Redovisning av uppdraget att genomföra en översyn av stadens facknämndsorganisation

Transkript

1 Yrkande (SD) Kommunstyrelsen Ärende Redovisning av uppdraget att genomföra en översyn av stadens facknämndsorganisation På några områden föreslår översynen så omfattande förändringar i facknämndsorganisationen att resultatet blir helt nya nämnder med nya ansvarsområden. Tjänsteutlåtandet påstår att fördelarna med det nya förslaget om organisation för stadsutvecklingsområdet är framförallt att färre parter ger en tydligare rollfördelning mellan de olika nämnderna och därmed en ökad transparens samt ökade förutsättningar för effektivitet och en samlad politisk styrning. SD stöder förslaget från SLK. SD lämnade in ett yrkande på KS , ärende samt ett yttrande KS , ärende angående facknämndsöversynen. Vidare har en motion från SD lämnats in angående storleken på nämnderna. När det gäller motionen från SD så tar den inte upp storleken på de nya nämnderna. SD anser att dessa nya nämnder ska bestå av 13 ledamöter och 5 ersättare. Motivet till detta är att man måste säkerställa att samtliga partier som finns representerade i KS i demokratisk ordning även blir representerade i de större nämnderna. Kommunstyrelsen föreslås besluta: Att formuleringarna i stadens reglemente gällande de fyra nya nämndernas sammansättningar ändras till: Nämndens sammansättning Nämnden består av tretton ledamöter med fem ersättare. Att i övrigt bifalla förslaget från SLK

2 Tjänsteutlåtande Utfärdat Diarienummer 1454/14 Stadsutveckling Mats Odhagen Telefon E-post: Redovisning av uppdraget att genomföra en översyn av stadens facknämndsorganisation Förslag till beslut I kommunstyrelsen och kommunfullmäktige: 1. Följande nya nämnder med ansvar och inriktning som framgår av stadsledningskontorets tjänsteutlåtande ska införas: a. Nämnd med ansvar för fysisk planering b. Nämnd med ansvar för exploatering c. Nämnd med ansvar för genomförande och förvaltning kopplat till mark d. Nämnd med ansvar för genomförande och förvaltning kopplat till byggnader 2. Följande förändringar i nämndsansvar enligt den inriktning som framgår av stadsledningskontorets tjänsteutlåtande ska genomföras: a. Ansvaret för strategisk planering inom stadsutvecklingsområdet placeras under kommunstyrelsen b. Ansvaret för att utföra den kommunalt genomförda vuxenutbildningen samt uppdragsutbildningar och yrkeshögskoleutbildningar överförs från utbildningsnämnden till nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning c. Ansvaret för Krami överförs från social resursnämnd till nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning d. Ansvaret för energi- och klimatrådgivning överförs från nämnden för konsument- och medborgarservice till miljö- och klimatnämnden 3. Kommunstyrelsen får i uppdrag att ta fram en genomförande- och tidplan för fullföljande av organisationsförändringarna enligt beslutspunkt 1 och Social resursnämnd och nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning får i uppdrag att utveckla former för samverkan som innebär att nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning genomför den del av samhällsorienteringen som rör utbildnings- och arbetsmarknadsfrågor och där omfattningen på denna del utökas påtagligt. I kommunstyrelsen: Stadsledningskontorets uppdrag, , 717 om genomförandet av en översyn av facknämndernas organisation, i enlighet med bilaga 1 i stadsledningskontorets tjänsteutlåtande, förklaras fullgjort. 1(16)

3 Sammanfattning Utifrån kommunstyrelsen beslut om fortsatt inriktning på facknämndsöversynen har ett antal alternativ till den nuvarande organisationen varit föremål för en mer ingående analys och konsekvensbeskrivning. Föreliggande ärende markerar slutet på översynens andra fas och utgör, tillsammans med tjänsteutlåtandet som låg till grund för kommunstyrelsens beslut i december 2016, slutrapporteringen för facknämndsöversynen som helhet. Tjänsteutlåtandet innehåller stadsledningskontorets förslag till bibehållen eller förändrad organisation beträffande stadens facknämnder och de huvudsakliga skälen till förslagen. Därutöver återfinns stadsledningskontorets svar på uppdraget att värdera antalet ledamöter och ersättare inom stadens facknämnder. Som bilaga till tjänsteutlåtandet finns den samlade rapporten av översynens andra fas och där finns en mer utförlig beskrivning av de olika alternativ som värderats och deras för- och nackdelar. Bilagan innehåller även en översiktlig beskrivning av olika organisationsteoretiska resonemang samt en redogörelse av några långsiktiga utmaningar och vad som kan betraktas som framgångsfaktorer när det kommer till organisationers utformning. Ekonomiska konsekvenser Utgångspunkten för flertalet av förslagen till förändringar i facknämndsorganisationen bygger på en tanke om omfördelning av nuvarande resurser inom befintliga nämnder. Vissa stordriftsfördelar inom administration, utveckling med mera bör uppkomma genom förslagen till nya nämnder eller de som tillförs nya ansvarsområden. Samtidigt är det sannolikt att några nämnder som föreslås lämna ifrån sig ansvar till någon annan nämnd kan drabbas av minskade skalfördelar i förhållande till nuvarande ordning. Därutöver är förslaget om en strategisk samordningsfunktion inom stadsutvecklingsområdet under kommunstyrelsen i delar ett nytt uppdrag utan motsvarighet inom den nuvarande facknämndsorganisationen. Vid ett eventuellt beslut om förändrad organisation uppstår också en ekonomisk konsekvens genom att förändringen i sig medför en kortare eller längre tids nedgång i den berörda organisationens förmåga att leverera utifrån sitt uppdrag. Denna typ av puckelkostnad som uppstår i ett genomförandeskede är svår att uppskatta, men är lika fullt viktig att ha i åtanke i anslutning till organisationsförändringar. På kort sikt uppstår kostnader för genomförandet av förändringen och med största sannolikhet även omställningskostnader för personal och lokaler. Resurser för genomförandeorganisationen finns inte inom stadsledningskontorets befintliga ekonomiska ram. Som en del i en kommande genomförande- och tidplan ingår att beräkna kostnaden för en sådan organisation samt lämna förslag på ett finansieringsbeslut som gör det möjligt att starta upp och bemanna genomförandeorganisationen. Barn-, jämställdhets-, mångfalds- och miljöperspektivet Perspektiven har i översynens andra fas varit del av den utvärderingsmatris som bildat en av utgångspunkterna för analysen av såväl den nuvarande organisationen som aktuella alternativ. I den mån som det framkommit några aspekter i analysen utifrån dessa perspektiv finns detta redovisat bland organisationsalternativens för- och nackdelar i respektive avsnitt i bilaga 1. Omvärldsperspektivet En naturlig del av arbetet inom översynen har varit att studera hur andra större kommuner har valt att bygga upp sin nämndsorganisation. I underlaget för kommunstyrelsens beslut redovisas hur andra kommuner valt att Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 2(16)

4 organisera motsvarande verksamheter som i Göteborgs Stad återfinns inom facknämndssektorn. Som ett komplement till denna omvärldsbild redovisas i bilaga 2 och 3 till detta tjänsteutlåtande en översiktlig beskrivning av olika organisationsteoretiska resonemang samt en redogörelse av några långsiktiga utmaningar och vad som kan betraktas som framgångsfaktorer när det kommer till organisationers utformning. Bilaga 1 Översynen av Göteborgs Stads facknämndsorganisation - Slutrapport Bilaga 2 Något om organisationsteori Bilaga 3 Långsiktiga bedömningar och framgångsfaktorer Bilaga 4 Protokollsutdrag samt yttranden CSG, Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 3(16)

5 Ärendet I det föreliggande ärendet lämnar stadsledningskontoret förslag till bibehållen eller förändrad organisation med utgångspunkt i uppdraget att genomföra en översyn av stadens facknämndsorganisation. Översynen av facknämndsorganisationen har genomförts i två faser och detta tjänsteutlåtande tillsammans med bilagor sammanfattar arbetet som utförts inom ramen för den andra fasen. Förutsättningarna för genomförandet av den andra fasen följer av kommunstyrelsens beslut om fortsatt inriktning på facknämndsöversynen, Bakgrund På uppdrag av kommunstyrelsen har stadsledningskontoret genomfört en översyn av stadens facknämndsorganisation. Översynen påbörjades i december 2015 och i juni året därpå överlämnade stadsledningskontoret en delrapport till kommunstyrelsens arbetsutskott. 1 Delrapporten innehöll bland annat en bred genomgång av ett relativt stort antal alternativ till olika delar av dagens facknämndsorganisation samt ett förslag till en mer avsmalnad fortsatt inriktning på översynen. Kommunstyrelsen beslutade om den fortsatta inriktningen på facknämndsöversynen. Beslutet innebar både tillägg och avgränsningar i förhållande till stadsledningskontorets förlag. I direktivet för översynen finns bland annat följande målbeskrivningar: Översynens övergripande mål är att öka facknämndernas förutsättningar att bedriva en effektiv och transparent verksamhet med fokus på nytta för göteborgarna. Ytterligare ett mål för översynen är att stärka förutsättningarna för den politiska styrningen av facknämndernas verksamhet ur ett samlat perspektiv. I uppdraget för översynen ingår även att belysa nämndernas storlek. Direktivet innehåller även ett antal principiella utgångspunkter. De mest väsentliga är: Ett processperspektiv på facknämndernas organisation är en naturlig utgångspunkt för översynen Identiska eller närliggande ansvarsområden samlas i den omfattning det kan bedömas vara effektiv, hos en nämnd Nämndernas ansvarsområden renodlas så långt som möjligt Ett lägre antal politiska kontaktytor ökar möjligheten till en sammanhållen politisk styrning. På samma sätt stärks möjligheterna till samverkan och helhetssyn om antalet kontaktytor mellan förvaltningarna begränsas Eventuella organisationsförändringar får inte medföra någon risk för att en nämnd ansvar för myndighetsutövningen över den egna verksamheten Volymen på nämndernas verksamhet ska ge förutsättningar för att hantera förändrade förutsättningar i form av reviderade uppdrag eller nya förhållanden i omvärlden 1 Delrapporten med tillhörande tjänsteutlåtande överlämnades till kommunstyrelsen Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 4(16)

6 Volymen på nämndernas verksamhet ska ge förutsättningar för att kunna bära ett kvalificerat ledningsstöd inom områden som HR, ekonomi, kommunikation och utveckling. Arbetsformer Arbetsformerna som tillämpats i översynen vilar på två ben; en indelning i grupperingar samt en uppdelning av arbetet i två faser. Grupperingar För det praktiska genomförandet av översynen delades verksamheten som idag bedrivs inom stadens facknämnder in i ett antal grupperingar. Denna indelning gjorde det möjligt att dels samla företrädare för ett mer begränsat antal nämnder och förvaltningar, dels fördjupa arbetet kring ett avgränsat verksamhetsområde. På så sätt blev arbetet med översynen mer hanterligt och effektivt. Utgångspunkten för denna indelning var att i en och samma gruppering samla de förvaltningar vars nämnder är berörda av samma huvudprocesser eller på andra sätt har tydliga gränssnitt, samband eller beroendeförhållanden mellan varandra. De grupperingar som varit aktuella inom översynen samt berörda förvaltningar framgår av nedanstående tabell. Som framgår av tabellen kan en och samma förvaltning ingå i flera av grupperingarna. Gruppering Miljö och klimat Service Utbildning och arbetsmarknad Förvaltning och underhåll Lokalförsörjning Stadsutveckling Kultur och fritid Övriga verksamheter Berörda fackförvaltningar Miljöförvaltningen, Kretslopp och vatten, Konsument och medborgarservice, Trafikkontoret Konsument och medborgarservice, Intraservice, Färdtjänsten Arbetsmarknad och vuxenutbildning, Utbildningsförvaltningen, Park- och naturförvaltningen, Social resursförvaltning Lokalförvaltningen, Fastighetskontoret, Idrotts- och föreningsförvaltningen, Trafikkontoret, Park- och naturförvaltningen, Kretslopp och vatten Lokalförvaltningen, Stadsledningskontoret, Idrotts- och föreningsförvaltningen Stadsbyggnadskontoret, Fastighetskontoret, Trafikkontoret, Miljöförvaltningen, Kretslopp och vatten, Park- och naturförvaltningen, Kulturförvaltningen, Idrotts- och föreningsförvaltningen, Stadsledningskontoret, Social resursförvaltning Kulturförvaltningen, Idrotts- och föreningsförvaltningen, Park- och naturförvaltningen Överförmyndarförvaltningen, Valnämndens kansli och Regionarkivet Två faser Arbetet inom varje gruppering har genomförts i två faser. Den första fasen syftade till att ta fram en förteckning över möjliga alternativ till dagens organisering samt att värdera dessa i förhållande till målen och de principiella utgångspunkterna för Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 5(16)

7 översynen tillsammans med de utmaningar som stadens verksamheter står inför. Med utgångspunkt i denna värdering utarbetade stadsledningskontoret ett förslag till fortsatt inriktning på översynen som överlämnades till kommunstyrelsen för ställningstagande. Med kommunstyrelsens beslut som grund vidtog arbetet med översynens andra fas som innebar en fördjupad analys och värdering av ett mer begränsat antal alternativ vid sidan av den nuvarande organisationen. Den fortsatta inriktningen på översynen Kommunstyrelsens beslut om översynens fortsatta inriktning är strukturerat utifrån den indelning i grupperingar som översynen haft som en del i sin arbetsform. Det innebär att det för varje gruppering går att läsa ut vilka organisationsalternativ som ingår i översynens andra fas. För varje gruppering har kommunstyrelsen även formulerat en mer generell inriktning som ger några utgångspunkter för hur det fortsatta arbetet med översynen ska bedrivas. Av beslutet framgår också att den nuvarande organisationen inom respektive gruppering alltid ska ingå som ett alternativ i översynens andra fas. Alla de olika organisationsalternativen som ingår i beslutet om den fortsatta inriktningen på översynen går inte att kombinera. Några av dem utesluter varandra. Det gäller främst i gränssnittet mellan grupperingarna stadsutveckling respektive kultur och fritid. Omvänt är det fullt möjligt att genomföra förändringar inom några grupperingar och samtidigt bibehålla den nuvarande nämndsorganisationen inom andra. Det är därför nödvändigt att inom ramen för översynen även göra en samlad bedömning där olika förslag till en förändrad alternativt en bibehållen nämndsorganisation vägs samman till en väl fungerande helhet. För några av grupperingarna innehåller kommunstyrelsens beslut inte något alternativ till den nuvarande organisationen. Det gäller för grupperingarna service och övriga verksamheter. Det innebär att dessa grupperingar inte omfattas av översynens andra fas. Facknämndsöversynens andra fas Utgångspunkten för facknämndsöversynens andra fas är att ett mer begränsat antal alternativ till dagens nämndsorganisation ska belysas genom ett mer fördjupat och vidgat arbetssätt. Alternativens förtjänster och begränsningar ska ställas mot den nuvarande organisationens för- och nackdelar. Den jämförelsen blir sedan utgångspunkten för stadsledningskontorets bedömning av om en förändring av nämndsorganiseringen ska föreslås eller inte. Inom översynens andra fas har underlagen för en sådan jämförelse tagits fram med hjälp av främst tre olika verktyg; en konkretisering av organisationsalternativen, en utvärderingsmatris och en modell för provtryckning. Kortfattat kan syftet med respektive verktyg beskrivas på följande sätt: Konkretisering av organisationsalternativen ett tydliggörande av vad respektive alternativ innebär i fråga om förändringar i ansvarsområden för de berörda nämnderna, bland annat utifrån perspektiven organisation, ekonomi och HR. Utvärderingsmatris en sammanställning av olika perspektiv, nedbrutna i delområden och konkreta frågeställningar, som den nuvarande organisationen och alternativen till denna ska värderas utifrån. Provtryckning - en scenarioövning som innebär att ett organisationsalternativ prövas gentemot en konkret situation eller ett konkret uppdrag i syfte att tydliggöra ansvarsfördelningen mellan olika nämnder, den process som arbetet följer och de beroendeförhållanden som uppstår. Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 6(16)

8 En mer fyllig beskrivning av hur underlaget för översynens andra fas tagits fram finns i bilaga 1. I anslutning till denna beskrivning finns också ett resonemang kring gränssnitten mellan facknämndsöversynen och andra pågående utredningsuppdrag i staden samt mer praktiska frågor som behöver hanteras vid ett eventuellt genomförande. Tjänsteutlåtandets struktur Redovisningen av resultatet från översynens andra fas inleds med en sammanfattande beskrivning av de centrala delarna i översynens förslag till förändringar i den nuvarande nämndsorganisationen. Därefter följer stadsledningskontorets förslag när det gäller uppdraget att värdera antalet ledamöter och ersättare inom stadens facknämnder. Tjänsteutlåtandet avslutas med ett avsnitt kring genomförbarhet. I detta avsnitt förs ett resonemang kring de olika förslagens angelägenhetsgrad å ena sidan och nivån på komplexitet vid ett eventuellt genomförande å andra sidan. Med detta som underlag görs en bedömning av vilka utav förslagen som bör betraktas i ett sammanhang och vilka som är möjliga att genomföra i särskild ordning. Avsnittet inkluderar också en diskussion kring behovet av en genomförandeorganisation tillsammans med vilken tidsomfattning som är rimlig att tänka sig för en genomförandefas. Som bilagor till tjänsteutlåtandet finns den samlade rapporten av översynens andra fas, en översiktlig beskrivning av olika organisationsteoretiska resonemang samt en redogörelse av några långsiktiga utmaningar och vad som kan betraktas som framgångsfaktorer när det kommer till organisationers utformning. Stadsledningskontorets förslag till bibehållen respektive förändrad organisation Stadsledningskontorets förslag redovisas utifrån en indelning i tre grupper; helt nya nämnder, befintliga nämnder med ett förändrat ansvarsområde samt befintliga nämnder med ett oförändrat ansvarsområde. För var och en av dessa grupper redovisas också de huvudsakliga skälen bakom förslaget. I bilaga 1 finns utöver en snarlikt utformad sammanfattning även en mer utförlig beskrivning av de olika alternativ som värderats tillsammans med deras för- och nackdelar. Grupperingen kultur och fritid finns inte omnämnd nedan eftersom stadsledningskontoret utifrån aktuella alternativ föreslår en bibehållen organisation. Motivet till detta är att aktuella alternativ, vilka berör park- och naturnämnden och idrotts- och föreningsnämnden, är svåra att kombinera med föreslagna förändringar inom andra grupperingar. Båda nämnderna berörs av förslag till förändrad organisation inom andra grupperingar och det är stadsledningskontorets bedömning att dessa förslag i högre utsträckning bidrar till översynens målsättningar och inriktningar. Helt nya nämnder På några områden föreslår översynen så omfattande förändringar i facknämndsorganisationen att resultatet blir helt nya nämnder med nya ansvarsområden. I följande tabell beskrivs dessa nämnder, några centrala delar i deras ansvarsområden, vilka nämnder som har motsvarande ansvarsområden i den nuvarande organisationen samt i vilka avsnitt av bilaga 1 som man hittar en mer utförlig beskrivning av den föreslagna förändringen. En del i förslaget är att varje nämnd stöds av en egen förvaltning. Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 7(16)

9 Ny nämnd 2 Ansvarsområde Ansvariga nämnder i nuvarande organisation Nämnd med ansvar för fysisk planering Nämnd med ansvar för exploatering Nämnd med ansvar för genomförande och förvaltning kopplat till mark Nämnd med ansvar för genomförande och förvaltning kopplat till byggnader Lokalisering och utformning av bebyggelse, parker, grönområden och infrastruktur samt användningen av vattenområden. Ställningstaganden avseende stadsgestaltning, landskapsbild, innehåll, miljöfrågor, trygghet och säkerhet samt mobilitet. Förvärva och tillhandahålla samt sälja och upplåta mark. Samlat ansvar för verksamhets- och bostadsexploatering samt ansvaret för samordning vid utbyggnad av exploateringsområden och större projekt. Anlägga, förvalta och utveckla stadens offentliga rum. Tillgodose boendes, besökares och näringslivets transportbehov Ansvar för att Göteborg ska vara en ren, snygg och trygg stad att vistas i. Bygga, tillhandahålla och förvalta samt externt hyra in alla typer av verksamhetsfastigheter som krävs för att verksamhetsdrivande nämnder ska kunna utföra sitt uppdrag Byggnadsnämnden Park- och naturnämnden Trafiknämnden Fastighetsnämnden Kommunstyrelsen Park- och naturnämnden Trafiknämnden Fastighetsnämnden Park- och naturnämnden Trafiknämnden Fastighetsnämnden Idrotts- och föreningsnämnden Kommunstyrelsen Lokalnämnden Aktuella avsnitt i bilaga 1 Stadsutveckling Lokalförsörjning Stadsutveckling Förvaltning och underhåll Stadsutveckling Lokalförsörjning Förvaltning och underhåll Stadsutveckling Samtliga ansvarsområden för dessa nya nämnder ligger inom stadsutvecklingsområdet, men har inom ramen för översynen även till del hanterats inom grupperingarna lokalförsörjning samt förvaltning och underhåll. Nedan beskrivs stadsledningskontorets förslag till förändrad organisation inom respektive gruppering. Tillsammans med förslaget nedan om att inrätta en funktion för strategisk planering under kommunstyrelsen bildar dessa fyra nya nämnder en helhet. Lokalförsörjning Idrotts- och föreningsnämndens nuvarande uppdrag som byggande nämnd upphör och uppdraget hanteras istället av en nämnd med ansvar för exploatering och en nämnd med ansvar för genomförande och förvaltning av byggnader. Lokalsekretariatets ansvarsområde förändras så att o de operativa frågorna hanteras av lokalnämnden 2 Det definitiva namnet på dessa nämnder får fastställas i samband med ett eventuellt genomförande av förslaget. Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 8(16)

10 o ansvaret för markförsörjning och planering inför ett genomförande läggs på en nämnd med ansvar för exploatering o Ansvaret för den övergripande planeringen inkl lokalförsörjningsplanen samt ansvaret för regler och övergripande principer för lokalförsörjning placeras på en funktion för strategisk planering under kommunstyrelsen. Förvaltning och underhåll Förvaltnings- och underhållsuppdraget inom trafiknämnden, park- och naturnämnden samt förvaltningen av mark inom fastighetsnämnden sammanförs i en nämnd. Kommunstyrelsen får i uppdrag att vid utarbetandet av förslag till reglementet för nämnden som ansvarar för förvaltning och underhåll av mark infoga en beskrivning av formerna för samråd med stadsdelsnämnderna samt i samband med detta även utarbeta ett förslag till konsekvensändringar i stadsdelsnämndernas reglemente. Förvaltnings- och underhållsuppdraget inom lokalnämnden och idrotts- och föreningsnämnden samt förvaltning och underhåll av byggnader inom fastighetsnämnden sammanförs i en nämnd. Stadsutveckling Förslagen inom grupperingarna lokalförsörjning samt förvaltning och underhåll utgör delar av det förslag som lämnas inom ramen för stadsutvecklingsgrupperingen. Inom denna gruppering utformas ett sammanhållet förslag då frågorna kring strategisk och fysisk planering, exploatering samt genomförande tillförs de ansvar som hanterats inom de båda andra grupperingarna. Här föreslår stadsledningskontoret att en ny nämndsorganisation genomförs enligt följande: Ansvaret för strategisk planering placeras under kommunstyrelsen (beskrivs i avsnittet nedan). En nämnd med ansvar för exploatering respektive en nämnd med ansvar för fysisk planering med varsin förvaltning. En nämnd med ansvar för att genomföra samt förvalta och underhålla mark. En nämnd med ansvar för att genomföra samt förvalta och underhålla byggnader. Kretslopp och vattennämnden med oförändrat uppdrag. Förslaget kring dessa nya nämnder innebär att några nämnder i sin nuvarande form upphör. Det gäller för byggnadsnämnden, fastighetsnämnden, lokalnämnden, park- och naturnämnden samt trafiknämnden. Fördelarna med denna organisation för stadsutvecklingsområdet är framförallt: Färre parter ger en tydligare rollfördelning mellan de olika nämnderna och därmed en ökad transparens samt ökade förutsättningar för effektivitet och en samlad politisk styrning En sammanhållen strategisk planering för hela stadens långsiktiga utveckling som även omfattar de ekonomiska förutsättningarna för en sådan planering Den fysiska planeringen hålls samman i ett ansvarsområde Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 9(16)

11 Nämnden med ansvar för exploatering håller ihop de olika stegen från exploateringsplaneringen till genomförande inklusive den ekonomiska planeringen. En mer enhetlig och sammanhållen hantering av stadens lokalförsörjning Förbättrade möjligheter att i ett tidigare skede lyfta in det samlade behovet av verksamhetslokaler i arbetet med stadsutveckling Ger förutsättningar för ett bättre helhetsgrepp i förvaltning, underhåll och utveckling av hela det offentliga rummet. Befintliga nämnder med ett förändrat ansvarsområde För några av de nuvarande facknämnderna innebär förslaget förändringar i nämndens ansvarsområde men i en mer begränsad omfattning. Det innebär i sin tur att kärnan i nämndens nuvarande uppdrag kvarstår. I följande tabell beskrivs dels de nämnder som får ett utökat ansvarsområde, dels de nämnder som i den nuvarande organisationen ansvarar för detta område. Befintlig nämnd Ny del i ansvarsområdet Ansvarig nämnd i nuvarande organisation Nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning Nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning Kommunstyrelsen Miljö- och klimatnämnden Genomföra vuxenutbildning Krami Strategisk planering dvs: övergripande strategiska planeringen för stadens långsiktiga utveckling. Planeringsmässiga förutsättningarna för hur marken ska användas, hur staden ska växa och förändras, bebyggelseutveckling, för grön-struktur och för hur trafiken ska utvecklas. Den övergripande planeringen för de ekonomiska förutsättningarna för stadens utveckling inom dessa områden. Energi- och klimatrådgivning Utbildningsnämnden Social resursnämnd Delvis: Byggnadsnämnden Park- och naturnämnden Trafiknämnden Nämnden för konsument och medborgarservice Aktuella avsnitt i bilaga 1 Utbildning och arbetsmarknad Utbildning och arbetsmarknad Stadsutveckling Miljö och klimat Fördelarna med ett ansvar för en funktion för övergripande strategisk planering placerad under kommunstyrelsen har beskrivits ovan. De övriga föreslagna förändringarna av ansvarsområden mellan i övrigt bibehållna nämnder har flera fördelar. Nedan redogörs för stadsledningskontorets förslag inom respektive grupperingar tillsammans med de mer väsentliga fördelarna. Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 10(16)

12 Utbildning och arbetsmarknad renodling av vuxenutbildningen Ansvaret för att utföra den kommunalt genomförda vuxenutbildningen samt uppdragsutbildningar och yrkeshögskoleutbildningar överförs från utbildningsnämnden till nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning. De huvudsakliga motiven bakom förslaget: Förstärkta synergier mellan vuxenutbildning och arbetsmarknadsfrågor. Förstärkt koppling mellan arbetsmarknadens behov och yrkeshögskolans strategiska roll. Stärker kopplingen mellan nämnden för arbetsmarknads och vuxenutbildnings ansvar och mandat. Renodling av nämndsansvar för ungdomsgymnasiet respektive vuxenutbildningen. Ger utbildningsnämnden stärkta möjligheter att fokusera på den kommande expansionen i de åldersgrupper som är aktuella för ungdomsgymnasiet. Utbildning och arbetsmarknad Krami Ansvaret för Krami överförs från social resursnämnd till nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning. De huvudsakliga motiven bakom förslaget: Tydligare koppling till stadens övriga insatser inom arbetsmarknadsområdet. Ger förutsättningar att ytterligare utveckla arbetsmarknadsperspektivet i verksamheten. Enklare tillgång till det samlade utbud av insatser som idag hanteras av de kompetenscentra som ligger inom nämndens för arbetsmarknad och vuxenutbildnings ansvarsområde. Utbildning och arbetsmarknad Integrationscentrum Ansvaret för Integrationscentrum inkl samhällsorientering och mentorsprogram ligger kvar på social resursnämnd. Social resursnämnd och nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning får i uppdrag att utveckla en samverkan där nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning genomför den del av samhällsorienteringen som rör utbildnings- och arbetsmarknadsfrågor och där omfattningen på denna del utökas påtagligt. De huvudsakliga motiven bakom förslaget: De olika delarna inom verksamhetsområdet Integration har i den nuvarande organisationen ett naturligt sammanhang där de olika insatserna för nyanlända bildar en helhet. En förflyttning av verksamhetsansvaret skulle ge sämre förutsättningar för en samlad geografiskt lokalisering och skapa svåra förutsättningar för organiseringen av verksamheten. Förslaget innebär att arbetsmarknads- och utbildningsperspektivet stärks i verksamheten trots oförändrat nämndsansvar. Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 11(16)

13 Miljö- och klimat Ansvaret för energi- och klimatrådgivning överförs från nämnden för konsument- och medborgarservice till miljö- och klimatnämnden. De huvudsakliga motiven bakom förslaget: Renodling av nämndsansvar när det gäller frågor kring miljö- och klimat. Synergier mellan energi- och klimatrådgivning och delar av den övriga verksamheten inom miljö- och klimatnämnden. Befintliga nämnder med ett oförändrat ansvarsområde Mot bakgrund av kommunstyrelsens beslut om den fortsatta inriktningen på facknämndsöversynen föreslås inga förändringar i ansvarsområdet för följande nämnder: Arkivnämnden Kretslopp och vattennämnden Kulturnämnden Nämnden för intraservice Valnämnden Överförmyndarnämnden Nämndernas storlek antal ledamöter och ersättare I facknämndsöversynens uppdrag ingår även att göra en bedömning kring antalet ledamöter och ersättare i de olika nämnderna. Utifrån en kvantitativ och kvalitativ bedömning föreslår översynen att nämnderna delas in i tre nivåer utifrån tyngden i sitt uppdrag. Denna indelning bör sedan vara vägledande för antalet förtroendeuppdrag i respektive nämnd så att: Antalet ledamöter och ersättare står i proportion till tyngden i nämndens uppdrag Nämnder i samma gruppering har sinsemellan samma antal ledamöter och ersättare Vid en förändrad nämndorganisation utifrån översynens förslag grupperas nämnderna enligt följande: Tyngden i nämndens uppdrag Nämnder med stor tyngd i sitt uppdrag Nämnder med en mellannivå på tyngden i sitt uppdrag Aktuella nämnder Kretslopp och vattennämnden Nämnd med ansvar för fysisk planering Nämnd med ansvar för exploatering Nämnd med ansvar för genomförande och förvaltning kopplat till mark Nämnd med ansvar för genomförande och förvaltning kopplat till byggnader Social resursnämnd Stadsrevisionen Utbildningsnämnden Idrotts- och föreningsnämnden Kulturnämnden Miljö och klimatnämnden Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 12(16)

14 Nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning Nämnden för intraservice Nämnder med en mer begränsad tyngd i sitt i uppdrag Arkivnämnden Inköp och upphandlingsnämnden Nämnden för konsument och medborgarservice Stadsrevisionens revisorskollegium Valnämnden Överförmyndarnämnden För några av nämnderna är en förändring av antalet ledamöter och ersättare av olika skäl inte ändamålsenlig. För dessa föreslås ett oförändrat antal ledamöter och ersättare. Detta gäller för arkivnämnden, stadsrevisionen och överförmyndarnämnden. För valnämnden föreslås ett något högre antal ersättare än vad som motsvarar tyngden i nämndens uppdrag. Perspektiv på genomförbarhet Inom ramen för facknämndsöversynen beskrivs ett flertal aspekter på den nuvarande organisationen och de olika alternativ till denna som kommunstyrelsen pekat ut i sitt beslut om den fortsatta inriktningen på översynen. Syftet med dessa beskrivningar är att ge kommunstyrelsen och kommunfullmäktige ett tillräckligt omfattande underlag för att kunna fatta beslut om en bibehållen eller förändrad nämndsorganisation inom facknämndernas olika ansvarsområden. Utöver detta underlag finns det goda skäl att sätta fråga kring facknämndsorganisationen i ett större sammanhang, inte minst med hänsyn till vad som sker i övrigt inom stadens olika verksamheter. Parallellt med facknämndsöversynen pågår flera andra organisationsöversynen. Bland dessa märks inte minst den beslutade förändringen av ansvaret för förskolans och grundskolans verksamhet samt det pågående arbetet med införandet av lagen om valfrihet inom stadens hemtjänst och daglig verksamhet. Även utredningen om ansvarsfrågor mellan Göteborgs Stad och Västra Götalandsregionen avseende spårvagnsverksamheten och gränsdragningsfrågor kopplat till de gemensamma kulturinstitutionerna kan komma att påverka stadens organisation. Sett till innehållet finns det ett ganska marginellt samband mellan dessa översyner och organisationsalternativen inom facknämndsöversynen. Det är främst ur ett genomförandeperspektiv som beroendeförhållandena mellan de olika översynerna blir påtagligt. Den översyn av stadsdelsorganisationen som kommunstyrelsen beslutade om i juni 2017 kan dock komma att påverka delar av den nuvarande facknämndsorganisationen mer direkt. Framförallt gäller detta vid ett eventuellt genomförande enligt inriktningen om en övergång från stadsdelsnämnder till facknämnder. Ett eventuellt genomförande, oavsett om det gäller facknämndernas organisering eller någon av de andra översyner som nämnts ovan, kräver åtminstone i delar liknade typer av insatser. Inte minst gäller detta för Intraservice arbete med IT-lösningar, centrala och lokala resurser kring HR, ekonomi och kommunikation samt de lokala och centrala ledningsresurserna. Nedanstående resonemang kring karaktären på stadsledningskontorets förslag inom ramen för facknämndsöversynen, tidsomfattning och genomförandeorganisation utgör Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 13(16)

15 ett komplement till underlaget som återfinns i bilaga 1. Dessa perspektiv ska betraktas som ett stöd för den politiska värderingen av genomförbarhet då frågan kring facknämndernas organisation betraktas i ett bredare sammanhang. Komplexitet och angelägenhetsgrad Stadsledningskontorets förslag till förändringar inom facknämndsorganisationen har olika karaktär, både när det gäller angelägenhet och komplexitet. Utöver att en mer komplex och omfattande förändring tar längre tid att genomföra ställer det sannolikt även högre krav på samordnande insatser, bland annat från kommunstyrelsens och stadsledningskontorets sida. Varje organisationsförändring innebär en kortare eller längre tids nedgång i berörda organisationers förmåga att leverera utifrån sina uppdrag. En mer komplex och omfattande förändring innebär rimligen en ökad risk att denna effektivitetsförlust blir mer omfattande och utdragen. Faktorer som i detta sammanhang ligger till grund för bedömningen av de olika förslagens komplexitet utgörs av: Antalet berörda nämnder Omfattningen på förändringen Befintliga funktioner eller nya indelningsgrunder Beroendeförhållande till andra föreslagna förändringar Förslagens olika angelägenhetsgrad har i detta sammanhang bedömts utifrån följande faktorer: Måluppfyllelse (sett till kommunfullmäktiges budget/annan styrning eller utifrån förväntningar och behov hos medborgare, olika samverkansparter eller omvärlden i övrigt) Andra funktioners beroende av den förändrade verksamheten för att leverera utifrån sina respektive uppdrag Målet för översynen o Effektivitet o Transparens o Sammanhållen styrning När det gäller förslagen till förändringar gör stadsledningskontoret bedömningen att det finns ett tydligt samband mellan grad av angelägenhet och grad av komplexitet, det vill säga förslagen som bedöms vara mest angelägna är också de som är mest komplexa och vice versa. Nedan följer en indelning av förslagen till förändringar inom facknämndsorganisationen i tre olika kategorier utifrån en bedömning av komplexitet och grad av angelägenhet. A. Mindre förändringar som i allt väsentligt kan genomföras av berörda nämnder samt genomföras oberoende av andra förändringar Ansvaret för Krami överförs från social resursnämnd till nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning Social resursnämnd och nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning får i uppdrag att utveckla en samverkan där nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning genomför den del av samhällsorienteringen som rör utbildnings- och arbetsmarknadsfrågor och där omfattningen på denna del Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 14(16)

16 utökas påtagligt. Ansvaret för energi- och klimatrådgivning överförs från nämnden för konsument- och medborgarservice till miljö- och klimatnämnden De föreslagna förändringarna i kategori A bedöms vara mindre komplexa, bland annat då omfattningen är begränsad och berörda verksamheter i stor utsträckning kan beskrivas som organisatoriskt avgränsade funktioner. Beroendeförhållandet i relation till förslag inom andra grupperingar bedöms dessutom vara lågt, det vill säga att förslagen kan genomföras oavsett om förändringar inom andra grupperingar genomförs eller inte. Förslagen inom denna kategori bedöms i allt väsentligt kunna genomföras av berörda nämnder utan större inslag av samordning från kommunstyrelsen och stadsledningskontoret. B. Något större förändringar som kräver viss samordning från KS/SLK och kan genomföras oberoende av andra förändringar Ansvaret för att utföra den kommunalt genomförda vuxenutbildningen samt uppdragsutbildningar och yrkeshögskoleutbildningar överförs från utbildningsnämnden till nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning. Införandet av en ny nämnd med ansvar för att genomföra samt förvalta och underhålla byggnader (exklusive det förvaltande uppdrag av byggnader som idag innehas av fastighetsnämnden). Idrotts- och föreningsnämndens nuvarande uppdrag som byggande nämnd upphör och uppdraget hanteras istället av en nämnd med ansvar för exploatering och en nämnd med ansvar för genomförande och förvaltning av byggnader. Lokalsekretariatets ansvarsområde förändras så att o de operativa frågorna hanteras av lokalnämnden o ansvaret för markförsörjning och planering inför ett genomförande läggs på en nämnd med ansvar för exploatering o ansvaret för den övergripande planeringen inkl lokalförsörjningsplanen samt ansvaret för regler och övergripande principer för lokalförsörjning placeras på en funktion för strategisk planering under kommunstyrelsen. Ansvaret för strategisk planering inom stadsutvecklingsområdet placeras under kommunstyrelsen. Förslagen till förändring i kategori B är något mer komplexa och omfattande till sin karaktär och bedöms därför kräva vissa samordnande insatser vid ett eventuellt genomförande. Förslagen bedöms kunna genomföras oberoende av andra förändringar, men med undantag för förslaget kring vuxenutbildningen förutsätter detta viss justering av förslagens utformning. Om inte övriga förändringar inom stadsutvecklingsområdet genomförs finns till exempel ingen nämnd med ansvar för exploatering. Både förslaget kring idrotts- och föreningsnämndens byggande roll och lokalsekretariatet behöver då justeras utifrån denna förutsättning. Hur ansvaret inom stadsutvecklingsområdet fördelas på olika nämnder påverkar givetvis även förutsättningarna för kommunstyrelsens ansvar för strategisk planering inom området. Ett införande av en ny nämnd med ansvar för att genomföra samt förvalta och underhålla byggnader kan ske utan att övriga föreslagna förändringar inom stadsutvecklingsområdet genomförs. Om så sker bedömer dock stadsledsningskontoret att fastighetsnämndens förvaltande uppdrag av byggnader bör exkluderas. Förslaget skulle då enbart omfatta ansvar för genomförande och förvaltning av byggnader och anläggningar som idag hanteras av lokalnämnden och idrotts- och föreningsnämnden. Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 15(16)

17 I annat fall kvarstår fastighetsnämnden med ett mindre förvaltaruppdrag kopplat till stadens markreserv vilket riskerar leda till att denna verksamhet blir utan tydligt sammanhang och mer sårbar med tanke på den mindre organisatoriska omfattningen. C. Större förändringar som kräver omfattande samordning från KS/SLK och bör genomföras i ett sammanhang Införandet av en ny nämnd med ansvar för exploatering Införandet av en ny nämnd med ansvar för fysisk planering Införandet av en ny nämnd med ansvar för att genomföra samt förvalta och underhålla mark Införandet av en ny nämnd med ansvar för att genomföra samt förvalta och underhålla byggnader (inklusive det förvaltande uppdrag av byggnader som idag innehas av fastighetsnämnden) Kategori C omfattar de förslag till förändring som stadsledningskontoret bedömer som mest komplexa. Förslagen inom denna kategori bedöms kräva mer omfattande samordning från kommunstyrelsen/stadsledningskontoret vid ett eventuellt genomförande. Dessutom finns det uppenbara beroendeförhållanden mellan de olika förslagen vilket innebär att de bör betraktas och hanteras i ett sammanhang. Genomförandeorganisation och tidsomfattning I den mån det politiska ställningstagande kring facknämndsöversynen leder fram till beslut om förändringar i den nuvarande organisationen krävs det att ett genomförandeprojekt tar vid. I det arbetet behöver ett antal frågor hanteras på en mer detaljerad nivå. Det gäller inte minst för utformningen av nya reglementen, eventuella revideringar av arbetssätt och processer, utformningen av nya förvaltningsorganisationer och bemanningen av ledningsfunktionerna för dessa. I det arbetet bör även ingå att utveckla en tydlighet i olika roller och funktioner som projektledare, beställare och utförare. Ett genomförandeprojekt kommer också att innebära behov av såväl personella som ekonomiska resurser under genomförandetiden. Behovet av en genomförandeorganisation är mest påtagligt när de kommer till förslagen till förändring som är av mer komplex karaktär. Utöver de frågor som finns omnämnda ovan kräver dessa dessutom mer centrala insatser när det gäller ekonomi-/budgetfrågor, IT-lösningar, HR och kommunikation. Behovet utav dessa insatser påverkar också tidsomfattningen för genomförandet. För att mer i detalj kunna bedöma genomförandetiden för olika förändringsalternativ krävs fördjupade analyser i samband med att genomförandeplaner tas fram. Stadsledningskontoret får därför återkomma med den sortens bedömningar i den fortsatta beslutsprocessen. För att ändå lämna en översiktligt och indikativ bedömning i detta skede bedömer stadsledningskontoret att de mer komplexa förändringsförslagen kräver en genomförandetid tiden från ett beslut i kommunfullmäktige till ikraftträdande av en ny organisation på omkring 1,5 år. Ärendet är samverkat i CSG (se bilaga 4). Stadsledningskontoret Mats Odhagen Planeringsledare Eva Hessman Stadsdirektör Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 16(16)

18 Stadsledningskontoret Översyn av Göteborgs Stads facknämndsorganisation Bilaga 1 Bilaga 2 Bilaga 3 Slutrapportering för översynen av facknämndsorganisationen Något om organisationsteori Långsiktiga bedömningar och framgångsfaktorer Stadsledningskontoret Köpmansgatan Göteborg stadsledningskontoret@stadshuset.goteborg.se Telefon Telefax

19 2 Innehåll Bilaga 1 Slutrapportering för översynen av facknämndsorganisationen En förändrad facknämndsorganisation en sammanfattning Uppdraget och arbetsformerna Utbildning och arbetsmarknad Miljö och klimat Lokalförsörjning Förvaltning och underhåll Stadsutveckling Kultur och fritid Nämnderas storlek Bilaga 2 - Något om organisationsteori Bilaga 3 - Långsiktiga bedömningar och framgångsfaktorer

20 3 Bilaga 1 Slutrapportering för översynen av facknämndsorganisationen 1. En förändrad facknämndsorganisation en sammanfattning Stadsledningskontoret har på uppdrag av kommunstyrelsen genomfört en översyn av Göteborgs Stads facknämndsorganisation. I målen för översynen betonas effektivitet, tranparens och fokus på nytta för göteborgarna. Där uppmärksammas även förutsättningarna för den politiska styrningen och frågeställningar kring nämndernas storlek. Arbetet har bedrivits i två faser. I den andra fasen har arbetet koncentrerats till ett mer begränsat antal organisationsalternativ vars innehåll samt för- och nackdelar har ägnats en mer fördjupad analys. I denna sammanfattning beskrivs de centrala delarna i översynens förslag till förändringar i den nuvarande nämndsorganisationen. Förslaget redovisas utifrån en indelning i tre grupper; helt nya nämnder, befintliga nämnder med ett förändrat ansvarsområde samt befintliga nämnder med ett oförändrat ansvarsområde. För var och en av dessa grupper redovisas också de huvudsakliga skälen bakom förslaget. I de följande avsnitten i rapporten finns en mer utförlig beskrivning av de olika alternativ som värderats och deras för- och nackdelar. 1.1 Helt nya nämnder På några områden föreslår översynen så omfattande förändringar i facknämndsorganisationen att resultatet blir helt nya nämnder med nya ansvarsområden. I följande tabell beskrivs dessa nämnder, några centrala delar i deras ansvarsområden, vilka nämnder som har motsvarande ansvarsområden i den nuvarande organisationen samt i vilka avsnitt av rapporten som man hittar en mer utförlig beskrivning av den föreslagna förändringen. En del i förslaget är att varje nämnd stöds av en egen förvaltning. Ny nämnd 1 Ansvarsområde Ansvariga nämnder i den nuvarande organisationen Nämnd med ansvar för fysisk planering Lokalisering och utformning av bebyggelse, parker, grönområden och infrastruktur samt användningen av vattenområden. Ställningstaganden avseende stadsgestaltning, landskaps- Byggnadsnämnden Park- och naturnämnden Trafiknämnden Aktuella avsnitt i rapporten Stadsutveckling 1 Det definitiva namnet på dessa nämnder får fastställas i samband med ett eventuellt genomförande av förslaget.

21 4 Nämnd med ansvar för exploatering Nämnd med ansvar för genomförande och förvaltning kopplat till mark Nämnd med ansvar för genomförande och förvaltning kopplat till byggnader bild, innehåll, miljöfrågor, trygghet och säkerhet samt mobilitet. Förvärva och tillhandahålla samt sälja och upplåta mark. Samlat ansvar för verksamhets- och bostadsexploatering samt ansvaret för samordning vid utbyggnad av exploateringsområden och större projekt. Anlägga, förvalta och utveckla stadens offentliga rum. Tillgodose boendes, besökares och näringslivets transportbehov Ansvar för att Göteborg ska vara en ren, snygg och trygg stad att vistas i. Bygga, tillhandahålla och förvalta samt externt hyra in alla typer av verksamhetsfastigheter som krävs för att verksamhetsdrivande nämnder ska kunna utföra sitt uppdrag Fastighetsnämnden Kommunstyrelsen Park- och naturnämnden Trafiknämnden Fastighetsnämnden Park- och naturnämnden Trafiknämnden Fastighetsnämnden Idrotts- och föreningsnämnden Kommunstyrelsen Lokalnämnden Lokalförsörjning Stadsutveckling Förvaltning och underhåll Stadsutveckling Lokalförsörjning Förvaltning och underhåll Stadsutveckling Samtliga ansvarsområden för dessa nya nämnder ligger inom stadsutvecklingsområdet. Tillsammans med förslaget nedan om att inrätta en funktion för strategisk planering under kommunstyrelsen bildar de en helhelhet. Fördelarna med denna organisation för området är framförallt: Färre parter ger en tydligare rollfördelning mellan de olika nämnderna och därmed en ökad transparens samt ökade förutsättningar för effektivitet och en samlad politisk styrning. En sammanhållen strategisk planering för hela stadens långsiktiga utveckling som även omfattar de ekonomiska förutsättningarna för en sådan planering. Den fysiska planeringen hålls samman i ett ansvarsområde. Nämnden med ansvar för exploatering håller ihop de olika stegen från exploateringsplaneringen till genomförande inklusive den ekonomiska planeringen. En mer enhetlig och sammanhållen hantering av stadens lokalförsörjning. Förbättrade möjligheter att i ett tidigare skede lyfta in det samlade behovet av verksamhetslokaler i arbetet med stadsutveckling. Ger förutsättningar för ett bättre helhetsgrepp i förvaltning, underhåll och utveckling av hela det offentliga rummet.

22 5 Förslaget kring dessa nya nämnder innebär även att några nämnder i sin nuvarande form upphör. Det gäller för byggnadsnämnden, fastighetsnämnden, lokalnämnden, park- och naturnämnden samt trafiknämnden. 1.2 Befintliga nämnder med ett förändrat ansvarsområde För några av de nuvarande facknämnderna innebär förslaget förändringar i nämndens ansvarsområde men i en mer begränsad omfattning. Det innebär i sin tur att kärnan i nämndens nuvarande uppdrag kvarstår. I följande tabell beskrivs dels de nämnder som får ett utökat ansvarsområde, dels de nämnder som i den nuvarande organisationen ansvarar för detta område. Befintlig nämnd Ny del i ansvarsområdet Ansvarig nämnd i den nuvarande organisationen Nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning Nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning Kommunstyrelsen Miljö- och klimatnämnden Genomföra vuxenutbildning Krami Strategisk planering dvs: övergripande strategiska planeringen för stadens långsiktiga utveckling. Planeringsmässiga förutsättningarna för hur marken ska användas, hur staden ska växa och förändras, bebyggelseutveckling, för grönstruktur och för hur trafiken ska utvecklas. Den övergripande planeringen för de ekonomiska förutsättningarna för stadens utveckling inom dessa områden. Energi- och klimatrådgivning Utbildningsnämnden Social resursnämnd Delvis: Byggnadsnämnden Park- och naturnämnden Trafiknämnden Nämnden för konsument och medborgarservice Aktuella avsnitt i rapporten Utbildning och arbetsmarknad Utbildning och arbetsmarknad Stadsutveckling Miljö och klimat Fördelarna med ett ansvar för en funktion för övergripande strategisk planering placerad under kommunstyrelsen har beskrivits ovan. De övriga föreslagna förändringarna av ansvarsområden mellan i övrigt bibehållna nämnder har flera fördelar. Till de mer tongivande hör: Vuxenutbildningen Förstärkta synergier mellan vuxenutbildning och arbetsmarknadsfrågor.

23 6 Förstärkt koppling till såväl inträdet på arbetsmarknaden för personer som idag står utanför den, som för näringslivets behov av kompetensförsörjning. En renodling av nämndernas ansvarsområden. Krami Tydligare koppling till stadens övriga insatser inom arbetsmarknadsområdet och därmed enklare tillgång till det samlade utbud av insatser som idag hanteras av de kompetenscentra som ligger inom nämndens för arbetsmarknad och vuxenutbildnings ansvarsområde. Energi- och klimatrådgivning Energi- och klimatrådgivningen placeras i ett organisatoriskt sammanhang med andra miljö- och klimatfrågor. Innebär en renodling av ansvarsområden på nämndsnivå. 1.3 Befintliga nämnder med ett oförändrat ansvarsområde Mot bakgrund av kommunstyrelsens beslut om den fortsatta inriktningen på facknämndsöversynen föreslås inga förändringar i ansvarsområdet för följande nämnder: Arkivnämnden Kretslopp och vattennämnden Kulturnämnden Nämnden för intraservice Valnämnden Överförmyndarnämnden 1.4 Antalet ledamöter och ersättare i facknämnderna I facknämndsöversynens uppdrag ingår även att göra en bedömning kring antalet ledamöter och ersättare i de olika nämnderna. Utifrån en kvantitativ och kvalitativ bedömning föreslår översynen att nämnderna delas in i tre nivåer utifrån tyngden i sitt uppdrag. Denna indelning bör sedan vara vägledande för antalet förtroendeuppdrag i respektive nämnd så att: Antalet ledamöter och ersättare står i proportion till tyngden i nämndens uppdrag. Nämnder i samma gruppering har sinsemellan samma antal ledamöter och ersättare. Vid en förändrad nämndorganisation utifrån översynens förslag grupperas nämnderna enligt följande:

24 7 Tyngden i nämndens uppdrag Nämnder med stor tyngd i sitt uppdrag Nämnder med en mellannivå på tyngden i sitt uppdrag Nämnder med en mer begränsad tyngd i sitt i uppdrag Aktuella nämnder Kretslopp och vattennämnden Nämnd med ansvar för fysisk planering Nämnd med ansvar för exploatering Nämnd med ansvar för genomförande och förvaltning kopplat till mark Nämnd med ansvar för genomförande och förvaltning kopplat till byggnader Social resursnämnd Stadsrevisionen Utbildningsnämnden Idrotts- och föreningsnämnden, Kulturnämnden Miljö och klimatnämnden Nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning Nämnden för intraservice Arkivnämnden Inköp och upphandlingsnämnden Nämnden för konsument och medborgarservice Stadsrevisionens revisorskollegium Valnämnden Överförmyndarnämnden För några av nämnderna är en förändring av antalet ledamöter och ersättare av olika skäl inte ändamålsenlig. För dessa föreslås ett oförändrat antal ledamöter och ersättare. Detta gäller för arkivnämnden, stadsrevisionen och överförmyndarnämnden. För valnämnden föreslås ett något högre antal ersättare än vad som motsvarar tyngden i nämndens uppdrag.

25 8 2. Uppdraget och arbetsformerna På uppdrag av kommunstyrelsen har stadsledningskontoret genomfört en översyn av stadens facknämndsorganisation. Översynen påbörjades i december I juni 2016 överlämnade stadsledningskontoret en delrapport till kommunstyrelsens arbetsutskott 2. Delrapporten innehöll bland annat en bred genomgång av ett relativt stort antal alternativ till olika delar av dagens facknämndsorganisation samt ett förslag till en mer avsmalnad fortsatt inriktning på översynen. Kommunstyrelsen fattade i december 2016 beslut om den fortsatta inriktningen på facknämndsöversynen. Beslutet innebar både tillägg och avgränsningar i förhållande till stadsledningskontorets förlag. 2.1 Uppdraget I direktivet för översynen finns bland annat följande målbeskrivningar: Översynens övergripande mål är att öka facknämndernas förutsättningar att bedriva en effektiv och transparent verksamhet med fokus på nytta för göteborgarna. Ytterligare ett mål för översynen är att stärka förutsättningarna för den politiska styrningen av facknämndernas verksamhet ur ett samlat perspektiv. I uppdraget för översynen ingår även att belysa nämndernas storlek. Direktivet innehåller även ett antal principiella utgångspunkter. De mest väsentliga är: Ett processperspektiv på facknämndernas organisation är en naturlig utgångspunkt för översynen. Identiska eller närliggande ansvarsområden samlas i den omfattning det kan bedömas vara effektiv, hos en nämnd. Nämndernas ansvarsområden renodlas så långt som möjligt. Ett lägre antal politiska kontaktytor ökar möjligheten till en sammanhållen politisk styrning. På samma sätt stärks möjligheterna till samverkan och helhetssyn om antalet kontaktytor mellan förvaltningarna begränsas. Eventuella organisationsförändringar får inte medföra någon risk för att en nämnd ansvar för myndighetsutövningen över den egna verksamheten. Volymen på nämndernas verksamhet ska ge förutsättningar för att hantera förändrade förutsättningar i form av reviderade uppdrag eller nya förhållanden i omvärlden. Volymen på nämndernas verksamhet ska ge förutsättningar för att kunna bära ett kvalificerat ledningsstöd inom områden som HR, ekonomi, kommunikation och utveckling. 2.2 Arbetsformer i översynen Arbetsformerna som tillämpats i översynen vilar på två ben; en indelning i grupperingar samt en uppdelning av arbetet i två faser. 2 Delrapporten med tillhörande tjänsteutlåtande överlämnades till kommunstyrelsen

26 9 Grupperingar För det praktiska genomförandet av översynen delades verksamheten som idag bedrivs inom stadens facknämnder in i ett antal grupperingar. Denna indelning gjorde det möjligt att dels samla företrädare för ett mer begränsat antal nämnder och förvaltningar, dels fördjupa arbetet kring ett avgränsat verksamhetsområde. På så sätt blev arbetet med översynen mer hanterligt och effektivt. Utgångspunkten för denna indelning var att i en och samma gruppering samla de förvaltningar vars nämnder är berörda av samma huvudprocesser eller på andra sätt har tydliga gränssnitt, samband eller beroendeförhållanden mellan varandra. De grupperingar som varit aktuella inom översynen samt berörda förvaltningar framgår av nedanstående tabell. Som framgår av tabellen kan en och samma förvaltning ingå i flera av grupperingarna. Gruppering Miljö och klimat Service Utbildning och arbetsmarknad Förvaltning och underhåll Lokalförsörjning Stadsutveckling Kultur och fritid Övriga verksamheter Berörda fackförvaltningar Miljöförvaltningen, Kretslopp och vatten, Konsument och medborgarservice, Trafikkontoret Konsument och medborgarservice, Intraservice, Färdtjänsten Arbetsmarknad och vuxenutbildning, Utbildningsförvaltningen, Park- och naturförvaltningen, Social resursförvaltning Lokalförvaltningen, Fastighetskontoret, Idrotts- och föreningsförvaltningen, Trafikkontoret, Park- och naturförvaltningen, Kretslopp och vatten Lokalförvaltningen, Stadsledningskontoret, Idrotts- och föreningsförvaltningen Stadsbyggnadskontoret, Fastighetskontoret, Trafikkontoret, Miljöförvaltningen, Kretslopp och vatten, Park- och naturförvaltningen, Kulturförvaltningen, Idrotts- och föreningsförvaltningen, Stadsledningskontoret, Social resursförvaltning Kulturförvaltningen, Idrotts- och föreningsförvaltningen, Park- och naturförvaltningen Överförmyndarförvaltningen, Valnämndens kansli och Regionarkivet Två faser Arbetet inom varje gruppering har genomförts i två faser. Den första fasen syftade till att ta fram en förteckning över möjliga alternativ till dagens organisering samt att värdera dessa i förhållande till målen och de principiella utgångspunkterna för översynen tillsammans med de utmaningar som stadens verksamheter står inför. Med utgångspunkt i denna värdering utarbetade stadsledningskontoret ett förslag till fortsatt inriktning på översynen som överlämnades till kommunstyrelsen för ställningstagande. Med kommunstyrelsens beslut som grund vidtog arbetet med översynens andra fas som

27 10 innebar en fördjupad analys och värdering av ett mer begränsat antal alternativ vid sidan av den nuvarande organisationen. 2.3 Den fortsatta inriktningen på översynen Kommunstyrelsens beslut om översynens fortsatta inriktning är strukturerat utifrån den indelning i grupperingar som översynen haft som en del i sin arbetsform. Det innebär att det för varje gruppering går att läsa ut vilka organisationsalternativ som ingår i översynens andra fas. För varje gruppering har kommunstyrelsen även formulerat en mer generell inriktning som ger några utgångspunkter för hur det fortsatta arbetet med översynen ska bedrivas. Av beslutet framgår också att den nuvarande organisationen inom respektive gruppering alltid ska ingå som ett alternativ i översynens andra fas. 3 Alla de olika organisationsalternativen som ingår i beslutet om den fortsatta inriktningen på översynen går inte att kombinera. Några av dem utesluter varandra. Det gäller främst i gränssnittet mellan grupperingarna stadsutveckling respektive kultur och fritid. Omvänt är det fullt möjligt att genomföra förändringar inom några grupperingar och samtidigt bibehålla den nuvarande nämndsorganisationen inom andra. Det är därför nödvändigt att inom ramen för översynen även göra en samlad bedömning där olika förslag till en förändrad alternativt en bibehållen nämndsorganisation vägs samman till en väl fungerande helhet. Kommunstyrelsens beslut om organisationsalternativ och inriktning redovisas i det följande under avsnitten om respektive gruppering. För några av grupperingarna innehåller kommunstyrelsens beslut inte något alternativ till den nuvarande organisationen. Det gäller för grupperingen service och för grupperingen övriga verksamheter. Det innebär att dessa grupperingar inte omfattas av facknämndsöversynens andra fas. 2.4 Fas 2 av facknämndsöversynen Utgångspunkten för fas 2 av facknämndsöversynen är att ett mer begränsat antal alternativ till dagens nämndsorganisation ska belysas genom ett mer fördjupat och vidgat arbetssätt. Alternativens förtjänster och begränsningar ska ställas mot den nuvarande organisationens för- och nackdelar. Den jämförelsen blir sedan utgångspunkten för stadsledningskontorets bedömning av om en förändring av nämndsorganiseringen ska föreslås eller inte. Inom översynens andra fas har underlagen för en sådan jämförelse tagits fram med hjälp av främst tre olika verktyg; en konkretisering av organisationsalternativen, en utvärderingsmatris och en modell för provtryckning. Konkretisering av organisationsalternativen För att kunna skapa en tydligare och mer konkret bild av innehållet i de aktuella organisationsalternativen behöver de konkretiseras dels utifrån förändringar i ansvarsområden för de berörda nämnderna, dels utifrån perspektiven organisation, ekonomi och HR. När en sådan konkretisering är gjord framgår fördelningen av nämndernas nya 3 Kommunstyrelsens beslut samt

28 11 ansvarsområden samt vilka delar av den nuvarande facknämndsorganisationen som påverkas av de olika alternativen, vilka grupper av medarbetare som blir berörda och hur stor del av de berörda nämndernas budget som påverkas vid ett genomförande av alternativet. Resultatet av denna konkretisering beskrivs mer övergripande i de olika avsnitten per gruppering. Underlagen för de volymer som beskrivs på detta sätt är, med något undantag, hämtade från de olika nämndernas årsrapporter för Sammanställningarna ger därmed en lägesbild och en ungefärlig uppfattning om storleken på de olika organisationsalternativ som behandlas. Vid ett eventuellt genomförande behöver beskrivningarna både uppdateras och förfinas. Utvärderingsmatrisen Utvärderingsmatrisen är uppbyggd kring två axlar. På ena ledden i matrisen finns dagens organisation och de aktuella organisationsalternativen inom en gruppering. På andra ledden finns ett flertal perspektiv som de olika organisations-alternativen ska värderas utifrån. Några exempel på sådana perspektiv är de olika målen för översynen, mer generella principer för organisering, de utmaningar som staden står inför inom den aktuella grupperingen, legala aspekter och aspekter utifrån ekonomi-styrning. Följande figur illustrerar matrisen. Perspektiv Nuvarande organisation Organisationsalternativ 1 Organisationsalternativ 2 Översynens mål Organisationsprinciper Utmaningar Legala aspekter Ekonomistyrning Perspektiven inom ordinarie ärende-beredning Den fullständiga utformningen av utvärderingsmatrisen innehåller fler perspektiv än de som framgår av figuren. De olika perspektiven bryts dessutom ned i ett antal delområden. Som exempel på detta kan perspektivet som utgår från målen för översynen brytas ned i delområden som nytta för göteborgarna, effektivitet, transparens och förutsättningarna för politisk styrning. De olika delområdena bryts i sin tur ned i konkreta frågeställningar. Utifrån de olika perspektiven och deras delområden har det varit möjligt att göra en mer fördjupad värdering av organisationsalternativens för- och nackdelar i relation till den nuvarande organisationen inom grupperingen. Skillnaderna mellan de olika alternativen och den nuvarande organisationen har varit mer begränsade ur några perspektiv men större ur andra. Detta har dessutom varierat mellan de olika grupperingarna. Utvärderingsmatrisen ger inte några exakta värden på de skilda organisationsalternativen ur olika perspektiv som sedan går att summera till en helhetsbedömning. En sådan hantering blir allt för trubbig och fyrkantig. Matrisen ska i stället ses som ett sätt att

29 12 säkerställa att ett brett spektra av perspektiv används i analysen av alternativen och att dessa alltid ställs emot den nuvarande organisationen. Provtryckning Inom ramen för översynens arbete har även en arbetsform kallad provtryckning använts i facknämndsöversynens andra fas. En provtryckning har formen av en scenarioövning. Det innebär i det här sammanhanget att ett organisationsalternativ prövas gentemot en konkret situation eller ett konkret uppdrag som till exempel att staden utvecklar ett nytt bostadsområde med tillhörande investeringar i parker, gator och offentlig service. Provtryckningen genomförs tillsamman med en något bredare grupp av mellanchefer och medarbetare från de förvaltningar som är berörda av det aktuella organisationsalternativet. Det gör i sin tur att basen för provtryckningen blir mer stabil och att ett större antal perspektiv blir värderade. En provtryckning tydliggör då ansvarsfördelningen mellan olika nämnder, den process som arbetet följer och de beroendeförhållanden som uppstår. Det kan till exempel handla om vilka investerings- och driftskostnader som bärs av vilken nämnd samt vilken nämnd som fattar beslut om vad och när i processen som det sker. Att genomföra en sådan provtryckning är ett ganska omfattande arbete. Metoden har därför begränsat till det organisationsalternativ som visat sig ha störst potential vid bedömningen med hjälp av utvärderingsmatrisen. För att fas två skulle bli hanterbar och kunna genomföras inom den fastställda tidsplanen har metoden med provtryckning dessutom begränsats till att omfatta grupperingarna lokalförsörjning, förvaltning och underhåll samt stadsutveckling. Värderingen av alternativen och deras puckelkostnader Varje organisationsförändring medför en kortare eller längre nedgång i den berörda organisationens förmåga att leverera utifrån sitt uppdrag. Detta kan beskrivas som en puckelkostnad för att genomföra en organisationsförändring. Vid bedömningen av olika organisationsalternativs förtjänster i relation till den nuvarande organisationen bör man därför även värdera om organisationsalternativets fördelar är tillräckligt stora för att motivera de puckelkostnader som själva genomförandet av organisationsförändringen genererar. 2.5 Dokumentets struktur Utöver en inledande sammanfattning och denna beskrivning av uppdrag och arbetsformer, är slutrapport uppbyggd kring de grupperingar som varit en utgångspunkt för översynens arbetssätt. De sex avsnitten om de olika grupperingarna följer samma struktur. De inleds med översynens förslag till förändrad eller bibehållen organisation. Där efter följer en summering av kommunstyrelsens beslut om inriktningen på översynens andra fas. Där finns även en beskrivning av den nuvarande organisationen samt en summering av konkretisering av de olika organisationsalternativen där konsekvenserna utifrån ett HRoch ekonomiperspektiv beskrivs. Avsnitten innehåller också en värdering av organisationsalternativens för- och nackdelar i relation till den nuvarande organisationen. Här finns även en beskrivning av alterna-

30 13 tivet utifrån dess relation till övriga nämnder och bolagsstyrelser. I den mån en eventuell organisationsförändring inte berör alla delar av den nuvarande nämndens ansvarsområde och dessa delar inte har någon naturlig hemvist i någon del av den alternativa organisationen redovisas dessa som kvarstående verksamhetsansvar. Mellan flera av översynens olika grupperingar finns kopplingar och beroendeförhållanden. Det kan medföra att delar av en nämnds nuvarande ansvarsområde som inte får någon naturlig placering inom en gruppering istället får det inom en annan. I sådana fall beskrivs även detta inom respektive avsnitt i rapporten. I avsnittet om stadsutveckling är denna struktur utvidgad och omfattar ytterligare några delar. Där finns utöver grundstrukturen ett längre resonemang kring politiska ansvarsområden som i sin tur leder fram till en mer detaljerad beskrivning av innehållet i organisationsalternativen. I avsnittet finns även en relativt utförlig beskrivning av de olika perspektiv som är utgångspunkten vid värderingen av såväl den nuvarande organisationen som alternativen till denna. Denna utformning av de olika avsnitten gör det möjligt, om man så vill, att gå direkt till den gruppering som man för stunden är mest intresserad av. För den som enbart vill ta del av det samlade förslaget till nämndsorganisation, finns detta beskrivet i rapportens inledande sammanfattning. Rapporten avslutas med ett avsnitt om antalet politiska uppdrag i de olika facknämnderna i relation till en bedömning av tyngden i nämndernas uppdrag. 2.6 Andra pågående organisationsöversyner Parallellt med facknämndsöversynen pågår flera andra organisationsöversynen. Bland dessa märks inte minst den beslutade förändringen där ansvaret för förskolans och grundskolans verksamhet flyttas från stadsdelsnämnderna till varsin central facknämnd. Till de större förändringarna hör även det pågående arbetet med införandet av lagen om valfrihet, LOV inom stadens hemtjänst och motsvarande uppdrag kring daglig verksamhet för personer med funktionsnedsättning. Andra pågående översyner som kan komma att påverka stadens organisation är utredningen om ansvarsfrågor mellan Staden och Västra Götalandsregionen avseende spårvagnsverksamheten och gränsdragningsfrågor kopplat till de gemensamma kulturinstitutionerna. Dessa organisationsöversyner påverkar enbart marginellt innehållet i de olika organisationsalternativen inom facknämndsöversynen. Den tydligaste kopplingen finns mellan de två nya nämnderna för förskolan respektive grundskolan och utbildningsnämnden. Det är främst ur ett genomförandeperspektiv som beroendeförhållandena mellan de olika översynerna blir påtagligt. I juni 2017 beslutade kommunstyrelsen att en översyn även ska göras av stadsdelsorganisationen. En av inriktningarna i denna översyn behandlar en övergång från stadsdelsnämnder till facknämnder. Ett eventuellt genomförande av en sådan förändring skulle rimligen påverka delar av den nuvarande facknämndsorganisationen påtagligt.

31 14 Vid ett eventuellt genomförande av hela eller delar av de förslag som facknämndsöversynen lämnar, kommer stora delar av de resurser som krävs för detta även tas anspråk av övriga organisationsförändringar. Det gäller framförallt för intraservice arbete med IT-lösningar, centrala och lokala resurser kring HR, ekonomi och kommunikation samt de lokala och centrala ledningsresurserna. 2.7 Facknämndsöversynen och ett eventuellt genomförande Inom ramen för facknämndsöversynen beskrivs ett flertal aspekter på den nuvarande organisationen och de olika alternativ till denna som kommunstyrelsen pekat ut i sitt beslut om den fortsatta inriktningen på översynen. Syftet med dessa beskrivningar är att ge kommunstyrelsen och kommunfullmäktige ett tillräckligt omfattande underlag för att kunna fatta beslut om en bibehållen eller förändrad nämndsorganisation inom facknämndernas olika ansvarsområden. I den mån det politiska ställningstagande kring facknämndsöversynen leder fram till beslut om förändringar i den nuvarande organisationen krävs det att ett genomförandeprojekt tar vid. I det arbetet behöver ett antal frågor hanteras på en mer detaljerad nivå. Det gäller inte minst för utformningen av nya reglementen, eventuella revideringar av arbetssätt och processer, utformningen av nya förvaltningsorganisationer och bemanningen av ledningsfunktionerna för dessa. I det arbetet bör även ingå att utveckla en tydlighet i olika roller och funktioner som projektledare, beställare och utförare.

32 15 3. Utbildning och arbetsmarknad Inom grupperingen utbildning och arbetsmarknad behandlas de delar av facknämndernas verksamheter som berör gymnasie- och vuxenutbildning samt olika former av arbetsmarknadspolitiska insatser. De nämnder som ansvarar för stora volymer inom detta område är utbildningsnämnden samt nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning. Social resursnämnd har inom sitt ansvarsområde några delar som ligger nära arbetsmarknadsområdet. Det samma gäller för park- och naturnämnden som är en stor utförare av arbetsmarknadsinsatser. Den senare nämnden är dock inte berörd i översynens andra fas. 3.1 Översynens förslag Med utgångspunkt i en helhetsbedömning av de organisationsalternativ som är aktuella inom grupperingen och mot bakgrund av de utmaningar inom grupperingen som staden står inför föreslår översynen följande organisationsförändringar: Renodling av vuxenutbildningen Ansvaret för att utföra den kommunalt genomförda vuxenutbildningen samt uppdragsutbildningar och yrkeshögskoleutbildningar överförs från utbildningsnämnden till nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning. De huvudsakliga motiven bakom förslaget: Renodling av nämndsansvaren för ungdomsgymnasiet respektive vuxenutbildningen. Synergier mellan vuxenutbildning och arbetsmarknadsfrågor. Stärker koppling mellan arbetsmarknadens behov och yrkeshögskolans strategiska roll. Stärker kopplingen mellan nämnden för arbetsmarknads och vuxenutbildnings ansvar och mandat. Ger utbildningsnämnden stärkta möjligheter att fokusera på den kommande expansionen i de åldersgrupper som är aktuella för ungdomsgymnasiet. Krami Ansvaret för Krami överförs från social resursnämnd till nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning. De huvudsakliga motiven bakom förslaget: Tydligare koppling till stadens övriga insatser inom arbetsmarknadsområdet. Ger förutsättningar att ytterligare utveckla arbetsmarknadsperspektivet i verksamheten. Enklare tillgång till det samlade utbud av insatser som idag hanteras av de kompetenscentra som ligger inom nämndens för arbetsmarknad och vuxenutbildnings ansvarsområde.

33 16 Integrationscentrum Ansvaret för Integrationscentrum inkl samhällsorientering och mentorsprogram ligger kvar på social resursnämnd. Social resursnämnd och nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning får i uppdrag att utveckla en samverkan där nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning genomför den del av samhällsorienteringen som rör utbildnings- och arbetsmarknadsfrågor och där omfattningen på denna del utökas påtagligt. De huvudsakliga motiven bakom förslaget: De olika delarna inom verksamhetsområdet Integration har i den nuvarande organisationen ett naturligt sammanhang där de olika insatserna för nyanlända bildar en helhet. En förflyttning av verksamhetsansvaret skulle ge sämre förutsättningar för en samlad geografiskt lokalisering och skapa svåra förutsättningar för organiseringen av verksamheten. Förslaget innebär att arbetsmarknads- och utbildningsperspektivet stärks i verksamheten trots oförändrat nämndsansvar. 3.2 Aktuella organisationsalternativ Kommunstyrelsens beslut om den fortsatta inriktningen på facknämndsöversynen När kommunstyrelsen fattade beslut om den fortsatta inriktningen på facknämndsöversynen lade man fast att följande alternativ inom grupperingen utbildning och arbetsmarknad ska belysas i översynens andra fas: 1. Den nuvarande organisationen. 2. Ansvarsfördelningen mellan Utbildningsnämnden och Nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning renodlas så att den senare även ansvarar för utförandet av den kommunala delen av vuxenutbildningen samt uppdragsutbildningar och utbildningar inom Yrkeshögskolan. 3. Vad gäller delar av Integrationscentrum och hela verksamheten på Krami ska ansvarfördelningen mellan Social resursnämnd och Nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning ses över. Kommunstyrelsens inriktning för det fortsatta arbetet Av kommunstyrelsens beslut framgår även följande: Beträffande Integrationscentrum är det kommunstyrelsens inriktning att kärnan av verksamheten ska finnas kvar på Social resursnämnd. Det är när det gäller de tydligt arbetsmarknadsrelaterade delarna av verksamheten som ansvarsfördelningen ska utredas. Vad gäller Krami ser kommunstyrelsen det

34 17 som möjligt att hela verksamheten flyttas till Nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning. Det är viktigt att den fortsatta utredningen i sitt arbete även tar hänsyn till skolutredningen och dess påverkan på nämndstrukturen Renodling av ansvaret för vuxenutbildning Den nuvarande organisationen I en diskussion om organiseringen av vuxenutbildningen bör man även uppmärksamma att den mycket tydligt bedrivs i ett regionalt sammanhang. Inte minst från den nationella nivån finns ett klart ökat fokus på regional samverkan och styrning. Detta får allt mer handfasta avtryck i utformningen av riktade statsbidrag och villkoren för ansökningar av olika slag. Göteborg är en tung aktör i ett sådant regionalt perspektiv och stadens vägval får ett stort genomslag. Detta påverkar knappast utformningen av stadens nämndsorganisation för verksamhetsområden men ger diskussionen ett sammanhang och ett omvärldsperspektiv I stadens nuvarande organisering av vuxenutbildningen är utbildningsnämnden utförare av den del av vuxenutbildningen som genomförs i kommunal regi. Detta sker på uppdrag från och finansieras av nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning. Andra delar av vuxenutbildningen genomförs av olika fristående utförare. Även det sker på uppdrag från och finansieras av nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning. Den nuvarande ansvarsfördelningen har således tydliga drag av en beställare och utförarmodell. Av den totala volymen vuxenutbildning utförs ungefär 25 procent i kommunal regi. Inom utbildningsförvaltningen är vuxenutbildningen idag ett eget verksamhetsområde. Det omfattar dels den kommunalt utförda vuxenutbildningen, Studium, dels yrkeshögskolan Yrgo. Merparten av Studiums utbildningar bedrivs som egna verksamheter med egen ledning, egna medarbetare och lokaler. En mindre andel av verksamheten är samlokaliserad med fyra olika gymnasieskolor där Studium använder både gymnasieskolans medarbetare och lokaler med utrustning. Detta gäller framförallt för vissa yrkesutbildningar. Yrkeshögskolan ansöker hos Myndigheten för yrkeshögskola om att få genomföra olika yrkesutbildningar. Om ansökan beviljas finansieras utbildningarna med statsbidrag. Generellt är genomförandet av de utbildningar som beviljas relativt hårt styrt av myndigheten. Både Studium och yrkeshögskolan genomför uppdragsutbildningar. Bland köparna av dessa utbildningar märks olika delar av Göteborgs Stad, andra kommuner och arbetsförmedlingen. 4 Kommunstyrelsens beslut med tillhörande tjänsteutlåtande

35 18 Värdering av den nuvarande organisationen Till den nuvarande organisationens mer påtagliga fördelar hör att utbildningsförvaltningen har en gedigen erfarenhet och kompetens kring att genomföra utbildningar. Man har i den förvaltningen även byggt upp en stödorganisation med specialistkompetenser kopplat till utbildningsverksamhet inom områden som ekonomi, HR, IT och juridik. Yrkeshögskolan, Yrgo, har genom åren beviljats en hög andel av de utbildningar man ansökt om att få genomföra. Det måste betraktas som ett tecken på att utbildningarna har en god kvalitet och till sitt innehåll möter behoven på arbetsmarknaden. Yrkeshögskolan är en relativt självständig del av utbildningsnämndens verksamheter. Det är därför inte självklart att verksamhetens goda resultat har en tydlig koppling till dess nuvarande organisatoriska placering. I relation till de fristående parter som på uppdrag också genomför kommunal vuxenutbildning har den nuvarande organisationen en tydlighet genom att rollen som beställare av utbildning är skild från rollen som kommunal utförare. I den nuvarande organisationen finns en del synergieffekter mellan ungdomsgymnasiet och vuxenutbildningen. Det kan gälla för gemensamt utnyttjande av lärarkompetens, lokaler och utrustning inom framförallt olika yrkesutbildningar. Till denna fördel kan även räknas möjligheterna att anordna gemensam kompetensutveckling för medarbetare. Trots detta är ungdomsgymnasiet och vuxenutbildningen i flera hänseenden två relativt åtskilda delar inom utbildningsnämndens ansvarsområde. Betydelsen av de synergier som beskrivits ovan ska naturligtvis inte underskattas men genomslaget i vardagen är begränsat. Här finns troligen en potential till ytterligare utveckling. Ur många perspektiv är utbildning och arbetsmarknadsfrågor intimt sammankopplade. Till svagheterna i den nuvarande organisationen hör att detta perspektiv är uppdelat på två nämnder och två förvaltningar. En annan aspekt på den nuvarande organisationen har att göra med utbildningsnämndens förutsättningar att ta ansvar för hela sitt verksamhetsområde. Utbildningsnämnden är redan idag den facknämnd som har det största ekonomiska ansvaret kopplat till en driftbudget samt den största förvaltningsorganisationen med hänsyn taget till antalet årsarbetare. En av utgångspunkterna för facknämndsöversynen är att se över möjligheterna att minska spännvidden i storlek mellan de olika facknämndernas ansvarsområden. Ur det perspektivet är det naturligtvis relevant att identifiera de delar i ansvarsområdet som skulle gå att föra över till en annan nämnd. Inte minst med tanke på att volymen på ungdomsgymnasiets verksamhet kommer att öka på grund av rent demografiska förändringar i den aktuella åldersgruppen. Befolkningsprognosen för Göteborg visar att under de närmaste 10 åren kommer antalet ungdomar i målgruppen att öka med 25 procent. Alternativets omfattning En renodling av vuxenutbildningen innebär i det här alternativet att utbildningsnämnden inte längre är utförare av den kommunala vuxenutbildning eller av utbildningar inom yrkeshögskolan. Detta ansvarsområde överförs istället till nämnden för arbetsmarknad

36 19 och vuxenutbildning. Den del av vuxenutbildningen som utförs av fristående utförare påverkas inte av alternativet. Av följande tabell framgår vilka resurser som skulle föras över från utbildningsnämnden till nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning vid ett eventuellt genomförande av alternativet. Resurser som överförs från utbildningsnämnden till nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning vid en renodling av ansvaret för vuxenutbildning Driftsbudget Investeringsram för Årsarbetare planperioden 225 mnkr Den ekonomiska omslutningen för Studium och Yrkeshögskolan ligger strax över 100 mnkr vardera. Studiums andel är något större. Den uppdragsutbildning som de två verksamheterna genomför genererar tillsammans en intäkt på cirka 20 mnkr. Yrkeshögskolans verksamhet finansieras helt av statsbidrag. De cirka 230 årsarbetarna som berörs av alternativet är relativt jämnt fördelade mellan de två delarna inom utbildningsnämndens vuxenutbildning. En skillnad är dock att antalet anställda är betydligt fler inom Yrgo. Detta beror främst på att det inom yrkeshögskolan arbetar relativt många personer på konsultbasis. Dessa anställningar är oftast på kortare tid och mer begränsade i omfattning. Värdering av alternativet Olika former av vuxenutbildning är ett av de mest kraftfulla verktygen för insatser inom arbetsmarknadsområdet. Det gäller såväl ur den enskildes perspektiv när det handlar om att etablera sig på arbetsmarknaden som för de olika branschernas behov av att säkerställa en god kompetensförsörjning. Detta är ett central perspektiv i valet av nämndsorganisation redan idag. Mycket talar för att det kommer vara det i ännu högre grad under en lång tid. Till fördelarna med det aktuella organisationsalternativet hör därför att det ger en tydligare koppling mellan det ansvar som ligger på nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning och det mandat som nämnden förfogar över. Detta är tydligast när det gäller utbildningarna inom yrkeshögskolan. I dagsläget har nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning inget inflytande över yrkeshögskolans verksamhet. Vid en förändrad organisatorisk placering av yrkeshögskolan skulle den nämnden få en tydlig roll kring vilka utbildningar som staden ansöker om att få genomföra och i de delar där det är möjligt, även kring planeringen och utformningen av dessa utbildningar. Till bilden hör dock att det nationella regelverket för de utbildningar som kan bedrivas inom yrkeshögskolan har en relativt detaljerad utformning. Detta begränsar naturligtvis det lokala handlingsutrymmet påtagligt. En förutsättning för att stadens ska kunna bedriva en framgångsrik yrkeshögskola är att utformningen av de olika utbildningarna sker i tät samverkan med arbetsmarknadens

37 20 parter i allmänhet och aktuella branschorganisationer i synnerhet. Att etablera och utveckla dessa kontaktytor är en central del i det uppdrag som ligger på nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning. Ett liknande resonemang kan även föras kring den kommunala vuxenutbildningen som bedrivs inom Studium även om synergieffekterna inte är lika påtagliga. De nationella ämnesplanerna och kursplanerna inom vuxenutbildningen har samma innehåll som de som gäller för ungdomsgymnasiet. Möjligheterna till lokala anpassningar är därmed begränsade inom detta område. Det finns dock möjlighet att lokalt utforma och genomföra skräddarsydd kompetensutveckling utifrån behov på den lokala arbetsmarknaden. Denna typ av utbildningar är naturligtvis fullt möjliga att utforma inom den nuvarande organisationen men det kan finnas organisatoriska fördelar som kortare ledtider och enklare beslutsvägar med att knyta genomförandet av utbildningarna närmare till den nämnd som även ansvarar för arbetsmarknadsfrågor. Nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning har i dag, genom sina kompetenscenter, en central roll när det gäller stadens insatser på arbetsmarknadsområdet. Ur ett mer generellt perspektiv bör en starkare koppling mellan genomförandet av vuxenutbildning och arbetsmarknadsfrågor kunna ge synergieffekter ur detta perspektiv. Till nackdelarna med alternativet hör, förutom att det försvagar flera av fördelarna i den nuvarande organisationen, att nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning idag i mycket begränsad omfattning är inriktad på att praktiskt genomföra utbildningar. Nämnden har dessutom nyligen tagit över ansvaret för de arbetsmarknadsinsatser som tidigare hanterads av stadsdelsnämnderna och format en ny organisation för detta arbete. Mot denna bakgrund är det naturligt att fundera över nämndens förutsättningar att hantera ytterligare en stor utökning av sitt ansvarsområde. Ett allt för stort fokus på behoven hos avnämaren av en utbildning medför alltid en risk att utbildningens innehåll blir för smalt och anpassat för att vara hållbart i ett längre perspektiv. Motpolen till detta förhållningssätt är ett bredare bildningsideal där utbildningens innehåll är vidare och även ger möjlighet till fördjupning och analys. Mot detta ska ställas behovet av att på kortare tid än vad som är fallet idag, ge nya grupper förutsättningar att etablera sig på arbetsmarknaden och bli självförsörjande. Till bilden hör även en allt mer global ekonomi med snabba förändringar i krav på kompetenser. Vuxenutbildningen kommer alltid att behöva förhålla sig till detta spänningsfält mellan olika inriktningar på utbildningars innehåll och omfattning. Valet av nämndsansvar för utförandet av utbildningen har förmodligen en mycket begränsad betydelse för detta vägval. Relationen till grundskolenämnden och förskolenämnden Inom utbildningsområdet finns flera delar där utbildningsnämndens ansvarsområde gränsar tätt till den kommande grundskolenämndens verksamhetsansvar och där det råder ett ömsesidigt beroende mellan de två nämnderna. Detta är kanske tydligast för de funktioner inom utbildningsförvaltningen som även utför tjänster åt grundskolan. Till dessa hör framförallt de stadsgemensamma funktionerna Vägledningscentrum, Center för skolutveckling och Språkcentrum. I samband med att en grundskolenämnd inrättas bör ansvarsfördelningen för dessa funktioner ses över.

38 21 Ytterligare ett gränssnitt som dessutom även involverar stadsdelsnämnderna rör det kommunala aktivitetsansvaret för ungdomar under 20 år som har gått ur grundskolan alternativt grundsärskolan men inte fullföljt en utbildning i gymnasieskolan eller gymnasiesärskolan och inte heller har ett arbete. Aktivitetsansvaret innebär att kommunen löpande under året ska hålla sig informerad om hur kommunens ungdomar är sysselsatta och erbjuda lämpliga individuella åtgärder till de ungdomar som omfattas av ansvaret. Utbildningsnämnden ansvarar för stadens åtaganden inom det kommunala aktivitetsansvaret men är helt beroende av ett välfungerande samarbete med grundskolenämnden och stadsdelsnämnderna för att kunna lösa uppgiften. Även inom detta område bör ansvarsfördelningen ses över i samband med att grundskolenämnden införs. Mer generellt utgör insatser för de ungdomar som lämnar grundskolan med bristfälliga resultat ett central område där samarbetet mellan framförallt grundskolenämnden och utbildningsnämnden har stor betydelse. En del i detta samarbete bör kunna utgå från de förstärkningsåtgärder som betonas i den utredning som ligger till grund för beslutet att inrätta en grundskolenämnd. Dessa olika beroendeförhållanden mellan grundskolenämnden och utbildningsnämnden både kan och bör hanteras oavsett om staden gör eller inte gör en förändring av ansvaret kring vuxenutbildningen. På ett mer övergripande plan och med det livslånga lärandet som utgångspunkt finns naturligtvis en koppling mellan förskolenämnden, grundskolenämnden, utbildningsnämnden och nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning. I det mer vardagsnära arbetet är beroendeförhållande starkast i de gränssnitt som följer av barnens/elevernas/deltagarnas ålder. 3.4 Krami Den nuvarande organisationen På Krami arbetar personal från Arbetsförmedlingen, Kriminalvården och Social resursförvaltning som gemensamt stöttar personer som är eller nyligen varit aktuella inom kriminalvården. Målet är att dessa personer ska komma in på arbetsmarknaden. Deltagarna erbjuds även att ta del av olika social aktiviteter. Medarbetarna i Krami har sin fysiska placering på en gemensam arbetsplats. Verksamheten i Krami startar med en vägledningskurs för att förbereda deltagarna för att komma ut på arbetsmarknaden. Förberedelserna består till exempel av en kompetensinventering och genomgång av de sociala färdigheter som krävs på arbetsmarknaden. Därefter följer vanligtvis en period av praktik hos en arbetsgivare. Praktiken kan utmynna i en anställning för en kortare eller längre tid. Under en anställning har både deltagaren och arbetsgivaren möjlighet att få fortsatt stöd från Kramis personal. Värdering av den nuvarande organisationen Tonvikten på de insatser som staden ansvarar för inom Krami har en coachande karaktär. Ett sådant arbetssätt har många inslag som ingår i en mer generell beskrivning av socialt arbete. Till styrkorna med den nuvarande organisationen hör därför att detta perspektiv genomsyrar stora delar av social resursnämnds övriga ansvarsområde. Stadens ansvar inom Krami får därigenom ett naturligt sammanhang och en nära

39 22 koppling till andra aspekter av socialt arbete. Detta ger också stadens medarbetare i Krami ett kollegialt sammanhang där professionens frågor har ett naturligt utrymme. Dagens organisation har också brister. Den tydligaste av dessa handlar om kopplingen till stadens övriga insatser inom arbetsmarknadsområdet. På ett organisatoriskt plan är detta samband idag relativt svagt. Ett annat tillkortakommande i den ursprungliga utformningen av verksamheten var att andelen kvinnor som valde att utnyttja de möjligheter som Krami erbjuder var låg. Därför infördes en riktad satsning på kvinnor inom målgrupp. Denna satsning har varit lyckosam och allt fler kvinnor har valt att ta del av det stöd som verksamheten erbjuder. Det finns en naturlig variation över tid i fördelningen mellan kvinnor och män som deltar i verksamheten men sammantaget har den jämnats ut. Alternativets omfattning Det organisationsalternativ som berör Kramis verksamhet innebär att ansvaret för verksamheten flyttas från social resursnämnd till nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning. Volymen på en sådan förändrad organisatorisk placering av Krami är relativt begränsad. Omfattningen framgår av följande tabell. Resurser som överförs från social resursnämnd till nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning vid en förändring av ansvaret för Krami Driftsbudget Investeringsram för Årsarbetare planperioden 1,2 mnkr - 2,2 Den särskilda satsningen på kvinnor i Kramis målgrupp finansierades ursprungligen med ett riktat statsbidrag. När detta avvecklades efter några år finansierades utökningen av verksamheten under ett år med kommuncentrala medel. Även denna finansiering avvecklades och sedan dess har social resursnämnd valt att driva verksamheten vidare i den utökade formen men inte avsatt någon motsvarande finansiering. Verksamheten har därför genererat ett underskott under de senaste åren. För 2016 uppgick det till drygt 600 tkr. Vid ett eventuellt genomförande av detta organisationsalternativ föreslår översynen att förändringen av nämndsansvaret för Krami finansieras fullt ut genom en överföring av kommunbidragsmedel motsvarande den nuvarande verksamhetsvolymen, från social resursnämnd till nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning. Värdering av alternativet En förändring av den organisatoriska placeringen av stadens ansvar inom Krami skulle framförallt ha fördelen att det stärkte kopplingen till stadens samlade insatser inom arbetsmarknadsområdet. Det skulle rimligen bli enklare för verksamheten att få tillgång till det samlade utbud av insatser som idag hanteras av de kompetenscentra som ligger inom nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildnings ansvarsområde. På så sätt skulle arbetsmarknadsperspektivet i Kramis verksamhet kunna utvecklas ytterligare.

40 23 Inom ramen för nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildnings ansvarsområde finns flera områden där insatserna även innehåller olika former av socialt arbete. Det finns därför ett stort antal socialarbetare även inom denna nämnds verksamheter. Det gör i sin tur att stadens medarbetare inom Krami även i denna organisation skulle få ett naturligt kollegialt sammanhang. Mot en förändring enligt alternativet talar att verksamheten riskera att komma längre ifrån andra centrala perspektiv inom socialt arbete som missbruksfrågor och relationsproblematik. Även dessa områden har stor betydelse för möjligheterna för personer i målgruppen att kunna etablera sig på arbetsmarknaden. Krami har dessutom relativt nyligen genomgått flera organisationsförändringar och chefsbyten. Det finns därför ett behov av kontinuitet i verksamheten. 3.5 Integrationscentrum Den nuvarande organisationen Integrationscentrum är en del av verksamhetsområdet Integration på social resursförvaltning. Andra delar i samma verksamhetsområde är Ensamkommande unga, Etableringsenheten och Flyktingadministration. Inom Integrationscentrum bedrivs flera olika verksamheter som samhällsorientering, temakvällar, ett mentorprogram, cirkulär migration - återvandring och flyktingguide/ språkvän. Verksamheten fungerar även som en mötesplats för nya och gamla svenskar. Syftet med samhällsorientering är att den nyanlände ska få möjligheter att lära sig hur det svenska samhället fungerar. Kursen i samhällsorientering innehåller åtta olika teman. De handlar om allt från att komma till Sverige till hur det är att åldras här. I orienteringen behandlas bland annat boendefrågor, arbetsmarknad och försörjning samt rättigheter och skyldigheter. Utbildningen ges på den nyanländes eget språk. I mentorprogrammet Vägvisaren får nyanlända en egen mentor som har kunskaper och erfarenheter av den del av arbetsmarknaden som den nyanlände är inriktad på. Värdering av den nuvarande organisationen En av de mest tydliga fördelarna med den nuvarande organisationen är att de olika delarna inom verksamhetsområdet Integration får ett naturligt sammanhang där de olika insatserna för nyanlända bildar en helhet. Detta gäller både för organisationens utformning och för hur verksamheterna är geografiskt lokaliserade. Detta innebär att den enskilde deltagaren i samhällsorienteringen på ett enkelt sätt även kan nå till exempel ett informationskontor, verksamheten med flyktingguide/språkvän samt de frågor som hanteras av etableringsenheten. På så sätt uppmuntras den enskilde att ta del av flera olika insatser som främjar integration. Personen kan på detta vis få hjälp och information både enskilt och i grupp. Den nuvarande organisationen med en tät samverkan mellan olika verksamhetsdelar gör det också möjligt att samutnyttja den kompetens som finns bland medarbetarna. Så kan personer på del av sin tjänst till exempel arbeta inom samhällsorienteringen och på övriga delar verka på informationskontoret.

41 24 Den största målgruppen för samhällsorienteringen är de nyanlända som ingår i etableringsprogrammet. Av dessa deltar det stora flertalet i denna verksamhet. Samhällsorienteringen är också ett obligatoriskt inslag i den etableringsplan som Arbetsförmedlingen utarbetar. En annan målgrupp utgörs av nyanlända som inte omfattas av etableringsprogrammet. Det kan handla om anhöriginvandrade, arbetskraftsinvandring och personer som gift sig med en svensk medborgare. Denna målgrupp nås inte av samhällsorienteringen i lika hög omfattning. Till de allra största utmaningarna inom arbetet med integration hör möjligheterna och förutsättningarna för nyanlända att bli självförsörjande genom att komma i arbete eller att göra det genom att först utbilda sig. Det stora flertalet insatser för målgruppen bör därför ha ett fokus på detta område. I en värdering av de nuvarande verksamheterna på integrationscentrum får frågan om kopplingen till arbetsmarknadsområdet därmed en central roll. Detta blir framförallt aktuellt inom samhällsorienteringen och mentorsprogrammet Vägvisaren. I dagsläget ges arbetsmarknads- och utbildningsfrågor ett något större utrymme än vart och ett av de övriga sju delområdena inom samhällsorienteringen. Det är naturligtvis fullt möjligt att utöka denna andel inom den befintliga organisationen men en tydligare koppling till stadens övriga arbetsmarknadsinsatser skulle förmodligen stärka förutsättningarna för en sådan förändring. Alternativets omfattning Det aktuella organisationsalternativet innebär att ansvaret för samhällsorienteringen och mentorsprogrammet Vägvisaren flyttas från social resursnämnd till nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning. Omfattningen på alternativet framgår av följande tabell. Resurser som överförs från social resursnämnd till nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning vid en förändring av ansvaret för samhällsorientering inkl mentorsprogram Driftsbudget Investeringsram för Årsarbetare planperioden 18,5 mnkr - 23 Genom en överenskommelse med flertalet av GR-kommunerna utför Integrationscentrum samhällsorientering även för dessa. Verksamheterna är helt finansierade av statsbidrag. Av det totala antalet berörda årsarbetare är drygt hälften tillsvidareanställda. Merparten av de resurser som skulle tillföras nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning vid en eventuell organisationsförändring är kopplade till samhällsorienteringen. Mentorsprogrammet utgör ungefär en tiondel av de resurser som berörs av alternativet. Värdering av alternativet Den kanske allra största utmaningen inom integrationsområdet är de långa ledtiderna innan en nyanländ person är etablerad på arbetsmarknaden och blir självförsörjande.

42 25 Alla förändringar som kan förkorta den tid detta tar bör ha en hög prioritet. Ur detta perspektiv är den tydligaste fördelen med organisationsalternativet att det stärker förutsättningarna för ett ökat fokus på arbetsmarknads- och utbildningsfrågor i samhällsorienteringen. Den organisatoriska närheten till stadens insatser inom området bör ytterligare stärka detta perspektiv. Mot denna bakgrund är det också naturligt att knyta mentorsprogrammet Vägvisaren till samma organisation. För att det ska vara möjligt att rent praktiskt organisera samhällsorienteringen under nämnden för arbetsmarknad och utbildning bör den knytas till undervisningen i svenska för invandrare, sfi. Fördelarna med det är att samhällsorienteringen hamnar i ett naturligt sammanhang och kan den vägen nå en större målgrupp. I sfi-undervisningen deltar fler än de som omfattas av den så kallade etableringsreformen. I en sådan organisation bör det även vara möjligt att den kompetens som finns bland medarbetarna inom samhällsorienteringen också används för studiehandledning inom sfi-undervisningen. Till de mest påtagliga svagheterna i organisationsalternativet hör att då sfiundervisningen är uppdelad på ett flertal utförare skulle samhällsorienteringen behöva bedrivas i en ambulerande form där man på ett rullande schema besöker de olika utförarna av sfi. Detta måste dessutom ske i en form som gör det möjligt att genomföra samhällsorienteringen på deltagarnas modersmål. Det är svårt att se hur detta skulle kunna organiseras på ett rationellt sätt. Med organisationsalternativet följer också risken att övriga delar i samhällsorienteringen får en allt för undanskymdplats och att detta i förlängningen får en negativ effekt på deltagarnas förutsättningar att integreras i det svenska samhället. 3.6 Relationen till stadsdelsnämnder, bolagsstyrelser och externa parter Inom arbetsmarknadsområdet är de berörda facknämndernas koppling tydligast till socialtjänsten inom stadsdelarnas individ- och familjeomsorg. Nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning utför genom sina kompetenscenter olika former av arbetsmarknadsinsatser till de försörjningsstödstagare i stadsdelarna som bedöms stå relativt nära den reguljära arbetsmarknaden. På ett liknade sätt kan park- och naturnämnden utföra insatser för samma målgrupp men där behovet av rehabiliterande insatser är utgångspunkten. Nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning samordar kommunens kontakter med arbetsförmedlingen men är helt beroende av samtliga nämnder och bolagsstyrelser för att klara de arbetsmarknadspolitiska insatser som staten initierat och där kommunerna har ett ansvar för genomförandet. Nämnden företräder också Göteborg i det regionala samarbetet på arbetsmarknadsområdet som sker inom Göteborgsregionens kommunalförbund (GR). Inom ramen för stadens arbete med att öka andelen upphandlingar som sker med sociala hänsyn bedrivs ett omfattande samarbete med stadens näringsliv och arbetsmarknadens parter. Detta arbete samordnas av inköp och upphandlingsnämnden. Även bland övriga delar av kommunens organisation finns det bolagsstyrelser och nämnder som arbetar med arbetsmarknadsfrågor. En av dem är Business Region Göteborg AB (BRG) i vars uppdrag arbetsmarknadsfrågor har en central roll.

43 Kvarstående verksamheter och processkartor Vid en förändring utifrån översynens förslag kommer de berörda nämnderna att fortsätta hantera alla sina övriga ansvarsområden. Några kvarstående verksamhetsområden som behöver hanteras inom facknämndsöversynen finns därför inte inom denna gruppering. Processkartor I facknämndsöversynens första fas beskrevs processen inom utbildningsområdet med hjälp av följande processkarta. Vid en förändring av ansvaret för att genomföra den kommunalt utförda vuxenutbildningen skulle motsvarande processkarta få följande utformning.

44 27 Skillnaderna mellan de två processkartorna visar hur utbildningsnämnden ansvar begränsas till ungdomsgymnasiet och hur ansvaret för den kommunalt genomförda vuxenutbildningen samlas på nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning. Båda kartorna är något missvisande när det gäller ansvaret för uppdragsutbildning. För den typen av utbildningar ansvarar uppdragsgivaren för såväl vägledning som att utse deltagarna i utbildningen.

45 28 4. Miljö och klimat Alla stadens nämnder och bolag har i uppdrag att arbeta med miljö och klimatfrågor i sina verksamheter. Några av nämnderna har dessutom uppdrag som sträcker sig vidare och berör en större målgrupp än den egna verksamheten. Det kan röra sig om uppdrag där fokus ligger på att även påverka andra nämnder och bolag i staden i en mer ekologiskt hållbar riktning. Det kan också gälla uppdrag som främst handlar om att, med samma inriktning, påverka beteendet hos boende, besökare och näringsliv. I den här grupperingen har fokus legat på de nämnder som har något eller båda av dessa utvidgade påverkansuppdrag inom miljö och klimatområdet. Under översynens första fas innebar detta att trafiknämnden, kretslopp och vattennämnden, nämnden för konsument och medborgarservice samt miljö- och klimatnämnden ingick i arbetet. Utifrån kommunstyrelsens beslut om inriktning på översynens andra fas har arbetet koncentrerats till de två sista av dessa nämnder. 4.1 Översynens förslag Med utgångspunkt i en helhetsbedömning av de organisationsalternativ som är aktuella inom grupperingen föreslår översynen följande organisationsförändringar: Energi- och klimatrådgivningen Ansvaret för energi- och klimatrådgivning överförs från nämnden för konsument- och medborgarservice till miljö- och klimatnämnden. De huvudsakliga motiven bakom förslaget: Renodling av nämndsansvar när det gäller frågor kring miljö- och klimat Synergier mellan energi- och klimatrådgivning och delar av den övriga verksamheten inom miljö- och klimatnämnden Utöver ovanstående föreslår översynen ingen ansvarsmässig förändring när det gäller verksamhetsområdet Hållbar utveckling inom nämnden för konsument och medborgarservice. Framgent kan det dock finnas skäl att överväga i vilken mån stadens arbete kring hållbar utveckling skulle vinna på att ett samordningsansvar tydliggjordes inom någon del av stadens organisation. 4.2 Aktuella organisationsalternativ Kommunstyrelsens beslut om den fortsatta inriktningen på facknämndsöversynen I sitt beslut kring den fortsatta inriktningen på facknämndsöversynen har kommunstyrelsen lagt fast att följande alternativ inom grupperingen miljö och klimat ska belysas i det fortsatta arbetet: 1. Den nuvarande organisationen. 2. Ansvarsfördelningen mellan konsument- och medborgarservice och miljö- och klimatnämnden beträffande den utåtriktade hanteringen av vissa miljörelaterade frågor utreds i syfte att optimera verksamheterna. Primärt handlar det sannolikt om att flytta begränsad verksamhet till miljö- och klimatnämnden. Kommunstyrelsens inriktning för det fortsatta arbetet I sitt beslut framhåller kommunstyrelsen även följande:

46 29 Alternativet till den nuvarande organisationen handlar i första hand om att undvika dubbelarbete och om att dra bättre nytta av den sakkompetens som finns i de båda nämnderna Uppdraget att påverka Den nuvarande organisationen I sitt nuvarande uppdrag ansvarar nämnden för konsument och medborgarservice för flera områden där påverkan i en mer ekologisk hållbar riktning har en central plats. Gemensamt för dessa uppdrag är att de framförallt vänder sig externt mot boende, besökare och näringsliv i staden. De sakområden som uppdragen utgår från ligger framförallt inom förvaltningens verksamhetsområde Hållbar utveckling. Verksamhetsområdet är indelat i tre olika delar: Energi- och klimatrådgivning, Hållbar konsumtion samt Romskt informations- och kunskapscenter (RIKC). Den senare verksamheten berörs inte av det alternativ till nuvarande organisation som prövas inom ramen för översynen, det vill säga när det nedan refereras till hela verksamhetsområdet Hållbar utveckling är inte RIKC inkluderat. Energi- och klimatrådgivning är det tydligaste exemplet på verksamhet som syftar till påverkan i en mer ekologisk hållbar riktning. Andra verksamheter som tangerar detta område finns inom Hållbar konsumtion. Samordning och kommunikationsinsatser kring rättvis handel (Fairtrade City), en digital mötesplats med tips, länkar och idéer kring en gröna omställning av Göteborg (GreenhackGBG) samt utvecklingen kring delandets ekonomi utgör exempel på sådan verksamhet. Miljö- och klimatnämndens uppdrag kring påverkan i en ekologiskt hållbar riktning vänder sig främst internt mot stadens egna verksamheter. Nämnden har till exempel ansvaret för samordningen och uppföljningen av stadens miljöprogram samt lämnar via remissyttranden synpunkter och råd in till planprocessen. Miljö- och klimatnämnden har även i uppdrag att bedriva livsmedelskontroll och miljötillsyn såväl externt gentemot näringslivet som internt gentemot stadens egna verksamheter. Även om denna del av uppdraget främst är en myndighetsutövning finns det naturligtvis ett påverkansperspektiv även i detta arbete. Värdering av den nuvarande organisationen Uppdraget för nämnden för konsument och medborgarservice inbegriper flera olika typer av rådgivande verksamhet som exempelvis budget- och skuldrådgivning, konsumentrådgivning samt energi- och klimatrådgivning. Även om det finns rådgivande verksamheter inom andra nämnder i staden finns en fördel med den nuvarande organisationen genom att flera uppdrag inom detta område hålls samman. När det gäller energi- och klimatrådgivningen har verksamheten också ett tydligt serviceperspektiv vilket bland annat framgår av förutsättningarna för de statliga bidragen som kommunen kan söka och få från Energimyndigheten. Denna del av uppdraget ligger nära kärnan i nämnden för konsument och medborgarservice uppdrag. 5 Kommunstyrelsens beslut med tillhörande tjänsteutlåtande

47 30 En annan aspekt på den nuvarande organisationen är de synergier som finns mellan konsumentrådgivningen å ena sidan och de olika insatser som utförs inom ramen för nämndens arbete med hållbar konsumtion å andra sidan. Att tydligare knyta samman dessa verksamheter ligger i linje med den nationella strategin för hållbar konsumtion. En nackdel med nuvarande organisation är att den innebär ett avsteg från en princip som staden i flera andra sammanhang valt när det gäller placering av verksamhet som syftar till beteendepåverkan eller är av rådgivande karaktär. Ansvaret för denna typ av verksamhet ligger då ansvarsmässigt på samma nämnd som hanterar stadens uppdrag inom sakområdet i övrigt. Som exempel kan nämnas att påverkansuppdraget beträffande hållbart resande ansvarsmässigt ligger på trafiknämnden och motsvarande uppdrag inom vatten och avfallsområdet är placerat på kretslopp och vattennämnden. Logiken bakom denna princip är att det skapas förutsättningar för synergier genom att hålla samman ansvar inom ett sakområde på en och samma nämnd. Energi- och klimatrådgivningen, men även andra delar av verksamheten inom Hållbar utveckling ligger sakområdesmässigt nära frågor som idag hanteras av miljö- och klimatnämnden. Utifrån detta resonemang bidra den nuvarande organisationen inte fullt ut till en renodling av ansvarsområden på nämndsnivå eller till de synergieffekter som en sådan kan bidra till. Alternativets omfattning Det organisationsalternativ kommunstyrelsen lagt fast för översynens andra fas har utformats i två olika versioner. I ett mer omfattande alternativ flyttas hela verksamhetsområdet Hållbar utveckling, med undantag av RIKC, från nämnden för konsument och medborgarservice till miljö- och klimatnämnden. Omfattningen på det alternativet framgår av figuren nedan. I sammanhanget bör poängteras att uppgifterna i figuren utgår från förutsättningarna för verksamheten som gäller under år Eftersom verksamheten till en betydande del finansieras via statliga bidrag kan förändringar i det regelverk och i villkor i övrigt som omger denna finansiering få en direkt inverkan på förutsättningarna för verksamhetens dimensionering. Resurser som överförs från nämnden för konsument- och medborgarservice till miljö- och klimatnämnden - Vid en förändring av ansvaret för verksamhetsområdet Hållbar utveckling Driftsbudget Investeringsram för Årsarbetare planperioden tkr - 10 I det andra mer avgränsade alternativet flyttas enbart energi- och klimatrådgivningen från nämnden för konsument och medborgarservice till miljö- och klimatnämnden. I nedanstående figur beskrivs omfattningen på detta alternativ. Resurser som överförs från nämnden för konsument- och medborgarservice till miljö- och klimatnämnden - Vid en förändring av ansvaret för energi- och klimatrådgivning Driftsbudget Investeringsram för Årsarbetare planperioden tkr - 5

48 31 Värdering av alternativet Till fördelarna med det mindre omfattande alternativet, en flytt av ansvaret för energioch klimatrådgivningen till miljö- och klimatnämnden, hör att verksamheten därmed skulle hamna i ett organisatoriskt sammanhang med andra miljö- och klimatfrågor. Det skulle därmed ligga i linje med en utav de principiella utgångspunkterna för översynen beträffande renodling av ansvarsområden på nämndsnivå. Vidare finns det synergieffekter mellan uppdraget kring energi- och klimatrådgivning och befintlig verksamhet inom miljö- och klimatnämndens ansvarsområde. Det skulle bland annat kunna bidra med ytterligare kompetens till uppdraget att bevaka miljöfrågor i den fysiska planeringen i staden. En utav utgångspunkterna för detta uppdrag är just frågan kring energieffektivitet i samband med nybyggnation. Energi- och klimatrådgivningen har som en tydlig del i uppdraget att särskilt inrikta sig på att stödja företagare av olika slag. Den målgruppen ligger väl i linje med inriktningen på miljö- och klimatnämndens övriga verksamhet. Samtidigt ska dock framhållas att kontakter med enskilda medborgare utgör en stor andel av den telefonrådgivning som sker inom området. Nackdelarna med detta alternativ blir i någon mån det omvända i förhållande till ovan nämnda fördelar med den nuvarande organisationen. Energi- och klimatrådgivningen skulle flyttas från ett organisatoriskt sammanhang som har ett fokus på merborgarservice och där flera andra av stadens rådgivande verksamheter är placerade. Alternativet innebär att miljö- och klimatnämnden tillförs ansvar för en rådgivande verksamhet inom områden där nämnden även utövar tillsyn. Något formellt legalt hinder för en kombination av dessa uppdrag föreligger inte. Flera andra kommuner i landet har också valt att förlägga ansvaret för energi- och klimatrådgivningen tillsammans med tillsynsansvaret motsvarande det som miljö- och klimatnämnden har. Den mer omfattande versionen av alternativet till den nuvarande organisationen har motsvarande för- och nackdelar som anges ovan utifrån att energi- och klimatrådgivningen även i detta fall ingår som en del av den verksamhet som skulle föras över till miljö- och klimatnämnden. En tillkommande fördel som följer av att ansvaret för frågorna kring hållbar konsumtion inkluderas är att frågor som utgår från ett miljöperspektiv i än högre grad samlas inom en och samma nämnds uppdrag. Verksamheten kring hållbar konsumtion utgår dock inte enbart från ett miljöperspektiv utan tar sikte på att bidra till hållbarhet såväl utifrån ett socialt som ett ekonomiskt perspektiv. En överflytt av denna verksamhet till miljö- och klimatnämnden bidrar därmed inte lika tydligt till en renodling av ansvarsområden på nämndsnivå. Dessutom har verksamheten i dess nuvarande utformning sin primära målgrupp bland boende och besökare i staden vilket ligger väl i linje med nämnden för konsument- och medborgarservice uppdrag. En annan nackdel med att inkludera frågorna kring hållbar konsumtion är att möjligheten att dra nytta av kopplingen till konsumentrådgivningen inte blir lika omedelbar om verksamheterna ansvarsmässigt placeras under två olika nämnder. Kvarstående verksamheter Vid en förändring utifrån något av de två alternativ som beskrivits ovan kommer båda de berörda nämnderna att fortsätta hantera alla sina övriga ansvarsområden. Några

49 32 kvarstående verksamhetsområden som behöver hanteras inom facknämndsöversynen finns därför inte inom denna gruppering. Relationen till övriga nämnder och bolagsstyrelser I grupperingen miljö och klimat finns vissa gränssnitt mellan de berörda facknämnderna och stadsdelsnämnder samt bolagsstyrelser. Det tydligaste av dem gäller det förhållandet att alla nämnder och styrelser har ett ansvar för att arbete med miljö- och klimatfrågor i sina verksamheter. Dessutom har många av nämnderna och styrelserna utpekade uppdrag i handlingsplanen som är kopplad till stadens miljöprogram. Motsvarande gäller även för stadens klimatstrategiska program och kemikalieplan. Arbetet samordnas av miljöförvaltningen men genomförandet är fördelat på många andra verksamheter inom stadens organisation. Flera av stadens bolag bedriver ett aktivt arbete för att påverka boende, besökare och näringsliv i en mer ekologiskt hållbar riktning. Det gäller inte minst för Renova, Gryaab, Göteborgs Stads Leasing, Parkeringsbolaget och Göteborg Energi. Även Business Region Göteborg har en betydelsefull roll inom miljö- och klimatområdet genom sitt engagemang inom miljöteknikområdet och i arbetet med klimatprotokoll för näringslivet. Miljö- och klimatnämnden har även ett tydligt gränssnitt gentemot stadens olika verksamheter och flera statliga aktörer genom sitt ansvar för tillsyn och kontroll. Alternativet till den nuvarande organisationen som berörs ovan är framförallt inriktad på verksamhet som syftar till att uppnå miljömässig hållbarhet. I sin mer omfattande version inkluderar dock alternativet verksamhet som riktar in sig på hållbarhet utifrån ett bredare perspektiv. Frågor kring hållbarhet har under senare tid aktualiseras, inte minst med utgångspunkt från Agenda 2030 och de 17 mål för hållbar utveckling som FN beslutat om. Dessa mål kan visserligen sorteras inom de tre hållbarhetsdimensionerna, men tydliggör samtidigt en bredare ansats i hållbarhetsarbetet genom att betona perspektiv som folkhälsa, arbetsvillkor, fattigdom, innovation, utbildning m.m. En bredare ansats i arbetet för en hållbar utveckling innebär att det blir en angelägenhet för om inte alla så åtminstone merparten av verksamheterna inom Göteborgs Stad. Utöver att det pågår mycket aktivitet i stadens olika verksamheter som utgår från tankarna kring hållbar utveckling ökar också efterfrågan från andra myndigheter och externa parter, såväl nationella som internationella, på hur staden arbetar med hållbarhetsfrågor. Även om nämnden för konsument och medborgarservice inom sin förvaltningsorganisation har ett verksamhetsområde kallat Hållbar utveckling är det inte där som stadens samlade arbete inom området bedrivs eller samordnas. Med utgångspunkt i den bredare ansats kring hållbar utveckling som framgår av Agenda 2030 är det sannolikt inte heller önskvärt att samla ansvaret för genomförande inom en utav stadens nämnder eller bolag. Däremot kan det framöver finnas skäl att överväga huruvida ett samordningsansvar beträffande arbetet med hållbar utveckling kan behöva tydliggöras inom stadens organisation.

50 33 5. Lokalförsörjning Inom gruppering lokalförsörjning ligger fokus på stadens arbete med att säkerställa de olika nämndernas behov av ändamålsenliga verksamhetslokaler. De stora volymerna av denna typ av lokaler finns inom verksamheter som förskola, skola och äldreomsorg men även inom funktionshinderområdet och individ- och familjeomsorgen är behoven av verksamhetslokaler omfattande. Utanför stadsdelssektorn är såväl social resursnämnd som kulturnämnden och idrotts- och föreningsnämnden beroende av en väl fungerande lokalförsörjning för att kunna bedriva sin verksamhet. 5.1 Översynens förslag Med utgångspunkt i de förtjänster och tillkortakommanden som följer med de olika organisationsalternativen föreslår översynen följande förändringar: Idrotts- och föreningsnämndens roll som byggande nämnd Idrotts- och föreningsnämndens nuvarande uppdrag som byggande nämnd upphör och uppdraget hanteras istället av en nämnd med ansvar för exploatering och en nämnd med ansvar för genomförande och förvaltning av byggnader. De huvudsakliga motiven bakom förslaget: En mer enhetlig och sammanhållen hantering av stadens lokalförsörjning. Förbättrade möjligheter att i ett tidigare skede lyfta in det samlade behovet av verksamhetslokaler i arbetet med stadsutveckling. Större möjligheterna att säkerställa en god kompetens. Lokalsekretariatet Lokalsekretariatets ansvarsområde förändras så att de operativa frågorna hanteras av lokalnämnden Ansvaret för markförsörjning och planering inför ett genomförande läggs på en nämnd med ansvar för exploatering. Ansvaret för den övergripande planeringen inkl lokalförsörjningsplanen samt ansvaret för regler och övergripande principer för lokalförsörjning placeras på en funktion för strategisk planering under kommunstyrelsen. De huvudsakliga motiven bakom förslaget: Ansvaret för markförsörjning och lokalförsörjning hålls ihop. Transparensen inom området ökar då lokalbehov som gäller befintliga lokaler bara hanteras av lokalnämnden. Den mer övergripande och långsiktiga planeringen för stadens lokalförsörjning placeras i ett naturligt sammanhang. 5.2 Aktuella organisationsalternativ Kommunstyrelsens beslut om den fortsatta inriktningen på facknämndsöversynen Av kommunstyrelsens beslut om den fortsatta inriktningen på facknämndsöversynen framgår att följande alternativ inom grupperingen lokalförsörjning, ska belysas i det fortsatta arbetet:

51 34 1. Den nuvarande organisationen. 2. Idrotts- och föreningsnämndens nuvarande uppdrag som byggande nämnd upphör och uppdraget hanteras istället av lokalsekretariatet och lokalnämnden alternativt kvarstår nämndens byggansvar för is- och simhallar. 3. Hela eller delar av lokalsekretariatet flyttas till en befintlig nämnd alternativt till en exploateringsfunktion. Kommunstyrelsens inriktning för det fortsatta arbetet I sitt beslut kring grupperingen lokalförsörjning framhåller kommunstyrelsen även följande: Lokalfrågorna är strategiskt viktiga för staden och en del av verksamheten som skapar många frågor, både från göteborgarna och från organisationen. Inte minst från stadsdelsnämnderna. Kommunstyrelsen har idag ett övergripande ansvar i form av lokalsekretariatet, men dagens förändrade stadsledningskontor och kommunstyrelse, i kombination med kraftigt ökande investeringsnivåer, gör att formerna för detta ansvarstagande inte är tillfredsställande. Kommunstyrelsens gör bedömningen att det vore bättre att föra över lokalsekretariatet till en annan nämnd och på så sätt skapa en organisation som har mer tid och fokus att lägga på prioritering av nämndernas och brukarnas lokalbehov. Det skapar förutsättningar för ett bättre underlag till kommunstyrelsen och kommunfullmäktige i budgetberedningen och en bättre dialog i prioriteringen av objekt. Kommunstyrelsens önskan om en utredning kring lokalsekretariatets tydligare koppling till en exploateringsfunktion har ingen koppling till den föreslagna strategiska samordningsfunktionen på stadsledningskontoret. Lokalsekretariatets roll och placering ska istället studeras inom ramen för ett bättre linjearbete kring stadens exploateringsarbete. Kommunstyrelsen vill att den fortsatta utredningen omfattar idrotts- och föreningsnämndens roll som byggande nämnd för att eventuellt få en liknande struktur för dessa byggnationer som den som gäller för kulturnämnden. Kommunstyrelsen bedömer inte att byggherreansvaret behöver skiljas från lokalnämnden Lokalförsörjning och idrotts- och föreningsnämnden Den nuvarande organisationen De facknämnder som idag har uppdrag inom området lokalförsörjning är kommunstyrelsen, lokalnämnden samt idrotts- och föreningsnämnden. Kommunstyrelsens roll i grupperingen förklaras av att lokalsekretariatet är organiserat inom stadsledningskontoret och därmed har kommunstyrelsen som ansvarig nämnd. Idrotts- och föreningsnämnden skiljer sig från övriga verksamhetsdrivande nämnder genom att nämnden, till övervägande del, både bygger och förvaltar sina egna verksamhetslokaler och anläggningar. 6 Kommunstyrelsens beslut med tillhörande tjänsteutlåtande

52 35 Värdering av den nuvarande organisationen Ett perspektiv i värderingen av den nuvarande organisationen är att den håller samman det byggande och förvaltande uppdraget med själva verksamhetsdriften av idrottsanläggningar inom en och samma nämnd. Det ger i sin tur en god kunskap om brukarnas behov kopplad till anläggningarna. Det ställer samtidigt stora krav på att nämndens förmåga att hålla isär roller och att tydliggöra en rågång mellan stadens perspektiv och enskilda föreningars önskemål. Bland den nuvarande organisationens nackdelar märks framförallt att stadens planering för lokalförsörjning kring olika typer av verksamhetslokaler sker i olika spår. En mer samlad hantering skulle underlätta en effektiv planering där markförsörjning och arbetet med den fysiska planeringen för alla typer av verksamhetslokaler sker i ett sammanhang. Det skulle också ge ökade förutsättningar för en samplanering så att en och samma lokal utformas för att tillgodose olika behov i skilda delar av den kommunala verksamheten. Den relativt begränsade nybyggnationen av idrottsanläggningar gör att personalresursen för detta på idrotts- och föreningsförvaltningen är jämförelsevis liten. Det ökar i sin tur sårbarheten i den nuvarande organisationen. I samband med värderingen av den nuvarande organisationens för- och nackdelar har även frågor kring specialistkompetens och kompetensförsörjning diskuterats. Det är naturligtvis av största vikt att den specialistkompetens som idag finns kring både byggande och förvaltandet av idrottsanläggningar i allmänhet och sim- och ishallar i synnerhet, finns kvar i staden. Det är dock svårt att avgöra om eller hur, förutsättningarna för detta påverkas av stadens nämndsindelning. Det är sannolikt helt andra frågor som avgör hur framgångsrik staden är inom detta område. Samma resonemang är rimligt att föra i en mer generell diskussion om stadens möjligheter till en lyckosam kompetensförsörjning. Alternativets omfattning En eventuell förändring där idrotts- och föreningsnämnden upphör att bygga verksamhetslokaler skulle medföra att dels investeringsmedel, dels personalresurser överförs från nämnden till lokalnämnden. Omfattningen på detta framgår av följande tabell: Resurser som överförs från idrotts- och föreningsnämnden till lokalnämnden uppdraget som byggande nämnd upphör helt Driftsbudget Investeringsram för Årsarbetare planperioden 2 mkr 194 mkr 2 projektledare (rollen är fördelad på totalt 5 projektledare) Om förändringen begränsas till att inte omfatta byggnation av is- och simhallar minskar omfattningen på de resurser som överförs något. Omfattningen framgår av tabellen nedan.

53 36 Resurser som överförs från idrotts- och föreningsnämnden till lokalnämnden ansvaret för is- och simhallar kvarstår Driftsbudget Investeringsram för Årsarbetare planperioden 1 mkr 137 mkr 1 projektledare (rollen är fördelad på flera projektledare) Värdering av alternativen uppdraget som byggande nämnd upphör helt Till fördelarna med alternativet där idrotts- och föreningsnämndens nuvarande uppdrag som byggande nämnd upphör och uppdraget istället hanteras av lokalsekretariatet och lokalnämnden hör framförallt att det blir en mer enhetlig och sammanhållen hantering av stadens lokalförsörjning. Det ger i sin tur förbättrade möjligheter att i ett tidigare skede lyfta in det samlade behovet av verksamhetslokaler i arbetet med stadsutveckling. Till fördelarna hör även att en större och sammanhållen organisation har bättre förutsättningar att följa och utveckla stadens gemensamma byggprocess, att förhålla sig till krav från tillsynsmyndigheter och att utveckla en hög kompetens i upphandlingsfrågor. Till dessa volymfördelar hör också möjligheterna att säkerställa en god kompetens kring hur byggnader ska utformas för att vara i samklang med de olika hållbarhetsdimensionerna. Ytterligare fördelar med alternativet är att förutsättningarna för en sammanhållen politisk styrning av området förbättras när antalet involverade nämnder minskar. Det här alternativet har även ett antal nackdelar. Bland dem märks inte minst det problem som uppstår om man genomför en förändring av ansvaret för byggnation utan att till det även koppla ansvaret för förvaltning och underhåll. En sådan uppdelning av ansvar försvårar den nödvändiga kommunikationen mellan de som bygger och de som förvaltar det som har byggts. Erfarenheter ur ett förvaltande perspektiv är värdefulla att få med i planeringen för kommande nybyggen. Dessa ansvarsområden bör därför hållas ihop. Ett perspektiv kopplat till det aktuella alternativet kan även vara att idrottsanläggningar blir en typ av verksamhetslokaler bland alla andra och inte längre har en egen nämnd som bevakar behoven inom detta område. I konkurrens med lagstadgade verksamheters lokalbehov skulle behovet av idrottsanläggningar därmed kunna få en lägre prioritet än det har idag. Värdering av alternativen uppdraget som byggande nämnd kvarstår för is- och simhallar Vid värderingen av alternativet där idrotts- och föreningsnämndens byggansvar för isoch simhallar kvarstår har det varit svårt att hitta några påtagliga fördelar. Det skulle möjligen kunna vara ett sätt att värna om den specialistkompetens som finns kring isoch simhallar. Det skulle också kunna vara ett sätt att stärka kopplingen mellan byggandet och driften av anläggningar där kraven på specialistkompetens är stora. Nackdelarna med detta alternativ blir i hög grad en summering av begränsningarna i såväl den nuvarande organisationen som i alternativet där nämndens byggande uppdrag upphör helt. Det blir fortfarande flera organisationer som ska bygga verksamhetslokaler,

54 37 organisationens sårbarhet ökar, ansvaret för idrottsanläggningar splittras på flera nämnder, uppdelningen i ansvarsområden mellan hyresvärd och hyresgäst saknas och transparensen i organisationen minskar. Idrotts- och föreningsnämnden har till kommunstyrelsen överlämnat ett förslag till en badstrategi för staden. I den behandlas en rad aspekter på befintliga anläggningar och behov av nya bad. Där finns även en genomgång av ansvarsfördelningen kring de olika baden. Av den framgår att ett flertal nämnder och bolag idag har roller som ägare och/eller förvaltare av badanläggningar. Med utgångspunkt i denna beskrivning föreslås i strategin att ansvaret samlas på en part och förläggs till idrotts- och föreningsnämnden. 5.4 Lokalförsörjning och lokalsekretariatet Den nuvarande organisationen Lokalsekretariatet är idag organiserat som en del av stadsledningskontoret med kommunstyrelsen som ansvarig nämnd. Lokalsekretariatets uppdrag kan delas in i tre huvudområden; en operativ del, en del som omfattar planeringen kring lokalförsörjning och en del som hanterar styrningsfrågor kring lokalförsörjning. Till de operativa frågorna räknas i det här sammanhanget framför allt handläggning av lokalbanken och av hyresmodellen. I den mer operativa delen av lokalsekretariatets uppgifter ingår även hanteringen av de mer omfattande verksamhetsanpassningar som initieras av de verksamhetsdrivande nämnderna. I lokalsekretariatets mer planerande uppdrag ingår framförallt att säkerställa att behovet av nya verksamhetslokaler tillgodoses utifrån demografiska förändringar och exploatering av ny områden. De sker bland annat genom att mark för verksamhetslokaler reserveras i utformningen av detaljplaner och genom att denna expansion fångas i stadens investeringsberedning. Till lokalsekretariatets arbete med styrningsfrågor hör att utforma regler och övergripande principer för lokalförsörjning samt en uppföljning av dessa. Hit hör även uppdraget att utforma en lokalförsörjningsplan för stadens samlade behov av verksamhetslokaler. Några centrala ingångsvärden i detta sammanhang är lokaleffektivitet och ett hela staden-perspektiv. Värdering av den nuvarande organisationen Till fördelarna med den nuvarande organisationen hör att den har ett stort fokus på stadens samlade lokaleffektivitet och därmed begränsar riskerna för en suboptimering inom området. Den ger också kommunstyrelsen förutsättningar att styra och leda arbetet med att säkra behovet av verksamhetslokaler i staden med lokalförsörjningsplanen som ett av verktygen för detta. Bland den nuvarande organisationens nackdelar märks de långa ledtiderna från det att en verksamhetsnämnd aktualiserar sitt lokalbehov till dess att det är tillgodosett. Den största delen av dessa ledtider ligger i arbetet med att reservera mark och utarbeta detaljplaner så att nya verksamhetslokaler kan byggas. Här är lokalsekretariatet beroende av andra nämnders arbete men behöver också ha en lång framförhållning och planeringshorisont för sitt arbete. Problemet med de långa ledtiderna har således en koppling till såväl arbetssätt som den nuvarande ansvarsfördelningen på nämndsnivå. Till svagheterna i den nuvarande organisationen hör också att det visserligen finns en ansvarsfördelning mellan de olika berörda nämnderna men att den är svår att förstå för till exempel den som har sitt huvudansvar i att driva en verksamhet men samtidigt är

55 38 beroende av ändamålsenliga lokaler. Detta är ett resultat av att transparensen i ansvarsfördelningen och i flödena mellan de olika nämnderna är otillräcklig. Ytterligare en nackdel i den nuvarande organisationen är att som en följd av lokalsekretariatets organisatoriska placering tvingas kommunstyrelsen hantera en rad relativt operativa frågor. Det vore rimligare att dessa frågor istället hanterades av någon annan nämnd. Alternativets omfattning En eventuell förflyttning av hela eller delar av lokalsekretariatet till en befintlig nämnd eller till en exploateringsfunktion kan göras på flera olika sätt. Det är dock naturligt att utgå från de tre ansvarsområden som beskrivits ovan. I det fortsatta arbetet är alternativet till dagens organisation utformat så att ansvaret för de operativa frågorna förs till lokalnämnden, det mer strategiska arbetet flyttas till en funktion för strategisk planering under kommunstyrelsen och ansvaret för själva exploateringen och dess genomförande kopplas till en exploateringsnämnd. Utformningen av ett sådant alternativ kan illustreras med följande figur: Kommunstyrelsen Regler och övergripande principer för lokalförsörjning Lokalförsörjningsplan LS Exploateringsnämnd Markförsörjning, investeringsberedning för expansion Lokalnämnd Lokalbanken, hyresmodellen, investeringsberedning för underhåll samt verksamhetsanpassningar Lokalsekretariatet består idag av sju medarbetare. Vid en förändring av den nuvarande organisationen där ansvarsområdet fördelas i enlighet med den ovanstående figuren skulle en större andel av den nuvarande bemanningen flyttas till en exploateringsnämnd och kvarvarande personella resurser skulle fördelas jämt mellan lokalnämnden och kommunstyrelsen. Värdering av alternativet Lokalförsörjningen till stadens verksamheter är redan idag ett område som skapar frustration hos inte minst de verksamhetsdrivande nämnderna. Staden står inför en kraftig expansion. Det gör att behovet av verksamhetslokaler kommer att öka kraftigt. En organisering som kan öka stadens möjligheter att möta detta behov är därför av stor vikt. Till det aktuella organisationsalternativets förtjänster hör att det ger förutsättningar för kortare ledtider då ansvaret för att säkerställa behovet av mark med tillhörande detaljplaner för verksamhetslokaler är tydligt utpekat och förlagt till den nämnd som ansvarar för frågan. På så sätt hålls ansvaret för markförsörjning och lokalförsörjning ihop.

56 39 Det aktuella organisationsalternativet innebär ett förtydligande av rollfördelning mellan de tre parterna lokalnämnden, exploateringsnämnden samt den strategisk planering under kommunstyrelsen. Det medför att transparensen inom området ökar då lokalbehov som gäller befintliga lokaler bara hanteras av lokalnämnden. Den nämnden avlastar också kommunstyrelsen genom att den därmed även hanterar de mer operativa frågorna. En fullständig lokalförsörjningsplan bör innehålla en bedömning av behovet av både nya verksamhetslokaler och upprustning samt verksamhetsanpassningar i befintliga lokaler alternativt ersättning av dessa. Dessa behovsbedömningar bör sedan kopplas till en sammanhållen investeringsberedning. Det finns inget i dagens organisation som omöjliggör detta men med den ansvarsfördelning som beskrivs i det aktuella alternativet ökar förutsättningarna för ett sådant arbetssätt. Arbetet med lokalförsörjningsplanen får i detta alternativ dessutom en placering tillsammans med andra delar av stadens mer övergripande och långsiktiga planering. Alternativet medför även en del nackdelar. Bland dessa märks att det samlade grepp som lokalsekretariatets nuvarande uppdrag ger förutsättningar för splittras på fler nämnder. En annan nackdel kan vara att kommunstyrelsen inte får ett lika direkt inflytande över lokalförsörjningen. 5.5 Relationen till övriga nämnder och bolagsstyrelser I grupperingen lokalförsörjning finns i den nuvarande organisationen flera tydliga gränssnitt mellan de berörda facknämnderna och såväl stadsdelsnämnder som bolagsstyrelser. Kommunstyrelsen har genom lokalsekretariatet det övergripande ansvaret för lokalförsörjningen till framförallt stadsdelarnas, social resursförvaltnings och utbildningsförvaltningens olika verksamheter men också till övriga förvaltningar och bolag inom staden. Stadsledningskontoret har i sin roll som kommunstyrelsens förvaltning en självklar relation till förvaltningarna inom den aktuella grupperingen. I den rollen ingår bland annat ett ansvar för samordning och ledning av de olika verksamheterna. I ansvaret ingår också att stödja kommunstyrelsen i arbetet med uppföljning och uppsikt. Lokalnämnden har en lika naturlig del i det arbetet genom sitt ansvar för projektering och genomförande av ny- till- och ombyggnationer för de aktuella nämndernas behov. Lokalnämnden ansvara även för inhyrningen av de externa lokaler som dessa nämnder har behov av för att kunna bedriva sina olika verksamheter. Gränssnittet mot bolagssektorn består främst i att staden har ett stort antal byggande organisationer i såväl förvaltnings- som bolagsform. De olika byggande organisationerna inom staden följer en gemensam byggprocess, GBP. Syftet med processen är att säkerställa ett gemensamt och kvalitetssäkrat arbetssätt för stadens byggande förvaltningar och bolag genom att ge stöd och styrning vid genomförande av bygguppdrag. Gränssnittet mot bolagssektorn består vidare i att några av stadens bolag även bygger, äger och förvaltar verksamhetslokaler som används av både facknämnder och stadsdelsnämnder och där ofta lokalförvaltningen är mellanhyresvärd. Detta gäller inte minst för Higab AB men även för Förvaltnings AB Göteborgslokaler.

57 40 Vid en förändring av nämndsorganisationen utifrån det alternativ som beskrivits ovan skulle kommunstyrelsens roll inom lokalförsörjningen bli mer begränsad och i första hand fokusera på utformning av regelverk och uppföljning av tillämpningen av dessa. Lokalnämndens ansvar skulle utökas till att dels även omfatta idrottsanläggningar, dels innehålla ett större mandat kring förändringar och anpassningar i befintliga lokaler. En sådan förändring tillsammans med inrättandet av en exploateringsnämnd skulle öka transparensen inom området och underlätta för de olika verksamhetsnämnderna att få ett mer naturligt flöde i hanteringen av sina ärenden. Gentemot bolagssektorn skulle en förändrad nämndsorganisation enbart få mer begränsade konsekvenser. Det innebär i sin tur att den nuvarande delvis parallella struktur där både bolag och facknämnder bygger och förvaltar verksamhetslokaler kommer kvarstå. Mycket talar för att denna fråga i ett senare sammanhang förtjänar att uppmärksammas så att principer för ansvarsfördelning tydliggörs och där den samlade nyttan för staden är utgångspunkten. 5.6 Kvarstående verksamheter och processkartor Vid ett genomförande av organisationsalternativet där idrotts- och föreningsnämndens byggande roll upphör helt och där även rollen som förvaltare av de aktuella verksamhetslokalerna upphör kommer nämndens uppdrag att inriktas på drift av verksamheten i de olika idrottsanläggningarna, folkhälsofrågor och olika former av stöd till föreningar. I den nuvarande organisationen ansvarar idrotts- och föreningsnämnden för borgensåtaganden gentemot föreningar. Detta sker framförallt när föreningar planerar att bygga nya lokaler eller genomföra förändringar i befintliga lokaler och behöver en borgensman för att få låna i bank till finansieringen av den planerade byggnationen. Idrotts- och föreningsnämnden ansvarar även för andrahandsuthyrningen av stadens anläggningar till föreningar. Även om idrotts- och föreningsnämndens nuvarande uppdrag som byggande nämnd skulle upphöra är det rimligt att dessa båda uppdrag ligger kvar på nämnden. Inte minst med tanke på att det även efter en sådan eventuell förändring är den här nämnden som kommer att ha den mer nära och mest naturliga kontakten med föreningslivet. En sådan hantering är dessutom helt i linje med de pågående förändringarna kring ansvaret för förmedling av stadens lokaler till föreningar med flera. Inom grupperingen kring lokalförsörjning berörs enbart idrotts- och föreningsnämndens roll som byggande nämnd. Nämndens nuvarande uppdrag kring förvaltning och underhåll av de befintliga anläggningarna behandlas i avsnitt sex i rapporten. I avsnitt åtta som hanterar grupperingen kultur och fritid, finns gränssnittet och ansvarsfördelningen mellan idrotts- och föreningsnämnden samt park- och naturnämnden beskrivet. Vid en förändring av lokalsekretariatets organisation i linje med alternativet ovan, är alla de ansvarsområden som idag ligger på lokalsekretariatet inkluderade. Processer och processkartor För att säkerställa att de olika bygguppdragen i staden utförs på ett kvalitetssäkrat sätt har en gemensam byggprocess (GBP) utarbetats för stadens förvaltningar och bolag. Processen och tillhörande kravdokumentation har tagits fram i samverkan mellan de byggande förvaltningarna och bolagen samt intressentorganisationer. Ansvaret för

58 41 processen ligger idag på lokalnämnden. Vid ett eventuellt genomförande av en förändrad fackorganisation inom lokalförsörjningsområdet finns det anledning att även pröva en förändring av detta ansvar. I den första fasen av facknämndsöversynen beskrevs hur lokalförsörjningsprocessen ser ut i den nuvarande organisationen med hjälp av följande processkarta. Vid en förändring av organisationen för stadens lokalförsörjning där idrotts- och föreningsnämnden inte längre bygger sina verksamhetslokaler och där lokalsekretariatets nuvarande ansvarsområde är fördelat utifrån det tidigare resonemanget skulle lokalförsörjningsprocessen, på en övergripande nivå, kunna beskrivas med nedanstående figur.

59 42 Till de mer principiella skillnaderna mellan de två processkartorna hör dels att antalet involverade parter är färre i den senare kartan, dels att den innehåller färre tillfällen när processen går fram och tillbaka mellan de olika parterna. Den senare skillnaden förklaras framförallt av att lokalbehov som berör befintliga lokaler enbart hanteras av den verksamhetsansvariga nämnden och lokalnämnden och att nämnden med ansvar för exploatering enbart blir involverad när lokalbehovet ska tillgodoses genom en ny lokal. På så sätt begränsas både antalet nämnder som ska fatta beslut och antalet beslut i processen. Sammantaget bör en sådan organisation rimligen ge förutsättningar för kortare ledtider, förenklade beslutsprocesser och en ökad transparens inom området.

60 43 6. Förvaltning och underhåll Inom gruppering förvaltning och underhåll är arbetet koncentrerat till de facknämnder som inom sitt ansvarsområde har någon form av förvaltaruppdrag. Uppdraget kan i första hand beröra förvaltning av mark i vid mening. Till den kategorin hör framförallt trafiknämnden och park- och naturnämnden. För andra nämnder är uppdraget i första hand inriktat på förvaltning av byggnader. Det gäller i hög grad för lokalnämnden och idrotts- och föreningsnämnden även om lokalnämnden även förvaltar betydande markområden i anslutning till de byggnader som nämnden ansvarar för. I fastighetsnämndens ansvar ingår både förvaltning av mark och byggnader. Den mark som nämnden förvaltar är i huvudsak stadens markreserv, i den mån det även finns byggnader där ingår även dessa i förvaltaruppdraget. Nämnden förvaltar dessutom ett antal så kallade strategiska lokaler i staden. Dessa har ingen koppling till stadens markreserv. Kretslopp och vattennämnden förvaltar dels sina anläggningar, dels de mer begränsade markområden som finns i anslutning till dessa anläggningar. Det är alltså ett relativt stort antal facknämnder som har ett förvaltaruppdrag. Inriktningen och omfattningen på detta uppdrag skiljer sig dock åt mellan flera av nämnderna. Det är också i verksamheterna hos nämnderna med ansvar för förvaltning och underhåll som en väsentlig del av stadens direkta möte med såväl boende och besökare som näringsliv äger rum. Man kan beskriva det som att dessa nämnder har ett leverensansvar direkt gentemot en slutanvändare. Hur väl dessa nämnder lyckas med sina olika uppdrag får därigenom stor betydelse för hur de olika målgrupperna uppfattar kvaliteten på stadens arbete. 6.1 Översynens förslag I den här grupperingen hanteras enbart nämndsuppdrag kring förvaltning och underhåll av mark respektive byggnader. Ur ett mer samlat perspektiv är det dock rimligt att detta nämndsansvar kombineras med ett ansvar för att bygga och anlägga. De förslag som beskrivs här bör därför ses i kombination med uppdraget att anlägga mark eller att uppföra byggnader. Den nämnd som ansvarar för förvaltning och underhåll av byggnader får på så sätt även ansvaret för byggandet av till exempel verksamhetslokaler. På samma sätt bör den nämnden som förvaltar och underhåller mark även ha ett ansvar för nyanläggning inom sitt verksamhetsområde. Ur ett sammantaget perspektiv och med beaktande av de för- och nackdelar som följer med olika organisationsalternativ föreslår översynen följande förändringar: Förvaltning och underhåll av mark Förvaltnings- och underhållsuppdraget inom trafiknämnden, park- och naturnämnden samt förvaltningen av mark inom fastighetsnämnden sammanförs i en nämnd. Kommunstyrelsen får i uppdrag att vid utarbetandet av förslag till reglementet för nämnden som ansvarar för förvaltning och underhåll av mark infoga en beskrivning av formerna för samråd med stadsdelsnämnderna samt i samband med detta även utarbeta ett förslag till konsekvensändringar i stadsdelsnämndernas reglemente

61 44 Förvaltning och underhåll av byggnader Förvaltnings- och underhållsuppdraget inom lokalnämnden och idrotts- och föreningsnämnden samt förvaltning och underhåll av byggnader inom fastighetsnämnden sammanförs i en nämnd. De huvudsakliga motiven bakom förslagen: Ger förutsättningar för ett bättre helhetsgrepp i förvaltning och underhåll av hela det offentliga rummet respektive av stadens byggnader. Ger en ökad transparens och förbättrade förutsättningar för en samlad politisk styrning inom området. Bör även kunna ge samordningsvinster som leder till en ökad effektivitet. Större möjligheter att upprätthålla en specialistkompetens kring olika sakområden som energi, ventilation och VA-frågor. Ger möjligheter för en samlad investeringsberedning kring de reinvesteringar som krävs i det offentliga rummet respektive i befintliga lokaler. 6.2 Aktuella organisationsalternativ Kommunstyrelsens beslut om den fortsatta inriktningen på facknämndsöversynen Av kommunstyrelsens beslut om den fortsatta inriktningen på facknämndsöversynen framgår att följande alternativ inom grupperingen förvaltning och underhåll, ska belysas i det fortsatta arbetet: 1. Den nuvarande organisationen. 2. Förvaltnings- och underhållsuppdraget inom trafiknämnden, park- och naturnämnden samt förvaltningen av mark inom fastighetsnämnden sammanförs i en nämnd. 3. Förvaltnings- och underhållsuppdraget inom trafiknämnden, park- och naturnämnden samt förvaltningen av mark inom fastighetsnämnden, lokalnämnden, idrotts- och föreningsnämnden samt kretslopp och vattennämnden sammanförs i en nämnd. 4. Förvaltnings- och underhållsuppdraget inom lokalnämnden och idrotts- och föreningsnämnden samt förvaltning och underhåll av byggnader inom fastighetsnämnden sammanförs i en nämnd. 5. När det gäller alt 2 och 3 ska den geografiska organiseringen av en samlad nämnd inkl den roll och den ansvarsfördelning som en sådan skulle kunna ha i förhållande till stadsdelsnämnderna utredas närmare. Kommunstyrelsens inriktning för det fortsatta arbetet I samband med sitt beslut om de aktuella organisationsalternativen inom gruppering lyfte kommunstyrelsen även fram följande inriktning: Kommunstyrelsen bedömer att det kan vara intressant att överväga en samlad markförvaltning i relation till stadsutvecklingsområdet och föreslår därför att detta utreds mer noga.

62 45 Stadsdelarnas förtroendevalda får mycket ofta frågor från göteborgarna gällande deras närmiljö. I analysen av de alternativ som innebär att förvaltningen av mark samlas på en nämnd är det rimligt att utreda om dess roll och geografiska organisering skulle kunna innebära att stadsdelsnämnderna ges en tydligare roll i sammanhanget Förvaltning och underhåll av mark Den nuvarande organisationen Både trafiknämnden och park- och naturnämnden har inom sitt ansvarsområde ett ansvar för förvaltning av mark. I trafiknämndens ansvar ingår förvaltning av kommunens ban- och väganläggningar, kollektivtrafikanläggningar och allmänna platser för vilka kommunen är huvudman. Park- och naturnämnden förvaltar bland annat stadens parkområden, planteringar och torgytor utan trafik samt stadens naturområden. I park- och naturförvaltningens organisation ingår även stadens egenregiverksamhet för markförvaltning. Det medför i sin tur att park- och naturförvaltningen utför insatser på uppdrag från trafikkontoret. Fastighetsnämndens förvaltaruppdrag kopplat till mark består i allt väsentligt av ansvaret för stadens markreserv. Värdering av den nuvarande organisationen Till fördelarna med den nuvarande organisationen hör framförallt att den håller ihop förvaltaruppdraget med uppförandet av de anläggningar av olika slag som sedan ska förvaltas. Det finns också en tydlig fördel i att den mer övergripande och långsiktiga planeringen inom ett sakområde hålls ihop med anläggandet och förvaltandet av anläggningar inom samma område. Det ger förutsättningar för en hög specialistkompetens inom det enskilda ansvarsområdet. Bland den nuvarande organisationens mer betydande nackdelar märks den otydlighet som följer av det relativt stora antalet nämnder som har ett förvaltaruppdrag. Problemet med denna splittrade förvaltarkarta bli ännu mer påtagligt om man väger in att ett flertal av stadens bolag också har i uppdrag att förvalta sin anläggningar och sin mark. Det gör att transparensen i den nuvarande organisationen blir otillräcklig och att förutsättningarna för en sammanhållen politisk styrning av området begränsas. Uppdelningen av förvaltaransvaret på många parter begränsar också möjligheterna till en effektiv organisation där samordningsvinster och skalfördelar kan tas tillvara. Till bilden hör dock att de olika berörda förvaltningarna, inte minst under senare år, på uppdrag av sina nämnder har utvecklat ett flertal samarbetsformer för att begränsa de negativa effekterna av den splittrade förvaltarkartan. Gemensamma upphandlingar och samordning av förvaltningen av närliggande markområden är exempel på sådana samarbetsformer. Detta kan betraktas som ett sätt att överbrygga en problematik som uppstår till följd av den nuvarande nämndsorganisationen inom området. Även inom den här grupperingen har frågor kring specialistkompetens och kompetensförsörjning diskuterats i samband med värderingen av den nuvarande organisationen i 7 Kommunstyrelsens beslut med tillhörande tjänsteutlåtande

63 46 relation till de alternativ som ingår i översynen. På samma sätt som inom flertalet övriga grupperingar är det svårt att avgöra om eller hur, förutsättningarna för att behålla och rekrytera olika former av specialistkompetens påverkas av stadens nämndsindelning. Det är sannolikt helt andra frågor som avgör hur framgångsrik staden är inom detta område. Alternativets omfattning En eventuell förändring i linje med det aktuella organisationsalternativet skulle medföra att det nuvarande förvaltaransvaret för de tre berörda nämnderna lyftes ut och blev ett nytt nämndsansvar. I nedanstående tabell finns en grov bild av omfattningen på ett sådant nämndsansvar. Omfattningen på nämndsuppdraget kring förvaltning och underhåll av mark 8 Driftsbudget Investeringsram för Årsarbetare planperioden mnkr mnkr 525 Den största andelen av medarbetarna i detta alternativ kommer från park- och naturnämndens egenregiverksamhet. Trafiknämnden bidrar med huvuddelen av investeringsramen. Värdering av alternativet Några av de mer väsentliga fördelarna med att samla ihop uppdragen kring förvaltning och underhåll av mark är att det ger förutsättningar för ett bättre helhetsgrepp i förvaltning och underhåll av hela det offentliga rummet. Det ger därmed även en ökad transparens och förbättrade förutsättningar för en samlad politiska styrning inom området. Det bör även kunna ge samordningsvinster som leder till en ökad effektivitet. För den enskilda nämnden ökar visserligen omfånget på det som ska förvaltas och underhållas men samtidigt koncentreras innehållet i det politiska uppdraget till ett mer avgränsat område. Därigenom minskar bredden på det politiska uppdraget. Det bör öka nämndens förutsättningar att aktivt fokusera på och styra inriktningen på arbetet inom sitt ansvarsområde. Till nackdelarna med alternativet hör framförallt att det skiljer uppdraget att förvalta och underhålla från uppdraget att genomföra det vill säga att bygga och anlägga nytt. Vid utformningen av ett mer sammanhållet förslag till en förändrad nämndsorganisation bör därför dessa två uppdrag hållas samman. Även om man håller ihop uppdragen att förvalta och att genomföra i ett nämndsansvar uppstår ett organisatoriskt gränssnitt gentemot den övergripande planeringen som ger förutsättningarna för vad som ska genomföras och sedan förvaltas. Detta är naturligtvis en begränsning inom detta organisationsalternativ. 8 Uppgifterna kring driftsbudget och årsarbetare inkluderar inte stödfunktioner och vissa OH-kostnader. Driftskostnaderna inkluderar inte kollektivtrafiken samt de kapitalkostnader som vidarefaktureras till Västtrafik. Av trafiknämndens investeringsram för planperioden inkluderas inte utgifterna för namngivna projekt inklusive Västsvenska paketet.

64 Ett utvidgat ansvarsområde för förvaltnings- och underhåll av mark Den nuvarande organisationen Den nuvarande organisationen i relation till detta organisationsalternativ består på samma sätt som i det närmast föregående alternativet av förvaltaruppdraget för trafiknämnden, park- och naturnämnden och del av fastighetsnämndens förvaltaransvar. Till detta kommer markförvaltningen som ligger på kretslopp och vattennämnden, idrotts- och föreningsnämnden samt lokalnämnden. Lokalnämndens ansvar för markförvaltning har en betydande omfattning. För de båda övriga tillkommande nämnderna är ansvaret avsevärt mycket mindre. Värdering av den nuvarande organisationen Den nuvarande organisationens för- och nackdelar i relation till detta organisationsalternativ är i allt väsentligt de samma som för det föregående alternativet där omfattningen på nämndsansvaret för förvaltning och underhåll av mark är något mer begränsad. Bland fördelarna märks det sammanhållna ansvaret för hela kedjan från planering via genomförande till förvaltning inom ett och samma sakområde. Till nackdelarna räknas den splittrande förvaltarkartan, brister i transparens och att organisationen försvårar möjligheterna till samordningsvinster och skalfördelar. Alternativets omfattning Omfattningen på det här organisationsalternativet är något större än det närmast föregående då det även omfattar den markförvaltning som lokalnämnden, idrotts- och föreningsnämnden samt kretslopp och vattennämnden ansvarar för. Nedanstående tabell ger en grov bild av omfattningen på alternativet. Omfattningen på ett utvidgat nämndsuppdraget kring förvaltning och underhåll av mark 9 Driftsbudget Investeringsram för Årsarbetare planperioden mnkr mnkr 600 Värdering av alternativet Fördelarna med det här organisationsalternativet har mycket gemensamt med det tidigare alternativet där det förvaltaruppdrag som sammanförs till en nämnd inte är lika omfattande. Det handlar om ett helhetsgrepp, ökad transparens och samlad politiska styrning. Till fördelarna hör också ökade förutsättningar för samordningsvinster och ökad effektivitet. Flera av dessa fördelar blir ännu tydligare då verkligen all mark som idag hanteras av facknämnder involveras i alternativet. 9 Uppgifterna kring driftsbudget och årsarbetare inkluderar inte stödfunktioner och vissa OH-kostnader. Driftskostnaderna inkluderar inte kollektivtrafiken samt de kapitalkostnader som vidarefaktureras till Västtrafik. Av trafiknämndens investeringsram för planperioden inkluderas inte utgifterna för namngivna projekt inkl Västsvenska paketet.

65 48 Även nackdelarna med det här alternativet har stora likheter med det föregående och något mer begränsade alternativet. Dit hör uppdelningen mellan uppdraget att genomförandet och uppdraget att förvalta. Även om man i ett sammanhållet förslag lägger dessa båda ansvarsområden under en och samma nämnd kvarstår gränssnittet mot det planerande ansvaret inom samma sakområde. Till de specifika nackdelarna med det aktuella organisationsalternativet hör framförallt att omfattningen på förvaltning och underhåll av mark inom idrotts- och föreningsnämndens och kretslopp och vattennämndens ansvarsområde är mycket begränsat. Fördelarna med att förändra denna del av organisationen för dessa nämnder blir därför mer marginella och bör vägas mot de nackdelar de medför. För kretslopp och vattennämnden kompliceras frågan ytterligare av att den mark som nämnden förvaltar utgör ett skyddsobjekt med bland annat särskilda regler kring tillträde. Den nämndens kostnader finansieras dessutom i det allra närmaste helt och hållet av taxekollektivet. Att sammanföra verksamheten med den övriga skattefinansierade verksamheten inom det aktuella alternativet är naturligtvis fullt möjligt men ställer krav på en noggrann särredovisning av kostnader och deras finansiering. Storleken på den mark där lokalnämndens ansvarar för förvaltning och underhåll är betydande. Det talar för att detta ansvarsområde borde ingå i ett samlat uppdrag med fokus på förvaltning av mark. Mot detta talar att den mark som nämnden ansvarar för alltid är tätt kopplad till de byggnader som nämnden också ansvar för. Det handlar främst om skol- och förskolegårdar och ytor kring olika former av boenden. Här är ansvaret för förvaltningen av marken rent tekniskt nära länkad till förvaltningen av själva byggnaden. Volymen på uppdraget ger också lokalnämnden möjlighet att styra resurser dit de för tillfället behövs bäst. Nämnden kan dessutom utifrån behov styra underhållsresurser mellan byggnader och mark. För de verksamhetsdrivande nämnderna skulle en uppdelning av detta förvaltaransvar öka antalet kontaktytor och därmed komplicera deras roll som hyresgäst i relation till de förvaltande nämnderna. Mot det senare resonemanget kan man invända att i perspektivet av en allt mer förtätad stad ökar behovet av att samutnyttja den disponibla marken så att den fyller många olika funktioner. Mark som används som skolgård på dagen kan även fungera som park eller idrottsplats på kvällar och helger. Förvaltningen av sådan mark med många olika användningsområden skulle troligen underlättas av att även lokalnämndens markinnehav omfattades av uppdraget. 6.5 Förvaltning och underhåll av byggnader Den nuvarande organisationen Lokalnämndens uppdrag inom grupperingen förvaltning och underhåll har sin tyngdpunkt i förvaltningen av verksamhetslokaler inom stadsdelssektorn. De stora volymerna finns inom områdena förskole- och skollokaler och olika former av boenden. Andra stora delar i uppdraget är verksamhetslokaler för utbildningsnämnden, social resursnämnd och nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning. I nämndens ansvarsområde ingår även förvaltningslokaler för såväl stadsdelsnämnder som facknämnder och bolag. Lokalnämnden ansvarar även för extern inhyrning av verksamhetslokaler och fyller då en funktion som mellanhyresvärd och är den part som verksamhetsnämnden har kontakt med när det gäller lokalfrågor.

66 49 Idrotts- och föreningsnämndens uppdrag inom det här området består främst i att förvalta och underhålla de idrottsanläggningar som nämnden använder i sin egen verksamhet. Nämnden ingår även avtal med föreningar där föreningen helt eller delvis tar över förvaltningens uppdrag kring förvaltning och underhåll av en anläggning. För fastighetsnämnden består förvaltningen av byggnader av två olika delar. Den ena delen utgörs av de byggnader som står på stadens markreserv. I dessa fall är det behovet av själva markreserven som är grunden för förvaltaruppdraget. Den andra kategorin består av olika byggnader där stadens ägande av olika skäl bedömts som strategiskt och där byggnaderna inte omedelbart passar in i övriga förvaltande nämnders uppdrag. Värdering av den nuvarande organisationen Ett av perspektiven vid en värdering av den nuvarande organisationens belyser att det framförallt för idrotts- och föreningsnämnden finns en närhet mellan förvaltningen av idrottsanläggningar och den verksamhet som bedrivs där. Det ger även en tydlig väg in för de föreningar och privatpersoner som använder dessa anläggningar. Inriktningen och ambitionsnivån kring förvaltandet variera mellan olika typer av byggnader. Det är framförallt vid en jämförelse mellan förvaltningen av byggnader som står på stadens markreserv och förvaltningen av det övriga beståndet av byggnader som dessa skillnader blir tydliga. Ur detta perspektiv kan arbetet underlättas av att dessa två typer av förvaltning är fördelade på olika nämnder i den nuvarande organisationen. Mot detta resonemang kan invändas att dessa skillnader i karaktären på förvaltar uppdraget redan idag hanteras inom fastighetsnämndens ansvarsområde. Den nuvarande organisationen har även ett antal tillkortakommande. Ett av dessa hänger samman med att en uppdelning av förvaltaransvaret för de olika typerna av anläggningar ökar sårbarheten då volymerna för några av nämnderna är relativt begränsade. Samtidigt kräver förvaltningen av några av stadens olika byggnader en tydlig specialistkompetens. Det tydligaste exemplet på detta idag är förvaltningen av simhallar. Mer generellt har en mindre organisation alltid större svårigheter att hantera omställningar och förändringar i förutsättningar och riskerar därmed att bli mer sårbar. En av utgångspunkterna i stadens regelverk för lokalförsörjning är rollerna som hyresvärd respektive hyresgäst ska skiljas åt och fördelas på olika nämndsansvar. Ett av syftena med denna ordning är att säkerställa att tillräckliga resurser avsätts för förvaltning och underhåll av de befintliga lokalerna och att värdet på dessa lokaler därmed säkras. Så är också nämndsansvaren för övriga verksamhetsområden i staden fördelade. Den nuvarande organisationen innebär dock att den traditionella relationen mellan hyresvärd och hyresgäst saknas för idrottsanläggningar. Även när det gäller förvaltning av byggnader har de olika berörda förvaltningarna utvecklat sitt samarbete för att begränsa de negativa effekterna av den nuvarande uppdelningen av förvaltaransvaret. Detta kan till exempel ske genom att en förvaltning genom en överenskommelse överlåter förvaltandet av en byggnad till en annan förvaltning när det blir mer effektivt. Även här sker detta som ett sätt att kompensera för tillkortakommanden inom den nuvarande nämndsorganisationen inom området. Alternativets omfattning Det aktuella organisationsalternativet skulle innebära att det ansvar för förvaltning och underhåll av olika idrottsanläggningar som idag ligger på idrotts- och föreningsnämnden förs samman med motsvarande uppdrag för övriga verksamhetslokaler som idag ligger

67 50 på lokalnämnden. Till det nya uppdraget förs även den del av fastighetsnämndens förvaltaruppdrag som berör byggnader. I den nuvarande organisationen är omfattningen på lokalnämndens förvaltaruppdrag betydligt mycket större än motsvarande uppdrag för de övriga två nämnderna. En grov beskrivning av alternativets omfattning finns i följande tabell Omfattningen på ett nämndsuppdraget kring förvaltning och underhåll av byggnader 10 Driftsbudget Investeringsram Årsarbetare mnkr mnkr 370 Värdering av alternativet Till fördelarna med en samlad organisation för förvaltning av byggnader hör stärkta förutsättningar för en tydligare helhetssyn och en effektiv förvaltning genom samordningsvinster och skalfördelar. Alternativet stärker även möjligheterna för en sammanhållen politisk styrning inom området. I en sådan organisation finns även större möjligheter att upprätthålla en specialistkompetens kring olika sakområden som energi, ventilation och VA-frågor. På samma sätt ökar möjligheterna att bedriva arbetet utifrån de tre hållbarhetsdimensionerna. En gemensam förvaltarorganisation har också bättre förutsättningar att hålla ihop en samlad investeringsberedning kring de reinvesteringar som krävs i de befintliga lokalerna och en bedömning av de driftskostnader som dessa genererar. Till nackdelarna med alternativet hör att det skiljer byggandet från förvaltandet av byggnader. Alternativet bör därför kombineras med ett ansvar inom arbetet med lokalförsörjning. Andra nackdelar med det aktuella alternativet är att det inte minst vid mindre idrottsanläggningar kan vara svårt att skilja det förvaltande uppdraget från ansvaret för verksamhetsdriften av anläggningen. I diskussioner om alternativets nackdelar aktualiseras frågan om fördelarna med att driften av själva verksamheten i idrottsanläggningar hålls ihop med förvaltandet av dessa. Med en sammanhållen förvaltarorganisation skulle detta samband brytas och det skulle då kunna vara en nackdel med det aktuella organisationsalternativet. Mot detta bör det då ställas att för stadens övriga verksamhetslokaler gäller principen att man skiljer rollen att förvalta lokaler från rollen att bedriva verksamheten i dem. Utgångspunkten för denna arbetsfördelning är en betoning av de relativt stora skillnader i kompetens som krävs för de olika rollerna och det angelägna i att värna ett ekonomiskt utrymme för förvaltning och underhåll av berörda fastigheter. En förändring där idrotts- och föreningsnämnden varken bygger eller förvaltar sin verksamhetslokaler skulle dessutom ge nämnden ökade förutsättningar att fokusera på själva verksamheten i dessa lokaler. Förändringen skulle också ge nämnden möjlighet att utveckla sina relationer till föreningslivet och därigenom både utveckla och stärka de rutiner och processer som nämnden har inom detta område. 10 Uppgifterna kring driftsbudget och årsarbetare inkluderar inte stödfunktioner och vissa OH-kostnader.

68 Stadsdelsnämndernas roll i förvaltning och underhåll av mark Den nuvarande organisationen Förvaltningen av mark inom respektive stadsdels geografiska område är i de flesta fall fördelat på ett relativt stort antal aktörer. Här finns i regel såväl privata fastighetsägare, som kommunala bolag och facknämnder som alla förvaltar olika delar av marken. Värdering av den nuvarande organisationen Det relativt stora antalet aktörer som på olika sätt och i olika omfattning ansvarar för förvaltning av mark inom en stadsdel försvårar stadsdelsnämndens arbete ur flera perspektiv. Stadsdelsnämnden är ofta den naturliga kontaktytan för boende, besökare och näringsliv som vill framföra synpunkter på skötseln av olika områden i stadsdelen. Nämnden får då inte sällan svårigheter med att dels reda ut vem som ansvarar för vad samt med att säkerställa att den ansvariga parten tar till sig de synpunkter som framförts. I dagsläget har stadsdelsnämnden heller inget formellt mandat att påverka prioriteringar och vägval kring hur skötseln av mark utförs av övriga kommunala nämnder och bolag. I många stadsdelar har man på olika sätt försökt lösa detta genom att bilda grupperingar där de berörda parterna samverkar och tar ett gemensamt ansvar för miljön i stadsdelen. Alternativets omfattning I det aktuella alternativet till dagens arbetssätt och relationen till stadsdelsnämnderna ligger fokus på två delar. Det handlar till en del om den interna organiseringen av den förvaltning som stödjer nämnden som har ansvar för förvaltning och underhåll av mark. Dessutom berör alternativet ansvarsfördelningen mellan stadsdelsnämnden och den markförvaltande nämnden. I facknämndsöversynens uppdrag ingår normalt inte att föreslå eller värdera olika modeller för hur de olika berörda förvaltningarna bör organiseras. Det blir i första hand en fråga för ansvarig förvaltningschef i samverkan med sin nämnd. Det bör dock vara fullt möjligt att en förvaltningsorganisation kopplad till förvaltning av mark har någon form av geografisk indelning och att denna indelning i sin tur följer de geografiska gränserna för stadsdelsnämnderna. Ju större volymen är på uppdraget och som en följd av detta även på förvaltningen, desto lättare bör det vara att skapa en sådan organisation. En sådan organisering i kombination med tydliga kontaktytor skulle naturligtvis stärka samarbetet mellan de olika stadsdelsnämnderna och den nämnd som ansvarar för förvaltning av mark. En möjlighet för stadsdelsnämnderna att påverka omfattning och prioriteringar kring förvaltning och underhåll av mark inom sitt geografiska område kan skapas på flera sätt. En mer informell form för detta kan bestå i grupperingar där berörda aktörer samlas för erfarenhetsutbyte och en viss gemensam planering. Detta sker vanligen mellan ansvariga medarbetare i berörda förvaltningar. En mer formaliserad samverkan kan ha sin utgångspunkt i den planering för åtgärder och underhåll som den förvaltande nämnden tar fram. För att stärka stadsdelsnämndernas ansvar och inflytande skulle dessa planer kunna förankras med berörd stadsdelsnämnd innan de fastställs. Stadsdelsnämnden skulle på så vis få möjlighet att beskriva de politiska prioriteringar som nämnden gör ur sitt lokala perspektiv. Då det ekonomiska ansvaret för förvaltningen av marken ligger på den förvaltande nämnden är det rimligt att det fortfarande är den nämnden som fattar

69 52 beslutet kring de planerade insatserna men först efter att ha inhämtat stadsdelnämndens bedömningar. Formerna och innehållet i en sådan ansvarsfördelning bör beskrivas i de båda nämndernas reglementen. Värdering av alternativet Det finns flera fördelar med ett arbetssätt och en organisering där stadsdelsnämndernas inflytande stärks över hur utformningen av förvaltningen av mark i stadsdelen både planeras och utförs. Det ger en större tyngd åt den lokala politiska prioriteringen och därmed även en starkare lokal förankring. Det ökar även förutsättningarna för en god samordning med övriga markförvaltande aktörer i stadsdelen. Stadsdelsnämnden får dessutom både bättre förutsättningar och större ansvar i olika former av medborgardialoger där frågor kring skötsel av mark ofta återkommer. Mot ett sådant arbetssätt talar möjligen att det innehåller flera led och därmed kan förlänga tidsperspektivet för arbetet i den förvaltande nämnden. Arbetssättet begränsar även förvaltningens olika alternativa sätt att organisera sig. 6.7 Relationen till övriga nämnder och bolagsstyrelser I grupperingen kring förvaltning och underhåll finns flera tydliga gränssnitt mellan de berörda facknämnderna och såväl stadsdelsnämnder som bolagsstyrelser. Lokalnämnden har genom sitt uppdrag att förvalta alla typer av verksamhetsfastigheter en tydlig relation till framförallt stadsdelsnämndernas, social resursnämnds och utbildningsnämndens olika verksamheter men i viss utsträckning också till andra nämnder och bolag inom staden. Gränssnittet mot bolagssektorn består främst i att staden har ett stort antal organisationer, både i förvaltnings- och bolagsform, som förvaltar och underhåller mark, anläggningar och byggnader av mer eller mindre likartad karaktär. Inte minst gäller detta för bolagen inom lokal- respektive bostadsklustret, men även bolagen inom energi-, hamn- och kollektivtrafikklustret tillsammans med de regionala bolagen äger tillgångar som kräver förvaltnings- och underhållsinsatser. Gränssnittet mot bolagssektorn består vidare i att några av stadens bolag även äger och förvaltar verksamhetslokaler som används av både facknämnder och stadsdelsnämnder. Detta gäller inte minst för Higab men även för Förvaltnings AB Göteborgslokaler och i dessa sammanhang har lokalförvaltningen ofta rollen som mellanhyresvärd. Verksamheterna inom grupperingen har också en gränsyta till Trygg, vacker stad, vilket är en samverkansplattform för att uppnå ökad kvalitet i det offentliga rummet. Park- och naturnämnden, trafiknämnden och byggnadsnämnden har ett gemensamt ansvar för verksamhetens mål och riktlinjer, men det är park- och naturförvaltningen som samordnar verksamheten. Vid en förändring av nämndsansvaret för förvaltning i enlighet med de alternativ som beskrivits bör man överväga om behovet av organisationsformen för Trygg, vacker stad verkligen kvarstår. 6.8 Kvarstående verksamheter och processkartor Vid en förändring av ansvaret för förvaltning och underhåll i linje med förslaget ovan, är merparten av de ansvarsområden inom grupperingen som idag ligger på de berörda nämnderna omhändertagna.

70 53 Trafiknämndens ansvar för färdtjänstens verksamhet utgör en svårighet inom den aktuella grupperingen. Det är svårt att på ett naturligt sätt infoga detta ansvar inom ett nämndsuppdrag för förvaltning av mark. Det har inte heller någon självklar plats inom något av de övriga ansvarsområdena inom grupperingen stadsutveckling. I avsaknad av mer självklar lösning föreslås att ansvaret för färdtjänsten i detta skede följer med till nämnden som ansvarar för genomförande och förvaltning av mark. Frågan bör ägnas en fördjupad analys inom ramen för en eventuell genomförandeorganisation där även sådana organisationsalternativ prövas som efter kommunstyrelsens beslut inte ingår i facknämndsöversynens andra fas. Ytterligare en komplikation består i att det på flera av de markområden som det aktuella förvaltaruppdraget berör även står byggnader. Det gäller i viss omfattning för den markreserv som idag förvaltas av fastighetsnämnden samt för delar av den mark som idag förvaltas av park- och naturnämnden. En effektiv förvaltning av dessa byggnader kan uppnås genom att man antingen lyfter ut dem från ansvaret för förvaltning av mark eller att nämnden som ansvar för förvaltning av mark gör överenskommelser med nämnden som förvaltar byggnader om skötseln av dessa byggnader. Övriga delar av de berörda nämndernas nuvarande ansvarsområden hanteras inom grupperingarna lokalförsörjning, stadsutveckling samt kultur och fritid. Processkartor I den första fasen av facknämndsöversynen beskrevs förvaltningsprocessen i den nuvarande organisationen med hjälp av följande processkarta. Vid en förändrad organisation där uppdraget att förvalta koncentreras till färre nämnder och där ansvarsområdet för en nämnd i huvudsak består av förvaltning av mark och för en annan nämnd fokuserar på förvaltning av byggnader, kommer inte de olika momenten i processkartan att förändras på något avgörande sätt. Den principiella skillnaden blir istället att uppdraget koncentreras till färre nämnder och att uppdraget för dessa nämnder begränsas till att omfatta genomförande samt förvaltande och underhåll av mark respektive av byggnader. Vid en mer formaliserad samverkan mellan nämnden som ansvarar för förvaltning av mark och de olika stadsdelsnämnderna skulle processen för förvaltning av mark kunna illustreras med följande figur.

71 54

72 55 7. Stadsutveckling Ett relativt stort antal facknämnder är på olika sätt delaktiga i arbetet inom området stadsutveckling. Där finns en central kärna av nämnder som består av byggnadsnämnden, fastighetsnämnden, kretslopp och vattennämnden, park- och naturnämnden samt trafiknämnden. Andra nämnder vars ansvarsområde tydligt knyter an till stadsutvecklingsområdet är idrotts- och föreningsnämnden och lokalnämnden. Det finns även en stark koppling mellan grupperingen stadsutveckling och de två grupperingarna lokalförsörjning samt förvaltning och underhåll. De tre grupperingarna utgör en helhet och bör behandlas så när olika organisationsalternativ ska värderas. 7.1 Översynens förslag Utifrån de mycket stora utmaningar som staden står inför med förväntningar på omfattande utbyggnad av bostäder, verksamhetslokaler och infrastruktur föreslår översynen följande organisationsförändringar: Två planerande nämnder och två genomförande och förvaltande nämnder En ny nämndsorganisation genomförs enligt alternativ 2 nedan, det vill säga: Ansvaret för strategisk planering placeras under kommunstyrelsen. En nämnd med ansvar för exploatering respektive en nämnd med ansvar för fysisk planering med varsin förvaltning. En nämnd med ansvar för att genomföra samt förvalta och underhålla mark. En nämnd med ansvar för att genomföra samt förvalta och underhålla byggnader. Kretslopp och vattennämnden med oförändrat uppdrag. En strategisk samordningsfunktion under kommunstyrelsen för exploateringsfrågor Samordningsfunktionens uppdrag fångas inom ramen för den föreslagna funktionen under kommunstyrelsen för strategisk planering. De huvudsakliga motiven bakom förslaget: Färre parter ger en tydligare rollfördelning mellan de olika nämnderna och ökade förutsättningar för effektivitet och en samlad politisk styrning. En sammanhållen strategisk planering för hela stadens långsiktiga utveckling som även omfattar de ekonomiska förutsättningarna för en sådan planering. Den fysiska planeringen hålls samman i ett ansvarsområde. Nämnden med ansvar för exploatering håller ihop de olika stegen från exploateringsplaneringen till genomförande inklusive den ekonomiska planeringen. En mer enhetlig och sammanhållen hantering av stadens lokalförsörjning. Förbättrade möjligheter att i ett tidigare skede lyfta in det samlade behovet av verksamhetslokaler i arbetet med stadsutveckling.

73 56 Ger förutsättningar för ett bättre helhetsgrepp i förvaltning, underhåll och utveckling av hela det offentliga rummet. 7.2 Aktuella organisationsalternativ Kommunstyrelsens beslut om den fortsatta inriktningen på facknämndsöversynen I sitt beslut om den fortsatta inriktningen på facknämndsöversynen har kommunstyrelsen lagt fast att följande alternativ inom grupperingen stadsutvecklingen, ska belysas i det fortsatta arbetet: 1. Den nuvarande organisationen. 2. Två planerande nämnder och två genomförande och förvaltande nämnder. 3. En strategisk samordningsfunktion under kommunstyrelsen för exploateringsfrågor. Kommunstyrelsens inriktning för det fortsatta arbetet Kommunstyrelsens beslut om den fortsatta inriktningen på översynen är format utifrån två separata yrkanden. Kommunstyrelsen valde att godkänna båda. Detta förklarar att inriktningen för det fortsatta arbetet kan uppfattas som bitvis motsägelsefullt. Av kommunstyrelsens mer generella inriktning på arbetet inom gruppering framgår: Kommunstyrelsen väljer att som ett generellt riktmärke lyfta fram förslaget om två nämnder som planerar, samt två som genomför och förvaltar. Med det vill kommunstyrelsen att utredningen fokuserar på; Att hanteringen av planprocessen koncentreras till färre aktörer än idag. Att hanteringen av genomförande och förvaltning koncentreras till färre aktörer än idag. Att olika alternativ för gränsdragningarna mellan planprocess, genomförande och förvaltning granskas, där en av flera möjligheter skulle kunna vara att kombinera en planerande nämnd med en annan nämnd som har ett ägar- och markstrategiskt ansvar. Syftet med detta är att utreda om det är möjligt att få till en bättre gemensam planering för att svetsa samman de olika perspektiv och prioriteringar som dagens nämndsystem innebär. I kommunstyrelsens beslut ingår att en gemensam exploateringsfunktion i staden övervägs. Denna ska inte ligga på kommunstyrelsen, då det vore i konflikt med inriktningen att ha ett renodlat stadsledningskontor med fokus på kommunstyrelsens uppsiktsplikt. Staden befinner sig i starten av en lång och oerhört intensiv byggperiod. Flera stora projekt ska genomföras. Flera stora projekt ligger nära i anslutning till varandra och blir därmed väldigt beroende av varandras framgångar och motgångar. Stadens organisation behöver möta upp detta och skapa en organisation som kan samordna, koordinera, lösa konflikter mellan olika intressenter, mellan olika projekt och vid behov fastställa prioriteringsordningar. Sannolikt behöver denna form av ett samordnande exploateringskontor kopplas till kommunstyrelsens förvaltning och vid

74 57 behov bör besluten underställas kommunstyrelsen. Det är viktigt att understryka att det löpande exploateringsarbetet sker i den linjeorganisation som staden i övrigt väljer. Denna enhets ansvar är konfliktlösning och strategisk samordning. Utredningsarbete med denna inriktning pågår redan inom stadsledningskontoret då behovet av denna funktion är högaktuellt. Facknämndsutredningen bör kopplas på det utredningsarbetet för att studera de mer långtgående parametrarna kring denna utveckling Politiska ansvarsområden inom stadsutvecklingsområdet Fem ansvarsområden Kommunstyrelsens inriktningsbeslut lyfter fram organisationsalternativet med två planerande nämnder och två nämnder som genomför och förvaltar. Av beslutet framgår även att kommunstyrelsen vill se en belysning av olika gränssnitt mellan de olika ansvarsområdena inom detta organisationsalternativ. Utifrån detta perspektiv har fem olika politiska ansvarsområden identifierats. Dessa kan sedan kombineras till nämndsuppdrag på ett flertal olika sätt. De fem ansvarsområdena är; strategisk planering, fysisk planering, exploatering samt genomförande och förvaltning för mark respektive för byggnader. Några av dessa begrepp, framförallt strategisk planering, används i många olika sammanhang och ges då även olika innehåll. Detta är en följd av att det naturligtvis sker en sådan planering inom många olika verksamhetsområden och med helt olika utgångspunkter. I det här sammanhanget avses den övergripande planeringen för stadens långsiktiga utveckling. En fylligare beskrivning av innehållet i en sådan strategisk planering följer nedan. Inom vart och ett av de olika ansvarsområdena har översynen utarbetat en beskrivning av den övergripande inriktningen, det kommunala ändamålet och verksamhetsområde och uppgifter. För att ge en bild av karaktären på de olika ansvarsområdena redovisas här huvuddragen i det kommunala ändamålet för respektive område. Strategisk planering Ansvaret omfattar den övergripande strategiska planeringen för stadens långsiktiga utveckling. Det övergripande syftet med arbetet är att ge de planeringsmässiga förutsättningarna för en inkluderande och sammanhängande stad där de boende och näringslivet kan utvecklas i samklang med de tre hållbarhetsdimensionerna. Planerna handlar om hur marken ska användas, om hur staden ska växa och förändras, om bebyggelseutveckling, om grönstruktur och om hur trafiken ska utvecklas och de ekonomiska förutsättningarna för det samlade området. Den övergripande planeringen för de ekonomiska förutsättningarna för stadens utveckling inom dessa områden är en central del i ansvarsområdet. 11 Kommunstyrelsens beslut med tillhörande tjänsteutlåtande

75 58 Planeringen ska även innehålla en färdplan som inkluderar ett tidsperspektiv och hållpunkter för olika delmoment så att förutsättningar för ett genomförande säkerställs. Exploatering I ansvarsområdet ingår att stödja genomförandet av den övergripande strategiska planeringen för staden genom att förvärva och tillhandahålla samt sälja och upplåta mark. Har ett samlat ansvar för verksamhets- och bostadsexploatering samt lokalförsörjningen för det kommunala behovet av verksamhetslokaler. Ansvarar för samordning vid utbyggnad av exploateringsområden och större projekt. I detta ansvar ingår även samordningen i relation till vatten och avloppsfrågor och samverkan med ledningsägare. Ska möjliggöra ett allsidigt utbud av bostäder. Detta gäller såväl inom nya exploateringsområden som för bebyggda områden där möjligheter till förtätning kan finnas. Ska tillgodose behovet av mark för näringslivet. Behovet ska tillgodoses för befintliga företag och nya företag som vill etablera sig i staden. Ska inom sitt verksamhetsområde följa utvecklingen och ta de initiativ som erfordras vad avser mark-, bostads- och näringslivsfrågor samt behov av klimatanpassningsåtgärder. Fysisk planering Säkerställer en markanvändning som stödjer genomförandet av den övergripande strategiska planeringen för staden. Ansvarar utifrån övergripande strategier och behovsbedömningar för lokalisering och utformning av bebyggelse, parker, grönområden och infrastruktur samt användningen av vattenområden. I planarbetet inryms utredningar och ställningstaganden avseende stadsgestaltning, landskapsbild, innehåll, miljöfrågor, trygghet och säkerhet samt mobilitet. I planarbetet ingår att göra avväganden mellan skilda intressen och olika mål med utgångspunkt i stadens övergripande strategier och behovsbedömningar. Dessa avvägningar görs med utgångspunkt i de tre hållbarhetsdimensionerna. I ansvaret ingår även att tillgodose behoven dels av grundläggande geografiska data och följdprodukter från dessa data, dels av fastighetsbildningsrättslig och lantmäteriteknisk medverkan i stadsbyggnadsprocessen. Ansvarar för myndighetsutövningen inom verksamhetsområdet. Genomföra samt förvalta och underhålla mark Arbetar för ett attraktivt och levande offentligt rum som, tillsammans med ett välfungerande transportsystem, gör att fler kan bo och arbeta i vår stad, samtidigt som hela staden binds samman. I ansvarsområdet ingår även att skapa stadsmiljöer och trafiksystem som stödjer en utveckling i enlighet med de tre hållbarhetsdimensionerna. Ska anlägga, förvalta och utveckla stadens offentliga rum. Det ska göras på sådant sätt att staden är attraktiv att bo i, att näringslivet erbjuds goda villkor och att hänsyn tas till de tre hållbarhetsdimensionerna vid planering och utförande. I uppdraget ingår att förvalta det offentliga rummet så att dess värde säkras.

76 59 I uppdraget ingår att förvalta stadens markreserv så att dess värde säkras och marken görs tillgänglig i en omfattning som är förenlig med stadens utbyggnadsplanering. Ska tillgodose boendes, besökares och näringslivets transportbehov, förbättra trafiksäkerheten och minska trafikens miljöstörningar. Dessutom ingår ett samlat ansvar för att Göteborg ska vara en ren, snygg och trygg stad att vistas och verka i för både boende, besökare och näringsliv. Genomföra samt förvalta och underhålla byggnader Det övergripande syftet med arbetet är att ge barn, unga och gamla bra miljöer att lära, vistas och leva i samt en bra fysisk arbetsmiljö för stadens medarbetare. Har till uppgift att bygga, tillhandahålla och förvalta samt externt hyra in alla typer av verksamhetsfastigheter som krävs för att verksamhetsdrivande nämnder ska kunna utföra sitt uppdrag. I det ansvaret ingår även idrotts- och motionsanläggningar med tillhörande aktivitetsytor och markområden. Ska säkerställa god fastighetsförvaltning och tillhandahålla ändamålsenliga verksamhetslokaler med hög grundstandard och god service i samverkan med nyttjaren. Tillgänglighet, trygghet och hållbarhet är ledord i arbetet. Förvaltningen av byggnader och anläggningar ska utföras så att deras värde säkras. I uppdraget att bygga olika typer av verksamhetsfastigheter ska möjligheterna till en flexibel användning och samutnyttjande vara centrala utgångspunkter. En viktig utgångspunkt för vart och ett av de fem ansvarsområdena är att de måste säkerställa att man fångar det lokala perspektivet inom de områden som man ansvarar för. Detta kan ske på olika sätt men det förutsätter en strukturerar samverkan med de delar av stadens organisation som företräder detta perspektiv oavsett hur de är organiserade. 7.4 Ansvarsområden och nämndsuppdrag De olika ansvarsområden som beskrivits ovan kan, inom ramen för kommunstyrelsens beslut om den fortsatta inriktningen på översynen, kombineras till nämndsuppdrag på ett flertal olika sätt. De finns dock några legala aspekter kring dels den kommunala lantmäterimyndigheten, dels beslut kring bygglov, som begränsar antalet möjliga kombinationer. Dessa begränsningar innebär att den kommunala lantmäterimyndigheten måste ha sin organisatoriska placering i kommunen så att myndigheten har en oberoende ställning i förhållande till de nämnder som företräder kommunen som exploatör, fastighetsägare eller fastighetsförvaltare. Denna begränsning gäller inte bara på nämndsnivå utan även i relation till förvaltningsorganisationen. Utifrån en jävsproblematik bör heller inte ansvaret för beslut om bygglov ligga på en nämnd som dessutom hanterar frågor kring exploatering eller har rollen som fastighetsägare eller fastighetsförvaltare. Här är dock den juridiska tolkningen inte lika strikt när det gäller beredningen av bygglovsfrågor på förvaltningsnivå. Mot bakgrund av dessa legala aspekter och en värdering av potentialen hos olika kombinationer av ansvarsområden har arbetet inom översynen koncentrerats till två alternativa sätt att kombinera de olika ansvarsområdena. Det är också dessa kombinationer av nämndsansvar som i det följande kommer att värderas utifrån sina föroch nackdelar i relation till den nuvarande organisationen.

77 60 Oavsett om man förordar den nuvarande organisationen eller något av alternativen till denna, bör det kombineras med en utveckling av beredningsprocessen inför kommunstyrelsens och i förlängningen kommunfullmäktiges ställningstaganden i frågor av stor betydelse. En sådan beredning bör tydliggöras och formaliseras. Den kan utformas på flera olika sätt men det gemensamma syftet är att skapa ett forum där företrädare för kommunstyrelsen och för de ansvariga nämnderna gemensamt behandlar mer komplexa ärenden och målkonflikter samt säkerställer att man har tillgång till ett tillräckligt beslutsunderlag för att i nästa skede kunna fatta välgrundade beslut. Mycket talar för att ansvaret för den strategiska planering som beskrivits ovan bör placeras under kommunstyrelsen. En sådan lösning gör att behovet av en formaliserad beredning blir särskilt tydlig inom stadsutvecklingsområdet. Alternativ 1 I båda alternativen är ansvaret för en sammanhållen strategisk planering placerat på kommunstyrelsen. Denna funktion är till stora delar ny och har ingen tydlig motsvarighet i dagens facknämndsorganisation. Det handlar mer om att bygga upp en ny kompetens än om att omfördela resurser från de nuvarande facknämnderna. Samtidigt kommer denna funktion att vara helt beroende av kompetenser som finns på de övriga förvaltningarna inom stadsutvecklingsområdet. Strategisk planering kommer att ansvara för och leda arbetet inom sitt ansvarsområde men inte med nödvändighet utföra alla delar av det som behöver göras. Detta förutsätter ett arbetssätt där funktionen för strategisk planering kan ropa av kompetens från de olika fackförvaltningarna alternativt lägga ut uppdrag till dem. Antalet medarbetare på strategisk planering blir därigenom relativt begränsat och deras kompetens delvis en annan än den som finns på de olika fackförvaltningarna. Ansvaret för exploatering respektive fysisk planering är i detta alternativ fördelat på två nämnder som stöds av en gemensam förvaltning. Ansvaret för att genomföra samt förvalta och underhålla mark respektive byggnader är i alternativet fördelat på två nämnder med varsin förvaltning. Kretslopp och vattennämnden har naturligtvis en central roll inom stadsutvecklingsområdet genom sitt ansvar för vattenförsörjning, avloppshantering och avfallshantering. Nämnden är därmed delaktig i arbetet med såväl exploatering som fysisk planering. Den verksamhet som nämnden ansvarar för skiljer sig dock åt genom att den i allt väsentligt är taxefinansierad. Det ställer stora krav på en i ekonomiska sammanhang tydlig åtskillnad mellan denna verksamhet och den som finansieras via skattemedel. I detta organisationsalternativ är kretslopp och vattennämndens ansvarsområde och verksamhet därför oförändrad. Detta hindrar dock inte att nämndens roll i de olika processerna inom stadsutvecklingsområdet påverkas av övriga organisationsförändringar inom området. Utifrån de legala aspekter som beskrivits ovan är det inte möjligt att placera det kommunala lantmäteriet i den gemensamma förvaltningen som stödjer nämnderna med ansvar för exploatering respektive fysisk planering. I det här alternativet har ansvaret för lantmäteriet därför placerats under miljö- och klimatnämnden. Ur ett nämndsperspektiv har denna konstruktion i praktiken en mer begränsad effekt. Detta då nämndens påverkan på lantmäteriets beslutsfattande är obefintligt. Lantmäteriet är en egen myndighet där alla beslut fattas av ansvarig tjänsteman på delegation från den nationella lantmäterimyndigheten. Det finns heller inget som hindrar att lantmäteriets fysiska

78 61 placering sker i direkt anslutning till de verksamheter inom den fysiska planeringen som man har det mest omfattande samarbetet med. Ur förvaltningens perspektiv blir skillnaderna mer påtagliga. Lantmäteriavdelningens roll är tätt förknippad med den övriga fysiska planeringen i staden. Man samverkar kring gemensamma frågor och konkreta ärenden och deltar i samma mötesformer inom den idag gemensamma förvaltningen. Mycket av detta går naturligtvis att lösa även i en förändrad nämndsorganisation men en uppdelning i skilda förvaltningar riskera alltid att försvåra dessa samverkansformer. En variant på detta alternativ skulle kunna vara att lägga ihop de båda politiska ansvarsområdena för exploatering respektive fysisk planering till ett samlat nämndsuppdrag. Ett sådant alternativ har dock några tydliga avigsidor. En sådan är att ansvaret för bygglov av juridiska skäl inte skulle kunna ingå i nämndens uppdrag. Det skulle i sin tur leda till en olycklig uppdelning av ansvaret för detaljplaner respektive bygglov. En sådan nämnd skulle dessutom få ett mycket stort ansvarsområde med en betydande ärendemängd att hantera. Det är svårt att se hur denna volym skulle vara möjligt att kombinera med rimliga förutsättningar för ledamöterna i en sådan nämnd. Mot denna bakgrund har översynen valt att i detta alternativ dela upp det samlade ansvarsområdet på två nämnder. Ansvarsfördelningen på nämndsnivå i det här alternativet kan på ett övergripande plan illustreras med följande figur. Nämnd Ansvarsområde Förvaltning Berörda nämnder i den nuvarande facknämndsorganisationen Kommunstyrelsen Strategisk planering Stadsledningskontoret Kommunstyrelsen Eventuellt: Byggnadsnämnden Trafiknämnden Fastighetsnämnden Park- och naturnämnden Exploatering Fysisk planering Exploatering Fysisk planering Gemensam förvaltning för exploatering och fysisk planering Fastighetsnämnden Byggnadsnämnden Trafiknämnden Park- och naturnämnden Kommunstyrelsen Mark Genomföra samt förvalta och underhålla mark Förvaltning för trafik, gata och park Trafiknämnden Park- och naturnämnden Fastighetsnämnden Byggnader Genomföra samt Förvaltning för Lokalnämnden

79 62 förvalta och underhålla byggnader kommunens byggnader Idrotts- och föreningsnämnden Fastighetsnämnden Kommunstyrelsen Kretslopp och vatten Miljö- och klimat Nuvarande ansvar för vattenförsörjning, avlopps- och avfallshantering Nuvarande ansvar för miljö- och klimatnämnden samt ansvar för lantmäteriet Förvaltningen för kretslopp och vatten Miljöförvaltningen Nämnden för kretslopp och vatten Miljö- och klimatnämnden Byggnadsnämnden Alternativ 2 Ansvarsfördelningen i alternativ 2 skiljer sig gentemot det föregående alternativet främst genom att nämnderna som ansvarar för exploatering respektive fysisk planering stöds av varsin förvaltning och inte en av gemensam som i alternativ 1. Till skillnaden hör även att det i detta alternativ inte finns några legala aspekter som motiverar att det kommunala lantmäteriet skiljs från den förvaltning som stöder nämnden med ansvar för fysisk planering. Alternativet kan åskådliggöras med nedanstående figur. Nämnd Ansvarsområde Förvaltning Berörda nämnder i den nuvarande facknämndsorganisationen Kommunstyrelsen Strategisk planering Stadsledningskontoret Kommunstyrelsen Eventuellt: Byggnadsnämnden Trafiknämnden Fastighetsnämnden Park- och naturnämnden Exploatering Exploatering Förvaltning för exploatering Fysisk planering Fysisk planering Förvaltning för fysisk planering Fastighetsnämnden Kommunstyrelsen Trafiknämnden Park- och Naturnämnden Byggnadsnämnden Trafiknämnden Park- och naturnämnden

80 63 Mark Genomföra samt förvalta och underhålla mark Förvaltning för trafik, gata och park Trafiknämnden Park- och naturnämnden Fastighetsnämnden Byggnader Genomföra samt förvalta och underhålla byggnader Förvaltning för kommunens byggnader Lokalnämnden Idrotts- och föreningsnämnden Fastighetsnämnden Kommunstyrelsen Kretslopp och vatten Nuvarande ansvar för vattenförsörjning, avlopps- och avfallshantering Förvaltningen för kretslopp och vatten Nämnden för kretslopp och vatten Omfattningen på de olika nämndsansvaren i form av ekonomisk omslutning och antal medarbetare är i de olika alternativen är i stora delar den samma. Skillnaderna består främst i att det i alternativ 1 är en gemensam förvaltning för nämnderna med ansvar för exploatering respektive fysisk planering medan de två nämnderna i alternativ 2 har varsin egen förvaltning. En grov bild av alternativens omfattning utifrån antalet medarbetare och ekonomisk omslutning framgår av följande tabell. 12 Nämnd Ekonomisk omslutning Investeringsram för planperioden 13 Antal årsarbetare Nämnden med 100 mnkr mnkr 90 ansvar för exploatering Nämnden med 480 mnkr ansvar för fysisk planering Nämnden med mnkr mnkr 580 ansvar för att genomföra och förvalta mark Nämnden med mnkr mnkr Uppgifterna kring driftsbudget och årsarbetare inkluderar inte stödfunktioner och vissa OH-kostnader. 13 Investeringsutgifterna för nämnden med ansvar för exploateringar inkluderar de namngivna projekt inklusive Västsvenska paketet som idag ligger i trafiknämndens investeringsram. Därutöver ingår även investeringsutgifter för ny-, till- och ombyggnadsprojekt som idag ligger i lokalnämndens samt idrottsoch föreningsnämndens investeringsramar.

81 64 ansvar för att genomföra och förvalta byggnader Den i tabellen angivna investeringsramen för nämnden med ansvar för exploatering är sannolikt tilltagen i överkant. Ett antal utav investeringsprojekten som har inkluderats där kan ha en mer naturlig placering hos de båda nämnderna med ett genomförande och förvaltande uppdrag. I sammanhanget bör noteras att organisationsförslaget i sig inte innebär någon begränsning i fråga om principer för fördelning av investeringsramar mellan aktuella nämnder. För kommunstyrelsen innebär alternativen en utökning av antalet medarbetare. Omfattningen på denna är avhängig dels hur den strategiska planeringsfunktionen dimensioneras, dels hur mycket av den kompetens som behöver ingå som kan hämtas från de nuvarande förvaltningarna inom stadsutvecklingsområdet alternativt kräver en nyrekrytering. Denna fördelning får avgöras inom ramen för ett eventuellt genomförandeprojekt. För kretslopp och vattennämnden innebär alternativen inga påtagliga volymförändringar. Miljö- och klimatnämnden är berörd av alternativ 1 men i en relativt begränsad omfattning ur ett HR- och ett ekonomiperspektiv 7.5 Utgångspunkter vid en värdering av organisationsalternativen Gemensamt utvecklingsarbete inom stadsutvecklingsområdet För att stärka samarbetet och på så sätt effektivisera arbetet inom stadsutvecklingsområdet har de berörda förvaltningarna, inom ramen för den nuvarande nämndsorganisationen, under senare tid utvecklat ett flertal olika gemensamma arbetssätt. Processerna inom stadsutvecklingsområdet har beskrivits och utvecklat i ett samarbete mellan framförallt fastighetskontoret, stadsbyggnadskontoret och trafikkontoret. Arbetet har resulterat i dels en detaljplaneprocess, GEM, dels en exploateringsprocess VEX. Båda dessa processbeskrivningar är utformade med hjälp av en gemensam projektmodell som är uppbyggd kring de olika stegen projektanalys, projektplanering, projektgenomförande och projektavslut. Till modellen hör även en systematik kring hur styrningen av projektet genomförs samt en struktur för vilka beslutsdokument och beslutstillfällen som är kopplade till de olika stegen i projektmodellen. Den gemensamma detaljplaneprocessen, GEM, fångar de olika delarna i arbetet med att ta fram en detaljplan. Processen sträcker sig från förprövningen till dess att planen vunnit laga kraft. Varje moment i den processen är sedan nedbrutet i delar där olika aktörers roller och flödena mellan dessa finns beskrivna. Figuren nedan ger en översiktlig bild av de olika delarna i processen.

82 65 I exploateringsprocessen, VEX, ligger fokus på genomförandet av en utbyggnad i någon form. De olika stegen i processen sträcker sig från en analys av förutsättningar till att utbyggnaden är genomförd och överlämnas för förvaltning. Huvuddragen i processen framgår av nedanstående figur. De tre kontoren har även utarbetat en modell för gemensam produktionsplanering. Modellen är uppbyggd kring de tre delarna startplan, pågåendeportfölj samt genomförandeportfölj. Startplanen innehåller de planer som föreslås startas under I pågåendeportföljen ligger de planer som fått startbeslut men som inte är antagna. Genomförandeportföljen innehåller de planer som antagits men där utbyggnad av allmänplats inte har startat eller där projektering eller utbyggnad av allmänplats pågår. Det övergripande syftet med modellen är att skapa ett flöde genom dessa olika delar där belastningen är mera jämn och större samtidiga anhopningar av ärenden kan undvikas. Ett sådant flöde skulle bidra till att minska risken för förseningar och göra att längre ledtider lättare kan undvikas. Planeringsmodellen innehåller även en prioriteringsmatris som ger stöd för hur prioritering bör göras inför beslut om startplan. Matrisen har sin

83 66 utgångspunkt i de politiskt fastställda visionerna, målen och strategierna inom stadsutvecklingsområdet. För att öka takten i stadens bostadsbyggande prövas en annan arbetsorganisation inom samarbetsprojektet BoStad2021. Projektet genomförs i samverkan mellan privata, kooperativa och kommunala byggaktörer samt Göteborgs Stad. Målet med satsningen är att bostäder, utöver ordinarie bostadsproduktion, ska vara färdigställda till och med år Den planerade expansionen är fördelad på ett tretiotal projekt vars omfattning varierar mellan 70 och 600 bostäder. Samtliga projekt innebär en förtätning i existerande stadsmiljö. Inom ramen för BoStad2021har fastighetskontoret, stadsbyggnadskontoret och trafikkontoret tillsammans med de aktuella byggaktörerna utvecklat delvis nya arbetssätt. De beskrivs ofta som; En gemensam kommunal projektorganisation Parallella processer Samverkansfora Den gemensamma projektorganisationen består dels i att medarbetare från de tre förvaltningarna är samlokaliserade, dels i att de arbetar under en gemensam ledning. Parallella processer står i det här fallet för att olika delar i en process som annars oftast hanteras sekventiellt i det här arbetssättet genomförs mer parallellt. Det kan till exempel innebära att hanteringen av bygglovsfrågor påbörjas innan detaljplanen är fullt utarbetad och därmed inte heller har vunnit laga kraft. Parallellt med detta påbörjas även arbetet med fastighetsbildning och själva genomförandet. Ambitionen är att man på så sätt kan korta ledtiderna för arbetet. Samtidigt ökar naturligtvis risken för att arbete fördyras eller har utförts förgäves om förutsättningarna ändras eller någon av pusselbitarna fallerar. Ytterligare en utgångspunkt för att effektivisera arbetet är en organiserad samverkan mellan staden och byggaktörerna. Denna samverkan sker på flera nivåer och fyller flera funktioner. Koordinering av tidsplaner och resursinsatser är en central del i denna samverkan. Som en del i uppföljningen av arbetssätten och resultaten inom BoStad2021 har en grupp forskare anlitats för att följa arbetet och särskilt uppmärksamma arbetssätten och deras effekter och involverade aktörers syn utifrån perspektiv som tid, kvalitet, ekonomi och rättssäkerhet. Forskargruppen har i mars 2017 lämnat en första delrapport där de beskriver några preliminära iakttagelser och bedömningar. En övergripande slutsats som man gör i delrapporten är att de förändringar som är gjorda i arbetssättet är nödvändiga men inte tillräckliga för att i grunden effektivisera stadens samhällsbyggnadsprocess. Följeforskarna pekar bland annat på att ett antal grundläggande förutsättningar för arbetet som borde vara utredda i ett tidigare skede inte är det, att roller och mandat för projektledare behöver utvecklas och den traditionella linjeorganisationen i flera typer av frågor har en för stark roll i relation till projektorganisationen. Flera av de erfarenheter som uppstår i förvaltningarnas utvecklingsarbete har bäring på facknämndsöversynens uppdrag. I översynens arbete ingår inte att utforma arbetsätt eller metoder för hur förvaltningarna ska ta sig an sina olika uppdrag. De processbeskrivningar som är framtagna av några av förvaltningarna inom

84 67 stadsutvecklingsområdet är väl genomarbetade, processerna är utförligt beskrivna och nedbrutna på en rimlig detaljeringsnivå. Det finns därför ingen anledning att inom ramen för facknämndsöversynen göra några ytterligare beskrivningar av de aktuella processerna. Det samma gäller för det övriga utvecklingsarbetet som de berörda förvaltningarna har genomfört. Översynens fokus ligger istället på en bedömning av relationen mellan arbetssätten och processerna å ena sidan och nämndsindelningen och den linjeorganisation som följer av denna å andra sidan. Den centrala frågeställningen blir då hur en nämndsorganisation bör se ut för att den ska ge så goda förutsättningar som möjligt för de arbetssätt och de processbeskrivningar som förvaltningarna har utarbetat. Denna frågeställning bör ha en framskjuten plats vid värderingen av de aktuella organisationsalternativen och den nuvarande organisationen. Mål- och uppdragskonflikter inom stadsutvecklingsområdet Precis som inom de flesta större verksamhetsområden finns det inom stadsutvecklingsområdet ett antal mål och uppdrag som inte alltid är helt förenliga. Det kan handla om olika prioriteringar kring hur mark ska användas, vilket genomslag olika perspektiv ska få i planeringen eller i vilken ordning olika insatser ska genomföras. Detta är en logisk följd av den komplexitet som karakteriserar stadsutvecklingsområdet och ingenting som går att organisera bort. Det spänningsfält som uppstår kring olika målkonflikter kan i vissa fall till och med vara utvecklande och bidra till nytänkande och kreativa lösningar. Utgångspunkten för facknämndsöversynens arbete med målkonflikter är tvådelat. Det handlar dels om att försöka identifiera de målkonflikter som uppstår som en följd av organiseringen inom området, dels att pröva organisationsalternativens möjlighet att säkerställa att målkonflikter hanteras på rätt nivå i organisationen och i rätt skede i processen. Vid en genomgång med de berörda förvaltningarna identifierades ett antal områden och situationer där olika former av mål- och uppdragskonflikter kan uppstå. Dessa delades därefter in i ett antal kategorier. Till de mer väsentliga hör: Strategisk planering Arbetssätt och processer Remissförfarandet Externa parter Roller och ansvar Beslutsprocesser I den analys som följde konstaterades att en inte obetydlig andel av de identifierade måloch uppdragskonflikterna hade någon form av koppling till valet av organisation. Vid en värdering av olika organisationsalternativ bör deras möjlighet att både begränsa antalet mål- och uppdragskonflikter och att skapa förutsättningar för en rationell hantering av dem få ett tydligt genomslag. Beslutsprocesser inom stadsutvecklingsområdet I de processer och arbetssätt som beskrivits tidigare finns även beslutstillfällen och beslutsnivåer identifierade. En del i värderingen av olika organisationsalternativ blir

85 68 därmed att tydliggöra hur dessa förhåller sig till de olika delarna beslutsprocessen. Den centrala frågeställningen blir då om organisationsalternativet ger en tydlighet kring vem som fattar beslut om vad samt på vilken organisatorisk nivå beslutet tas. Detta är framförallt en fråga som berör processer och arbetssätt men i delar påverkas det även av utformningen av nämndsorganisationen. Ekonomistyrning inom stadsutvecklingsområdet Ekonomistyrningen inom stadsutvecklingsområdet har i ett tidigt skede identifierats som ett område där behovet av utvecklingsinsatser är påtagligt. Det handlar framförallt om ekonomiska flöden kopplat till olika former av investeringar. Som en del i en sådan utveckling har en målbild i form av några principer utarbetats. Dessa är: Stärkta förutsättningarna för ett ekonomiskt stadenövergripande ekonomiskt perspektiv Stärkta förutsättningar för en ekonomisk styrning är en viktig del vid organisationsval En ekonomistyrning som är transparent och begriplig Eftersträva tydligt ekonomiskt ansvar Eftersträva tydligt ekonomiskt mandat Färre aktörer som tar fram besluts- och prioriteringsunderlag Minimera och förenkla stadens interna avtalshantering och internhandel De olika organisationsalternativens möjlighet att ge förutsättningar för en utveckling inom ekonomiområdet i linje med dessa principer blir en väsentlig del i värderingen av alternativen. Dagliga leveranser till göteborgssamhället Flera av facknämnderna inom stadsutvecklingsområdet ansvarar för att ett antal olika dagliga leveranser sker till boende, besökare och näringsliv i staden. Det kan handla om att säkerställa tillgången på dricksvatten, hanteringen av avfall, att möjliggöra olika former av mobilitet, snöröjning och renhållning eller att trygga stadens behov av fungerande verksamhetslokaler. Det är också i dessa leveranser som staden möter och värderas av både boende, besökare och näringsliv. Det är dessutom detta möte som är slutresultatet av de olika strategisk överväganden och planeringsinsatser som gjorts tidigare i en process. Förhållandet kan illustreras med det klassiska sättet att beskriva relationen mellan kärn- och styrprocesser samt stödprocesser.

86 69 Ledningsprocessen skulle inom stadsutvecklingsområdet närmast motsvaras av den strategiska planeringsfunktionen som beskrivits tidigare. På samma sätt skulle den fysiska planeringen till del kunna beskrivas som en stödresurs som ger nödvändiga förutsättningar för de olika huvudprocesserna. De olika huvudprocesserna beskrivs till exempel som leveranser av lösningar för mobilitet, av vatten och avlopp samt fungerande offentliga rum. Vid en värdering av olika organisationsalternativ är det naturligtvis av stor vikt att fånga hur de olika alternativen skapar förutsättningar för dessa huvudprocesser. 7.6 Två planerande nämnder och två nämnder som genomför och förvaltar Den nuvarande organisationen Den nuvarande organisationen inom stadsutvecklingsområdet omfattar ett relativt stort antal nämnder med sina förvaltningar. De flesta av dem ansvarar för ett relativt tydligt avgränsat sakområden som till exempel trafikfrågor, parkmark eller vatten- och avloppsfrågor. I uppdraget inom det aktuella sakområdet ingår i de flesta fall ett ansvar för hela kedjan från att utarbeta en övergripande strategi för området, via planering till att även genomför och förvalta de anläggningar av olika slag som ingår i nämndens ansvar. För många av nämnderna omfattar ansvaret även någon form av dagliga leveranser till boende, besökare och näringsliv. Hos några av nämnderna ingår även myndighetsutövning gentemot enskild i ansvaret. Störst omfattning har detta för byggnadsnämnden men det finns även tydligt hos trafiknämnden och fastighetsnämnden. Värdering av den nuvarande organisationen Till fördelarna med den nuvarande organisationen hör att den ger nämnderna ett tydligt ansvar inom respektive sakområde. Detta innebär bland annat att den enskilda nämnden inom sitt ansvarsområde förfogar över och ansvarar för alla delarna i kedjan från övergripande strategisk planering via planering för ett genomförande till själva genomförandet av en anläggning eller byggnad till att denna slutligen ska förvaltas och underhållas. Det ger goda förutsättningar för en sammanhållen ledning och styrning inom respektive sakområde där alla de olika stegen i en arbetsprocess kan hållas ihop. Inom varje sakområde finns det därmed inga organisatoriska gränssnitt på nämndsnivå.

87 70 Detta ger i sin tur goda förutsättningar för att säkerställa ett flertal dagliga leveranser till boende, besökare och näringsliv. Framförallt inom de områden där ansvaret för denna leverans helt och hållet ryms inom ett sakområde. Ytterligare en fördel med den nuvarande organisationen är att bredden i facknämnder med skilda ansvarsområden säkerställer att de olika frågorna inom stadsutvecklingsområdet blir belysta ur många skilda perspektiv. Denna mångfald ger goda förutsättningar för ett allsidigt beslutsinderlag där olika perspektiv vägs emot varandra. Till styrkorna med den nuvarande organisationen hör även att de berörda förvaltningarna, ofta på uppdrag från sina nämnder, utvecklat ett flertal olika arbetssätt och processbeskrivningar för att hålla ihop ett helhetsperspektiv inom stadsutvecklingsområdet. Den nuvarande organisationen har även ett antal tillkortakommanden. Till de tydligast av dessa hör svårigheterna att skapa en gemensam helhetsbild samt otydligheter kopplat till bedömningen av olika projekts genomförbarhet ur framförallt ett ekonomiskt perspektiv. Den tydliga kopplingen till skilda sakområden i dagens facknämndsorganisation där varje nämnd planerar för sitt ansvarsområde medför att det är svårt att urskilja en helhetsbild kring stadens samlade utveckling. Detta gäller inte minst i tidiga skeden av ett tänkt stadsutvecklingsprojekt. Det är även svårt att identifiera vilken nämnd som har ansvar för att en sådan samlad bedömning kommer till stånd. Som en effekt av detta är det även problematiskt att i den nuvarande organisationen beskriva hur ansvaret för de ekonomiska bedömningarna kring genomförbarhet är fördelat mellan de olika nämnderna. Denna situation begränsar även transparensen i den nuvarande organisation för de externa parter som staden samarbetar med. Den ekonomiska styrningen kring investeringar i den nuvarande organisationen kan illustreras med nedanstående figur där de blåa pilarna visar nämndernas nomineringar av investeringsbehov till budgetberedningen. De röda pilarna beskriver hur kommunfullmäktiges budgetbeslut om investeringsramar fördelas på de olika nämnderna. Av figuren framgår att det är många parter som både nominerar behov och har att hantera ett investeringsutrymme. Denna arbetsordning ställer stora krav på samordning och samverkan. Detta motverkas av att nämndernas ansvar och investeringsram primärt är kopplat till respektive sakområde.

88 71 Om man begränsar figuren till att enbart omfatta exploateringsinvesteringar får den följande utseende. Inom denna del av investeringsekonomin finns ett samordningsansvar på fastighetsnämnden. Ansvaret omfattar en samordning av nomineringarna från den egna nämnden samt trafiknämnden och park- och naturnämnden. I kommunfullmäktiges beslut om investeringsramar sker dock en tilldelning direkt till respektive nämnd. Dagens organisation med ett relativt stort antal nämnder med ansvar inom stadsutvecklingsområdet är dessutom en av faktorerna bakom det stora antal styrdokument som sammantaget finns inom området. Mängden dokument i sig gör det problematiskt för handläggare att aktivt förhålla sig till dem. Problemet förstärks av att begreppsapparaten i de olika styrdokumenten inte alltid används på ett enhetligt vis och att kopplingarna mellan de olika dokumenten inte sällan är otydliga. Det relativt stora antalet nämner som ur olika perspektiv är involverade i stadsutvecklingsområdet genererar även ett större antal gränssnitt mellan olika ansvarsområden. Detta behöver inte vara ett problem men blir det när gränssnitten blir

89 72 otydliga eller när nya utmaningar uppstår som inte självklart går att sortera in i de befintliga ansvarsområdena utan tvärtom ställer krav på ett gemensamt arbete över dessa organisatoriska gränser. Ansvaret för den fysiska planering är ett exempel på hur ett område är splittrat på flera nämnder och där organisationens utformning ställer stora krav på en samordning mellan framförallt byggnadsnämnden, trafiknämnden och park- och naturnämnden för att det ska vara möjligt att åstadkomma en samlad bedömning och en helhetsbild. Flertalet större stadsutvecklingsinsatser bedrivs i projektform där kompetens från flera olika förvaltningar samlas. Detta skapar alltid skärningspunkter där projektets perspektiv ställs mot perspektivet hos förvaltningarnas linjeorganisation. I den mån det uppstår meningsskiljaktigheter i dessa skärningspunkter är det i den nuvarande organisationen svårt för projektet att hävda sitt perspektiv gentemot skilda bedömningar i olika förvaltningar. Detta upplevs hos berörda handläggare som brist på tydlig och sammanhållen ledning och styrning. Värdering av de två organisationsalternativen Med utgångspunkt i kommunstyrelsens beslut om den fortsatta inriktningen på facknämndsöversynen och inom ramen för de förtydliganden som följer med beslutet har två organisationsalternativ utformats inom översynen. Innehåll och ansvarsfördelning inom dessa alternativ finns beskrivet ovan i avsnittet 7.3. Organisationsalternativen där nämndsansvaret för att genomföra, förvalta och underhålla mark respektive byggnader samlas på två nämnder har tidigare beskrivits och värderats i avsnitt 5 om lokalförsörjning och i avsnitt 6 om förvaltning och underhåll. Dessa delar av det samlade organisationsalternativet inom stadsutvecklingsområdet behandlas därför inte i denna del av slutrapporten. Här fokuserar analysen istället på ansvaren för strategisk planering, exploatering samt fysisk planering. Grundtanken bakom alternativen är att begränsa antalet nämnder och förvaltningar som är involverade i olika skeden i arbetet med stadsutveckling och att tydliggöra rollfördelningen mellan dessa. Till fördelarna med alternativen hör att det innehåller en funktion för strategisk planering. Denna funktion ansvarar för styrningen och samordningen av den övergripande planeringen för stadens utveckling. Tyngdpunkten ligger på tidiga skeden och tidshorisonten sträcker sig flera decennier framåt. I uppdraget ingår både den långsiktiga fysisk planering och de ekonomiska förutsättningarna för denna så att genomförbarheten i planeringen säkerställs. Den strategiska planeringen ska på så sätt säkerställa att de grundläggande planeringsförutsättningar är på plats när andra delar av stadens organisation tar vid i arbetet med mer avgränsade och konkreta exploateringsprojekt. I den strategiska planeringens ansvar ingår även att formulera vägval kring de olika målkonflikter som finns inom stadsutvecklingsområdet. Målkonflikterna kvarstår i många fall men hanteringen av dem sker på en övergripande nivå och i ett tidigt skede, inte enskilt i varje stadsutvecklingsprojekt. Den strategiska planeringsfunktion kan antingen organiseras som ett eget nämndsansvar eller som ett ansvar som ligger på kommunstyrelsen. I alternativen är funktionen placerad under kommunstyrelsen. Motivet för detta är att uppdraget har en övergripande och strategisk karaktär vilket ligger väl i linje med kommunstyrelsen roll. Flertalet

90 73 frågor som skulle hanteras i denna funktion har ett sådant innehåll att de ändå måste behandlas av kommunstyrelsen och ofta även av kommunfullmäktige. Volymen i form av antalet medarbetare är dessutom sannolikt så begränsad att det inte motiverar en egen förvaltning. En sådan strategisk planeringsfunktion tillför ur många aspekter en ny dimension till stadsutvecklingsområdet. Den kan därför inte byggas upp genom att enbart omgruppera befintliga kompetenser utan förutsätter att nya perspektiv och kunskaper tillförs organisationen. Det är dock rimligt att tänka sig att denna utökning kompletteras med vissa resurser från några av de nuvarande förvaltningarna. Ett första steg i en utveckling för att bygga upp en likande funktion har tagits i översynen av ledningen och styrningen av arbetet med Älvstaden. Ett ansvar under kommunstyrelsen för den samlade strategiska planeringen inom stadsutvecklingsområdet kan ses som en naturlig utvecklig och en utvidgning av denna funktion. Ytterligare en påtaglig fördel med alternativen är de tydliggör den centrala roll som nämnden med ansvar för exploateringens har i de olika stegen från planeringen av ett genomförande till att samordna och säkerställa att planeringen också förverkligas. I den nämndens ansvar ingår även att ansvara för den ekonomiska planeringen och uppföljningen av exploateringsprojekt och andra större projekt inom stadsutvecklingsområdet. En sådan förändring skulle ge förutsättningar för ett mer formaliserat arbetssätt kring hantering av genomförandefrågor och ekonomi. Den skulle även öka möjligheterna till en mer utvecklad systematik i arbetet med riskanalys, riskhantering och hantering av avvikelser. En nämnd med detta ansvarsområde ger ökade förutsättningar för både en mer aktiv investeringsprocess med tillhörande beslutsordning och en mer systematisk samordning för genomförandefrågor Som en följd av denna förändrade ansvarsfördelning påverkas även den ekonomiska styrningen av investeringsutrymmen. I nedanstående figur beskrivs hur nomineringar av investeringsbehov och tilldelningen av investeringsramar skulle hanteras i de aktuella organisationsalternativen

91 74 De blå pilarna beskriver de olika nämndernas investeringsnomineringar till budgetberedningen. För nämnderna med ansvar för att genomföra och underhålla mark respektive byggnader omfattar nomineringen enbart investeringar för att bibehålla och utveckla befintliga anläggningar och byggnader. Nomineringen från nämnden med ansvar för exploatering omfattar stadens samlade bedömning kring behovet av exploateringsinvesteringar. De röda pilarna illustrerar kommunfullmäktiges tilldelning av investeringsramar. Den följande figuren innehåller enbart de ekonomiska flöden som omfattar exploatering. Där framgår att investeringsramen tilldelas nämnden med ansvar för exploatering men även kretslopp och vattennämnden. Av figuren framgår också att nämnderna med ansvar för att genomföra och underhålla mark respektive byggnader får sina exploateringsuppdrag och sin finansiering för dessa från nämnden för exploatering. På så sätt blir det möjligt för nämnden för exploatering ta ett samlat ansvar för genomförandet av stadens exploateringsärenden. Med den utformning av ekonomistyrningen som beskrivits ovan och som är möjlig inom organisationen i alternativen uppfylls även de principer kring ekonomistyrning som beskrivs i avsnitt 7.5 Kretslopp och vattennämnden är utöver modellerna för investeringsberedning inte berörd av alternativet. Olika organisatoriska lösningar där den nämndens ansvarsområde omfördelas eller sammanfogas med något annat uppdrag inom området försvåras av att nämndens verksamheter i allt väsentligt är finansierade av taxekollektiv och inte via skatteintäkter. Det ändrar dock inte på det faktum att nämnden har en central roll inom stadsutvecklingsområdet och en förutsättning för en effektiv process är att nämndens ansvarsområden finns med i planeringen redan i ett tidigt skede. För att detta ska vara möjligt krävs ett tätt samarbete mellan denna nämnd och nämnderna med ansvar för fysisk planering respektive exploatering. Detta är en förutsättning för att de olika beslutsunderlagen som förvaltningarna tar fram ska vara heltäckande.

92 75 För den fysiska planeringen innebär alternativen att kompetenser kring fysisk planering som idag är organiserade på framförallt byggnadsnämnden, trafiknämnden och parkoch naturnämnden förs samman till nämnden som ansvarar för den samlade fysiska planeringen. Alternativen innebär även att delar av det ansvar som idag ligger på byggnadsnämnden kommer att hanteras inom uppdraget för den strategiska planeringen. Det tydligaste exemplet på detta är ansvaret för stadens översiktsplan. En del i översynens arbete har varit att ställa de olika organisationsalternativen gentemot de arbetssätt och processer som de nuvarande förvaltningarna har utformat i samverkan. För några av dessa skulle ett genomförande av alternativen enbart ha en mer begränsad påverkan. Till den kategorin hör den gemensamma detaljplaneprocessen och den gemensamma produktionsplaneringen. Skillnaderna blir mer tydliga i relation till exploateringsprocessen. Processen i sig behöver inte förändras men rollfördelningen mellan de olika nämnderna och deras förvaltningar förändras. Det sker främst genom att antalet parter som är involverade i planeringen begränsas och att exploateringsnämndens ledande och samordnande roll tydliggörs. Detta sker till priset av att de genomförande nämndernas delaktighet och inflytande över denna del i stadsutvecklingsprocessen begränsas. Sammantaget bör detta innebära att förutsättningarna för att implementera och utveckla en gemensam exploateringsprocess förstärks vid ett införande av organisationsalternativen De aktuella organisationsalternativen underlättar för en effektiv beslutsprocess. Det sker dels genom att antalet parter som är involverade i beslutsprocessen minskar, dels genom att nämnden för exploatering får en tydligt ledande och samordnande roll i genomförandet av exploateringsprojekt. Organisationsalternativet har också flera begränsningar. Till de tydligaste hör problematiken kring de genomförande nämndernas och deras förvaltningars möjligheter att bidra till och påverka den planering som sker innan själva genomförandet. I alternativen är det framförallt nämnderna för exploatering och fysisk planering som har initiativet och leder detta arbete. Samtidigt finns en gedigen erfarenhet och kompetens kring genomförande och förvaltning i flera andra nämnder och förvaltningar. Det är naturligtvis helt avgörande att denna kompetens får ett genomslag i planeringsarbetet. I alternativen finns ingen självklar organisatorisk form för hur detta ska hanteras. Det förutsätter att de berörda nämndernas förvaltningar i samverkan utvecklar och förädlar de nuvarande processerna och arbetsformerna så att de genomförande och förvaltande nämndernas erfarenheter och kompetens får ett tydligt genomslag i planeringen inför själva genomförandet. Denna problematik gäller framförallt för genomförande och underhåll i samband med exploateringsprojekt. Vid underhåll och utveckling av befintliga anläggningar och byggnader ansvar de två nämnderna även för planeringen av dessa insatser. En annan svaghet med de aktuella organisationsalternativen är det finns en risk att någon form av parallella kompetenser byggs upp dels i de planerande nämnderna för exploatering och för fysiks planering, dels i de nämnder som har ansvar för genomförande samt förvaltning och underhåll av mark respektive byggnader. Detta till följd av det gränssnitt som uppstår mellan dessa två typer av ansvarsområden. Risken bör kunna motverkas genom att de planerande nämnderna, för olika delar av sitt arbete, ropar av kompetens från nämnderna med ansvar för genomförande samt förvaltning och underhåll.

93 76 Sammantaget innebär alternativen att ett antal av de nuvarande gränssnitten försvinner och att förutsättningarna för en samlad politisk styrning därmed stärks, transparensen ökar och att möjligheterna till en effektiv process och förkortade ledtider förbättras. Samtidigt uppstår några nya gränssnitt som kan försvåra för de genomförande och förvaltande nämnderna att utifrån sina perspektiv och erfarenheter påverka planeringen inför ett genomförande. Skillnaderna mellan de två alternativen Skillnaden mellan det två organisationsalternativen består främst i att den gemensamma förvaltningen som ingår i alternativ 1 är uppdelad i två separata förvaltningar i alternativ 2. Det innebär att de två nämnderna med ansvar för exploatering respektive fysisk planering i det senare alternativet därmed stöds av var sin förvaltning. Alternativ 1 innehåller en gemensam förvaltning för exploatering och fysisk planering. Förvaltningen stödjer de två nämnder som har motsvarande ansvarsområden. Fördelarna med en sådan konstruktion är framförallt att de olika kompetenser som krävs för den fysiska planeringen och planeringen av genomförandet ingår i samma organisation och har samma ledning. Detta främjar en helhetssyn i arbetet när det till exempel gäller vem som styr vad i arbetet med dels markanvisningar, dels detaljplaner. En sådan organisering underlättar även hanteringen av de spänningar som alltid uppstår i skärningspunkten mellan processperspektivet och linjeorganisationen. Detta då antalet linjeorganisationer i allt väsentligt reduceras till en. Förmågan för organisationen att framgångsrikt driva projekt utan att komma i konflikt med linjeorganisationens perspektiv bör därför kunna stärkas i detta organisationsalternativ. På samma sätt som för andra målkonflikter innebär organisationsalternativet inte att spänningar och konflikter i skärningspunkten upphör men de blir enklare att hantera och den aktuella förvaltningsledningen ansvarar för både processen och linjeorganisationen. Ytterligare en fördel med en gemensam förvaltning är att de två nämnderna får underlag och förslag till beslut från sin förvaltning som är beredda ur ett brett perspektiv och där samma bedömningar redovisas till båda nämnderna. En farhåga som varit aktuell i värderingen av detta alternativ är att den gemensamma förvaltningen i sin strävan att ta fram en samlad bedömning i olika ärenden skulle riskera att, gentemot de två nämnderna, inte tydliggöra de målkonflikter som är aktuella i olika ärenden. Denna risk begränsas av att de två nämnderna har olika ansvarsområden och därför kommer att säkerställa att de skillnader i perspektiv som följer av detta också får ett tydligt genomslag i förvaltningens beslutsunderlag. Till nackdelarna med alternativet hör att det kommunala lantmäteriet placeras under en annan nämnd än den som ansvarar för den fysiska planeringen. I det dagliga arbetet behöver detta inte medföra någon omfattande problematik men det gör ändå att alternativet kan uppfattas som orent och ledda till begränsningar i tranparens. Alternativet medför även att volymen på den gemensamma förvaltningen blir omfattande. Spännvidden i de olika uppdrag som förvaltningen ansvar för är dessutom påtaglig. Detta skapar naturligtvis ett flertal nya möjligheter men det ställer också stora krav på ledningen för en sådan förvaltning. Det finns även en farhåga kring att allt för mycket av inflytande och makt samlas på en och samma förvaltningsledning och att det även kan ge en obalans i relationen mellan denna förvaltning och de två nämnder som den ska stödja. Omvänt finns det en risk att de två nämnderna skapar ett korstryck av

94 77 förväntningar gentemot den gemensamma förvaltningen som denna inte har möjlighet att hantera. Av de två aktuella alternativen inom stadsutvecklingsområdet medför alternativ 1 de mest omfattande förändringarna i relation till den nuvarande organisationen. Det innebär att risken för att ett genomförande av alternativet under en period tar energi från det dagliga arbetet och leder till sänkt måluppfyllelse är störst i detta alternativ. Flera av de svagheter som finns i alternativ 1 upphävs i alternativ 2. Till dessa hör framförallt att lantmäterimyndigheten får en mer naturlig organisatorisk placering och att transparensen i organisation därmed ökar något. Volymen och spännvidden inom de två förvaltningarna för exploatering respektive fysisk planering blir enklare att greppa och förändringen i sig blir inte lika omfattande och därmed minskar risken för omfattande puckelkostnader och energiförluster vid ett genomförande. De specifika tillkortakommanden som är förknippade med alternativ 1 blir i detta perspektiv motsvarande styrkor i alternativ 2. Det omvända gäller naturligtvis för de förtjänster som alternativ 1 medför. De blir i allt väsentligt tillkortakommanden med alternativ 2. Det handlar om möjligheterna att, på förvaltningsnivå, fånga synergieffekter mellan exploatering och fysisk planering försvagas. Det samma gäller för förutsättningarna för en samlad beredning och värdering av de ärenden som överlämnas till de två nämnderna för ställningstagande och för styrningen och ledningen av processer som spänner över de båda nämndernas ansvarsområden. Detta kan i viss utsträckning motverkas om de två förvaltningarna samlokaliseras rent geografiskt. En sådan lösning får inte fullt ut de positiva effekter som är möjliga att uppnå i alternativ 1 men den ger heller inte upphov till de problem som följer med den gemensamma förvaltningen i alternativ 1. Vid en värdering av de två alternativen bör man även väga in den beslutskedja som omfattar kommunfullmäktige, kommunstyrelsen och de enskilda nämnderna och som gäller för mer omfattande eller principiella ärendena inom alla områden. Det är kommunfullmäktige som både anger inriktningen på och ramar för den utveckling man vill se samt fattar beslut om de förslag som har tagits fram av berörda nämnder. Kommunfullmäktige har därigenom ett kraftfullt mandat för att hantera de målkonflikter som kan uppstå mellan nämnder med olika ansvarsområden. 7.7 En strategisk samordningsfunktion under kommunstyrelsen för exploateringsfrågor utreds En del i kommunstyrelsens inriktningsbeslut inom stadsutvecklingsområdet består i att översynen ska utreda en strategisk samordningsfunktion under kommunstyrelsen för exploateringsfrågor. Detta organisationsalternativ har i översynen betraktats som identisk med den funktion för strategisk planering som beskrivits tidigare i detta avsnitt. Bedömningen bygger på att den strategiska planeringsfunktionen har ett övergripande strategisk ansvar för stadens långsiktiga ekonomiska planering inom stadsutvecklingsområdet. Ett övergripande exploateringsperspektiv har en central roll i ett sådant uppdrag. I den tidigare beskrivningen av den strategiska planeringsfunktionen har även värderats om detta ansvarsområde ska hanteras inom ramen för en egen nämnd eller placeras som ett ansvar direkt under kommunstyrelsen. Ett flertal faktorer talar för att den bör ligga under kommunstyrelsen.

95 Relationen till övriga nämnder och bolagsstyrelser samt externa parter Ett resultat av den tidigare genomförda organisationsförändringen inom stadsdelssektorn var att dessa nämnder fick ett tydligare och utökat ansvar för att lyfta in den sociala dimensionen i samhällsplaneringen. Utgångspunkten var att de social erfarenheter som stadsdelarna har utifrån sitt grunduppdrag och sitt befolkningsansvar är ett viktigt underlag för planering och genomförande av stadens utveckling. I stadsdelsnämndernas uppdrag ingår också att utveckla former för dialog med stadsdelens invånare. Flertalet stadsdelnämnder har utifrån dessa perspektiv fastställt lokal utvecklingsprogram. Det är angeläget att facknämnderna inom stadsutvecklingsområdet och deras förvaltningar tillsammans med stadsdelarna utvecklar arbetsformer där dess sociala erfarenheter får ett tydligt genomslag. Ett flertal av stadens bolag är involverade i olika delar av stadsutvecklingen. Många av dem har främst en roll som genomförare och förvaltare men det finns även bolag som utöver detta arbetar med exploatering och andra former av översiktlig samhällsplanering. Till den första gruppen hör t ex bolagen inom Förvaltnings AB Framtiden och några av bolagen inom Lokalklustret. Till den senare gruppen hör bl a Älvstranden Utveckling, Göteborgs Energi AB, Göteborgs Hamn AB och Göteborgs Stads Parkerings AB. Flera av de tillkortakommanden i den nuvarande facknämndsorganisationen som översynen har identifierat förstärks av de olika gränssnitt och målkonflikter som råder mellan facknämnderna och aktuella bolag. De begränsningar som uppstår till följd av dessa gränssnitt kan i vissa sammanhang vara väl så påtagliga som de som uppstår i gränslandet mellan olika facknämnders ansvarsområden. I ett nästa steg skulle detta kunna belysas närmare i en översyn som omfattade såväl facknämnderna som bolagen inom stadsutvecklingsområdet. Inom området Stadsutveckling har staden ett stort antal externa parter att samverka med. Hit räknas bland annat Trafikverket, Göteborgsregionens kommunalförbund (GR ), Västra Götalandsregionen och Länsstyrelsen. I samband med genomförandet av det Västsvenska paketet inom infrastrukturområdet är stadens samarbete med och beroende av Trafikverket extra påtagligt. Den regionala fysiska planeringen sker till stora delar i samverkan med de övriga kommunerna inom Göteborgsregionen. Tonvikten i Länsstyrelsens uppdrag inom det här området ligger på att utarbeta planeringsunderlag och att granska stadens egen planering. Flera av de externa parterna har en ofta central roll och ett stort mandat inom stadsutvecklingsområdet. Det gör att de i många fall även sätter en yttre ram för hur stadens arbete inom området kan bedrivas. En stor del av genomförandet av olika delar av stadsutvecklingen sker genom privata exploatörer inom framförallt byggbranschen. Även gentemot denna grupp finns därför ett starkt beroendeförhållande. 7.9 Kvarstående verksamheter I den föreslagna organisationen för stadsutvecklingsområdet är den organisatoriska placeringen av den nuvarande boendeavdelningen på fastighetskontoret inte helt självklar. Det ligger nära till hands att koppla detta ansvarsområde till det bredare bostadsförsörjningsansvaret och därför placera den avdelningen under nämnden med

96 79 ansvar för exploatering. En sådan placering stärker kopplingen till markförsörjningsfrågor och ger på så vis ett tydligt mandat för det aktuella ansvarsområdet och en naturlig plattform för samarbetet med andra interna och externa aktörer.

97 80 8. Kultur och fritid Inom grupperingen kultur och fritid har ambitionen varit att samla verksamheter bland stadens facknämnder som har göteborgarna som målgrupp och som erbjuder någon form av aktivitet, evenemang eller annan utåtriktad verksamhet av kultur- och fritidskaraktär. Utifrån kommunstyrelsens beslut om fortsatt inriktning på översynen berörs park- och naturnämnden samt idrotts- och föreningsnämnden av alternativen inom grupperingen. Kulturnämnden var en del av översynens första fas inom grupperingen och var berörd i ett av de tjänstemannaförslag till fortsatt inriktning som tillställdes kommunstyrelsen. Då kommunstyrelsens beslut inte inkluderade detta förslag har verksamheten inom kulturnämnden inte varit föremål för prövning i denna andra fas av översynen. 8.1 Översynens förslag Med utgångspunkt i en helhetsbedömning av de organisationsalternativ som är aktuella inom grupperingen och mot bakgrund av de utmaningar inom grupperingen som staden står inför föreslår översynen en bibehållen organisation. De huvudsakliga motiven bakom förslaget: Organisationsalternativen är svåra att kombinera med föreslagna förändringar inom andra grupperingar. De föreslagna förändringarna av berörda nämnder inom andra grupperingar bedöms i högre utsträckning: o Medverka till inriktningen med färre parter i planprocessen samt färre parter som genomför och förvaltar o Bidra till översynens målsättning kring effektivitet och transparens Organisationsalternativen medför ett mer differentierat nämndsuppdrag med risk för att vissa delar i ansvarsområdet får allt för liten uppmärksamhet Förslaget inom denna gruppering är visserligen en oförändrad organisation, men både park- och naturnämnden och idrotts- och föreningsnämnden berörs av förslag till förändrad organisation inom andra grupperingar. 8.2 Aktuella organisationsalternativ Kommunstyrelsens beslut om den fortsatta inriktningen på facknämndsöversynen I sitt beslut kring den fortsatta inriktningen på facknämndsöversynen har kommunstyrelsen lagt fast att följande alternativ inom grupperingen kultur och fritid ska belysas i det fortsatta arbetet: 1. Den nuvarande organisationen. 2. Idrotts- och föreningsnämndens och park- och naturnämndens hela ansvarsområden förs samman till en nämnd. 3. Idrotts- och föreningsnämndens och park- och naturnämndens hela ansvarsområden förs samman exklusive delar av förvaltar- och utförarverksamheten hos park- och naturnämnden. Kommunstyrelsens inriktning för det fortsatta arbetet I beslutet om den fortsatta inriktningen på facknämndsöversynen ingår även ett avsnitt där kommunstyrelsens mer generella inriktning på arbetet inom gruppering finns beskriven:

98 81 Kommunstyrelsen bedömer det värt att se närmare på en sammanslagning, i någon form, av idrotts- och föreningsnämnden och park- och naturnämnden. Verksamheterna ligger i vissa delar relativt nära varandra. Det borde vara möjligt att skapa samordningsvinster och synergier Idrotts- och föreningsnämnden förs samman med hela eller delar av park- och naturnämnden De två alternativen till den nuvarande organisationen som kommunstyrelsen beslutat om för den fortsatta inriktningen berör både idrotts- och föreningsnämnden och park- och naturnämnden, men den senare nämnden i lite olika omfattning. Det ena alternativet omfattar båda nämndernas hela ansvarsområden medan det andra omfattar en mer begränsad del av park- och naturnämndens nuvarande ansvarsområde. Den nuvarande organisationen Idrotts- och föreningsnämndens uppdrag består bland annat i att stödja stadens föreningsliv, besluta om stöd till föreningslivet samt förvalta och utveckla idrotts-, badoch motionsanläggningar med tillhörande aktivitetsytor och markområden. Därutöver ska nämnden genomföra om- och nybyggnation av egna anläggningar samt ansvara för upplåtelse av egna och inhyrda anläggningar till nämnder, föreningslivet och enskilda. Park- och naturnämnden ansvarar för att sköta, förvalta och utveckla olika markytor så som stadens parkområden, planteringar, torgytor utan trafik samt annan för allmänheten tillgänglig mark av parkkaraktär. I förvaltningsuppdraget ingår även flera naturområden, lek- och badplatser, skulpturer, vattendrag, sjöar och inre vattenvägar m.m. Nämnden ska också medverka i samhällsplaneringen och aktivt bidra i den strategiska stadsutvecklingen. Värdering av den nuvarande organisationen Värderingen i de delar som avser idrotts- och föreningsnämnden roll som byggande nämnd samt båda nämndernas förvaltnings- och utvecklingsansvar har redogjorts för ovan i avsnitten som behandlar grupperingarna lokalförsörjning samt förvaltning och underhåll. Inom denna gruppering och utifrån utformningen av alternativen till den nuvarande organisationen blir den centrala frågan för värdering om den befintliga indelningen i sakområden mellan nämnderna ger bättre eller sämre förutsättningar för verksamheten att leva upp till översynens mål och hantera framtida utmaningar som staden står inför inom området. Nuvarande indelning av nämndsansvaret för berörda nämnder innebär att respektive nämnd får bättre förutsättningar att företräda ett mer begränsat sakområde och därmed bygga upp en högre grad av sakkompetens inom området. Samtidigt bidrar nuvarande organisation till en mer uppdelad hantering av vissa frågor och ibland otydliga gränssnitt när det gäller vem som ansvarar för vad samt brister i helhetssyn. Alternativens omfattning Det första alternativet innebär ett samgående mellan berörda nämnder med hela nuvarande respektive ansvarsområden. Omfattningen ifråga om driftskostnader, investeringsram samt antal årsarbetare framgår av tabellen nedan. 14 Kommunstyrelsens beslut med tillhörande tjänsteutlåtande

99 82 Omfattningen på ett nämndsuppdraget där idrotts- och föreningsnämndens och park- och naturnämndens hela ansvarsområden förs samman till en nämnd. Driftsbudget Investeringsram för Årsarbetare planperioden mnkr mnkr 790 När det gäller det andra alternativet behöver det tydliggöras vilka delar av verksamheten inom park- och naturnämnden som skulle föras samman med idrotts- och föreningsnämnden. Om enbart förvaltar- och utförarverksamheten, som nämnden utför på uppdrag av andra, exkluderas framgår omfattningen i tabellen nedan. Omfattningen på ett nämndsuppdraget där idrotts- och föreningsnämndens hela ansvarsområden och park- och naturnämndens ansvarsområde exklusive delar av förvaltar- och utförarverksamheten förs samman till en nämnd Driftsbudget Investeringsram för Årsarbetare planperioden mnkr 750 mnkr 490 Detta andra alternativ kan också utformas med hänsyn till de förslag till alternativ organisation som är aktuella inom några av översynens andra grupperingar. Det finns nämligen ett beroende mellan alternativen inom denna gruppering och alternativen inom grupperingarna lokalförsörjning, förvaltning och underhåll samt stadsutveckling. Ett beslut om förändring enligt något av alternativen inom denna gruppering begränsar möjligheten att välja alternativ som är aktuella inom andra grupperingar. Även det omvända gäller, det vill säga om utgångspunkten tas från beslut om förändring inom någon av de tre uppräknade grupperingarna. Beroendeförhållande är uppenbart för alternativ 1, men utformningen av alternativ 2 kan göras med ansatsen att det ska vara möjligt att kombinera med alternativen inom översynens övriga grupperingar. I praktiken handlar detta om att särskilja de delar av park- och naturnämndens ansvar som mer har karaktär av verksamhetsdrift och inte huvudsakligen kan klassificeras som ett markförvaltande uppdrag. Till detta hör ansvaret kring Trädgårdsföreningen, friluftsbad inklusive strandstädning samt Slottsskogen. I någon del berörs även verksamheten inom enheterna Park, Naturvård samt Projekt- och planering. Även delar av idrotts- och föreningsnämnden nuvarande ansvarsområde hanteras inom andra grupperingar, framförallt lokalförsörjning samt förvaltning och underhåll. En anpassning av alternativ 2 som även tar hänsyn till alternativen som berör idrotts- och föreningsnämnden inom dessa grupperingar innebär att nämndens ansvar för att bygga och förvalta anläggningar exkluderas. Jämfört med tabellen ovan som beskriver omfattningen av alternativ 2 skulle en anpassad version av alternativet enligt ovanstående resonemang inbegripa ca 320 årsarbetare varav ett drygt 30-tal från park- och naturförvaltningen. Alternativet innebär ingen eller en mycket ringa investeringsram, samt en driftskostnad på omkring 540 mnkr. Värderingen av det andra alternativet nedan utgår från denna anpassade version.

100 83 Värdering av alternativ 1 Ett samgående enligt det första alternativet innebär bättre förutsättningar att uppnå synergieffekter, volymfördelar och ökad samordning kring olika ytor för aktivitet som exempelvis näridrottsplatser, friluftsområden, motionsspår och platser för evenemang. Om det fastställda eller planerade markanvändandet så tillåter skulle ytor/anläggningar vars utnyttjande förändras över tid kunna hanteras mer flexibelt inom ramen för det bredare förvaltar- och utvecklingsuppdrag som ett samgående skulle innebära. En samlad organisation och hantering kring ytor för aktivitet minskar antalet kontaktytor för andra verksamheter i staden och för göteborgarna och bör kunna bidra till att öka förutsättningar för samlad politisk styrning utifrån detta perspektiv. På ett mer generellt plan kan den större organisationen som ett samgående skulle innebära ge vissa skalfördelar, bland annat när det gäller stödresurser. Sett utifrån arbetstagarens perspektiv finns också inom den större organisationen bättre möjlighet att erbjuda en större variation på uppdrag, både av generalist- och specialistkaraktär. Till nackdelarna med alternativet hör att ytor för aktivitet i den dagliga verksamheten inte är en lika naturlig plattform för samverkan som det offentliga rummet. I avsnitten ovan som behandlar grupperingarna förvaltning och underhåll samt stadsutveckling redogörs för organisationsalternativ som tydligare samlar hanteringen av det offentliga rummet. Både utifrån det markförvaltande uppdraget och park- och naturnämndens ansvar att bidrag till den strategiska stadsutvecklingen finns idag mycket beröring och samverkan med trafiknämnden kring det offentliga rummet. Båda dessa nämnder har i väsentliga delar ett likartat uppdrag och även om karaktären på markytor och anläggningar skiljer sig åt så bedöms alternativet att sammanföra dessa ansvar innebära bättre förutsättningar för effektivitet än det aktuella förslaget inom denna gruppering. Alternativen inom stadsutvecklingsgrupperingen ligger dessutom tydligare i linje med kommunstyrelsens inriktning om att genomförande och förvaltning bör koncentreras till färre aktörer än idag. Att föra samman idrotts- och föreningsnämnden och park- och naturnämnden med sina fulla ansvarsområden bidrar inte i samma utsträckning till detta. Även om det finns en gemensam nämnare när det gäller ytor för aktivitet skulle alternativet innebära ett mer differentierat uppdrag för nämnden. Det kan innebära svårigheter för nämnden att omfatta alla delar i sitt ansvarsområde på ett likartat sätt och därmed föreligger en risk att vissa frågor får svårare att ta sig in på nämndens dagordning. Värdering av alternativ 2 Fördelarna som ovan angetts beträffande det första alternativet är aktuella även sett till detta alternativ. Flera av fördelarna blir dock inte lika påtagliga eftersom de till del utgår från de båda nämndernas förvaltande uppdrag. Det kvarstår dock möjligheter till synergieffekter och samordning kring den verksamhetsdrift som alternativet omfattar. Båda nämndernas utåtriktade verksamheter och evenemang bär prägel av ett folkhälsoperspektiv och har delvis gemensamma kontaktytor, exempelvis mot flera delar av idrottsrörelsen. Till nackdelarna med alternativet hör att den verksamhetsdrift som de båda nämnderna ansvarar för flera gånger hänger tätt samman med det förvaltande uppdraget. Det kan ibland därmed vara svårt att skilja dessa ansvar från varandra. De delar av park- och naturnämndens uppdrag som ingår i alternativet är inte fritt från inslag av skötsel och förvaltning, men bedömningen är ändå att det finns en tydligare tonvikt av

101 84 verksamhetsdrift. I och med svårigheten i denna gränsdragning får detta sannolikt en negativ inverkan på transparensen i alternativet. Alternativet innebär att enbart en begränsad del av park- och naturnämndens ansvarsområden skulle föras samman med idrotts- och föreningsnämnden. Därigenom finns en risk att denna del hamnar i skymundan i förhållande till andra volymmässigt större uppdrag och ansvarsområden. Kvarstående verksamheter Då alternativ 1 innebär ett fullständigt samgående utifrån nuvarande ansvarsområden uppstår inte några kvarstående verksamheter. När det gäller alternativ 2 omfattar det delar av de båda nämndernas nuvarande uppdrag. De återstående delarna av idrotts- och föreningsnämndens ansvar hanteras inom grupperingarna lokalförsörjning samt förvaltning och underhåll. Beträffande park- och naturnämnden hanteras de återstående delarna i huvudsak inom grupperingarna stadsutveckling samt förvaltning och underhåll. Den del av park- och naturnämndens ansvarsområde som avses i alternativ 2 och som har ett tydligare inslag av verksamhetsdrift är dock inte omedelbart hanterad inom någon av översynens andra grupperingar. Med detta avses framförallt olika slags utåtriktad verksamhet eller evenemangsaktiviteter. I och med förslaget om oförändrad organisation inom denna gruppering föreslås att denna del av park- och naturnämndens verksamhet följer med till nämnden med ansvar för genomförande och förvaltning av mark. Relationen till övriga nämnder och bolagsstyrelser I grupperingen kring kultur och fritid finns flera tydliga gränssnitt mellan de berörda facknämnderna och såväl stadsdelsnämnder som bolagsstyrelser. Inte minst gäller detta för den del av uppdraget som avser förvaltning och underhåll. Många av stadens verksamheter, såväl inom bolag som andra nämnder, har ett likande uppdrag. I relation till stadens bolag är gränssnittet tydligast i förhållande till bolagen inom lokalrespektive bostadsklustret. Utifrån de berörda facknämndernas mer utåtriktade verksamhet finns ett gränssnitt mot stadsdelarna och då främst sektor Kultur och fritid, men även till del i förhållande till bolagen inom evenemangsklustret.

102 85 9. Nämnderas storlek Av direktivet för facknämndsöversynen framgår att det i uppdraget även ingår att göra en värdering av nämndernas storlek. Uppdraget består dels i att värdera omfattningen på nämndens uppdrag och storleken på den förvaltning som följer av detta, dels att se över antalet ledamöter och ersättare i de olika nämnderna. Den första delen av detta uppdrag är hanterat inom respektive gruppering. I det här avsnittet av slutrapporten ligger fokus på en bedömning kring antalet ledamöter och ersättare i de olika nämnderna. 9.1 Översynens förslag Antalet ledamöter och ersättare Mot bakgrund av de bedömningar som redovisas i detta avsnitt av slutrapporten föreslår översynen att följande principer ska vara vägledande för beslutet om antalet ledamöter och ersättare i de olika facknämnderna. Antalet ledamöter och ersättare ska stå i proportion till tyngden i nämndens uppdrag Facknämnderna delas in i tre grupperingar utifrån tyngden i uppdraget Översynens förslag till en sådan indelning ska vara vägledanden för utformningen av dessa grupperingar Nämnder i samma gruppering har sinsemellan samma antal ledamöter och ersättare 9.2 Några utgångspunkter En värdering av hur många ledamöter och ersättare som bör ingå i en nämnd måste ha sin utgångspunkt i en bedömning av omfattningen på och komplexiteten i nämndens ansvarsområde. Denna bedömning kan göras utifrån ett antal mer mätbara faktorer och volymmått. En sådan kvantitativ bedömning fångar ett antal men långt ifrån alla aspekter på en nämnds uppdrag. För att bilden av nämndens uppdrag ska bli mer allsidigt belyst bör dessa förhållanden kompletteras med en mer kvalitativ bedömning där även andra aspekter av nämndens ansvarsområde fångas. Uppdraget som politiskt förtroendevald är en central del i den parlamentariska demokratin. Det finns utifrån ett sådant perspektiv även någon form av relation mellan antalet förtroendeuppdrag och den demokratiska förankringen i samhället. Detta samband är knappast linjärt men en kraftig minskning av antalet förtroendeuppdrag riskerar att försvåra denna förankring. Under det senaste året har en ny facknämnd för inköp och upphandling inrättats. Kommunfullmäktige har även beslutat att en centrala nämnder för grundskolan respektive förskolan ska inrättas. En samlad bedömning kring antalet ledamöter och ersättare i facknämnderna måste även involvera dessa nya nämnder och de beslut och ingångsvärden som är kopplade till dem. Kommunallagen anger några juridiska förutsättningar kring antalet ledamöter och ersättare i styrelsen och nämnderna. Grundprincipen är att ledamöter och ersättare i en nämnd väljs av fullmäktige till det antal som fullmäktige bestämmer. För kommunstyrelsen finns dock ett förtydligande i lagen där det anges att antalet ledamöter inte får vara mindre än fem och antalet ersättare bör vara lika stort som antalet ledamöter.

103 86 Kommunallagen reglerar även sammansättningen i en nämnd som är gemensam för flera kommuner eller kommuner och landsting. För den typen av nämnd gäller att antalet ersättare ska var lika stort som antalet ledmöter och att varje kommun eller landsting som ingår ska vara representerade i den gemensamma nämnden med minst en ledamot och en ersättare. För facknämndsöversynen har denna reglering framförallt bäring på sammansättningen i arkivnämnden. I förslaget till ny kommunallag 15 finns ingen förändring när det gäller regleringen av antalet ledamöter och ersättare i styrelsen och nämnderna med undantag för att formuleringen om att antalet ersättare i styrelsen bör vara lika stort som antalet ledamöter har utgått. I föräldrabalken regleras antalet ledamöter och ersättare i en överförmyndarnämnd. Av lagen framgår att antalet ledamöter och ersättare i en sådan nämnd ej får understiga tre. 9.3 Nuvarande nämnders uppdrag och antal ledamöter Nuvarande antal ledamöter och ersättare Antalet ledamöter och ersättare i de nuvarande facknämnderna har lagts fast vid olika tidpunkter och troligen även med lite olika utgångspunkter. Det gör att det är relativt svårt att se ett tydligt mönster i hur antalet förtroendevalda är fördelade mellan de olika nämnderna. Relationen mellan antalet ledamöter respektive ersättare och de olika nämnderna varierar på ett sätt som är svårt att följa. I nedanstående tabell redovisas antalet ledamöter och ersättare i de nuvarande facknämnderna. Nämnd Antal ledamöter Antal ersättare Arkivnämnden Byggnadsnämnden 9 6 Fastighetsnämnden 9 6 Idrotts- och föreningsnämnden 11 5 Inköp och 9 9 upphandlingsnämnden Kretslopp och vattennämnden 9 6 Kulturnämnden 11 6 Lokalnämnden 11 6 Miljö- och klimatnämnden 9 6 Nämnden för arbetsmarknad 9 6 och vuxenutbildning Nämnden för intraservice 9 5 Nämnden för konsument och 7 3 medborgarservice Park- och naturnämnden prop.2016/17:171 s Utöver de tre ledamöterna och de tre ersättarna som utses av Göteborgs Stad utser Västra Götalandsregionen lika många ledamöter och ersättare i arkivnämnden

104 87 En kvantitativ bedömning av nämndernas uppdrag Omfattningen och tyngden i de olika nämndernas uppdrag kan till en del beskrivas med hjälp av ett antal kvantitativa mått. I det här sammanhanget har översynen använt ekonomisk omslutning, storleken på en eventuell investeringsram, antalet årsarbetare i nämndens förvaltning samt antalet ärenden som nämnden hanterar på ett år som sådana mått. Ytterligare en faktor som ingår i denna bedömning avser om nämnden ansvarar för någon form av myndighetsutövning eller ej. Med myndighetsutövning avses beslutsfattande som rör enskild och som görs med stöd i lag eller förordning. De olika kvantitativa faktorernas utfall beskrivs i nedanstående tabell 17. Nämnd Social resursnämnd 9 6 Stadsrevisionen 22 - Stadsrevisionens revisorskollegium 7 4 Trafiknämnden 9 6 Utbildningsnämnden 9 6 Valnämnden 8 8 Överförmyndarnämnden 3 3 Summa Ekonomisk omslutning (mnkr) Investeringsram för planperioden 18 (mnkr) Antal årsarbetare i förvaltningen Antal nämndsärenden under 2016 Ansvarar för myndighetsutövning Arkivnämnden Begränsad omfattning Byggnadsnämnden Betydande omfattning Fastighetsnämnden Viss omfattning Idrotts- och förenings Begränsad omfattning nämnden Inköp och upphand Nej lingsnämnden Kretslopp och vattennämnden Begränsad omfattning 17 Uppgifterna om ekonomisk omslutning och antal årsarbetare är hämtade från nämndernas årsrapporter för Den ekonomiska omslutningen beskrivs som nämndens totala driftskostnader för det aktuella året. Investeringsramarna är hämtade från kommunfullmäktiges budget för Exklusive exploateringsinvesteringar

105 88 Kulturnämnden Begränsad omfattning Lokalnämnden Nej Miljö- och klimatnämnden Betydande omfattning Nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning Viss omfattning Nej Nej Nej Viss omfattning Nej Nej Nämnden för intraservice Nämnden för konsument - och medborgarservice Park- och naturnämnden Social resursnämnd Stadsrevisionen Stadsrevisionens revisorskollegium Trafiknämnden (438) 19 Viss omfattning Utbildningsnämnden Betydande omfattning Valnämnden 1,2 20-0,3 34 Nej Överförmyndarnämnden Betydande omfattning Med utgångspunkt i denna rent kvantitativa beskrivning är det möjligt att göra en indelning av de olika facknämnderna i tre nivåer utifrån omfattningen på nämndens uppdrag. I en första gruppering hamnar de nämnder som genomgående har en stor volym på sitt uppdrag utifrån alla eller flertalet av de kategorier som beskrivits ovan. Till denna gruppering hör fastighetsnämnden, kretslopp och vattennämnden, 19 Trafiknämndens totala antal nämndsärenden under 2016 uppgår till 438. Nämndens dagordning skiljer sig dock från övriga nämner genom att anmälan av delegationsbeslut vid varje sammanträde är uppdelad i tio olika punkter på dagordning. Andra nämnder har i regel denna anmälan som en punkt på dagordningen. Vid en justering för detta hanterade trafiknämnden 339 ärenden under Omfattningen på valnämndens verksamhet är betydligt mycket större under valår.

106 89 lokalnämnden, park och naturnämnden, social resursnämnd, trafiknämnden samt utbildningsnämnden. I en andra gruppering hamnar de nämnder vars volymer ligger i ett mellanskikt. Dit hör byggnadsnämnden, idrotts- och föreningsnämnden, kulturnämnden, miljö och klimatnämnden, nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning samt nämnden för intraservice. I en tredje gruppering återfinns de nämnder vars kvantitativa omfattning på uppdraget är mer begränsad. Till dessa nämnder räknas arkivnämnden, nämnden för konsument och medborgarservice, stadsrevisionen och stadsrevisionens revisorskollegium, valnämnden samt överförmyndarnämnden. En kvalitativ bedömning av nämndernas uppdrag Det är naturligtvis mycket mer komplicerat att göra en bedömning av tyngden i de olika nämndsuppdragen ur ett mer kvalitativt perspektiv. Här bör en rad olika förhållanden och beroenden vägas in. Det kan gälla sådant som spännvidden i uppdraget, ärendenas komplexitet och beslutens konsekvenser för enskilda och för samhällsutvecklingen i stort. Ur ett förvaltningsperspektiv är det mycket svårt att göra en självständig bedömning av dessa förhållanden då de i någon mening berör de mest centrala delarna i ett politiskt perspektiv. Översynen har därför valt att utgå från de bedömningar som ligger till grund för storleken på arvodena till de olika nämndernas ordförande. Dessa arvoden är uttryckta som en andel i procent av ett grundarvode. Förslaget till såväl procentsatser som grundarvode utarbetas av en politiskt sammansatt arvodesberedning. Förslaget är på så sätt utformat i ett politiskt sammanhang och mot bakgrund av en politisk erfarenhet. Beslutet om de olika arvodena fattas av kommunfullmäktige varje år. Arvodet till 1:e vice och 2:e vice ordförande är för samtliga nämnder halva det belopp som utgör arvodet för ordförande i samma nämnd. I följande tabell redovisas det arvode som ordförande får i respektive nämnd. Arvodet är uttryckt som en andel i procent av ett grundarvode. Nämnd Ordförandes ersättning i procent av grundarvodet (%) Arkivnämnden 4 Byggnadsnämnden 18 Fastighetsnämnden 16 Idrotts- och föreningsnämnden 8 Inköp och upphandlingsnämnden 6 Kretslopp och 16 vattennämnden Kulturnämnden 8 Lokalnämnden 8

107 90 Miljö- och klimatnämnden 8 Nämnden för arbetsmarknad 18 och vuxenutbildning Nämnden för intraservice 8 Nämnden för konsument 6 och medborgarservice Park- och naturnämnden 8 Social resursnämnd 18 Stadsrevisionen Stadsrevisionens 15 revisorskollegium Trafiknämnden 16 Utbildningsnämnden 18 Valnämnden 6 Överförmyndarnämnden 6 Även utifrån denna mer kvalitativa bedömning är det möjligt att göra en indelning i tre grupperingar av nämndernas uppdrag. I den första grupperingen placeras nämnder med den största tyngden i sitt uppdrag. Där hamnar byggnadsnämnden, fastighetsnämnden, kretslopp och vattennämnden, nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning, social resursnämnd, stadsrevisionens revisorskollegium samt trafiknämnden och utbildningsnämnden. I en mellangrupp återfinns idrotts- och föreningsnämnden, kulturnämnden, lokalnämnden, miljö- och klimatnämnden, nämnden för intraservice samt park- och naturnämnden. I den tredje gruppen samlas de nämnder som i arvodessammanhang fått en något lägre bedömning av tyngdens i sitt uppdrag. Hit hör arkivnämnden, inköp och upphandlingsnämnden, nämnden för konsument och medborgarservice, valnämnden och överförmyndarnämnden. Summering av kvantitativa och kvalitativa bedömningar Resultaten av de olika sätten att bedöma tyngden i de olika nämndernas uppdrag ligger för flertalet nämnder nära varandra. Men där finns också en del skillnader i värderingen. I tabellen nedan beskrivs en samlad bild utifrån de bedömningar av nämndsuppdragen som gjorts tidigare i detta avsnitt. Ambitionen med tabellen är att väga samman det kvantitativa perspektivet med den mer kvalitativa värderingen. Tyngden i nämndens uppdrag Nämnder med stor tyngd i sitt uppdrag Aktuella nämnder Byggnadsnämnden Fastighetsnämnden Kretslopp och vattennämnden Social resursnämnd Stadsrevisionen Trafiknämnden Utbildningsnämnden

108 91 Nämnder med en mellannivå på tyngden i sitt uppdrag Nämnder med en mer begränsad tyng i sitt i uppdrag Idrotts- och föreningsnämnden, Kulturnämnden Lokalnämnden Miljö och klimatnämnden Nämnden för arbetsmarknad och vuxenutbildning Nämnden för intraservice Park och naturnämnden, Arkivnämnden Inköp och upphandlingsnämnden Nämnden för konsument och medborgarservice Stadsrevisionens revisorskollegium Valnämnden Överförmyndarnämnden 9.4 SDN-utvärderingen och de förtroendevaldas förutsättningar Under 2015 och 2016 genomfördes en utvärdering av den stadsdelsnämndsorganisation som infördes Utvärderingen som utfördes av Göteborgs Universitet, utgick från de mål som finns för den nya organisationen. Ett särskilt fokus lades på de ansvarsområden i nämndernas reglemente som på olika sätt förändrades i samband med att den nya organisationen trädde ikraft. I utvärderingen ingick även en studie kring nämndspolitikernas förutsättningar att fullgöra sitt uppdrag. I den rapport 21 som behandlar detta område ligger fokus dels på förutsättningarna mer generellt för rollen som ordförande i en stadsdelsnämnd, dels på en jämförelse mellan de tre städerna Stockholm, Göteborg och Malmö. I rapporten som främst är baserad på intervjuer med nämndsordföranden identifieras ett antal faktorer som de intervjuade lyfter fram som centrala för att man ska lyckas i rollen som ordförande i en stadsdelsnämnd. Bland de aspekter som många av de intervjuade betonar återfinns erfarenhet, förvärvsarbete, tidsaspekter, budget/omsättning, förvaltningen, kommunikation och information samt personlig lämplighet. Det svårt att utifrån denna rapport dra några ytterligare slutsatser kring faktorer som bör vara vägledande vid en bedömning av omfattning och komplexitet i en enskild nämnds uppdrag. 21 Ordförande har ordet! Nyanser och skillnader i stadsdelspolitikers förutsättningar att axla förtroendeuppdraget av Mathias Ohlsson. Mastersuppsats vid Förvaltningshögskolan, Göteborgs Universitet

109 Antalet ledamöter och ersättare i andra kommuners facknämnder Antalet ersättare och ledamöter i olika facknämnder varierar betydligt mellan landets olika kommuner. I nedanstående tabell beskrivs antalet förtroendeuppdrag i olika facknämnder i några av landets större kommuner. De olika kommunernas nämndsorganisation ser sinsemellan mycket olika ut. I tabellen återfinns enbart de facknämnder vars ansvarsområde i huvudsak överensstämmer med motsvarande nämnd i Göteborgs Stad. Det medför att de olika kommunernas samtliga nämnder därför inte finns upptagna i tabellen. Trots denna begränsning finns det fortfarande en del skillnader mellan ansvarsområdena för de nämnder som redovisas. Det gäller inte minst för olika utformning av arbetsmarknadsnämnders och utbildningsnämnders ansvarsområden. Nämnd Stockholm Malmö Uppsala Linköping Västerås Arbetsmarknadsnämnd Idrottsnämnd Fastighetsnämnd 7+7 Kulturnämnd Miljö- och hälsoskydds nämnd Revision Stadsbyggnadsnämnd Trafiknämnd Utbildningsnämnd Valnämnd Överförmyndarnämnd En mer generell iakttagelse utifrån jämförelsen med de övriga kommunerna är att Göteborg har ett större antal nämnder än flertalet övriga kommuner men ett lägre antal ledamöter och ersättare i respektive nämnd. Ett flertal av de kommuner som ingår i jämförelsen har valt en konstruktion med samma antal ersättare som ledamöter i sina nämnder. 9.6 En räkneövning För att få en mer enhetligt och tydlig ordning kring antalet ledamöter och ersättare i de olika facknämnderna utgår översynens förslag i huvudsak från en indelning av nämnderna i tre grupperingar. Översynen föreslår att antalet ledamöter och ersättare fastställs utifrån denna indelning så att nämnder med en likvärdig tyngd i uppdraget sinsemellan även har lika många ledamöter respektive ersättare.

110 93 Att fastställa det konkreta antalet ledamöter och ersättare är mycket tydligt en politisk uppgift och översynen lägger inget förslag i den frågan. I det följande redovisas som ett räkneexempel hur antalet förtroendeuppdrag skulle kunna fördelas utan att det totala antalet politiska uppdrag i facknämnderna förändrades påtagligt. I räkneövningen har även relationen mellan antalet ledamöter och antalet ersättare utformats utifrån det mönster som dominerar i dagens organisation. Nämnder med en större tyngd i sitt uppdrag får i denna räkneövning 11 ledamöter och 7 ersättare. För nämnder med en mellannivå på tyngden i uppdraget blir utfallet 9 ledamöter och 5 ersättare. I den tredje gruppen återfinns de nämnder som har en mer begränsad tyngd i uppdraget. För dessa är beräkningen baserad på 7 ledamöter och 3 ersättare. För några av nämnderna är den föreslagna indelningen med de olika antalen ledamöter och ersättare inte ändamålsenlig. För arkivnämnden finns sedan tidigare en överenskommelse med Västra Götalandsregionen kring antalet ledamöter och ersättare. Det finns inga tungt vägande skäl för att frångå denna överenskommelse. Antalet ledamöter i överförmyndarnämnden är för närvarande lägre än den lägsta grupperingen ovan. Detta ska ses dels mot den relativt begränsade omfattningen på nämndsansvaret, dels mot att en väsentlig del av nämndens beslut tas på delegation av tjänstepersoner i nämndens förvaltning. Stadsrevisionen har idag ett betydligt högre antal ledamöter än någon annan nämnd. Det förklaras främst av att i den nämndens ansvar ingår även att dess ledamöter ska vara lekmannarevisorer i stadens olika bolag. Det jämförelsevis stora antalet bolag som staden äger eller är delägare i motiverar därför det höga antalet ledamöter i stadsrevisionen. För dessa tre nämnder är beräkningen därför baserad på ett oförändrat antal ledamöter och ersättare. För valnämnden finns ett etablerat förhållningssätt som utgår från tanken att de partier som är representerade i kommunfullmäktige även ska vara företrädda i form av ledamot eller ersättare i valnämnden. Detta medför att antalet politiska uppdrag i valnämnden behöver vara något högre än vad som följer av volymen och komplexiteten i nämndens uppdrag. Mot denna bakgrund har valnämnden i denna räkneövning 7 ledamöter och 5 ersättare.

111 94 Oförändrad organisation Vid en oförändrad facknämndsorganisation resulterar beräkningen i att antalet ledamöter och ersättare i de olika nämnderna fördelas enligt följande tabell. Nämnd Antal ledamöter Antal ersättare Arkivnämnden Byggnadsnämnden 11 7 Fastighetsnämnden 11 7 Idrotts- och 9 5 föreningsnämnden Inköp och 7 3 upphandlingsnämnden Kretslopp och 11 7 vattennämnden Kulturnämnden 9 5 Lokalnämnden 9 5 Miljö- och klimatnämnden 9 5 Nämnden för 9 5 arbetsmarknad och vuxenutbildning Nämnden för intraservice 9 5 Nämnden för konsument 7 3 och medborgarservice Park- och naturnämnden 9 5 Social resursnämnd 11 7 Stadsrevisionen 22 Stadsrevisionens 7 3 revisorskollegium Trafiknämnden 11 7 Utbildningsnämnden 11 7 Valnämnden 7 5 Överförmyndarnämnden 3 3 Summa Utöver de tre ledamöterna och de tre ersättarna som utses av Göteborgs Stad utser Västra Götalandsregionen lika många ledamöter och ersättare i arkivnämnden

112 95 Förändrad organisation Vid en förändring av nämndsorganisationen utifrån förslagen i översynen och där antalet ledamöter och ersättare i de nya nämnderna baseras på de utgångspunkter som beskrivits tidigare ger motsvarande räkneövning följande antal ledamöter och ersättare i de olika nämnderna. Nämnd Antal ledamöter Antal ersättare Arkivnämnden 3 3 Nämnden med ansvar att 11 7 genomföra och förvalta byggnader Nämnd med ansvar för 11 7 exploatering Nämnden med ansvar för 11 7 fysisk planering Idrotts- och 9 5 föreningsnämnden Inköp och 7 3 upphandlingsnämnden Kretslopp och 11 7 vattennämnden Kulturnämnden 9 5 Nämnden med ansvar att 11 7 genomföra och förvalta mark Miljö- och klimatnämnden 9 5 Nämnden för 9 5 arbetsmarknad och vuxenutbildning Nämnden för intraservice 9 5 Nämnden för konsument 7 3 och medborgarservice Social resursnämnd 11 7 Stadsrevisionen 22 Stadsrevisionens 7 3 revisorskollegium Utbildningsnämnden 11 7 Valnämnden 7 5 Överförmyndarnämnden 3 3 Summa

113 96 Totala antalet politiska uppdrag Det totala antalet politiska uppdrag inom facknämnderna varierar naturligtvis med antalet nämnder och antalet ledamöter och ersättare i respektive nämnd. Vid en oförändrad nämndsindelning innebär räkneexemplet ovan att antalet ledamöter utökas med 1 samt att antalet ersättare minskar med 9. Vid en förändrad organisation i enlighet med översynens förslag minskar antalet ledamöter med 6 samt antalet ersättare med 11. Om man i den beräkningen även inkluderar de två nya facknämnderna för grundskolan respektive förskolan blir bilden en annan. Då ökar antalet ledamöter med 16 och antalet ersättare ökar med 3. Det totala antalet politiska uppdrag i facknämnderna, utifrån räkneexemplet, vid olika organisatoriska alternativ framgår av följande tabell. Organisation Antal ledamöter Antal ersättare Summa uppdrag Nuvarande Nuvarande men förändrat antal ledamöter och ersättare Förändrad organisation Förändrad organisation inkl grundskole- och förskolenämnd Beräkningen är baserad på att båda nämnderna har 11 ledamöter och 7 ersättare.

114 97 Bilaga 2 - Något om organisationsteori Inledning Arbetet med en översyn av Göteborgs Stads facknämndsorganisation har till stora delar en relativt praktisk karaktär. Mycket av bedömningar och förslag är baserade på praktisk erfarenhet och jämförelser med andra organisationer. Inom den akademiska världen finns dock en annan och mer teoretisk ansats inom organisationsområdet där man utifrån forskning och teoretiska modeller bygger upp en kunskap inom området. Inom ramen för översynen är det därför naturligt att göra en översiktlig beskrivning av hur man inom den akademiska världen ser på organisationsfrågor. Syftet med denna sammanställning är att ge en enkel inblick i hur man i en stor del av den akademiska kurslitteraturen väljer att beskriva det organisationsteoretiska området. En sådan inblick kan naturligtvis inte fånga hela området och ännu mindre göra full rättvisa åt det. Allmänt om organisationsteori Ett antal områden förekommer i ett flertal av den kurslitteratur som används vid olika former av utbildningar i organisationsteori. Några sådana är: Organisationsteorins utveckling Organisationskultur Uppgifter, mål och strategier Ledarskap och styrning Intressen, makt och konflikt Grupper och team Lärande och förändring i organisationer Organisationsformer I avsnitten om organisationsteorins utveckling återfinns ofta en genomgång av hur denna har förändrats från den klassiska organisationsläran som den formades under andra halvan av 1800-talet till de synsätt inom området som dominerar idag. Avsnitten om organisationskultur berör ofta frågor som har att göra med värderingar och normer samt de grundläggande antaganden som organisationen i någon mening vilar på och betraktar som sanningar. Andra områden som ofta behandlas i det här sammanhanget är hur man inom organisationen uppfattar omvärlden, hur man ser på konflikter och vilka antaganden man gör, explicit eller ej, om den mänskliga naturen. Alla organisationer måste på ett eller annat sätt förhålla sig till sin uppgift och utifrån det i regel även formulera någon form av mål och strategier för att uppnå dessa. Dessa frågor har därför en central plats inom organisationsteorin. Inte sällan berörs även skillnader i mål och målformuleringar mellan offentliga respektive privata organisationer. På samma ägnas olika former av ledarskap ett stort utrymme inom organisationsteorin. Här behandlas ofta frågor kring ledaregenskaper och ledarstilar många gånger kopplat till olika situationer och skeden i en organisations utveckling. Ofta berörs även formerna för beslutsfattande och verkställande av beslut.

115 98 Ett annat central tema inom organisationsteorin är skillnader i intressen och organisationers sätt att förhålla sig till konflikter. En vanlig utgångspunkt är att det inom det stora flertalet organisationer finns olika intressenter med olika bilder av organisationens mål och syfte och att detta för eller senare leder fram till någon form av konflikt som organisationen tvingas hantera för att inte gå under. De flesta organisationer består av mindre grupper eller team som är satta att lösa en eller flera specifika uppgifter. Grupper och gruppdynamik får därför stort utrymme inom organisationsteorin. Ofta finns det ett fokus kring frågor om gruppers effektivitet, ledarens roll i gruppen och gruppers utveckling. Många av läroböckerna inom organisationsteori ägnar mycket uppmärksamhet åt lärandet och viljan till förändring inom organisationer. Begrepp som lärande organisation och förändringsarbete återkommer i texterna. Resonemang kring motstånd mot förändring och organisatoriska tröghet har en naturlig plats i dessa avsnitt. Det gäller även för ledarskapets betydelse i detta sammanhang samt frågor kring inflytande och delaktighet vid förändringar. Val av organisationsform och organisationers struktur är ytterligare ett centralt tema inom organisationsteorin. Frågor kring vad som utgör en organisationsstruktur, vad som påverkar den och vad som bör påverka valet av organisationsform har en given plats i denna del av teorin. Ofta finns här även en beskrivning av olika organisationsformer samt deras förtjänster och tillkortakommanden. Organisationsformer Ur ett samlat perspektiv för Göteborgs Stad är naturligtvis alla aspekter av organisationsteori mycket värdefulla som ett stöd i arbetet med att utveckla staden och dess verksamheter. I arbetet med översynen av stadens facknämndsorganisation är det dock de delar som behandlar organisationsformer och organisationsstruktur som är mest intressanta. I ett senare skede när beslut om eventuella förändringar av organisationen är fattade och arbetet går över i ett genomförande är det naturligtvis av största intresse att även fånga de teoretiska ansatser som finns kring organisationsförändring och olika strategier i samband med detta. Teorier och analyser av olika organisationsformer har utan tvekan störst bäring på hur stadens förvaltningar är organiserade. Kopplingen till den rena nämndsorganisationen är inte lika uppenbar. För att den ska bli meningsfull krävs att man betraktar nämndsorganisationen ur ett fullmäktige perspektiv där de enskilda nämnderna blir delar i en samlad politisk organisation. Definitionen av organisationsform Varje organisationsform bygger på ett vägval kopplat till några relativt enkla huvudfrågor: Vilka uppgifter måste organisationen lösa för att kunna uppnå sitt mål? Hur ska ansvar och arbetsuppgifter fördelas? Hur ska uppgifterna samordnas? Hur ska befogenheterna att fatta beslut fördelas?

116 99 Svaren på dessa frågor blir tillsammans en beskrivning av den organisationsform som är vald. Ofta illustreras detta i ett organisationsschema där fördelning av arbetsuppgifter och arbetsprocesser framgår. Av schemat framgår i regel även hur ansvar och befogenheter är fördelade, antalet beslutsnivåer samt de formella informations- och beslutsvägarna. Funktionsorganisation I en renodlad funktionsorganisation är arbetsuppgifterna fördelade efter organisationens huvudfunktioner. I ett mindre företag skulle det kunna se ut som i följande figur. VD Inköp Tillverkning Försäljning Funktionsorganisationen är ofta mer komplicerad och får då i regel även formen av en linje/stab-organisation. Skillnaden blir att en eller flera stödfunktioner kompletterar organisationsformen. Ofta består organisationen även av fler chefsled. Följande figur beskriver en sådan organisation Förvaltningschef Ekonomi HR Skola Äldreomsorg Förskola Grundskola Hemtjänst Särskilda boenden Enhet 1 Enhet 1 Enhet 1 Enhet 1 Enhet 2 Enhet 2 Enhet 2 Enhet 2 En väl utvecklad funktionsorganisation har flera fördelar. Den ger förutsättningar för specialisering och stordriftsfördelar samt minskar risken för dubbelarbete. Till nackdelarna hör att den kan ge upphov till en fackorienterad specialistkultur där intresset och förståelsen för andra funktioners arbete och behov blir begränsat. Detta kan i sin tur leda till samordningsproblem och konflikter mellan de olika funktionerna. Funktionsbaserade organisationer får inte sällan problem med att ta hänsyn till olikheter i kundernas behov. Detta då en av principerna bakom organisationsformen är specialisering och standardisering av hur uppgifter ska lösas. Det stora flertalet av stadens fackförvaltningar och alla stadsdelsförvaltningar har en organisation som mer eller mindre tydligt är funktionsindelad

117 100 Divisionsorganisation Många organisationer har, när de nått en viss storlek, valt att gå över från en funktionsorganisation till en divisionsorganisation. Den senare kännetecknas av en samordnande koncernledning samt mer eller mindre självständiga divisioner. Ofta beskrivs organisationsformen med att divisionerna är företag i företaget med egna affärsidéer och egna resurser. Divisionerna kan vara baserade på en uppdelning av produkter och tjänster eller på en geografisk uppdelning. I följande figur finns en schematiks bild av en divisionsorganisation. Koncernledning Bostäder Energi Ekonomi HR Ekonomi HR Bostadsbolag 1 Dotterbolag 1 Bostadsbolag 2 Dotterbolag 2 I en funktionsorganisation är olika staber och stödfunktioner oftast knutna till den högsta ledningen. I en divisionsorganisation är ambitionen i stället att fördela ut dessa resurser till de olika divisionerna. Till fördelarna med en divisionsorganisation räknas i regel att divisionernas ansvar omfattar en större helhet och inte är begränsad till en enskild funktion. Ansvarstagandet blir därmed större och mer fokuserat på helheter. Organisationen som är mer decentraliserad skapar även förutsättningar för en större anpassning till den lokala situationen eller det enskilda tjänsteområdet. Organisationsformen blir även mer flexibel och har därmed lättare att anpassa sig till förändringar i omvärlden. Till organisationsformens nackdelar hör en riska att de enskilda divisionerna blir så starka att organisationens samlade helhetsperspektiv går förlorat. En sådan utveckling försvårar även möjligheterna för koncernledningen att bedriva en sammanhållen ledning av organisationen. Det finns även en risk för att de olika divisionerna bygger upp olika former av parallella organisationer vilket leder till en suboptimering. I Göteborgs Stad är den nya strukturen för stadens bolag det tydligaste exemplet på en divisionsorganisation. Man skulle även kunna betrakta den politiska nämndsorganisationen som en divisionsorganisation med relativt långtgående befogenheter hos divisionerna. Ur ett sådant perspektiv skulle kommunfullmäktige och kommunstyrelsen utgöra koncernledning och där divisionerna i form av facknämnderna är organiserade utifrån en uppdelning av ansvar för olika tjänster. Stadsdelsnämnderna blir då ytterligare en form av divisioner som är organiserade utifrån en geografisk uppdelning. Liknelsen haltar dock för stadsdelarnas och flera av facknämndernas

118 101 vidkommande då deras ekonomiska förutsättningar till en väsentlig del styrs av kommunfullmäktiges ramtilldelning och deras självständighet därmed är mer begränsad än vad den skulle vara i en renodlad divisionsorganisation. Matrisorganisation I en matrisorganisation försöker man ofta förena två olika aspekter eller perspektiv i en och samma organisation. För ett varuproducerande företag skulle de två perspektiven kunna bestå i dels olika produktområden, dels i olika funktioner. I en offentlig verksamhet skulle matrisen kunna bestå av en funktionsindelning som kombineras med ett antal projekt som är beroende av kompetens från de olika funktionsområdena. Nedanstående figur beskriver en sådan organisation. Funktion Planering Genomförande Förvaltning P j kt Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Varje perspektiv företräds av en chefslinje. Det innebär i sin tur att man i en fullt genomförd matrisorganisation frångår principen att varje anställd ska vara ansvarig inför endast en chef. Matrisorganisation förekommer framför allt i projektintensiva organisationer som ofta är forsknings- eller entreprenadbaserade. Matrisorganisationen har fördelar framförallt för organisationer som har en geografisk spridning och samtidigt har en rad olika verksamhetsområden där behovet av att samutnyttja resurser och kompetens är stort. Till modellens nackdelar räknas ofta att den riskerar att skapa oklarhet kring beslutsvägar och mandat, att den kan leda till maktkamp mellan de olika perspektiven samt att den blir ineffektiv då många frågor måste lösas i gruppdiskussioner med ett gemensamt ansvar vilket riskerar att ta tid från andra arbetsuppgifter. Det är svårt att identifiera någon renodlad matrisorganisation inom Göteborgs Stad. Det närmaste man kommer är förmodligen relationen mellan de olika fackförvaltningarna och stadsdelsförvaltningarna å ena sidan och stadsledningskontoret å andra sidan. Förvaltningarna styrs utifrån sin linjeorganisation med respektive nämnd som uppdragsgivare. De har ett uppdrag som är baserat på funktion eller geografi. Parallellt med detta har Stadsledningskontoret i uppdrag att leda och samordna stadens alla verksamheter ur ett helhetsperspektiv. Processorganisation Processorganisationen kan betraktas som en variant av matrisorganisationen där utgångspunkten i regel är de processer som skapar någon form av värde för verksamhetens kunder. De två perspektiven som förenas i en sådan organisation är dels

119 102 de olika funktioner som krävs för att producera den aktuella varan eller tjänsten, dels de huvudprocesser som löper över de olika funktionerna. Ett processorienterat arbetssätt där verksamhetens huvudprocesser är kartlagda och utgör grunden för hur arbetet genomförs förutsätter inte med nödvändighet en renodlad processorganisation utan kan även tillämpas inom andra organisationsformer. Varför organisationsförändring? En relativt stor del, men inte alla, av forskarna inom organisationsteori delar uppfattningen att trycket på att organisationer förnyas och utvecklas är större nu än någon gång tidigare. Som stöd för denna uppfattning hänvisar man ofta till mer differentierade kundkrav, ökad konkurrens, globalisering och teknisk utveckling. Till bilden av orsaker bakom organisationsförändring hör även demografiska förändringar och förändringar av politiska styrkeförhållanden. I ett synsätt inom organisationsteorin kan organisationers utveckling liknas vid en livscykel. Organisationens liv kan mot detta synsätt beskrivas i olika faser där förloppet inleds med en period av tillväxt där utveckling och förnyelse har stort utrymme. Denna period följs av en mognadsfas som kännetecknas av kontroll, kontinuitet och långsiktig effektivitet. Cykeln avslutas med en nedgångsfas där organisationen stagnerar och kanske inte överlever. Förloppet är inte lagbundet utan förändringen mot stagnation kan undvikas genom att man arbetar med förändring och utveckling av organisationen. Välja organisationsform När de första ansatserna till organisationsteori formulerades argumenterade man ofta för att en specifik organisationsform var överlägsen alla andra. Det kunde handla om långt driven specialisering och arbetsfördelning och strikt hierarkisk uppbyggnad. Andra inriktningar betonade snarare normer, beteenden, belöningssystem samt gruppens och ledarskapets betydelse. En tredje skolbildning inom området fokuserade mer på principer för god administration och utvecklingen av byråkratiska system. Inom den mer moderna organisationsteorin aktar man sig för att utpeka den typen av universallösningar utan beskriver hellre och i mer generella termer de förutsättningar och faktorer som bör vara vägledande vid valet av organisationsform. Ålder och storlek är två sådana faktorer som bör beaktas vid val av organisationsform. Ett vanligt mönster är att ju äldre en organisation är desto mer formaliserat och standardiserat blir dess sätt att lösa sina arbetsuppgifter. Det samma gäller för växande organisationer där storleken efterhand driver på en utveckling mot specialisering och standardisering. Dessa slutsatser bör få betydelse vid bedömningar av andra faktorer som påverkar valet av organisationsform. Beroendeförhållandet mellan olika arbetsuppgifter inom organisation är en sådan faktor som har betydelse för valet av organisationsform. Erfarenheten där är att ju starkar och mer ömsesidigt ett beroendeförhållande är desto mer flexibel behöver organisationsformen vara. Äldre och större organisationer är därför inte alltid de mest lämpade för att hantera komplicerade beroendeförhållanden. Omfattningen på de tekniska stödsystem som organisationen använder bör också få påverkar valet av organisationsform. I de fall där organisationen använder flera och avancerade tekniska system krävs i regel även en utbyggd stöd- och servicefunktion. För att underlätta arbetet i en sådan organisation är det ofta klokt att utgå från organisationens processer vid valet av organisationsform.

120 103 Organisationens omvärld har stor betydelse för dess utformning. Ju mer föränderlig och komplex omvärlden är, desto mer flexibel och decentraliserad bör organisationen vara. Samtidigt finns det en motsatt rörelse som blir stark när omvärlden utsätter organisationen för ett strakt tryck i någon form. En sådan omvärld leder ofta till en centralisering av beslutsfattande och olika former av direktstyre. Den mer moderna organisationsteorin lämnar alltså inget givet svar på vilken organisationsform som är optimal. Den lyfter istället fram ett antal aspekter som bör vara vägledande vid utformningen av organisationen. Referenser Bruzelius och Skärvad; Integrerad organisationslära Studentlitteratur 2011 Hatch; Organisationsteori moderna, symboliska och postmoderna perspektiv Studentlitteratur 2002 Jacobsen och Thorsvik; Hur moderna organisationer fungerar Studentlitteratur 2002 Mabon ; Organisationslära struktur och beteende Psykologiförlaget 1994 Sveningsson och Sörgärde; Organisationsförändring hur, vad och varför? Studentlitteratur 2014

121 104 Bilaga 3 - Långsiktiga bedömningar och framgångsfaktorer Vad som är slående är hur svårt det är att hitta vägledning annat än i de mer övergripande resonemangen. Men, påpekas bör också att många av studierna i fåran framgångsrika sätt vilar på ganska skakig grund. Det är ett evighetsproblem för organisationsforskarna att det inte går att slå fast något framgångsrecept som står sig över en något längre tidshorisont Gustaf Kastberg Docent Förvaltningshögskolan, Göteborgs Universitet 1. Inledning En del i arbetet med översynen av facknämndsorganisationen består i att försöka fånga olika bedömningar och resonemang kring de framtida förändringar i omvärlden som Sverige som nation och Göteborg som kommun kommer att ställas inför. En annan del i arbetet handlar om att försöka fånga det som i olika forskningssammanhang lyfts fram som framgångsfaktorer för organisationer i allmänhet och kommuner i synnerhet. Det finns naturligtvis inget enkelt samband mellan dessa perspektiv å en a sidan och utformningen av en optimal nämndsorganisation å andra sidan. De utgör dock en del i ett samlat underlag och sätter arbetet i ett lite större sammanhang vid värderingen av olika alternativ till den nuvarande nämndsorganisationen. Underlag Till några av de tyngre inläggen kring långsiktiga bedömningar av framtida utvecklingsmönster hör Indelningskommitténs betänkande kring en framtida regionindelning och långtidsutredningens betänkande från Även Sveriges kommuner och landsting, SKL, har försökt beskriva de utvecklingsmönster och trender som över tid kommer att påverka kommunernas uppdrag och förutsättningar. Vid flera av landets universitet och högskolor bedrivs forskning kring kommunal verksamhet och kommunala organisationer. Kommunforskning i Västsverige (KFi) är en sådan forskningsorganisation. Flera av forskarna inom KFi är knutna till Förvaltningshögskolan vid Göteborgs Universitet. 2. Långsiktiga bedömningar 2.1 Indelningskommittén I ett avsnitt i indelningskommitténs delbetänkande beskrivs Långsiktiga bedömningar kring utmaningar och förändringar i omvärlden Några av kommitténs bedömningar kan sammanfattas i punktform: Färre administrativa indelningar ger möjligheter till ökad effektivitet och samordning Färre indelningar möjliggöra en bättre samordning av arbetet med att vidta åtgärder för att nå de politiska målen för verksamheten. Kommittén pekar specifikt på möjligheterna att nå de nationella klimat- och miljömålen och det ökade behovet av samordning mellan olika ansvariga aktörer när det gäller infrastruktur och kollektivtrafik

122 105 Mer jämnstora organisationer ökar förutsättningarna för samarbete och likabehandling Varierande storlek bidrar till ojämlika förutsättningar när det gäller möjligheten till samordning och en god myndighetsutövning Större organisationer har många fördelar Till fördelarna räknar kommittén framförallt möjligheterna att göra effektiva investeringar, rekrytera och utveckla spetskompetens, uppnå specialisering och därmed ökad effektivitet samt sänkta administrativa kostnader Demografiska förändringar kräver anpassning till ökade volymer Den totala tillväxten beräknas till 1,4 miljoner personer fram till Av denna befolkningsökning antas 87 procent ske i storstadsregionerna. På grund av åldrandet i Sverige så kommer också pensionsavgångarna att vara större än vanligt vilket kan leda till ökad efterfrågan på arbetskraft. Finansieringen av välfärden står inför utmaningar Den offentliga servicen påverkas kraftigt av den demografiska utvecklingen. Kostnaderna för hälso- och sjukvård kommer utöver detta att fortsätta öka som en följd av nya behandlingstekniker som successivt möjliggör behandling på nya områden Förväntningarna på offentlig service kommer att öka I takt med att levnadsstandarden ökar och att ny kunskap eller teknik blir tillgänglig stiger förväntningarna på tjänster inom den offentliga sektorn. Därför måste vi utgå från att invånarna kommer att förvänta sig bättre offentlig service i framtiden. Detta påverkar också kostnadsutvecklingen. 2.2 Långtidsutredningen I Långtidsutredningen för 2015 beskrivs ett antal förhållanden i det svenska samhället idag som även kan förväntas påverka utvecklingen på längre sikt. Bland dessa märks bland annat: De genomsnittliga inkomsterna i Sverige fördubblas till 2060 Under period beräknas BNP per capita öka med i genomsnitt 1,7 procent per år. Detta innebär att de reala inkomster mätt som BNP per capita mer än fördubblas fram till Produktivitetstillväxten sjunker, men Sverige har relativt goda förutsättningar Vid en internationell jämförelse är Sverige en kvalificerad kunskapsekonomi, med en relativt hög och jämn kunskapsfördelning. Det huvudsakliga hotet mot denna svenska styrka är de under lång tid sjunkande kunskapsresultaten hos skoleleverna. Robotar och datorer tar inte fler jobb än de nya som skapas Enklare tjänstejobb har ökat mer än många jobb som kräver längre utbildning. Samtidigt ser utredningen inga tecken på att digitalisering och robotisering hittills har medfört att strukturomvandlingen i ekonomin går snabbare än tidigare. Goda färdigheter ger bra jobb i Sverige Det finnsinte några signifikanta skillnader mellan utrikes och inrikes födda när det gäller att ha ett arbete, om hänsyn tas till nivån på individens färdigheter

123 106 Bättre offentliga välfärdssystem kräver mer arbete Efterfrågan på såväl välfärdstjänster som socialförsäkringar kommer sannolikt att öka i framtiden. Det kommer leda till underskott i de offentliga finanserna under i stort sett alla år fram till runt Fler arbetade timmar, höjda skatter, omprioriteringar eller en högre grad av egenfinansiering är de möjligheter som står till buds till varaktig förbättring av de offentliga finanserna Långtidsutredningen har även formulerat de man kallar En inriktningsagenda för framtiden. I denna beskrivs förändringar som kan bidra till en förbättrad anpassningsförmåga till förändringar i omvärlden och därmed stärka förutsättningarna för en god ekonomisk utveckling. Utgångspunkten för resonemanget är att en hög produktivitet är nyckeln till ett växande välstånd. Utredningen pekar på två förhållanden som ur detta perspektiv är centrala för de offentliga systemen : 1. Generella regelverk främjar ekonomins anpassningsförmåga Det är inte möjligt att med någon större säkerhet förutse vilka förändringar som kommer att ske i den svenska ekonomin, eller vilka branscher, regioner eller individer som kommer att påverkas av sådana förändringar. Utredningen anser därför att inriktningen på en politik för god anpassningsförmåga i grunden bör vara generell. Utredningen pekar ut bl.a. skattepolitiken, bostadspolitiken, klimatpolitiken, energipolitiken och arbetsmarknadspolitiken som områden vars regelverk i dag framstår som långt eller mycket långt från idealtypen för ett generellt utformat regelverk. På dessa områden kännetecknas regelverken av en stor mängd undantag och ofta historiskt betingade specialregler som minskar anpassningsförmågan och inbjuder aktörer till strategiskt beteende. 2. En hög tillit och god offentlig förvaltning behöver värnas och utvecklas En hög nivå av tillit har visat sig samvariera med god ekonomisk utveckling, hög ekonomisk jämlikhet och låg grad av korruption, men också med bl.a. hög utbildningsnivå och god folkhälsa. Utredningen vill framhålla att en hög nivå av tillit också bidrar till en god anpassningsförmåga i ekonomin. Utredningen pekar på de tydliga samband som uppmätts mellan tillit och kvaliteten på ett lands offentliga förvaltning, där kvalitet handlar såväl om opartiskhet och rättssäkerhet som om effektivitet. 2.3 Sveriges kommuner och landsting Sveriges kommuner och landsting, SKL, har identifierat 15 trender som påverkar det kommunala uppdraget. Flera av dem känns igen från Indelningskommittén och Långtidsutredningen. Till den kategorin hör: Förändrade krav på välfärden Generationsskifte Ökad urbanisering Ökat teknikstöd inom hälso- och sjukvård samt omsorg Ständigt uppkopplade människor med nya förväntningar Tjänster dyrare och varor billigare Ökad global sårbarhet

124 107 Andra delar av SKL:s lista över trender tillför helt eller delvis nya aspekter på de utmaningar som kommunerna kommer ställas inför: Ökad brist på chefer Även SKL lyfter det generellt stora rekryteringsbehov som kommunerna kommer att stå inför. Man ser dock att utmaningen kan komma att bli allra störst när det gäller rekryteringen av chefer. Detta inte minst med tanke på den höga medelåldern bland nuvarande chefer och den yngre generationens tveksamhet till att ta på sig ett chefsansvar. Bilismen minskar SKL ser en rad förändringar i samhället som pekar på att bilismen kan komma att minska i framtiden. Allt fler vill bo centralt i städerna och stadsmiljön förväntas att bli förtätad i allt högre utsträckning. Stadsplanering i stråk, cykelvägar och bilfria offentliga utrymmen blir nödvändigt. Bilen har tappat som status- och frihetssymbol och färre unga har råd eller vill ta körkort. Ny teknik möjliggör hemarbete, minskar behovet av arbetsresor och gör att resan med kollektivtrafiken kan användas till såväl arbete som nöjen. Människor konsumerar mer på webben. Bilpooler och samåkning blir populärare i takt med att mobila och digitala system utvecklas. Ökad polarisering av inkomster, hälsa och åsikter Sedan år 1980 har inkomstskillnaderna i Sverige ökat, vilket är en global trend. SKL gör bedömningen att människor med olika bakgrund och förutsättningar lever allt mer segregerat, speciellt i storstäderna. Inkomsterna har visserligen ökat för dem som har jobb och antalet sysselsatta i Sverige har ökat, men de ekonomiska klyftorna växer mellan äldre och yngre, mellan sammanboende och ensamstående föräldrar, mellan de som har arbete och de som står utanför arbetsmarknaden samt mellan befolkningarna i attraktiva och mindre attraktiva områden och kommuner. De ökande inkomstskillnaderna och boendesegregeringen ger en polarisering av människors tillgång till socialt och kulturellt kapital. Möjligheten att göra en klassresa, antas minska i takt med att det sociala och kulturella kapitalet minskar för vissa grupper i samhället. Databaserat beslutsfattande Den tekniska utvecklingen har gett oss tillgång till enorma mängder data och datorkraft, s.k. Big data. Statistik och matematiska modeller kopplade till Big data kompletterar eller ersätter mänskliga bedömningar på allt fler områden. Detta innebär en omvälvande förändring för vårt sätt att förstå världen. SKL menar att vi alltmer kommer att förlita oss på statistiska samband och allt mindre på orsakssamband men Big data ger också ökad kunskap som kan leda till markanta förbättringar både för näringslivet och för den offentliga sektorn. Det handlar om att hitta mönster, något som ökar möjligheten till riktade insatser inom en rad områden som t.ex. sjukvård, brottsförebyggande åtgärder och trafiksäkerhet. Från behovsdriven till identitetsdriven ekonomi Allt högre materiell standard gör att en större del av konsumtionen går från att vara behovsdriven till att vara identitetsdriven. Sökande efter mening, identitet och sammanhang är centralt för varje människa. Konsumtionen har därför blivit ett sätt att utforska och visa vilka vi är och med vilka andra vi vill höra samman. Vi konsumerar och använder statussymboler för att visa vilken grupp vi tillhör.

125 108 Identiteten är minst lika viktig för kommunerna. Ett starkt varumärke kan locka till sig såväl företag som befolkning. Den kommun som inte finns i storstadsområden eller som kan konkurrera genom att ha ett attraktivt läge eller vacker stadsmiljö kan skaffa sig konkurrensfördelar genom exempelvis bra företagsklimat, ett starkt civilsamhälle, bra skolor eller någon form av platsbunden verksamhet. Lokal rådighet förändras SKL gör bedömningen att de förtroendevalda på lokal och regional nivå ser sitt handlingsutrymme begränsas allt mer. Det handlar om detaljstyrning på det nationella planet samt om medvetna medborgare som ställer ökade eller nya krav när det gäller tjänsternas utbud, omfattning och utformning. Till det kommer alltifrån EU-regleringar till lokala beslut som säkrar befolkningens rättigheter och särskilda enheter eller myndigheter skapas för granskning och tillsyn. SKL anser att mycket tyder på att rättighetstrenden förstärks. Valfrihet och rättighetstänkandet utmanar kommuner och landsting men kan å andra sidan bli ett verktyg för utsatta och diskriminerade grupper att göra sin röst hörd. Näringslivet mer aktivt i samhällsbygget Idag visar olika studier att ett gott samspel mellan den privata och den offentliga sektorn ofta är en starkt bidragande kraft till en god lokal och regional utveckling. Under tiden fram emot 2025 kommer vi sannolikt att få se alltfler initiativ från näringslivet som syftar till att förbättra den lokala och regionala samhällsutvecklingen. Högre utbildning på distans hotar svenska högskolestäder Det svenska examensmonopolet hotas och de svenska lärosätena kommer att utsättas för konkurrens i framtiden. En del menar att vi står inför en omfattande revolution som kommer att förändra den högre utbildningen i grunden. Genom högskolekurser via nätet som alltid är tillgängliga kan studenterna erhålla föreläsningar av bästa kvalitet och lätt att nå andra studenter som går kursen. Om svenska studenter i framtiden väljer så kallade MOOC-utbildningar på distans hos utländska företag kan den regionala utvecklingen påverkas negativt för kommuner med lärosäten. 2.4 Långsiktiga bedömningar och nämndsorganisationen Det är lätt att se att många av de trender och utvecklingsmönster som identifierats av statliga utredningar och SKL kommer påverka kommunernas förutsättningar mycket tydligt. Det är inte lika lätt att bedöma vilka konsekvenser detta bör få för den organisatoriska indelningen på nämndsnivå. Några av de olika bedömningarna förtjänar dock extra uppmärksamhet i översynen av facknämndsorganisationen. Till dessa kan räknas: Färre administrativa indelningar ger möjligheter till ökad effektivitet och samordning Bedömningen talar för att antalet nämnder och förvaltningar inom det samlade ansvarsområdet bör begränsas Mer jämnstora organisationer ökar förutsättningarna för samarbete och likabehandling Det finns en stor spännvidd mellan den största och den minsta förvaltningen i dagens nämndsorganisation. Bedömningen talar för att dessa skillnader bör minska

126 109 Större organisationer har många fördelar De olika fördelar med större organisationer som indelningskommittén lyfter fram i sitt betänkande har naturligtvis bäring på stadens nämndorganisation. En förutsättning för att dessa fördelar ska kunna förverkligas är lika självklart att den stora organisationens bekymmer kan hanteras Demografiska förändringar kräver anpassning till ökade volymer En kraftigt ökad befolkning med dess konsekvenser på många områden är kanske den största utmaningen för staden. Volymökningen kommer i sig att medföra större nämnder och förvaltningar. För att de positiva aspekterna av det ska kunna uppnås och ansvarsområdena bli hanterbara kräver volymökningen rimligen en minskad bredd på de olika nämndernas ansvarsområde och förändrade arbetsformer i relationen mellan politik och förvaltning. Finansieringen av välfärden står inför utmaningar och förväntningarna på offentlig service kommer att öka Detta perspektiv bör leda till att nämndsorganisationens förutsättningar att bedriva en så effektiv verksamhet som möjligt ska ha en central plats i facknämndsöversynen. Organisationen måste även utformas så att möjligheten för invånare i staden att på olika sätt bidra till verksamhetens utveckling blir så goda som möjligt. En hög tillit och god offentlig förvaltning behöver värnas och utvecklas God offentlig förvaltning är en förutsättning för tillit som i sin tur är en förutsättning för en god ekonomisk utveckling. Till god offentlig förvaltning räknas utöver effektivitet även rättssäkerhet och likabehandling. Översynen av facknämndsorganisationen bör därför lägga stor vikt vid nämndernas möjligheter att bedriva en väl fungerande myndighetsutövning. Lokal rådighet förändras Som en konsekvens av det förändrade handlingsutrymmet för kommunerna och framväxten av det SKL beskriver som rättighetstrenden ökar invånarnas förväntningar på att kunna utkräva politiskt ansvar. Detta måste mötas av en faktisk möjlighet för de förtroendevalda att kunna ta detta ansvar. För organisationsöversynen innebär detta att tydlighet i processer och ansvarsgränser blir viktiga. 3. Framgångsfaktorer 3.1 Framgångsrika organisationer en kort och översiktlig redogörelse Anders Bro har vid Örebro universitet gjort en översikt över de faktorer som i olika forskningsrapport lyfts fram som kännetecken på framgångsrika organisationer. Bro framhåller att olika studier ger delvis skilda svar och att det dessutom finns det vissa skillnader mellan privata och offentliga organisationer. Bedömningarna blir alltid mer eller mindre beroende av situation och tidsperspektiv. Bro menar dock att det trots detta går att identifiera några faktorer som kan bidra till att förklara varför vissa offentliga organisationer är mer framgångsrika än andra. Till dessa räknar han: Förändring och kontinuitet En viktig faktor bakom en framgångsrik organisation är en väl avvägd balans mellan kontinuitet och förändring.

127 110 Vitalitet och nytänkande En annan framgångsfaktor är öppenhet för nya idéer och beredskap att pröva nya arbetssätt. Orientering mot medborgare, avnämare och brukare Chefers och medarbetares lyhördhet och anpassningsförmåga gentemot invånares och brukares behov är ytterligare en framgångsfaktor. Gemensamma organisatoriska värderingar En väl förankrad och integrerad organisationskultur har stor betydelse för de resultat som en organisation uppnår. Ledarskap med kontinuitet Ett ledarskap som formar organisationens grundläggande värderingar och leder genom att delegera samt gör det lätt för medarbetare att föra fram sina synpunkter är en viktiga förutsättning för en väl fungerande organisation. Medarbetare som omfattas av samma grundläggande värderingar Att medarbetare omfattar och identifierar sig med organisationens grundläggande värderingar är viktigt för organisationens funktion och resultat. Delegering av ansvar och befogenheter En förutsättning för att medarbetare ska vara initiativrika och ansvarstagande är att ansvar och befogenheter kan delegeras. Delegeringen främjar snabba beslut som kan anpassas till avnämares behov. Ekonomi och finanser En offentlig verksamhet ska givetvis helst inte gå med underskott men får samtidigt inte rendera alltför stora överskott. En framgångsrik offentlig organisation präglas i detta avseende av starka finanser. Styrning - målformulering En styrning som är långsiktig, konsekvent och målmedveten är en av de viktigaste faktorerna som bidrar framgång. Planering, uppföljning och utvärdering En planering och uppföljning som gör det möjligt att följa och värdera hur verksamheten utvecklas har stor betydelse för organisationens resultat. Relationen mellan politik och tjänstemän En förutsättning för en framgångsrik offentlig organisation är en ständigt löpande dialog mellan politik och tjänstemän. 3.2 Framgångsrika kommuner Björn Brorström och Sven Siverbo har inom ramen för programmet Kommunforskning i Västsverige identifierat fem framgångsfaktorer som har stor betydelse för en kommuns möjligheter och prestationer. Dessa faktorer är: 1. Positiv befolkningsutveckling 2. Utbrett ekonomimedvetande

128 Långtgående samarbete 4. Situationsanpassat ledarskap 5. Långsiktigt verkande informella avtal. Viveka Nilsson fördjupade därefter denna studie med hjälp av intervjuer och enkätundersökningar riktade till ledande kommunala politiker och tjänstemän. Denna fördjupning ledde fram till ytterligare fyra framgångsfaktorer: 6. Diversifierat näringsliv, 7. Utbredd helhetssyn, 8. Förmåga att fatta obekväma beslut 9. Förmåga att ta tillvara tidigare erfarenheter Vid denna fördjupning fick faktorn Långsiktigt verkande informella avtal inget stöd. Den lyftes därför bort från förteckningen över framgångsfaktorer. I ett nästa steg utökade Nilsson, genom litteraturstudier, förteckningen till totalt 20 framgångsfaktorer. Därefter lät hon samma kommunföreträdare ange hur viktiga de olika faktorerna är för att en kommun ska bli framgångsrik. Nilssons metod gjorde det möjligt att rangordna de olika framgångsfaktorerna utifrån deras vikt och betydelse. Den viktigaste faktorn fick balansmåttet 100. Det innebär att alla tillfrågade ansåg den vara mycket viktig. På motsvarande sätt skulle en faktor som alla angav har mycket liten betydelse få balansmåttet Nilssons arbete gav följande resultat med de viktigaste framgångsfaktorerna först: Framgångsfaktor Positiv befolkningsutveckling 100 Kompetenta medarbetare 99 Välutbyggd infrastruktur 99 Utbrett ekonomimedvetande 96 Förmåga att fatta obekväma beslut 96 Tydliga mål 94 Utbredd helhetssyn 94 Välfungerande styr- och organisationsmodeller 90 Välutvecklade strategier 89 Gott rykte 83 Lämplig geografisk placering 83 Situationsanpassat ledarskap 82 Gemensamma värderingar 81 Långtgående samarbete 77 Förmåga att ta tillvara tidigare erfarenheter 76 Diversifierat näringsliv 75 Välfungerande informationssystem 67 Välfungerande medborgardialoger 50 Välutbyggda turistattraktioner 33 Välfungerande internrevision 15 Balansmått Resultatet i de mer teoretiska studierna skiljer sig en del från det som framkommer i de mer empiriska undersökningarna baserade på olika kommunföreträdares uppfattningar. Några faktorer återkommer dock och får stort genomslag oberoende av forskarnas val av metod. Till dessa kan man räkna:

129 112 Positiv befolkningsutveckling Utbrett ekonomimedvetande Utbredd helhetssyn, Förmåga att fatta obekväma beslut Utifrån arbetet med en översyn av stadens facknämndsorganisation är det också intressant att notera att de olika kommunföreträdarna gör bedömningen att väl fungerande styr- och organisationsmodeller har en stor betydelse för hur framgångsrik en kommun är. 3.3 Framgångsfaktorer och nämndsorganisationen Även om flera av de framgångsfaktorer som beskrivits ovan har stor betydelse för hur väl en kommun hanterar sitt uppdrag är det inte alltid helt enkelt att koppla dem till kommunens val av nämndsorganisation. Flera av faktorerna hör snarare ihop med kommunens strukturella förutsättningar, med ledarskap och med organisationskultur. För några andra av framgångsfaktorerna är det dock möjligt att se ett samband med nämndsorganisationen. Till den senare kategorin hör helhetssyn, ekonomimedvetande, förmågan att fatta obekväma beslut. Dit kan man även föra faktorer som tydliga mål och välutvecklade strategier. En nämndsorganisation kan aldrig bli en garant för att dessa faktorer får genomslag i verksamheterna men den kan ge mer eller mindre goda förutsättningar för det. Det avgörande ur det perspektivet blir utformningen av nämndens ansvarsområde och mandat och ansvar kopplade till det. På samma sätt får utformningen av gränssnitten till andra nämnder en väsentlig betydelse. Ju tydligare ansvarsområdet är och ju mer det är utformat utifrån en helhetssyn desto lättare blir det för nämnden att ta ekonomisk ansvar, att fatta beslut som ibland är impopulära men nödvändiga samt att utforma både mål och strategier. Källor: Bro, Anders: Framgångsrika organisationer en kort och översiktlig redogörelse. Förvaltningshögskolan, Göteborgs universitet Brorström, Björn. och Siverbo, Sven: Perspektiv på framgångsrika kommuner. Demokratiska och ekonomiska utmaningar i teori och praktik. Kommunforskning i Västsverige, Göteborgs Universitet och Högskolan i Borås. Indelningskommittén: Delbetänkande; Regional indelning tre nya län Långtidsutredningens huvudbetänkande 2015 Nilsson, Viveka: Framgångsrik kommunal utveckling - Mot handlingsorientering. Kommunforskning i Västsverige, Förvaltningshögskolan, Göteborgs universitet Sveriges kommuner och landsting: Vägval för framtiden Utmaningar för det kommunala uppdraget mot år 2025.

130

131

132

133

134

135