Hohmann, Stefan prodekanus

Transkript

1 PROTOKOLL nr 2 Beslut per capsulam Naturvetenskapliga fakulteten Fakultetsnämnden Närvarande Ledamöter: Företrädare för verksamheten Turner, David dekanus, ordförande Hohmann, Stefan prodekanus Rådbo, Marie vicedekanus Berndtsson, Bo: deltog ej i beslutet Celander, Malin Hilmersson, Göran Lagerqvist, Bosse Omstedt, Anders Oxelman, Bengt Wulff, Angela Företrädare för de studerande Bränfeldt, Mathilda Ekstrand, Anders Lindahl, Anton Sohlberg, Linnéa Vid protokollet: Tallgren, Henrik fakultetssekreterare

2 PROTOKOLL PER CAPSULAM Naturvetenskapliga fakulteten Fakultetsnämnden Ärende Beslut/åtgärd 1 A /10 Förslag till yttrande över internremissen Göteborgs universitet förnyas Internremiss från rektor till fakultetsnämnder m.fl. Remissen diskuterades i arbetsgrupper vid fakultetsnämndens internat Baserat på arbetsgruppernas synpunkter skrev dekanus ihop ett förslag till yttrande som fakultetsnämndsledamöterna har kunnat lämna synpunkter på. Ett slutligt förslag till yttrande har varit fakultetsnämnden tillhanda från till kl Förslaget har besvarats med Ja av 13 ledamöter. En ledamot har valt att lägga ner sin röst. Fakultetsnämnden beslutar avge yttrande i enlighet med förslaget, bilaga David Turner Dekanus Henrik Tallgren Fakultetssekreterare 2

3 Sammanfattning NFN tillstyrker utarbetande av en ny besluts- och delegationsordning med betydande normgivande beslut från styrelse och rektor NFN tillstyrker ett flertal föreslagna förändringar i ledningsstrukturen, men efterlyser tydligare beskrivning av dekanens roll och ansvar NFN anser att omorganisation av kärnverksamhet (fakultetsindelning) bör sker snarast möjligt efter att Vision och vägval är klar, förslagsvis år 2014 NFN avstyrker omorganisation av administrationen år 2012, utan föreslår att en eventuell omorganisation ska föregås dels av beslut om ny fakultetsindelning, dels av utarbetande av mätbara mål för processen Synpunkterna har samlats under samma rubriker som i förslaget 1. Vissa utgångspunkter och viktigare ställningstaganden Rektors förslag till förändringar fokuserar nästan uteslutande på administration och ledningsstruktur. Omorganisation inom kärnverksamhet, alltså en reviderad fakultetsindelning, skjuts på framtiden. Stödverksamheter utöver administration, alltså IT, bibliotek och teknisk infrastruktur för utbildning och forskning, berörs inte alls. Naturvetenskapliga fakulteten har, i sitt arbete med egen intern organisation, valt följande naturlig och logisk ordning: (i) fastställa vision och mål för kärnverksamheten; (ii) arbeta fram en lämplig organisation för kärnverksamheten; (iii) slutligen utforma stödverksamheten så att kärnverksamheten får optimalt stöd. Rektor har dock valt en helt annan ordning: 2012: omorganisation av administration och ledningsstruktur 2013: vision för universitetets utveckling fastställs 2015: omorganisation av kärnverksamhet (fakultetsindelning) Ej berört: organisation och dimensionering av infrastruktur NFN föreslår att omorganisation av ledningsstruktur genomförs 2012, och att omorganisation av kärnverksamhet och administration sker 2015, eller om möjligt Organisationsförändringen i sitt sammanhang NFN ser det som självklart att akademisk frihet gäller för kärnverksamheten och inte för stödverksamheten. NFN anser att normgivande beslut på högsta nivån är nödvändiga förutsättningar för en effektiv och samordnad administration. Tillämpning av sådana normgivande beslut måste också följas upp effektivt och bristerna rättas till. GU:s nuvarande struktur med en tydlig linjeorganisation utgör bra förutsättningar för detta arbetssätt, men det måste dock konstateras att de administrativa processerna är spretiga och dåligt samordnade. GU:s starka linjeorganisation och långtgående delegationer åberopas som orsak till dessa brister. NFN anser att denna diagnos är felaktig: de viktigaste orsakerna är dels avsaknad av normgivande beslut i flertal viktiga områden, dels bristande (oftast obefintlig) uppföljning av dessa besluts tillämpning. Avsaknad av normgivande beslut i flertal ärenden ligger till grund för GU:s oförmåga att agera som en arbetsgivare. Några exempel: anställning som forskare; anställning för den som är äldre än 67 år; finansieringsformer för doktorander; arvodering utöver baslön för tidsbegränsade ledningsuppdrag. Det är också anmärkningsvärt att universitetet har valt att inte skapa ett gemensamt regelverk 1

4 för disputationer då Högskoleförordningens detaljerade regelverk togs bort vid årsskiftet. GU:s tydliga linjeorganisation används alltså inte på bästa sätt. Rektors förslag dömer ut den befintliga organisationen utan att använda den fullt ut, med stor risk att samma brister kommer att kvarstå inom en ny organisation. 3. Viktiga principer för och målet med en ny organisation Målen på sidan 3 är snarare en beskrivning av möjliga vägar till att formulera mål, eller minimikriterier för ett väl fungerande universitet. Det finns ingen vision, ingen förklaring till hur dessa förändringar ska leda till en positiv utveckling i universitetets kärnverksamhet. NFN anser att en sådan omorganisation måste arbeta mot mätbara mål i kärnverksamheten. På detta sätt bli det klart för anställda och studenter vilka positiva resultat som kan förväntas. Ett sådant mål borde handla om besparing genom effektivisering av administration: utredningens förslag var att kostnaden för administrationen borde kunna minskas med 10%. Ett sådant mål måste naturligtvis kopplas till planer för hur de frigjorda resurserna ska användas för investering i kärnverksamheten. 4. Rektors förslag 4.1 Styrning och ledning av verksamheten NFN tillstyrker förslaget att ta fram en ny arbetsordning som ska gälla från och med årsskiftet. Denna arbetsordning måste utgå ifrån en tydlig linjeorganisation där ansvar och befogenheter står i bra balans till varandra. NFN tillstyrker också grundprincipen att arbetsordningen ska bygga på och kompletteras med normgivande beslut från styrelsen och rektor. 4.2 Att utveckla en gemensam kultur inom universitetet Begreppet kultur kan väcka starka känslor i detta sammanhang. Det är alltså viktigt att närmare definiera vad som menas. NFN anser att två frågor borde lyftas fram här. Den första är ömsesidigt respekt för varandras roller och arbetssätt, till exempel mellan olika ämnesområden, mellan kärnverksamhet och stödverksamhet, och mellan lärare och studenter. Den andra är att utveckla Göteborgs universitet som den gemensamma och primära identiteten. Utveckling av grafiska profiler utgör ett stödjande verktyg i denna process. Den stora utmaningen är dock att övertyga medarbetare att det finns ett stort mervärde i att tillhöra Göteborgs universitet, och att man ska satsa på detta varumärke snarare än egen enhet. Här återstår ett stort arbete i flera delar av universitetet. Rektors förslag ger dock ingen klar bild över hur detta ska genomföras. 4.3 Ledarskap NFN tillstyrker förslaget att rekrytering till chefsuppdrag ska utgå från tydliga kravprofiler. Ledningsgrupper på fakultets- och institutionsnivå, där administrativ chef ingår, är för NFN en självklarhet sedan länge. Diskussion om ledarskapets professionalisering, tillsammans med övergång till mandatperioder om sex år, ger en tydlig signal på att cheferna inte förväntas återgå till kärnverksamheten efter avslutat uppdrag. NFN avstyrker förlängning av mandatperioden till sex år tills att konsekvenserna för rekryteringsunderlaget och chefernas karriärutveckling har utretts. 2

5 4.4 Organisation En stor nyhet i förslaget är att delegation till prefekt och institution ska beslutas av styrelse och rektor. Detta till skillnad från idag, då styrelse och rektor delegerar till dekanus och fakultetsnämnd, som sedan beslutar om vidaredelegering. Rektors förslag innehåller inga bestämmelser om rätten till vidaredelegering, men NFN:s tolkning (och förordat arbetssätt) är att fakultetsnivån inte får rätt att vidaredelegera, eftersom då uppstår spretighet på nytt. Institution Institutionens uppdrag inom kärnverksamheten skiljer sig inte nämnvärt från de nuvarande inom Naturvetenskaplig fakulteten. Institutionen får dock ett större administrativt ansvar för framförallt ekonomi och personal, vilket förutsätter stora institutioner. Erfarenhet visar att det är på institutionsnivå som administrationen är mest sårbar. NFN har inte ännu beslutat om fakultetens framtida institutionsindelning, men allt tyder på att det är en blandning mellan större och mindre institutioner som ger de bästa förutsättningarna för kärnverksamhetens utveckling. Detta innebär att de mindre institutionerna kan tvingas bilda gemensamma administrationer med andra för att kunna klara av det ökade administrativa ansvaret. I Naturvetenskapliga fakulteten ingår en med Chalmers samverkande institution (Matematiska vetenskaper) där en beslutande institutionsstyrelse är omöjlig på grund av att Chalmers är ett aktiebolag. I fakultetens övriga institutioner har institutionsstyrelserna en rådgivande roll utan formell beslutsrätt. Rektors förslag att återgå till beslutande institutionsstyrelser innebär att det blir olika styrformer inom olika institutioner, då prefektstyre måste gälla för samverkande institutioner. NFN anser att det här saknas ett tydligt ställningstagande från rektor. Om beslutande institutionsstyrelser är en viktig principfråga, bör GU avstå från samverkande institutioner med Chalmers. Om minskad spretighet är huvudprincipen, bör man välja en modell som kan tillämpas vid samtliga institutioner. NFN ställer sig tveksam till att institutionsstyrelser ska fastställa kursplaner. Kursplanernas kvalitet behöver höjas, vilket innebär att frågan bör läggas på fakultetsnivå som en del av uppdraget i kvalitetsutveckling. Beskrivning av uppdragen för fakultet respektive institution gör klart att det är fakulteten som ska utarbeta utbildnings- och forskningsstrategier, sedan ska institutionerna bedriva verksamhet inom ramen för dessa strategier. NFN anser därför att det kan bli förvirrande att samtidigt betona att prefekten ska arbeta med strategiska frågor. Dessa respektive ansvar måste beskrivas tydligt för att undvika konflikt mellan prefekter och fakulteten. Fakultet NFN anser att fakultetsstyrelsens ansvarsområden är väl avvägda, och tillstyrker att fakulteten ansvarar för utarbetande av strategier, och för läraranställningar. NFN tillstyrker förslaget att fakultetsstyrelsen ska ha en extern ordförande. NFN anser att fakultetsstyrelser med färre än nio ledamöter leder till problem i sammansättningen. Styrelsen ska bestå av en extern ordförande, dekanus, ett antal lärare och minst 3 studenter om inte särskilt skäl föreligger (HF 2 kap. 14 ). Med nio ledamöter blir det fyra lärare, med sju ledamöter bara två lärare. NFN föreslår att fakultetsstyrelsen har minst nio ledamöter. 3

6 NFN har haft svårt att tolka dekanens roll och ansvar. Meningen Den operativa verksamheten vid fakulteten leds av en dekan öppnar för många olika tolkningar. Jämförelse med motsvarande beskrivning för prefekten Prefekten har ett samlat ansvar för verksamhet, förvaltning, ekonomi, personal och arbetsmiljö tyder på att dekanus inte har samma ansvar, annars hade det beskrivits lika tydligt. NFN tolkar dekanus roll som coach, en tydlig förändring från det nuvarande uppdrag som chef med stort ansvar. Frågan är dock vem som övertar detta ansvar? Vem är ansvarig om fakulteten går med ett stort ekonomiskt underskott? Vem är ansvarig om arbetsmiljöproblem uppstår inom fakulteten? Om dekanus har rollen som coach, i enlighet med NFN:s tolkning, måste det vara rektor som utkräver ansvar från berörda prefekter. I så fall är det i verkligheten rektor, inte dekanus, som är prefekternas chef. Om däremot dekanus har ett helhetsansvar, trots att det inte står så i rektors förslag, uppstår ett annat problem. För att kunna ta ett sådant ansvar är dekanus beroende av professionellt administrativt stöd. Men det administrativa stödet till fakultetsstyrelsen och dekanus lyder under förvaltningschefen, som alltså dimensionerar och bemannar fakultetens stab. Fakultetsstyrelsens och dekanens förmåga att fullfölja sina uppdrag är alltså beroende på förvaltningschefens beslut. Förslaget innebär en tydlig maktförskjutning till förvaltningschefen, och en klar risk att fakultetsnivån ges ansvar utan motsvarande befogenheter. Universitetsledningen NFN tillstyrker rektors förslag om en mindre universitetsledning och ett mindre ledningsråd, även om antalet dekaner inte blir mindre såsom var tänkt från början. NFN anser att det är fel att ge en stödverksamhet (biblioteket) en särställning genom att chefen ingår i ledningsrådet. Om stödverksamhet ska representeras där skulle CIO vara ett lämpligare val eftersom IT spelar en allt mer central roll, inte minst för biblioteksverksamhet. NFN anser dock att ledningsrådet bör fokusera på kärnverksamheten, och alltså att varken ÖB eller CIO ska få plats där. Utbildningsnämnden Den föreslagna utbildningsnämnden får ett stort ansvarsområde. Det är högst sannolikt att samtliga fakulteter utser en representant med kompetens och/eller ansvar för det största utbildningsområdet, alltså grundutbildning, med resultatet att nämnden saknar kompetens i forskarutbildning men samtidigt har beslutsrätt i området. Detta kan knappast lösas på ett tillfredsställande sätt genom att skapa ett utskott för forskarutbildning. NFN avstyrker alltså förslaget att utbildningsnämnden ges beslutsrätt för forskarutbildningen. Rektor föreslår att två studenter ska ingå i utbildningsnämnden: enligt HF 2 kap. 14 måste antalet studentrepresentanter vara minst tre. NFN anser att linjeorganisationen kring LUN och dess ordförande är ogenomtänkt. Rektor föreslår att LUN:s ordförande ingår i utbildningsnämnden, vilket antagligen innebär LUN:s ordförande har prorektor som chef. LUN får dock uppdrag direkt från styrelsen. Forskarkollegium NFN tillstyrker förslaget om forskarkollegium. 4

7 4.5 Ny delegationsordning NFN anser att en ny delegationsordning med fler normgivande beslut från styrelsen och rektor är nödvändig, och att det är avsaknad av en sådan tydlig ordning som har lett till spretighet i universitetets arbetssätt. NFN anser att studentinflytande vid beredning och beslut av enskilda personer är en mycket viktig fråga. Rektors förslag att studentinflytande bör särskilt beaktas i sådana fall är otillräckligt. Det är just sådana formuleringar som ligger till grund för mycket av den spretighet som finns i universitetet idag. NFN anser att formerna för studentinflytande i sådana fall måste definieras närmare. 4.6 Administrationen NFN anser att universitetets administration idag lider av två större problem: (i) spretighet i arbetssätt, som NFN anser till mycket stor del beror på att normgivande beslut antingen inte finns eller inte följs upp effektivt; och (ii) sårbarhet vid institutionernas små administrativa enheter. Rektors förslag att den gemensamma förvaltningen och fakultetskanslierna slås ihop kan bidra till en minskad spretighet, med risken att man behandlar symptomen snarare än sjukdomen. Rektors förslag att öka på institutionernas administrativa ansvar innebär att ett flertal institutioner vid Naturvetenskapliga fakulteten, och troligen också på andra fakulteter, inte kan bära egen administration utan måste dela med andra. NFN konstaterar vidare att rektors förslag innebär stor risk att ansvar och befogenheter inte står i paritet med varandra på fakultetsnivå (se diskussion om 4.4 ovan). Rektor anger inget ekonomiskt mål för effektivisering av administration. NFN anser att detta är mycket bekymmersamt, eftersom att frigöra resurser för kärnverksamheten utgör den starkaste motiveringen för en omorganisation av administrationen. Förtroendet i verksamheten för sådana processer är inte högt: centralisering av IT-stöd inleddes med målsättning att uppnå stora besparingar som har uteblivit. Likaså har centralisering av löneadministration lett till ökade kostnader. NFN avstyrker förslaget att organisera om administrationen år 2012, utan föreslår att arbetet fokuserar på en ny delegationsordning där normgivande beslut tas av styrelse och rektor, och att resurser sedan läggs på effektiv uppföljning av dessa beslut. Erfarenheterna från denna process kan sedan ligga till grund för eventuell omorganisation av administrationen i samband med den omorganisation av fakultetsstukturen som planeras till år Andra gemensamma verksamheter NFN förstår att placering av dessa små, men mycket betydelsefulla, verksamheter är svårt. Placering hos värdfakulteter innebär att respektive enhet marginaliseras i utomståendes ögon. Placering direkt under rektor är rätt ur verksamhetssynpunkt men ger en ohållbar situation för rektor, inte minst för att antalet sådana enheter håller på att växa. NFN anser att linjeorganisationen bör preciseras tydligare. Formuleringen rektor ansvarar för den innehållsliga dialogen är alldeles för vag. NFN vill påpeka ett faktafel. NCM ligger sedan länge direkt under rektor och behöver alltså inte flyttas. 5

8 4.8 Samverkan med Chalmers Detta är en mycket angelägen fråga för Naturvetenskapliga fakulteten. Rektors förslag ger tyvärr inget intryck av det kraftfulla initiativet som NFN anser är nödvändigt. 4.9 Samverkan med Västra Götalandsregionen inklusive Sahlgrenska universitetssjukhuset NFN vill påpeka att universitetets nuvarande och framtida samverkan med VGR sker på bred front. Volymmässigt är det samverkan med sjukvården som dominerar, men det sker ett ökande samarbete med andra instanser inom regionen (regionutvecklingen, Västarvet och museer, kulturnämnden/kultursekretariatet). Ytterligare en dimension tillkommer genom VGR:s långtgående samarbete med andra regioner i Europa inom dels landskapsforskningsprojekt, dels projekt som syftar till att utveckla natur- och kulturarvsturism. NFN anser att första steget måste vara en dialog mellan universitetets ledning och VGR:s ledning angående upplägg för det fortsatta arbetet. Till exempel, om VGR vill arbeta i parallella processer inom olika nämndområden kommer detta att ha stor betydelse för hur GU organiserar sitt arbete. 5. Den fortsatta processen NFN konstaterar att nästa steg i processen går väldigt fort. Det borde finnas en öppen avstämning innan inriktningsbeslutet tas, alltså en kontrollpunkt innan 7 april. NFN anser att tidsordningen är problematisk i och med att nya dekaner ska börja , och ett halvår senare finns en ny universitetsledning på plats. Ordningen borde vara tvärtom för att försäkra att dekanerna har utsetts av sittande rektor och inte dennes företrädare. NFN föreslår att arbetet inför 2012 fokuserar på vissa förändringar i ledningsstruktur, utarbetande av de många nödvändiga styrdokumenten (arbets- och beslutsordning, anställningsordning mm), samt utarbetande av de normgivande beslut av styrelse och rektor som ska ligga till grund för ett samordnat arbetssätt för universitetet. NFN föreslår vidare att utarbetande av en ny fakultetsstruktur sker parallellt med utarbetande av Vision och vägval, för implementering senast Eventuell omorganisation av administrationen och annan stödverksamhet kan då ske samtidigt. 6