SAMspelet på arbetsplatsen

Transkript

1 Projekt SAMspelet, Kommunledningskontoret, Personal och Arbetsmiljö, Kristianstad Kommun. SAMspelet på arbetsplatsen Slutrapport En process- och resultatutvärdering av projekt SAMspelet på arbetsplatsen, Bengt Arne Larsson & Martin Persson,

2 Innehåll Förord 3 Projekt SAMspelet 4 - Bakgrund till projektet 4 Utvärderingsuppdraget 6 - Syfte och genomförande 6 - Lärande utvärdering / följeforskning 6 - Studerade aktörer 7 Metoder för datainsamling och tillvägagångssätt 7 - Deltagarenkät 7 - Intervjuer av chefer och samtalsledare 7 - Projektmedarbetare, projektledning, projektarbetsgrupp & styrgrupp 7 - Dokumentation och rapportering 8 Visuell Dialog, en bakgrund till projekt SAMspelet 9 - Varför Visuell Dialog? 9 - Vad är Visuell Dialog 9 - Projekt SAMspelets bakomliggande idé 10 - Projektets genomförande 10 Projekt SAMspelet, en sammanfattande analys - Samtalsledarnas bilder och upplevelser 12 - Chefernas bilder och upplevelser 12 - Medarbetarnas bilder och upplevelser 14 Hållbara värden slutsatser kring projektets resultat och effekter 18 - Samverkansavtalet i praktiken 18 - Nyfikna grannar i kommunens övriga verksamheter 19 - En kunskapsbas för långsiktig förnyelse 19 Rekommendationer erfarenheter inför framtida arbete 20 Programkriterier inom Socialfondsprogrammet 23 - Innovativ verksamhet 23 - Lärande miljöer 23 - Samverkan 24 - Strategisk påverkan 24 Jämställdhetsintegrering 25 Bilagor: Delrapport 1 3. Bengt Arne Larsson & Martin Persson,

3 Förord Att som utvärderare på nära håll få studera den både utvecklande och skapande process som ett utvecklingsprojekt som SAMspelet på arbetsplatsen med nyskapande och metodutvecklande ambitioner medför, är en synnerligen spännande och lärande utmaning. Projekt SAMspelet har varit ett utvecklingsprojekt av just den karaktären och lärdomarna har varit många. Vi har följt projektet under drygt 1 år, dvs. hela genomförandefasen, i syfte att studerar såväl resultat som effekter av projektet för de i projektet ingående arbetsplatserna, cheferna, samtalsledarna och medarbetarna. Mer om såväl lärdomar och effekter återfinns i denna slutrapport som förutom en grundlig analys av projektet består av 2 delrapporter, vilka var och en mer ingående belyser projektet utifrån de ingående parternas perspektiv. Föreliggande rapport riktas primärt till projektets olika intressenter/parter, projektägaren Kristianstad kommun och ESF-Rådet. Vi är emellertid övertygade om, att utvärderingen också lyfter fram resultat och erfarenheter som kan vara av generellt intresse för alla som är intresserade av metodutvecklingsprojekt för arbete med arbetsmiljö-, medbestämmande-, samverkans- och verksamhetsutvecklingsfrågor inom offentlig sektor. Kristianstad i mars 2014 Bengt Arne Larsson Utvärderare/följeforskare Martin Persson Utvärderare/följeforskare Om utvärderarna/ följeforskarna Bengt Arne Larsson (f. 48) är sedan mer än 30 år tillbaka verksam inom högskoleväsendet, där han arbetar med utbildning, utvärdering/forskning och samverkan med det omgivande samhället med speciell fokus på arbets- och organisationspsykologi samt lärande i arbetslivet. Han är också sedan många år verksam som fristående konsult med bl. a. ett flertal utvärderings-, följeforsknings- och utredningsuppdrag för såväl privat som offentlig sektor. Martin Persson (f. 73) är också verksam inom högskoleväsendet, där han arbetar med utbildning inom organisationsområdet och med samverkansprojekt inom regionalekonomisk och politisk utveckling. Han är även verksam som fristående konsult med inriktning på processledning och utvärdering/följeforskning. Tillsammans har de båda utvärderarna/ följeforskarna sedan år 2000 genomfört ett 40-tal större utvärderingsuppdrag för såväl privata företag, statliga myndigheter och offentliga organisationer Bengt Arne Larsson & Martin Persson,

4 såsom Af, FK, Polisen, Räddningstjänsten, ESF-rådet, Tillväxtverket, ALMI-bolag, regioner & kommuner. Projekt SAMspelet Bakgrund till projektet Projekt SAMspelet ( ) beskrivs i projektansökan på följande sätt: Syftet är att skapa en hälsofrämjande arbetsmiljö som förebygger ohälsa och sjukfrånvaro genom att öka kompetensen och stödet för medarbetare i Kristianstads kommun via ett hållbart medarbetarverktyg för att öka förståelsen för känslan av sammanhang. Målet är att skapa en verksamhet som bidrar till att Kristianstads kommuns medarbetare växer genom ökade kunskaper inom arbetsmiljö, likabehandling, samverkan, delaktighet och inflytande, entreprenörsinriktat tänkande, ledarskap/medarbetarskap och bemötande. I projektansökan efterlyser Kristianstad kommun ett verktyg, en metod som stödjer implementeringen av de många policydokument som uttrycker goda ambitioner och visioner för verksamheterna och medarbetarna i kommunen (hälsopolicy, likabehandlingsplan, samverkansavtal, alkohol- och drogpolicy samt personalidé). I ansökan konstateras att kännedom om policydokumenten troligtvis saknas i organisationen samt att olika tolkningar av dokumenten gör det svårt att komma vidare med dess implementering i verksamheten. En övergripande sammanfattning av projektets genomförande Projektet inleddes med en gedigen metodutprövande och behovsanalyserande mobiliseringsfas i vilken arbetsplatser och medarbetare agerade testbädd och referensgrupper. I genomförandefasen erhöll samtliga chefer för de verksamheter som medverkade i projektet tidigt utbildning i metoden visuell dialog tillsammans med den samtalsledare som representerade arbetsplatsen. Därefter har 40 arbetsplatser, under 5 arbetsplatsträffar (APT), arbetat igenom metoden. Medarbetare, chef, samtalsledare och projektets processledare har medverkat i träffarna. Parallellt, under processen med att implementera metoden visuell dialog på arbetsplatserna, så har ett antal föreläsningar givits för arbetsplatserna på temat Feed-back och Arbetsmotivation. Samtliga chefer från de deltagande verksamheterna bjöds även in till en frivillig stödjande och utvecklande utbildning i personligt ledarskap. Nedan redogörs kortfattat för projektets olika delar: Mobiliseringsfasen Under projektets mobiliseringsfas ( ) tillsattes en grupp, kallad fokusgruppen, med femton medarbetare från ett antal olika kommunala förvaltningar, en privat aktör samt kommunledningskontoret. Tillsammans med projektgruppen, bestående av projektassistent och administratör samt med stöd av en personalstrateg och en enhetschef, började man, kort uttryckt, undersöka och försöka kartlägga vad projektet avsåg att lösa samt vilka arbetsmetoder/verktyg man behövde för att uppnå denna lösning. Efter en lång och ingående analysprocess, (se Avstämningsrapport efter genomgången mobiliseringsfas för detaljerad beskrivning) utvecklade man den modell man önskade Bengt Arne Larsson & Martin Persson,

5 förverkliga. Upphandling av aktör för genomförande gjordes och valet föll på konsultföretaget Alamanco och dess arbetssätt, benämnt Visuell Dialog. Genomförandefasen I genomförande fasen har 40 arbetsplatser, under 5 arbetsplatsträffar (APT), arbetat igenom metoden. Medarbetare, chef, samtalsledare och projektets processledare har medverkat i träffarna. Den visuella dialogen genomfördes i två omgångar, omgång 1 mellan oktober 2012 och april 2013 och omgång 2 från april 2013 till projektslutet i februari Varje omgång inleds med en tredagars samtalsledarutbildning för de blivande samtalsledarna i omgångens arbetsgrupper. Därefter är det kick-off för de olika arbetsgrupperna och därefter börjar succesivt arbetet med den visuella dialogen genom dialogträffar med omgångens grupper. Dialogträffarna, 5 till antalet för varje grupp genomförs under ordinarie APT-träffar under ledning av respektive arbetsgrupps samtalsledare. Processledaren deltar vid varje dialogmöte liksom dialoggruppens chef. Omgång 1 omfattade 19 arbetsgrupper med totalt 143 deltagare och omgång 2 omfattade 21 arbetsgrupper med totalt ca 250 deltagare. Totalt genomfördes således 200 dialogmöten med ca 393 medarbetare involverade under projektperioden. Projektorganisation Projektorganisationen i projekt Omvänt Mentorskap har bestått av projektledare (projektägare) (25 %), processledare (100 %) samt en projektekonom (25 %). Projektets budget var ursprungligen kr och förändrades till ca kr efter revision av projektplanen då projektledartjänsten om 100 % ersattes med en 25 % tjänst från projektägaren. Bengt Arne Larsson & Martin Persson,

6 Utvärderingsuppdraget Upphandlingen av utvärderare/följeforskare blev klar i slutet av december 2012 och vi som utvärderare/följeforskare har följt projektet kontinuerligt sedan januari 2013, dvs under drygt ett års tid. Syfte och genomförande Föreliggande utvärdering har planerats och genomförts med utgångspunkt från projektbeskrivning och -ansökan. Utvärderingen är upplagd enligt intentionerna för Lärande utvärdering och följeforskning och är till sin form processinriktad. Detta dels pga. projektets utvecklingsinitierande karaktär, dels pga. dess nyskapande ambitioner vad gäller metoder och arbetssätt. De kvantitativa målen som kan sägas vara ett mått på projektets framgång har naturligtvis också studerats och följts upp, men redovisas inte här utan i projektets egen avrapportering. Utvärderingen försöker såväl ge en beskrivning som en analys av hur projektets metodutvecklande resa gestaltats och utvecklats under projekttiden samt vilka resultat och effekter projektet skapat. Tyngdpunkten har lagts på att i lärande syfte illustrera och beskriva de processer och resultat ett projekt av denna karaktär kan skapa. Vidare har vi intresserat oss för att söka finna styrkor och svagheter i SAMspelsmetoden och hur chefer, samtalsledare, deltagare och arbetsplatser utvecklats under projektets gång. Syftet med detta har varit att fånga in kunskaper och erfarenheter som kan ha en generell giltighet och potentiell möjlighet och därmed vara tillämpbar i ordinarie verksamheter även efter projekttidens slut. I vårt uppdrag har emellertid inte bara legat att aktivt följa projektet för att löpande utvärdera dess utveckling och resultat utan också kontinuerligt återföra våra iakttagelser i lärande och utvecklande syfte samt att under projekttiden fungera som stöd för projektledning/styrgrupp och därmed fortlöpande utifrån utvärderingsresultaten bidra till projektets utveckling. Lärande utvärdering/följeforskning Utvärderingen fokuserar ett antal centrala processer och aktörer: samtalsledarutbildningen med deltagande blivande samtalsledare och deras chefer, SAMspelsprocessen på arbetsplatserna under ledning av resp. samtalsledare med stöd av processledaren, samtalsledarnas och chefernas upplevelser av projektet, projektarbetsgruppens värdering av arbetssättet samt inte minst deltagarnas upplevelser av SAMspelsprocessen och de utbildningsdagar de getts möjligheter att ta del av. I enlighet med modellen för lärande utvärdering har utvärderingsaktiviteterna och dess resultat löpande dokumenterats i 3 delrapporter samt avstämningsrapporter i PP-format samt i denna slutrapport. Bengt Arne Larsson & Martin Persson,

7 Studerade aktörer Utvärderingen har organiserats kring deltagarna/de anställda på involverade arbetsplatser, samtalsledarna som utbildats och verkat i projektet, deras chefer, projektmedarbetarna/- ledningen samt även konsulterna/utbildarna i samspelsmetodiken och de KASAM-mätningar de genomfört inom ramen för sitt uppdrag. Utvärderingens form och omfattning har delvis utvecklats i dialog med projektanordnarna och styrgruppen under processens gång. Följande aktörer har identifierats som centrala och har kommit att bli huvudföremål för studier under utvärderingsprocessen: Deltagarna/medarbetarna i SAMspelsgrupperna (totalt nästan 400 medarbetare) Cheferna Samtalsledarna Projektledning, projektarbetsgrupp och styrgrupp Metoder för datainsamling och tillvägagångssätt De utvärderingsmetoder som använts har framförallt varit intervjuer, enkäter, deltagande observationer samt dokumentstudier och kontinuerlig kontakt/informella intervjuer/samtal med projektledning, projektmedarbetare, deltagare och samtalsledare. Syftet med utvärderingen är som tidigare nämnts att såväl ge en beskrivning som en analys av hur projektets utvecklande resa gestaltats och utvecklats under projekttiden samt vilka resultat och effekter projektet skapat. Dessa utvecklingslinjer har sammanfallit på ett naturligt sätt och påverkat varandra i samspel. Utvärderingen har präglats av löpande interaktion mellan utvärderare och projekt i syfte att kontinuerligt kunna föra dialog kring hur projektet förlöpt och utvecklats. Deltagarenkät Efter avslutad SAMspelsprocess har medarbetarna/deltagarna i varje arbetsgrupp fått en länk till en webbenkät att besvara. Under projektets gång har även deltagande observation skett under ett urval APT under SAMspelsprocessen för att närmare studera hur processen fungerar i praktiken. Vid bl.a. dessa tillfällen har det getts möjligheter för oss som utvärderare att samtala med deltagarna. Resultatet från enläterna återfinns i Delrapporterna 1 och 2. Intervjuer med chefer och samtalsledare Intervjuerna med ett antal samtalsledare har varit av mer informell karaktär och främst ägt rum i samband med utbildningstillfällen, deltagande observation på APT samt vid andra typer av möten. Ett urval chefer har intervjuats mot slutet av projektperioden för att fånga in deras upplevelser av projektet och de effekter de kunnat se. Intervjuerna och samtalen har tecknats ner men någon speciell rapport har inte sammanställts. Detta eftersom vi har lovat de intervjuade full anonymitet. I denna slutrapport finns dock utdrag av intervjuerna i form av exakta citat. Projektmedarbetare, projektledning, projektarbetsgrupp och styrgrupp Som utvärderare har vi haft löpande kontakt med projektledaren såväl via fysiska möten som via mejl och telefon under hela projekttiden. Arbetet i projektgrupp och styrgrupp har följts löpande dels genom att de externa och den interna utvärderaren regelbundet deltagit i projektgrupps- och styrgruppsmöten. En självvärdering genomfördes under mars/april månad 2013 (dåvarande projektledare, processledare och projektägare) där projektets förutsättningar, process och analys ingående belystes. Självvärderingen redovisas i Delrapport 3. Bengt Arne Larsson & Martin Persson,

8 Dokumentation och rapportering Resultaten från utvärderingen har sammanställt i 3 olika delrapporter, vilka alla ingår som bilagor i denna slutrapport: Delrapport 1: Enkätundersökning till samtliga deltagare i Omgång 1. Delrapport 2: Enkätundersökning till samtliga deltagare i Omgång 2. Delrapport 3: Enkätundersökning till samtliga adepter, december Varje rapport utgör en fristående del i helheten men förstås naturligtvis bäst sitt sammanhang. För att underlätta för läsaren har en analys av projektet resultat genomförts. Denna analys presenteras nedan i denna slutrapport. Bengt Arne Larsson & Martin Persson,

9 Visuell dialog, en bakgrund till projekt SAMspelet Varför Visuell Dialog? Under projektets mobiliseringsfas ( ) tillsattes en grupp, kallad fokusgruppen, med femton medarbetare från ett antal olika kommunala förvaltningar, en privat aktör samt kommunledningskontoret. Tillsammans med projektgruppen, bestående av projektassistent och administratör samt med stöd av en personalstrateg och en enhetschef, började man, kort uttryckt, undersöka och försöka kartlägga vad projektet avsåg att lösa samt vilka arbetsmetoder/verktyg man behövde för att uppnå denna lösning. Efter en lång och ingående analysprocess (se Avstämningsrapport efter genomgången mobiliseringsfas för detaljerad beskrivning) utvecklade man den modell man önskade förverkliga. Upphandling av aktör för genomförande gjordes och valet föll på konsultföretaget Alamanco och dess arbetssätt, benämnt Visuell Dialog. Vad är Visuell Dialog? I Arbetshäfte för medarbetare beskrivs arbetssättet på följande sätt: Visuell Dialog är ett sätt att tänka tillsammans i grupp. Det är ett arbetssätt som hjälper gruppen att tillsammans se och förstå mer än vad var och en kan göra på egen hand. Visuell Dialog börjar alltid med att var och en först får tänka efter själv innan man delar med sig och visualiserar sina tankar genom att skapa en samsynsbild. I den visuella dialogen betyder inte samsyn att vara överens eller att tycka samma sak utan bara att se samma bild samtidigt. Genom att arbeta med Postit-lappar och dialogdukar görs dialogen visuell. Genom att tillämpa den visuella dialogen vill man skapa förutsättningar för: Delaktighet Utveckla kommunikationen och samarbetet Lösa problem på arbetsplatsen Utarbeta handlingsplaner Utveckla en samsyn mellan ledning och medarbetare. Arbetsprocessen består av fem faser/steg: Nuläge: hur ser det ut nu? Framtid: en framtida vision Vägen dit: hur gör vi, förutsättningar? Handlingsplan: förbättringsförslag och aktiviteter prioriteras Uppföljning: hur har arbetet utvecklats (efter cirka fyra månader) De fem faserana/stegen behandlas på fem Arbetsplatsträffar (APT). I programmet ingår en samtalsledarutbildning och utbildningsmaterial (bl. a. Arbetshäfte för medarbetare och Guide för samtalsledare ) Bengt Arne Larsson & Martin Persson,

10 Projektet SAMspelets bakomliggande idé att utveckla samarbetet, öka förståelsen och skapa en hälsofrämjande arbetsmiljö SAMspelet är en samverkansmodell mellan arbetsgivare och medarbetare. Syftet är att skapa bästa möjliga arbetsplats utifrån de behov och förutsättningar som finns inom en verksamhet. Att en arbetsplats är bra innebär att den ska vara bra för såväl kunder/brukare som för medarbetare och organisationen/företaget. Ett viktigt mål med SAMspelet är att utveckla ett bättre samarbete. För att kunna samarbeta är det nödvändigt att utveckla en samsyn kring vilket uppdrag vi har i vårt arbete och vilken nytta vi ska åstadkomma för dem vi är till för. (Arbetshäfte för medarbetare s. 3) I ett informationsblad skriver man sammanfattningsvis att Vår målsättning med SAMspelet på arbetsplatsen är att: Fokusera på sak och inte på person Använda oss av ett strukturerat arbetssätt för att föra en arbetsgrupp från problemställning till önskat läge Öka förståelsen för delarna i förhållande till helheten Skapa en gemensam god arbetsmiljö där alla kommer till tals och blir lyssnade på Resultatet effektiv verksamhet, en hälsofrämjande arbetsmiljö och nöjda kunder. Projektets genomförande; dess metodik, struktur och process Projekt SAMspelet startade den 1 mars 2012 med sin mobiliseringsfas. Denna pågick till den 31 augusti samma år, dvs. i 5 månader. Den 1 augusti 2012 började projektfasen och pågick till den 28 februari 2014, dvs. i 19 månader. Under mobiliseringsfasen, som inte omfattas av denna utvärdering, genomfördes bl. a. omvärldsanalys, problemanalys, analys av projektets intressenter, målgrupp, samverkansparter, mervärden mm, riskanalys och riskhantering samt resursplanering, upprättande av tids- och aktivitetsplan, budget för genomförandet etc. (För detaljer, se Avstämningsrapport efter genomförd mobiliseringsfas). Projektfasen började som ovan nämnts den 1 augusti Den visuella dialogen genomfördes i två omgångar, omgång 1 mellan oktober 2012 och april 2013 och omgång 2 från april 2013 till projektslutet i februari Varje omgång inleds med en tredagars samtalsledarutbildning för de blivande samtalsledarna i omgångens arbetsgrupper. Därefter är det kick-off för de olika arbetsgrupperna och därefter börjar succesivt arbetet med den visuella dialogen genom dialogträffar med omgångens grupper. Dialogträffarna, 5 till antalet för varje grupp genomförs under ordinarie APT-träffar under ledning av respektive arbetsgrupps samtalsledare. Processledaren deltar vid varje dialogmöte liksom dialoggruppens chef. Omgång 1 omfattade 19 arbetsgrupper med totalt 143 deltagare och omgång 2 omfattade 21 arbetsgrupper med totalt ca 250 deltagare. Totalt genomfördes således 200 dialogmöten med ca 393 medarbetare involverade under projektperioden. Under tiden för respektive omgångs genomförande erbjuds samtliga projektdeltagare två olika halvdagars föreläsningstillfällen på temat Feedback och grupputveckling respektive Kommunikation och bemötande. Dessa föreläsningstillfällen var välbesökta och uppskattade. Bengt Arne Larsson & Martin Persson,

11 Chefer med arbetsgrupper i projektet har fått en tvådagars ledarutbildning/chefsstöd för att utveckla sitt personliga ledarskap i syfte att bättre kunna leda arbetsgruppen vidare i förhållande till den utveckling som skett i varje arbetsgrupp inom ramen för projektet. Två omgångar utbildning/chefsstöd har genomförts under november månad För att garantera en implementering av och fortsatt arbete med arbetssättet Visuell dialog i organisationen har 12 medarbetare framför allt från olika förvaltningars HR-avdelningar genomgått en samtalsledarutbildning omfattande totalt 4 dagar (3+1 dag) under januari/februari Deltagarna blir därigenom licensierade samtalsledare och kan fortsättningsvis biträda arbetsgrupper i olika former av utvecklingsbehov. Samtalsledarna kan också på eget initiativ kontakta och arbeta med olika verksamheter när de ser sammanhang och situationer där de tror att den visuella dialogen skulle kunna fungera som stöd för att föra en arbetsgrupp vidare. Bengt Arne Larsson & Martin Persson,

12 Projekt SAMspelet, en sammanfattande analys Chefernas och samtalsledarnas bild och upplevelser Under projektets gång har vi på ett naturligt sätt i samband med ett antal utbildningstillfällen och andra träffar haft löpande samtal/informella intervjuer med främst samtalsledare men till viss del även chefer. Vi har också genomfört ett antal formella intervjuer med ett urval av cheferna. Samtalsledarnas bilder och upplevelser Samtalsledarna kan i projektets inledning över lag sägas vara lite undrande över sitt uppdrag. I de allra flesta fall var det deras eget val att träda in i rollen men några kände sig mer övertalade. Alla medverkade dock helt på frivillig basis, vad vi kunnat konstatera var ingen tvingad. Att samtalsledarna inledningsvis var osäkra på sin roll är heller inte märkligt, modellen var tidigare oprövad i kommunen, ingen hade erfarenhet av arbetssättet och ingen vet var det slutar, som en samtalsledare uttryckte det. Vartefter arbetet i de egna grupperna fortskridit har samtalsledarna blivit alltmer säkra i sina roller, en utveckling som gått parallellt med att deltagarna också känt sig alltmer bekväma med att prata inför andra och aktivt delta i dialogen. Många samtalsledare har upplevt en personlig växt genom sitt uppdrag i kombination med att man upplevt arbetssättet utvecklande för arbetsgruppen. I sin roll som samtalsledare har funnit en metod för att ge alla arbetskollegor möjlighet att uttrycka sig och lyfta fram arbetets vardag på ett naturligt sätt och få sina tankar och upplevelser speglade genom andra. Härigenom har man sett kraften i metoden, hur den succesivt byggts på och utvecklats under processens gång. Den kunskap man fått genom utbildningen och den färdighet man fått genom att tillämpa och pröva sitt kunnande med stöd av processledaren och arbetsmaterialet gör att man känner sig rustad för och motiverad att även fortsättningsvis arbeta vidare med metoden som en naturlig del i sitt dagliga arbete. Sammanfattningsvis är samtalsledarna mycket nöjda med sin insats i projektet, de har sett sina arbetskamrater växa, de har för egen del utvecklats genom sin samtalsledarroll och de har på ett påtagligt sätt medverkat i och varit aktivt delaktiga i ett förändringsarbete som för vissa varit stort och för vissa av mindre omfattning. Chefernas bilder och upplevelser Samtliga intervjuade chefer är mycket nöjda med SAMspelet som process/arbetssätt. Flera av cheferna upplevde att de stod inför många utmaningar i sin ledarroll exempelvis påtagliga organisatoriska förändringar av verksamheten, att den är traditionsbunden och en påfrestande historia med flera år av ständiga chefsbyten. För egen och arbetsplatsens del För chefernas egen del har SAMspelet öppnat upp för möjligheten att på ett naturligt och kontinuerligt sätt träffa och bättre lära känna sina medarbetare. De har därmed fått en ökad förståelse för sina medarbetare och deras vardag samtidigt som de själva fått möjlighet att ge sin syn på verksamheten, förtydliga där oklarheter rått etc. Med andra ord en ökad ömsesidig förståelse och ett instrument/ en kanal för cheferna att nå ut på ett naturligt sätt. Hur skulle jag ha kunnat nå hit utan SAMspelet, säger en kvinnlig chef, Vi hade inte varit där vi är idag om inte SAMspelet hade satt igång, säger en manlig. Det är med andra ord väldigt tydligt att Bengt Arne Larsson & Martin Persson,

13 SAMspelet i flera fall fungerat som en påtaglig och drivande draghjälp i utvecklingen av den egna organisationen, av medarbetarna och av sitt eget ledarskap. SAMspelet har således inneburit att chefernas arbete på många sätt har underlättats. För deltagarna Cheferna kan i flera fall se stora förändringar bland sina medarbetare till följd av SAMspelet. Alla samstämmer kring innehållet i SAMspelet och alla vill framåt, det är ett jäkla anamma i den här gruppen, som individ har man blivit stärkt, vissa grupper har kommit väldigt långt, för många har detta blivit en annan syn på hur man kan agera i grupp, de har börjat prata med varandra på ett annat sätt är ett axplock av citat från cheferna rörande sina iakttagelser av effekter för medarbetarna under och efter SAMspelsprocessen. För framtiden Hur ser då framtiden ut för den egna arbetsplatsen/arbetsplatserna? I vilken grad kommer processen att fortskrida? I dessa avseenden ser cheferna ljust på framtiden. Vi kan gå vidare i ett konkret arbete, Vi måste hjälpas åt för att komma framåt, Vi har hittat en röd tråd och något gemensamt att arbeta med, SAMspelet har hjälpt dem att se vad de ska satsa på framåt är några citat från cheferna rörande detta. Cheferna upplever starkt att de ha sina medarbetare med på banan och hyser stora förhoppningar om en fortsatt bra utveckling av såväl medarbetare som organisation och de kommer att satsa på att hålla processen igång SAMspelet finns med på agendan. Sammanfattningsvis ser cheferna således påtagliga och konkreta vinster med SAMspelet, såväl för deltagarnas personliga och arbetsmässiga utveckling, för organisationens utveckling mot en bättre arbetsplats och för egen del som ett accelererat sätt att skapa nödvändig förändring genom delaktighet och i samverkan med medarbetarna samt att kunna arbeta med angelägna utvecklingsfrågor. Bengt Arne Larsson & Martin Persson,

14 Medarbetarnas bild och upplevelser För att söka svar på hur medarbetarna upplevt projektet och vilka effekter de tillskriver dess aktiviteter och metoder så genomfördes en enkätundersökning till samtliga medarbetare som medverkat i projektet. Nedan redovisas de centrala delarna av medarbetarnas bilder och upplevelser som förmedlas genom enkäterna. För en fullständig redovisning hänvisas läsaren till delrapporterna 1 och 2. Enkätens metod och tillvägagångssätt Enkäten distribuerades som en web-enkät till samtliga medarbetare som medverkat i projekt SAMspelet. Enkäten genomfördes efter att deltagarna genomfört den sista av de totalt 5 träffar som ingick i metoden. Då projektet genomfördes i två omgångar genomfördes enkät till omgång 1 respektive 2 vid två separata tillfällen. I omgång 1 gick enkäten ursprungligen ut till samtliga 163 deltagare varav 123 deltagare valde att besvara den, vilket ger en svarsfrekvens på 75,5 %. I omgång 2 gick enkäten ut till 250 deltagare varav 184 deltagare valde att besvara den, vilket ger en svarsfrekvens på 73,6 %. De båda enkätundersökningarna har i sammanhanget en hög svarsfrekvens som gör svaren trovärdiga. SAMspelet har tagits emot väl på arbetplatserna För att söka svar på hur projektet, totalt sett, tagits emot av medarbetarna så ställdes frågan: Hur upplever Du som helhet betraktat, kommunens satsning på projekt SAMspelet och den utbildning (visuell dialog) som den resulterat i för Din del? Nedan återfinns svaren från de 307 medarbetare som besvarat frågan uppdelat yttryckt i procent utifrån omgång 1 resp. 2: Diagrammet ovan visat att 81 % respektive 89% av medarbetarna i de två omgångarna menar att arbetsgivarens satsning på projektet och dess utbildningar upplevts som positiv eller som mycket positiv. Detta menar vi är ett jämförbart högt betyg från medarbetarna och att resultatet av satsningen bör betraktas som mycket gott. Bengt Arne Larsson & Martin Persson,

15 En god arbetsmiljö har blivit bättre Projektets övergripande mål är att skapa en hälsofrämjande arbetsmiljö i kommunen där medarbetarna upplever en känsla av sammanhang och där en levande dialog mellan medarbetarna och medarbetare - chef leder till delaktighet, ett entreprenörsinriktat förhållningssätt och verksamhetsutveckling. För att söka svar så ställdes fem frågor till medarbetarna om socialt stöd från chefer och kollegor, medbestämmande, arbetsklimat och lärande. Frågorna hämtades ur Arbetsmiljöverkets nationella arbetsmiljöundersökning 1 för att få valida och reliabla svar. Resultatet nedan visar att ca 90 % av de totalt 307 medarbetarna som besvarade enkäten upplever att de för det mesta eller alltid har ett gott social stöd från kollegor och chefer, upplever medbestämmande i arbetet, har ett gott arbetsklimat med goda möjligheter till lärande och utveckling inom yrket. I projektansökan återfinns även ett kvantitativt mål, att kommunens nöjd medarbetar index (NMI) antas öka från 4,43 (genomsnitt i kommunens personalundersökningar åren ) till mellan 4,45 och 5,00 efter projektets genomförande. Kommunen använder sig av en 6-gradig skala i dessa medarbetarundersökningar. Jämfört med variablerna ovan och omräknat från vår 4-gradiga skala så indikerar resultaten ovan på ett index om 4,86 (dvs. 3,24 x1,5). Detta resultat indikerar att en redan god arbetsmiljö blivit bättre genom projektet. Detta särskilt då flera av arbetsplatserna som medverkat i SAMspelet haft stora organisatoriska utmaningar så som upprepade chefsbyten och omorganisationer. Detta sammantaget gör att vi kan vara relativt säkra på och anta att urvalet av arbetsplatser i projektet inte positivt snedfördelat. Snarare är kanske det motsatta sannolikt. 1 Se Bengt Arne Larsson & Martin Persson,

16 Konkreta effekter av satsningen i arbetsgrupperna och påverkan på det dagliga arbetet I enkäten ställdes den öppna frågan Hur har det utbildningar du gått inom projekt SAMspelet påverkat Dig i Ditt dagliga arbete? Detta för att söka svar på vilka konkreta effekter metoden medarbetarna upplever att metoden givit. Medarbetarnas svar har sedan kategoriserats i fyra huvudteman som vi menar återkommer i medarbetarnas svar. Dessa redovisas med ett antal representativa exempel nedan. Effekter på innehåll i arbete, arbetsorganisation, arbetsmiljö och likabehandling I enkäten ställs ett antal frågor kring hur SAMspelet bidragit till att utveckla arbetsmiljön på arbetsplatserna. 1. I vilken grad upplever Du att projekt SAMspelet bidragit till att utveckla en hälsofrämjande arbetsmiljö på Din arbetsplats? 2. I vilken grad upplever Du att projekt SAMspelet bidragit till att Du upplever en ökad känsla av sammanhang som medarbetare i kommunen? Inte alls I mycket liten grad I liten grad I hög grad I mycket hög grad 28 (9%) 48 (16%) 119 (39%) 101 (33%) 11 (3%) 30 (10%) 48 (16%) 118 (38%) 97 (32%) 14 (4%) Bengt Arne Larsson & Martin Persson,

17 Svaren fördelas på en 5-gradig skala (se tabell ovan) i vilken de två första stegen Inte alls respektive I mycket liten grad innebär att ingen påverkan på arbetsmiljön eller arbetsorganisationen skett. De tre följande svarsalternativen I liten grad, I hög grad och I mycket hög grad anger i olika utsträckning att en påverkan skett. Generellt kan det sägas att ca 70 80% av medarbetarna upplever att projektet utvecklat arbetsplatserna. Resultaten av de 307 medarbetarnas svar redovisas i tabellen nedan: 1. I vilken grad upplever Du att projekt SAMspelet bidragit till att utveckla en hälsofrämjande arbetsmiljö på Din arbetsplats? 2. I vilken grad upplever Du att projekt SAMspelet bidragit till att Du upplever en ökad känsla av sammanhang som medarbetare i kommunen? 3. I vilken grad upplever Du att projekt SAMspelet bidragit till en mer utvecklande arbetsplats för Dig? 4. I vilken grad upplever Du att projekt SAMspelet bidragit till att Din arbetsplats blivit mer attraktiv? 5. I vilken grad upplever Du att projekt SAMspelet bidragit till att skapa ökad trivsel och arbetsglädje för Dig? 6. I vilken grad upplever Du att projekt SAMspelet bidragit till att Du blivit mer delaktig i planeringen av Ditt arbete? 7. I vilken grad upplever Du att projekt SAMspelet bidragit till att Din arbetsgivare tar tillvara och utvecklar Din kompetens? 8. I vilken grad upplever Du att projekt SAMspelet bidragit till en levande dialog mellan Dig och Dina arbetskamrater? Inte alls I mycket liten grad I liten grad I hög grad I mycket hög grad 28 (9%) 48 (16%) 119 (39%) 101 (33%) 11 (3%) 30 (10%) 48 (16%) 118 (38%) 97 (32%) 14 (4%) 29 (10%) 45 (15%) 118 (38%) 102 (33%) 13 (4%) 56 (18%) 42 (14%) 127 (41%) 74 (24%) 8 (3%) 34 (11%) 44 (14%) 109 (36%) 102 (33%) 18 (6%) 43 (14%) 51 (17%) 110 (36%) 87 (28%) 16 (5%) 41 (13%) 39 (13%) 123 (40%) 90 (29%) 14 (5%) 22 (7%) 34 (11%) 104 (34%) 114 (37%) 33 (11%) Några av de viktigaste resultaten ovan är att ca hälften av medarbetarna upplever att projektet, i mycket hög eller i hög grad, utvecklat en levande dialog med arbetskamraterna. Likaså att ca 40 % av medarbetarna upplever att projektet, i mycket hög eller i hög grad, bidragit till att skapa ökad trivsel och arbetsglädje. Bengt Arne Larsson & Martin Persson,

18 Hållbara värden slutsatser kring projektets resultat och effekter Vilka effekter har då projekt SAMspelet fått för Kristiastad kommun som arbetsgivare och de medarbetare som tagit del av projektet? Samverkansavtalet i praktiken Vi menar, att SAMspelet har inneburit att nya former för hållbar samverkan mellan arbetsgivare och arbetstagare utvecklats. Detta har skett genom att arbetssättet i projektet och metoden visuell dialog skapat konkret nytta och utveckling för arbetsplatsträffarna (APT). Sammantaget kan detta sägas ha inneburit en tydlig strukturpåverkan för arbetsplatsträffarna i de medverkande verksamheterna och för kommunens arbetsmiljö- och samverkansarbete i stort. Vi vill hävda att APT nu är på god väg till att utvecklats till det forum som APT skulle kunna vara utifrån intentionerna i parternas samverkansavtal från 2005, FAS 05 (Förnyelse Arbetsmiljö Samverkan i kommuner, landsting och regioner, Kommentus förlag, 2005). I avtalet anges följande vad gäller syftet med Arbetsplatsträffar (APT): Syftet med arbetsplatsträffarna är att skapa ett forum för dialog mellan medarbetare och chef för att gemensamt arbeta med utveckling, planering och uppföljning av arbetet inom det egna området. Hälso- och arbetsmiljöaspekterna skall integreras i verksamheten. Träffarna skall också ge förutsättningar för personlig och yrkesmässig utveckling liksom till ökat självbestämmande och ansvarstagande för alla medarbetare. (FAS 05, s.10) Arbetet i Kristianstad kommun, i de nu aktuella arbetsplatserna, upplever vi skiljer sig från den generella bild som ges kring implementeringen av samverkansavtalet i stort och traditionella arbetsplatsträffar (informationsmöten) i synnerhet. I en uppföljning av implementeringsarbetet av samverkansavtalet 2009 konstaterar Carina Åberg och Malin Ljungzell från Apel FoU att man skapat de yttre ramarna för samverkan inom de områden som omfattas av FAS 05 och att det samtidigt finns en stor osäkerhet kring hur avtalet ska få sin tillämpning i praktiken (Åberg & Ljungzell, 2009, s. 6). Åberg et. al menar att arbetsplatserna är den stora utmaningen i implementeringsarbetet och konstaterar att man i de flesta fall skapat en struktur och former för arbetet vid arbetsplatsträffarna, men när det gäller innehållet i arbetet återstår mycket att göra (Åberg et. al, 2009). Författarna menar vidare att problemen med att få ett bra innehåll i arbetsplatsträffarna kan sägas bero på både ledare och medarbetare. Cheferna uppges sakna tillräcklig kunskap om och praktiska förutsättningar för att leda ett utvecklingsarbete i samverkan med medarbetarna. Medarbetarna å andra sidan uppges sakna kunskaper om t ex arbetsvillkor och arbetsmiljö samt vara osäkra på sin roll då man ofta tidigare inte deltagit i en dialog kring utvecklingsfrågor på arbetsplatsen (Åberg et. al, 2009). I projekt SAMspelet menar vi att både projektorganisationen och metoden visuell dialog på ett konkret sätt beaktat och hanterat den problematik och de utmaningar som beskrivs ovan. Projektet inleddes med en gedigen metodutprövande och behovsanalyserande mobiliseringsfas i vilken arbetsplatser och medarbetare agerade testbädd och referensgrupper. I genomförandefasen erhöll samtliga chefer för de verksamheter som medverkade i projektet tidigt utbildning i metoden visuell dialog tillsammans med den samtalsledare som representerade arbetsplatsen. Bengt Arne Larsson & Martin Persson,

19 Det är lätt att känna igen metodens bakomliggande tankar i 70- och 80-talets diskussion om arbetsplatsdemokrati, medbestämmande och uttryck som demokratisk dialog (se t.ex. Gustavsen & Dahlberg, 1996). I metoden visuell dialog styrs samtalet så att samtliga medarbetare på ett naturligt och avdramatiserat sätt demokratiskt kommer till tals och stegvis får utveckla sina tankar för att förbättra och utveckla den egna verksamheten. Resultatet är ett medbestämmande och ansvarstagande över de vardagsnära frågor som medarbetarna naturligt kan tyckas vara experter på. Nyfikna grannar i kommunens övriga verksamheter I Kristianstad kommun finns nu en konkret erfarenhet av hur hållbar samverkan kan skapas genom att använda metoden visuell dialog under arbetsplatsträffarna med stöd från en erfaren processledare och lokalt förankrade samtalsledare. Ett viktigt resultat är att projekt SAMspelet i kommunen ses som ett gott exempel. I vår utvärdering anser drygt 80% av de medverkande medarbetarna att kommunens satsning på projektet och den utbildning de erhållit varit mycket positiv eller positiv. Genom projektets spridningsaktiviteter (konferenser, artiklar och indirekt kommunens arbetsmiljöpris 2014) upplever vi att det både finns en nyfikenhet och en konkret efterfrågan på metoden bland många av kommunens verksamheter som ännu inte fått möjliget att medverka under projektet. Detta i sig är en god förutsättning för att lyfta samverkansarbetet. Genom dessa förutsättningar finns, som vi ser det, nu en reell möjlighet till en bred förändring av innehållet i arbetsplatsträffarna i hela organisationen. En kunskapsbas för långsiktig förnyelse Ett annat hållbart resultat av projekt SAMspelet är att det inom kommunen finns en kunskapsbas som kan användas för att långsiktigt förnya och utveckla verksamheternas arbetsmiljöarbete och medbestämmande med arbetsplatsträffarna som bas. Genom projektet har kommunen utbildat och satt samman en resursgrupp av 12 samtalsledare. Samtalsledarna har alla på olika sätt en professionell bakgrund i personalfrågor, formell utbildning och eller gedigen praktisk erfarenhet av att arbeta med verksamhetsutveckling och arbetsmiljöfrågor. Tanken är att dessa licensierade samtalsledare skall kunna vara en resurs för verksamheter som vill utveckla verksamheterna och dess APT genom metoden visuell dialog. Bengt Arne Larsson & Martin Persson,

20 Rekommendationer erfarenheter inför det framtida arbetet För att de goda resultaten skall ha förutsättningar att bestå och att den optimistiska framtidsbild kring samverkan och medbestämmande utifrån projektets erfarenheter, som vi beskrivit ovan, skall få möjlighet att bli verklighet i Kristianstad kommun tror vi att följande krävs. Verksamhetsutveckling kräver uthållighet Lika självklart som att utveckling tar tid så kan det också sägas att utveckling kostar pengar. Således är tid och resurser något som är väsentliga förutsättningar för allt utvecklingsarbete. Sammantaget innebär det att Kristianstad Kommun måste vara uthållig i sin satsning på att förändra arbetsplatsträffarna till att bli de forum för uppföljning, planering och utveckling av arbetet som de syftar till att vara. Resurser, i form av tid och pengar, måste avsättas till arbetet på ett uthålligt sätt. Uthållighet kräver resultat För att kunna vara uthållig med kommunens resurser (tid och pengar) så krävs naturligtvis resultat. Utan resultat finns det få motiv till varför kommunala skattemedel skall avsättas till en satsning på ökad samverkan och större medbestämmande. Självklart är en god arbetsmiljö ett mål i sig och på så sätt så har den goda arbetsmiljön och en god samverkan ett egenvärde liksom att de lagstadgade rättigheter och skyldigheter som finns för arbetsgivaren och arbetstagarna inom området efterföljs. Men arbetsmiljöns egenvärde, de lagstadgade rättigheterna och skyldigheterna riskerar att nedprioriteras och tappa i betydelse om resultaten i verksamheterna uteblir. Resultat kräver aktiva ägare Resultat kommer inte fram av sig själv, resultaten är i sin tur resultatet av att någon följer upp och utvärderar processen med att utveckla verksamheterna. Det gör en aktiv ägare. Således krävs det ett aktivt ägarskap från kommunen, t. ex. via personalutskottet, som ställer tydliga krav på uppföljning och rapportering av resultat och som nyfiket men bestämt ständigt efterfrågar. Relevanta nyckeltal bör kontinuerligt följas upp för de verksamheter som genomgått utvecklingsarbetet och efterfrågan på resultat bör kännas av tydligt för alla verksamheter som går in i utvecklingsprocessen, både för dess chefer och för dess medarbetare. Goda resultat skapas av kompetenta chefer och engagerade medarbetare Att utveckla arbetsplatsträffarna till den positiva utvecklingsanda som är resultatet av projekt SAMspelet ställer krav på ledarskapet i verksamheterna. Ledarskapet utmanas i processerna genom att de uppstår krav på att hantera medarbetarnas relevanta förslag till utveckling och i vissa fall framträder Bengt Arne Larsson & Martin Persson,

21 underliggande relationskonflikter som t.ex kan ha sin grund i kränkande behandling eller beteende som har sin grund i fördomar och främlingsfientlighet. Detta ställer i sin tur krav på kompetenta chefer som har en god grundtrygghet i sin ledarroll. I projektet, framträdde relativt snart, ett behov av stöd till chefer som upplevde processen som svår och utmanade för just deras ledarroll. Detta stöd gavs i projektet genom att samtliga chefer bjöds in till en frivillig stödjande och utvecklande utbildning i personligt ledarskap. Med kompetenta chefer finns det goda förutsättningar för att medarbetarna genom processen blir engagerade och motiverade. Likaledes gäller dock det motsatta, om chefskapet i verksamheterna inte stödjer processen och hanterar de konflikter som blottläggs så skapas istället ett negativt lärande och känslor av uppgivenhet hos medarbetarna blir troligtvis det bestående resultatet av processen. Ett tydligt stöd till cheferna i verksamheterna som tar del av metoden är således en förutsättning för att lyckas. Denna kompetens, menar vi, kan med fördel tas ur kommunens lista på licensierade samtalsledare. Implementering kräver ett professionellt stöd för att skapa kvalitet i processerna En av framgångsfaktorerna i projekt SAMSpelet är den processledning som tillhandahållits som en del av metodens implementering i verksamheterna. I kommunen finns nu gedigen erfarenhet av, som medarbetarna upplever det, kvalitativt god processledning genom att processledaren genomfört drygt 200 arbetsplatsträffar enligt metoden under ca 1 års tid. Till denna kompentens fogas sedan de 11 licensierade samtalsledare som utbildats genom projektet. Det är väsentligt, menar vi, att gruppen ovan ges resurser och mandat att verka för att vara ett tydligt och professionellt stöd i implementeringen. Inte minst tror vi att det är viktigt att ta vara på processledarens erfarenheter i en lärande ansats. Systematik i arbetsmiljö- och utvecklingsarbetet ger resultat - En fjäder gör ju ingen höna, som uttrycket bekant påminner om. En höna består av många fjädrar och dessa är samtliga systematisk placerade för att skapa flygförmåga. Likaså är fallet med projekt SAMspelet och metoden visuell dialog som utvecklingsmetod för att skapa arbetsplatsträffar värda namnet APT enligt samverkansavtalets ambitioner. Vi menar att det krävs en systematik som beskriver hur och ställer krav på när metoden skall genomföras på arbetsplatserna. Vi tror att det vore gynnsamt att se metoden som en del i det cykliska arbetsmiljöarbetet (jfr. systematiskt arbetsmiljöarbete) som sker i kommunen och att närande kopplingar mellan de två skapas. Bengt Arne Larsson & Martin Persson,

22 En enkel modell är att ställa krav på att arbetsplatserna, på ett grundligt sätt, skall arbeta igenom den visuella dialogens modell med 5 träffar i samband med att medarbetarenkäter genomförs i kommunen vartannat år. Under innevarande mellanperioder ses metoden som en naturlig resurs för verksamheternas kontinuerliga utvecklingsarbete. På APT arbetar verksamheterna med sina handlingsplaner vilka ses som levande dokument. Ovanstående skall endast ses som ett kort förslag och behöver troligen utvecklas inför implementeringen. Bengt Arne Larsson & Martin Persson,

23 Programkriterier inom Socialfondsprogrammet Det finns fyra programkriterier inom det svenska Socialfondsprogrammet : för främjande av innovativ verksamhet, lärande miljöer, samverkan och strategiskt påverkan. Samtliga fyra kriterier tas upp och utvecklas i projektansökan. Innovativ verksamhet Innovativ verksamhet inom Socialfonden handlar om nya strategier, koncept och idéer som svarar mot olika typer av sociala behov. Kriteriet om innovativ verksamhet syftar till att skapa nytänkande och mervärde i de satsningar som görs. Resultatet av en innovation ska komma till nytta i de verksamheter som berörs och kunna spridas för ytterligare användning. I ansökan/projektplan skriver man att Vårt projekt i sig är delvis ett nytt sätt att tänka. Man beskriver sitt arbetssätt och fortsätter: Vi ser detta synsätt och angreppssätt som nyskapande i Kristianstads kommun. Man eftersträvar en helhetssyn på upplevelsen av arbetsmiljön och Därför tror via att ett medarbetarverktyg för att diskutera och reflektera kring alla frågor som påverkar hur det är på arbetsplatsen (delaktighet, jämställdhet, mångfald, systematiskt arbetsmiljöarbete mm) har större förutsättningar för problemlösning, tydligare värdegrund och förändrat beteende än medarbetarverktyg som hanterar en delfråga i taget Vi kan konstatera att projektet under mobiliseringsfasen lyckades vaska fram och forma en arbetsmodell och ett verktyg som motsvarade ställda förväntningar. Under genomförandeprocessen, som vi utvärderare studerat, har vi kunnat bekräfta att ovanstående innovativa verksamhetsidé också blivit verklighet. Det har särskilt varit påtagligt i flera involverade verksamheter där omstrukturering och anpassning till en förändrad omvärld/organisation har tagit sin utgångspunkt i de möjligheter SAMspelsprocessen gett. Lärande miljöer Lärande miljöer inom Socialfonden fokuserar på individens inflytande över sin egen utveckling i arbetslivet. Syftet är att stimulera kompetensutveckling och att utveckla arbetslivet i ett långsiktigt perspektiv. Kortsiktiga resultat kan gälla förändringar på individnivå, medan långsiktiga effekter oftast innebär att verksamheten förändras. I Projektansökan konstateras bl.a. följande: En grundförutsättning för lärande är reflektion över det man upplevt och en förutsättning för organisatoriskt lärande är att denna reflektion sker tillsammans i arbetsgruppen och över organisatoriska gränser. Medarbetarna behöver tillfälle att spegla de egna upplevelserna i den uttalade värdegrunden och få tillfälle att diskutera detta med sina kollegor. Vidare heter det att man önskar Arbeta med kompetensutveckling inom arbetsmiljöområdet genom genomförande av dialogspel, föreläsningar och workshops som innefattar kompetensutveckling inom arbetsmiljöområdet och att Åtgärderna kommer att belysa värderingar, beteenden och handlingar i praktiken vilket vi tror ska skapa öppenhet, samarbete och tillit i arbetsgruppen. Vidare skriver man att Ett förväntat resultat är också att implementerade och utarbetade metoder och processer inom området blir kända och använda i ökad omfattning. Förändringar som sker i projektet får Bengt Arne Larsson & Martin Persson,

24 en fortsättning genom de utbildade medarbetare och chefer/ledare så att kunskap och attityder kan fortleva i organisationens vardag. Lärandet för deltagarna har, såsom det beskrivs av deltagarna i våra undersökningar (enkäter och enskilda samtal) varit påtagligt och utvecklande såväl på ett personligt plan som på ett arbetsplatsrelaterat sätt. För chefer och samtalsledare har motsvarande lärande också kunnat konstateras (intervjuer) på såväl individuell som organisatorisk nivå. För cheferna innebär detta t.ex. att de genom att delta i SAMspelsprocessen, processledarutbildningen och den specifika ledarutbildningen/ledarstödet bättre förstått sin/a arbetsgrupp/er och att de fått ett konkret redskap och en positiv arbetsgrupp att arbeta vidare med samt ett stärkt stöd i denna process. De speciellt utbildade, licensierade, samtalsledarna har fått ett nytt arbetsredskap som stärker deras roll som HRspecialister. Samverkan Samverkan inom Socialfonden bygger på tanken om partnerskap. Det är en samverkan som utgår från att olika aktörer gemensamt driver en utveckling. En bred sammansättning av aktörer är viktig för att få flera perspektiv och för att kunna genomföra en förändring. Tanken är att varje aktör ska bidra med sin specifika kompetens och erfarenhet och därigenom öka förändringskraften i ett projekt. I projektansökan heter det att Projektet kommer att rikta sig till fyra förvaltningar i Kristianstads kommun samt Samverkan sker också med den ideella sektorn genom samverkan med pensionärsrådet och rådet frö funktionsnedsatta och vidare att Kristianstads kommun har sedan lång tid tillbaka ett väl fungerande samarbete med Högskolan i Kristianstad. Inom berörda förvaltningar har samverkan varit påtaglig under genomförandet av SAMspelsprocessen. Erfarenhetsutbyten har skett löpande och i samband med utbildningsaktiviteterna har alla deltagare träffats samtidigt. På chefsnivå har samverkan skett kontinuerligt och markerades särskilt genom den särskild ledarutbildning som genomfördes i slutet av projektperioden. HR-specialister från de olika förvaltningarna har genomgått en utbildning för att bli licensierade samtalsledare, vilket också bidragit till att stärka och samverkan och garantera en fortsättning. Som utvärderare har vi emellertid ingen kännedom om samverkan med den ideella sektorn och ej heller med Högskolan Kristianstad. Strategisk påverkan Strategisk påverkan inom Socialfonden handlar om att ta vara på resultat och erfarenheter från projekt i ordinarie verksamhet. Det gäller såväl berörda arbetsplatser och organisationer som andra verksamheter där projektresultaten ska bidra till att förändra arbetet på ett varaktigt sätt. I projektansökan anges under denna punkt att Syftet är att sprida kunskaperna om medarbetarverktyget (dialogspel och föreläsningar) som ett hållbart verktyg för att utveckla medarbetarskapet vilket innefattar utveckling av kunskapen hos medarbetarna på arbetsplatsen om de faktorer som skapar den goda arbetsmiljön. Vidare heter det att Alla medarbetare i Kristianstads kommun ska erbjudas Bengt Arne Larsson & Martin Persson,