Förändringsprocesser

Transkript

1 Förändringsprocesser Förändring är en process som kan pågå på olika plan: organisationsnivå, gruppnivå och individnivå. För framgångsrik förändring krävs i regel inlärning och attitydförändring i form av identifikation och/eller internalisering på individnivå I. Förändrings-, utvecklingsoch lärandeprocesser - Organisations- och gruppnivå

2 Förändringsprocesser i Organisationer Organisatorisk förändring = Införlivandet av av nya nya idéer idéer och/eller beteenden i i en en organisation Yttre Yttre orsaker orsaker (ex): (ex): Förändringar av av ekonomiska, marknadsmässiga mfl. mfl. faktorer faktorer Teknisk utveckling/förändring Politiska beslut beslut Lagförändringar Förändrade resurstillgångar, nya nya konkurrenter, nya nya marknader Inre Inre orsaker orsaker (ex): (ex): Nya Nya anställda, med med nya nya idéer idéer och och mål mål Förändrade arbetsformer och och arbetsverktyg Ändringar i i organisationsstruktur Förändring av av organisationsklimat Förändringar i i målstruktur Svårigheter, problem, utfall/resultat Övergripande organisatorisk frågor och utvecklingsinterventioner STRATEGISKA INTERVENTIONER -Relation till omgivning Organisationstransformationer TEKNISKT/ STRUKTUR- ELLA INTER- VENTIONER Omstrukturering Personalengagerande angreppssätt Arbets- /uppgiftsdesign ORGANISATION STRATEGISKA FRÅGOR -Vilka funktioner, produkter, service, marknader?-hur skaffa sig konkurrensmässiga fördelar? -Hur relatera till omgivning? -Vilka värderingar ska guida organisationens funktion? TEKONOLOGISKA, STRUKTURELLA FRÅGOR -Hur designa/strukturera organisationen?-hur koordinera avd? -Hur producera tjänster/ produkter? Hur designa arbetsuppgifter? HUMAN RESOURCE (HR) FRÅGOR -Hur attrahera kompetent personal? -Hur sätta upp mål och belöna personal?- Hur planera och utveckla msk:ors karriär? PROCESS FRÅGOR -Hur kommunicera, lösa problem, fatta beslut, interagera, leda? HR/ MANANGE- MENT INTER- VENTIONER Prestationsrelaterade Utveckling och stöd för anställda PROCESS INTERVENTIONER -Interpersonella Grupp Organisation

3 Faser i planerade förändringsprocesser Hot/problem Möjligheter 1) Initierande händelser 2)Analys och planering Info/ delaktighet Handlingsplan - revideringar 4) Uppföljning, feedback och utvärdering Info Feedback 3) Implementering och genomförande av interventioner och åtgärder Tolkning/slutsatser 5) Långsiktigt införlivande av viktiga lärdomar Handlingsplan Uppföljning Verksamhet Tidsdimension Teorier om Planerad Förändring 1 (Schein) Basala antaganden 1) 1) Varje Varje förändringsprocess involverar inte inte bara bara lärande lärande av av något något nytt nytt utan utan också också ett ett avlärande av av något något som som kan kan vara vara väl väl integrerat med med personligheten och/eller sociala sociala relationer. 2) 2) Ingen Ingen förändring sker sker om om det det inte inte finns finns motivation till till förändring. Arbetet Arbetet med med att att införliva motivationen är är ofta ofta den den svåraste svåraste delen delen i i en en förändringsprocess. 3) 3) Alla Alla organisatoriska förändringar (nya (nya strukturer, processer, belöningssystem etc.) etc.) sker sker endast endast indirekt indirekt genom genom individuella förändringar hos hos nyckelindivider. 4) 4) De De flesta flesta förändringar hos hos vuxna vuxna involverar attityder, värderingar och och självuppfattningar. Avlärandet av av tidigare tidigare beteenden och och responser är är initialt initialt och och till till sin sin natur natur plågsamma och och hotande. 5) 5) Förändring är är en en cyklisk cyklisk process process med med flera flera stadier stadier och och alla alla stadier stadier måste måste förhandlas före före en en stabil stabil förändring kan kan sägas sägas ha ha ägt ägt rum. rum.

4 Tre faser: Teorier om Planerad Förändring 2 (Schein efter Lewin) 1) Upptining Skapa motivation till förändring a) Nuvarande beteende eller attityder måste diskonfirmeras eller misslyckas under en tidsperiod. b) Diskonfirmationen måste medföra tillräcklig skuld eller ångest för att motivera en förändring 2) Förändring Utveckla nya attityder och beteenden på basis av ny information och kognitiv omdefiniering a) Identifikation med rollmodell, mentor etc. och lära sig se saker utifrån denna persons synvinkel. b) Avsökning av omgivningen efter information som är relevant för det aktuella problemet. Multipla källor. 3) Nedfrysning Stabilisera förändringen a) Möjligheter att testa om nya beteenden och attityder är kongruent med självbild och personlighet och om de kan integreras med dessa. b) Möjligheter att testa om signifikanta personer accepterar och konfirmerar nya attityder och beteenden. Aktiviteter som bidrar till effektiv implementering av organisationsförändringar - ett exempel på normativa råd MOTIVERA FÖRÄNDRINGEN - Skapa beredskap för förändring - Överkom motstånd till förändring SKAPA EN VISION MÅLBILD - Ger energi till engagemang - Beskriv önskvärt framtidsscenario UTVECKLA POLITISKT STÖD - Bedöm kraften hos förändrings-agenter - Identifiera viktiga nyckelpersoner som kan påverkas av förändringen - Påverka dessa nyckelpersoner HANTERA ÖVERGÅNGEN - Planera aktiviteter - Planera delaktighet och engagemang - Se över ledningsstrukturer EFFEKTIV IMPLEMENTERING AV AV FÖRÄNDRING BEHÅLL STYRFART - Tillhandahåll resurser för förändring - Bygg supportsystem för förändringsagenter - Utveckla nya kompetenser och skickligheter - Förstärk nya beteenden

5 Vad är viktigt i en förändringsprocess för att uppnå acceptans och undvika problem? Några vanliga områden som berörs i litteraturen: 1) Lägesanalys - Analyser av orsaker till förändringsbehov, organisationens nuläge, problem och framgångsaspekter -Prioriteringar av mål, fördelning av medel 2) Kommunikation och information - Förståelse för orsaker till förändring, ev. alternativ - Tillvägagångssätt och tidsplan - - Högsta ledningens inställning -Minimera osäkerhet och risk för dubbla budskap -Tydlighet, upprepning, använd olika medier 3) Delaktighet och förhandling - Delaktighet i beslutsprocessen är avgörande för acceptansen av förändringar -Konsekvensanalyser 4) Stöd och hjälp - Förutse problemområden och svåra perioder -Planera in stöd, hjälp och avsätt (tillfälliga) resurser 5) Utvärdering - En kontinuerlig uppföljning med hjälp av olika organisatoriska kontrollsystem - Delutvärderingar, programutvärdering, kriterier -Ta del av och använd utvärderingarna aktivt på olika nivåer Organisatoriska källor som kan försvåra en förändring 1. Belöningssystemet stärker nu-läge 2. Mellangruppsrivalitet eller konflikter som stör samarbete 3. Sänkta kostnader i tidigare beslut påverkas 4. Rädsla för att maktbalansen mellan grupper och avdelningar rubbas 5. Det förhärskande organisatoriska klimatet 6. Dåligt val av metod för att introducera förändringen 7. Tidigare historia av misslyckade förändringsförsök och effekter 8. Strukturell rigiditet

6 Motstånd mot förändring Individuella källor 1. Man ser inget behov av förändring 2. Missförstånd gällande syfte, tillvägagångssätt och/eller konsekvenser. Misstroende av intentionerna bakom förändringen. 3. Konflikt mellan individens och organisationens syn på mål, medel och effekter av förändring 4. Osäkerhet och rädsla för det okända. Individuella faktorer som osäkerhetstolerans och förmåga att hantera förändring spelar in. 5. Rädsla för att förlora förmåner, status, säkerhet, inflytande etc. Egenintresse gör det svårare att acceptera en förändring som man tror ändrar något man värderar högt. 6. Man identifierar sig inte med förändringen, inget engagemang 7. Hot mot existerande sociala relationer och olika etablerade vanor 8. Olika investeringar är gjorda i status quo 9. Gruppnormer, rolluppfattning Utvärdering av förändringsprogram, projekt, åtgärder och utbildningsinterventioner Två viktiga frågor: 1) Vad är syftet med utvärderingen? 2) Vilket/vilka aktörsperspektiv styr/påverkar utvärderingen? Tre typer av utvärdering: Formativ utvärdering Syfte: Utvärdera om programmet fungerar som planerat eller behöver förändras innan implementationen (ex. pilotprojekt). Form: Löpande diskussioner synpunkter och förändringar i planering Summativ utvärdering Syfte: Utvärdera slutlig produkt. Form: Experimentell design, enkäter, intervjuer, för och/eller eftermätning Programutvärdering Upplägg: Följer hela programprocessen med upprepade mätningar. Värderar och anlägger ett orsak-verkan perspektiv. Kopplar aktiviteter, effekter och delmål.

7 Utvärderingsområden/perspektiv 1) 1) Deltagarnas subjektiva bedömningar Exempel kurs-/ utbildningsvärderingar, användarutlåtanden 2) 2) Deltagarnas prestationer Ex Ex bedömning av av kunskaper, förmågor, prestationsvärdering 3) 3) Transfereffekter överföring till till långsiktiga effekter som värderas via via t.ex. tidigare deltagares prestationer ute ute i i olika verksamheter, deras anseende, attraktivitet etc. 4) 4) Organisatoriska resultat kostnader kontra intäkter/effekter, grad av av måluppfyllelse (kopplas till till organisationens alt. alt. uppdragsgivarens krav) II. Förändrings-, utvecklingsoch lärandeprocesser - Individnivå

8 Förändringsprocesser hos individer - Lärande och inlärning Lärande = en en mer mer eller eller mindre varaktig förändring av av beteende, attityder, tankar eller eller känslor (Moxnes, 1986) 1 1 All All inlärnings syfte syfte är är att att ge ge upphov till till någon förändring Det är är skillnad på på att att man man börjar se se saker på på nya nya sätt sätt och och att att man man agerar på på basis basis av av dessa nya nya insikter (Argyris & Schön) 2 2 En En inlärning är är aldrig fullständig förrän den den har har lett lett till till en en tillämpning i i en en reel1 reel1 situation och och visat visat sig sig fungera (Mayo & Lank, 1994) Moxnes, P. (1986). Att lära och utvecklas i arbetsmiljön. Natur och kultur. 2 Argyris, C., Schön, D. A. (1996). Organizational Learning II Theory, method, and practice. Addison-Wesley. 3 Mayo, A., Lank, E. (1994). Lärande i organisationen. Liber-Hermods. Vad vill/försöker man förändra och utveckla? Intervention Ex: simulering, träningstillfälle övningar, föreläsning/seminarium uppgifter, rollspel, böcker mm. Kunskaper Individ nivå Bredda Bredda och/eller och/eller fördjupa fördjupa Kompetenser, färdigheter, förmågor Utveckla Utveckla Attityder (Värderingar) Synliggöra Synliggöra och och förändra förändra Beteende Utvecklat Förändrat Förfinat

9 Förändring av mentala representationer och modeller Mentala representationer Beskriver hur vi organiserar våra tankar i form av kunskapsrepresentationer, scripts, schemas, mentala modeller och planer Hjälper oss att strukturera omvärlden och förutsäga vad som ska ske så vi kan planera våra handlingar och vårt beteende. Mer eller mindre motståndskraftiga beroende t.ex. av antal ggr de verifierats empiriskt. Olika typer av kunskap och kompetens Teoretisk och praktisk kunskap Motsättning eller komplement? Deklarativ kunskap Veta att Kunskaper som vi kan verbalisera (Anderson, 1995). Kunskap vi tillägnar oss relativt snabbt och som vi använder när vi är noviser inom området. Försvinner snabbt om den inte repeteras. Procedurkunskap Veta hur Implicit och skicklighetsbaserad (Anderson, 1995). Expertkunskap. Tar längre tid att tillägna sig men är mer bestående. Både deklarativ och procedurkunskap erhållen genom multipla erfarenheter finns införlivad i mentala scheman och modeller. Dessa i sin tur påverkar både hur vi uppfattar vår omgivning och hur vi agerar i den

10 Olika typer av lärande Single loop loop learning (Argyris, 1977) Instrumentellt lärande som som som som förändrar handlingsstrategier men men inte inte underliggande värderingar och och antaganden (s.k. (s.k. theory of of action ). En En slags slags korrigeringsprocess inom inom ramen för för nuvarande handlingsstrategier. Double loop loop learning (Argyris, 1977) Dubbel feedback-loop. Kopplar observerade effekter av av handlingar till till strategier och och dess dess underliggande värderingar. Resulterar i i förändring av av värderingen av av s.k. s.k. theories-in-use. Tydliggör och och ifrågasätter grundläggande värderingar, målsättningar och och antaganden som som ligger under ens ens handlingsstrategier. Deutero-lärande (Schön 1978) Lära Lära sig sig att att lära lära t.ex. t.ex. kunskap om om hur hur man man ska ska uppnå double loop loop learning Påverkan på lärandeprocessen Lärandeprocessen påverkas av: av: Motivationen att att lära Kunskap om resultat (feedback) (feedback) Tidigare inlärning (erfarenheter, (erfarenheter, mentala mentala modeller) modeller) Presentation av av innehåll, upplägg (t.ex. (t.ex. om om den den uppgift uppgift man man ska ska lära lära sig sig består består av av flera flera distinkta distinkta och och relativt relativt oberoende oberoende delar delar är är delinlärning delinlärning effektivare effektivare Inlärningsperiodernas fördelning (Ex. (Ex. korta korta inlärningsperioder inlärningsperioder med med intervaller intervaller är är mer mer effektivt effektivt för för att att lära lära sig sig motoriska motoriska färdigheter färdigheter än än verbala/kognitiva verbala/kognitiva skickligheter skickligheter

11 Monica Nyström / Ett systematiskt angreppssätt för problemlösning och förändringsarbete ANALYTISKT PLAN 1)ANALYS AV SIT/PROBLEM - Hypoteser om orsaker, samband - Informationsluckor, oklarheter - Omgivning och restriktioner - Kunskap om fenomen, begrepp - Frågeställningar - Tidigare erfarenheter Uppfattad bild av sit/problem 3) UTVÄRDERING - Analys och tolkning 2) HANDLINGS- OCH ÅTGÄRDSPLANERING - Mål och delmål, uppföljningskriterier, syn på arbetsprocess - Åtgärder och delåtgärder - Implementeringsmetoder, tidsplan - Metoder för uppföljn./utvärdering - Långsiktigt införlivande Sit/Problem Fenomen Information Information om situationer, olika åsikter, effekter etc. EMPIRISKT PLAN Verklighet