Kostnadsbesparingar i en alternativ distributionsstruktur - Bra! Men hur?

Transkript

1 Examensarbete 30 hp Kostnadsbesparingar i en alternativ distributionsstruktur - Bra! Men hur? En fallstudie på Svenssons i Lammhult Författare: Petter Nilsson Olle Albrektson Handledare: Petra Andersson Examinator: Helena Forslund Termin: VT17 Ämne: Logistik Kurskod: 4FE19E

2

3 Sammanfattning Titel: Kostnadsbesparingar i en alternativ distributionsstruktur Bra! Men hur? En fallstudie på Svenssons i Lammhult Författare: Petter Nilsson och Olle Albrektson Handledare: Petra Andersson Examinator: Helena Forslund Bakgrund: Företag kan använda sig av flera olika distributionsprocesser för att leverera produkter till kunder och alla dessa distributionsprocesser innebär olika kostnader, förutsättningar och hinder. Distributionskostnaden består av transport-, hanterings-, lagrings- och informationskostnad och utgör hos många företag en stor andel av de totala produktkostnaderna. Kostnaderna påverkas av hur ett företag väljer att utforma sin distributionsstruktur. Vid utformning av en distributionsstruktur finns det även vissa faktorer att ta hänsyn till, såsom olika kundkrav. Dessa faktorer och kostnader behöver samlas i ett ramverk för att kunna utgöra beslutsunderlag för företag. Syfte: Studien syftar till att utveckla ett teoretiskt ramverk för val av distributionsstruktur. Vidare syftar studien till att applicera ramverket på fallföretaget för att demonstrera hur ramverket kan tillämpas och branschanpassas. Slutligen redovisas möjliga kostnadsbesparingar för fallföretaget och en handlingsplan för att uppnå besparingarna. Tillvägagångssätt: Studien är en fallstudie på möbelåterförsäljaren Svenssons i Lammhult. Utifrån intervjuer och observationer har fallföretagets nuläge kartlagts i form av en processkarta. Därefter har ett teoretiskt ramverk för val av distributionsstruktur utformats och tillsammans med nulägesbeskrivningen har kostnader för alternativa distributionsprocesser beräknats på 30 utvalda produkter. Utifrån kostnadsberäkningarna har en ny distributionsstruktur presenterats tillsammans med en handlingsplan för en övergång till den nya distributionsstrukturen. Slutsats: Den största kostnadsbesparingen, cirka kr, uppnås vid en övergång till direktleverans för de hemlevererade produkter som i dagsläget endast skickas med produkter från en leverantör. Vidare kostnadsbesparingar är uppnåbara genom att distribuera mindre produkter via upphämtningsplats istället för att dessa levereras hem till kund. För att implementera dessa förändringar kan förhandlingar med leverantörer krävas och kostnader för integrerade informationssystem kan uppstå. Nyckelord: Distributionsprocess, Distributionsstruktur, Distributionskanal, Logistikkostnader, Distributionskostnader, Distributionsnätverksdesign, Direktleverans, Produktkalkylering, Value Stream Costing I

4 Abstract Title: An alternative distribution structure to create savings bad, or amazing? A case study at Svenssons i Lammhult Authors: Petter Nilsson and Olle Albrektson Tutor: Petra Andersson Examiner: Helena Forslund Background: Companies can use a variety of distribution processes in order to deliver their products to their customers and all of these distribution processes results in different costs. The distribution costs are transport, handling, storage and information costs and these costs constitute a large share of the total product cost for many companies. Depending on how a company designs their distribution structure the resulting cost varies. There are also several factors that influence the design of a distribution structure, such as various customer requirements. When gathering these factors and costs in a framework it is possible to use the framework when making business decisions. Purpose: The purpose of the study is to develop a theoretical framework designed to choose a distribution structure. Furthermore, the framework will be applied on the case company in order to demonstrate how the framework can be applied on the case company and adapted to an industry. Lastly, possible savings for the case company will be demonstrated and an action plan for reaching these savings will be presented. Methodology: The study is a case study at the furniture retailer Svenssons i Lammhult. A current state map has been created through interviews and observations at the case company. Thereafter a theoretical framework for choosing a distribution structure has been developed, and by using the current state map, cost calculations for alternative distribution processes has been carried out on 30 selected products. Based on the cost calculations a new distribution structure and an action plan has been presented. Conclusions: The largest savings, about SEK, can be achieved by a transition to direct delivery for home delivered products that are being ordered with products from a single supplier. Further cost savings can be achieved by distributing smaller products through pickup points instead of home delivery. To implement these changes the case company needs to negotiate with their suppliers and investigate costs for implementing integrated information systems with their suppliers. Keywords: Distribution Process, Distribution Structure, Distribution Channel, Logistics Costs, Distribution Costs, Distribution Network Design (DND), Direct Delivery, Drop-Shipping, Product Calculation, Value Stream Costing II

5 Tack Författarna till denna studie vill rikta ett stort tack till alla som bidragit med konstruktiv kritik, data och stöd till studien. Först riktas ett stort tack till alla respondenter hos fallföretaget Svenssons i Lammhult som bidragit med empiriskt material till arbetets olika delar. Ett extra stort tack riktas till VD, VD-trainee och distributionsansvarig då de under hela arbetets gång har bistått med vägledning och olika typer av data oavsett tid på dygnet. Vidare vill författarna även rikta ett stort tack till handledare Petra Andersson och examinator Helena Forslund som väglett studien i alla faser. Slutligen vill författarna tacka alla opponentgrupper som lagt ner tid på att läsa och ge råd till denna studie. Petter Nilsson Olle Albrektson III

6 Innehållsförteckning 1 Introduktion Företagsbakgrund Problembakgrund Problemdiskussion Forskningsfrågor Syfte Avgränsningar Begreppsförklaringar Disposition 8 2 Metod Undersökningsdesign Studiens genomförande Vetenskapliga insamlings- och analysverktyg Tillvägagångssätt Etiska ställningstaganden Kvalitetskriterier Metodsammanfattning 25 3 Forskningsfråga 1: Vilka distributionsprocesser använder sig Svenssons i Lammhult av? Teori Processkartläggning Distributionsstruktur Analys Processkartläggning Distributionsstruktur Slutsats 40 4 Forskningsfråga 2: Hur kan ett teoretiskt ramverk för val av distributionsstruktur i utformas? Teori Faktorer Kostnader Analys Direktleverans Leverans via lager Leverans via flera nivåer av lager Direktleverans och kostnader 63 IV

7 4.2.5 Leverans via lager och kostnader Leverans via flera nivåer av lager och kostnader Slutsats Forskningsfråga 3: Vilka produkter bör distribueras i vilken distributionsprocess hos Svenssons i Lammhult och vilka kostnadsbesparingar kan uppnås i jämförelse med dagens distributionsstruktur? Exkludering av processer och faktorer Teori Value Stream Costing Empiri Analys Kostnadsberäkningar Kostnader i olika processer Branschanpassning av teoretiskt ramverk Fördelning av produkter till processer Aggregerade kostnadsberäkningar Informationssystem Slutsats Slutsats Resultat Handlingsplan Egna reflektioner och kritik till eget arbete Teoretiskt och praktiskt bidrag Forskningens samhälleliga nytta Förslag till vidare forskning Källförteckning Muntliga källor 113 Bilaga 1. Tillvägagångssätt vid bearbetning av data 115 Bilaga 2. Empiri kapitel Bilaga 3: Produktspecifikationer 125 Bilaga 4. Kostnadsberäkningar på fem utvalda produkter 126 Bilaga 5. Motiveringar till det branschanpassade ramverket 131 V

8 Figurförteckning Figur 1. Distributionsstruktur och distributionsprocesser. 2 Figur 2. Studiens disposition. 8 Figur 3. Metodkapitlets disposition. 9 Figur 4. Analysmodell. 21 Figur 5. Det tredje kapitlets disposition. 26 Figur 6. Ssymboler använda i processkartläggning, inspirerade av Damelio (1996). _ 28 Figur 7. Direktleverans. 29 Figur 8. Leverans via lager. 31 Figur 9. Leverans via lager till kund. 31 Figur 10. Leverans via flera nivåer av lager till kund. 32 Figur 11. Analysmetod för beskrivning av nuläget. 34 Figur 12. Processkarta över Svenssons i Lammhults distributionsprocesser. 37 Figur 13. Disposition för kapitel Figur 14. Analysmetod för framtagning av teoretiskt ramverk. 50 Figur 15. Disposition för kapitel Figur 16. Analysmetod vid exkludering av processer. 73 Figur 17. Exempel på Value Stream Costing (Lopes, Santos & Arbós 2013) 77 Figur 18. Analysmetod för framtagning av en alternativ distributionsstruktur. 83 Figur 19. Andel av totala besparingar vid direktleverans med leverantörslager. 103 Figur 20. Andel av totala besparingar vid direktleverans utan leverantörslager. 104 Figur 21. Rådatafilen innehållandes cirka rader. 115 Figur 22. Framtagning av produkturval. 116 Figur 23. Lamino "1". 117 Figur 24. "1" och "0". 117 Figur 25. Kontroll 1 och Figur 26. Pivottabell nummer två. 119 Figur 27. Undersökning av 1 - och 0 -ordrar i Pivottabell nummer VI

9 Tabellförteckning Tabell 1. Begreppsförklaringar. 7 Tabell 2. Sökord för den teoretiska grunden till forskningsfråga Tabell 3. Intervjuguide. 14 Tabell 4. Sökord för den teoretiska grunden till forskningsfråga Tabell 5. Sökord för den teoretiska grunden till forskningsfråga Tabell Utvalda produkter. Rödmarkerade produkter har kostnadsberäknats. 19 Tabell 7. Metodsammanfattning. 25 Tabell 8. Sammanfattning av distributionsprocesser. 33 Tabell 9. Använda distributionsprocesser hos Svenssons i Lammhult. 40 Tabell 10. Sammanfattning av faktorer som påverkar val av distributionsprocesser. _ 46 Tabell 11. Sammanfattning av logistikkostnader som uppstår i distributionsprocesser.49 Tabell 12. Teoretiskt ramverk som väger olika faktorer i respektive direktleveransprocess. MIT = Merge-in-Transit, CD = Cross-Docking. 55 Tabell 13. Teoretiskt ramverk som väger olika faktorer i respektive leverans via lagerprocess. 59 Tabell 14. Teoretiskt ramverk som väger olika faktorer i processen leverans via flera nivåer av lager. 62 Tabell 15. Teoretiskt ramverk som väger olika kostnader i respektive direktleveransprocess. 66 Tabell 16. Teoretiskt ramverk som väger olika kostnader i respektive leverans via lager-process. 68 Tabell 17. Teoretiskt ramverk som väger olika kostnader i processen leverans via flera nivåer av lager. 70 Tabell 18. Teoretiskt ramverk med viktning av faktorer och kostnader i respektive distributionsprocess. MIT = Merge-In-Transit och CD = Cross-Docking. 72 Tabell 19. Illustration av exkluderade processer, faktorer och kostnader. 75 Tabell 20. Kostnadsberäkningar för orderhantering. 78 Tabell 21. Kostnadsberäkningar för centrallagret. 79 Tabell 22. Kostnadsberäkning för transportkostnad till kund. 79 Tabell 23. Kostnadsberäkning för leverans till butik. 80 Tabell 24. Kostnadsberäkningar för leverans till upphämtningsplats. 80 Tabell 25. Kostnadsberäkning för hanteringskostnad i butik. 80 Tabell 26. Kostnadsberäkningar för lagerhållningskostnader i butik. 81 Tabell 27. Kostnadsberäkning för hantering- och lagerhållningskostnader i butik. 81 Tabell 28. Beräkningsunderlag 82 Tabell 29. Kostnad för en Lamino Fåtölj. 86 Tabell 30. Branschanpassat ramverk för val av distributionsprocesser per produkt. 96 Tabell 31. Illustration av hur stor andel av varje produkts totala antal artiklar som ska distribueras i respektive distributionsprocess. 98 Tabell 32. Årliga besparingar som kan uppnås vid en övergång till direktleverans. De rödmarkerade produkterna utgör grunden för schablonfördelningen. 100 Tabell 33. Produktspecifikationer. 125 Tabell 34. Kostnader för Dux Kontinentalsäng. 126 Tabell 35. Kostnader för Eilsersen Soffa. 127 Tabell 36. Kostnaden för en Sarfatti Ljuskrona. 128 Tabell 37. Kostnaden för ett B30 Bord. 129 Tabell 38. Kostnaden för en Lamino Fåtölj. 130 VII

10 1 Introduktion Kapitlet inleds med en företagsbeskrivning om fallföretaget Svenssons i Lammhult samt deras nuvarande distributionsstruktur. Vidare presenteras en teoretisk problembakgrund kring olika distributionsprocesser. Därefter introduceras studiens tre forskningsfrågor och tillhörande problemdiskussioner kring nulägesanalys, val av distributionsstruktur och kostnadsberäkningar. Efter dessa tre forskningsfrågor redogörs slutligen studiens syfte och tillhörande avgränsningar. 1.1 Företagsbakgrund Svenssons i Lammhult grundades för över 100 år sedan och är en ledande svensk detaljhandelskedja inom möbler och heminredning. Idag har de butiker i Stockholm, Göteborg, Malmö och Lammhult samt bedriver försäljning via deras hemsida, per telefon och via . Företaget fokuserar på kvalitetsmöbler med lång hållbarhet, bra råmaterial och exceptionell design (Svenssons i Lammhult u.å.). Affärsidén lyder: Med hög kunskapsnivå och marknadens bästa service ska Svenssons i Lammhult inspirera design- och kvalitetsmedvetna människor att vilja köpa hållbar design. 1. Bland deras möbler återfinns både klassisk och modern design. I deras sortiment finns över 200 kända varumärken inom möbler och heminredning och företaget lanserade nyligen ett eget varumärke, kallat 1898 (Svenssons i Lammhult u.å.). Under räkenskapsåret 2016 omsatte de 300 miljoner, vilket motsvarar cirka leveranser av ordrar. Under detta räkenskapsår bestod Svenssons personal av 73 personer 2. Svenssons målgrupp är personer med en ålder över trettio år som identifierar sig själva som medelklass och uppåt. Företaget har cirka 300 leverantörer som mestadels är verksamma i Skandinavien. Svenssons i Lammhult är en återförsäljare som inte tillverkar produkter utan endast köper in och säljer dem. Både lager och distribution är outsourcat: Bring samt MTM har ansvar för distributionen medan LGT har ansvar för lagret. Alla produkter som en kund inte köper och tar med sig direkt från butiken transporteras i dagsläget från leverantör till ett centrallager som är lokaliserat i Tibro och ägt av distributören LGT. Sedan hämtar antingen Bring eller MTM upp godset och distribuerar detta till kund via sina hubbar. De produkter som inte levereras hem till 1 VD Svenssons i Lammhult, intervju den 17 januari VD Svenssons i Lammhult, mail den 19 januari

11 kunden levereras antingen till butik för upphämtning eller till en upphämtningsplats. Då stora delar av Svenssons i Lammhults verksamhet är outsourcat styr de inte den operativa lagerhanteringen och transporten men de kan påverka på vilket sätt deras produkter ska distribueras. Därav vill Svenssons se över sin distributionsstruktur för att undersöka effekterna vid användning av alternativa distributionsprocesser Problembakgrund Det finns många olika begrepp som beskriver ett företags distribution och bland dessa återfinns termen distributionsstruktur (Attwood & Attwood 1992; Lambert & Cooper 2000; Benmoussa, Abdelkabir, Abd & Hassou 2015). Mattsson (2012) menar att en distributionsstruktur skapas för att stödja olika distributionsprocesser, och val av distributionsstruktur beror på vilka produkter som ska transporteras samt hur marknaden ser ut (Mattsson 2012). Framöver kommer följande två termer användas: distributionsprocess kommer att användas för att beskriva ett produktflöde till kund och distributionsstruktur kommer att användas för att beskriva de samlade distributionsprocesserna samt det system som stödjer distributionsprocesserna. De två begreppen illustreras i figur 1. Alla figurer och tabeller i denna studie är framtagna av författarna såvida ingen annan källhänvisning används. Figur 1. Distributionsstruktur och distributionsprocesser. 3 VD Svenssons i Lammhult, intervju den 17 januari

12 En distributionsstruktur innehåller vanligtvis flera distributionsprocesser då de produkter ett företag distribuerar har olika egenskaper och därmed olika krav på distributionsstrukturen (Ala-Risku, Kärkkäinen & Holmström 2003; Chopra & Meindl 2016). Genom att använda flera distributionsprocesser kan en och samma produkt både distribueras i en process som uppfyller specifika kundkrav och distribueras i en annan process som är mer kostnadseffektiv. Därmed kan företaget utnyttja fördelar i flera distributionsprocesser (Khouja 2001; Chopra & Meindl 2016). Valet av distributionsprocesser skiljer sig mycket beroende på bransch (Scavarda et al. 2014). Hübner, Holzapfel & Kuhn (2016) menar att ett företag som har olika distributionsprocesser och försäljningsprocesser, såsom butiker och internethandel, kallas omni-channel, multi-channel eller cross-channel. Verhoef, Neslin & Vroomen. (2007) menar att omni-channel beskriver ett läge där gränserna mellan fysisk retailing och online-distribution suddas ut. Exempelvis ska en kund kunna beställa en vara på internet och välja om de vill hämta upp varan i butik eller få den hemlevererad (Banker 2013). Chopra & Meindl (2016) berättar att det finns många olika typer av fysiska distributionsprocesser. Leverantörslager med direktleverans, distributörslager med last mile delivery, leverantörs- eller distributörslager med upphämtningszoner och återförsäljarlager med upphämtningszoner är några av dem. I varje distributionsprocess uppstår olika kostnader, såsom kostnader för lager, transport, hantering och information. Kostnaderna är olika höga i olika processer, till exempel leder en process med lagerhållning i butik med upphämtning till höga lagerkostnader men låga transportkostnader (Chopra & Meindl 2016). 1.3 Problemdiskussion Forskningsfråga 1: Hur är Svenssons i Lammhults distributionsstruktur utformad? Abrahamsson & Aronsson (1999) skriver att när en ny distributionsstruktur ska utformas blir första steget att beskriva den nuvarande distributionsstrukturen och kostnadsdrivare för dess aktiviteter. Utan förståelse för de nuvarande aktiviteterna uppstår problem vid försök att förbättra en struktur (Klotz, Horman, Bi & Betchel 2008; 3

13 White & James 2012). Svenssons nuvarande distributionsstruktur innehåller brister då alla produkter vanligtvis distribueras på samma vis, genom ett centrallager. Det är ett problem då distributionen inte differentieras och en onödig kostnad uppstår hos vissa produkter som hanteras i centrallagret, som i en ny distributionsstruktur mer kostnadseffektivt skulle kunna direktlevereras till kund 4. Flera författare instämmer i att kostnader kan minska vid direktleverans (Chopra & Meindl 2016; Huppertz 1999; Ayanso, Diaby & Nair 2006). Innan en förändring sker måste nuläget kartläggas. En processkartläggning kan användas för att synliggöra processer och återge ett nuläge. När processerna visualiseras med hjälp av en processkarta skapas grunder för förändring (Ljungberg & Larsson 2012). Då en ny distributionsstruktur ska utvecklas hos Svenssons i Lammhult är det nödvändigt att analysera den nuvarande distributionsstrukturen och de inkluderade distributionsprocesserna för att kunna mäta effekten av en förändring. Forskningsfråga 2: Hur kan ett teoretiskt ramverk för val av distributionsstruktur utformas? När en distributionsstruktur utformas finns det flera faktorer som påverkar hur lämpliga olika distributionsprocesser är för olika produkter, såsom kunders krav på ledtid, krav på produktvariation, erbjuden kundupplevelse (Chopra & Meindl 2016), geografisk närhet mellan kund och leverantör (Ala-Risku, Kärkkäinen & Holmström 2003), produktattribut (Chopra 2016; Creazza, Dallari & Melecini 2010) och leverantörsrelationer (Gan, Sethi, Zhou 2010). Chopra & Meindl (2016) påtalar att ett företag inte kan erbjuda en hög kundservice i alla dessa faktorer då kostnaden skulle bli för hög. Dessa kostnader behöver vägas mot nyttan, då exempelvis kort ledtid ofta leder till höga kostnader. Vidare måste ett företag ta hänsyn till andra kostnader som kan uppstå vid övergång till en ny distributionsstruktur. Om en distributionsstruktur används där vissa produkter skickas direkt till kund behöver ett informationssystem implementeras för att stödja distributionsprocessen genom att koppla samman leverantör och kund (Wouters, Sharman & Wortmann 1999; Abrahamsson, Stahre & Aldin 2003). Samtidigt ökar andra kostnader vid direktleverans. Exempelvis ökar 4 VD Svenssons i Lammhult, intervju den 17 januari

14 vanligtvis transportkostnader medan kostnader för lagring och konsolidering blir lägre jämfört med distributionsprocesser som inkluderar ett centrallager (Chopra & Meindl & 2016). På grund av valet mellan kostnader och faktorernas kundservicenivå blir det svårt för ett företag att välja lämplig en lämplig distributionsstruktur. Därav behöver ett ramverk skapas som samlar och väger alla faktorer, kostnader och distributionsprocesser. Vidare finns inga enhetliga benämningar i teorin kring vad olika processer, faktorer eller kostnader kallas vilket leder till att det finns ett behov av att samla att dessa i ett ramverk. När ramverket är skapat kan det ligga till grund för en undersökning av förutsättningar, hinder och resulterande kostnader vid en övergång till en ny distributionsstruktur. Forskningsfråga 3: Vilka produkter bör distribueras i vilken distributionsprocess hos Svenssons i Lammhult och vilka kostnadsbesparingar kan uppnås i jämförelse med dagens distributionsstruktur? Det ramverk som blir resultatet av forskningsfråga 2 är generiskt. Seok & Puranik (2015) understryker att valet av distributionsprocesser måste anpassas efter bransch, vilket innebär att ramverket måste anpassas till Svenssons förutsättningar och kostnadsstruktur. Abrahamsson & Aronsson (1999) påtalar vikten av att beräkna kostnader för alternativa distributionsprocesser när sådana ska omdesignas och Gordon (2010), Maskell & Katko (2007) samt Lopes, Santos & Arbós (2013) rekommenderar att använda Value Stream Costing vid beräkning av kostnader i ett flöde. Svenssons distribuerar vanligtvis alla produkter på samma vis, via ett centrallager, men använder flera distributionsprocesser då mottagaren och leveranssättet skiljer sig åt. Dock är dagens upplägg enligt VD:n inte tillräckligt kostnadseffektivt 5. Yongbo, Chen & Jian (2009) påtalar att ett företag kan maximera sin vinst genom att välja rätt process för rätt order och Svenssons kunder beställer ibland produkter från endast en leverantör, vilket innebär att de ordrarna skulle kunna levereras direkt till kund, medan andra produkter måste konsolideras i ett centrallager 6. Khouja (2001) påtalar att en blandning av leverans via lager och direktleverans oftast är optimalt för återförsäljare och för att säkerställa det påståendet behöver kostnadsberäkningar för en alternativ distributionsstruktur utföras. Med hjälp av kostnadsberäkningar på Svenssons produkter 5 VD Svenssons i Lammhult, intervju den 17 januari VD Svenssons i Lammhult, intervju den 17 januari

15 samt det anpassade ramverket för val av distributionsstruktur finns möjlighet att fördela produkter till lämpliga distributionsprocesser och utveckla en mer kostnadseffektiv distributionsstruktur för Svenssons i Lammhult. 1.4 Forskningsfrågor 1. Hur är Svenssons i Lammhults distributionsstruktur utformad? 2. Hur kan ett teoretiskt ramverk för val av distributionsstruktur utformas? 3. Vilka produkter bör distribueras i vilken distributionsprocess hos Svenssons i Lammhult och vilka kostnadsbesparingar kan uppnås i jämförelse med dagens distributionsstruktur? 1.5 Syfte Studien syftar till att utveckla ett teoretiskt ramverk för val av distributionsstruktur. Vidare syftar studien till att applicera ramverket på fallföretaget för att demonstrera hur ramverket kan tillämpas och branschanpassas. Slutligen redovisas möjliga kostnadsbesparingar för fallföretaget tillsammans med en handlingsplan för att uppnå dessa besparingar. 1.6 Avgränsningar De distributionsprocesser som studeras i den här studien tar inte returflöden i beaktande då det primära målet är att effektivisera distributionen och inte påverka antal produkter som sänds till kund. VD:n på Svenssons möbler säger att returflödena i större utsträckning kan effektiviseras med hjälp av förebyggande åtgärder såsom att påverka antalet produkter som returneras 7, vilket detta arbete inte täcker. 7 VD Svenssons i Lammhult, intervju den 17 januari

16 1.7 Begreppsförklaringar Begrepp Distributionsstruktur Distributionsprocess MTM Bring LGT Faktor DHL Service Point Förklaring Tabell 1. Begreppsförklaringar. Summan av alla distributionsprocesser att företag använder sig av samt de stödjande system som krävs för att stödja dessa processer. Även kallat distributionskanal, är ett visst flöde en produkt distribueras genom för att nå sin slutdestination. Stockholms Möbeltransport AB som Svenssons använder sig för distribution av möbler i Stockholmsområdet. Distributör som Svenssons använder sig av i övriga Sverige. LGT sköter driften av Svenssons lager i Tibro. En faktor som påverkar valet av distributionsprocesser. Till exempel kunders krav på ledtid eller hur pass hög kundupplevelse en distributionsprocess kan erbjuda. Upphämtningsplats där kunder kan hämta ut sina produkter, till exempel i en livsmedelsbutik. 7

17 1.8 Disposition Studiens disposition presenteras i figur 2 nedan. Figur 2. Studiens disposition. 8

18 2 Metod Kapitlet beskriver olika typer av tillvägagångssätt som kan användas i företagsekonomisk forskning. Först presenteras studiens undersökningsdesign, därefter redogörs teoretiska forskningsmetoder som berör insamling, urval och analys av data. Det följs av en beskrivning av studiens insamling, urval och analys av data för respektive forskningsfråga. Slutligen presenteras forskningsetiska ställningstaganden och kvalitetskriterier. I figur 3 nedan illustreras metodkapitlets disposition. Figur 3. Metodkapitlets disposition. 2.1 Undersökningsdesign Yin (2007) beskriver fallstudier som en empirisk undersökning som studerar en aktuell företeelse i dess verkliga kontext. En fallstudie bör användas då forskare vill ta sig an kontextuella betingelser då dessa har stor relevans för det som studeras. Fallstudiemetoden gör det möjligt att bibehålla helheten och det meningsfulla i verkliga händelser medan strukturer i en viss industri studeras. Fallstudieforskning kan inbegripa både enfallsstudier och flerfallsstudier där den stora skillnaden är antalet fallföretag som studeras. Jacobsen (2002) beskriver en ytterligare skillnad. Vid en enfallstudie är det svårare generalisera ett resultat än vid en flerfallstudie, dock menar Yin (2007) att en enfallsstudie kan generaliseras till en viss bransch då det enskilda fallet både bekräftar, ifrågasätter och utvecklar befintlig teori. Ett viktigt steg då en enfallsstudie utformas 9

19 och genomförs är definitionen av analysenheter. En fallstudie kan innehålla mer än en analysenhet, då till exempel flera olika delar av ett projekt analyseras (Yin 2007). Denna studie är en enfallsstudie med flera analysenheter. Flera analysenheter har analyserats då syftet med studien är att analysera en distributionsstruktur hos Svenssons i Lammhult som i sin tur består av olika distributionsprocesser. Trots att slutresultatet är en fullständig distributionsstruktur analyseras de olika distributionsprocesserna separat och utgör därmed olika analysenheter. Valet av enfallsstudie motiveras av att fler fall inte krävs då det enskilda fallet både bekräftar, ifrågasätter och utvecklar befintlig teori. Den befintliga teorin har ställts mot empiri från fallföretaget för att kunna generalisera resultatet då Svenssons är representativt för de delar av möbelbranschen som har inhemsk försäljning av högvärdesprodukter. Därmed kan resultatet anpassas och generaliseras till andra återförsäljare inom möbelbranschen eller återförsäljare inom andra branscher som delar liknande kund-, leverantörs- och produktegenskaper som Svenssons i Lammhult. Den så kallade branschanpassningen möjliggör då generalisering. 2.2 Studiens genomförande I presenteras teori kring vetenskapliga insamling- och analysverktyg. Därefter, i 2.2.2, redogörs hur dessa verktyg använts i studien för respektive forskningsfråga Vetenskapliga insamlings- och analysverktyg Primärdata och sekundärdata Dahmström (2011) berättar att två typer av data kan samlas in, primärdata och sekundärdata. Primärdata är data som samlas in av forskaren och sekundärdata har samlats in vid ett tidigare tillfälle men kan trots det vara relevant för studien. Forskare bör i största möjliga mån ta vara på sekundärdata, både i form av publikationer, information på internet eller information från olika register och databaser då sekundärdata är billigare att samla in. Däremot är primärdata aktuell och kan anpassas till den aktuella forskningsfrågan. Därmed bör sekundärdata användas som komplement eller i kombination med primärdata (Dahmström 2011). Vid insamling av sekundärdata, såsom data insamlad av ett företag om deras verksamhet, bör forskaren ha i åtanke att datan kan vara av stor mängd samt att den kan vara komplex (Bryman & Bell 2013). 10

20 Intervjuer Bryman & Bell (2013) skriver att intervjuer är den metod som vanligtvis används vid kvalitativa studier. Vidare påtalar Yin (2007) att intervjuer är centrala vid datainsamling i fallstudier. Intervjuerna kan delas upp i tre typer av intervjuer. Ostrukturerade intervjuer är fria i sin form och det finns vanligtvis ett tema som diskuteras. Strukturerade intervjuer har ett förutbestämt antal frågor och en ordning på dessa. Semistrukturerade intervjuer är en blandning av de två genom att förutbestämda frågor ställs men i varierande ordning beroende på respondent (Bryman & Bell 2013). Vidare tillägger Bryman & Bell (2013) ett tillvägagångssätt för intervjuer är individuella online-intervjuer, där kommunikationen kan ske i realtid eller inte i realtid, exempelvis vid besvarande av frågor via mail. Dahmström (2011) nämner också besöksintervjuer som kan ta formen av kvalitativa djupintervjuer. Dessa är ofta kostsamma men ger högkvalitativa svar. Ytterligare ett tillvägagångssätt är telefonintervjuer, vilka är enklare att genomföra men kan ge lägre kvalitet på svaren jämfört med besöksintervjuer. Observationer Genom direkta observationer besöker forskaren platsen där studien genomförs. Observationer hjälper forskaren att förstå hur arbetet i studieobjektet fungerar vilket kan ligga till grund för förbättringsförslag. Deltagande observationer är djupare än direkta observationer och forskaren blir en del av det studerade objektet genom att forskaren exempelvis kan bli en medarbetare i en organisation som studeras. Risken med deltagande observationer är att sympatisering för studieobjektet kan uppstå vilket leder till skevheter då objektiviteten kring studieobjektet försvinner. Fördelen är att mer information kan bli tillgänglig för forskaren (Yin 2007). Urval Då det inte är möjligt att undersöka en hel population är ett urval nödvändigt för att kunna dra slutsatser om populationen (Dahmström 2011; Jacobsen 2002). Ett ickeslumpmässigt urval (Dahmström 2011) innebär att ett medvetet urval görs där inte alla delar i en population har lika stor sannolikhet att delta. Vid val av intervjurespondenter kallar Bryman & Bell (2013) denna metod för bekvämlighetsurval. En typ av bekvämlighetsurval är snöbollsmetoden vilket är en flexibel urvalsmetod som syftar på att en inledande respondent rekommenderar nästa respondent som bör intervjuas för 11

21 studien. Nackdelen är att svaren inte nödvändigtvis blir representativa då urvalet kan styras av respondenterna (Bryman & Bell 2013). Analysdesign På grund av fallstudiens natur finns det inte några fastställda regler för hur en fallstudie ska analyseras, utan i många fall spelar forskarens tänkande och presentation av data en stor roll (Yin 2007). En analysmodell spelar en viktig roll då den säkerställer att analysen täcker in alla relevanta delar samt att den strukturerar analysen (Björklund & Paulsson 2003). En analys kan struktureras utifrån en deskriptiv ram som utformas i början av studien och som även ligger till grund för fallstudiens innehåll (Yin 2007). Utifrån en referensram analyseras slutligen det empiriska materialet med syfte att hitta mönster och samband (Björklund & Paulsson 2003). Yin (2013) föreslår en femstegsmodell för att analysera insamlade data. 1. Sammanställ databasen, vilket innebär att den insamlade datan ska organiseras i en viss ordning, till exempel kronologisk. 2. Demontera data innebär att datan bryts ner till mindre delar som förses med etiketter (rubriker). 3. Remontera data, vilket är en ny sortering av de grupper som skapats i remonteringsfasen. Det görs för att skapa kategorier som ligger i linje med forskningsfrågorna. 4. Tolka data. I det här steget tolkas datan för att kunna bidra till analysen. 5. Dra slutsatser, vilket är ett sista steg och är relaterade till de tolkningar som gjorts. Analysen är inte linjär och forskaren kan gå fram och tillbaka mellan två faser Tillvägagångssätt Forskningsfråga 1: Hur är Svenssons i Lammhults distributionsstruktur utformad? Forskningsfråga 1 utgör en nulägesanalys där Svenssons distributionsstruktur beskrivs och är den inledande forskningsfrågan i studien. Teori forskningsfråga 1 För att besvara forskningsfråga 1 har en teoretisk grund krävts och den teoretiska grunden har utgjorts av vetenskapliga artiklar och kompletterats med litteratur i ämnet logistik och processledning. Urvalet av de vetenskapliga artiklarna har skett genom en litteratursökning på Business Source Premier vilket säkerställer att alla artiklar är 12

22 kvalitetsgranskade (Peer Reviewed). Vidare har enstaka artiklar funnits via källförteckningen i dessa artiklar. De söktermer som använts redovisas i tabell 2. Urvalet av artiklar och litteratur för processkartläggning har gjorts baserat på hur väl de beskriver olika metoder för processkartläggning. Den teoretiska grund som rör distributionsprocesser har varit mer komplex då en utförlig litteratursökning utförts där flertalet artiklar inom distributionsdesign och olika distributionsmetoder har funnits. Då inga enhetliga kategoriseringar eller beskrivningar av distributionsprocesser identifierats i teorin har teorin som rör distributionsprocesser därefter sorterats med hjälp av Yins (2013) femstegsmodell och inkluderar steg 1 3. Först sammanställdes all relevant data, därefter skedde en första demontering av data och många olika varianter av distributionsprocesser kunde urskiljas. Varianterna innehöll olika kombinationer av omlastningsställen, lagringspunkter samt mottagare och i många fall var det endast små modifikationer som skilde distributionsprocesserna åt. För att dessa distributionsprocesser skulle bli mer tydliga skedde en remontering där flera av de initiala distributionsprocesserna av liknande art slogs ihop och namngavs, för att på så vis kunna utgöra en grund för senare analys. Resultatet blev 8 olika distributionsprocesser. Eftersom det har skett en kategorisering av den insamlade teorin utgör distributionsprocesserna som redovisas i teorikapitel 3.1 inte alla olika typer av distributionsprocesser utan endast en typ av kategorisering. Andra varianter av dessa distributionsprocesser kan alltså finnas. Dessa distributionsprocesser används vidare för att besvara forskningsfråga 2. Tabell 2. Sökord för den teoretiska grunden till forskningsfråga 1. Empiri forskningsfråga 1 Efter den teoretiska datainsamlingen skedde insamling av primärdata till forskningsfrågans empiriska kapitel då datan behövts för att kunna beskriva nuläget hos Svenssons i Lammhult. Då forskningsfråga 1 är av kvalitativ art har intervjuer och 13

23 observationer genomförts för att samla information om de distributionsprocesser Svenssons använder i dagsläget. Observationerna har genomförts i de aktiviteter som kan observeras på Svenssons kontor, vilket inkluderar orderläggning, orderhantering och inlastning. Tillvägagångssättet har varit att iaktta hur en order mottas och hanteras på Svenssons huvudkontor i Lammhult. För forskningsfrågan har semistrukturerade samt ostrukturerade intervjuer använts för att fallföretaget ska kunna beskriva dagens situation. Då en beskrivning av nuläget kräver en utförlig genomgång av Svenssons i Lammhults distributionsprocesser har dessa intervjuer gjorts i form av besöksintervjuer. Respondenterna har valts via ett snöbollsurval där VD:n på Svenssons i Lammhult har rekommenderat respondenter då VD:n haft störst insyn i vilka respondenter som har kunnat bidra med tillräcklig empirisk data. I tabell 3 nedan redovisas vilka respondenter som studien använt. Funktion Kapitel Datum Insamlingsmetod Ämne VD Ostrukturerad besöksintervju Överblick över Svenssons distribution VD Mail Kompletterande info om Svenssons distributionsprocesser Inköpare Semistrukturerad besöksintervju Inköpare Semistrukturerad besöksintervju E-handelschef Semistrukturerad besöksintervju Distributionsansvarig Semistrukturerad besöksintervju F.d. logistikchef Semistrukturerad telefonintervju Distributionsansvarig Kartläggning av nuläget, inköp och distribution Kartläggning av nuläget, inköp, lager och distribution Kartläggning av nuläget, inköp och distribution Kartläggning av nuläget, distribution Kompletterande av nuläget, distribution Mail Logistikkostnader (beräkningsgrunder) VD Semistrukturerad telefonintervju VD, VD-trainee, Distributionsansvarig, LGT lager Butikslagerpersonal till Mail Kompletterande om processkarta samt faktorer Rådata inklusive beräkningsgrunder och produktspecifikationer Ostrukturerad intervju Inlastnings- och hanteringsprocess Butikschef Ostrukturerad intervju Butikshantering Orderhanterare Ostrukturerad intervju Orderhanteringsprocessen Butikslager 3, Observation Inlastnings- och hanteringsprocess Orderhantering 3, Observation Orderhanteringsprocessen Tabell 3. Intervjuguide. 14

24 Analys forskningsfråga 1 Slutligen har studiens teoretiska grund och den insamlade empirin analyserats enligt steg 4, tolka data, och steg 5, dra slutsatser, i Yins (2013) femstegsmodell. Teori kring processkartläggning och empirisk data som beskriver Svenssons distributionsprocesser har tolkats och visualiserats i en processkarta skapad i Microsoft Visio. Därefter har de 8 funna teoretiska distributionsprocesserna tolkats tillsammans med Svenssons beskrivna nuläge för att kunna dra slutsatser kring vilka av de 8 processerna Svenssons använder sig av idag. Analysen visualiseras i figur 4 i delkapitel Forskningsfrågan syftar framförallt till att ge ett praktiskt bidrag då Svenssons nuläge ska beskrivas och analyseras. Forskningsfråga 2: Hur kan ett ramverk för val av distributionsstruktur i möbelbranschen utformas? Forskningsfråga 2 är teoretisk och syftar till att skapa ett teoretiskt ramverk som väger faktorers påverkan samt resulterande kostnader i olika distributionsprocesser. Teori forskningsfråga 2 Den andra forskningsfrågans teoretiska grund består av sekundärdata i form av vetenskapliga artiklar samt litteratur inom ämnet logistik. Urvalet av vetenskapliga artiklar har gjorts genom en litteratursökning på Business Source Premier där det säkerställts att alla artiklar är kvalitetsgranskad. Vidare har enstaka artiklar funnits via referenslistan i dessa artiklar. Sökorden som använts i Business Source Premier redovisas i tabell 4. Insamlingen av teori för forskningsfråga 2 har skett enligt Yins (2013) femstegsmodell och inkluderar steg 1 3. Först sammanställdes all relevant data kring faktorer som påverkar utformningen av en distributionsstruktur samt data kring logistikkostnader. Därefter skedde en första demontering av datan och många olika typer av faktorer samt kostnader återfanns. I nästa steg skedde en remontering av datan genom att faktorerna som påverkar och påverkas av distributionsstrukturen kategoriserades om till enhetliga kategorier. Slutresultatet var 8 funna faktorer. Logistikkostnaderna remonterades slutligen till 4 kategorier, även om andra uppdelningar av logistikkostnader finns. 15

25 Tabell 4. Sökord för den teoretiska grunden till forskningsfråga 2. Analys forskningsfråga 2 Analysen består av teori kring faktorer och logistikkostnader samt teori kring de 8 distributionsprocesser som identifierades i kapitel 3 och analysen bygger vidare på Yins (2013) föreslagna femstegsmetod då analysen inkluderat steg 4, tolka data och steg 5, dra slutsatser. Forskningsfråga 2 syftar till att skapa ett ramverk för val av lämplig distributionsstruktur genom att ta hänsyn till vilka krav och förutsättningar ett företag har, i form av faktorer, samt vilka kostnader som uppstår i olika distributionsprocesser. Först utfördes steg 4, tolka data, genom att de kvarvarande distributionsprocesserna analyserades tillsammans med olika faktorer för att på så vis kunna visa hur en faktor, såsom ledtiden, påverkas i en viss distributionsprocess. Sedan har olika logistikkostnader, funna i teorin, analyserats tillsammans med de olika distributionsprocesserna för att synliggöra vilka de resulterande kostnaderna blir i respektive process. När faktorer och kostnader analyserats har teorin legat till grund för att bestämma hur pass mycket en faktor påverkas i en viss distributionsprocess, exempelvis kan ledtiden bli lång i en viss distributionsprocess men kort i en annan. En relativ bedömning har då utförts för att kunna kvantifiera lång och kort ledtid genom att illustrera detta i en skala 1 5. Vilken siffra en faktor eller kostnad får är en bedömning utförd av författarna utifrån den analys som genomförts. Det antas, till exempel, att 1 i ledtid är mycket kort, 2 är relativt kort, 3 är medellång, 4 är relativt lång och 5 är mycket lång ledtid. Steg 5, dra slutsatser, har gjorts utifrån resultatet från analysen. Resultatet av analysen är ett ramverk som visar hur mycket respektive distributionsprocess påverkar olika faktorer samt hur stora de resulterande logistikkostnaderna är i respektive distributionsprocess. Ramverket syftar till att ge ett teoretiskt bidrag då olika teoriområden ställs mot varandra och diskuteras. Analysen visualiseras i figur 4 i delkapitel

26 Forskningsfråga 3: Vilka produktgrupper ska distribueras i vilken distributionsprocess hos Svenssons i Lammhult, och vilka kostnadsbesparingar kan uppnås i jämförelse med dagens distributionsstruktur? Forskningsfråga 3 syftar till att branschanpassa det teoretiska ramverket samt undersöka hur kostnadsbesparingar kan uppnås hos Svenssons i Lammhult vid övergång till en alternativ distributionsstruktur. Teori forskningsfråga 3 Den teoretiska grunden för forskningsfråga 3 består av sekundärdata i form av vetenskapliga artiklar samt litteratur inom ämnet logistik och kalkylering. Urvalet av vetenskapliga artiklar har skett genom en litteratursökning på Business Source Premier där det säkerställts att alla artiklar är kvalitetsgranskade. Vidare har enstaka artiklar funnits via referenslistan i dessa artiklar. Sökorden som använts i Business Source Premier redovisas i tabell 5. Sökord Forskningsfråga 3 Value Stream Costing Lean Accounting Value Stream Mapping Process Costing Tabell 5. Sökord för den teoretiska grunden till forskningsfråga 3. Empiri forskningsfråga 3 Det empiriska materialet till forskningsfråga 3 grundar sig både på sekundär- och primärdata. Sekundärdatan är kvantitativ data från Svenssons i Lammhult och består av orderdata från Dokumentet är en rådatafil (en Excel-fil) och innehåller 60,000 rader med alla artiklar som ingått i en order som krävt en beställning av Svenssons, till exempel för hemleverans eller leverans till utlämningsställe. Datan inkluderar därmed inte de ordrar där en kund gått in i en butik, köpt en vara och tagit med sig varan direkt från butiken. De ordrar som inkluderas i rådatafilen utgör cirka två tredjedelar av Svenssons totala omsättning. Rådatan består även av leveranssätt, antal artiklar i ordrar, leverantör, datum m.m. En datafil kring leverantörer och deras omsättning har även använts. Dessa två filer har bearbetats och ett produkturval har utförts som ligger till grund för vidare kostnadsberäkningar. Urvalet var ett icke-slumpmässigt urval på de 30 populäraste produkterna hos de 15 största leverantörerna och har även utförts med målet att få fram en stor variation bland produkterna - allt från bordslampor till soffor och 17

27 utemöbler. Urvalet presenteras i tabell 6 nedan. De rödmarkerade produkterna har utgjort grunden för kostnadsberäkningar och förklaras ytterligare i analysstycket nedan. Vidare har empiri kring Svenssons transport- och hanteringskostnader använts i form av prislistor. Det rör både interntransporter och transporter till kund. Alla beräkningar som skett har baserats på denna data, och specificeras inte kostnadsunderlaget som förekommer i studiens kommande empiri- och analysdelar härstammar det från siffor i rådatafilen eller från kostnadsdokumenten som inte bifogas med denna studie. Kvantitativ primärdata har samlats in genom observationer kring orderhantering, orderläggning och inlastning av gods där även tidsmätningar har utförts. Mätningarna har utförts på Svenssons butik och huvudkontor i Lammhult. Kvalitativ primärdata har samlats in genom ostrukturerade intervjuer för att bidra med åsikter och information kring olika faktorer, kostnader och distributionsprocesser. I tabell 3 ovan presenterades vilka respondenter studien använt. 18

28 Tabell Utvalda produkter. Rödmarkerade produkter har kostnadsberäknats. Analys forskningsfråga 3 Analysen som krävts för att besvara forskningsfråga 3 har baserats på teori kring Value Stream Costing samt det teoretiska ramverk som utgör resultatet av forskningsfråga 2, innehållandes faktorer och kostnader för olika distributionsprocesser. I ett första steg har en analys utförts genom att teori kring olika distributionsprocesser har diskuterats 19

29 tillsammans med insamlad empirisk data från Svenssons för att möjliggöra en exkludering av distributionsprocesser som inte är gångbara för företaget att använda sig av. Därefter utfördes en kostnadsberäkning på fem utvalda artiklar av de 30 som ingått i ursprungsurvalet, vilka är rödmarkerade i tabell 6 ovan. Dessa fem artiklar har olika attribut och ska kunna representera det större urvalet då alla fem produkter har olika storlek samt olika orderstruktur. Kostnadsberäkningarna, som skett på produktnivå, har baserats på empirisk data såsom prislistor, uppmätta kostnader samt diverse orderinformation från rådatafilen. Utifrån rådatafilen har flera beräkningar och bearbetningar krävts. Först har Pivot-tabeller skapats för att kunna sortera datan och en genomgång av alla toppleverantörer har utförts. Därefter har formler såsom VLOOKUP, IF och IFERROR använts för att kunna ta ut vissa speciella ordrar och senare kunna analysera dessa. Se bilaga 1 för ett fördjupat tillvägagångssätt. Utifrån flera olika analyser på dessa 30 artiklar har vissa mått kunnat tas fram för respektive artikel, såsom antal artiklar per order, antal artiklar per order från samma leverantör och andel skräddarsydda produkter, där alla 30 artiklar har krävt enskild bearbetning. Utifrån kostnadsberäkningarna som utfördes på de fem artiklarna fördelades därefter övriga 25 produkter in i distributionsprocesser baserat på storlek och ordersammansättning där de fem produkterna har använts som referenspunkter. Utifrån det har det varit möjligt att uppskatta vilka produkter som ska distribueras i vilken process, vilka volymer som ska distribueras i respektive process samt en uppskattning kring kostnadsbesparingar som kan ske per produkt. Analysen har resulterat i en handlingsplan för Svenssons där besparingar redogörs och tillsammans med kvalitativa faktorer har olika implementeringssteg skapats. Handlingsplanen återfinns i studiens slutsats. Analysen visualiseras i figur 4 i delkapitel Analysmodell I figur 4 nedan illustreras alla analyser och hur de två första forskningsfrågorna krävs för att besvara forskningsfråga 3. I början av varje analyskapitel presenteras en mer utförlig analysmodell som beskriver hur analysen har gått tillväga. Notera att slutsatserna som återfinns i slutet av varje delkapitel inte illustreras i analysmodellen då de i kapitlen endast utgör en sammanfattning av analysen. 20

30 3 Hur är Svenssons i Lammhults distributionsstruktur utformad? 4 Hur kan ett teoretiskt ramverk för val av distributionsstruktur utformas? 3.1 Teori Processkartläggning Distributionsstruktur Direktleverans Leverans via lager Leverans via flera nivåer av lager Stödjande system Faktorer Produktspecifika faktorer Stödjande faktorer 4.1 Teori Kostnader Lagerkostnader Transportkostnader Hanteringskostnader Informationskostnader Bilaga 2 Nulägesbeskrivning 3.2 Analys Processkartläggning Distributionsstruktur Direktleverans Leverans via lager Leverans med flera nivåer av lager Stödjande system 4.2 Analys Direktleverans Leverans via lager Leverans via lager och kostnader Leverans via Leverans via flera flera nivåer av lager nivåer av lager och Direktleverans kostnader och kostnader 5 Vilka produkter bör distribueras i vilken distributionsprocess hos Svenssons i Lammhult och vilka kostnadsbesparingar kan uppnås i jämförelse med dagens distributionsstruktur? 5.1 Exkludering av processer och faktorer 5.2 Teori 5.3 Empiri Value Stream Costing Kostnader 5.4 Analys Kostnadsberäkningar Kostnader i olika processer Branschanpassning av teoretiskt ramverk Fördelning av produkter till processer Aggregerade kostnadsberäkningar Informationssystem 6: Slutsats Figur 4. Analysmodell. 2.3 Etiska ställningstaganden Då en undersökning innebär att forskaren bryter in i den enskilda individens privata sfär blir det viktigt att ta hänsyn till vissa etiska dilemman som kan uppstå. Vanligtvis talas det om tre grundkrav för en studie: informerat samtycke, krav på privatliv och krav på att bli korrekt återgiven (Jacobsen 2002). 21

31 Informerat samtycke innebär att respondenten frivilligt ska delta i studien och ska veta om konsekvenser av att delta i studien (Jacobsen 2002). Respondenten ska veta att denne får avbryta studien eller avstå att svara på vissa frågor (Trost 2005; Dahmström 2011). Frivilligheten att delta i en studie kan vara problematisk då en till synes frivillig respondent kan uppleva press från andra att delta. Vidare behöver respondenten också få tillräcklig information om studiens syfte och genomförande och dessutom kunna förstå den här informationen för att kunna bestämma om denne vill delta i studien (Jacobsen 2002). Studien har tagit hänsyn till informerat samtycke genom att alla respondenter har fått möjlighet att säga nej till en intervju samt har blivit meddelade att de vid valfri tidpunkt fått avsluta intervjun eller välja att inte besvara en fråga. Studiens syfte har även presenterats för respondenterna innan respektive intervju inletts. Rätt till privatliv handlar om hur pass känslig information som krävs av respondenterna. Inom det här grundkravet ryms även risken för att en individ ska kunna identifieras. Lämnas känsliga uppgifter av en respondent ska dessa kunna anonymiseras (Jacobsen 2002). Direktcitat bör också undvikas då redovisning av talspråket kan vara integritetskränkande. Det är viktigt att den intervjuade ska kunna förbli anonym (Trost 2005). Dock blir undersökningens respondenter mindre anonyma ju mindre urval som används (Jacobsen 2002). Därför blir det viktigt med konfidentiell hantering av uppgifter (Bryman & Bell 2013). Rätt till privatliv säkerställs genom att namn på alla respondenter har tagits bort. Däremot kvarstår deras titel och därmed finns det fortfarande möjlighet att identifiera respondenterna, dock har inte respondenterna ansett det vara ett problem. Vidare har all insamlad text reducerats och skrivits om för att passa in i studien, vilket motverkar integritetskränkning. Krav på riktig presentation av data syftar till att det resultat som framkommer i studien ska återges fullständigt och i rätt sammanhang. Sätts inte i ett resultat i rätt kontext kan det få en helt annan betydelse. Dock är det aldrig möjligt att återge fullständig information då det skulle innebära att hela intervjuer och all insamlad data redovisas. I 22

32 praktiken reduceras antalet detaljer. Vidare får inte information förfalskas, exempelvis på grund av att den framkomna informationen kan vara ofördelaktig för vissa individer i en organisation (Jacobsen 2002). All information har samlats in i syfte att besvara en viss forskningsfråga, och har återgetts i den kontexten. Därmed uppfylls kravet på riktig presentation av data. 2.4 Kvalitetskriterier Det finns vissa kriterier som kan användas för att bedöma kvaliteten på en given forskningsdesign (Yin 2007). Yin (2007) rekommenderar fyra kriterier som kan användas på en empirisk fallstudie, begreppsvaliditet, intern validitet, extern validitet och reliabilitet. Begreppsvaliditet handlar om att operationella mått som mäter en förändring behöver specificeras då subjektiva bedömningar ofta ligger till grund för insamling av data (Yin 2007). Yin (2007) poängterar att forskaren behöver specificera vilka förändringar som ska studeras samt att de valda måtten måste spegla de faktiska förändringar som sker, risken är annars att endast forskarens intryck och tankar redovisas. Begreppsvaliditeten går att säkerställa genom att använda sig av flera empiriska källor, genom att använda sig av en beläggskedja eller genom att nyckelinformanter får granska ett utkast till fallstudierapporten. Begreppsvaliditeten har stärkts genom att flera empiriska källor har använts vid skapandet av en processkarta som analyserar nuläget. Nuläget har sedan använts som en jämförelsepunkt för att mäta förändring när studien i kapitel 5 beräknar kostnadsbesparingarna Svenssons i Lammhult kan uppnå. Vidare har studien fokuserat på kostnadsbesparingar och då de måtten är monetära har det krävt det att en utförlig analys utförts för att säkerställa att rätt kostnader hänförs till rätt aktivitet, vilket har skett med hjälp av Value Stream Costing. På så vis har den monetära förändringen blivit mätt på ett tillförlitligt sätt. Intern validitet är framförallt relevant vid kausala samband eller förklarande undersökningar. Den interna validiteten brister om forskaren missat att en tredje 23

33 variabel påverkar kausaliteten mellan två variabler. I fallstudier kan en forskare dra slutsatser utifrån intervjuer eller direkta observationer, såsom att ett visst skeende leder till ett visst utfall. För att i det fallet stärka den interna validiteten behöver forskaren säkerställa att det inte finns några andra förklaringar till utfallet utan att det observerande skeendet är orsaken till utfallet (Yin 2007). Den interna validiteten har stärkts genom att flertalet teoretiska och empiriska källor använts som har stärkt de slutsatser som gjorts. I den empiriska insamlingen har information utvunnits hos respondenter från olika personalkategorier med olika synvinklar och på det viset har det säkerställts vad som är orsaken till ett visst skeende. Vid beräkningar kring kostnadsbesparingar blir det centralt att säkerställa att en viss förändring ger ett visst resultat. Extern validitet stärks om det finns möjlighet att generalisera utfallet från en fallstudie till en annan. Även om en fallstudie inte går att statistiskt generalisera till en population går det att analytiskt generalisera till liknande studier (Yin 2007). För att göra en analytisk generalisering görs en noggrann avvägning kring om resultaten kan användas i en liknande situation. Hur möjligt detta är beror på skillnader och likheter mellan fallen (Kvale & Brinkmann 2014). Det teoretiska ramverk som utvecklats som svar på forskningsfråga 2 har i frågeställning 3 anpassats till Svenssons förutsättningar och kommer därmed kunna generaliseras till vissa andra företag inom möbelbranschen eller andra återförsäljare med liknande kund-, leverantörs- och produktegenskaper som Svenssons. Då varje företag har olika förutsättningar kan det branschanpassade ramverket behöva anpassas ytterligare. Det teoretiska ramverket är dock så pass generellt att det kan bidra med nytta för andra typer av företag då olika distributionsprocesser har analyserats och deras egenskaper, i form av faktorer och kostnader, redovisats. Reliabilitet syftar till att en studies resultat och slutsatser ska kunna replikeras av en annan forskare som använder sig av samma tillvägagångssätt. Dessutom syftar det till att minimera antal fel och skevheter i en undersökning. En förutsättning för att reliabiliteten ska vara hög är att tillvägagångssättet för en studie dokumenteras noggrant. 24

34 Tillvägagångssättet har dokumenterats noggrant i metodkapitlet samt att respondenter och teoretiska referenser som legat till grund för studien redovisats. Målet har varit att kostnadseffektivisera Svenssons i Lammhults distribution och då alla företag har olika förutsättningar går det inte att säkerställa att slutsatserna kommer vara identiska hos andra företag. Exempelvis kan utbudet av logistiktjänster, typ av kunder och leverantörer samt typ av produkter påverka utfallet. 2.5 Metodsammanfattning Metoden sammanfattas i tabell 7 nedan. Undersökningsdesign Etiska ställningstaganden Kvalitetskriterier Forskningsstrategi Datainsamlingsmetod Intervjuform Urvalsmetod Analysdesign Forskningsstrategi Datainsamlingsmetod Urvalsmetod Analysdesign Forskningsstrategi Datainsamlingsmetod Intervjuform Urvalsmetod Analysdesign Metodsammanfattning Fallstudie Informerat samtycke Rätt till privatliv Krav på riktig presentation av data Begreppsvaliditet, intern validitet, extern validitet, reliabilitet Forskningsfråga 1 Kvalitativ Primärdata: Intervjuer Sekundärdata: Vetenskaplig litteratur och artiklar Semistrukturerade Ostrukturerade Teori: Relevans, Peer Reviewed Empiri: Snöbollsurval Yins (2003) femstegsmodell Forskningsfråga 2 Kvalitativ Sekundärdata: Litteratur, Vetenskapliga artiklar Teori: Relevans, Peer Reviewed Yins (2003) femstegsmodell Forskningsfråga 3 Kvalitativ och kvantitativ Primärdata: Intervjuer Sekundärdata: Litteratur, Vetenskapliga artiklar, orderdata Ostrukturerade Teori: Relevans, Peer Reviewed Empiri: Bekvämlighetsurval Value Stream Costing Tabell 7. Metodsammanfattning. 25

35 3 Forskningsfråga 1: Vilka distributionsprocesser använder sig Svenssons i Lammhult av? Kapitlet syftar till att besvara forskningsfråga 1 och inleds med ett teorikapitel kring processkartläggning, distributionsprocesser och stödjande system. Det följs av en analys som baseras på empirisk data som återfinns i bilaga 2. Analysen inleds med en processkartläggning och följs av en diskussion kring vilka distributionsprocesser och stödjande system Svenssons använder sig av. Dispositionen för kapitel 3 presenteras i figur 5 nedan. 3.1 Teori Figur 5. Det tredje kapitlets disposition. I detta delkapitel presenteras den teori som samlats in för att besvara den första frågeställningen. Delkapitlet inleds med en introduktion till begreppet processer och hur dessa kan kartläggas, för att sedan kartlägga vilka typer av distributionsprocesser som presenteras i litteraturen Processkartläggning Det finns flera tolkningar kring innebörden av begreppet process. Inom ekonomi läggs betoning på att en process ska vara repetitiv. Det kan dock bli för smalt att definiera en process endast som en repetitiv kedja av aktiviteter som utförs i en viss ordningsföljd. Istället bör en process ses som ett repetitivt nätverk av ordnade aktiviteter som tillsammans med information och resurser tillfredsställer ett kundbehov (Ljungberg & Larsson 2012). Bergman & Klefsjö (2012) samt Paradiso & Cruickshank (2007) har en liknande syn och tillägger att det i en process ska ske en transformation av en resurs med en så liten resursåtgång som möjligt. En process innehåller fem begrepp, objekt in, resurser, information, aktivitet och objekt ut. Processen börjar med ett kundbehov och 26

36 slutar med ett tillfredsställt behov (Ljungberg & Larsson 2012). En logistikprocess är ofta komplex och kan innehålla många aktörer samt aktiviteter (Benmoussa et al. 2015). Processkartläggning är en effektiv metod som kan användas för att visualisera processer (Paradiso & Cruickshank 2007; Klotz et al. 2008). Information samlas in från olika delar av verksamheten för att sedan kunna redovisas visuellt (Paradiso & Cruickshank 2007). Syftet med att visualisera en process i en processkarta är att visa hur kunden tillfredsställs, hur effektivitet kan skapas samt hur företagets resurser och kompetens kan användas på bästa sätt (Ljungberg & Larsson 2012). Med andra ord syftar processkartan till att ge förutsättningar för processförbättringar (Klotz et al. 2008) då det är centralt att förstå processen innan förbättringar inleds (Bergman & Klefsjö 2012). Det finns flera olika metoder som kan användas för att skapa en processkarta (Pojasek 2005). Savory & Olson (2001) nämner att två olika processkartor, en värdeadderande karta som undersöker om aktiviteter tillför värde samt en korsfunktionell processkarta som visar olika funktioner genomföra aktiviteter samt kopplingarna däremellan. Ljungberg & Larsson (2012) använder metoden värdebaserad processmodellering som har en mer generell struktur där avdelningar och funktioner inte visualiseras i kartan. På så vis kan kartan justeras, enkelt kommuniceras samt ge förutsättningar för ett sunt processorienterat synsätt. Jeston & Nellis (2008) menar dock att en processkarta kan visualiseras i form av kolumner, s.k. simbanor, som representerar en avdelning eller funktion där processens flöde visualiseras lodrätt nedåt i kolumnerna. Paradiso & Cruickshank (2007) anser att de viktigaste stegen som bör visualiseras i en processkarta är de steg som skapar värde, förflyttar material och skapar fördröjningar. Något gemensamt för flera metoder är att symboler används för att visualisera de olika delarna i en processkarta (Ljungberg & Larsson 2012). Dessa behöver bestämmas i förväg (Paradiso & Cruickshank 2007). Figur 6 illustrerar symboler inspirerade av Damelio (1996). När informationsinsamlingen till en processkarta ska inledas rekommenderar Ljungberg & Larsson (2012) en processpromenad. En processpromenad kan både innebära en promenad genom processflödet och därmed en observation, eller att intervjuer sker med personer som är involverade i processens olika 27

37 steg. Därefter används de förutbestämda symbolerna och metoden samt den insamlade informationen för att skapa en processkarta (Ljungberg & Larsson 2012). Figur 6. Ssymboler använda i processkartläggning, inspirerade av Damelio (1996) Distributionsstruktur En distributionsstruktur innehåller olika distributionsprocesser samt ett system som stöder detta (Mattson 2012). Distributionsprocesser och stödjande system presenteras nedan Distributionsprocesser Direktleverans Två olika distributionsprocesser som använder sig av direktleverans har funnits i litteraturen, direktleverans till kund och direktleverans till butik, se figur 7. Direktleverans innebär att en återförsäljare vidarebefordrar en kundorder till tillverkaren som fyller ordern till ett förutbestämt pris (Khouja 2009). Det är vanligt för företag som har internetförsäljning att använda sig av direktleverans som distributionsprocess (Rabinovich & Evers 2003). Randall, Netessine & Rudi (2006) menar att % av alla återförsäljare använder sig av direktleverans. Produkten kan beställas antingen online eller i butik, vilket inleder processen (Hübner, Holzapfel & Kuhn 2016). Direktleverans till kund/butik kan användas som ensam process eller i kombination med andra distributionsprocesser som syftar till att återförsäljaren håller lager. Används en kombination ökar tillgängligheten på högmarginalprodukter med hög efterfrågevariation, till skillnad från om bara direktleverans används (Ayanso, Diaby & Nair 2006). Det som skiljer direktleverans till butik från direktleverans till kund är destinationen och att företaget själv lägger ordern (Hübner, Holzapfel & Kuhn 2016). 28

38 Figur 7. Direktleverans. Leverantörslager Chopra & Meindl (2016) menar att direktleverans vanligtvis används med lager hos tillverkaren. Jonsson & Mattsson (2011) styrker detta, men menar att processen kan tillämpas såväl för standardprodukter som levereras från leverantörens lager, som för kundorderspecifika produkter vilka levereras direkt från produktionen utan lagerhållning (Jonsson & Mattsson 2011). En leverantör kan hålla lager i syfte att öka tillgängligheten på högmarginalprodukter med hög efterfrågevariation. På så vis används det som en buffert ifall återförsäljarens eget lager tar slut (Ayanso, Diaby & Nair 2006). Genom att placera färdigvarulager längre bak i försörjningskedjan minskas säkerhetslagret medan servicenivån är konstant (Bailey & Rabinovich 2005). Då leverantören håller lager får denne även bättre information om den verkliga efterfrågan och bullwhip-effekter kan minimeras (Cheong, Goh & Song 2015). De flesta återförsäljare väljer dock att utöver ett leverantörslager själva lagerhålla produkter (Randall, Netessine & Rudi 2006). Konsolidering Creazza, Dallari & Melacini (2010) menar att direktleverans kan användas både med och utan konsolidering av produkterna men att konsolidering bör användas om en sändning inte fyller en hel bil, vilket Gattorna (1994) anser är fundamentalt för att direktleverans ska vara ett genomförbart alternativ för många företag. Vidare finns det två olika typer av konsolidering som är relevanta vid direktleverans: merge-in-transit och cross-docking (Ala-Risku, Kärkkäinen & Holmström 2003). Cross-docking innebär att alla produkter som anländer ska skickas vidare med nästa möjliga leverans tillsammans med andra produkter som ska till samma område (Ala-Risku, Kärkkäinen & Holmström 2003). Merge-in-transit innebär istället att störst vikt läggs vid att alla 29

39 produkter till kund ska gå i samma sändning. Om tillfället kräver det, försenas och lagerhålls vissa komponenter av ordern för att möjliggöra en full sändning (Ala-Risku, Kärkkäinen & Holmström 2003: Lumsden 2012). Större transportörer har möjligheten att själva konsolidera produkter då transportören hanterar större volymer (Anderson, Chatterjee & Lakshmanan 2003). Leverans via lager Att distribuera produkter via ett lager är enligt Jonsson & Mattsson (2011) en av de vanligaste distributionsprocesserna och bör enligt Gattorna (1994) alltid användas då produkterna som ska distribueras inte fyller en hel lastbil. Produkterna skickas från leverantörerna till lagret för att lagerhållas och konsolideras för att slutligen skickas till sin slutdestination (Creazza, Dallari & Melacini 2010). Fördelarna med processen är att transportkostnaderna minskar då skalfördelar uppnås eftersom fler produkter kan skickas i en sändning. Även leveranstiden minskar då produkter placeras i lager. De nackdelar som präglar denna process är höga lagerhållnings- och hanteringskostnader (Gattorna 1994). Från lagret kan produkterna skickas till en butik (Hübner, Holzapfel & Kuhn 2016), en upphämtningsplats (Creazza, Dallari & Melacini 2010) eller hem till kund (Hübner, Holzapfel & Kuhn 2015: Ala-Risku, Kärkkäinen & Holmström 2003). Att leverera en produkt genom ett lager till en butik där produkten säljs är en av de mest traditionella distributionsprocesserna enligt Hübner, Holzapfel & Kuhn (2016) men internetförsäljare har möjligheten att använda sig av sina butiker i andra ändamål än som en försäljningskanal, de kan använda dem som upphämtningsplatser (Ishfaq, Defee, Gibson & Raja 2016). Internetförsäljare kan använda sig av sina befintliga påfyllningsprocesser för att skicka produkter som kund har beställt och vill hämta i butiken (Ishfaq et al. 2016; Hübner, Holzapfel & Kuhn 2016). Flödet blir då effektivare utan någon extra kostnad (Ishfaq et al. 2016) Via butiken kan produkter även skickas direkt från butik hem till kund (Hübner, Holzapfel & Kuhn 2015; Yao, Kurata & Mukhopadhyayet 2008). I figur 8 nedan illustreras processerna. 30

40 Figur 8. Leverans via lager. Produkter som ska levereras hem till kund kan även skickas från ett distributionscenter utan att hanteras i butik (Chopra & Meindl 2016). Två olika distributionsprocesser kan enligt Chopra & Meindl (2016) urskiljas om detta alternativ används: antingen levererar återförsäljaren själv produkterna till kund genom mindre ej konsoliderade transporter vilket kallas leverans via lager till kund utförd av återförsäljare eller så levererar en distributör produkterna genom större konsoliderade transporter vilket i sin tur kallas leverans via lager till kund utförd av distributör. Det fysiska flödet är detsamma, den enda skillnaden är vem som äger lagret och sköter transporterna, vilket illustreras i figur 9 där återförsäljarens transporter karakteriseras av en röd pil. Om mindre, ej konsoliderade transporter används, krävs det att lagret är placerat nära kund (Chopra & Meindl 2016) Figur 9. Leverans via lager till kund. 31

41 När kunden beställer en produkt för upphämtning eller hemleverans läggs kundordern online, vilket innebär att informationsflödet ser annorlunda ut gentemot det traditionella tillvägagångssättet när kunden köper produkten i butik (Chopra & Meindl 2016). Leverans via flera nivåer av lager till kund Då leverantörer är geografiskt nära varandra medan kunderna är utspridda över en större region blir kostnaden för att nå ett stort antal utspridda lager väldigt hög. I dessa fall kan lagernivåerna höjas vilket ökar lagerhållningskostnaden. Däremot minskar transportkostnaden då större sändningar skickas tillsammans vilket tar vara på skalfördelar. Alternativt används fler lager, bestående av distributionscenter som är positionerade mellan lager och kund. Distributionscentret får leverans från leverantörer och skickar produkterna vidare till lager för att sedan levereras till kund (Gattorna 1994). I figur 10 nedan illustreras processen. Figur 10. Leverans via flera nivåer av lager till kund. Teorisammanfattning distributionsprocesser Litteraturen som studerats och de distributionsprocesser som urskiljts presenteras i tabell 8 där kryssen representerar vilka distributionsprocesser som funnits i vilken litteratur. Vissa distributionsprocesser skiljer sig mycket från varandra, medan andra är väldigt lika varandra med enbart ett fåtal modifikationer som skiljer dem åt. Det som separerar de olika distributionsprocesserna är slutdestination, antal lagrings- /omlastningsplatser och placering av lagringspunkt. En tydlig överrepresentation av teori inom distributionsprocesserna direktleverans till butik och direktleverans till kund går att urskilja. Mycket forskning som rör internetförsäljare nämner direktleverans på ett eller annat sätt och det pekar mot att direktleverans är ett gångbart alternativ för internetförsäljare. Leverans via lager till kund utförd av distributör och leverans via lager till butik är två relativt vanligt förekommande distributionsprocesser vilket kan förklaras av att de presenteras som traditionella och vanligt förekommande (Jonsson & Mattsson 2011; Hübner, Holzapfel & Kuhn 2016). 32

42 Tabell 8. Sammanfattning av distributionsprocesser Stödjande system Mattsson (2012) menar att en distributionsstruktur inte bara innehåller olika distributionsprocesser utan även innehåller ett system som stödjer distributionsprocesserna. Khouja (2001) berättar att informationssystem är centrala i en distributionsstruktur då de knyter samman kund, leverantör, transportör, återförsäljare och centrallager. Informationssystem är även centrala för att ett företag ska kunna skicka notiser över företagets gränser (Wouters, Sharman & Wortmann 1999) vilket är viktigt i flera typer av distributionsprocesser (Chopra & Meindl 2016). Informationssystem möjliggör till exempel track-and-trace genom att kunden ska kunna följa sina beställda produkter (Jonsson & Mattsson 2011) eller för att en återförsäljare ska kunna följa de produkter som beställs hos en leverantör (Chopra & Meindl 2016). 33

43 3.2 Analys Detta delkapitel inleds med att teorin om processkartläggning implementeras på den insamlade empirin för att skapa en processkarta över Svenssons i Lammhults distributionsprocesser. Därefter analyseras teorin om distributionsprocesser tillsammans med processkartan med syfte att urskilja vilka distributionsprocesser Svenssons använder sig av i nuläget. Vidare analyseras vilket stödjande system som möjliggör dessa distributionsprocesser. I figur 11 nedan illustreras hur den följande analysen är uppbyggd. Nulägesbeskrivningen som utgör empirin till denna frågeställning återfinns i bilaga 2. Figur 11. Analysmetod för beskrivning av nuläget Processkartläggning Processkartläggning är en effektiv metod för att visualisera processer (Paradiso & Cruickshank 2007; Klotz et al. 2008). Då en logistikprocess ofta är komplex och kan innehålla många aktörer (Benmoussa et al. 2015), vilket även är fallet för Svenssons i Lammhult 8, har processkartan utformats i form av simbanor som representerar en avdelning eller funktion (Jeston & Nellis 2008). Enligt Ljunberg & Larsson (2012) inleds en process med ett kundbehov och slutar med ett tillfredsställt behov. Detta stämmer överens med Svenssons i Lammhults 8 VD Svenssons i Lammhult, intervju den 17 januari

44 distributionsprocesser då de inleds med en inkommande order (1) 9. Efter en inkommande order skiljer sig tillvägagångssättet beroende på produkttyp (2, 4). Om det är en standardutförd produkt skickas en orderbekräftelse 10 till kund (3) samtidigt som information om ordern går in i affärssystemet Pyramid (6) 11. Om hela ordern finns i lager skickas informationen till LGT som inleder orderplockandet (17). Distributören hämtar sedan ordern (19) och ordern skickas till butik (21) eller hem till kund (23) via hub, där MTMs hub används som upphämtningsplats (20). Steg (22) representerar när en order skickas till Service points eller till Svenssons upphämtningsplats i Göteborg 12. Om det inte är en standardutförd produkt, utan istället en C-produkt, skickas ett preliminärt svar till kund (5). En inköpsorder läggs till leverantör i nästa steg (7) 13, leverantören mottar den (8) och skickar tillbaka ett ordererkännande (9) som Svenssons mottar (10). En orderbekräftelse skickas till kund (11) som kunden tar emot (12). I nästa steg påbörjar leverantören sin produktion (13) och skickar sedan en leverans med de färdiga produkterna till centrallagret där LGT mottar leveransen (14) 14. Efter detta följer beställningsprodukter samma steg som lagerförda produkter och skickas endast till lagret för att förvaras några få dagar innan hela ordern anlänt (16). Då varje butik endast försörjs med produkter en till två gånger i veckan skickas alla produkter som ska till en och samma butik tillsammans, oavsett om det är en utställningsprodukt, en lagerförd produkt som en kund vill hämta upp eller en beställningsprodukt 15 vilket enligt Ishfaq et al. (2016) effektiviserar flödet utan extra kostnad. Sammanfattningsvis är det tydligt att processernas komplexitet varierar beroende på vilken typ av produkt ordern består av. En standardutförd produkt kan hoppa över de första 14 stegen då en kundorder anländer vilket resulterar i en markant minskning av 9 Inköpare Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari Inköpare Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari E-handelschef Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari Distributionsansvarig Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari E-handelschef Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari Inköpare Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari F.d. logistikchef Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari

45 steg, oavsett vart processen avslutas. En C-produkt måste däremot gå igenom alla steg 16 vilket ökar komplexiteten och, precis som Gattorna (1994) menar, resulterar i att ledtiden för denna produkt är längre. Ett flertal olika aktörer kan även identifieras i kartan vilket stämmer överens med Benmoussa et al. (2015) som påpekar att logistikprocesser ofta är komplexa och involverar ett flertal aktörer. Nedan presenteras processkartan i figur Inköpare Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari

46 Figur 12. Processkarta över Svenssons i Lammhults distributionsprocesser. 37

47 3.2.2 Distributionsstruktur Nedan analyseras den framtagna processkartan tillsammans med teori från kapitel med syfte att urskilja vilken distributionsstruktur Svenssons i Lammhult använder sig av idag Distributionsprocesser Direktleverans innebär att en återförsäljare vidarebefordrar en kundorder till leverantören som själv fyller ordern (Khouja 2009) och skickar den direkt till dess destination (Hübner, Holzapfel & Kuhn 2016). Svenssons i Lammhult använder sig varken av direktleverans till kund eller direktleverans till butik vilket framgår i processkartan. Två distributionsprocesser som Svenssons däremot använder sig av är processerna leverans via lager till butik och leverans via lager till upphämtningsplats. Dessa två distributionsprocesser går att finna i steg 21 och 22 i processkartan. Det framgår tydligt i processkartan att stegen föranleddes av hantering i lager. Både Service Points, MTMs hub och det fristående lagret i Göteborg definieras som upphämtningsplatser 17 och därav har dessa parats ihop i det 22 steget. Enligt Hübner, Holzapfel & Kuhn (2016) och Ala-Risku, Kärkkäinen & Holmström (2003) är distributionsprocessen leverans via lager till butik en av de mest traditionella. Ytterligare kan en internetförsäljare använda sig av sina butiker som upphämtningsplatser (Ishfaq et al. 2016) vilket Svenssons drar nytta av då deras butiker används som både försäljningskanaler och upphämtningsplatser 18. Alla produkter som ska till butik levereras i vanliga fall med schemalagda påfyllningstransporter 19 vilket gör flödet effektivare utan någon extra kostnad (Ishfaq et al. 2016). Distributionsprocessen leverans via lager och butik till kund som presenteras av Hübner, Holzapfel & Kuhn (2016) och Yao, Kurata & Mukhopadhyayet (2008) används i så pass få fall att dessa inte kan räknas som distributionsprocesser som Svenssons använder sig av 20. Svenssons använder sig istället av en annan 17 VD Svenssons i Lammhult, intervju den 4 april F.d. logistikchef Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari F.d. logistikchef Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari VD Svenssons i Lammhult, telefonintervju den 4 april

48 distributionsprocess för att leverera produkter hem till kund, nämligen leverans via lager till kund utförd av distributör. Chopra & Meindl (2016) menar att då en transportör levererar produkter från ett lager till kund kallas distributionsprocessen leverans via lager till kund utförd av distributör. Antingen Bring eller MTM, beroende på vilket område som hanteras, levererar produkterna från lager till kund 21. Då distributionen är outsourcad till dessa aktörer sköter inte Svenssons själva distributionen hem till kund 22, vilket resulterar i att distributionsprocessen leverans via lager utförd av återförsäljare utesluts (Chopra & Meindl 2016). Enligt Gattorna (1994) kan distributionsprocessen leverans via flera nivåer av lager användas då leverantörer är geografiskt nära varandra medan kunderna är utspridda över en större region. Då Svenssons i Lammhult beställer produkter från leverantörer över hela Europa, även om majoriteten befinner sig i Sverige och Danmark samt att de flesta kunder befinner sig i Sverige 23, använder sig inte Svenssons av denna distributionsprocess Stödjande system Enligt Khouja (2001) är informationssystem centrala i en distributionsstruktur då de knyter samman alla aktörer i försörjningskedjan samtidigt som de möjliggör att information skickas över företagets gränser (Wouters, Sharman & Wortmann 1999). Svenssons i Lammhult använder sig av informationssystemet Pyramid i detta ändamål då aktörer som ska LGT underrättas om vilka produkter som bör plockas 24. Samtidigt skickas även information till kunder angående orderbekräftelser 25, notiser om att deras beställning plockas samt att produkten är redo för upphämtning 26. Även leverantörerna använder sig av information från Svenssons informationssystem då inköpsordrar verkställs och ordererkännanden skickas tillbaka. Dock är inte systemen integrerade 27. Enligt Jonsson & Mattson (2011) används även informationssystem för att möjliggöra track-and-trace så att kunder kan följa sina beställda produkter. För Svenssons i 21 Distributionsansvarig Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari Distributionsansvarig Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari Inköpare Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari Distributionsansvarig Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari E-handelschef Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari Inköpare Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari Inköpare Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari

49 Lammhult är track-and-trace något som erbjuds kunden efter att produkterna ankommit till lagret, då produkterna inte är spårbara innan dess Slutsats Svenssons informationssystem är i enlighet med teorin centralt i dess förmåga att stödja de distributionsprocesser Svenssons i dagsläget använder sig av. Då flera olika distributionsprocesser identifierats samtidigt som många olika aktörer är aktiva i dem, är informationssystemet viktigt i sin funktion att stödja distributionsprocesserna och knyta samman aktörerna: kund, leverantör, återförsäljare, distributör och transportör. Av de åtta distributionsprocesser som presenterats i detta kapitel använder sig Svenssons av tre olika, vilket illustreras i tabell 9 nedan. De processer Svenssons använder i dagsläget är gröna, och resterande är presenterade i röd färg. Tabell 9. Använda distributionsprocesser hos Svenssons i Lammhult. I nuläget använder sig Svenssons bara av processer som går genom deras centrallager och därav har de ingen vetskap om en distributionsstruktur med alternativa distributionsprocesser, såsom till exempel direktleverans till kund, är effektivare. Dessa alternativa processer behöver undersökas för att se hur de skiljer från varandra och vad ett byte till dem teoretiskt skulle innebära vilket kommer diskuteras i kapitel E-handelschef Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari

50 4 Forskningsfråga 2: Hur kan ett teoretiskt ramverk för val av distributionsstruktur i utformas? Kapitlet inleds med teori som beskriver viktiga faktorer som påverkar valet av distributionsstruktur samt de principiella kostnader som blir konsekvensen av en vald distributionsstruktur. Därefter analyseras teorin kring faktorer och kostnader tillsammans med de teoretiska distributionsprocesser som redovisats i föregående kapitel. Resultatet blir ett ramverk som väger påverkan av faktorer och kostnader i olika distributionsprocesser. Dispositionen för kapitel 4 presenteras i figur 13 nedan. 4.1 Teori Faktorer Kostnader Faktorer Direktleverans Leverans via lager Leverans via flera nivåer av lager 4.2 Analys Kostnader Direktleverans Leverans via lager Leverans via flera nivåer av lager 4.1 Teori Figur 13. Disposition för kapitel 4. Delkapitlet inleds med en presentation av olika faktorer som påverkar utformningen av en distributionsstruktur, vilket inleds med beskrivning av produktspecifika faktorer och därefter en beskrivning av stödjande faktorer för distributionsstrukturen. Därefter presenteras relevanta kostnader som blir konsekvensen vid val av en distributionsstruktur. Ala-Risku, Kärkkäinen & Holmström (2003) & Chopra & Meindl (2016) menar att en distributionsstruktur kan innehålla olika processer beroende på produktegenskaper. Chopra & Meindl (2016) menar att vid utformning av en distributionsstruktur behöver strukturen utvärderas efter två dimensioner: (1) Kundbehov som är mötta (kundservice) samt (2) Kostnaden för att möta dessa behov. Dock går inte alla kundbehov eller kundservicenivåer att uppnå för alla produkter då det skulle leda till en för hög kostnad för dessa (Chopra & Meindl 2016). 41

51 4.1.1 Faktorer Det som Chopra & Meindl (2016) kallar kundservice (1) påverkas av flera olika faktorer, vilket i sin tur styr utformningen av distributionsstrukturen. Nedan redovisas dessa faktorer Produktspecifika faktorer Som Mattsson (2012) poängterar finns vissa faktorer som påverkar vilka produkter som ska distribueras i en viss distributionsprocess samt att det behövs stödjande faktorer som ska stödja hela distributionsstrukturen. De produktspecifika faktorerna som identifierats i teorin förklaras nedan. Ledtid Ledtid, vilket är tiden mellan att en order läggs och mottagande av produkter (Chopra & Meindl 2016) är viktig för kundens bedömning av mottaget kundvärde (Westergren 2009; Robinson & Satterfield 1998; Creazza, Dallari & Melacini 2010). Ledtid kan användas för att mäta produkttillgänglighet (Rabinovich & Bailey 2003). Ledtiden påverkas av hur effektiv ruttplaneringen är samt hur koordinerade dokument och sändningar är (Westergren 2009). Ju närmre kunden det färdiga godset finns desto kortare kan ledtiden bli. Används lager hos leverantören kan ledtiderna bli längre då produkterna behöver transporteras en längre sträcka (Chiang & Feng 2010) samt att informationen behöver färdas i fler steg (Chopra & Meindl 2016). Ledtiden kan bli ytterligare längre om godset konsolideras på vägen till kund från leverantör, då godset behöver lossas, sorteras och lastas fler gånger (Creazza, Dallari & Melacini 2010; Chopra & Meindl 2016). Hålls lager istället hos återförsäljaren kan ledtiden minska (Chopra & Meindl 2016). Ayanso, Diaby & Nair (2006) påtalar att viktiga produkter med hög andel av omsättningen bör hållas i lager för att minska ledtid till kund. Chopra & Meindl (2016) menar att lager kan placeras längre från kunden om kunderna har låga krav på ledtid. Produktvariation Produktvariation är antalet olika produkter/konfigurationer som kunder efterfrågar (Chopra & Meindl 2016; Robinson & Satterfield 1998; Creazza, Dallari & Melacini 2010). Ökar produktvariationen krävs ett större lager för att kunna erbjuda en viss 42

52 servicenivå till kunden (Chopra & Meindl 2016). Om leverantörer håller lager ökar möjligheterna för större produktvariation då utbud från flera leverantörer kan samlas hos återförsäljaren (Randall, Netessine & Rudi 2002; Chopra & Meindl 2016; Chopra 2016). Vidare kan även senareläggning av produktanpassning användas om leverantören håller lager. Flyttas lagret närmre kunden, såsom till återförsäljaren, blir möjligheten att erbjuda en bred produktvariation mindre eftersom återförsäljaren behöver hålla ett större lager (Chopra & Meindl 2016). Kundupplevelse Kundupplevelse handlar om hur enkelt en kund kan placera och motta sin order. Det utgör helhetsintrycket av ordern och kan exempelvis röra service såsom hemleverans. Kundupplevelsen blir positiv när kunden får hemleveranser av paket (Chopra & Meindl 2016). Däremot kan kundupplevelsen bli negativ om återförsäljaren använder direktleverans, då kunden riskerar att få sin leverans uppdelad på flera paket om kunden beställt produkter från olika leverantörer (Khouja 2001; Khouja & Stylianou 2009). Om kunden inte önskar att få separata leveranser bör produkterna konsolideras innan de levereras (Chopra & Meindl 2016). Vidare kan även problem uppstå om kunden väljer att inte beställa en produkt som finns i lager om den alltid köps tillsammans med en annan produkt som inte finns i lager. I det fallet förlorar företaget försäljning (Khouja 2001). Kundupplevelsen kan bli negativ om kunden själv behöver hämta leveransen på ett upphämtningsställe, dock är fördelen att kunden inte behöver vara hemma och vänta på en leverans (Chopra & Meindl 2016). Kvalitet är ännu en faktor som påverkar kundupplevelsen, och påverkas av hur pass standardiserad märknings- och dokumentprocessen är samt hur effektiv packningskvalitetskontrollen är (Westergren 2009). Geografisk närhet Geografisk närhet mellan kund och leverantör är en annan faktor en återförsäljare behöver ta hänsyn till vid val av distributionsprocesser (Giesen 2004; Creazza, Dallari & Melacini 2010; Ala-Risku, Kärkkäinen & Holmström 2003). Är avstånden mellan kund och leverantör för stora kan det bli dyrt för leverantören att leverera direkt till kund (Ala-Risku, Kärkkäinen & Holmström 2003), då det leder till många leveranser och därmed höga transportkostnader (Creazza, Dallari & Melacini 2010). Robinson & Satterfield (1998) menar att den geografiska närheten mellan leverantör och kund är 43

53 viktig då detta påverkar ledtider, möjligheter att skicka akutleveranser samt att leverantörer med geografisk närhet kan erbjuda en lokal teknisk kunskap. Fysiska egenskaper Fysiska egenskaper såsom vikt och storlek kan påverka valet av distributionsprocess. Skickas stora och tunga produkter kan direktleverans vara fördelaktigt då produkterna är omständliga att hantera (Randall, Netessine & Rudi 2006). Densiteten, vilket innebär hur pass stor varan är sett till värdet, påverkar också var dessa produkter ska lagerhållas och transporteras (Creazza, Dallari & Melacini 2010). Produkter som har ett lågt värde kan med fördel lagras närmare kund, exempelvis i butik, då det blir dyrt att skicka enskilda produkter till kund vid beställning (Chopra 2016). Stora, dyra och/eller nischade produkter kan med fördel hållas i lager i centrallager eller hos tillverkaren om kunden inte är beredd att betala för att dessa produkter ska finnas i lager närmare kund (Chopra 2016). Efterfrågan Efterfrågan påverkar valet av distributionsprocess (Randall, Netessine & Rudi 2006). Produkter med hög efterfrågan kan med fördel lagras närmare kund för att leveranstiden till kund ska minimeras (Chopra 2016; Creazza, Dallari & Melacini 2010). Samtidigt bör produkter med lägre efterfrågan, såsom kundanpassade produkter, lagerhållas längre bak i processen såsom i centrallager eller hos leverantör (Chopra 2016). Leverantörsrelationer Leverantörsrelationer påverkar utformningen av en distributionsstruktur, då bra leverantörsrelationer ger möjlighet för lagerhållning hos leverantören (Gan, Sethi & Zhou 2010). Genom att klassificera leverantörer efter deras inköpsandel går det att särskilja stora leverantörer, och hos dessa finns möjligheter att ha en närmare relation (Creazza, Dallari & Melacini 2010). Håller en leverantör lager och levererar produkter direkt till kund är det viktigt att säkerställa att de erbjuder en hög servicenivå (Gan, Sethi & Zhou 2010) då återförsäljaren förlorar kontroll över orderprocessen (Yu, Cheon & Sun 2017) samt att leverantören levererar i återförsäljarens namn (Hof 2003). Servicenivån kan säkerställas både genom straffavgifter (Gan, Sethi & Zhou 2010) och genom incitament såsom intäktsdelning (Yao, Kurata & Mukhopadhyay 2008). Utöver orderprocessen förlorar återförsäljaren kontroll över lagerhållningskostnader (Giesen 44

54 2004) samt lagringsställen, leveranstid och leveranskostnader då leverantören är den aktör som har kontrakt med distributören (Rabinovich, Rungtusanatham & Laseter 2008). För att kunna implementera en lösning där leverantörerna tar mer ansvar för leveranserna till kund är tillit centralt (Bailey & Rabinovich 2005; Rabinovich & Bailey 2004; Wouters, Sharman & Wortmann 1999) Stödjande faktorer Vid utformning av en distributionsstruktur behövs vissa faktorer som stödjer företagets samlade distributionsprocesser (Mattsson 2012). Den stödjande faktorn som identifierats i teorin redovisas nedan. Faktorn påverkar inte i vilken process en viss produkt ska skickas. Informationssystem Informationssystem är viktiga då de knyter samman kund, leverantör, transportör, återförsäljare och centrallager (Khouja 2001). Ett informationssystem ska kunna skicka notiser över företagets gränser (Wouters, Sharman & Wortmann 1999). Informationssystem möjliggör även för kunder att kunna följa sitt gods (Chopra & Meindl 2016), till exempel via track-and-trace system (Jonsson & Mattsson 2011). Det behövs mer komplexa informationssystem ju fler parter som är inblandade. Används till exempel lagerhållning i butik där produkterna sedan levereras hem till kund, krävs ett mindre komplext informationssystem än om återförsäljaren använder ett system med konsolideringslösningar där produkter från flera leverantörer ska levereras till kund (Chopra & Meindl 2016). Används konsolideringslösningar såsom merge-in-transit blir informationsdelningen komplex (Ala-Risku, Kärkkäinen & Holmström 2003). Vid direktleverans är informationssystem en kritisk framgångsfaktor då tätt informationsutbyte behövs (Khouja 2001; Yao, Kurata & Mukhopadhyay 2008; Gan, Sethi & Zhou 2010; Bailey & Rabinovich 2005; Wouters, Sharman & Wortmann 1999). Om leverantören håller lager åt återförsäljaren blir det ännu viktigare att information delas i realtid. Informationsgap kan uppstå om återförsäljaren inte kan säkerställa hur mycket produkter som finns hos leverantören och som är redo att skickas till kund (Cheong, Goh & Song 2015). 45

55 Teorisammanfattning faktorer Utifrån litteratursökningen som redovisats ovan har följande 8 faktorer funnits i teorin, se tabell 10. De första 7 faktorerna är produktspecifika medan den sista faktorn involverar det stöd som krävs för distributionsstrukturen som helhet. Beroende på vilka krav och förutsättningar ett företag har blir olika distributionsprocesser lämpliga i varje företags distributionsstruktur. Tabell 10. Sammanfattning av faktorer som påverkar val av distributionsprocesser Kostnader Som Chopra & Meindl (2016) nämnde finns även flertalet kostnader (2) att ta hänsyn till vid utformning av en distributionsstruktur: Lagerkostnader Lagerkostnader innebär kostnader för att lagerhålla produkter (Chopra & Meindl 2016; Abrosino & Scutellá 2005; Jena & Seth 2016; Zeng & Rossetti 2003). Lagerkostnader beror på kapitalkostnader, lönekostnader (Jena & Seth 2016; Creazza, Dallari & Melacini 2010) och kostnader för att hålla säkerhetslager (Zeng & Rossetti 2003; Creazza, Dallari & Melacini 2010). Håller tillverkaren lager kan dessa kostnader 46

56 minska då tillverkaren har möjlighet att senarelägga anpassning av godset (Chopra & Meindl 2016) samt aggregera lagret, vilket leder till att mindre lager behövs (Cheong, Goh & Song 2015; Khouja & Stylianou 2009; Chopra 2016). Återförsäljaren sparar även kostnader för lagringsutrymme (Yao, Kurata & Mukhopadhyay 2008; Ala-Risku, Kärkkäinen & Holmström 2003). Leverantörer brukar addera cirka 10 15% prispålägg per produkt för att lagerhålla dessa (Ayanso, Diaby & Nair 2006). Hålls lager hos distributör ökar lagerkostnaderna då lagret hålls senare i försörjningskedjan. Används leverans till kund uppstår ytterligare kostnader då lagret hålls närmare kund och stordriftsfördelar inte kan uppnås. Hålls lager i butik blir lagerkostnaden som högst då återförsäljaren behöver hålla ett större lager för att möta efterfrågevariationer (Chopra & Meindl 2016). Samtidigt finns det vid lagerhållning i butik en möjlighet att begära ett högre pris från kund för en hög tillgänglighet (Ayanso, Diaby & Nair 2006). Transportkostnader Transportkostnader är kostnader för att transportera godset (Chopra & Meindl 2016; Ambrosino & Scutellá 2005; Zeng & Rossetti 2003). Transportkostnader kan delas upp i inboundkostnader, vilket inkluderar transport till ett centrallager samt eventuella import- och försäkringskostnader, och outboundkostnader som inkluderar transportkostnad till kund (Jena & Seth 2016: Parkhi, Jagadeesh & Kumar 2014; Zeng & Rossetti 2003; Creazza, Dallari & Melacini 2010). Dessa kostnader påverkas bland annat av hur ofta godset konsolideras, utförande och effektiv ruttplanering, förhandlingsstyrkan hos köparen av transporttjänsterna (Westergren 2009) samt av lönekostnader hos transportören (Jena & Seth 2016; Parkhi, Jagadeesh & Kumar 2014). Minimering av transportkostnaden är central då fraktkostnad till kund starkt påverkar kundernas val av återförsäljare (Smith & Brynjolfsson 2001). Skickas produkter direkt från leverantör till kund kan dessa kostnader bli höga eftersom transportsträckorna blir långa samt att det kan bli svårt att fylla en lastbil (Chopra & Meindl 2016). Det blir extra tydligt om små partier skickas till varje enskild kund (Lin, Nozick & Turnquist 2006). Konsolideras godset kan dessa kostnader minska. Hålls lager hos distributör minskar kostnaderna ytterligare (Chopra & Meindl 2016). Levereras godset hem till kund uppstår stora kostnader då det inte går att utnyttja stordriftsfördelar. Hämtar kunden upp godset kan kostnaden för last mile delivery elimineras. Genom att leverera till butik kan även produkter konsolideras från leverantörer vilket kan leda till låga transportkostnader (Chopra & Meindl 2016; Chopra 2016). 47

57 Hanteringskostnader Hanteringskostnader är kostnader för anläggningar samt kostnader för att hantera, lasta och omlasta produkter (Ambrosino & Scutellá 2005; Lin, Nozick & Turnquist 2006; Chopra & Meindl 2016; Jena & Seth 2016; Zeng & Rossetti 2003). Det inkluderar även kostnader för utrustning inne i lager och kostnader för packningsmaterial, hyra av lagringsytan (Zeng & Rossetti 2003) samt lönekostnader (Creazza, Dallari & Melacini 2010). Används inget konsolideringscenter, som vid direktleverans, kan hanteringskostnaderna minska (Chopra & Meindl 2016; Huppertz 1999). Då produkten vid direktleverans hanteras färre gånger minskar även kostnader för hanteringsskador (Ayanso, Diaby & Nair 2006), även kallat riskkostnader (Zeng & Rossetti 2003). Kostnadsbesparingar som sker vid direktleverans gagnar både leverantör och återförsäljare (Chiang & Feng 2010). Hanteringskostnader blir höga om produkter levereras hem till kund då återförsäljaren eller distributören sköter all hantering innan godset når kunden (Chopra & Meindl 2016). I hanteringskostnader inkluderas även kostnader för att motta gods, då det är en central kostnad vid design av en distributionsstruktur (Westergren 2009; Ala-Risku, Kärkkäinen & Holmström 2003). Mottagningskostnaden kan bli hög om en kund behöver ta emot flera separata sändningar, vilket kan ske vid direktleverans (Ala-Risku, Kärkkäinen & Holmström 2003). Vidare kan kostnader uppstå om nya anläggningar behöver byggas (Chopra & Meindl 2016). Informationskostnader Informationskostnader innebär kostnader för informationssystem (Chopra & Meindl 2016; Parkhi, Jagadeesh & Kumar 2014), dokumentation (Jena & Seth 2016) och kostnader för orderhantering, lagerpåfyllning och fakturering (Creazza, Dallari & Melacini 2010). Kostnaderna påverkas bland annat av hur pass standardiserad orderadministrationen är samt av kostnader för drift och implementation av informationssystem (Westergren 2009). Ju mer information som behöver skickas mellan olika parter i försörjningskedjan desto dyrare blir kostnaderna för informationssystemet. Används exempelvis ett konsolideringscenter och produkter lagerhålls hos leverantör behövs mycket informationsutbyte för att kunna koordinera leveranserna. Detsamma gäller om kunderna ska hämta gods, eftersom kunden behöver mycket information kring var dennes produkter befinner sig (Chopra & Meindl 2016). Samtidigt säger Chiang & Feng (2010) att direktleverans kan leda till 48

58 kostnadsbesparingar då ineffektiviteter som orsakas av dålig koordination kan elimineras Teorisammanfattning kostnader Tabell 11 nedan visar vilka principiella kostnader som behandlats i de vetenskapliga studier som legat till grund för detta delkapitel. Om en vetenskaplig studie inte behandlat en viss kostnad betyder det dock inte att författaren anser att kostnaden är irrelevant. Kategoriseringen av kostnader bygger på uppdelningen av logistikkostnader som Chopra & Meindl (2016) föreslår. I teorin har det även förekommit andra kategoriseringar men de kostnader som funnits i teorin har kunnat hänföras till kategoriseringen gjord av Chopra & Meindl (2016). Tabell 11. Sammanfattning av logistikkostnader som uppstår i distributionsprocesser. 49

59 4.2 Analys Detta delkapitel analyserar teori kring faktorer och kostnader från 4.1 tillsammans med teori kring distributionsprocesser från 3.1 för att möjliggöra en diskussion kring hur olika faktorer påverkas i olika distributionsprocesser. Dessutom analyseras kostnadskonsekvenserna i dessa processer. Slutligen presenteras ett ramverk som väger förhållandet mellan olika distributionsprocesser, faktorer och kostnader. I figur 14 nedan visas de beståndsdelar som leder fram till ett komplett teoretiskt ramverk för val av distributionsstruktur. Ramverket byggs upp efter att varje distributionsprocess har analyserat och presenteras därefter i komplett form i kapitlets slutsats. De olika delkapitlen nedan ( ) innefattar analyser som syftar till att väga faktorers påverkan samt resulterande kostnader i respektive distributionsprocess. Efter varje delkapitel kommer faktorernas påverkan och de resulterade kostnaderna för den analyserade distributionsprocessen illustreras i en skala 1 5 som utgör viktningen. 1 5 är en bedömning gjord av författarna utifrån analysen och för definition kring viktning av faktorer se sida 54 och för kostnader se sida 65. Flera av distributionsprocesserna som urskildes i kapitel 3.1 har separerats för att tydliggöra analysen, vilket har lett till att sammanlagt 14 distributionsprocesser kommer analyseras nedan Distributionsprocesser Direktleverans Leverans via lager Leverans via flera nivåer av lager Distributionsprocesser Direktleverans Leverans via lager Leverans via flera nivåer av lager Faktorer Kostnader 4.2 Analys Distributionsprocesserna analyseras tillsammans med kostnader och faktorer vilket resulterar i delar av ett teoretiskt ramverk som i sin helhet presenteras i kapitel 4.3 Figur 14. Analysmetod för framtagning av teoretiskt ramverk. 50

60 4.2.1 Direktleverans Nedan analyseras distributionsprocesser som inkluderas i direktleverans tillsammans med faktorer Produktspecifika faktorer Ledtid Ledtiden vid direktleverans kan bli lång då produkterna inte lagerförs nära kunden (Chiang & Feng 2010). Vidare kan direktleverans användas både utan och med konsolidering. Om godset konsolideras på väg till kund blir ledtiden ytterligare längre då det tar tid att omlasta godset (Creazza, Dallari & Melacini 2010; Chopra & Meindl 2016). Direktleverans kan även användas med eller utan leverantörslager (Chopra & Meindl 2016; Jonsson & Mattsson 2011). Lagras produkter hos leverantör kan ledtiden bli längre då produkterna behöver färdas en längre sträcka (Chiang & Feng 2010). Har kunder höga krav på kort ledtid hos lagerförda produkter bör dessa lagerföras närmre kunden eller levereras till butik då kunder ofta är mer spridda än butiker (Chopra & Meindl 2016). Produktvariation Vid ökning av antal erbjudna produkter krävs ett större lager för att bibehålla en viss servicenivå till kunden (Chopra & Meindl 2016). Vid direktleverans kan leverantören hålla lager (Ayanso, Diaby & Nair 2006; Chopra & Meindl 2016) vilket kan öka möjligheterna för en återförsäljare att erbjuda en hög produktvariation med bibehållen servicenivå eftersom flera leverantörers utbud kan samlas hos återförsäljaren (Randall, Netessine & Rudi 2002; Chopra & Meindl 2016; Chopra 2016). Som Hübner, Holzapfel & Kuhn (2016) påtalar kan en order läggas via internet, och därefter levereras via leverantören, och på så vis erbjuds ett stort produktutbud. Chopra & Meindl (2016) menar även att produktanpassning kan senareläggas om leverantören inte lagerhåller färdiga produkter vilket ytterligare ökar produktvariationen. I det fallet kan ingående komponenter lagerhållas. Dock leder det till en sämre servicenivå då ledtiden förlängs. Kundupplevelse Kundupplevelsen kan bli negativ om direktleverans används då en kund kan få en order levererad vid flera tillfällen om ordern innehåller produkter från flera leverantörer med 51

61 olika ledtid (Khouja 2001; Khouja & Stylianou 2009). Om kunden inte önskar separata leveranser måste godset konsolideras innan det når kund (Chopra & Meindl 2016). Direktleverans kan användas med konsolidering (Creazza, Dallari & Melacini 2010). För att konsolidering ska vara aktuellt måste det ske med merge-in-transit för att kunden ska få alla sina produkter i samma sändning (Ala-Risku, Kärkkäinen & Holmström 2003). Vidare nämner Chopra & Meindl (2016) att kundupplevelsen blir positiv om kunden får hemleverans. Då direktleverans kan ske både hem till kund och till butik för upphämtning (Hübner, Holzapfel & Kuhn 2016) kan kundupplevelsen påverkas olika. Geografisk närhet Geografisk närhet mellan kund och leverantör påverkar valet av distributionsprocesser då det kan bli dyrt för leverantören att leverera direkt till kund om avstånden är för stora (Ala-Risku, Kärkkäinen & Holmström 2003; Creazza, Dallari & Melacini 2010), samt att geografisk närhet påverkar ledtiden (Robinson & Satterfield 1998). För att minska antalet leveranser och kostnaderna kan konsolidering användas i de fall en sändning inte fyller en hel bil (Creazzza, Dallari & Melacini 2010; Gattorna 1994). Då större volymer kan skickas via leverans till butik (Ishfaq et al. 2016) blir det mindre kostsamt eftersom antalet leveranser till butikerna blir färre jämfört med leveranser till kunder. Fysiska egenskaper Fysiska egenskaper såsom vikt och storlek påverkar distributionen och direktleverans kan vara fördelaktigt för stora produkter som är omständliga att hantera (Randall, Netessine & Rudi 2006). Vid en kundorder blir det fördelaktigt om stora produkter levereras hem till kund, och Hübner, Holzapfel & Kuhn (2016) påtalar att direktleverans kan ske direkt hem till kund och inte bara till butik där kunden kan hämta godset. Chopra (2016) menar att stora produkter med fördel kan lagras hos leverantör istället för att lagras hos återförsäljaren. Efterfrågan Efterfrågan påverkar hur produkter ska lagras och distribueras (Randall, Netessine & Rudi 2006). Chopra (2016) och Creazza, Dallari & Melacini (2010) påtalar att varor med hög efterfrågan bör lagras närmare kunden. Direktleverans kan ske med eller utan lagring hos leverantören (Creazza, Dallari & Melacini; Jonsson & Mattsson 2011) och även om leverantörslagring används sker det långt ifrån kunden, därmed lämpar det sig 52

62 inte för produkter med hög efterfrågan. Creazza, Dallari & Melacini (2010) påtalar även att produkter med lågt värde inte bör lagras långt bak i processen och Chopra (2016) påtalar istället att högvärdesprodukter med lägre efterfrågan bör lagras hos leverantör. Leverantörsrelationer Då leverantören vid direktleverans levererar i återförsäljarens namn (Hof 2003) blir det centralt att säkerställa hög servicenivå på leveranserna (Gan, Sethi & Zhou 2010) då återförsäljaren förlorar kontroll över orderprocessen (Yu, Cheon & Sun 2017) och olika kostnader (Giesen 2004; Rabinovich, Rungtusanatham & Laseter 2008). Det här är relevant då direktleverans sker hem till kund (Gan, Sethi & Zhou 2010). Leverantörsrelationer är även centrala om lagerhållning sker hos leverantör (Gan, Sethi & Zhou 2010). Då lagerhållning hos leverantörer inte är möjligt hos alla leverantörer rekommenderar Creazza, Dallari & Melacini (2010) att klassificera leverantörer efter deras storlek för att kunna arbeta närmare med de leverantörerna Stödjande faktorer Informationssystem Informationssystemen blir mer komplexa ju fler parter som är inblandade (Chopra & Meindl 2016). På grund av att informationen vid direktleverans bör gå direkt från kund till leverantör är informationssystem med informationsdelning en förutsättning för att direktleverans ska fungera (Khouja 2001; Yao, Kurata & Mukhopadhyay 2008; Gan, Sethi & Zhou 2010; Bailey & Rabinovich 2005; Wouters, Sharman & Wortmann 1999), då informationsgap annars uppstår (Cheong, Goh, Song 2015). Direktleverans kan användas utan konsolidering (Creazza, Dallari & Melacini 2010) vilket leder till att minimalt antal parter är inblandade i sändningen. Används konsolidering adderas en part och konsolideringslösningar såsom direktleverans med merge-in-transit ökar kraven på informationssystemet (Ala-Risku, Kärkkäinen & Holmström 2003). Dock adderas inte parter om transportören sköter konsolideringen (Anderson, Chatterjee & Lakshmanan 2003). Möjligheten för kunder att följa gods blir därmed enkel då få parter involveras (Chopra & Meindl 2016). 53

63 Analyssammanfattning direktleverans I tabell 12 nedan illustreras ramverket som skapats utifrån analysen ovan rörande direktleverans och olika faktorer. I ramverket har författarna till denna studie tilldelat varje faktor en vikt utifrån en skala 1 5 för respektive distributionsprocess. Analysen ovan har bidragit med en uppfattning om hur respektive faktor påverkas i respektive distributionsprocess. Utifrån det har författarna gjort en bedömning kring hur dessa resultat ska tolkas genom att tilldela en siffra för varje faktor i varje distributionsprocess. Varje siffra har även färglagts för att förtydliga läsbarheten. Färgerna som används i ramverket nedan inte representerar ett negativt eller positivt resultat, då exempelvis 5 i ledtid innebär lång ledtid vilket är negativt medan 5 i kundupplevelse innebär positiv kundupplevelse och är därmed positiv. 1 5 är ett spektrum och därför kan en faktor även tilldelas 2, 3 och 4. Vad spektrumet innebär för varje faktor redovisas nedan. Ledtid har vägts enligt hur pass lång ledtid som en viss distributionsprocess kan erbjuda. 1 innebär att distributionsprocessen kan erbjuda väldigt kort ledtid medan 5 innebär att distributionsprocessen erbjuder en lång ledtid. Produktvariation har vägts enligt hur pass stor produktvariation som är möjlig i en viss distributionsprocess, vilket ofta är beroende på var/om lagret hålls och vad som lagerhålls. 1 innebär att den möjliga erbjudna produktvariationen är låg och 5 innebär att den möjliga erbjudna produktvariationen är hög. Kundupplevelse har vägts enligt hur pass god kundupplevelse en viss distributionsprocess erbjuder. I ramverket har direktleverans med cross-docking (CD) samt med merge-in-transit (MIT) särskiljts. 1 innebär att kunden erfar distributionsprocessen mindre positiv/bekväm medan 5 innebär att kunden erfar processen som mycket positiv/bekväm Geografisk närhet har vägs genom att studera hur pass viktigt det är att kunder och leverantörer befinner sig nära varandra. 1 innebär att ett kort avstånd inte är speciellt viktigt och 5 innebär att korta avstånd är nödvändigt. Fysiska egenskaper har vägts genom hur lämpligt det är att distribuera och lagra stora eller små produkter i en viss distributionsprocess. 1 innebär att processen lämpar sig bättre för mindre produkter medan 5 innebär att processen lämpar sig bättre för större produkter. 54

64 Efterfrågan har vägts genom hur pass lämpligt det är att lagra och distribuera produkter med en viss efterfrågan i en viss process. 1 innebär att att processen är lämplig för produkter med låg efterfrågan och 5 innebär att processen är produkter för gods med hög efterfrågan. Leverantörsrelation har vägts genom att beskriva hur pass stark en leverantörsrelation behöver vara för att möjliggöra en viss distributionsprocess. 1 innebär att leverantörsrelationen kan vara svag och 5 innebär att leverantörsrelationen måste vara stark. Informationssystem har vägts genom att beskriva hur pass komplext/omfattande informationssystem som krävs för att stödja en viss distributionsprocess. 1 innebär att informationssystemet kan vara simpelt och 5 innebär att det behöver vara omfattande/komplext. Tabell 12. Teoretiskt ramverk som väger olika faktorer i respektive direktleveransprocess. MIT = Merge-in-Transit, CD = Cross-Docking. 55

65 4.2.2 Leverans via lager Nedan analyseras distributionsprocesserna som inkluderas i leverans via lager tillsammans med olika faktorer Produktspecifika faktorer Ledtid Används leverans via lager kan produkter lagras antingen i butik (Hübner, Holzapfel & Kuhn 2015; Yao, Kurata & Mukhopadhyayet 2008) eller i ett centrallager (Jonsson & Mattsson 2011; Creazza, Dallari & Melacini 2010; Gattorna 1994; Hübner, Holzapfel & Kuhn 2016). Ledtiden blir olika lång beroende på hur nära kund godset lagras (Chiang & Feng 2010). Chopra & Meindl (2016) och Chiang & Feng (2010) påtalar att ledtiden blir som kortast om produkter lagerhålls hos återförsäljare då både information och varor transporteras en kortare väg. Ayanso, Diaby & Nair (2006) menar att lagerhållning hos återförsäljaren är viktigt för produkter med en hög andel av omsättningen. Creazza, Dallari & Melacini (2010) menar att centrallager även kan användas för konsolidering, samtidigt påtalar Randall & Netessine & Rudi (2006) att ledtiden blir längre ju fler gånger godset behöver omlastas. Finns produkter i lager när kunden beställer dessa blir ledtiden kort i jämförelse med om de skickas från leverantör och därefter behöver omlastas i centrallager och/eller butik. Produktvariation Produktvariationen blir mindre om produkter lagerhålls längre fram i distributionsprocessen då lagren längre fram i processen ofta är mindre och fler till antalet (Randall, Netessine & Rudi 2002; Chopra & Meindl 2016; Chopra 2016). Hübner, Holzapfel & Kuhn (2016) påtalar att produkter kan lagras i butik. Används det alternativet kan minsta antalet produktvariationer erbjudas, då lagret ligger så nära kunden som möjligt. I butiken kan endast standardiserade produkter erbjudas, vilket ligger i linje med Chopra & Meindl (2016) som säger att lager hos återförsäljaren inte möjliggör en bred produktvariation. 56

66 Kundupplevelse Kundupplevelsen påverkas positivt om kunder kan erbjudas hemleverans (Chopra & Meindl 2016), och hemleverans kan ske antingen från ett centrallager (Hübner, Holzapfel & Kuhn 2015: Ala-Risku, Kärkkäinen & Holmström 2003) eller från butik (Hübner, Holzapfel & Kuhn 2015; Yao, Kurata & Mukhopadhyayet 2008). Däremot finns möjlighet för kunder att själva hämta upp produkterna (Hübner, Holzapfel & Kuhn 2016) vilket leder till sämre kundupplevelse än om produkterna skulle hemlevereras (Chopra & Meindl 2016). Khouja (2001); Khouja & Stylianou (2009) påtalar också att kundupplevelsen kan bli negativ om en kund måste motta en order med flera orderrader vid olika tillfällen, och Chopra & Meindl (2016) menar att en order som innehåller flera orderrader bör konsolideras innan den levereras till kund. Används ett centrallager eller butikslagring kan produkter med olika ledtid lagras och konsolideras (Creazza, Dallari & Melacini 2010) vilket är positivt för kundupplevelsen. Återförsäljaren kan utföra leverans till kund (Chopra & Meindl 2016) vilket kan vara positivt för kundupplevelsen då återförsäljaren kan garantera en viss service. Geografisk närhet Geografisk närhet mellan kund och leverantör har störst påverkan vid direktleverans (Ala-Risku, Kärkkäinen & Holmström 2003). Används en lagerlösning finns möjlighet till skalfördelar (Gattorna 1994) och konsolidering (Creazza, Dallari & Melacini 2010). Eftersom större sändningar kan skickas för lagring i ett centrallager finns det en möjlighet att vid behov leverera varor från ett centrallager till kund eller till respektive butik (Gattorna 1994; Hübner, Holzapfel & Kuhn 2015; Ala-Risku, Kärkkäinen & Holmström 2003). För att minska de geografiska gapen mellan kund och leverantör blir det därför fördelaktigt med central lagerföring. Fysiska egenskaper Fysiska egenskaper är relevanta vid lagringslösningar då Randall, Netessine & Rudi (2006) påtalar att produkter som är stora och omständliga att hantera bör ha minimalt med hantering för att sänka kostnader. Då produkterna i dessa distributionsprocesser transporteras både genom ett centrallager och eventuellt till en butik innan de når kund (Chopra & Meindl 2016; Hübner, Holzapfel & Kuhn 2015; Creazza, Dallari & Melacini 2010) uppstår mycket hantering i jämförelse med direktleverans. 57

67 Efterfrågan Efterfrågan och värdet av produkten påverkar hur den ska lagras (Creazza, Dallari & Melacini 2010). Produkter kan antingen lagras i centrallager eller i butik (Chopra & Meindl 2016; Hübner, Holzapfel & Kuhn 2015; Creazza, Dallari & Melacini 2010). Lågvärdesprodukter med hög efterfrågan bör lagras närmare kund, helst i butik, då dessa är billigare att lagerhålla samt att kunderna förväntar sig en hög servicenivå på dem. Lagerhålls dessa produkter i butik istället för att skickas till kund från centrallager minskar även antalet leveranser av lågvärdesprodukter då dessa kan samlevereras till butik (Chopra 2016). Leverans via lager lämpar sig bättre än direktleverans för produkter med mellan eller hög efterfrågan, då Chopra (2016) påtalar att nischade produkter med låg efterfrågan inte bör lagras nära kunder. Leverantörsrelationer Leverantörsrelationer är relevanta om leverantörerna håller lager och levererar till kunder (Gan, Sethi & Zhou 2010). Det beror på att leverantören levererar i återförsäljarens namn (Hof 2003) samt att återförsäljaren förlorar kontroll över kostnader (Giesen 2004; Rabinovich, Rungtusanatham & Laseter 2008). I ett centrallager lagras eller konsolideras produkter (Creazza, Dallari & Melacini 2010) och transporten från centrallager till kund sköts av en transportör eller av återförsäljaren själv (Chopra & Meindl 2016) Stödjande faktorer Informationssystem Informationssystem blir viktigare ju fler parter som är inblandade (Chopra & Meindl 2016), och vid olika konsolideringslösningar blir informationsdelningen komplex (Ala- Risku, Kärkkäinen & Holmström 2003) då ett informationssystem ska kunna skicka information över företagets gränser (Wouters, Sharman & Wortmann 1999). Används leverans via lager involveras både leverantör, centrallager, kund och eventuellt butik samt transportör (Creazza, Dallari & Melacini 2010; Hübner, Holzapfel & Kuhn 2015; Ala-Risku, Kärkkäinen & Holmström 2003; Jonsson Mattsson 2012). Möjlighet att följa gods blir även mer komplicerat (Chopra & Meindl 2016). Transporterar återförsäljaren godset till kund eller om kunder själva hämtar godset i butik blir färre parter inblandade i informationsdelningen. Cheong, Goh & Song (2015) påtalar att det är komplicerat att dela information om leverantören håller lager då det är viktigt att säkerställa hur många 58

68 produkter som finns hos leverantören. Hanterar däremot en distributör återförsäljarens centrallager, som Gattorna (1994) förespråkar, kan informationen bli mer lättillgänglig för återförsäljaren Analyssammanfattning leverans via lager I tabell 13 nedan illustreras ramverket som skapats utifrån analysen ovan rörande leverans via lager och olika faktorer. I ramverket har de olika faktorerna blivit vägda utifrån en skala 1 5 för respektive distributionsprocess på samma vis som föregående ramverk, se sida 54. Tabell 13. Teoretiskt ramverk som väger olika faktorer i respektive leverans via lager-process. 59

69 4.2.3 Leverans via flera nivåer av lager Nedan analyseras distributionsprocessen leverans via flera nivåer av lager tillsammans med faktorer Produktspecifika faktorer Ledtid Ledtiden blir kortare ju närmre kunden produkterna befinner sig (Chiang & Feng 2010). Används flera nivåer av lager, som föreslås av Gattorna (1994) finns det större möjligheter att lagra produkter nära kund vilket är positivt för ledtiden. Randall, Netessine & Rudi (2006) påtalar att om ett system med många omlastningspunkter används blir den totala ledtiden lång vilket kan vara negativt för produkter som tillverkas på beställning och skickas från leverantören när godset är färdigt. Chopra & Meindl (2016) föreslår att beställningsprodukter lagras längre bort från kunden och istället levereras i andra processer för att minimera ledtid. Produktvariation Produktvariationen påverkas av storleken på lagrena som finns (Chopra & Meindl 2016). Används flera mindre lager minskar möjligheterna för stor produktvariation (Randall, Netessine & Rudi 2002; Chopra & Meindl 2016; Chopra 2016). Gattorna (1994) menar att flera lagringsställen och/eller omlastningsställen leder till många mindre lager, vilket därmed påverkar produktvariationen negativt. Kundupplevelse Kundupplevelse involverar bland annat service såsom hemleverans (Chopra & Meindl 2016). Ju närmre kunden lagren finns, desto kortare blir ledtiden (Chiang & Feng 2010), och därmed blir en lösning med fler lagringssteg fördelaktigt för kundupplevelsen. Vidare påtalar Khouja (2001) och Khouja & Stylianou (2009) att kundupplevelsen påverkas negativt om en kund behöver motta en order i flera omgångar. Då produkter konsolideras i flera omgångar samt att möjlighet för lagring finns påverkas kundupplevelsen positivt (Chopra & Meindl 2016). Dock uppstår mer hantering då fler steg är inblandade vilket kan påverka kvaliteten. Enligt Westergren (2009) är detta ännu en faktor som påverkar kundupplevelsen, då Ayanso, Diaby & Nair (2006) påpekar att risk för skador ökar vid mer hantering. 60

70 Geografisk närhet Geografisk närhet mellan leverantör och kund är viktiga då stora kostnader kan uppstå om avstånden mellan kund och leverantör är stora (Ala-Risku, Kärkkäinen & Holmström 2003). Används flera lager finns större möjligheter att omlasta och konsolidera godset samt att företag på ett mer kostnadseffektivt sätt kan nå utspridda kunder (Gattorna 1994). Då den geografiska närheten bland annat påverkar ledtider (Robinson & Satterfield 1998) kan denna distributionsprocess bidra till att minska ledtider om en utländsk leverantör ska skicka produkter, då Creazza, Dallari & Melacini (2010) menar att leveranserna annars behöver vara väldigt frekventa för att bibehålla en viss ledtid. Fysiska egenskaper Fysiska egenskaper såsom vikt eller storlek på produkter påverkar valet av distributionsprocess då stora och tunga produkter med fördel inte bör omlastas för ofta (Randall, Netessine & Rudi 2006), inte minst för att minska risken för produktskador (Ayanso, Diaby & Nair 2006). Godset kommer i denna process omlastas flera gånger (Gattorna 1994), vilket kan vara kostsamt för de produkter som är stora och omständliga. Efterfrågan Chopra (2016) påtalar att dyra, eller nischade produkter, kan lagerhållas i ett centrallager längre bak i processen. Produkter med lägre värde och hög efterfrågan kan lagras närmare kund (Chopra 2016; Creazza, Dallari, Melacini 2010). Det finns fördelar med att använda sig av flera nivåer av lager då det innebär fler mindre lager närmare kunden som lagerhåller produkter med hög efterfrågan. Eftersom återförsäljare ofta har begränsat lagringsutrymme i butiker (Chopra & Meindl 2016) kan denna process vara ett sätt att få produkter med hög efterfrågan närmare kunden. Leverantörsrelation Leverantörsrelationer är framförallt centralt om leverantören håller lager (Gan, Sethi & Zhou 2010). Det beror bland annat på att leverantören i de fallen levererar i återförsäljarens namn (Hof 2003). I leverans via flera lager används primärt inte lagerhållning hos leverantör (Gattorna 1994). Däremot blir det viktigt att ha bra 61

71 relationer med transportörerna då godset passerar flera omlastningspunkter om leverans till kund sker med en extern transportör (Chopra & Meindl 2016) Stödjande faktorer Informationssystem Informationssystem blir vid användning av flera nivåer av lager viktiga eftersom informationssystemen knyter samman kund, leverantör, transportör, återförsäljare och centrallager (Khouja 2001). Då distributionsprocessen innefattar många parter (Gattorna 1994) behöver dessa olika parter integreras. Chopra & Meindl (2016) och Ala-Risku, Kärkkäinen & Holmström (2003) menar att informationsdelningen blir komplex om många parter är inblandade. Styr dock en part, såsom en distributör, alla lager blir informationsdelningen enklare. Dock måste i sådana fall, som Khouja (2001) påpekar, distributörens system integreras med leverantörerna Analyssammanfattning leverans via flera nivåer av lager I tabell 14 nedan illustreras ramverket som skapats utifrån analysen ovan rörande leverans via flera nivåer av lager och olika faktorer. I ramverket har de olika faktorerna blivit vägda utifrån en skala 1 5 för respektive distributionsprocess på samma vis som föregående ramverk, se sida 54. Tabell 14. Teoretiskt ramverk som väger olika faktorer i processen leverans via flera nivåer av lager. 62

72 4.2.4 Direktleverans och kostnader Nedan kommer samma distributionsprocesser som ovan analyseras tillsammans med de kostnader som uppstår i varje process. Först kommer direktleverans att analyseras genom att undersöka hur olika logistikkostnader påverkas i denna distributionsprocess. Lagerkostnader Vid direktleverans finns möjlighet för leverantörer att lagerhålla produkter åt återförsäljaren (Chopra & Meindl 2016; Jonsson & Mattsson 2011). Produkterna som lagerförs hos en leverantör behöver inte vara tillverkade produkter utan kan vara ingående komponenter där anpassning senareläggs, vilket sänker lagringskostnaderna jämfört med om färdiga produkter lagerförs längre fram i processen (Chopra & Meindl 2016). Används leverantörslager vid direktleverans kan leverantören även aggregera lager till fler mottagare och därmed enklare möta efterfrågevariationer, vilket leder till ännu mindre lagerhållning (Cheong, Goh & Song 2015; Khouja & Stylianou 2009; Chopra 2016). Sker direktleverans utan lagerhållning kommer leverantören endast ha ingående komponenter eller inget lager, vilket ytterligare minskar lagringskostnaderna i försörjningskedjan. Dessa kostnadsbesparingar bör fördelas i försörjningskedjan (Chiang & Feng 2010). Transportkostnader Transportkostnader påverkas bland annat av hur ofta godset konsolideras, vem som köper transporttjänsterna (Westergren 2009) samt hur långa transportsträckorna är (Chopra & Meindl 2016). Vid direktleverans ansvarar leverantören ofta för distributionen (Khouja 2009) och då Westergren (2009) poängterar att köparen av transporttjänsterna påverkar priset behöver det säkerställas att leverantören kan förhandla fram ett rättvist pris som enligt Chiang & Feng (2010) ska kunna ge besparingar för både återförsäljaren och leverantör. Vidare nämner Westergren (2009) att transportkostnader påverkas av hur ofta godset konsolideras vilket även Lin, Nozich & Turnquist (2006) och Chopra & Meindl (2016) instämmer i då direktleverans kan leda till att många mindre partier skickas ut från leverantören med låg fyllnadsgrad. Vid direktleverans finns möjlighet att konsolidera godset hos exempelvis en transportör (Creazza, Dallari & Melacini 2010) vilket är nödvändigt för att höga kostnader inte ska uppstå på grund av dålig fyllnadsgrad (Gattorna 1994). Därmed blir 63

73 transportkostnaderna lägre om godset konsolideras på väg till kund, såvida inte en sändning fyller en hel bil. Vidare påtalar Chopra & Meindl (2016) och Chopra (2016) att last mile delivery är något som har en stor negativ påverkan på transportkostnaden. I de fallen direktleverans till butik används, och inte direktleverans till kund (Hübner, Holzapfel & Kuhn 2016), elimineras kostnaden för last mile delivery. Hanteringskostnader Hanteringskostnader inkluderar kostnader för att hantera produkter vid lagring eller omlastning (Amborino & Scutellá 2005; Lin, Nozick & Turnquist 2006; Chopra & Meindl 2016; Jena & Seth 2016; Zeng & Rossetti 2003). Vid direktleverans finns möjlighet att leverera produkter utan att de konsolideras på väg till kund eller butik (Creazza, Dallari & Melacini 2010) vilket innebär att hanteringskostnaderna blir låga (Chopra & Meindl 2016; Huppertz 1999), inte minst då kostnader för skador minskar (Ayanso, Diaby & Nair 2006; Zeng & Rossetti 2003). Enligt Khouja (2001) och Khouja & Stylianou (2009) finns risken vid direktleverans utan konsolidering att en kund eller butik får ta emot en order vid flera tillfällen om ordern innehåller produkter från olika leverantörer vilket ökar mottagningskostnaden. Mottagningskostnader inkluderas i hanteringskostnader (Westergren 2009; Ala-Risku, Kärkkäinen & Holmström 2003). För att en kund ska motta ordrar i en sändning behöver merge-in-transit användas (Ala- Risku, Kärkkäinen & Holmström; Lumsden 2012). Vidare blir även hanteringskostnaderna högre om produkter levereras hem till kund (Chopra & Meindl 2016) då fler avlastningar behöver ske jämfört med om större volymer levereras till en butik där fler produkter kan avlastas på en gång. Anläggningskostnaderna blir endast relevanta om återförsäljaren behöver bygga eller köpa en anläggning (Chopra & Meindl 2016), vilket inte blir relevant vid direktleverans då konsolideringen oftast utförs av transportör (Anderson, Chatterjee & Lakshmanan 2003). Informationskostnader Informationskostnaderna påverkas av hur mycket information som utbyts mellan olika parter samt hur effektiva dessa processer är (Creazza, Dallari & Melacini 2010; Westergren 2009). Används lagerhållning hos leverantör krävs mycket informationsutbyte kring lagernivåer samt att informationen behöver vara synlig för både kund och leverantör (Chopra & Meindl 2016). Då direktleverans till butik används 64

74 kan kunden hämta upp produkter (Hübner, Holzapfel & Kuhn 2016) och då blir det viktigt att kunden ska kunna få information angående vart produkterna befinner sig (Chopra & Meindl 2016). Vidare behöver mer information delas om produkter ska samordnas från flera leverantörer vid konsolideringslösningar (Chopra & Meindl 2016; Ala-Risku, Kärkkäinen & Holmström 2016) vilket ökar informationskostnaderna. Dessutom behöver informationssystemen vid konsolidering eller leverantörslager implementeras hos olika leverantörer och enligt Westergren (2009) är implementationen av informationssystem ytterligare en del av informationskostnaderna Analyssammanfattning direktleverans och kostnader I tabell 15 nedan illustreras ramverket som skapats utifrån analysen ovan rörande direktleverans och olika kostnader. I ramverket har de olika kostnaderna blivit vägda utifrån en skala 1 5 för respektive distributionsprocess. Viktningen av kostnaderna utgår från författarnas bedömning av analysen ovan där siffran 1 innebär en låg kostnad i en process och siffran 5 innebär en hög kostnad. Alla siffror har färglagts där grön färg innebär en låg kostnad och röd färg innebär en hög kostnad. Viktningen och enheterna innebär följande: Lagerkostnader har vägts genom att beskriva hur pass höga lagerkostnaderna blir i en viss distributionsprocess. 1 innebär att lagerkostnaden blir låg och 5 innebär att lagerkostnaden blir hög. Transportkostnader har vägts genom att beskriva hur pass höga transportkostnaderna blir i en viss distributionsprocess. 1 innebär att lagerkostnaden blir låg och 5 innebär att lagerkostnaden blir hög. Hanteringskostnader har vägts genom att beskriva hur pass höga hanteringskostnaderna blir i en viss distributionsprocess. 1 innebär att lagerkostnaden blir låg och 5 innebär att lagerkostnaden blir hög. Informationskostnader har vägts genom att beskriva hur pass höga informationskostnaderna blir i en viss distributionsprocess. 1 innebär att lagerkostnaden blir låg och 5 innebär att lagerkostnaden blir hög. 65

75 Tabell 15. Teoretiskt ramverk som väger olika kostnader i respektive direktleveransprocess Leverans via lager och kostnader Lagerkostnader Leverans via lager syftar till att godset inte lagerhålls hos leverantör utan i ett centrallager eller i butik (Creazza, Dallari & Melacini; Hübner, Holzapfel & Kuhn 2016). Då lagerkostnader bland annat beror på lönekostnader (Jena & Seth 2016; Creazza, Dallari & Melacini 2010) blir det enklare att få kontroll över kostnaderna om återförsäljaren själv ansvarar för lagret jämfört med om leverantören håller lager (Giesen 2004). Dock poängterar Cheong, Goh & Song (2015), Khouja & Stylianou (2009) och Chopra (2016) att lagerhållningen blir dyrare ju längre fram i processen produkterna lagerhålls då en leverantör kan aggregera lagret och enklare möta efterfrågevariationer (Bailey & Rabinovich 2005). Sker lagerhållning i butik (Hübner, Holzapfel & Kuhn) leder det till högst lagringskostnader då en viss servicenivå kräver ett stort lager vid lagerhållning långt fram i processen (Chopra 2016). Transportkostnader Transportkostnader kan delas upp i inbound- och outboundkostnader där inboundkostnader är kostnaden till ett centrallager och outboundkostnader är kostnader ut till kund (Jena & Seth 2016: Parkhi, Jagadeesh & Kumar 2014; Zeng & Rossetti 2003; Creazza, Dallari & Melacini 2010). Vid leverans via lager levereras alla produkter till ett centrallager eller en butik där det kan lagras och konsolideras (Creazza, Dallari & Melacini; Hübner, Holzapfel & Kuhn 2016). Eftersom produkter kan konsolideras ökar fyllnadsgraden och outboundkostnaden, som är leveranskostnaden till slutkund, minskar (Chopra & Meindl 2016) då små partier inte 66

76 skickas ut från lagret (Lin, Nozick & Turnquist 2006). Ishfaq et al. (2016) nämner även möjligheten att skicka samlade leveranser från centrallager till butik, vilket kan ge besparingar i transportkostnader. Då leverans via lager kan ske med upphämtning i butik eller upphämtningsplats (Hübner, Holzapfel & Kuhn 2016) kan påfyllnadsleveranserna minska transportkostnaderna till dessa destinationer samtidigt som Chopra & Meindl (2016) och Chopra (2016) påtalar att kostnaden för last mile delivery kan minska. Hanteringskostnader Används leverans via lager kan produkter antingen gå direkt från centrallagret till kund (Hübner, Holzapfel & Kuhn 2015; Ala-Risku, Kärkkäinen & Holmström 2003), till en upphämtningsplats (Creazza, Dallari & Melacini 2010) eller hanteras ytterligare en gång i butik (Hübner, Holzapfel & Kuhn 2016). Hanteringskostnaderna ökar ju fler gånger godset behöver konsolideras och omlastas (Ayanso, Diaby & Nair 2006) vilket innebär att leverans via lager och butik till kund leder till högst hanteringskostnader. Dock leder leverans via lager till stora möjligheter för konsolidering och lagring av produkter från olika leverantörer (Creazza, Dallari & Melacini 2010; Gattorna 1994). Det påverkar hanteringskostnaderna positivt då mottagningskostnaden till kund eller butik, som enligt Westergren (2009) och Ala-Risku, Kärkkäinen & Holmström (2003) är en typ av hanteringskostnad, minskar eftersom produkter kan levereras i en sändning. Anläggningskostnaderna kan öka om nya anläggningar behöver byggas (Chopra & Meindl 2016) för att möjliggöra lagring och omlastning. Informationskostnader Vid leverans via lager konsolideras eller lagras produkter (Creazza, Dallari & Melacini 2010) vilket leder till att produkter inte lagerhålls hos leverantör, och därmed blir det enklare att skicka information mellan lager, återförsäljare och kund (Chopra & Meindl 2016) som i sin tur minskar informationskostnaderna. Dock går inte ordrarna direkt till leverantörer som de gör vid direktleverans (Khouja 2009) vilket innebär att återförsäljaren har en större orderhantering vilket ökar informationskostnaderna (Creazza, Dallari & Melacini 2010). Vidare kan även leverans via lager användas för upphämtning i butik eller upphämtningsplats (Hübner, Holzapfel & Kuhn 2015; Creazza, Dallari & Melacini 2010) vilket även det ökar informationskostnaderna då kunder vill kunna följa sina produkter (Chopra & Meindl 2016). Dock lagerhålls 67

77 produkter endast av en part vilket leder till att informationssystem inte behöver implementeras hos många parter, vilket i sin tur sänker informationskostnaderna (Westergren 2009) Analyssammanfattning leverans via lager och kostnader I tabell 16 nedan illustreras ramverket som skapats utifrån analysen ovan rörande leverans via lager och olika kostnader. I ramverket har de olika kostnaderna blivit vägda utifrån en skala 1 5 för respektive distributionsprocess på samma vis som föregående ramverk, se sida 65. Tabell 16. Teoretiskt ramverk som väger olika kostnader i respektive leverans via lager-process Leverans via flera nivåer av lager och kostnader Lagerkostnader Gattorna (1994) föreslår användning av flera nivåer av lager. Användande av denna process leder dock enligt Cheong, Goh & Song (2015), Khouja & Stylianou (2009) och Chopra (2016) till att större lager behöver hållas i de olika lagren för att möta efterfrågevariationer. Dessutom blir det dyrare att skapa prognoser för flera mindre lager (Bailey & Rabinovich 2005). När produkter levereras hem till kund från ett närliggande lager kan inte stordriftsfördelar utnyttjas (Chopra & Meindl 2016). Transportkostnader Används leverans via flera nivåer av lager passerar produkter genom ett distributionscenter och ett centrallager innan det når kund (Gattorna 1994) och därmed 68

78 kan även inboundkostnaden, som är leverans till ett centrallager (Jena & Seth 2016) minska eftersom godset konsolideras och fyllnadsgraden ökar innan det når centrallagret. Outboundkostnaden, som är kostnaden ut till kund (Jena & Seth 2016) kan minska då flera konsolideringar leder till att transportsträckorna blir korta och fyllnadsgraden blir högre jämfört exempelvis direktleverans (Chopra & Meindl 2016; Lin, Nozick & Turnquist 2006). Eftersom produkter levereras hem till kund (Gattorna 1994) blir dock transportkostnaden för last mile delivery hög (Chopra & Meindl 2016). Hanteringskostnader Hanteringskostnaderna påverkas av hur många gånger produkter hanteras, lastas och omlastas Ambrosino & Scutellá 2005; Lin, Nozick & Turnquist 2006; Chopra & Meindl 2016; Jena & Seth 2016; Zeng & Rossetti 2003) och används leverans via flera nivåer av lager kommer produkterna hanteras flera gånger (Gattorna 1994) vilket ökar hanteringskostnaderna då även kostnader för hanteringsskador ökar (Ayanso, Diaby & Nair 2006; Zeng & Rossetti 2003). Dock finns det stora möjligheter för konsolideirng, vilket enligt Ala-Risku, Kärkkäinen & Holmström (2003) resulterar i att kunder kan få en samlad leverans, vilket minskar mottagningskostnad hos kund. Vidare kräver Gattornas (1994) distributionsprocess flertalet anläggningar, och behöver nya byggas kan kostnaden bli hög (Chopra & Meindl 2016). Informationskostnader Används flera mindre lager (Gattorna 1994) behöver alla lager fyllas på med produkter. Eftersom lagerpåfyllningen påverkar informationskostnaden kan kostnaden för lagerpåfyllnad öka (Creazza, Dallari & Melacini 2010). Chopra & Meindl (2016) påtalar även att om det finns många parter i försörjningskedjan blir informationskostnaden för att skicka information mellan dessa parter hög, vilket kan bli fallet om produkter transporteras mellan många olika lagringsställen. Om alla lager styrs av återförsäljaren krävs dock ingen komplex integrering med olika leverantörer, vilket enligt Westergren (2009) minskar implementeringskostnaderna. 69

79 Analyssammanfattning leverans via flera nivåer av lager och kostnader I tabell 17 nedan illustreras ramverket som skapats utifrån analysen ovan rörande leverans via flera nivåer av lager och olika kostnader. I ramverket har de olika kostnaderna blivit vägda utifrån en skala 1 5 för respektive distributionsprocess på samma vis som föregående ramverk, se sida 65. Tabell 17. Teoretiskt ramverk som väger olika kostnader i processen leverans via flera nivåer av lager. 70

80 4.3 Slutsats I tabell 18 nedan presenteras det teoretiska ramverket för val av distributionsprocesser som kan hjälpa ett företag att välja lämpliga distributionsprocesser. Ramverket består av 14 olika distributionsprocesser, 8 faktorer samt 4 typer av kostnader. På sida 54 och 65 förklaras vad varje kostnad och faktor innebär samt deras viktning. Utifrån ramverket blir det tydligt att direktleveransprocesserna leder till en hög eller medelhög ledtid, i många fall kräver en viss leverantörsrelation, lämpar sig för mellanstora/stora produkter, möjliggör hög produktvariation och erbjuder en varierad kundupplevelse beroende på process. Kostnadsmässigt är transportkostnaderna och informationskostnaderna relativt höga medan transport- och hanteringskostnaderna är låga. De processer som inkluderar leverans via lager erbjuder i många fall kortare ledtid, aningen mindre produktvariation, en mellanhög eller hög kundupplevelse och lämpar sig för mellanstora eller små produkter. Motsatt till direktleverans blir hanterings- och lagringskostnaderna höga samtidigt som transport- och informationskostnaderna blir låga. Då ramverket är teoretiskt behöver det undersökas hur ramverket kan anpassas till Svenssons förutsättningar, då inte alla processer eller faktorer nödvändigtvis är relevanta för dem. Därefter blir det möjligt att använda ramverket för att analysera hur Svenssons produkter kan distribueras i en ny distributionsstruktur. Detta presenteras i kapitel 5. 71

81 Tabell 18. Teoretiskt ramverk med viktning av faktorer och kostnader i respektive distributionsprocess. MIT = Merge-In-Transit och CD = Cross-Docking. 72

82 5. Forskningsfråga 3: Vilka produkter bör distribueras i vilken distributionsprocess hos Svenssons i Lammhult och vilka kostnadsbesparingar kan uppnås i jämförelse med dagens distributionsstruktur? Kapitel 5 syftar till att besvara forskningsfråga 3 och inleds med en analys som kombinerar delar ur kapitel 3 och 4 för att möjliggöra en exkludering av distributionsprocesser som Svenssons i Lammhult inte kan använda sig av. Därefter presenteras teori kring Value Stream Costing följt av empiriskt insamlad kostnadsdata. Det följs i sin tur av en analys för kostnadsberäkningar på produktnivå, en diskussion om resultaten av kostnadsberäkningarna och en branschanpassning av det teoretiska ramverket. Utifrån detta fördelas produkter till olika distributionsprocesser och i slutet av kapitlet presenteras beräknade aggregerade besparingar för Svenssons. Dispositionen för kapitel 5 presenteras i figur 15 nedan. Figur 15. Disposition för kapitel Exkludering av processer och faktorer För att kunna applicera ramverket på fallföretaget behöver vissa distributionsprocesser exkluderas då inte alla distributionsprocesser är relevanta för en återförsäljare i möbelbranschen. Analysmetoden illustreras i figur 16 nedan. Figur 16. Analysmetod vid exkludering av processer. 73

83 Direktleverans till butik, med konsolidering utan leverantörslager, som föreslås av Chopra & Meindl (2016) och Hübner, Holzapfel & Kuhn (2016) skulle kunna användas av Svenssons vid leverans av utställningsprodukter till butikerna då vissa av utställningsprodukterna kan vara skräddarsydda 29. Dock utgör dessa en så pass liten volym 30 att processen exkluderas. Processen direktleverans till butik med leverantörslager exkluderas ur analysen då Svenssons butiker i dagsläget har inleverans två gånger i veckan 31 och vid direktleverans skulle antalet inleveranser öka kraftigt vilket leder till att mottagningskostnaderna ökar (Ala-Risku, Kärkkäinen & Holmström 2003). I rådatafilen framgår det att Svenssons i dagsläget redan har höga hanteringskostnader i butik. Det finns flera direktleveransprocesser som innehåller direktleverans utan konsolidering (Creazza, Dallari & Melacini 2010). Då f.d logistikchef menar att en kundorder aldrig fyller en hel bil 32, vilket även styrks av produktspecifikationerna i bilaga 3 som visar att ordrar i snitt innehåller mellan 2-8 artiklar, måste produkterna konsolideras av transportör innan det når kund. På grund av volymen på kundordarna exkluderas alla direktleveransprocesser som inte konsoliderar produkter ur ramverket. Processen leverans via lager utförd av återförsäljare (Chopra & Mendl 2016) är inte möjlig då Svenssons outsourcar all sin distribution 33. Tidigare hade Svenssons en egen transporttjänst men den lösningen var inte kostnadseffektiv 34. Leverans via lager och butik till kund (Hübner, Holzapfel & Kuhn 2015; Yao, Kurata & Mukhopadhyayet 2008) exkluderas också då Svenssons har begränsat väldigt lagringsutrymme i butikerna 35 (observation, ) och processen framförallt är relevant vid expressfrakt som utgör en obetydlig volym 36. Processen leverans via flera nivåer av lager (Gattorna 1994) exkluderas då Svenssons nästan uteslutande har kunder och leverantörer i Sverige 37 och därav inte har den geografiska täckning som rättfärdigar en sådan lösning. Därmed utesluts även faktorn geografisk närhet då den transportkostnad 29 Inköpare Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari VD Svenssons i Lammhult, telefonintervju den 4 april Distributionsansvarig Svenssons i Lammhult, intervju den 12 april F.d. logistikchef Svenssons i Lammhult, telefonintervju den 22 februari 33 VD Svenssons i Lammhult, intervju den 17 januari Distributionsansvarig Svenssons i Lammhult, intervju den 12 april Butikslagerpersonal Svenssons i Lammhult, intervju den 12 april VD Svenssons i Lammhult, telefonintervju den 4 april Inköpare Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari

84 Svenssons betalar till sina leverantörer gäller oavsett mottagare 38 och därmed uppstår inte de höga kostnader som (Ala-Risku, Kärkkäinen & Holmström 2003) lyfter upp. I tabell 19 presenteras vilka distributionsprocesser, faktorer och kostnader som kommer analyseras i detta kapitel. Det som exkluderas illustreras av färgen röd, medan det som kommer analyseras illustreras av färgen grön. Direktleverans Till kund, konsolidering utan leverantörslager Till butik Till kund, konsolidering med leverantörslager Till upphämtningsplats Till butik, konsolidering utan leverantörslager Till butik, konsoliderin g med leverantörslager Leverans via lager Till kund utförd av distributör Till kund utförd av återförsälja re Till kund, utan konsolidering utan leverantörslager Och butik till kund Till kund, utan konsolidering med leverantörslager Leverans via flera nivåer av lager Till butik, utan konsolidering utan leverantörslager Till butik, utan konsolidering med leverantörslager Produktspecifika faktorer Stödjande Ledtid Produktvariation Kundupplevelse Georafisk närhet Fysiska egenskaper Efterfrågan Leverantörs- relation Informationssystem Kostnader Lagerkostnader Transportkostnader Hanteringskostnader Informationskostnader Tabell 19. Illustration av exkluderade processer, faktorer och kostnader. 38 VD Svenssons i Lammhult, telefonintervju den 4 april

85 5.2 Teori I detta delkapitel presenteras litteratur kring Value Stream Costing som ligger till grund för kartläggningen av kostnader i Svenssons distributionsstruktur Value Stream Costing Value stream costing (VSC) skiljer sig från mer traditionella kalkyleringsverktyg genom att det är simplare att genomföra (Lopes, Santos & Arbós 2013) och fokuserar på att tilldela kostnader till värdekedjor (value streams) snarare än till produkter, avdelningar eller tjänster (Maskell & Katko 2007; Lopes, Santos & Arbós 2013). Maskell & Baggaley (2006) definierar VSC som en simpel summering av värdekedjans kostnader och Gordon (2010) menar att det är ett bättre verktyg för att beräkna kostnader än till exempel ABC-kalkylering, då det kan användas för att belysa orsakoch verkansamband mellan kostnader och aktiviteter. Enligt Lopes, Santos & Arbós (2013) inleds VSC med att numerisk data över processen samlas in. Sedan ska processen kartläggas så att ett tydligt produktflöde kan urskiljas (Lopes, Santos & Arbós 2013; Maskell & Katko 2007). Vidare bör de olika aktiviteterna som är centrala kostnadsdrivare i värdekedjan definieras (Lopes, Santos & Arbós 2013). Utifrån denna information kan kostnader i värdekedjan räknas ut (Maskell & Katko 2007) och i de fall kalkyleringen och kartläggningen syftar till att förbättra en process ska kostnaderna räknas ut igen efter att förbättringen tillämpats så att skillnaderna blir identifierbara (Lopes, Santos & Arbós 2013). Alla kostnader anses vara direkta kostnader (Maskell & Katko 2007) då alla kostnader inom en viss tidsperiod inkluderas vilket innebär att skillnaden mellan direkta och indirekta kostnader inte tas i beaktande (Lopes, Santos & Arbós 2013). 76

86 Utifrån detta tillvägagångssätt har Lopes, Santos & Arbós (2013) utfört en Value Stream Costing på monteringsprocessen hos ett tillverkningsföretag och kartläggningen av kostnader illustreras i figur 17 nedan. På Y-axeln (vänsterkolumnen), illustreras olika aktiviteter och på X-axeln (övre raden) illustreras olika typer av kostnader i dessa aktiviteter. Maskell & Katko (2007) påpekar att även om exempel på VSC ofta sker hos tillverkningsföretag kan det lika enkelt appliceras på andra typer av företag. Figur 17. Exempel på Value Stream Costing (Lopes, Santos & Arbós 2013) 77

87 5.3 Empiri I detta delkapitel redovisas de kostnader som funnits i Svenssons distributionsstruktur. I slutet av kapitlet sammanfattas dessa kostnader och hänförs till respektive aktivitet. Kostnader som påverkas av Svenssons distribution har samlats in genom intervjuer och datafiler. I största möjliga mån refereras kostnader och annan empirisk data till figurer, bilagor eller intervjuer men i vissa fall har det inte varit möjligt då vissa kostnader eller annan data i detta kapitel härstammat från en rådatafil som tillhandahållits av Svenssons i Lammhult. På grund av rådatafilens omfattning presenteras inte grunddatan i studien. I de fall då rådatan utgör grunden för siffror klargörs det i texten. Kostnadsposterna presenteras nedan tillsammans med tillhörande antaganden och uppskattningar som behövts genomföras då all data inte är bearbetad av Svenssons. Kostnaderna kan vara baserade på kubikmeter, ordersärkostnad, kostnad per rad eller styckkostnad. Då varje inkommande kundorder kräver en handpåläggning hos Svenssons (observation, ) uppstår en kostnad. Kostnaden har uppskattats genom observationer och intervjuer. Enligt Svenssons VD har en anställd en genomsnittlig kostnad på 250 kr i timmen 39. Vidare tar en kundorder för en standardutförd produkt en minut att genomföra (observation, ). För en C-produkt krävs istället åtta minuter för orderhanteraren, samt en minut för inköparen som kontaktar leverantören (observation, ). Om distributionsprocessen direktleverans till kund används kommer kostnaden för standardutförda produkter öka då alla ordrar skickas till inköparen som ska kontakta leverantören eftersom inget informationssystem existerar som kan skicka ordrar direkt till leverantör. Därav representerar kostnadsökningen en minut medan kostnaden för C-produkter ligger på samma kostnad som tidigare då dessa produkter i dagsläget redan skickas till inköparen. Kostnadsberäkningarnas resultat illustreras i tabell 20 nedan. Orderhantering Kostnad Standardutförd Produkt (kr/st) Kostnad C-produkter (kr/st) Nuläge 4 38 Direktleverans 8 38 Tabell 20. Kostnadsberäkningar för orderhantering. 39 VD Svenssons i Lammhult, mail den 12 april

88 För hanterings- och lagerhållningskostnaden i centrallagret har Svenssons bistått med de kostnadsunderlag som LGT tar betalt för. För att beräkna lagerhållningskostnaden har lageromsättningshastigheten behövts uträknas. Lageromsättningshastigheten för Svenssons 30 mest efterfrågade produkter är vanligtvis runt 5 10, med andra ord omsätts dessa produkter 5-10 gånger per år 40 och därmed uppskattas den i snitt vara 8 vilket innebär att en produkts genomsnittliga lagringstid är 1.5 månader. Centrallagrets kostnader illustreras nedan i tabell 21. Centrallager Kostnad (kr/st) Kostnad (kr/m3) Kostnad (kr/order) Kostnad (kr/rad) Hantering- & lagerhållningskostnad Tabell 21. Kostnadsberäkningar för centrallagret. Transportkostnaden till kund skiljer sig beroende på om det är MTM eller Bring som transporterar godset 41. Därav har de båda distributörernas kostnader vägts mot varandra genom att det utifrån data från Svenssons uppskattas att Bring står för 60% av alla leveranser medan MTM står för 40%. Utöver prisskillnaden mellan de två distributörerna kan även en skillnad i kostnad urskiljas beroende på om kunden vill ha ordern levererad till sin trottoar ( curbside ), inburen eller inburen och monterad 42. Då 90% av alla leveranser går till curbside och medelvärdet för de olika kostnaderna är 13 kr ifrån kostnaden för leverans till curbside kommer curbside -kostnaden användas, som är 657 kr vilket illustreras nedan i tabell 22. Transportkostnad till kund Vägd Curbside-kostnad (kr/order) MTM/Bring 657 Tabell 22. Kostnadsberäkning för transportkostnad till kund. 40 VD-trainee Svenssons i Lammhult, mail den 10 april Distributionsansvarig Svenssons i Lammhult, intervju den 12 april Distributionsansvarig Svenssons i Lammhult, intervju den 12 april

89 Leveranskostnaden till de fyra butikerna varierar beroende på vilken butik en lastbil ska till samt den individuella lastbilens fyllnadsgrad 43. Lastbilarna transporterar i snitt 6 8 kubikmeter vilket kostar de olika butikerna mellan 182 kr och 210 kr 44. Snittkostnaden uppskattas till 191 kr vilket illustreras i tabell 23 nedan. Leverans till butik Kostnad (kr/m3) Leveranskostnad 191 Tabell 23. Kostnadsberäkning för leverans till butik. Kostnaderna för leverans till upphämtningsplats är direkt tagna från Svenssons och skiljer sig beroende på vart produkten ska och illustreras i tabell 24 nedan. Rådatafilen visar att kostnaden för leverans till GBG och MTM är baserad på kubikmeter och leveranskostnaden till Service Point är baserad på styck. Leverans till upphämtningsplats Leveranskostnad (kr/m3) GBG 300 MTM 191 Leveranskostnad (kr/st) Service Point 58 Tabell 24. Kostnadsberäkningar för leverans till upphämtningsplats. Hanteringskostnaden i butik är baserad på kubikmeter, tid och lönekostnader. Ingen data finns tillgänglig för dessa kostnader, därför har de uppskattats med hjälp av intervjuer och observationer. För 15 kubikmeter tar det åtta timmar för en person att packa upp en leverans 45 vilket resulterar i en kostnad på 133 kr per kubikmeter då lönen på 250 kr i timmen tagits med i beräkningen. Vidare hanterar även butikspersonalen produkterna då de ska in i butiken 46. För dem tar det 16 timmar att hantera en hel leverans på 15 kubikmeter vilket resulterar i en kostnad på 267 kr per kubikmeter. Den sammanlagda hanteringskostnaden i butik presenteras nedan i tabell 25. Hanteringskostnad Butik Kostnad (kr/m3) Hanteringskostnad 400 Tabell 25. Kostnadsberäkning för hanteringskostnad i butik. 43 Distributionsansvarig Svenssons i Lammhult, intervju den 12 april Distributionsansvarig Svenssons i Lammhult, intervju den 12 april Butikslagerpersonal Svenssons i Lammhult, intervju den 12 april Butikschef Svenssons i Lammhult, intervju den 12 april

90 Då Svenssons saknar data på hur stora lagerhållningskostnaderna är i butik uppskattas de vara detsamma som i centrallagret även om hyran troligtvis är högre för butikerna än för lagret. Detta motiveras av att ytan för butikernas lager är begränsad och att butikerna behöver lagerföra i den ytan oavsett kostnad 47. Därav är det inte relevant att räkna på kostnaderna då de inte går att påverka. Kostnaderna illustreras nedan i tabell 26. Notera att endast kostnad per artikel och kostnad per kubikmeter är illustrerad då det bara är de två kostnadsposterna som utgör LGTs kostnader för lagerhållning. Butikerna uppskattas ha samma lageromsättningshastighet som centrallagret. Lagerhållningskostnad butik Kostnad (kr/st) Kostnad (kr/m3) Lagerhållningskostnad Tabell 26. Kostnadsberäkningar för lagerhållningskostnader i butik. Upphämtningsplats i Stockholm (MTM) och Göteborg skiljer sig från varandra gällande hanterings- och lagerhållningskostnaderna i sina respektive upphämningsplatser vilket illustreras nedan i tabell 27. Eftersom MTMs upphämtningsplats även är deras lager där alla produkter som ska till Stockholm transporteras genom, oavsett slutdestination, kan inte en kostnad per kubikmeter urskiljas 48. Kostnaden har antagits vara 0 kr då ett så pass stort flöde passerar vilket gör kostnaden för de produkter som ska hämtas upp blir minimal eftersom de produkter som ska till upphämtningsplats är relativt få. Hantering/Lagerhållning upphämtningsplats Kostnad (kr/m3) Kostnad (kr/order) GBG MTM 220 Tabell 27. Kostnadsberäkning för hantering- och lagerhållningskostnader i butik. 47 VD Svenssons i Lammhult, telefonintervju den 4 april Distributionsansvarig Svenssons i Lammhult, intervju den 12 april

91 I tabell 28 nedan sammanfattas kostnadsberäkningarna vilket skapar ett beräkningsunderlag. Beräkningsunderlag Kostnader Aktiviteter (kr/st) (kr/m3) (kr/order) (kr/rad) Orderhantering Nuläge Standardprodukter: 4 C-produkter: 38 Orderhantering Direktleverans Standardprodukter: 8 C-produkter: 38 Hantering/Lagerhållning Centrallager Transport från centrallager till kund 657 Transport från centrallager till butik 191 Transport från centrallager till upphämtningsplats GBG 300 Transport från centrallager till upphämtningsplats MTM 191 Transport till Service Point 58 Hantering butik 400 Lagerhållning butik Hantering/Lagerhållning GBG Hantering/Lagerhållning MTM 220 Tabell 28. Beräkningsunderlag 82

92 5.4 Analys Analysen inleds med en applicering av VSC på fem av Svenssons produkter och kostnader mellan olika distributionsprocesser jämförs. Därefter diskuteras resultatet med hänsyn till produktspecifika faktorer och kostnader för respektive process. Diskussionen leder till ett delkapitel som behandlar en branschanpassning av det teoretiska ramverk som tagits fram i kapitel 4. Med hjälp av ramverket kommer sedan produkter fördelas till de distributionsprocesser som är lämpliga och utifrån placeringen beräknas och redovisas aggregerade kostnadsbesparingar för Svenssons. Slutligen diskuteras påverkan på stödjande faktorer i den nya distributionsstrukturen. I figur 18 nedan illustreras hur den följande analysen är uppbyggd. Alla delar i analyskapitlet baseras på den nuvarande distributionsstrukturen vilken jämförs med en alternativ distributionsstruktur som byggs upp under kapitlets olika delar. Figur 18. Analysmetod för framtagning av en alternativ distributionsstruktur Kostnadsberäkningar Efter exkluderingen av distributionsprocesser återstår fem distributionsprocesser som Svenssons kan använda sig av. Tre av dem, Leverans via lager till kund utförd av distributör, Leverans via lager till butik och Leverans via lager till upphämtningsplats, presenterades i kapitel 3 som distributionsprocesser Svenssons använder sig av idag. De två resterande distributionsprocesserna som Svenssons skulle kunna använda sig av är 83

93 Direktleverans till kund med leverantörslager och Direktleverans till kund utan leverantörslager. Value Stream Costing används för att tilldela kostnader till värdekedjor (Maskell & Katko 2007; Lopes, Santos & Arbós 2013) och för att ta fram en summering av värdekedjans kostnader (Baggaley 2006). Enligt Lopes, Santos & Arbós (2013) inleds en VSC med att numerisk data över processen samlas in vilket för denna studie illustreras i tabell 28. Efter det ska processen kartläggas (Maskell & Katko 2007; Lopes, Santos & Arbós 2013) vilket studien inleddes med i kapitel 3 där en processkarta skapades. Nästa steg är enligt Lopes, Santos & Arbós (2013) att definiera vilka aktiviteter som är centrala kostnadsdrivare i värdekedjan. Från den numeriska datan som presenteras i kapitel och processkartan som presenteras i kapitel kan aktiviteter urskiljas. Första aktiviteten är orderhanteringen som sker hos Svenssons i Lammhult 49. Sedan tar leverantören över processen genom att hantera och transportera produkter 50 vilket i dagsläget inte kostar Svenssons något 51, men om direktleverans implementeras kan det innebära en viss kostnad för återförsäljaren om leverantören ansvarar för transport och lagerhållning (Ayonso, Diaby & Nair 2006; Giesen 2004). Från leverantören distribueras produkterna till Svenssons outsourcade centrallager som tar betalt för lagerhållning och hantering 52. Vidare skickar distributören produkterna till slutdestinationen 53 och till sist tar butiken eller upphämtningsplatsen emot produkterna samt lagerhåller dem vilket även det resulterar i hanterings- och lagerhållningskostnader 54. Alla aktiviteter används inte i alla processer vilket illustreras i tabell 28 nedan där till exempel direktleverans inte använder sig av centrallagret och därav finns ingen kostnad specificerad i den aktiviteten. När aktiviteterna är definierade menar Maskell & Katko (2007) att Value Stream Costs kan beräknas. Då Maskell & Katko (2007) påpekar att Value Stream Costing lika väl kan användas hos andra typer av företag än tillverkningsföretag har 49 Inköpare Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari Distributionsansvarig Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari VD Svenssons i Lammhult, telefonintervju den 4 april Inköpare Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari Distributionsansvarig Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari Distributionsansvarig Svenssons i Lammhult, intervju den 12 april

94 kostnadsberäkningarna i detta delkapitel följt Lopes, Santos & Arbós (2013) exempel som illustrerades i teorikapitlet. I tabell 29 nedan illustreras kostnadsberäkningen för en Lamino fåtölj där aktiviteterna har placerats i Y-axeln medan distributionsprocesserna (som innehåller olika aktiviteter) har placerats i X-axeln. Tabellen illustrerar hur mycket det skulle kosta att skicka en Lamino fåtölj genom de olika processerna. Beräkningarna har utförts på det mindre urvalet bestående av fem produkter och beräkningarna av det resterande urvalet finns att finna i bilaga 4. Beräkningarna är baserade på de kostnader som presenterades i kapitel samt produktspecifikationer som presenteras i bilaga 3. Till exempel multipliceras hanteringskostnaden, som baseras på kubikmeter, i en butik (400 kr) med Lamino fåtöljs volym (0.18 kubikmeter) vilket resulterar i en hanteringskostnad på cirka 72 kr. Eftersom beräkningarna är utförda på produktnivå måste även transportkostnaden till kund divideras på snittantalet artiklar i en order. I Lamino fåtöljs fall är detta 2.6 artiklar vilket resulterar i en transportkostnad på 249 då kostnaden för att leverera en order hem till kund, som nämnts ovan, är 657 kr. Kostnaden för leverans från leverantör till kund som används vid direktleverans har uppskattats använda samma kostnadsunderlag som distributörerna, men med en kostnadsminskning på 60% då Svenssons VD påtalar att transporter från leverantörer i dagsläget är fria 55 medan (Ayanso, Diaby & Nair 2006) menar att en kostnad ändå kan uppstå för återförsäljaren vid övergång till direktleverans. Dessutom divideras transportkostnaden för direktleverans med snittantalet artiklar per order från samma leverantör istället för snittantalet artiklar i en order då det inte är lämpligt att leverera produkter från olika leverantörer via direktleverans (Khouja 2001; Khouja & Stylianou 2009). Lagerhållningskostnaden för leverantör antas dock vara 25 % mindre än vid användning av centrallagret då Cheong, Goh & Song (2015), Khouja & Stylianou (2009) och Chopra (2016) påtalar att leverantörer kan aggregera lager och därmed minska lagerhållningskostnaderna i jämförelse med ett centrallager/butikslager. Anledningen till att orderkostnaderna i tabell 29 nedan är låga beror Lamino Fåtölj beställs som C-produkt 4% av fallen (se bilaga 3). För de produkter där en större andel säljs som C-produkter ökar orderhanteringskostnaden, se bilaga 4 för exempel. 55 VD Svenssons i Lammhult, telefonintervju den 4 april

95 Tabell 29. Kostnad för en Lamino Fåtölj. Genom att förknippa Svenssons olika aktiviteter med de kostnader som uppstår i respektive aktivitet har ett verktyg skapats som kan användas för att belysa vilka aktiviteter som står för vilka kostnader i vilken process, vilket är vad Gordon (2012) menar. För vidare information om kostnadsberäkningar på produkterna Sarfatti ljuskrona, Dux kontinentalsäng, B30 bord samt Eilersen Soffa, se bilaga Kostnader i olika processer Analysen nedan baseras på ramverket som presenterades i forskningsfråga 2 samt de utförda kostnadsberäkningar som utfördes i kapitlet ovan och som återfinns i bilaga 4. Värt att notera är att flera av produkterna kommer att distribueras i flera processer vilket beror på att ordersituationen för en produkt kan skilja sig åt. Ordersituationen skiljer sig åt då vissa ordrar kan läggas direkt i butik där kunderna vill ta med sig produkterna direkt, andra ordrar sker på internet där kunden vill ha produkterna hemlevererade eller 86

96 hämta upp dessa på upphämtningsplats, och vissa ordrar kan innehålla gods från endast en leverantör som inte behöver konsolideras med annat gods Leverans via lager till kund utförd av distributör Utifrån det teoretiska ramverket som presenterades i forskningsfråga 2 används processen leverans via lager till kund i de fall en medellång ledtid krävs (Creazza, Dallari & Melacini 2010; Chopra & Meindl 2016) och en medelstor produktvariation erbjuds (Chopra & Meindl 2016). Bland de undersökta produkterna visar rådatan att två tredjedelar av Svenssons totala omsättning levereras hem till kund eller till utlämningsställe, vilket innebär att en medellång ledtid accepteras av kund. Bland de 30 undersökta produkterna är vanligtvis 90%-100% av produkterna i standardutförande vilket innebär att en stor andel av produkterna kan levereras via den här processen då Chopra (2016) påtalar att kunder förväntar sig en relativt kort ledtid på produkter av standardutförande med hög efterfrågan, vilket innebär att Svenssons med fördel lagerhåller dessa produkter i sitt centrallager. Vidare visar beräkningarna att den totala kostnaden för processen är cirka 30%-40% högre än för direktleverans, vilket därmed styrker Ala-Risku, Kärkkäinen & Holmström (2003) påstående om att direktleverans oftast är den billigaste processen. Däremot behövs en lagringspunkt när gods ska konsolideras för att en kund ska kunna motta sitt gods vid ett tillfälle (Khouja 2001; Chopra & Meindl 2016), vilket innebär att en del ordrar behöver konsolideras i Svenssons ett centrallager. Många av de undersökta produkterna levereras i nästan alla fall endast med produkter från en leverantör, och behöver därmed inte konsolideras, såsom 9A bord/b30 bord från Grythyttan som i 90% av fallen skickas med produkter från samma leverantör. Andra produkter, såsom bordsoch taklampor från Louis Poulsen, går i cirka 30% av ordrarna med produkter från andra leverantörer (se bilaga 3). Dessa produkter behöver i större utsträckning konsolideras för att kundupplevelsen inte ska minska, vilket rättfärdigar användandet av den här processen. Processen behövs även då allt för stora produkter inte kan skickas till upphämtningsplats 56 och behöver levereras hem. 56 Distributionsansvarig Svenssons i Lammhult, intervju den 12 april

97 Undersöks beräkningsunderlaget i tabell 28 samt bilaga 4 går det att urskilja att det är lagringskostnaden, hanteringskostnaden och kostnaden för leveransen hem till kund som gör att processen Leverans via lager till kund utförd av distributör blir kostsam i jämförelse med direktleverans eller leverans till upphämtningsplats, vilket ligger i linje med Chopra & Meindl (2016) & Huppertz (1999) som påtalar att lager hos återförsäljaren leder till höga lagrings- och hanteringskostnader. Chopra & Meindl (2016) och Chopra (2016) menar även att last mile delivery utgör en väldigt stor andel av kostnaden vid distribution till kund. Det styrks även av Svenssons kostnadsstruktur då de betalar i snitt 657 kr per order som levereras hem till kund medan leverans till centrallagret från leverantör ofta är gratis 57. Bland de fem beräknade artiklarna i bilaga 4 är Dux kontinentalsäng dyrast att skicka i den här processen vilket, precis som Randall, Netessine & Rudi (2006) och (Creazza, Dallari & Melacini 2010) poängterar, beror på storleken som påverkar både lagringskostnaden och hanteringskostnaden. Däremot är leverans via lager till kund för Dux kontinentalsäng, bortsett från direktleverans, billigast bland sina processer (509 kr jämfört med kr och 2689 kr) vilket beror på att transportkostnaden hem till kund, som kostar 657 kr, är baserad på per order och inte på kubikmeter. I praktiken påverkar storleken, i antal kubikmeter, även leveranskostnaden hem till kund men då hänsyn inte tagits till det blir resultatet snedvridet. I de andra processerna, såsom leverans till upphämtningsplats/butik, hanteras och lagras godset vid två tillfällen och då dessa beräkningar tagit hänsyn till storlek blir kostnaden i dessa processer väldigt höga för större produkter vilket styrks av Ayanso, Diaby & Nair (2006) och Zeng & Rossetti (2003) som påtalar att hanterings- och lagringskostanden ökar ju fler gånger godset hanteras. Jämförs vidare Dux kontinentalsäng med Lamino fåtölj går det att urskilja att transporten per artikel är billigare för kontinentalsängen jämfört med Lamino fåtölj vilket beror på att det finns en direkt korrelation mellan antal artiklar i snitt per order och transportkostnad, i och med att det antas att transportkostnaden är fast per order. I praktiken kan det här skilja, inte minst då den analyserade datan har visat att en leverans från ett centrallager oftast innehåller en stor kontinentalsäng tillsammans med sängben, madrasser och kuddar där transportkostnaden delas lika på varje artikel, vilket ger en snedvriden bild av transportkostnaden per artikel. 57 VD Svenssons i Lammhult, telefonintervju den 4 april

98 Baserat på fysiska faktorer (Creazza, Dallari & Melacini 2010) bör den här processen användas för produkter som är stora och som kunden behöver ha hemlevererade. På grund av den uppdelade transportkostnaden och för att kunna garantera en hög kundupplevelse, som Khouja (2001) och Khouja & Stylianou (2009) poängterar, bör den här processen även användas i de fallen direktleverans till kund inte kan användas - med andra ord för produkter som skickas med artiklar från andra leverantörer och där antalet artiklar i en order är högt Leverans via lager till butik Leverans via lager till butik används både när en butik används som upphämtningsplats och som en vanlig försäljningskanal (Ishfaq et al. 2016). Ramverket visar att distributionsprocessen erbjuder kort ledtid (Chiang & Feng 2010) och låg produktvariation (Chopra & Meindl 2016). Butikspersonal berättar att butikerna främst innehåller inredningsartiklar och utställningsprodukter men att butikerna även lagerhåller vissa populära möbler. Det beror på att ledtiden ska vara kort och efterfrågan på produkterna är hög 58. Därmed finns en medelstor produktvariation då det finns en stor variation av mindre inredningsprodukter. Ramverket i forskningsfråga 2 visar även att medelstora produkter kan skickas eller lagras i butik, vilket inte butikslagerpersonal 59 är enig om, och poängterar istället att lagringsutrymmet i butikerna är väldigt begränsat. Därmed finns en viktig kapacitetsfaktor att ta hänsyn till vid leverans till butik, något som inte återfunnits i teorin. Kapaciteten blir central då Ishfaq et al. (2016) och Hübner, Holzapfel & Kuhn (2016) påtalar att leverans via lager till butik kan bli förhållandevis billig i och med att en återförsäljare kan använda sina påfyllnadsprocesser för att leverera gods som kunder ska hämta upp. På grund av kapacitetsbrist finns inte möjlighet att lagerhålla eller ta emot obefintligt antal gods 60 (observation, ). Vidare visar beräkningarna i bilaga 4 att leverans via lager till butik är en väldigt kostsam process, framförallt för de produkter som har en större volym såsom Dux kontinentalsäng, B30-bord och Eilersen soffa. Detta beror på att produkter lagerhålls och hanteras två gånger och att den kostnaden är baserad på volym. En produkts volym är viktig att ta i beaktande när 58 Butikschef Svenssons i Lammhult, intervju den 12 april Butikslagerpersonal Svenssons i Lammhult, intervju den 12 april Butikslagerpersonal Svenssons i Lammhult, intervju den 12 april

99 kostnaden för att lagerhålla produkten ska beräknas vilket tydligt går att urskilja då till exempel en Lamino fåtölj har högre lagerhållningskostnader än en Sarfatti ljuskrona. Även transportkostnaden till butik är baserad på volym men är dock låg i jämförelse med hanteringskostnaden för mindre produkter som Lamino fåtölj och Sarfatti ljuskrona. Den höga hanteringskostnaden styrks av Randall, Netessine & Rudi (2006) som poängterar att ytterligare hantering av stora produkter kan bli kostsamt. I Lamino fåtöljs fall, på grund av att antalet artiklar/order är litet, blir leverans till butik billigare än leverans till kund då volymen för produkten är relativt liten medan Eilersens soffa är mer än dubbelt så dyr att skicka till butik i jämförelse med leverans hem till kund. Som nämnt tidigare är transportkostnaden till kund, när det används, baserat per order och därför blir kostnaden snedvriden att jämföra med. Transportkostnaden som ligger till grund för beräkningarna är ett snitt som på en aggregerad nivå däremot blir mer realistisk. Då volymen är en stor bidragande faktor till den höga hanterings-/lagringskostnaden och transportkostnaden är relativt hög bör produkter med relativt liten volym lagras i butik. Dock är alla undersökta produkter billigare att skicka via upphämtningsplats och processen ska alltid användas om möjligt, vilket överensstämmer med ramverket i forskningsfråga 2. Vidare har kunder ett behov att ta med sig vissa produkter direkt 61 och därmed bör processen på grund av det samt på grund av butikens begränsade lagringsutrymme och höga lagringskostnader användas för mindre produkter med hög efterfrågan som kunder vill ta med sig direkt. Butiken bör i så liten utsträckning som möjligt användas som upphämtningsplats, vilket motsätter Ishfaq et al. (2016) som anser att butikerna kan vara ett kostnadseffektivt sätt att distribuera produkter på Leverans via lager till upphämtningsplats Leverans via upphämtningsplats lämpar sig enligt ramverket i forskningsfråga 2 ungefär för samma typer av produkter som de produkter som levereras hem till kund. Det beror på att processen är densamma och endast mottagaren skiljer sig - om det levereras till kund eller till upphämtningsplats (Creazza, Dallari & Melacini 2010; Hübner, Holzapfel & Kuhn 2016). Processen lämpar sig dock för aningen mindre produkter då stora produkter är svåra för kunder att hämta på en upphämtningsplats. Dessutom sjunker 61 Butikschef Svenssons i Lammhult, intervju den 12 april

100 transportkostnaden då kostnaden för last mile delivery elimineras (Chopra & Meindl 2016; Chopra 2016). Beräkningarna visar att upphämtningsplats är billigare än hemleverans till kund när produkterna är förhållandevis små, vilket ligger i linje med Ayanso, Diaby & Nair (2006) som påpekar att stora produkter är dyra att hantera samt att hantering sker två gånger jämfört med hemleverans till kund. Eilersen soffa och Dux kontinentalsäng är dyrare att skicka hem till kund jämfört med upphämtningsplats då dessa produkter har en hög volym. För ett B30-bord är kostnaden för hemleverans och leverans till upphämtningsplats ungefär detsamma. Anledningen till kostnadsskillnaden beror på att kostnaden för lagerhållning och hantering främst beror på volym. Jämförs upphämtningsplats med leverans via lager till butik för upphämtning är dock leverans via lager till upphämtningsplats alltid billigare. Jämförs de olika upphämtningsplatserna visar kostnadsberäkningarna att Service Point alltid är billigare förutom vid produkter med väldigt låg volym, såsom Sarfatti ljuskrona. Det beror på att kostnaden för Service Point är fast och transport- samt hanteringskostnaden hos MTM (Stockholm) eller i Göteborg är baseras på volym. Dock kan endast mindre produkter skickas via Service Point 62 vilket omöjliggör att en soffa eller säng skickas dit. Kostnaden mellan Göteborg/MTM skiljer sig då Göteborgs kostnad baseras på volym och MTM (Stockholm) på fast pris per order vilket illustreras i beräkningsunderlaget i tabell 28. Det är dock irrelevant då kunden bestämmer mottagningspunkt, men det visar ändå hur avtalet påverkar priset per produkt då mindre produkter är billigare att skicka till Göteborg. Undersöks Lamino fåtölj, som har en kubikmeter på 0.18 m3 och i snitt har 2.6 artiklar per order, är kostnaden för upphämtningsplats och för direktleverans ungefär lika stora. Med andra ord, för produkter som är större än Lamino fåtölj eller har fler artiklar per order blir direktleverans billigare då lager, hanterings- och transportkostnaden till upphämtningsplats annars blir för hög då den mestadels baseras på volym. Då beräkningarna visar att upphämtningsplats är kostnadseffektivt bör det användas i största möjliga mån för små-mellanstora produkter som annars skulle levererats hem till kund, oavsett om det går via lager eller direktleverans. Det bör användas om 62 Distributionsansvarig Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari

101 produkterna är relativt små då hanterings-, lagrings- och transportkostnaden annars blir för höga samt då stora produkter inte kan hämtas ut av kund på en upphämtningsplats. Service Point bör också användas när möjligt Direktleverans till kund Direktleverans har enligt ramverket i forskningsfråga 2 en medellång/lång ledtid då godset lagras långt från kunden (Chiang & Feng 2010). Dagens lösning med leverans från centrallager till kund kan dock leda till medellång/relativt lång ledtid då leverans från centrallager till kund i vissa fall endast går en gång per vecka, beroende på mottagaren 63. Därmed behöver inte direktleverans leda till längre ledtid då de flesta leverantörerna och kunderna finns i Sverige 64. Vidare, används direktleverans med cross-docking för konsolidering av produkter kan transportören konsolidera gods åt återförsäljaren (Creazza. Dallari & Melacini 2010; Ala-Risku, Kärkkäinen & Holmström 2003), dock samordnas i det fallet inte gods från olika leverantörer vilket kan minska kundupplevelsen (Khouja 2001; Khouja & Stylianou 2009). I många fall beställs produkter hos Svenssons endast tillsammans med andra produkter från samma leverantör. 12 av 30 produkter levereras i 80%-90% av ordrarna med endast produkter från samma leverantör, bland övriga 19 av 30 artiklar ligger andelen på mellan 57%- 79% (bilaga 3). Med andra ord kan en stor andel av ordrarna skickas till kund utan att konsolideras med gods från andra leverantörer. Beräkningarna i bilaga 4 visar att direktleverans alltid är billigare än leverans via lager eftersom transportkostnaden antas minska med 60% och lagerhållningskostnaden minskar med 25%, vilket även styrks av Chiang & Feng (2010) som påtalar att en övergång till direktleverans ofta leder till besparingar. På grund av att transportkostnaden är en fast kostnad som är utslagen per artikel blir inte alltid styckkostnaden för transport per produkt 60% lägre vid direktleverans. Används Eilersen soffa som exempel är antal artiklar per order som distribueras från samma leverantör färre än totalt antal artiklar per order på alla ordrar som en Eilersen soffa inkluderas i (1.4 jämfört med 3.37, se bilaga 3). Styckkostnaden för att skicka en order med 3.37 st artiklar med leverans via lager -priset blir 195 kr per artikel medan styckkostnaden för att skicka en order med direktleverans innehållandes 1,4 st artiklar 63 Distributionsansvarig Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari Inköpare Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari

102 som endast innehåller gods från Eilersen blir 185 kr. I det här fallet blir transportkostnaden vid direktleverans därmed 5% billigare än leverans via lager istället för 60% billigare än leverans via lager. Precis som Gattorna (1994) påtalar leder konsolidering till kostnadsbesparingar. Transportkostnaden är direkt korrelerad med hur många antal artiklar som skickas från en leverantör. Därför blir Sarfatti ljuskrona förhållandevis dyr att skicka med direktleverans jämfört med B30 bord och Dux kontinentalsäng som skickas med många andra produkter från samma leverantör. Detta är ett praktiskt exempel på hur konsolidering av produkter från en leverantör leder till kostnadsreducering vid direktleverans. Sarfatti ljuskrona blir dock billigast att skicka via upphämtningsplats, vilket beror på den lilla volymen, och därmed bör dessa små produkter som ofta går ensamma inte skickas via direktleverans. I den här analysen antas det att endast ordrar som innehåller produkter från en och samma leverantör kan distribueras med direktleverans. Skulle till exempel en Eilersen soffa, 1 st benpar plus två kuddar från en annan leverantör finnas i en order kan dock kostnadsbesparingar uppnås genom att separera ordrarna då soffan + benparen från Eilersen kan fraktas för 185 kr per artikel och resten kan levereras med Service Point med 58 kr. Dock minskar i det fallet kundupplevelsen, som Chopra & Meindl (2016) menar är viktig. Urvalet som tillämpats har baserats på de 15 största leverantörerna och flera författare, däribland Hof (2003), Gan, Sethi & Zhou (2010) och Yu, Cheon & Sun (2017), poängterar vikten av bra leverantörsrelationer för att leverantören ska vilja hålla lager och leverera direkt till kund vilket illustrerats i det teoretiska ramverket. På grund av urvalet finns möjlighet bland dessa leverantörer att håller lager åt Svenssons och leverera till kund, då rådatan visat att alla dessa leverantörer står för en betydande andel av Svenssons omsättning. Direktleverans kan användas utan leverantörslager (Chopra & Meindl 2016) vilket lämpar sig för Svenssons C-produkter, eller kundanpassade produkter, då dessa 93

103 tillverkas på beställning 65. Vissa produkter har en stor andel C-produkter, såsom Eilersen soffor där C-produkter utgör 56% av omsättningen. Direktleverans till kund med leverantörslager bör användas för produkter som är för stora för att gynnas av att gå till upphämtningsplats/service Point och bör främst användas i de ordersituationer där produkter skickas från samma leverantör för att kund ska motta en order och erhålla en hög kundupplevelse (Chopra & Meindl 2016) Branschanpassning av teoretiskt ramverk Det teoretiska ramverket som tagits fram i forskningsfråga 2 har utifrån analyserna ovan reviderats och presenteras i tabell 30 nedan. Rangordningen i figuren innebär vilken process som bör hanteras först och är baserat på produktspecifika faktorer och till viss del på kostnader. Leverans via lager till upphämtningsplats är den mest kostnadseffektiva processen för små produkter (fysiska egenskaper) som kunden vill hämta själv (kundupplevelse) där kunden accepterar en viss ledtid i jämförelse med att handla direkt i butik. Därefter bör direktleverans till kund utan leverantörslager undersökas då den här processen är kostnadseffektiv och ett företags C-produkter (skräddarsydda produkter) med lång ledtid kan levereras där om de beställs med produkter från samma leverantör (kundupplevelse). Leverans via lager till butik är styrt av kundernas behov av kort ledtid 66, kapacitetsfaktorn 67 samt efterfrågan i och med att kunder vill kunna ta med sig vissa produkter hem direkt 68. När dessa tre processer har hanterats blir det möjligt att hantera hemleveranserna och då direktleverans till kund är mest kostnadseffektivt (se beräkningar i 5.3.2) bör den prioriteras för de produkter som är mellanstora eller stora (fysiska egenskaper), där ledtiden är medellång samt i de fallen då en kund endast beställt standardprodukter från en och samma leverantör för att behålla en hög kundupplevelse. Resterande ordrar som en kund vill ha hemlevererat och som beställs med produkter från flera leverantörer bör därmed levereras via leverans via lager till kund för att uppnå en hög kundupplevelse. Analyserna i det här kapitlet har belyst vissa skillnader från det presenterade ramverket i forskningsfråga 2, och genom att de ursprungliga värdena från forskningsfråga 2 illustrerats i grå text i tabell 30 nedan kan en jämförelse utföras. Randall, Netessine & 65 Inköpare Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari Butikschef Svenssons i Lammhult, intervju den 12 april Distributionsansvarig Svenssons i Lammhult, intervju den 12 april Butikschef Svenssons i Lammhult, intervju den 12 april

104 Rudi (2002), Chopra & Meindl (2016) och Chopra (2016) påtalar att produktvariationen blir högre ju längre bak i processen produkter lagerhålls. Det berör endast C-produkter där en stor variation kan nås. Då butiken erbjuder många mindre produkter 69 och standardutförda produkter kan levereras via resterande processer blir produktvariationen ungefär lika stor i alla dessa fyra processer. Kundupplevelsen, som Chopra & Meindl (2016) påtalar kan bli låg vid direktleverans blir hög i Svenssons fall då direktleverans endast används för produkter som levereras med andra produkter från samma leverantör. Fysiska egenskaper som enligt Creazza, Dallari & Melacini (2010) påverkar distributionen har ett bredare spektrum i ramverket nedan då produkter med olika typer av storlek kan levereras i en och samma process. Efterfrågan, som påverkar distributionen genom att produkter med hög efterfrågan bör lagras närmare kund (Chopra 2016; Creazza, Dallari & Melacini 2010) blir mindre relevant då både produkter med låg, medel och hög efterfrågan kan lagerhållas i flera av processerna. Endast i butik bör produkter med väldigt hög efterfrågan lagerhållas. Analyseras kostnadsskillnaderna skiljer sig transportkostnaderna vid leverans till butik/upphämtningsplats då utgör en betydande del av logistikkostnaden, framförallt för stora produkter. Att konsolidering minskar transportkostnaden (Westergren 2009) är av mindre betydelse. Hanteringskostnaderna som ska minska vid direktleverans (Chopra & Meindl 2016; Huppertz 1999) blir 0 då all hantering sker hos leverantören och deras transportör. Informationskostnaderna som enligt Chopra & Meindl (2016) påverkas av antal aktörer i processen blir väldigt låg i alla leverans via lager-processer eftersom informationssystemet till stor del är automatiserat hos Svenssons. Vid direktleverans visar beräkningarna i bilaga 4 att orderhanteringskostnaderna blir marginellt högre och det är endast vid beställning av C-produkter som informationskostnaderna blir höga. En fördjupad motivering kring avvägningarna återfinns i bilaga Butikschef Svenssons i Lammhult, intervju den 12 april

105 Tabell 30. Branschanpassat ramverk för val av distributionsprocesser per produkt Fördelning av produkter till processer Med de fem kostnadsberäknade produkterna som utgångspunkt har alla C-produkter placerats i processen direktleverans utan leverantörslager, då Ala-Risku, Kärkkäinen & Holmström (2003) påtalar att processen kan vara kostnadseffektiv, vilket även styrks av kostnadsberäkningarna i bilaga 4. Ledtiden är en faktor att ta hänsyn till (Randall, Netessine & Rudi 2006) men dessa produkter har i dagsläget redan en lång ledtid vilket accepteras av kund 70. Andelen produkter som levereras till upphämtningsplats har baserats på den verkliga volymen som i dagsläget levereras till upphämtningsplats. Anledningen är att kunden bestämmer var denne vill ha godset och om kunden istället skulle vilja vill ha en order hemlevererad, vilket enligt (Chopra & Meindl 2016) höjer 70 Distributionsansvarig Svenssons i Lammhult, intervju den 12 april

106 kundupplevelsen, kan inte Svenssons styra över det såvida Svenssons inte erbjuder incitament för kunder att hämta upp ordern. Incitament kan vara intressant då Sarfatti ljuskrona gynnas av att levereras till upphämtningsplats jämfört med direktleverans till kund. Det skulle även kunna gälla för lampor från Louis Poulsen eller Stringhyllor då dessa delar liten volym som produktegenskap, vilket är en relevant faktor (Creazza, Dallari & Melacini 2010). Då väldigt få produkter skickas till upphämtningsplats 71 estimeras det att 5% av alla produkter går till upphämtningsplats hos GBG/MTM. Resterande går till Service Point. Väldigt stora produkter kan inte levereras till upphämtningsplats 72 och har tilldelats en andel på 0% för den processen vilket de även har i dagsläget enligt rådatan. I enlighet med branschanpassade ramverket har en så stor andel som möjligt av de produkter som inte gynnas av att skickas till upphämtningsplats/service Point i jämförelse med direktleverans flyttats från processen leverans via lager till kund till direktleverans till kund med leverantörslager. Det rör alla mellanstora-stora produkter såsom Lamino fåtölj, Dux säng, Lilla Åland stol, A2 fåtölj m.fl. Vid beräkning av hur stort antal produkter som ska levereras med direktleverans baseras beräkningarna på de ordrar som endast innehåller produkter från en och samma leverantör. Det har gjorts för att en kund inte ska behöva mottaga gods vid två tillfällen då det sänker kundupplevelsen (Khouja 2001; Khouja & Stylianou 2009). En produkts antal ordrar som går med samma leverantör (%) har multiplicerats med andelen standardprodukter, för att ledtiden (Chiang & Feng 2010) ska bli låg och kundupplevelsen (Chopra & Meindl 2016) ska bli hög, och på så vis har det varit möjligt att beräkna hur stor andel av produkterna som bör gå via direktleverans till kund. De ordrar, hos en produkt, som behöver konsolideras med produkter från andra leverantörer kommer fortfarande levereras i processen leverans via lager till kund, och utgör den resterande andel produkter som inte kan gå med direktleverans eller som kund vill hämta upp på upphämtningsplats. Då de 30 utvalda produkterna varierar i storlek samt antal artiklar per order för varje produkt har avvägningar tillämpats genom att jämföra dessa två egenskaper med de fem kostnadsberäknade produkterna (Lamino fåtölj, Eilerson soffa, Sarfatti ljuskrona, Dux 71 Distributionsansvarig Svenssons i Lammhult, intervju den 12 april Distributionsansvarig Svenssons i Lammhult, intervju den 12 april

107 kontinentalsäng och B30 bord) som återfinns i bilaga 3. Exempelvis har Dux säng ett stort antal artiklar per order och en hög volym, precis som Dux kontinentalsäng, och gynnas därav av direktleverans. A2 fåtölj har en storlek som är något större än Sarfatti ljuskrona (som bör levereras till upphämtningsplats) men har däremot ett högt antal artiklar per order och bör därför primärt levereras med direktleverans. I de fallen Snö byrå endast levereras med produkter från samma leverantör är antal artiklar per order endast 1.3, medan den vid vanliga ordrar i snitt har 2.4 artiklar per order. Snö byrå bör därmed inte direktlevereras utan gå med leverans via lager. Louis Poulsen bordslampa bör däremot gå via upphämtningsplats då volymen är lik Sarfatti och den levereras med få produkter från samma leverantör. Genom dessa typer av avvägningar har alla produkter placerats in i processer. Fördelningen av produkter illustreras i tabell 31. Tabell 31. Illustration av hur stor andel av varje produkts totala antal artiklar som ska distribueras i respektive distributionsprocess. 98

108 5.4.5 Aggregerade kostnadsberäkningar De aggregerade kostnadsberäkningarna, som illustrerar besparingar, har på samma vis som vid placering i processer ovan utgått från de fem produkter som kostnadsberäknats då produkter med liknande egenskaper bör ha liknande kostnadsbesparingar. Kostnadsberäkningarna presenteras i tabell 32 nedan. Kostnaderna som beräknats för de fem produkterna (markerade i rött i tabell 32) har schablonfördelats till övriga 25 produkter. Till exempel antas Stolab matbord ha samma kostnadsbesparing som ett B30 matbord vid övergång från leverans via lager till direktleverans. På samma vis antas produkter som inte gynnsamt levereras med direktleverans ha samma negativa kostnadsbesparing som Sarfatti Ljuskrona, vilket är -74. Dock påverkas inte de aggregerade beräkningarna av den negativa siffran då fördelningen ovan visat att dessa produkter ska distribueras med direktleverans i 0% av fallen. Efter att varje produkt tilldelats en kostnadsbesparing per produkt har denna siffran multiplicerats med antalet artiklar som ska gå i den processen. Då antalet produkter som distribueras till upphämtningsplats inte förändras från nuläget kan inga kostnadsbesparingar identifieras och därför har den processen exkluderats ur de aggregerade beräkningarna. Resultaten visar att båda direktleveransprocesserna, med och utan leverantörslager, kan leda till besparingar. För processen direktleverans utan leverantörslager, vilket lämpar sig för C-produkter då kunden accepterar en lång ledtid på dessa 73, återfinns de främsta kostnadsbesparingarna på Eilersens soffor samt produkter från Dux. Det beror på att dessa leverantörer erbjuder ett högt antal C-produkter samt att båda leverantörerna erbjuder stora produkter som är dyra att lagerhålla och hantera i Svenssons centrallager. Dessa produkter hanteras i dagsläget i centrallagret 74. I processen direktleverans med lagerhållning hos leverantör, vilket lämpar sig för standardprodukter, identifieras de största kostnadsbesparingarna hos de produkter som har ett högt antal artiklar i förhållande till omsättning. Det rör till exempel String hylla/pockethylla, Lilla Åland stol, A2 fåtölj samt Bistro stol. Då Gan, Sethi & Zhou (2010) påtalar att leverantörsrelationer är viktiga och Creazza, Dallari & Melacini (2010) menar att det är möjligt att särskilja leverantörer och ha en bättre leverantörsrelation med vissa leverantörer, bör Svenssons samarbeta närmare med 73 Distributionsansvarig Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari VD Svenssons i Lammhult, intervju den 17 januari

109 leverantörer vars produkter kan leda till stora besparingar om dessa skickas via direktleverans med lagerhållning hos leverantör. String är den leverantör vars produkter gynnas mest av direktleverans, därefter Grythyttan, Stolab, Fermob, Swedese och Carl Hansen. I andra änden finns exempelvis Flos som erbjuder produkten Sarfatti ljuskrona som endast säljs i en artikel per order och har liten volym vilket vid direktleverans leder till att besparingen blir negativ och närmare samarbete med leverantören bör nedprioriteras. Tabell 32. Årliga besparingar som kan uppnås vid en övergång till direktleverans. De rödmarkerade produkterna utgör grunden för schablonfördelningen. 100

110 5.4.6 Informationssystem Utifrån diskussionen ovan blir det tydligt att en övergång till direktleverans ger stora kostnadsbesparingar. Informationssystem är en stödjande faktor och flera författare poängterar vikten av informationssystem vid direktleverans (Khouja 2001; Yao, Kurata & Mukhopadhyay 2008; Gan, Sethi & Zhou 2010; Bailey & Rabinovich 2005; Wouters, Sharman & Wortmann 1999) då informationssystem knyter samman kund, leverantör, transportör, återförsäljare och centrallager (Khouja 2001) och möjliggör för kunder att följa sitt gods (Chopra & Meindl 2016). I dagsläget har inte Svenssons något integrerat system med sina leverantörer 75 utan all hantering sker manuellt. Ordrar som går till leverantörer är beställningsprodukter eller skräddarsydda produkter och dessa behöver manuellt läggas in i systemet och därefter, via inköpsavdelningen, skickas till leverantör (observation, ). Vid en övergång till direktleverans kan leverantörslager användas (Chopra & Meindl 2016) och om leverantören lagerhåller standardutförda produkter åt Svenssons, som föreslaget ovan, kommer varje order manuellt behöva skickas till leverantören. Eftersom produkterna i urvalet utgör flera tusen ordrar under ett år (se bilaga 3) kommer orderhanteringen kräva en stor tidsåtgång. Därför kan fler personer behöva anställas om mycket extraarbete kring orderhantering inträffar då en flaskhals annars kan uppstå. Skulle ett automatiserat informationssystem mellan leverantör och återförsäljare implementeras leder det till en implementeringskostnad (Westergren 2009) som behöver vägas mot den extra löpande orderhanteringskostnaden som annars uppstår. Vidare påtalar distributionsansvarig att de vill möjliggöra för kunder att se lagersaldon 76, vilket kräver en investering för att undvika ett informationsgap (Cheong, Goh & Song 2015). 5.5 Slutsats I kapitlet har det framgått att Svenssons kan spara upp till ungefär kr vid en övergång till direktleverans med 14 av sina 15 största leverantörer. Vidare har det även redovisats att de kostnader som beräkningarna bygger på är till viss del baserade på antaganden vilket kan påverka den potentiella besparingen (positivt eller negativt). Besparingen påverkas även av den högre kostnad som kan uppstå för implementering och drift av informationssystem. Den kostnaden måste vägas mot de potentiella besparingarna. 75 Inköpare Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari Distributionsansvarig Svenssons i Lammhult, intervju den 12 april

111 6 Slutsats I detta kapitel presenteras resultatet av studien och utifrån resultatet presenteras en handlingsplan för Svenssons i Lammhult. Handlingsplanen följs av författarnas tankar kring arbetet samt kritik till eget arbete. Därefter redovisas studiens teoretiska och praktiska bidrag och slutligen diskuteras arbetets samhälleliga nytta och förslag till vidare forskning ges. 6.1 Resultat Studien inleddes med en kartläggning av Svenssons i Lammhults distributionsstruktur och det klargjordes att Svenssons i dagsläget använder sig av tre olika leverans via lager-processer. I teorin återfanns ytterligare två distributionsprocesser, direktleverans samt leverans via flera nivåer av lager. Med hjälp av en processkartläggning blev det möjligt illustrera alla de aktiviteter som uppstår från en kundorder till ett tillfredsställt kundbehov i de distributionsprocesser Svenssons använder sig av. En litteratursökning ledde sedan till en identifiering av 8 faktorer och 4 typer av kostnader som påverkar eller påverkas i en distributionsstruktur och i olika distributionsprocesser. Utifrån dessa faktorer och kostnader analyserades de distributionsprocesser som funnits i teorin och ett teoretiskt ramverk skapades. Det teoretiska ramverket visade att kostnadsbesparingar kan uppnås vid direktleverans men visade samtidigt att bland annat ledtiden kan förlängas samt att kundupplevelsen kan minska jämfört med mer traditionella processer som inkluderar konsolidering i ett centrallager. På grund av att kunder ibland kräver kort ledtid och vill kunna motta allt gods vid ett tillfälle behövs även leverans via lagerprocesser. Det teoretiska ramverket genomgick en anpassning och det framgick att Svenssons kan använda sig av sina nuvarande distributionsprocesser samt direktleverans, med och utan leverantörslager. Utifrån de kartlagda aktiviteterna i processkartan skapades en kartläggning kring kostnaderna i varje aktivitet och med hjälp av ett produkturval beräknades även kostnaden i respektive aktivitet hos fem produkter: Lamino fåtölj, Sarfatti ljuskrona, Eilersen soffa, Dux kontinentalsäng samt B30 bord. Kostnadsberäkningarna utfördes i Excel och den mall som skapades kan användas av Svenssons som ett verktyg för framtida beräkningar då den innehåller kostnader för olika aktiviteter samt olika produktspecifikationer. När kostnaden för olika typer av 102

112 produkter i olika aktiviteter och distributionsprocesser klargjordes blev det möjligt att presentera ett branschanpassat ramverk baserat på det teoretiska ramverket. Det blev tydligt att direktleverans var billigast för mellanstora och stora produkter samt att mindre produkter bör levereras via leverans via lager till upphämtningsplats. Vidare behöver Svenssons, för att behålla låg ledtid, även erbjuda produkter i butik till kunder. Dessutom framgick det att skräddarsydda produkter med lång ledtid kan erbjudas via direktleverans utan lagerhållning för att skapa kostnadsbesparingar. Resterande produkter bör, för att erbjuda kort ledtid och hög kundupplevelse, levereras via processen leverans via lager till kund. I ett sista skede användes det branschanpassade ramverket för att fördela hur stor andel av respektive produkt som ska distribueras i respektive process. Utifrån placeringen hänfördes kostnadsbesparingar från de fem undersökta produkterna till resterande 25 produkter och en aggregerad besparingsberäkning utfördes. Utifrån beräkningarna framgick det att Svenssons skulle kunna spara 2 miljoner kronor per år vid övergång till direktleverans. Den största besparingen sker vid direktleverans med leverantörslager på produkter med ett högt antal artiklar såsom stolar och den populära Stringhyllan, se figur 19. Figur 19. Andel av totala besparingar vid direktleverans med leverantörslager.. 103

113 Produkter som ofta skräddarsys, såsom Eilersen soffor eller Dux säng, genererar besparingar om dessa levereras via direktleverans utan lager, se figur 20. Figur 20. Andel av totala besparingar vid direktleverans utan leverantörslager Handlingsplan Utifrån de analyser som genomförts i studien har en handlingsplan för Svenssons i Lammhult skapats. Då flera författare påpekar att det finns svårigheter vid övergång till direktleverans, såsom att informationssystem kan behöva integreras samt att leverantören måste vara villig att erbjuda lagerhållning åt en återförsäljare, har följande handlingsplan tagits fram för att möjliggöra besparingar med hänsyn till dessa svårigheter. 1. Implementera direktleverans utan leverantörslager hos leverantörerna Dux och Eilersen då de erbjuder en betydande andel C-produkter vilket kan leda till besparingar på cirka kr/år samt att implementeringen är enkel att genomföra. 2. Erbjud incitament för kunder att hämta upp produkter på upphämtningsplats/service Point genom att erbjuda exempelvis kortare leveranstid. Mindre produkter uppnår besparingar vid övergång från leverans till kund (både via lager samt direktleverans) till leverans till upphämtningsplats. Som exempel uppnås en kostnadsbesparing hos Sarfatti ljuskrona på 100 kr vid övergång från leverans via lager och 180 kr vid övergång från direktleverans då Sarfatti ljuskrona är en mindre produkt. 104

114 3. Använd leverans via lager till upphämtningsplats istället för att använda butikerna som upphämtningsplats då denna process är billigare och inte har kapacitetsbegränsningar. Till skillnad från vad teorin påpekar, uppnår Svenssons inte några kostnadsbesparingar då produkter skickas via påfyllnadsflöde till butik. Hanterings- och lagerhållningskostnaderna är för höga vilket innebär att inte några produkter bör använda upphämtning i butik som distributionsprocess. Den exakta kostnadsbesparingen på en aggregerad nivå är svår att specificera då det i dagsläget är kunden som bestämmer vart produkten ska levereras men i Sarfatti ljuskronas fall kommer en besparing på 120 kr per produkt ske. 4. Inled implementering av direktleverans med lagerhållning med dessa leverantörer som ger följande besparing per år: String ( kr), Grythyttan ( kr), Stolab ( kr), Fermob ( kr), Swedese ( kr) och Carl Hansen (96.000) för de produkter som ingår i ordrar med produkter från samma leverantör. 5. Undersök hur mycket extra arbete direktleverans med leverantörslager leder till vid implementering av processen hos en leverantör. Väg den kostnaden mot en investering i integrerade informationssystem. 6. Ge kund möjlighet att bestämma, vid utcheckning online, om denne vill motta sin order vid två tillfällen om ledtiden på två produkter är olika långa vilket möjliggör att en C-produkt kan levereras med direktleverans och resterande gods kan levereras med ett billigare alternativ än hemleverans. 6.2 Egna reflektioner och kritik till eget arbete Ursprungsidén med det teoretiska ramverket i forskningsfråga 2 var att det skulle fungera som en modell där produkter kan placeras in i en viss process. I praktiken innefattar ramverket för många parametrar och företag kan inte kan ta hänsyn till alla dessa vid placering av produkter. I många fall är kostnad en väldigt viktig faktor som styr utformningen av en distributionsstruktur. Med andra ord är ramverket för komplext att använda i sin helhet för placering av produkter men är lämpligt som teoretisk grund vid analyser eller diskussioner vid val av distributionsstruktur. Efter branschanpassningen blev ramverket dock mer användbart för ett företag. 105

115 Studiens beräkningar har slagits ut på produktnivå vilket kan ge snedvridna resultat då Svenssons specificerat vissa kostnader, såsom transportkostnader, per order. Andra antaganden som gjorts kan i praktiken också bidra till snedvridna resultat, såsom hanteringskostnaden i butik som slagits ut per kubikmeter när hanteringskostnaden i praktiken även varierar beroende på innehållet av det mottagna godset. Hanteringskostnader i butik har samlats in via observationer och tidsmätningar där resultatet kan skilja per mättillfälle. De kostnader som tillhandahållits av Svenssons i Lammhult har utgått från deras befintliga kontrakt vilket över tid kan förändras. Vidare har inte några verkliga potentiella kostnader för direktleverans funnits och de uppskattningar som använts är svåra att praktiskt säkerställa i denna studie. När totala kostnadsbesparingar slutligen beräknats har en schablonfördelning använts för att hänföra kostnader utifrån fem kostnadsberäknade produkter vilket påverkar resultatet. Totalt sett kan det verkliga slutresultatet variera beroende på hur alla dessa antaganden görs men resultatet som tagits fram i denna studie ger trots det en uppfattning om vilka besparingar som kan uppnås. Hade en känslighetsanalys utförts hade det varit möjligt att lyfta fram hur pass robusta de ingående värdena är. 6.3 Teoretiskt och praktiskt bidrag Syftet med arbetet var att skapa ett branschanpassat ramverk för val av distributionsstruktur. Ett teoretiskt bidrag uppnåddes inledningsvis genom att ett teoretiskt ramverk för val av distributionsstruktur skapades utifrån vetenskaplig litteratur. I ramverket finns flertalet aspekter och distributionsprocesser samlade som tidigare endast funnits utspridda i form av artiklar och böcker från olika författare. Det teoretiska ramverket kan ligga till grund för diskussion kring lämplig strategi hos ett företag beroende på dess förutsättningar. Med hjälp av en empirisk branschanpassning har den fått ytterligare relevans vid undersökningar av andra återförsäljare med liknande produkt-, kund- och leverantörsegenskaper som Svenssons i Lammhult. Det praktiska bidraget återfinns i det branschanpassade ramverket tillsammans med de utförda kostnadsberäkningarna med tillhörande verktyg, placeringarna av produkter i distributionsprocesser, de aggregerade beräkningarna samt handlingsplanen för Svenssons i Lammhult. Ramverket kan på ett strukturerat och kostnadseffektivt sätt ligga till grund för val av distributionsstruktur hos andra återförsäljare. Vidare kan 106

116 andra företag dra nytta av tillvägagångssättet för att skapa beslutsunderlag vid en övergång till direktleverans och andra kostnadseffektiva distributionsprocesser, trots att fallstudien är specifik för Svenssons i Lammhult. 6.4 Forskningens samhälleliga nytta Vid en övergång till direktleverans behöver inte allt gods som leverantörer levererar till kunder distribueras via en omväg till Svenssons lager utanför Skövde. Då produkterna kan levereras direkt till kund minskar en hanteringspunkt som bilar behöver stanna och starta vid. Dessa två delar bidrar till att minska miljöpåverkan av distributionen. Vidare kan besparingar vid en övergång till direktleverans användas till att frigöra kapital för investeringar. Investeringarna leder till en sysselsättning av kapital samtidigt som ett ökat personalbehov kan uppstå vid dessa investeringar, till exempel för ökad orderhantering. Det här leder till fler arbetstillfällen vilket bidrar med samhällsnytta. 6.5 Förslag till vidare forskning Studien har tagit återförsäljarens perspektiv och undersökt vilka kostnadsbesparingar och effekter en övergång till direktleverans kan resultera i för Svenssons i Lammhult. För att komplettera bilden av effekterna vid övergång till direktleverans hade framtida forskning kunnat inta leverantörers och/eller kunders perspektiv där effekterna av en implementering av direktleverans undersöks. Exempelvis kan direktleverans för leverantören leda till högre transportkostnader, högre hanteringskostnader, och bättre prognoser. För kunden kan direktleverans leda till både högre och lägre ledtid samt påverkad kundservice. Dessa aspekter är i studien endast principiella och hade behövts undersökas empiriskt. Då returflödet exkluderades ur denna studie kan framtida forskning av att undersöka hur returflödet hos en återförsäljare påverkas vid en övergång till direktleverans, till exempel vad effekterna blir kostnadsmässigt för en återförsäljare, hur servicenivån till kunder påverkas samt hur kraven på informationssystem hos en återförsäljare påverkas. 107

117 7 Källförteckning Abrahamsson, M., Aldin, N. & Stahre, F. (2003). Logistics platforms for improved strategic flexibility. International Journal Of Logistics: Research & Applications, 6(3), ss ISSN: Abrahamsson, M. & Aronsson, H. (1999). Measuring Logistics Structure, International Journal Of Logistics: Research & Applications, 2(3), s ISSN: Ala-Risku, T., Kärkkäinen, M. & Holmström, J. (2003). Evaluating the Applicability of Merge-in-transit. International Journal Of Logistics Management, 14(2), ss ISSN: Ambrosino, D. & Scutellà, M. (2005). Distribution network design: New problems and related models, European Journal Of Operational Research, 165(3), ss ISSN: Anderson, W., Chatterjee, L. & Lakshmanan, T. (2003). E-commerce, Transportation, and Economic Geography, Growth & Change, 34(4), ss ISSN: Attwood, P. & Attwood, N. (1992). Logistics of a distribution system. Aldershot: Gower Ayanso, A., Diaby, M. & Nair, S. (2006). Inventory rationing via drop-shiping in Internet retailing: A sensitivity analysis, European Journal Of Operational Research, 171(1), ss ISSN: Bailey, J. & Rabinovich, E. (2005). Internet book retailing and supply chain management: an analytical study of inventory location speculation and postponement, Transportation Research: Part E, 41(3), ss ISSN: Banker, S. & J.A. Cooke (2013). Stores: the weak link in omnichannel distribution. DC Velocity, 5 oktober. [ ] Benmoussa, R., Abdelkabir, C., Abd, A. & Hassou, M. (2015). Capability/maturity based model for logistics processes assessment. International Journal Of Productivity & Performance Management, 64(1), ss DOI: /IJPPM Bergman, B. & Klefsjö, B. (2012). Kvalitet från behov till användning. 5. uppl., uppdaterade och utök. uppl. Lund: Studentlitteratur. Bowersox, D. J., Closs, D. J., Cooper, B. M. & Bowersox, J. C. (red.) (2013). Supply chain logistics management. 4. uppl., international ed. New York, NY: McGraw-Hill. 108

118 Bryman, A & Bell, E (2013). Företagsekonomiska forskningsmetoder. 2., [rev.] uppl., Stockholm: Liber Börjeson, L., Höjer, M., Dreborg, K-H., Evall, T. & Finnveden, G. (2006). Scenario types and techniques: Towards a user's guide, Futures, 38(7), ss Cheong, T., Goh, M. & Song, S. (2015). Effect of Inventory Information Discrepancy in a Drop-Shipping Supply Chain, Decision Sciences, 46(1), ss ISSN: Chiang, W. & Feng, Y. (2010). Retailer or e-tailer? Strategic pricing and economic-lot-size decisions in a competitive supply chain with drop-shipping, Journal Of The Operational Research Society, 61(11), ss ISSN: Chopra, S. (2016). How omni-channel can be the future of retailing, Decision ( ), 43(2), ss ISSN: Chopra, S. & Meindl, P. (2016). Supply chain management: strategy, planning, and operation. 4. uppl., global edition. Harlow, Essex: Pearson Education Creazza, A., Dallari, F. & Melacini, M. (2010). Evaluating logistics network configurations for a global supply chain, Supply Chain Management, 15(2), ss ISSN: Dahmström, K. (2011). Från datainsamling till rapport: att göra en statistisk undersökning. 5. uppl., Lund: Studentlitteratur Damelio, R. (1996). The Basics of Process Mapping. 1. uppl., New York: Quality Resources Gan, X., Sethi, S. & Zhou, J. (2010). Commitment-penalty contracts in drop-shipping supply chains with asymmetric demand information, European Journal Of Operational Research, 204(3), ss ISSN: Giesen, L. (2004). Picking up drop-shipping. Internet Retailer, 6(6), ss Gordon, G. (2010). Value Stream Costing as a Management Strategy for Operational Improvement. Cost Management, 24(1), ss Hof, R.D. (2003). Jeff Bezos: Fixated on the customer. Businessweek Online, 29 september. [ ] 109

119 Huppertz, P. (1999), Market Changes Require New Supply Chain Thinking, Transportation & Distribution, 40(3), ss ISSN: Hübner, A., Holzapfel, A. & Kuhn, H. (2016). Distribution systems in omni-channel retailing. Business Research, 9(2), ss DOI: /s Ishfaq, R., Defee, C., Gibson, B. & Raja, U. (2016), Realignment of the physical distribution process in omni-channel fulfillment, International Journal Of Physical Distribution & Logistics Management, 46(6/7), ss ISSN: Jacobsen, D-I (2002). Vad, hur och varför: om metodval i företagsekonomi och andra samhällsvetenskapliga ämnen. Lund: Studentlitteratur. Jena, N. & Seth, N. (2016). Factors influencing logistics cost and service quality: a survey within the Indian steel sector, Industrial & Commercial Training, 48(4), ss ISSN: Jeston, J. & Nellis, J. (2008). Business process management: practical guidelines to successful implementations. 2. uppl., Amsterdam: Elsevier/Butterworth-Heinemann Jonsson, P. & Mattsson, S-A (2011). Logistik: läran om effektiva materialflöden. 2., [rev.] uppl., Lund: Studentlitteratur Khouja, M. & Stylianou, A. (2009). A inventory model with a drop-shipping option for e-business, Omega, 37(4), ss ISSN: Khouja, M. (2001). The evaluation of drop shipping option for e-commerce retailers, Computers & Industrial Engineering, 41(2), ss ISSN: Klotz, L., Horman, M., Bi, H., & Bechtel, J. (2008). The impact of process mapping on transparency. International Journal of Productivity & Performance Management, 57(8), ss ISSN: Kraemer, K., Dedrick, J. & Yamashiro, S. (2000). Refining and Extending the Business Model With Information Technology: Dell Computer Corporation, Information Society, 16(1), ss DOI / Kvale, S. & Brinkmann, S. (2014). Den kvalitativa forskningsintervjun. 3. [rev.] uppl., Lund: Studentlitteratur Lambert, D.M. & Cooper M.C. (2000). Issues in supply chain management, Industrial marketing management 29(1), ss

120 Lee, H. & Whang, S. (2000). Information sharing in a supply chain, International Journal Of Technology Management, 20(3/4), ss ISSN: Lin, J., Nozick, L. & Turnquist, M. (2006). Strategic design of distribution systems with economies of scale in transportation. Annals Of Operations Research, 144(1), ss DOI: /s Ljungberg, A. & Larsson, E. (2012). Processbaserad verksamhetsutveckling: [varför - vad - hur?]. 2., kraftigt omarb. och utök. uppl., Lund: Studentlitteratur Lopez, P., Santos, J. & Arbós, L. (2013). Lean manufacturing: costing the value stream. Industrial Management & Data Systems, 113(6), ss ISSN Lumsden, K. (2012). Logistikens grunder. 3. [utök. och uppdaterade] uppl., Lund: Studentlitteratur Maskell, B.H. & Baggaley, B.L. (2006). Lean accounting: what s it all about?. Target Magazine, 22(1), ss Maskell, B. & Katko, N. (2007). Value Stream Costing: The Lean solution to Standard Costing complexity and waste. I Stenzel, J. (red) Lean Accounting - Best Practices for Sustainable Integration. New Jersey: John Wiley & Sons, ss Mattsson, S-A (2012). Logistik i försörjningskedjor. 2. uppl., [uppdaterade och utök.] uppl., Lund: Studentlitteratur Paradiso, J. & Cruickshank, J. (2007). Process Mapping for SOX and Beyond, Strategic Finance, 88(9), ss Parkhi, S., Jagadeesh, D. & Arun Kumar, R. (2014) A Study on Transport Cost Optimization in Retail Distribution, Journal Of Supply Chain Management Systems, 3(4), ss ISSN: Pojasek, R. B. (2005). Understanding processes with hierarchical process mapping, Environmental Quality Management, 15(2), ss ISSN: Rabinovich, E. & Bailey, J. (2004). Physical distribution service quality in Internet retailing: service pricing, transaction attributes, and firm attributes, Journal Of Operations Management, 21(6), ss ISSN: Rabinovich, E. & Evers, P. (2003). Product fulfillment in supply chains supporting Internet-retailing operations, Journal of Business Logistics, 24(2), ss ISSN:

121 Rabinovich, E., Rungtusanatham, M. & Laseter, T. (2008). Physical distribution service performance and Internet retailer margins: The drop-shipping context, Journal Of Operations Management, 26(6), ss ISSN: Randall, T., Netessine, S. & Rudi, N. (2002). Should you take the virtual fulfillment path? Supply Chain Management Review, 6(6), ss Randall, T., Netessine, S. & Rudi, N. (2006). An Empirical Examination of the Decision to Invest in Fulfillment Capabilities: A Study of Internet Retailers', Management Science, 52(4), ss ISSN: Robinson Jr., E. & Satterfield, R. (1998), Designing Distribution Systems to Support Vendor Strategies in Supply Chain Management, Decision Sciences, 29(3), ss ISSN: Rosenbloom, B. (2007). Multi-channel strategy in business-to-business markets: Prospects and problems, Industrial Marketing Management, 36(1), ss DOI: /j.indmarman Savory, P. & Olson, J. (2001). Guidelines for Using Process Mapping to Aid Improvement Efforts, Hospital Material Management Quarterly, 22(3), ss. 10. ISSN: Scavarda, M., Seok, H., Puranik, A. & Nof, S. (2015). Adaptive direct/indirect delivery decision protocol by collaborative negotiation among manufacturers, distributors, and retailers. International Journal Of Production Economics, 167, ss DOI: /j.ijpe Smith, M. & Brynjolfsson, E. (2001). Consumer Decision-making at an Internet Shopbot: Brand Still Matters, Journal Of Industrial Economics, 49(4), ss. 541, ISSN: Svenssons i Lammhult (u.å.). Om oss. [ ] Trost, J. (2005). Kvalitativa intervjuer. 3. uppl., Lund: Studentlitteratur Verhoef, P., Neslin, S. & Vroomen, B. (2007). Multichannel customer management: Understanding the research-shopper phenomenon, International Journal Of Research In Marketing, 24(2), ss ISSN: Westergren, M. (2009). A Structured Approach to Distribution Network Design Assessment. Faculty of Engineering: Department of Industrial Management and Logistics. Lund: Lunds Universitet. [ ] 112

122 White, G., & James, P. (2014). Extension of process mapping to identify green waste. Benchmarking: An International Journal, 21(5), ss DOI: /BIJ Wouters, M., Sharman, G. & Wortmann, H. (1999). Reconstructing the Sales and Fulfillment Cycle to Create Supply Chain Differentiation. International Journal Of Logistics Management, 10(2), ss ISSN: Yao, D., Kurata, H. & Mukhopadhyay, S. (2008). Incentives to reliable order fulfillment for an Internet drop-shipping supply chain. International Journal Of Production Economics, 113(1), ss ISSN: Yin, R, K. (2007). Fallstudier: design och genomförande. 1. uppl., Malmö: Liber Yin, R. K. (2013). Kvalitativ forskning från start till mål. 1. uppl., Lund: Studentlitteratur Yongbo, X., Chen, F. & Jian, C. (2009). Optimal Inventory and Dynamic Admission Policies for a Retailer of Seasonal Products with Affiliate Programs and Drop-Shipping. Naval Research Logistics, 56(4), ss ISSN: X Yu, D., Cheong, T. & Sun, D. (2017). Impact of supply chain power and drop-shipping on a manufacturer s optimal distribution channel strategy, European Journal Of Operational Research, 259(2), ss ISSN: Zeng, A. & Rossetti, C. (2003). Developing a framework for evaluating the logistics costs in global sourcing processes: An implementation and insights, International Journal Of Physical Distribution & Logistics Management, 33(9), ss ISSN: Muntliga källor VD Svenssons i Lammhult, intervju den 17 januari 2017 VD Svenssons i Lammhult, mail den 19 januari 2017 Inköpare Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari 2017 E-handelschef Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari 2017 Distributionsansvarig Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari 2017 F.d. logistikchef Svenssons i Lammhult, telefonintervju den 22 februari VD Svenssons i Lammhult, telefonintervju den 4 april 2017 VD-trainee Svenssons i Lammhult, mail den 10 april

123 Butikschef Svenssons i Lammhult, intervju den 12 april 2017 Butikslagerpersonal Svenssons i Lammhult, intervju den 12 april 2017 Distributionsansvarig Svenssons i Lammhult, intervju den 12 april

124 Bilaga 1. Tillvägagångssätt vid bearbetning av data Datafiler Datan som analyserats består av två Excel-filer, en fil med leverantörsdata som rangordnar Svenssons toppleverantörer efter omsättning och innehåller bland annat information om kostnader/omsättning per leverantör, distributionskostnader samt antal köpta artiklar. Den andra filen är en rådata-fil och är en omfattande fil som innehåller rådata och har utgjort grunden för alla analyser som skett i forskningsfråga 3. I figur 21 nedan finns ett exempel på hur rådatafilen ser ut. Rådatafilen består av cirka rader vilket utgör alla artiklar som Svenssons levererat ut till kund, antingen via hemleverans eller via butik/upphämtningsplats. Rådata-filen inkluderar inte data som rör de varor som en kund köper i butik och tar med sig hem direkt. Figur 21. Rådatafilen innehållandes cirka rader. Utöver artiklar innehåller rådatafilen bland annat information om ordernummer, antal och vilka artiklar som ingår i en order, leveranssätt, pris för sålda produkter, varugrupp, varuundergrupp, leveransdatum och huvudleverantör. I flik 3 finns en beskrivning om vad de olika varugrupperna innebär (till exempel att varugrupp 04 är bord, och matbord är 0410). I flik 3 finns information som beskriver de olika transportsätten som ordrarna distribuerats med. I informationen går det att återfinna leveranskoden, vilken aktör som levererat ordern, var det levererats och vad kostnaden är. Steg 1 - Ta fram ett urval med hjälp av Pivottabell Produkturvalet har baserats på en undersökning av leverantörerna där de populäraste produkterna hos de 15 största leverantörerna har tagits fram med hjälp av en Pivottabell 115

125 i rådatafilen. Genom att i Pivottabellen inkludera artikelnummer, benämning, ordernumer, totalsumma och antal har det varit möjligt analysera vilka typer av produkter en leverantör erbjuder har det varit möjligt att urskilja vilka produkter eller produkttyper som har högst omsättning. I vissa fall har det rört sig om en produkt i olika utföranden (såsom Lamino fåtölj i olika material/färger) och i vissa fall har det rört sig om en hel varuundergrupp (t.ex. bäddmadrasser från Dux). Den här analysen har skett för respektive leverantör. Se figur 22 nedan. Figur 22. Framtagning av produkturval. Vidare har det skett en särskiljning på de urvalda produkterna där det i Exceldokumentet (rådatan) specificerats hur stor del av omsättningen av en viss produkt/produktgrupp som är specialbeställda produkter som en kund skräddarsytt. Vidare har även produktomsättning i förhållande till total leverantörsförsäljning samt antal order för en viss produkt redovisats. Steg 2 - Ta fram hur många produkter som ingår i ordrar som inkluderar en viss produkt 116

126 I steg 2 har data tagits fram för att kunna synliggöra hur många artiklar som i snitt ingår i en order som innehåller en viss produkt. Till exempel för att ta reda på hur många artiklar en vanlig Lamino Fåtölj-order innehåller. Först har en initial Pivottabell skapats där det har varit möjligt att med hjälp av en namnsökning redovisa alla Lamino-fåtöljer (exempelvis) och vilka ordernummer som innehåller en Lamino fåtölj. Därefter har dessa ordernummer kopierats ut ur Pivottabellen och en 1 har satts i cellen bredvid respektive ordernummer (se figur 23 till höger) Därefter har en ny kolumn skapats i data -fliken, exempelvis en som heter Lamino Fåtölj. I kolumnen har därefter följande kommando klistrats in och expanderats till alla artikelrader i dokumentet. Figur 23. Lamino "1". =OMFEL(LETARAD(A5;Pivot_1!G:H;2;FALSKT);0) A5 = Ordernummer, Pivot_1!G:H = området med de uttagna ordernumrena (G) och en 1 bredvid alla ordernummer (H), 2 = kolumn 2 (H) vilket innebär att formeln ska skriva en 1 vid matchning annars 0. På så vis undersöker Excel om ordernumret som tagits ut ur pivottabellen matchar ett ordernummer i data-fliken, om det stämmer sätter Excel en 1 i kolumnen som heter Lamino Fåtölj (se figur 24 till höger) för varje artikel som ingår i en order som innehåller en Lamino Fåtölj. När Excel räknat ut det här för alla artikelnummer har Pivottabell nummer 2 skapats där en filtrering har skett på alla artiklar som har en 1 i kolumnen Lamino Fåtölj och genom att i Pivot 2 sortera alla 1 artiklar efter ordernummer har det varit möjligt att se alla artiklar dessa ordernummer innehåller. Då går det även att se hur många artiklar alla dessa ordrar innehåller, och detta har sedan dividerats med totalt antal Lamino Fåtölj-ordrar. Figur 24. "1" och "0". Det här tillvägagångssättet har skett på alla 30 produkter och för varje produkt har formeln behövts justerats, nya Pivot-tabeller har behövts skapas och nya beräkningar har behövt ske. Resultatet av det här blir snittantal artiklar per order på respektive produkt/produktgrupp. 117

127 Steg 3 - Undersöka hur många av ordrarna som endast innehåller produkter från en leverantör I nästa steg har det krävts data kring hur många av ordrarna för en viss produkt som endast innehåller produkter från en och samma leverantör i förhållande till totala ordrar. Exempelvis kan en order med en Lamino Fåtölj gå helt ensam och då är det endast från en leverantör. Innehåller ordern en Lamino Fåtölj och en Lamino Fotpall innehåller ordern fortfarande endast produkter från en leverantör. Innehåller ordern däremot Lamino Fåtölj, Lamino Fotpall och en Lilla Åland stol innehåller den Lamino Fåtöljordern produkter från andra leverantörer. För att kunna särskilja vilka ordrar som innehåller det här har det krävts att två kontroller har gjorts i Excel med hjälp av två olika formler. Den första kontrollen ser ut som följande: =OM(LETARAD(A3;A:U;21;FALSKT)=U3;1;0) A3 = Ordernummer, A:U = området med all rådata, U = varumärke (leverantör), 21 = kolumn U som är varumärke (leverantör) och U3 = varumärke (leverantör). Den här kontrollen görs genom att lägga in en kolumn i data-filen som heter Kontroll 1. Utifrån om en artikel fått en 1 eller 0 görs ytterligare en kontroll för att undersöka hela ordernumret med hjälp av följande formel: =OM(W3=0;0;OM(W4=0;0;1)) W3 = Kontroll 1 (1 eller 0), W4 = Kontroll 4 (1 eller 0). Resultatet blir att alla artiklar som är i en order där alla artiklar från den ordern är från samma leverantör får en 1 i kolumnen X (Kontroll 2) (se figur 25 till höger). Figur 25. Kontroll 1 och 2. Utifrån det här har sedan en Pivottabell skapats där alla produkter ännu en gång analyserats genom en genomgång av respektive produkts orderbeteende. Efter att ha filtrerat fram en produkt har först en kontroll gjorts på de ordrar som har en 1 och då har uppgifter kring antal ordrar samt antal artiklar/omsättning. Detsamma har gjorts för de ordrar som innehåller en 0. Dock visas endast de uppsökta produkterna i både 1 -ordrarna och 0 -ordrarna, har en sökning gjorts på Lamino visas endast Lamino fåtöljer även om en order även kan innehålla ett bord från samma leverantör. Dock har inte det här någon inverkan på resultatet. Se figur 26 och 27 nedan för de två stegen. 118

128 Figur 26. Pivottabell nummer två. Figur 27. Undersökning av 1 - och 0 -ordrar i Pivottabell nummer 2. Slutligen har även en kors-sökning skett på vissa produkter som intuitivt kan antas skickas tillsammans, till exempel Lamino Fåtölj och Lamino Fotpall. Då redovisas det hur ofta en order innehåller någon/båda dessa produkter. 119

129 Bilaga 2. Empiri kapitel Empiri I detta delkapitel presenteras den empiri som är relevant för att kunna svara på den första frågeställningen. Delkapitlet ämnar att beskriva Svenssons i Lammhults nuvarande tillvägagångssätt från att en produkt beställs tills den levereras till kund Nulägesbeskrivning Svenssons i Lammhult beställer produkter från leverantörer över hela Europa men majoriteten befinner sig i Sverige och Danmark. Svenssons använder sig inte av någon klassificering för att se vilka leverantörer som är viktigast för företaget. Istället använder sig inköparna av deras egna expertis för att kunna avgöra vilka som står för störst del av leveranserna. Några av de leverantörer som anses viktiga har Svenssons en mer ingående relation med, men det finns ingen uttalad strategi för hur dessa bör hanteras 77. Två separata sätt att distribuera produkter existerar i Svenssons i Lammhults distributionsstruktur baserat på om produkten som beställts är en skräddarsydd beställningsprodukt (C-produkt) eller en standardutförd produkt 78. En C-produkt är en produkt som aldrig finns på lager utan behöver beställas från leverantör då en kundorder läggs vilket resulterar i en lång ledtid för dessa produkter. Anledningen till att produkten inte lagerförs kan vara att den inte är populär nog hos kunden 79, eller att kunden beställt en skräddarsydd produkt som behöver tillverkas eller monteras 80. Standardutförda produkter ska i motsats till detta alltid finnas i lager om efterfrågan på dem är tillräckligt stor 81. Processen för en standardutförd produkt inleds med att en kund lägger en order online, via en säljare eller via telefon. Kunden får sedan en orderbekräftelse där 77 Inköpare Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari E-handelschef Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari Inköpare Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari E-handelschef Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari Inköpare Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari

130 betalningspecifikationer och leveranstid är inkluderat. Ordern går samtidigt in i Svenssons affärssystem som heter Pyramid 82. Processen för en C-produkt inleds precis som för en lagerförd produkt med att en kund lägger en order online, via säljare eller via telefon och när detta sker går ordern in i Pyramid. Kunden får efter det ett preliminärt svar om återkomst med ledtid 83. Ordern går sedan till en kundorderbearbetare som lägger en inköpsorder till leverantör 84. Orderbearbetarna får efter lagd inköpsorder ett ordererkännande från leverantör där de får reda på ledtiden för den lagda ordern. När Svenssons mottagit information angående ledtiden får kunden en orderbekräftelse för betalning där den uppdaterade ledtiden är inkluderad 85. Leverantören producerar sedan produkten och skickar den till centrallagret. Vem som bär ansvar för distribution av produkt från leverantör till centrallagret beror på Svenssons i Lammhults avtal med leverantören. Oftast betalar leverantören för leveransen 86. Då Svenssons har ett stort antal leverantörer från Danmark konsolideras detta av distributören innan det skickas till centrallagret. Ingen av Svenssons i Lammhults leverantörer håller färdigvarulager, istället lagerförs färdiga produkter i Svenssons centrallager 87. När C-produkterna som producerats ankommer till centrallagret placeras de antingen i lager i väntan på att de ska konsolideras för en hel ordersändning, eller plockas direkt för leverans nästa dag. Svenssons i Lammhults centrallager är outsourcat till LGT som har sitt lager i Tibro, strax utanför Skövde. Därav hanterar Svenssons inte själva sitt lager, och inga leveranser från leverantör till LGT koordineras av Svenssons då ingen integrering med leverantörerna existerar. Företagets lagerstyrning rör endast val av vilka standardutförda produkter som bör lagerföras. En ABC-klassificering används som underlag för detta val och är styrd av produktens omsättning. 50% av produktens omsättning ska befinna sig i lager för A-produkter, 20% för B-produkter och 10% för C-produkter. ABC-klassificeringen pågår löpande då produkter kan öka och minska i 82 Inköpare Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari Inköpare Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari E-handelschef Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari Inköpare Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari Distributionsansvarig Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari Inköpare Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari

131 popularitet, vilket påverkar om produkten är klassad som A, B, C eller inte får någon klassificering och det påverkar i sin tur vilken grad av lagerföring som behövs. Om en produkt ej är klassad som en A-, B- eller C-produkt är det en beställningsprodukt och lagerförs ej 88. Om kundordern innehåller standardutförda produkter skickas ordern över automatiskt till LGT kl 03:00 dagen efter att ordern läggs av kund 89. Efter detta är tillvägagångsättet detsamma oavsett om det är en C-prordukt eller en standardutförd produkt. LGT plockar inkomna ordrar för leverans nästa dag samtidigt som en notis skickas till kund som upplyser om att ordern är plockad. En länk bifogas även där kunden kan spåra sin leverans 90. Tidigare använde sig Svenssons av en egen transporttjänst men då den lösningen inte var konstandseffektiv har Svenssons anlitat Bring som leverantör för alla sina transporter från centrallagret till kund förutom de som ska till Stockholmsområdet där en annan distributör, MTM, ansvarar för distributionen. Bring använder sig av hubbar när de ska leverera en order till kund 91 då en kundorder fyller aldrig en hel bil 92. Svenssons kunder befinner sig främst i Sverige 93 och beroende på kundens geografiska placering varierar frekvensen på utleveranserna, ibland levereras gods från centrallager till kund endast en gång i veckan 94. Utöver leverans till kund anlitas även dessa distributörer för att leverera produkter till Svenssons butiker. Varje butik försörjs med produkter en till två gånger i veckan 95. Svenssons i Lammhults butiker används även som upphämtningsplatser där kunden får hämta upp en produkt efter att den beställts och levererats. Större produkter som är svårhanterliga kan inte beställas för upphämtning 96. Ett schema som bestämmer när varje butik ska ta emot leveranser från centrallagret existerar för att personalen i butikerna inte ska behöva ta emot flera olika ordrar en och samma dag. Då produkter skickas till butiker för att en kund vill hämta upp den i butik, skickas dessa produkter i 88 Inköpare Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari E-handelschef Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari E-handelschef Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari Distributionsansvarig Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari F.d. logistikchef Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari Inköpare Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari Distributionsansvarig Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari Distributionsansvarig Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari F.d. logistikchef Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari

132 vanliga fall med påfyllningstransporterna som är schemalagda 97. Ordrar kan även skickas från butik hem till kund för expressfrakt, men dessa ordrar utgör en väldigt liten andel 98. Leverantörernas informationssystem är i dagsläget inte integrerade med Svenssons. Ingen information gällande kundordrar skickas automatiskt till leverantörer, utan detta görs av personal när ordern anlänt 99. Lager i butik används i så stor utsträckning som möjligt för standardutförda produkter med hög efterfrågan eftersom det är viktigt att dessa ska ha en kort ledtid och butikerna har identifierat ett kundbehov där kunder vill ta med sig produkter direkt 100. Butiken i Lammhult har störst kapacitet, i Göteborg finns knappt något utrymme, i Stockholm är ett lager nyligen byggt och i Malmö finns planer på att utöka den nuvarande lagerytan 101. Trots utbyggnader har butikerna stora kapacitetsproblem och kan inte ta emot ett alltför stort flöde 102 (observation, ). Butikerna innehåller utöver standardutförda möbler även intredningsartiklar och andra mindre artiklar samt utställningsprodukter 103. Det finns även möjlighet att använda sig av lager hos sin distributör i Stockholm, MTM som Svenssons i dagsläget även använder som en upphämtningsplats på kunds begäran och på en upphämtningsplats i Göteborg 104. MTMs upphämtingsplats är deras hub, vilket innebär att alla ordrar som MTM hanterar passerar genom upphämtningsplatsen 105. Upphämtningsplatsen i Göteborg är istället ett fristående lager där Svenssons har hyrt lagringsutrymme då butiken i Göteborg inte har kapacitet för att ta emot tillräckligt många ordrar. Ett tredje alternativ Svenssons använder sig av är DHL Service Points dit mindre paket skickas. Service points fungerar på samma sätt som en upphämtningsplats där kund hämtar upp paket, men platserna paketen skickas till är inte ägda av Svenssons 106. Om produkterna som ska köpas in har som ändamål att ställas ut i någon av Svenssons butiker, så kallade utställningsprodukter, läggs en inköpsorder och leverans sker enligt de parametrar som är överenskomna. Leverans för utställningsprodukter sker oftast 97 F.d. logistikchef Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari VD Svenssons i Lammhult, telefonintervju den 4 april Inköpare Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari Butikschef Svenssons i Lammhult, intervju den 12 april Inköpare Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari Butikslagerpersonal Svenssons i Lammhult, intervju den 12 april Butikschef Svenssons i Lammhult, intervju den 12 april Inköpare Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari VD Svenssons i Lammhult, intervju den 4 april Distributionsansvarig Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari

133 samordnat, alternativt med påfyllningstransporterna, då butikerna inte kan ta emot enstaka produkter varje dag 107. Utställningsprodukter kan vara både C-produkter och standardutförda produkter, men är oftast C-produkter då det är dessa produkter Svenssons vill visa upp F.d. logistikchef Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari Inköpare Svenssons i Lammhult, intervju den 15 februari

134 Bilaga 3: Produktspecifikationer Tabell 33. Produktspecifikationer. 125

135 Bilaga 4. Kostnadsberäkningar på fem utvalda produkter Tabell 34. Kostnader för Dux Kontinentalsäng. 126

136 Tabell 35. Kostnader för Eilsersen Soffa. 127

137 Tabell 36. Kostnaden för en Sarfatti Ljuskrona. 128

138 Tabell 37. Kostnaden för ett B30 Bord. 129

139 Tabell 38. Kostnaden för en Lamino Fåtölj. 130