Bakgrund och teoretiska utgångspunkter. Paper till HSS Karlstad universitet 4 6 maj 2011.

Transkript

1 Paper till HSS Karlstad universitet 4 6 maj Presenteras vid SIRA interaktiva metoder, session 3 den 5 maj: Doing gender, doing strategy. Hur ser det gemensamma kunskapandet ut när det uttalade syftet med forskningsarbetet är att åstadkomma förändringar? Genusteori i praktisk tillämpning med fokus på lärande och handling Eva Amundsdotter fil. dr Avdelningen genus och innovation Luleå tekniska universitet tel eva.amundsdotter@ltu.se Abstract: - Work in progress; please do not quote - En process presenteras, där deltagare arbetade med vad mötet med genusteori lett till, både vad gäller lärande om genus i organisationer samt om och hur teorin kunnat omsättas i handling i deltagarnas respektive chefsroller. Projektet är ett pågående projekt vid Luleå tekniska universitet: Genus och jämställdhetsutveckling i Fastelaboratoriet. Åtta industripartners och sex akademiska avdelningar ingår i projektet som syftar till ökad genusmedvetenhet och jämställdhet. Projektet är i sin tur en del av vinnovas Tiger-program tillämpad genusforskning i starka innovationsmiljöer. Ett genusteoretiskt perspektiv tillämpas och kombineras med olika former av medforskning och gemensamt skapande av kunskap. I papret görs ett nedslag i processen hos en industriell partner. Bidraget beskriver erfarenheter från hur en grupp mellanchefer i ett tekniskt och mansdominerat industriföretag reflekterar över mötet med genusteori och lärande kopplat till nya handlingsmönster hos dem själva. Deltagande interaktiva metoder, som genusobservationer och reflekterande i gupp beskrivs som framkallar kulturen så att värderingar och normer som hindrar en ökad jämställdhetsintegrering och genuskompetensutveckling blir synliga. Bakgrund och teoretiska utgångspunkter Projektet Genus- och jämställdhetsutveckling i Fastelaboratoriet syftar till en jämställdhetsintegrering och genusmedvetenhet i ett innovationssystem. I projektet deltar 8 industripartner samt 6 akademiska avdelningar och två genusforskare vid Luleå tekniska universitet. En genusteoretisk plattform, det så kallade doing gender in organisations kombineras med en aktionsforskning/interaktiv forskningsansats. Projektet är finansierat av VINNOVA, Sveriges innovationsmyndighet, som inom 1

2 ramen för programmet Genus och Innovation gjort en utlysning om Tillämpad genusforskning för starka forsknings- och innovationsmiljöer (TIGER). Fastelaboratoriet, som är ett VINN-excellence center vid Luleå tekniska universitet, har som forskningsfält innovationer inom fältet funktionella produkter (ltu.se/tfm/cooperation/faste) I genus- och jämställdhetsprojektet deltar även avdelningen Genus och Innovation vid Institutionen för arbetsvetenskap. En förstudie genomfördes vid de olika företagen som mynnade ut i det övergripande syftet att uppnå en högre grad av jämställdhet och genuskompetensutveckling inom de åtta företagen och Fastelaboratoriets forskargrupp vid LTU (Gunnarsson & Amundsdotter 2010). Några delmål blev: 1)Att projektet bör lägga starkt fokus på företagens behov av att bredda sin rekryteringsbas inför framtida behov. I linje med detta ska därför aspekter relaterade till rekryteringsprocesser, formulering av kompetens och karriärmöjligheter fokuseras. 2) Två eller tre fördjupande fallstudier bör genomföras i samråd med företagen. 3)För att uppnå en hållbar förändringsprocess behöver en genusteoretisk plattform kombineras med en interaktiv forsknings- och utvecklingsansats. Metoder bör användas som framkallar kulturen i mansdominerade industrimiljöer för att synliggöra värderingar och normer som möjliggör eller hindrar en ökad jämställdhet och genuskompetensutveckling. 4) En ökad jämställdhet och genuskompetensutveckling i innovationsprocesserna förväntas skapa nya produkter och tjänster och därmed utvidgade marknader. Projektet har fokus på jämställdhetsintegrering och genuskompetens men projektresultaten förväntas vara användbara i relation till andra sociala dimensioner som etnicitet och ålder (Gunnarsson, Neergaard and Nilsson, 2007). Två fallstudier startade, en vid LTU:s forskargrupp och en vid ett tekniskt och mansdominerat industriföretag. Den senare är i fokus i detta bidrag. Att gemensamt kunskapa I antologin Gemensamt kunskapande den interaktiva forskningens praktik utvecklas tankar om den interaktiva forskningen i Sverige (Johannisson, Gunnarsson & Stjernberg 2008). Begreppet att gemensamt kunskapa betyder flera saker. Bengt Johannisson (2008) diskuterar begreppet och menar att valet av verbformen kunskapa inte bara visar på dialogen som en väg till ökad insikt, utan också en uppfattning att tillvaron skapas ur samspelet mellan det konkreta handlandet och reflektionen. Forskningen kan skapa en kollektiv röst genom vilken grupper som normalt inte brukar höras blir hörda. Det är ett demokratiskt projekt, påpekar Svensson (2008). Johannisson (2008) tar upp perspektiv på interaktiv forskning, och särskilt med en så kallad iscensättande forskningsansats. Han menar att den interaktiva forskningen behöver utmana rådande föreställningar att strukturer i samhället bestämmer villkoren för människors handlingar på olika sätt (Johannisson 2008). Detta behövs för att kunna frigöra människor och hennes tankar från begränsningar och där det gemensamma kunskapandet är ett sätt att skapa mening, i en process där alla är subjekt, medaktörer. Johannissons utgångspunkt är att tillvaron är i ständig rörelse, eller tillblivelse, och att i ett sådant perspektiv behöver ett experimentellt lärande bejakas i ett kunskapande. Ljuset riktas mot människors relationer snarare än individers inre egenskaper. Forskaren bär på ett djupt engagemang och intuition, 2

3 erfarenhet och samskapande är återkommande begrepp i den iscensättande forskningen (Amundsdotter 2009). (In resonemang om reflekterande processer, referens Andersen (2003)) Genusforskning kombinerad med aktionsforskning/interaktiv forskning Teori och metodologi från såväl genusforskning som aktionsforskning/interaktiv forskning används i projektet (Aagaard Nielsen & Svensson 2006, Johannisson m fl 2008, Acker 1999, Fenstermaker & West 2002, Gunnarsson m fl 2003). En uttalad genusteoretisk förankring innebär ett avsteg från hur aktionsforskning brukar beskrivas och som utifrån demokratiska ideal brukar bygga på att identifiera problem och lösningar. Andersson (2009) menar att aktionsforskning och interaktiv forskning, som kritiserats för att vara manligt dominerad och inte beakta genusforskning, skulle tjäna på att använda genusteorin främst vid maktanalyser. Utvecklingen inom arbetslivet i de nordiska länderna sedan 1970-talet med sina tydliga demokratiska ambitioner, har till viss del utmanat den ojämna maktrelationen mellan forskare och deltagare (Gunnarsson 2007). Traditionellt finns en stark uppfattning av forskaren som expert. Gunnarsson menar att i aktions- och interaktiv forskning finns en tendens att dölja rådande maktrelationer som alltid finns där. För att inte återskapa hierarkiska relationer behöver frågan tas upp, forskare kontra deltagare eller praktiker, och som lätt blir en uppdelning mellan praktisk och teoretisk kunskap. I den gemensamma kunskapsprocessen, där deltagarna som kan sin egen organisation möter forskare med en teoretisk kunskap om genus, skapas möjligheter för ett erfarenhetsbaserat lärande som lägger en stabil grund att stå på och med påföljd att forskningen får en väl grundad kunskap (Gunnarsson m fl 2007, Andersson 2009). Olika aktiverande metoder används och gemensamma analyser och diskussioner är en del av processen. I dessa kan det som tas för givet om genus, ofta på oreflekterade sätt, bli synliga. En kunskapsprocess skapas där gruppens deltagare genom ett kritiskt, stödjande förhållningssätt till varandra, kan skapa en jordmån för att få syn på sig själv och sin organisation med nya ögon. Det är första steget; att framkalla en bild av läget för att kunna utveckla nya handlingsmönster, nya normer (Amundsdotter & Gillberg 2003, Andersson m fl 2009). I det gemensamma kunskapandet med erfarenhetsutbyte, lärande och gemensam ny kunskap förutsätts en interaktion på lika villkor mellan forskare och deltagare (Gunnarsson m fl 2007). Den genusteoretiska förankringen kombineras med gemensamt kunskapande i form av lärande om genus, kritisk reflektion, gemensam analys, egna organisationsstudier och handlingar som bearbetas i gemensamma processer. Genus görs i organisationer (detta avsnitt ska utvecklas) Perspektiv från genusvetenskap som använts, är att genus är något som skapas mellan människor, i hur vi delas upp, hur människor samspelar, hur symboler, tal och föreställningar sprids och hur vi själva förhåller oss till vad en organisation laddar i begreppet genus (West & Zimmerman 1987, West & Fenstermaker 2002, Hirdman 2001, Wahl et al 2001, Linghag 2009, Gunnarsson et al 2003). Forskningsperspektivet som benämns doing gender är central inom fältet genus och organisation (Andersson & Amundsdotter 2010). 3

4 En modell för olika processer där genus skapas i organisationer har utvecklats av sociologen Joan Acker (1999). Modellen har utvecklats och använts av nordiska arbetslivsforskare (Gunnarsson m fl 2003). Modellen är både en teori om hur genus skapas i organisationer, men även en modell för hur genus kan utforskas i en organisation. De fyra ingångar i modellen (Acker 1999): Könsarbetsdelning/segregeringsmönster Interaktion/samspel mellan människor Symboler, föreställningar och diskurser Identitet/personligt förhållningssätt (Gunnarsson m fl 2007, Andersson m fl 2009) Dessa teoretiska och metodologiska utgångspunkter har både varit en grund för forskarnas reflektion och analys, men också använts som ett verktyg i fallstudiegrupperna och även vid workshops för hela innovationssystemet. Det innebär att deltagarna har haft en kunskapsprocess om genus och själva medforskat på olika sätt, till exempel via enkäter och genusobservationer, med stöd i teoribildningen om genus i organisationer, att genus skapas genom en rad olika processer. I det gemensamma kunskapandet har de genusvetenskapliga perspektiven funnits närvarande som en grund. Nedslag i gruppens processer Gruppen träffades första gången i augusti 2009 och består av 15 deltagare, varav alla utom två är tekniska chefer. De två har HR-funktioner, som koordinerar projektet och även deltar på lika villkor som övriga deltagare. Könsfördelningen är fyra kvinnor och elva män. HR Vid den första träffen, som var i internatform, hade deltagarna fått i uppgift att läsa genuslitteratur och göra genusobservationer av något de ville studera i sin organisation, exempelvis av ett möte. Vi var två genusforskare, Ewa Gunnarsson och jag, som planerade och organiserade läroprocesserna (något som så småningom förändrades då deltagarna alltmer ägde processen själva och började arbeta i förhållande till uppdrag från ledningsgruppen i företaget). Samtal om genus och jämställdhet med metoden värderingsövningar (Amundsdotter 2003) var ett sätt att skapa fokus och reflektera över genusfrågor vid första internatet. Gruppen träffades ofta halvdagar en gång i månaden. En gång varje halvår genomfördes en workshop för alla partners i innovationssystemet. Föreläsningar varvades med berättelser från de båda gruppernas arbeten och erfarenhetsutbyten. Det första nedslaget är från en sådan gemensam workshop. Nedslag 1. Workshop med genusföreläsning och reflektion över mellanchef som aktör Den andra workshopen för Fastelaboratoriet hade som tema mellanchef som aktör och den genusmedvetna chefen. Genusforskare Susanne Andersson föreläste och olika former av reflektioner följde på föreläsningen. Totalt deltog 20 personer, varav sex från det aktuella industriföretaget. Det har gått ett knappt år sedan gruppen bildades och inledde sitt arbete med genus och jämställdhet. 4

5 Efter föreläsningen reflekterade deltagarna i bikupor över vad de hört och förde ett gemensamt samtal. Därefter gjordes ett särskilt arbete med den aktuella gruppen via de sex deltagarna: de fick i uppgift att samtala med varandra om temat genus och chefskap med oss andra i rummet som observatörer inledningsvis. Samtalet inleddes av en av männen, som menade att genusföreläsaren bidrog till en förstärkning av manligt och kvinnligt genom sin föreläsning om genus i organisationer. Istället handlar det om generationer, menade han. De två kvinnorna frågade växelvis mannen om han verkligen menade att det var så, och själva uttryckte de båda en annan uppfattning: att det inte handlade om generationer, utan att män värderades högre och att detta på olika sätt fördes vidare genom kulturen. En annan man höll med den första mannen och menade att kvinnor som deklarerar att de vill göra karriär snarare kan få enormt mycket stöd till skillnad från män. En tredje man menade att det finns hopp; yngre har en annan syn på jämställdhet. Den fjärde mannen som suttit tyst inledningsvis gick så småningom in i samtalet och menade att generationsförklaringar kan vara väldigt diskriminerande och kategoriserande. En diskussion om kompetens följde. Några kunde medge att de inte har några kvinnor i sin grupp, jag har bara 12 vita män sa en och flera skrattade. En av männen tyckte följande fångade kulturen på sitt företag: för att vara någon måste man ha någon som lyssnar på en. Och för att någon ska lyssna på en, måste man vara någon. Med andra ord: det måste finnas en plattform någonstans där människor lyssnar och den plattformen måste man vara någon för att få. Några invände; får man inte säga sin mening på företaget? Jo, säga får man - men lyssnar någon? Svarade mannen. Gruppen skapade så småningom en bild av att projektledarrollen är en ingång till att bli någon. Efter tio minuters samtalande, lyssnade den inre gruppen på de observerande deltagarna, som förde ett samtal om vad de sett och hört. En man i yttre ringen sa att det blev som en intervjusituation, där kvinnorna intervjuade männen. Det var inledningsvis inte en dialog, utan mer fråga och svar. En annan man sa att han sedan tyckte samtalet blev ett samtal, där deltagarna verkade säga sin mening och inte anpassade sig för att vara till lags. En kvinna menade att den normbärande gruppen, män som kategori, inte riktigt uppfattade kvinnors villkor i organisationen. Män behöver inte fundera på om det går att göra karriär i företaget, men för kvinnor är det tydligen något självklart att möta olika former av hinder. Flera kommenterade att mannen som inledde, som dessutom var en högre chef, dominerade samtalet genom att inleda och sätta tonen för samtalet. Andra kommentarer handlade om att villkor på företaget ur ett genusperspektiv blivit tydligare; hur man exempelvis blir synlig i projektledarrollen. Fler i den yttre ringen hade svårt att hålla sitt fokus (att reflektera över den inre gruppens samtal) utan satte igång nya samtal om kompetens, kvinnor i deras respektive organisationer med mera. Samtalet gick tillbaka till den inre gruppen, som utan förväntan på att svara på olika kommentarer fortsatte sitt samtal. Gruppen diskuterade det aktuella projektet och framförallt att genuskunskaper ska bidra till medvetnare chefer och ett förändringsarbete som tydligare öppnar företaget för kvinnor och även för kvinnor och män av annan etnisk bakgrund. När yttre ringen fick göra ytterligare kommentarer, såg flera att gruppen nu hade enat sig mot den yttre ringen, som hade gjort en kritisk reflektion. Nu var den inre gruppen överens. Alla skrattade åt detta synliga. 5

6 Samtalet avslutades och i den inre grupper uttryckte deltagarna sig positivt över att ha blivit observerade, att det var en hjälp att höra andras tolkningar varav en del stämmer och andra inte, la någon till. Flera i den inre gruppen hade känt sig utmanade medan någon hade velat se processen gå längre, att den yttre ringen skulle varit mer kritiska till samtalet. Passet avslutades med att smågrupper med människor från olika företag och organisationer reflekterade över lärandet och kopplingar till sin egen vardag i organisationerna. Detta delades sedan i gruppen. Genom samtalet i den inre gruppen blev det tydligt att de olika deltagarna hade olika perspektiv på villkor, normer och nuläget i sin organisation. Som en av deltagarna i den yttre ringen uttryckte det: normbärare har svårt att se något annat. I den yttre ringen kommenterades också maktrelationer i den inre gruppen; att den högre chefen dominerade och satte ramarna för samtalet som de andra anpassade sig till. I andra omgången fanns en högre grad av uppmärksamhet, kanske också för att interventioner från yttre gruppen skapade en sammanhållning. Den yttre gruppens reflektioner bidrog till en ökad grad av uppmärksamhet i den inre gruppens samtal. Att sedan den yttre gruppen fick möjlighet att reflektera över sin egen organisation med denna process som bakgrund, bidrog till ett erfarenhetsutbyte mellan deltagarna. Och flera saker blev synliga i såväl den inre gruppen som den yttre gruppen: trots allt svårigheter att hålla fokus och reflektera över skeenden i rummet och inte börja diskutera kompetensfrågor och annat som gjordes. Men det fanns en vilja att pröva och detta slag av läroprocesser har vi återkommit till vilket också ger möjlighet att få pröva flera gånger med något ovant. Möjligheten att få reflektera har varit en återkommande kommentar genom projektet; något som sällan funnits med i vardagen men där våra möten öppnat för en annan form av samspel. Nedslag 2. Reflektion över möten med genusteori lärande och handling Det andra nedslaget är från ett internat med gruppen i det mansdominerade industriföretaget. I olika steg sker reflektioner över mötet med genusteori och lärande kopplat till nya handlingsmönster hos dem själva. Först refereras processen och dialogen i gruppen om mötet med genusteori och koppling mellan teori och handling. Därefter görs tolkningar om mötet med genusteori och om metodutveckling (Gunnarsson & Amundsdotter 2010). Vid tiden för den process som beskrivs här har ett år har gått sedan gruppen av mellanchefer startade. Gruppen träffades under två dagar i internatform och reflekterade i olika steg över genus. Det var den åttonde träffen med gruppen. Träffarna ligger i regel på halvdagar, med undantag av två tillfällen som varit internat, som denna gång. Fördelningen mellan oss forskare var att Eva Amundsdotter fungerade som facilitator i processen, medan Ewa Gunnarsson fungerade som deltagare i de gemensamma processerna. I den processen som beskrivs var 13 deltagare närvarande, plus vi två genusforskare. Arbete i triader, med fokus på individ Före det gemensamma gjordes ett arbete i triader. Gruppens medlemmar skulle i dessa små grupper hjälpa varandra att reflektera över mötet med genusteori hittills. Uppgiften var att reflektera över genus och lärande med Jag som mellanchef i fokus. Sedan ett år tillbaka, då gruppen startade, hur har mötet med genusteori varit 6

7 för mig? Har genuskunskaper integrerats i mina handlingar och hur då i så fall? Vad gör jag annorlunda i arbetet som mellanchef exempelvis på möten eller i fikarummet. I grupperna fanns 3 funktioner som skulle rotera: en huvudperson, en coach och en observatör. Varje person fick 15 minuter i fokus, där en annan i gruppen tog en coachande roll och en tredje en observerande roll. Efter följde 5 minuters utvärdering, främst med observatören som aktiv. Verktyg i processen var att lyssna, fråga och ge feedback. Uttalat var även att inte ge råd till personen i fokus och att heller inte starta en allmän diskussion, utan hjälpa huvudpersonen att reflektera över temat Jag som mellanchef och genus. En inspiration till processen är så kallade triads inom Action learning (McGill & Brockbank 2004). Tre personer gör ett gemensamt arbete med att rotera på de tre rollerna, som författarna kallar presenter, enabler och observer (ibid 45-55). Huvudpersonen, presenter, uppmanas att under 15 minuter tala direkt från sin egen erfarenhet, använda jag och fokusera ett ämne som är viktigt för personen i sin professionella roll. Enabler, möjliggöraren, är att bidra till att presentatören engageras i en utmanande och reflekterande dialog om det valda ämnet, att utforska det från olika håll och bidra till att presentatören kommer till någon form av avslut eller resultat. Den tredje rollen, observer, ska erbjuda feedback till i första hand möjliggöraren, vad som möjliggjorde mest för presentatören. Observatören kan också lägga märke till om möjliggöraren erbjuder lösningar åt presentatören vilket då inte är meningen som möjliggörare (ibid). Vi valde att använda denna form för en process som inte hade samma utgångspunkt som författarna tar upp; utan som en metod att reflektera över sitt möte med genus, om lärande och handlingsmönster. Arbete i koncentriska cirklar, med fokus på grupp Efter arbetet i triaderna på cirka 1,5 timme följde nästa steg: att dela med sig av gjorda erfarenheter och kunskaper i triaderna. Denna grupprapport som var tänkt att gå vidare i gemensamt lärande, gjordes i en dialogisk form. En person från varje triad, totalt fyra personer, skulle samtala om skeenden i de respektive triaderna. Deras uppgift var att berätta för varandra om samtal i sin grupp, ställa frågor och samtala om grupparbetet. Fyra personer anmälde sig lite motvilligt, de var alla män och formade en cirkel. Vi övriga satt i en större cirkel runt den inre med uppgiften att lyssna till deras samtal, vad de sa och vad de inte sa, tankar om vad som hände i gruppens samtal med mera. Även denna process är med inspiration från Action learning, där McGill och Brockbank (2004) kallar formen för Concentric circles. Begreppet koncentriska cirklar uttrycker att man har en gemensam mitt, och att runt den mittpunkten formar sig två cirklar. Den inre cirkeln består av deltagare som arbetar med någon form av aktionslärande, medan den yttre cirkeln består av deltagare som observerar processen i den inre cirkeln (McGill & Brockbank 2004). Fokus läggs på HUR, på processen av lärande, menar författarna. Den inre cirkelns samtal inleddes med en av männen som sa att det som slog honom i hans grupp, var att alla pratade om insikter. Alla hade i projektet fått insikter om genus. De övriga tre höll med och de samtalade en stund om insikter; att de ser saker de inte sett förut, att de reagerar annorlunda, till exempel mot plumpa skämt. De skrattar inte längre åt dem, det var inte längre ok. En annan av de fyra deltagarna tog upp att flera i hans grupp upplevde att genuskunskaperna låg på för hög nivå, det var akademiska ord som man inte förstod. Han efterlyste en industrialisering för att de ska kunna föra budskap om genus och jämställdhet vidare. Han menade vidare att gruppens medlemmar fått insikter, reagerar på skämt och så vidare, men det är det 7

8 enda vi har gjort. Vi vet inte riktigt vad nästa steg är. Samtalet löpte vidare om hur budskap och lärande som denna grupp lär sig ska kunna föras ut. Vikten av utbildning togs upp och frågan väcktes hur stor mottaglighet det fanns i organisationen att integrera den kunskapen. Detta engagerade flera och de började prata i mun på varandra. Det går inte bara att leverera kunskaper om genus, man måste öppna upp locket sa någon och en annan la till för att kunna hälla i. Annars är det lätt att bara säga nej, så där är det inte hos oss, menade en tredje. I det här behövs gruppen användas, det hade flera av de mindre grupperna tagit upp. Vi ska nyttja gruppen sa flera, men vi kom inte fram till HUR. Det finns en vilja men vi är osäkra på i vilka situationer vi kan få utväxling sa en av deltagarna. En av de andra bekräftade att detta också kommit upp i hans grupp. Gruppen bytte fokus och tog upp vikten av stöd från ledningen, något som alla stämde in i och ett samtal fördes om farhågor och möjligheter med stöd från ledningen, hur svårt det är att prioritera bland alla viktiga frågor och vad det kan få för konsekvenser om ledningen inte är engagerad i detta projekt. Efter några minuter kom samtalet istället in på rekrytering; det hade kommit upp som ett tema. I samband med tecken på att lågkonjunkturen vänder, menade flera att det fanns möjligheter att rekrytera annorlunda. En idé var att formulera annonser annorlunda; istället för att betona vilka tekniska kunskaper personen måste ha i detalj, lyfta fram hur det är att arbeta på företaget, vilka värderingar som finns och så vidare. Flera höll med och menade att en kompetens som verkligen krävs är att kunna arbeta med andra människor, det borde lyftas mer i annonser. Samtalet i den mindre gruppen avslutades. Nu gick ordet över till den yttre cirkeln, som gemensamt reflekterade om vad vi hade hört och sett. Den inre gruppen lyssnade utan att gå in. Den yttre gruppens reflekterande görs till den yttre gruppen, den talar om den inre gruppen, som ett reflekterande team (Andersen, 2003). På så sätt ska den inre cirkeln kunna lyssna avskilda från det pågående samtalet. En deltagare sa att hon uppfattade ett starkt åtagande i den inre gruppen. Man vill bidra mer, känner ansvar och vill förändra. Hon hörde otålighet och oklarhet i hur arbetet ska gå vidare. En annan fortsatte efter en stunds tystnad med att säga att alla var så rörande överens om alla insikter man vunnit och att insikterna lett till förändrade beteenden i en viss riktning, medvetet eller omedvetet. Och sen, ett ögonblick senare, var det förbi, så talade de inte om det längre. En av forskarna bekräftade att hon hörde att gruppen tappade fokus flera gånger och började nya samtal om annonser och rekrytering. En annan kvinna kände igen otåligheten och menade att de alla är så otroligt lösningsorienterade i företaget. Därför dras också alla samtal till lösningar och när gruppen började diskutera konkreta förslag på innehåll i annonser, då är alla med, sa hon. En av deltagarna, som inte varit med på gruppreflekterandet utan kommit direkt till den gemensamma processen, hörde att gruppen talade om att de fått insikter. Man har kanske inte förstått allt, men kommit en bit på väg. Och så kombineras det med: nu sätter vi igång! Då blir jag orolig, fortsatte han, för ingen tar upp förändringsprocessen och behovet av att reflektera över vad en attitydförändring kan innebära. Flera i gruppen började tala om hur förändringar kan både få fäste och kommuniceras. Och då kom även själva genusteorin upp, och en sa att hon läst på KTH men de begreppen som forskarna i projektet använder kände hon inte igen. Så trots att hon är akademiker, tyckte hon att ord och begrepp var svåra. Ordet gick tillbaka till den inre cirkeln, som fick i uppgift att fortsätta sin dialog. De 8

9 fick själva välja vad de plockade upp av den yttre gruppens reflektioner. Gruppen startade ett samtal om att föra ut kunskap om genus. Uttryck återkom som man måste öppna upp luckan för att vara mottaglig, det är viktigt att skapa medvetenhet först. En av de andra betonade hur ordet insikt återkommit hos alla. Alla i företaget borde få en chans till samman insikter menade han. Efter en stund avslutades samtalet i den inre cirkeln och ett gemensamt avslutande samtal fördes. Metoden diskuterades, där flera menade att den både var väldigt givande och lite obehaglig. Det är lätt i den inre cirkeln att hamna i försvar mot den yttre, menade någon. Mötet med genusteori I alla grupperna fanns ord som insikt och medvetenhet. Det var något nytt som tillfördes, särskilt ordet insikt var återkommande. Mötet med genusteori var inte lättsmält, flera metaforer återkom om att för att lära om genus krävs att locket måste vara öppet. Det är inte vilket lärande som helst, utan något som kan aktivera att burkar stängs, eller aldrig öppnas för något nytt. Det krävs en vilja för att möta genusteori (Amundsdotter 2009), och tidigare arbeten i grupper på detta tema har använt censurbegrepp för att göra synligt hur laddat och obehagligt genusteorier kan vara att öppna sig för (Janssen 2005, Amundsdotter 2009). Samtidigt stannade inte någon grupp kvar vid att i detalj gå på djupet med vad genusteorin har lärt, vad de har sett, eller vad som har hänt även om det säkert kom upp i triaderna, var det inte något satte avtryck i den gemensamma processen. Flera kommenterade den lösningsorienterade företagskulturen som hindrade ett samtal från att stanna kvar vid reflektion och fördjupning. Det fanns trots detta en stor majoritet i gruppen som uttryckte att mötet med genusteori varit spännande, lärorikt, obehagligt, användbart olika ord som ändå stod för en vilja att möta och lära om genus. Däremot var det svårare att direkt koppla till nya handlingsmönster eller dra vidare slutsatser och reflektera över vad den nya kunskapen kan innebära för praktiken både som mellanchef och som grupp. En önskan att använda gruppen för att integrera nya kunskaper om genus och jämställdhet uttrycktes också och en osäkerhet på hur det skulle kunna se ut. Vi tolkar att det inte finns en vana att använda varandra på det sättet och att de processer vi arbetar med både arbetsform och innehåll är något ovant för de flesta i gruppen. Att några också tog upp hur svårt det var att förstå genusteori bekräftar den bilden ytterligare. Metodutveckling Metoden hjälpte till att få syn på normer, det som tas för givet. Genom den inre cirkelns process blev en lösningsorienterad kultur tydlig och några i den yttre cirkeln kommenterade också hur det reflekterande samtalet snabbt lämnades för att finna lösningar. De fick syn på något, som både kan väcka obehag och inspiration. En poäng med metoden är att få syn på det för givet tagna, att göra det outtalade synligt för att ur det skapa nya handlingsmönster. En del av den processen är att bygga så mycket tillit att deltagarna kan reflektera kritiskt tillsammans (Amundsdotter 2009). Med tanke på hur präglade gruppens deltagare var av normer i organisationen, valdes inte ett allmänt grupparbete med instruktionen samtala med fokus på genus, lärande och er själva som mellanchefer. Metoden valdes för att pröva om den kunde vara en hjälp för att hålla fokus i självreflekterandet och reflekterande i allmänhet. Genom att koppla samman reflektion och handling med fokus på varje individ, var ambitionen att utveckla såväl ett stödjande som kritiskt förhållningssätt till temat. Detta kräver ett 9

10 systematiskt arbete, då en grupp i regel inte utvecklar ett reflekterande och kritiskt förhållningssätt utan att det görs insatser för att bygga ett sådant klimat (McGill & Brockbank 2004). En av deltagarna uttryckte: Man gick ju vidare och ställde ytterligare frågor och ifrågasatte. Dessutom ansåg flera att metoden gav stöd åt att alla fick lika mycket tid, något som upplevdes som ovanligt. Metoden gav även stöd åt att göra annorlunda: För oss som är så handlingsorienterade var det speciellt att kunna gå tillbaka till ett jag och reflektera, menade en annan deltagare. De flesta i gruppen ansåg att metoden hade hjälpt till att skapa en fördjupning och fokus på ett jag som aktör. En deltagare var av en annan mening, då hans intresse för metoden tog överhanden. Nedslag 3. Genus i organisationer. Lärande och kommunikation Gruppen träffas en halv dag, den vanligaste formen för mötena i projektet. Det har gått 1 ½ år sedan gruppen startade. Temat för dagen är Genus i organisationer lärande och kommunikation. Uppgiften är att inledningsvis reflektera över sitt eget lärande om genus i organisationer. Efter att ha antecknat och reflekterat individuellt, sattes gruppen ihop parvis för att kommunicera lärandet till den andra och få feedback på det. Slutligen fick paren kort förbereda en gemensam kommunikation på temat och använda resten av gruppen som del av företaget efter eget önskemål. Temat avslutades med att röda trådar summerades från presentationer, vad som återkom och vad som inte hördes av presentationerna. Syftet att även pröva att kommunicera genus och sitt lärande, kom bland annat från behov som uttryckts i gruppen av att kunna föra en dialog med kollegor. Alla tre grupperna valde att se oss andra som chefer och att sammanhanget var att ett genus och mångfaldsarbete (begreppet mångfald används mycket på företaget) skulle inledas. De tre grupperna höll sina presentationer. Teman som kom igen i flera av presentationerna arbetades fram av gruppen i följande: Språkbruk som en viktig del av hur en kultur skapas, av exkludering och normbildning. Kunskapshöjning som en nödvändig del av ett förändringsarbete med fokus på genus och mångfald. Varför att hitta och vara tydlig med drivkrafter och syften med ett sådant förändringsarbete. Vikten av att hitta sitt eget varför för att vara trovärdig i kommunikation i organisationen. Heterogena grupper är önskvärda. Flera talade om vikten av heterogena grupper lönsamma, innovativa, trevliga och att ta tillvara på all potential i form av mänskliga resurser. Genus är laddat därför viktigt hur ett förändringsarbete utformas och att det tar tid. Fakta som en viktig del av förändringsarbetet hur det ser ut i organisationen och i samhället. Kvantitativt och kvalitativt arbete behövs viktigt att arbeta med båda delarna, både med kultur, med samspel och med olika åtgärder för att förändra kvantitativt, representation till exempel. Få syn på kulturen vad vi gör, handlingar som exkluderar. Rekrytering behöver bli mer medveten om hur normer söks och bekräftas och bryta det. Kvinnliga förebilder vikten av kvinnliga förebilder för att kvinnor ska bli inkluderade och vilja satsa i organisationen. 10

11 Dominerande tankemönster blev synliga i samtalet. En reaktion som flera mött var till exempel att det pågående genusprojektet innebar att flera kvinnor rekryterades och att det ökade ett spänningsfält, där frågan om kvotering, om kompetens (eller har hon fått arbetet för att hon är kvinna ) kom upp som samtal på företaget. Förutom en person var det ingen som talade om makt. Den personen talade desto mer om makt. Han är en högre chef än de andra i rummet och använde begreppet patriarkat. Detta reagerade särskilt en man på, men även flera bekräftade att ordvalet var för laddat och riskerade att kopplas samman politiskt med vänster. Han bytte terminologi men nöjde sig inte med att säga genusordning eller könsmaktsordning, utan valde att säga manlig könsmaktsordning. Det som med andra ord inte kom upp i någon större utsträckning var maktfrågor. En av forskarna uppmärksammade detta i samtalet efter och frågade gruppen hur det kommer sig. En förklaring var att man inte talade om makt på företaget överhuvudtaget och att det då skulle bli underligt att göra det i förhållande till detta projekt. En annan förklaring var att det skulle bli för negativt laddat, att det skulle uppfattas som att män gör något mot kvinnor och att kvinnor är underordnade. Det skulle bli ett avståndstagande från både kvinnor och män, för ingen vill kännas vid att vara varken över eller under. En tredje förklaring var att en chef inte har mer makt än en medarbetare, utan gör bara ett annat arbete. Att vara en dominant chef, menade den manliga deltagaren, fungerar inte i förhållande till medarbetarna. Genus är laddat och makt är laddat, sa en annan. En av kvinnorna menade att det skulle underlätta om den högsta ledningen var tydlig med att den har makt och tänker använda den för att skapa en förändring. En av forskarna sa att makt kan ses på olika sätt, makt att påverka, fördelningsmakt, relationsmakt, värderingsmakt. En av männen fortsatte med att säga att han drivs av en vilja att utöva ett inflytande över verksamheten, inflytande såg han som mjukare ord än makt. Han menade också att om man är nöjd med tingens ordning när det gäller könsmaktsordningen, kan man kalla det för maktmissbruk. I samtalet blev flera saker synliga, både när de röda trådarna i presentationerna sammanfattades men även av samtalet om makt som kom ur detta. Olika bilder och perspektiv bröts mot varandra på ett respektfullt sätt och kunde på så sätt bidra till ett gemensamt kunskapande som jag ser det. Farhågor, värderingar och perspektiv bröts mot varandra. Normer i organisationen blev också tydliga; makt pratas det inte om, det får inte bli för laddat med genus, vinsterna måste vara tydliga (och vinster kan vara rekrytering, dynamik, pengar m m) och kunskap, fakta är centralt i processen. Dessutom farhågan att förknippas med vänster, med för starka feministiska värderingar. Kunskap skapades om genus i organisationer kopplat till företaget men även till gruppens läroprocess. Men kunskap skapades även om processen, såväl metod som själva skeendet under mötet. Ur en process skapades en annan; från en individuell reflektion till kommunikation och vidare till att lägga märke till och bryta såväl enigheter som olika perspektiv med varandra. Det sättet att tala om makt till exempel, ett sådant samtal hade aldrig förts i gruppen tidigare och ökade medvetenheten. Och det samtalet hade troligen inte kunnat föras så öppenhjärtligt om det inte fanns en rätt lång historia, 1 ½ år av reflektioner, observationer, föreläsningar och dialog. 11

12 Gruppen för också tillbaka sin kunskap om genus till sitt eget sammanhang, deras presentationer hade minst lika mycket av HUR (förändringsprocesser) i sig som VAD (genus). Behovet av att tala om hur detta ska göras, vad som kan hända med människor i mötet med genusteorier och vad man kan göra åt det, trädde fram. Den tillämpade genusforskningen kopplades med andra ord ihop med deltagarnas vardag i sin organisation. I de tre nedslagen och i en rad andra processer av gemensamt kunskapande som vi forskare har guidat har kunskap skapats på flera nivåer: kunskap om genusordningen i organisationen, om hur genus görs har framkallats genom olika metoder och processer. Samtidigt har kunskap om metoder utvecklats vi har arbetat med genusobservationer, värderingsövningar, koncentriska cirklar, triader, självreflektion, genusprägling i könsuppdelade grupper, litteratursamtal m m. I projektet är ett syfte att utveckla metoder för att framkalla kulturen, genusgörandet, en rad metoder har prövats och utvecklats för det. Men det andra hur:et, processhuret har det också skapats kunskap om. Hur kan en läroprocess med genusteori och gemensamt kunskapande se ut? I det tredje nedslaget, om genus i organisationer, skapades till exempel i stunden ett gemensamt samtal om makt. Det var något som skedde i processen och som ledde till insikter och kunskaper om organisationen. I den processen synliggjordes också ett faktum som verkade vara en gemensam erfarenhet: att de som uttryckt mest motstånd mot genusarbetet var kvinnliga chefer. Det fanns en ovilja att förknippas med genusarbetet. Detta förvånade flera när det blev synligt som en gemensam erfarenhet. Några menade att det behövs kvinnliga förebilder för att företaget ska få ett genombrott med fler kvinnor på mer ledande positioner som projektledare, chefer, ledning, specialister. En annan invände att den förväntan inte ska läggas på kvinnor, utan det är organisationen, ledare i den som skapar förutsättningar och en miljö som är möjlig att växa i. Kvinnors villkor framkallades i det samtalet, som en av männen sa: kvinnorna får inte vara rödstrumpor, de får inte prata om patriarkat, de får inte sticka ut för mycket men de ska ändå vara starka. De ska vara superstarka, strömlinjeformade och diplomatiska. Ingen invände mot den mycket uppfordrande bilden av kvinnors villkor. Genom att följa process-hur:et ; låta samtalet få utrymme, växte de olika perspektiven fram som aldrig varit så rättframma och tydliga tidigare. På så sätt gjordes även ett gemensamt kunskapade om vilka möjligheter som formen skapar, när vi sitter i en rund ring, utan bord och samtalar. Med gjorda överenskommelser om respekt, öppenhet och en vilja att bidra till varandra. Genom att löpande koppla mötet med genusteorier med självreflektion och tillbaks till den organisatoriska vardagen, låg ett växande fokus på handling. Nedslag 2 hade en särskild ingång i frågan hur jag som chef kunnat integrera genuskunskaper i mitt chefskap. I nedslag 3 skapades en handlingsorientering genom att kommunicera till tänkta kollegor. Diskussion (utkast, ska utvecklas..) Jag vill utveckla kunskap om hur den tillämpade genusforskningen kan se ut, hur den kan integreras i en vardagspraktik inom organisationer. I fokus är chefer, som deltagare i den fallstudie jag beskrivit. Mitt intresse är att utveckla både teoretisk kunskap och såväl processer som metoder som bidrar till att genusteorier integreras i 12

13 ett förändringsarbete och nya handlingsmönster i organisationer. Hur kan den processen se ut i en grupp av förändringsagenter, en process på väg mot den genusmedvetna organisationen, den genusmedvetna chefen eller medarbetaren? I den här formen av forskningsprojekt, som både syftar till att skapa en förändring, en genusmedvetenhet och integrering av jämställdhet i organisationen och samtidigt utveckla metoder för att skapa lärande om genus och få syn på genus. Mycket sker på gruppnivå och i de gemensamma processerna i gruppen. Kunskap skapas på flera nivåer; om genus i den aktuella organisationen, om metoder och om processen, hur eller skeendet på väg till lärande och i vissa fall handling. Ett dilemma är hur denna mångfacetterade process kan göras tydlig, beskrivas och problematiseras. Jag brottas själv med hur detta kan uttryckas, fördjupas och öppnas för ett kritiskt reflekterande. Vad räknas som resultat? Och om jag tycker mig se att en grupp går igenom någon avgörande insikt, hur ska det uttryckas? Ett sätt är att göra en tolkning och ta tillbaka den till gruppen för validering. Men om det inte alltid kan ske? Med det omfångsrika empiriska material som vuxit fram i projektet, är det troligt att jag i min forskarroll kommer att reflektera, skriva och skapa kunskap även efter att projektet är avslutat. Och vilken betydelse har det om en grupp chefer har skapat kunskaper och ökat sin medvetenhet om genus och sitt eget aktörskap? Små förändringar i bemötande, i perspektiv och i sätt att fungera kan vara svårt att fånga för personen. Jag tror att deltagarna i gruppen redan nu agerar annorlunda på flera sätt, de skapar nya normer och förhållningssätt med sin nya kunskap. Men hur mäter man det? I det gemensamma kunskapandet när det uttalade syftet med forskningsarbetet är att åstadkomma förändringar, behövs reflektion och samtal där frågan om teori integreras i den vardagliga praktiken. Kunskap om hur en sådan process kan organiseras och guidas är ambitionen med detta bidrag. Referenser Aagaard Nielsen, K. and Svensson, L. eds. (2006) Action and Interactive research Beyond practice and theory. Shaker Publishing, Amsterdam. Acker, J (1999) Gender and Organisations. I Saltzman Chafetz, J (red) Handbook of the Sociology of Gender. New York: Plenum Publishers. Amunsdotter E & Gillberg M (2003) Den jämställda arbetsplatsen en metodbok. Stockholm: Bilda förlag. Amundsdotter E (2009). Att framkalla och förändra ordningen aktionsorienterad genusforskning för jämställda organisationer. [To emerge and alter the order action-oriented gender research for gender equal organizations] Diss. Luleå: Luleå tekniska universitet Andersen T (2003) Reflekterande processer. Mareld, Stockholm Andersson S (2009) From non-issue to growth issue. In Andersson, S m fl Middle managers as change agents. Research report. Stockholm: Fiber Optic Valley/Stockholms universitet Andersson S & Amundsdotter E (2010) Action Oriented Gender Research: A Merger of Gender Research and Learning Theories from Action Research. Paper presented at VIII Triple Helix Conference, 20 th 22 nd October 2010, Hotel Meliá Castilla, Madrid. 15 p. 13

14 Andersson S, Amundsdotter E, Svensson M (2009). Middle managers as change agents. Research report. Stockholm: Fiber Optic Valley/Stockholms universitet Berge B-M & Ve H (2000). Action Research for Gender Equity. Buckingham: Open University Press Brockbank A, McGill I & Beech N (2002). Reflective learning in Practice. Aldershot: Gower Publishing Limited Fenstermaker, S & West, C (red) (2002) Doing Gender, Doing Difference. Inequality, Power and Institutional Change. New York: Routledge. Ghaye, T (2008) Building the Reflective Healthcare Organisation. Oxford: Blackwell. Gunnarsson E & Amundsdotter E (2010) Jämställdhetsintegrering som lärande förändring. Paper presenterat vid Ålborg universitet, Danmark 4-5 november 2010 Aktionsforskning og utvikling i organisationer. Gunnarsson E (2007) Other sides of the coin A Feminist Perspective in Robustness in Science and Knowledge Production. In International journal of Action Research. 3, pp Gunnarsson E, Neergaard A & Nilsson A (2007) Kors och tvärs intersektionalitet och makt i storstaden. Stockholm: Normal förlag. Gunnarsson E, Andersson S, Vänja Rosell A, Lehto A, Salminen-Karlsson M, ed. (2003). Where Have All the Structures Gone? Doing Gender in Organisations, Examples from Finland, Norway and Sweden, Stockholm: Centre for Gender Studies, University of Stockholm Hirdman, Y (2001) Genus om det stabilas föränderliga former. Malmö: Liber förlag. Johannisson, B (2008) Iscensättande forskning om att kunskapa genom att initiera evenemang. I Johannisson B m fl (red) Gemensamt kunskapande den interaktiva forskningens praktik. Växjö: Växjö University Press. Johannisson, B, Gunnarsson, E & Stjernberg, T (red) (2008) Gemensamt kunskapande den interaktiva forskningens praktik. Växjö: Växjö University Press. Linghag S (2009). Från medarbetare till chef. Kön och makt i chefsförsörjning och karriär. [From staff to manager. Gender and power in management sourcing and carreers] Accademic dissertation. Stockholm: KTH McGill I & Brockbank A (2004). The Action Learning Handbook. Powerful Techniques for Education, Professional Development & Training. London: Routledge Senge Peter & Scharmer Otto (2001). Community Action Research: Learning as a Community of Practitioners, Consultants and Researchers i Reason, P & Bradbury, H (eds) Handbook of Action Research. Participative Inquiry and Practice. London: Sage publications Svensson, L (2008) Efterord. I Johannisson m fl (red) Gemensamt kunskapande den interaktiva forskningens praktik. Växjö: Växjö University Press. Wahl A, Holgersson C, Höök P & Linghag S (2001) Det ordnar sig teorier om organisation och kön. Lund: Studentlitteratur. West C & Zimmerman D (1987). Doing Gender, Gender and Society.Vol 1(2),