Expertgruppen för digitala investeringar. Expertgruppens senaste iakttagelser

Transkript

1 Expertgruppen för digitala investeringar Expertgruppens senaste iakttagelser

2 Rapporten kan laddas ner på digitalainvesteringar.se Dnr: Komm2018/ Datum:

3 Ordförande har ordet Om globaliseringen gjort att världens gränser suddats ut har digitaliseringen gjort att världen krympt - marknad, kunskap och konkurrens finns numer bara ett knapptryck bort. Med målet att Sverige ska vara bäst i världen på att använda digitaliseringens möjligheter med hjälp av en effektiv offentlig sektor har regeringen beslutat om ett flertal åtgärder, där Expertgruppen för digitala investeringar är en. För att möta samhällsutmaningar, göra vardagen enklare för privatpersoner och företag och leverera morgondagens välfärd behöver den offentliga sektorns digitaliseringsresa bli både snabbare och effektivare. Ekonomistyrningsverkets (ESV) uppföljningar visar att det handlar om minst tio miljarder kronor i strategiska projekt med inslag av it, där majoriteten av projekten saknar en plan eller ansvarig för nyttorealisering och Riksrevisionen bedömer att ett flertal och framförallt stora it-projekt i myndigheterna riskerar att inte hålla budget. Dessutom tar de strategiska insatserna inom verksamhetsutveckling som myndigheterna driver alldeles för lång tid, i genomsnitt 31 månader. Med den takten kommer vi inte att klara av att möta vare sig samhällets behov eller utmaningar. Det var mot bakgrund i detta som regeringen startade Expertgruppen för drygt 8 månader sedan. Vårt uppdrag är att analysera strategiska investering hos ett 20-tal myndigheter för att se om dessa har rimliga förutsättningar för att lyckas. Framgångsfaktorer i vårt arbete är lyhördhet för myndigheternas behov och Expertgruppens ledamöters vilja att öppet dela med sig av kunskap och erfarenheter. Jag är imponerad av hur arbetsprocessen, som bygger på dialog, öppenhet och tillit, utvecklats och modifierats i nära samarbete mellan Expertgruppen och de 10-tal myndigheter som vi hittills har haft fördjupat samarbete med. Om detta arbetssätt inte är unikt så är det ändå olikt mångt andra effektiviserings- och samarbetsprojekt. Parallellt med att vi fortsätter arbetet med att analysera investeringar står vi inför en spännande period med förberedelser, för att utan avbrott, överföra vårt uppdrag till den nya Myndigheten för digital förvaltning. Ett arbete som sker i nära samarbete med Finansdepartementet och den organisationskommitté som har i uppdrag att etablera den nya myndigheten. Vi är måna om att myndigheternas behov, engagemang och tillit till Expertgruppen inte äventyras i denna process. Vår förhoppning är att vi tillsammans ska bidra till en bra start för den nya myndigheten. Vi fortsätter även att skapa arenor för nätverkande och erfarenhetsutbyte och arrangerar seminarier. Följer du oss på Instagram, LinkedIn, webben eller Twitter vet du att tempot är högt! Trevlig läsning önskar Kristina Alsér - Ordförande Expertgruppen för digitala investeringar

4 Innehållsförteckning Vi sprider kunskap och lärdomar 1 Vårt uppdrag 1 De myndigheter som ingår i Expertgruppens uppdrag 2 Ledamöter och specialister 2 Arbetssätt och metod 2 Utgångspunkter för vårt arbete 3 Ny myndighet för digital förvaltning 3 Våra senaste iakttagelser 4 Transformationen affärsmodeller och det statliga åtagandet utmanas 4 Snabba delleveranser och involvera användarna ett sätt att minska riskerna 6 Att omsätta höga ambitioner till förmågor och utöva aktivt ledarskap 7 Informationshantering grunden för investeringar 8 Rättslig bedömning i agil utveckling 8 Nästa steg 10

5 Vi sprider kunskap och lärdomar I Expertgruppens uppdrag ingår det att sammanställa de lärdomar som kan dras utifrån genomförda analyser och bidra till spridningen av kunskaper och erfarenheter. Under de senaste månaderna har vi arbetat med 10 myndigheter och lämnat rekommendationer till Tullverket, Statistiska Centralbyrån (SCB), Migrationsverket, Lantmäteriet och Skatteverket. I denna rapport har vi valt att lyfta fram iakttagelser som vi gjort hos de myndigheter vi samarbetat med. Ni hittar dessa längre fram på sida fyra. Vi har även valt att lyfta fram exempel från några myndigheter. I rapporten låter vi Expertgruppens ledamöter reflektera över våra iakttagelser och dela med sig av sina erfarenheter. Utöver arbetet med våra analyser och rekommendationer har Expertgruppen arrangerat och medverkat vid ett antal seminarier i syfte att sprida våra erfarenheter. Vi har även medverkat till att skapa arenor för nätverksbyggande och kunskapsöverföring mellan myndigheter. Vårt uppdrag Syftet med Expertgruppen för digitala investeringar är att statliga myndigheter ska bli bättre på att genomföra verksamhetsutveckling och snabbare uppnå önskade resultat av politiska reformer eller förändrade uppgifter. Expertgruppens uppdrag är att: analysera större investeringar som statliga myndigheter avser att göra i it och digitalisering. lämna rekommendationer till respektive myndighets ledning om vad som bör göras för att förbättra förutsättningarna för att uppnå förväntat resultat och för att hantera risker. lämna information om relevanta erfarenheter eller lösningar inom och möjligheter till samverkan med andra delar av den offentliga sektorn. följa upp analyserade satsningar. bistå den särskilda utredaren som har i uppdrag att förbereda och genomföra bildandet av en myndighet för digitalisering av den offentliga sektorn. kommunicera och bidra till spridningen av den kunskap och erfarenheter Expertgruppen bygger upp, bl.a. för att bidra till lärande om digitalisering av offentlig service och hur förväntade resultat kan realiseras. 1

6 De myndigheter som ingår i Expertgruppens uppdrag Ledamöter och specialister Expertgruppen består av fem ledamöter och en ordförande. Ledamöterna kommer både från privat- och offentlig sektor och besitter värdefulla erfarenheter från forskarvärlden, näringslivet och myndigheter. De har blivit utsedda och handplockade av regeringen. Vi samarbetar även med specialister från andra myndigheter för att stärka upp och komplettera gruppens analyser och arbetar på uppdrag av Expertgruppen. Arbetssätt och metod Ett av våra huvuduppdrag är att analysera myndigheters digitala investeringar. Analysen syftar till att avgöra om det finns rimliga förutsättningar för investeringen att lyckas. Vår analys baseras på underlag som vi har fått av den enskilda myndigheten, men framför allt på information vi får genom den dialog vi för med myndigheten. Det är i dialogen som vi tillsammans identifierar risker och utmaningar. Vårt arbetssätt och bedömning utgår ifrån Expertgruppens utgångspunkter. Vi stämmer av våra iakttagelser med de medarbetare som ansvarar för investeringen och med myndighetens ledning. Både inhämtning av uppgifter och dialog kring iakttagelser sker i den omfattning som satsningen och/eller myndighetens ledning behöver. Därefter tar vi i samråd med myndigheten fram rekommendationer för extern publicering. 2

7 Utgångspunkter för vårt arbete Ledning och styrning handlar om att det behöver finnas förutsättningar i organisationen för att enskilda initiativ ska kunna lyckas. Det handlar om att det ska finnas en tydlig riktning och vision för hur verksamheten ska utvecklas och ändamålsenliga åtgärder för att nå dit. Med strategiskt fokus menar vi att investeringen är i linje med regeringens förväntningar och myndighetens långsiktiga inriktning. Investeringen ska också möta målgruppens och slutanvändarnas behov. En förutsättning för att lyckas med sin digitala verksamhetsutveckling är organisationens och teamens samlade kompetens och förmågor. Med värdeskapande lösning menar vi att den tilltänkta lösningen är tillräckligt genomtänkt och förankrad samt tar hänsyn till nationella tjänster och standarder. Med riskhantering och kostnadskontroll menar vi att det ska finnas en strategi för att bedöma och arbeta med risker. Det ska även finnas medvetenhet och verktyg för att uppnå god kostnadskontroll. Slutligen är myndighetens kultur och arbetssätt förutsättningar som påverkar om den digitala investeringen kommer att lyckas. Ny myndighet för digital förvaltning Regeringen beslutade i december 2017 ett kommittédirektiv om inrättande av en myndighet för digitalisering av den offentliga sektorn (dir. 2017:117). Enligt direktivet ska ansvaret för den verksamhet som bedrivits inom Expertgruppen för digitala investeringars uppdrag föras över till den nya myndigheten. Myndigheten ska inrättas den 1 september I direktivet står det att vi ska bistå den särskilda utredaren som har i uppdrag att förbereda och genomföra bildandet av en myndighet för digitalisering av den offentliga sektorn. Utgångspunkten är att upparbetad kunskap och erfarenhet från Expertgruppens uppdrag så långt som möjligt ska tas tillvara och att arbetet ska bedrivas utan avbrott. 3

8 Våra senaste iakttagelser I den här rapporten har vi valt att fokusera på följande fem iakttagelser. Transformationen affärsmodeller och det statliga åtagandet utmanas. Snabba delleveranser och involvera användarna - ett sätt att minska riskerna. Att omsätta höga ambitioner till förmågor och utöva aktivt ledarskap. Informationshantering grunden för investeringar. Rättslig bedömning i agil utveckling. Transformationen affärsmodeller och det statliga åtagandet utmanas Tre av de investeringar vi har analyserat har potential att i grunden förändra hur myndigheten arbetar. Det vill säga, de är exempel på digital transformation inom statsförvaltningen. Lantmäteriets satsning Fastighetsbildning 2.0 kommer att automatisera och effektivisera handläggningen så pass mycket att de intäkter som myndigheten i dag har i form av avgifter för sin hantering kraftigt kan komma att minska om inte myndigheten väljer att prissätta sina tjänster utifrån slutproduktens värde för kunden. Investeringen utmanar myndighetens affärsmodell och storleken på myndighetens kostym kommer att behöva ses över och justeras efter nya förhållanden. Skatteverket har precis påbörjat ett långsiktigt förändringsarbete i investeringen Dina Uppgifter till nytta för dig och samhället. Det som från början handlade om att digitalisera myndighetens ärendeprocesser inom folkbokföringen har förflyttats till en utvecklingsinsats som fullt ut utgår ifrån användarens behov och livshändelseperspektiv. Myndighetens uppgift förflyttas från ärendeprocesser med handläggning till att säkerställa kvaliteten i den information som hämtas in digitalt genom användaren eller genom trovärdiga aktörer. Ett fullt digitalt flöde medför givetvis frågor om vad som är Skatteverkets uppdrag inom folkbokföringsregistret. Hur kan uppgifterna verifieras och säkras? Kan Skatteverket i framtiden ta ut avgifter för uppgifter som finns i registret? Om uppgifterna i högre grad sker i ett digitalt flöde utan handpåläggning av medarbetare på Skatteverket, hur påverkar det behovet av kompetensutveckling av medarbetarna? 4

9 En liknade utmaning står Statistiska Centralbyrån (SCB) inför. Deras investering Utveckling av användarupplevelsen på scb.se, är till synes enkel och vid första anblicken kanske inte så strategisk. Men, om man då betänker att SCB:s uppdrag är att föra, och sprida, offentlig statistik så är frågan om hur informationen görs tillgänglig för andra intressenter en nog så viktig fråga. Om informationen samlas och tillgängliggörs på ett sätt som möjliggör att andra aktörer, myndigheter så väl som privata aktörer, kan använda information för deras ändamål, kan då SCB fortsätta att ta ut avgifter för denna uppgift? Hur ska SCB arbeta för att säkerställa att den information som de tar fram utgör kvalitetssäkrad och processad statistik som behövs i samhället? Hur påverkar SCB:s sätt att välja att tillgängliggöra information för de 27 andra statistikansvariga myndigheterna? Traditionella sätt att arbeta utmanas Samtliga ovan nämnda exempel visar att den digitala transformationen inom myndighetsvärlden är på intåg. Dessa investeringar handlar om att förflytta sig in i ett okänt landskap där de större frågorna behöver ställas. Peter Frey, CTO Bonnier News och ledamot, reflekterar kring digital transformation. För er inom mediavärlden är digital transformation inte något nytt utan en process som ni befunnit er i under en längre tid. Vilka är dina reflektioner? Digital transformation handlar om beteendeförändring och det är något vi inom mediavärlden länge varit väl medvetna om. Tidigare köpte våra läsare tidningar i tryckt format. För tio, femton år sedan började tidningarna finnas i digitalt format. Till att börja med flyttade de till datorerna, och precis när vi lärde oss att hantera det, runt 2007, kom Iphone och andra smartphones som återigen förändrade hur läsaren ville ha sina nyheter. Vilka är våra grunduppgifter och hur säkerställer vi vårt åtagande i den nya digitala världen? Vilka krav har kunder och medborgare idag på de tjänster som vi utför och hur säkrar vi investeringen så att den även kan svara upp mot framtidens krav? Exemplen visar att statsförvaltningen kommer att förändras av digitaliseringen i samhället. Traditionella sätt att arbeta utmanas och en myndighets hela affärsmodell kan komma att behöva reformeras. Ovan nämnda investeringar visar också att en digital verksamhetsinvestering kan påverka hela myndigheten och dess sätt att utöva sitt statliga åtagande. Nu, tio år senare, ser vi nästa trend och här pratar vi inte bara om att nyheter ska kunna finnas på en enhet utan på många olika. Vissa pratar om nyheter i bilen, i klockor, i intelligenta hem och andra enheter. För att klara av en digital transformation måste fokus hela tiden handla om att ha ett öga både på de beteendeförändringar som sker i samhället och att se till att affärsmodellen hänger på i den förändring som krävs för att möta kundens behov. 5

10 Snabba delleveranser och involvera användarna ett sätt att minska riskerna I princip alla de investeringar vi har analyserat har långa tidsperspektiv. Förklaringen till detta kan givetvis finnas i att de är strategiska och därmed ofta omfattande. Detta bekräftar även Ekonomistyrningsverkets (ESV) senaste uppföljning av myndigheternas användning av it och hur myndigheterna tar tillvara digitaliseringens möjligheter 1. Undersökningen av myndigheternas strategiska it-projekt 2017 visar att projekten generellt sett är väldigt långa, i genomsnitt 31 månader. Det är lätt att satsningar, både större och mindre, eftersträvar perfektion. Myndigheterna vill ta fram den optimala lösningen och lägger ner mycket tid på omfattande förstudier för att kartlägga kundernas behov, möjliga lösningar och omfattande och tidsödande kravspecifikationer innan utvecklingen kan börja. Samtidigt visar erfarenhet och forskning att långa och omfattande projekt innebär risker. Detta ökar både komplexiteten och risken för att världen utanför hinner förändras. Vilket i sin tur leder till att det som investeringen en gång hade som idé att lösa inte längre är relevant när projektet väl levererar. Dessutom finns det en risk att existerande system inte vidareutvecklats under samma period. För att Magnus Mähring, professor vid Handelshögskolan och ledamot, reflekterar kring långa projekt Hur ska myndigheter tänka kring långa projekt och ska vi överhuvudtaget driva omfattande projekt i framtiden? Långa projekt kommer att leva kvar, men alla är överens om vikten av att försöka korta ner projekten, dela upp dem i delar, leverera värde i form av funktionalitet och att ha korta lärcykler. En sådan kan inte vara tolv eller tjugofyra månader utan dessa måste kortas väsentligt. Vi pratar om tre månader eller allra helst tre veckor. Genom att leverera med korta intervaller kan vi skaffa oss riktig feedback från användare i form av kunder eller medborgare. Feedbacken kan vi sedan använda för att styra om projektet och säkerställa att vi gör det som skapar mest värde för kunden/medborgare. säkerställa att utvecklingen möter användarens behov kan det vara en bra strategi att utgå ifrån existerande system och vidareutveckla på det som redan finns. Genom att arbeta fram lösningar i mindre delar och testa dessa på berörda användare kan snabbare återkoppling ske. För att kunna göra detta måste utvecklingen ske i mindre delar och driftsättas oftare. Genom kontinuerlig driftsättning och utveckling av systemet minskas riskerna för oförutsägbara långsiktiga förvaltningskostnader för att hålla både befintliga och nyutvecklade system i gång. 1 Ekonomistyrningsverket, Rapport Myndigheters strategiska it-projekt, it-kostnader och mognad, ESV 2018:30. 6

11 Att omsätta höga ambitioner till förmågor och utöva aktivt ledarskap Expertgruppen har i alla investeringar lagt vikt på dialogen med myndighetens ledning. Dessa dialoger har oftast handlat om hur myndighetens ledning kan agera för att säkerställa att deras förväntningar på investeringen kan införlivas. Inte sedan den industriella revolutionen har vårt samhälle sett sådana genomgripande förändringar som nu. Myndigheter och företag kommer att behöva omdefiniera sina roller, sina affärsmodeller, sitt ledarskap och sin företagskultur. För att lyckas med det måste hela ledningen vara engagerad och involverad. Chefer och ledare måste agera digitala förebilder som tar täten och visar vägen för medarbetarna. Traditionellt sätt har digitaliseringen varit en fråga för it-avdelningarna men vi ser idag ett skifte där allt fler chefer inte bara blir inbladade i beslut som rör digitalisering utan behöver vara den som driver den. Det gör att chefer måste ha tillräckligt god kunskap kring det digitala för att aktivt vara med och driva utveckling och lyfta fram de personer i organisationen som kan och vill. Likaså behöver de kunna göra bedömningar av vilka initiativ och investeringar man ska satsa på och vilken effekthemtagning de kan förväntas resultera i. Många investeringar har höga ambitioner men dessa är sällan kopplade till förmågor som organisationen behöver utveckla på övergripande nivåer. Genom att koppla investeringen till vilka förmågor den ska utveckla i relation till befintliga, och vilka enskilda insatser som behövs för att nå dessa underlättas mycket i styrningen. Det blir enklare att se beroenden mellan myndighetens olika investeringar och det blir Magnus Mähring, professor vid Handelshögskolan och ledamot, ger råd om hur ledningen kan agera Vilka råd ger du till myndigheternas ledning kring styrning av digitala investeringar? Myndigheten måste veta vad den vill med sin digitala utveckling och den enskilda investeringen måste vara en del av detta. Inte sällan har de som jobbat i investeringen och de som beslutat om den samma, olika uppfattning om vad investeringen ska leda till. Ju högre samstämmighet desto bättre möjlighet för insatsen att nå hela vägen. Här har ledningen och investeringen ett gemensamt ansvar. Ledningen måste bli bättre på att säga vad de vill i form av verksamhetstermer och att följa upp investeringen i dessa termer. De ansvariga för investeringen måste också bli bättre på att visa vad investeringen ska uppnå och vad som krävs i form av stöd från verksamheten för att nå målet. För att kunna agera som ledare är det viktigt att landa i att du inte kan förstå allting utan försök i stället förstå de avgörande punkterna i investeringen, de vägskäl som finns och vad som händer om man får ett utfall istället för ett annat. Till sist är det viktigt att inte sluta fråga och kräv att få svaren i verksamhetstermer. Det är helt centralt att du som ledare insisterar på att få förklaringar i verksamhetstermer av vad som ska göras, varför och vad problemet är och på vilket sätt de problemen har konsekvenser för verksamheten. enklare att prioritera mellan dessa. Det blir även enklare att följa att investeringen går framåt och om den når förväntade mål. På det sättet sluter man också gapet mellan den strategiska och operativa styrningen som är en vanlig utmaning hos många myndigheter. 7

12 Informationshantering grunden för investeringar Digitalisering handlar om att vi förädlar information i samverkande flöden med andra och gör den tillgänglig för alla som behöver den, när och hur det passar dem bäst utan manuell handpåläggning och utan analoga format!. Citatet kommer från Lantmäteriet men är användbart i många investeringar inom staten. En grundläggande del av all digitalisering inom myndigheterna är att ha kontroll över sin informationsarkitektur och sin datakvalitet. En av de investeringar som vi analyserat är Migrationsverkets Min Sida som handlar om att erbjuda förbättrad service till de som vill komma i kontakt med myndigheten. En stor del av de frågor som Migrationsverket idag besvarar i form av bemannad service skulle istället kunna besvaras via smarta digitala servicetjänster. När denna satsning påbörjades insåg myndigheten att för att kunna lyckas, så behövde även lösningar levereras för att åtgärda informationskvalitets brister. Annars fanns stor risk för att Min Sida inte skulle kunna lyckas leverera rätt information. Migrationsverket är inte ensamma om detta utan vi kan se att alla de myndigheter som vi jobbat närmare med har utmaningar med att hantera sitt informationsflöde. Att ha kontroll över sin information genom en tydlig informationsarkitektur är även en grund för att kunna arbeta med informationssäkerhet. Lena Nyberg, Senior Vice President Global Services på Digital Route och ledamot, ger tips kring informationssäkerhet Vilka frågor ska myndigheten ställa sig inför en investering för att säkerställa informationssäkerheten? Förenklat sett finns det tre grundläggande frågor att ställa sig inför en investering. 1) Vad för information är det jag vill skydda? Är det alla enskilda delar av informationen eller blir informationen skyddsvärd först när den görs tillgänglig tillsammans med annan information? 2) Varför är informationen värd att skydda? Handlar det om sekretesskyddad information, personuppgifter eller bara om att informationen på något sätt är känslig? 3) Mot vad är det jag ska skydda informationen? Är det att andra av misstag ska kunna ta del av informationen eller är det mot uppsåtliga intrång? Svaren på dessa frågor påverkar hur säkerhetsskyddet ska designas. Rättslig bedömning i agil utveckling Digitaliseringen innebär många utmaningar för myndigheterna, inte minst på det rättsliga området. Lagstiftningen är skriven utifrån en analog informationshantering, vilket kan leda till osäkerhet kring det rättsliga stödet för digitala lösningar. När myndigheternas digitala verksamhetsutveckling i högre utsträckning blir alltmer agil behöver den rättsliga bedömningen anpassas. De flesta myndigheter arbetar fortfarande med en rättslig metod där den 8

13 tekniska lösningen behöver vara så fullständig som möjlig för att en rättslig bedömning ska kunna göras. En agil verksamhetsutveckling ställer nya krav på de jurister som ska göra de rättsliga bedömningarna av de tekniska lösningar som itereras fram. Lantmäteriet är en myndighet som har utvecklat nya processer för hur den rättsliga bedömningen kan ske i agil utveckling. Expertgruppen har anlitat Malgorzata Drewniak, jurist på Lantmäteriet, som specialist vid en av våra analyser. Här delar hon med sig av Lantmäteriets erfarenheter och lärdomar. På Lantmäteriet har vi hittat ett sätt som fungerar, men vi lär oss fortfarande och vill gärna sprida det såväl internt på vår egen myndighet och externt till andra myndigheter. Det är en kombination av förhållningssätt, digital kompetens och en agil juridisk metod. Agil juridisk metod låter som något helt nytt, men är egentligen samma traditionella metod. Skillnaden ligger i att bedömningen måste ske i flera mindre portioner och justeras beroende på hur utvecklingen framskrider. En ytterligare skillnad är att det finns en målbild som juristen ska utgå ifrån. För många jurister kan det upplevas märkligt att det finns en förväntan på vad bedömningen ska leda till. I själva verket handlar denna förväntan om att juristen ska simulera en rättslig bedömning för att se om lösningen håller rättsligt eller inte. Om målbilden inte kan förverkligas krävs det att man går tillbaka till förutsättningarna och försöker ändra dessa, vilket således blir en ny iteration. Att arbeta agilt med den rättsliga bedömningen handlar främst om att vara nyfiken och våga ifrågasätta tidigare bedömningar. Det händer mycket inom rättsområdet, och det gäller att vara säker på att tidigare bedömningar fortfarande håller. Det handlar också om att våga hantera den rättsliga osäkerheten. På Lantmäteriet finns det nätverk som stöd till de jurister som arbetar med verksamhetsutveckling. Det är även centralt med digital kompetens avseende it-rätt och grundläggande kunskap om digital informationshantering. Utöver formell kompetens underlättar det om juristen har ett intresse för it. Det handlar om att anstränga sig för att förstå hur juridiken faktiskt styr den digitala informationshanteringen. Det är en förutsättning för att kommunikationen med andra kompetenser i projektet ska fungera. Det i sin tur leder till att förutsättningar för den rättsliga bedömningen också blir enklare att ta fram. 9

14 Nästa steg Under våren och sommaren arbetar vi med att ta fram analyser och lämna rekommendationer till följande myndigheter: Bolagsverket CSN Domstolsverket Jordbruksverket Kriminalvården Kronofogden Polisen Trafikverket Transportstyrelsen Utöver dessa erbjuder vi under våren stöd och råd till Kammarkollegiet och Mälardalens högskola. Vidare kommer vi att fortsätta med kunskapsspridande aktiviteter och delta i ett antal seminarier. Vi kommer löpande att publicera nyheter, rekommendationer och mycket mera på vår webbplats 2, och i sociala kanaler. Parallellt med vårt ordinarie arbete, ska vi stötta organisationskommittén för att den nya myndigheten ska få en flygande start. Vi har investerat tid i att bygga förtroende och samlat på oss mycket värdefull kunskap i samband med våra dialoger med de 20 myndigheter som ingår i uppdraget och vi hoppas naturligtvis att det kan komma till nytta i den nya organisationen. Vi har publicerat ett antal rekommendationer. Ta del av dessa på