2015-05-08 Kulturhus Skellefteå BILAGA 3 Sammanfattning av rapporten Kultur, evenemangs- och möteshus i Skellefteå En utredning hur synergier kan skapa samarbeten och mervärden Samhällsutveckling Therese Bäckström Zidohli
Sammanfattning Mötesstrategen Björn Masuhr har i en delutredning haft i uppdrag att undersöka vilka kommersiella aktörer ett framtida kulturhus skulle kunna innehålla för största synergieffekt. Utredningen föreslår att den kommersiella delen utgörs av kongressverksamhet och ett vidbyggt hotell och att det tillsammans med ett kulturhus skapar ömsesidiga synergier men även långsiktiga positiva samhällseffekter. Vidare presenterar Masuhr i sin utredning en nytänkande 70/130-princip med funktionalitet och flexibilitet i fokus. Principen innebär att verksamheter i ett framtida kulturhus delar på ytor, logistiska lösningar och resurser. Förslaget skulle innebära att Skellefteå får ett dynamiskt kulturhus med stora möjligheter istället för att man som på andra håll i världen och landet bygger enskilda hus för specifika ändamål. Sida 2 (12)
Innehållsförteckning 1 INLEDNING... 4 1.1 BAKGRUND... 4 1.2 GENOMFÖRANDE... 4 1.2.1 Organisation... 4 1.2.2 Arbetsprocess... 5 2 SAMMANFATTNING: KULTUR, EVENEMANGS- OCH MÖTESHUS I SKELLEFTEÅ EN UTREDNING HUR SYNERGIER KAN SKAPA SAMARBETEN OCH MERVÄRDEN... 7 2.1 UTFORMNING HUSETS FUNKTIONER... 7 2.2 MARKNADSBESKRIVNING MÖTEN OCH EVENEMANG... 8 2.3 SAMHÄLLSEKONOMISK PÅVERKAN... 9 2.4 KRITISKA FRAMGÅNGSFAKTORER... 9 2.5 ÄGARSKAP OCH DRIFT... 10 3 REFERENSER... 11 Sida 3 (12)
1 Inledning Skellefteå kommun har en målsättning om att bli 80 000 invånare år 2030. Utvecklingsarbetet för att nå detta mål handlar om att Skellefteå ska utvecklas på ett sätt som ökar dess attraktionskraft och skapa bästa möjliga förutsättningar för invånarna till bra livsvillkor. I utvecklingsarbetet har kulturen en given plats. Därför har kommunledningskontoret fått i uppdrag att utreda lokalisering, innehåll, huvudmannaskap och finansiering av ett nytt kulturhus. Utredningen ska även omfatta frågan om lokalisering av biblioteksverksamheten. 1.1 Bakgrund Skellefteå kommuns kulturplan för 2011-2014 syftar till att visa på kulturens betydelse och mål samt vilka satsningar som ska göras. Ett prioriterat område i kulturplanen är byggandet av ett framtida kulturhus i centrum, ett hus framför allt för scenkonst. Planeringen för ett framtida kulturhus kräver inledningsvis ställningstagande beträffande tre viktiga aspekter, aspekter som utgör basen i utredningen: Lokalisering Var ska ett kulturhus placeras? I den beslutade kulturplanen förutsätts kulturhuset ha ett centralt läge. Någon särskild tomt finns inte avsatt för ändamålet. Innehåll Kulturplanen anger att kulturhuset främst ska ha inriktning på scenkonst. Begreppet scenkonst måste förtydligas och kompletteras med vad som ytterligare ska inrymmas. Huvudmannaskap och finansiering Vem ska vara byggherre och fastighetsägare för kulturhuset? Ett ställningstagande måste göras kring ansvaret för anläggningen. Den medför nya investerings- och driftkostnader för byggnader. Nya verksamheter innebär också i sig ökade kostnader. Finansieringen av anläggningen och verksamheten måste tydliggöras inför fortsatt arbete. 1.2 Genomförande Nedan beskrivs hur arbetet har genomförts. 1.2.1 Organisation Projektledning: Therese Bäckström Zidohli, projektledare kommunledningskontoret Petra Liuski, kommunikationsstrateg förvaltningen för support och lokaler Sida 4 (12)
Styrgrupp: Styrgruppen bestod av kommunstyrelsens arbetsutskott samt ordförande i kulturnämnden. Projektledaren har träffat styrgruppen ungefär en gång per månad. Ledningsgrupp: Ledningsgruppen bestod av kommunens ledningsgrupp. Projektledaren har träffat ledningsgruppen vid enstaka tillfällen då behov funnits. Operativ ledningsgrupp: Kristina Sundin Jonsson, kommunchef Lars Hedqvist, planeringschef, kommunledningskontoret Ingrid Thylin, avdelningschef, kommunledningskontoret Samuel Lundkvist, ekonomichef, kommunledningskontoret Anders Bergström, förvaltningschef, skol- och kulturkontoret Robert Lindberg, vd Fastighets AB Polaris Projektledaren har träffat den operativa ledningsgruppen ungefär en gång per vecka. Projektgrupp: Anna Wallström, utvecklingsstrateg, kommunledningskontoret Krister Gustafsson, chefscontroller, kommunledningskontoret Harriet Wistemar, avdelningschef fysisk planering, samhällsbyggnad Anna-Lena Lundmark, kulturutvecklare, skol- och kulturkontoret Fransesca Quartey, teaterchef/vd Västerbottensteatern Susanne Sinclair, kulturchef skol- och kulturkontoret Anders Jansson, avdelningschef/curator MAN Projektledaren har träffat projektgruppen ungefär varannan vecka. 1.2.2 Arbetsprocess Mötesstrategen Björn Masuhr har i en delutredning haft i uppdrag att undersöka vilka kommersiella aktörer ett framtida kulturhus skulle kunna innehålla för största synergieffekt. Delutredningen har utgått från ett antal frågeställningar. Björn Masuhr genomförde inledningsvis samtal med ett antal aktörer i och omkring Skellefteå samt inom olika delar av kulturlivet på nationell och regional nivå. Resultatet av dessa samtal har sedan sammanställts och utgjort grunden i Masuhrs utredning. Utifrån detta har Masuhr sedan tagit fram ett förslag med idéer baserade på omvärldsanalys och egen erfarenhet. Sida 5 (12)
Arbetet med rapporten genomfördes av Björn Masuhr med start våren 2014 och levererades till kommunledningen i Skellefteå hösten 2014. Sida 6 (12)
2 Sammanfattning: Kultur, evenemangs- och möteshus i Skellefteå En utredning hur synergier kan skapa samarbeten och mervärden Denna bilaga är en sammanfattning av mötesstrategen Björn Masuhrs rapport Kultur, evenemangs- och möteshus i Skellefteå En utredning hur synergier kan skapa samarbeten och mervärden. Sammanfattningen lyfter fram Masuhrs bärande idéer och slutsatser ur de fem rapportdelarna: utformning, marknadsbeskrivning, samhällsekonomisk påverkan, kritiska framgångsfaktorer och ägandeskap och drift. 2.1 Utformning husets funktioner I rapporten pekar Masuhr på fem grundläggande komponenter som tillsammans skapar de synergier som förväntas prägla ett framtida kulturhus. Kulturen. Förutom de fyra kärnverksamheternas lokaler ska huset även innehålla en stor scen, kallad Gästscenen. Den ska vara en fullvärdig gästspelsscen för Riksteaterns produktioner samt för andra kulturella evenemang, med plats för upp till 1 500 åskådare. Gästscenen, och dess salong, bör också utformas så att den även kan användas som kongress- och mötessalar genom att vara delbar i mindre sektioner. Genom att integrera kultur- och mötesdelarna med varandra kan en unik dynamik skapas i huset och lokalerna användas mer flexibelt och under fler dagar på året. Därmed skapas förutsättningarna för att fler evenemang kan förläggas i kulturhuset samtidigt som de som bedriver kommersiell verksamhet i huset, t.ex. restaurang och café, har bättre möjligheter till lönsamhet. Möten. Skellefteå är i många avseenden en traditionell industristad men i takt med att även Skellefteå blir allt mer påverkad av internationalisering och automation blir kunskapsekonomin en allt viktigare motor för näringslivet, kommun, region och samhället i stort. I en kunskapsekonomi konkurrerar man inte med låga råvarupriser eller med andra traditionella metoder utan det konkurreras om att attrahera nya, och behålla befintliga, talanger och kompetenser. Huset kommer att leda till att möten och kulturen korsbefruktar varandras utbud och efterfrågan och därmed stärks bilden av Skellefteå som en attraktiv stad att bo och verka i samt att besöka. Hela huset bör utformas för att parallella arrangemang, som lockar gäster att resa in till Skellefteå kan pågå samtidigt. På så sätt skapas förutsättningar för ett jämnare flöde inom restaurangerna, på stadens hotell, flygbolag och andra och därmed möjliggörs lönsamhet och effektivitet för hela regionen. Hotell. Hotellen i Skellefteå har idag en stor ojämnhet i beläggningen, men i och med att denna anläggning byggs skapas en ny resandeorsak vilket kommer att öka behovet av hotellrum under de flesta av årets månader. Analyserna visar att det, för att kunna locka större evenemang, möten och gästspel till Skellefteå, bör integreras en hotelldel Sida 7 (12)
med minst 300 rum. Utan en utökad hotellkapacitet kommer inte kultur- och mötesdelen i huset att kunna fyllas med gäster i tillräckligt stor utsträckning för att motivera investeringen av det framtida kulturhuset. Annan verksamhet. Kulturhuset ska vara ett öppet hus som bjuder in till vardagsavkoppling även för dem som inte vill gå på en föreställning eller är deltagare på ett möte. Runt om i världen idag byggs kulturbyggnader allt mer ihop med handelsoch serviceytor bland annat för att man vill göra kulturen mer tillgänglig för den breda allmänheten. Ett nytt kultur- och möteshus i Skellefteå skulle kunna bli det första i Sverige som åstadkommer detta. Rapporten nämner en rad förslag på kompletterande verksamheter, som exempelvis spa, butiker med koppling till kultur, galleri, kontor, Science Center, permanenta showroom, rekryteringstorg, bio, musik- eller filmstudio. Interiören 70/130-principen I rapporten betonar Masuhr vikten av att bygga funktionellt och flexibelt, med rum som enkelt kan byggas om och användas till olika ändamål och till och med parallellt. Han presenterar en genomgående princip, kallad 70/130-principen, som bör etableras som arbetssätt för hela huset. 70/130-principen innebär att alla någon gång per år delar med sig av ytor och funktioner. Andra delar av året får man tillgång till mer ytor än man kunnat få om man varit verksam i ett helt eget hus. Genom att konstruera huset klokt, förutsatt att alla är överens om 70/130-principen, ryms en intäktsbärande och kvalitetshöjande mötesdel i huset inom de givna ramarna för kulturell verksamhet. Detta medför att husets driftskostnader radikalt förbättras jämfört med om kulturen ensamt skulle behöva bära samtliga driftskostnader. Exteriören - ett hus som kliver ut i staden. Masuhr presenterar två visionära tankar om hur exteriören kan tillföra positiva värden. Han föreslår exponeringsytor som projicerar objekten i huset samt att fasaden kan användas som en gigantisk tv-skärm. Hans andra tanke är att använda huset som en downhill-arena för exempelvis skidor, snowboard, mountainbike och skateboard. På så sätt kan huset bidra till att skapa kopplingar till idrott och annan ungdomsverksamhet. 2.2 Marknadsbeskrivning möten och evenemang Om Skellefteå ska kunna locka stora evenemang krävs en stor gästspelscen. För att möta de krav som ställs på en konkurrenskraftig gästscen bör det finnas 1 100 1 200 sittplatser, som ibland kan utökas till 1 500 platser med hjälp av en ståplatssektion. Masuhrs utredning visar att det inte riktigt finns en marknad för en sådan stor scen i Skellefteå i dag. Men marknaden kan uppstå om huset och organisationen byggs för att främja tänkande i nya banor. Det är nämligen kulturhusets organisation som själv bestämmer marknadens begränsning. Genom att bygga ett större och framför allt flexibelt kultur- och möteshus finns möjlighet att stå som värd för en rad större kongresser, turnerande shower, galor, utställningar och tävlingar, och därigenom även Sida 8 (12)
utvidga marknaden. Finns ändamålsenliga lokaler handlar det om att aktivt och långsiktigt arbeta för att bjuda hit dessa gästande aktörer. 2.3 Samhällsekonomisk påverkan Effekterna av att bygga en anläggning som det framtida kulturhuset kan avläsas inom flera enskilda områden. Masuhr understryker vikten av kombinationen kultur, möten, kongresser och större evenemang, och menar att de skulle kunna bidra till en rad positiva effekter för Skellefteå. Att bygga en kommersiell del i direkt anknytning till ett nytt kulturhus öppnar inte bara för samordningsmöjligheter. Det kan även innebära dynamiska effekter ur ett samhällsekonomiskt perspektiv. Dessa effekter påverkar såväl staden, kommunen och regionen, både direkt och på sikt. Det handlar dels om ekonomiska effekter i direkt samband med fler besökare och arrangemang, dels om indirekta synergieffekter i form av ökad stolthet, stärkt varumärke och möjlig ökad inflyttning. Att diskutera kommersiella verksamheter, som exempelvis spa, bio, restaurang och festlokal innebär inte att kulturen får mindre plats. Det kan snarare bli tvärt om. Tillsammans kan delarna skapa möjligheter som aldrig vore tänkbara om man hade dem var för sig. Rapporten gör försiktiga antaganden om att möten och evenemang i det framtida kulturhuset bör generera minst 44 000 nya gästnätter, liksom en förväntad omsättning för samhället på minst 210 miljoner kronor per år. 2.4 Kritiska framgångsfaktorer I rapporten lyfter Masuhr fram viktiga framgångsfaktorer för ett levande kulturhus, med både ekonomiska och dynamiska effekter. Masuhr gör bedömningen att det behövs en samlad insats av kommun, campus, näringsliv och region för att använda möten och evenemang som ett strategiskt utvecklingsverktyg för Skellefteå och Västerbotten. Detta ska på sikt attrahera fler evenemang och möten till området. Han lyfter också fram behovet av en väl fungerande Convention Bureau som kan hjälpa de lokala värdarna med att bjuda in möten och evenemang. Han betonar även vikten av att redan i planeringsstadiet arbeta med fokus på husets storlek i kombination med dess funktion. Utformningen, storleken och logistiken i huset och dess spektakuläritet avgör de teoretiska och praktiska förutsättningarna och begränsningarna. Masuhr konstaterar även att förutsättningarna i den befintliga infrastrukturen i Skellefteå med omnejd i form av exempelvis trafik och flyg är riktigt goda så när som Sida 9 (12)
på att hotellkapaciteten är för liten. Han menar att hotellbehovet kan lösas om man redan i planeringsstadiet av ett kulturhus tar med ett vidbyggt hotell. I övrigt utgör infrastrukturförhållanden ett bra utgångsläge som kommer att kunna utvecklas dynamiskt i relation till exempelvis antalet besökare och programutbud. 2.5 Ägarskap och drift Masuhr förordar att ägarskap och drift ska ligga på olika aktörer och betonar vikten av en gemensam och tydlig driftsamordning i det framtida kulturhuset. Det helhetskoncept för kulturhuset som han föreslår kräver en väl fungerande driftsorganisation. I den sista delen av sin utredning menar Masuhr att komplexiteten i husets funktion och verksamhet kräver en tydlig, professionell och gemensam driftsorganisation som står för koordinering och ledning i huset. Han uttrycker vidare att driften bör skötas av en oberoende part och att fokus ska vara att möjliggöra ett fullt nyttjande av flexibiliteten i verksamheterna och huset. Vad gäller frågan om ägarskap menar Masuhr att det ska ligga utanför driften. Han föreslår att ett bolag ska äga fastigheten och att en operatör sedan ska sköta husets drift finansierat genom exempelvis hyresintäkter. Sida 10 (12)
3 Referenser Björn Masuhr (2014) Kultur, evenemangs- och möteshus i Skellefteå En utredning hur synergier kan skapa samarbeten och mervärden, Stockholm Sida 11 (12)
Skellefteå kommun, Besöksadress: Trädgårdsgatan 6 Tel: 0910-73 50 00 E-post: @skelleftea.se Hemsida: http://www.skelleftea.se