STYRNING MOT ETT NYTT INSATSFÖRSVAR Försvarsmaktens nya inriktning kräver en total omställning. Material och rutiner måste förnyas, men framför allt krävs ett förändrat ledarskap, en förändrad styrning och en förändrad kultur. Text: Pia Montgomery Akademin för ekonomistyrning i staten, december 2006 Den svenska försvarsmakten genomgår en stor förändring. Från att i sekler ha varit inriktad på försvar mot invasion, ändrar Försvarsmakten nu kurs och blir ett insatsförsvar. Utgångspunkten för Försvarsmakten är och förblir förmågan till väpnad strid, men den förmågan ska nu tilllämpas i nya sammanhang. Den svenska försvarsmakten ska vara beredd att värna fred, demokrati och mänskliga rättigheter i främst Europa men också i andra delar av världen. Och det medför stora förändringar. Mycket måste ändras, berättar Björn Ekstedt, ÖB chefscontroller. Att ta fram ett fordon för snö och minus tjugo grader är en sak. Att ta fram ett fordon för öknar och sand är något helt annat. Våra stridsfordon möglade i Liberia för att det var så fuktigt och varmt och U båtarna kunde inte gå i Medelhavet för att de inte hade kylsystem anpassade för så varma vatten. Försvarsmaktens nya roll Men Björn Ekstedt framhåller också att det krävs ännu större förändringar än anpassad materiel. Tidigare skulle Försvarsmakten på egen hand stå för ett invasionsförsvar hemma, där alla kände sin närmiljö och visste sin uppgift. Nu är läget annorlunda. När soldaterna till insatsförbanden är färdigutbildade ska de kunna åka iväg på kanske tio dagar, beroende på vilken beredskap förbandet har. Och då är det skarpt läge, med riktiga kulor. De ska också samarbeta med styrkor från andra länder och materielen ska fungera ihop med andra länders. Försvarsmaktens verksamhet handlar fortfarande främst om förmågan till väpnad strid och man är därmed Sveriges yttersta säkerhetspolitiska instrument. Försvarsmakten kan liknas vid en verktygslåda som står till regeringens och riksdagens förfogande, som Björn Ekstedt uttrycker det. Försvarsmaktens verksamhetsidé Försvarsmakten är genom sin förmåga att utföra väpnad strid Sveriges yttersta säkerhetspolitiska instrument. Försvarsmakten är därför ständigt beredd att genomföra internationella insatser och hävda Sveriges nationella integritet samt att stödja det svenska samhället vid större kriser. För att Sverige ska kunna bibehålla sin säkerhetspolitiska handlingsfrihet utvecklar Försvarsmakten kontinuerligt förmågor som kan möta framtida krav. Försvarsmaktens verksamhetsidé Men inriktningen mot ett insatsförsvar medför att hela organisationen måste vändas i en ny riktning. Det enda som i princip är gemensamt med det tidigare invasionsförsvaret är den väpnade striden, gröna kläder och vapen, påpekar Björn Ekstedt. I övrigt är det mesta annorlunda; uppträdande, förutsättningar, teknik, arbetssätt, allt! Till och med språket vi ska ju göra det på engelska också! Och hur åstadkommer vi hela den förändringen? Ny syn på styrning Kärnan i förändringsarbetet är ledarskapet. Och det ställs stora krav från de folkvalda, dvs. medborgarna, på Försvarsmaktens ledning; krav på trovärdighet och legitimitet, på högre produktivitet och effektivitet, på förmåga att förändras och på ett tydligare ledarskap. För att möta dessa krav och åstadkomma den genomgripande förändringen behövs en samlad syn på styrningen av Försvarsmakten. Utmaningen är att få ihop helheten, säger Björn Ekstedt. Jag kan ta som exempel när vi 1
skickar ut soldater till någon plats i Afrika, Afghanistan eller Kosovo. Då kanske en av dem står där ensam med sitt gevär på magen när någonting inträffar. Hon eller han kan möta militär trupp men också beväpnade milismän, flyktingar eller våldtagna kvinnor, människor i alla möjliga situationer. Hur kan vi i Försvarsmakten ge våra soldater förutsättningar för att kunna agera på ett riktigt sätt i svåra situationer, när liv kan stå på spel? Det räcker inte att ha en regelbok i höger benficka. Ändamålsenlig uttagning, utbildning, övning och materiel är centralt, men Björn Ekstedt framhåller att i svåra situationer är det värdegrunden och soldaternas normer och värderingar som kommer att avgöra hur de faktiskt agerar. När det nu inte längre är enbart fosterlandet som försvaras måste dessutom alla i förbandet förstå uppdraget och dess syfte. Den enskilde soldaten måste inse sin roll och varför hon eller han är på den aktuella platsen för att kunna agera rätt. Insatsledning Order Doktriner Metod och arbetssätt (OPP och CJTF) Försvarsmaktens styrmodell Försvarsmaktens styrmodell Ekonomistyrning Förvaltningsstyrning Resultat- & Finansiell styrning Principer för ekonomistyrning Resultatstyrning - Produkter och effekter Uppdrag och beställningar Ramstyrning Strategisk styrning Verksamhetsidé och vision Identifiera och formulera strategin Implementera och följ upp strategin Resultat & Effekter Förändringsarbetet börjar på ledarskapsnivån och genomsyrar allt, inom de fyra styrområdena Kultur och ledarskapsstyrning, Organisationsstyrning, Ekonomistyrning och Strategisk styrning. Till detta kommer också insatsledning, vilket beroende på betraktelsesätt kan vara ett Kultur- och ledarskapsstyrning Normativ styrning Kultur och värdegrund Ledarutveckling och ledarskap Incitament och belöningssystem Utbildningssystemet Organisationsstyrning Ansvarsfördelning Principer för organisation och ledning av verksamheten Processer och arbetssätt Regelstyrning eget styrområde eller ingå i de andra styrområdena. Kulturen är central. Det hjälper inte vad försvarsledningen sätter upp för strategi den kultur vi har med oss, alltså vårt förhållningssätt, våra normer och våra värderingar, det är det som kommer att avgöra hur vi till slut agerar och vad vi faktiskt gör. Och att förändra en organisations kultur är en mycket stor utmaning. Björn Ekstedt förklarar att det handlar om hela synen på Försvarsmaktens existens, vad man är till för. Och det är inte bara att försvara hembygden och det egna landet, utan att gå ut och försvara mänskliga rättigheter ute i världen. Därför är kulturskiftet centralt; det är där allting börjar. Värdegrund överbryggar kulturgap Försvarsmakten genomför tillsammans med arbetstagarorganisationerna en omfattande kartläggning av de olika värderingar och kulturer som finns inom Försvarsmakten. Denna visar att det finns tydliga kulturgap både mellan civila och militärer och mellan olika delar av organisationen, t.ex. mellan försvarsgrenarna. Dessa gap är djupt rotade; värderingarna sitter i väggarna. För att överbrygga kulturgapen har försvarsledningen i samarbete med medarbetare och chefer utvecklat en värdegrund som ÖB Håkan Syrén har presenterat för i princip samtliga inom Försvarsmakten. Denna värdegrund ska genomsyra hela verksamheten. Det finns de som fortfarande är tveksamma till Försvarsmaktens nya uppgift. Därför är uppföljning och mätningar av värdegrunden viktiga. De centrala begreppen i Försvarsmaktens värdegrund är öppenhet, resultat och ansvar. Öppenhet är inget unikt, de flesta organisationer har något liknande. Det unika är om man verkligen lyckas föra in det. Men just begreppet öppenhet är lättast att ta till sig i det dagliga arbetet, t.ex. hur vi ska förhålla oss till varandra 2
eller hur vi ska hantera ett visst material som inte är hemligt. Öppenhet kan prägla arbetet på många sätt. Förändrat ledarskap med tydligt ansvar Synen på ledarskapet inom Försvarsmakten förändras också. ÖB har tydligt markerat att det är resultat och ansvar som gäller. Chefer ska inte sitta kvar på gamla meriter utan för vad de presterar i dag och i morgon. Var och en måste ta initiativ och ett individuellt ansvar för att inom sitt ansvarsområde genomföra det som har beslutats. Sedan ska man också kunna hållas ansvarig för det som genomförs eller inte genomförs. Det förändrade ledarskapet medför också att organisationen måste ändras, så att ansvaret blir tydligt. I ledningsgruppen har varje chef ett personligt ansvar man är inte representant för en viss enhet. Björn Ekstedt framhåller också att man har en skyldighet att ge sina synpunkter på det som tas upp. Alla viktiga frågor ska diskuteras så att relevanta aspekter och konsekvenser belyses det handlar om öppenhet. Därefter kan man förvänta sig att samtliga berörda ställer sig bakom ett fattat beslut, även om man inte alltid skulle ha fattat samma beslut själv. Ska man kunna driva en sådan förändring som nu sker inom Försvarsmakten så duger det inte om personer i högsta ledningen sitter och är tysta. Det är inte tyst samtycke som gäller, utan man måste bryta synpunkter och åsikter mot varandra för att kunna komma till en situation där man faktiskt förstår varandra och alla förstår vad det är som är sagt. För vilket begrepp som helst som vi diskuterar kan ju tolkas på så många olika sätt. För vissa kan t.ex. omedelbart insatsberedda innebära att soldaterna ska vara insatsberedda på en dag, för andra på en månad och för ytterligare någon på ett år. När det sedan kommer till kritan och man ska börja besluta om saker har man då olika definitioner eller utgångspunkter så blir det inte bra. Förutsättningen för att detta ska fungera är dels att det strategiska ledningsarbetet bedrivs mer processorienterat, i en ordnad process, dels att de högsta cheferna själva har tagit till sig det nya arbetssättet och förstår vad det innebär, för att sedan i sin tur driva förändringen inom sin verksamhet. De strategiska frågorna måste ständigt finnas med i arbetet. Man måste återkomma till vad Försvarsmakten är till för och varför, och konsekvent verka för helheten, en sammanhållen ledningsfilosofi och en gemensam värdegrund. När vi nu driver en sådan omfattande förändring är det helt avgörande att främst alla chefer aktivt bidrar till denna. Och här måste man själv ta ansvar. Kan man inte ställa upp på förändringen och dess konsekvenser bör man söka sig en annan arbetsgivare. I det privata fungerar det där bättre är man inte med på riktningen för organisationen, då tar man sin Mats och går. Men i statsförvaltningen har vi inte gjort på det sättet tidigare. Resultatkontrakt för chefer Hur ska då detta åstadkommas i praktiken? Ett av redskapen som håller på att införas inom Försvarsmakten är resultatkontrakt, där cheferna sätter mål och sedan värderas inom tre områden. Innehåll i Resultatkontrakt Förmåga att arbeta strategiskt Personligt agerande enligt värdegrunden och ledarskap Uppnådda mål och levererade resultat Resultatkontraktens innehåll Bedöms hur väl berörda chefer sätter mål för egen verksamhet involverar sin ledningsgrupp följer upp verksamheten använder uppföljning för att vidta förbättringsåtgärder Bedöms med hjälp av för Försvarsmakten speciellt utvecklad 360 -evaluering Bedöms hur väl berörda chefer uppnår sina fastställda mål för verksamheten Det första området är förmågan att arbeta strategiskt, dvs. att tillsammans med sin ledningsgrupp sätta upp mål för verksamheten, driva verksamheten i rätt riktning och kunna sätta in korrigerande åtgärder. Björn Ekstedt påpekar 3
dock att det är lätt att leda strategiskt i teorin, men att det kan vara svårt att göra det praktiskt. Det andra området är personligt agerande enligt värdegrunden och ledarskap. Där mäts hur cheferna agerar i en så kallad 360 gradersvärdering (mätningen görs av kollegor, överordnade och underordnade). Frågorna i evalueringen är utformade så att chefernas agerande bl.a. kan bedömas utifrån öppenhet, ansvarstagande och resultatfokus, de centrala begreppen i Försvarsmaktens värdegrund, samt förmågan att driva förändring. Det tredje området handlar om uppnådda mål och levererade resultat. Cheferna ska sätta upp konkreta mål som är kopplade till ÖB:s strategiska mål och de ska mäta och följa upp dessa mål, vilket utgör grunden för värderingen. Björn Ekstedt medger att förändringsprocessen därmed personifieras och blir mycket tydlig. Att sätta utmanande mål och att införa nya metoder och arbetssätt kan tyckas relativt enkelt. Men, det kokar alltid ner till att det är individer som ska ändra sig och sitt sätt att arbeta och agera. Man måste bete sig på ett nytt sätt, jobba annorlunda, möta sina medarbetare på ett annat sätt. Och en sådan förändring är inte lätt att åstadkomma och den tar tid. Då måste man komma ner till sådana här tydliga uppföljningsoch värderingssystem, för annars blir det bara vackra ord. Risken är annars att man har olika viljor, olika agendor på olika nivåer i hela organisationen. Däremot vill Björn Ekstedt inte hålla med om att man på detta sätt skapar en organisation av ja sägare. Nej, det är fel tolkning. En ja sägare nickar och bockar och gör som chefen säger bara för att chefen har sagt det. Men när det är fråga om att chefen har satt upp ett mål, nu är det hit vi ska, och den politiska styrningen är tydlig Det här ska försvaret vara till för då går det inte att medarbetarna har uppfattningen att jo, det var intressant men jag tycker fortfarande att Försvarsmakten ska göra något annat. Den typen av nej sägare kan vi inte ha. Däremot ska det vara högt i tak med diskussion och debatt inför beslut och att olika metoder och arbetssätt ska kunna ifrågasättas. Kommunikation för trovärdighet I slutändan handlar förändringsarbetet inte så mycket om information, utan framför allt om kommunikation, om nya bilder och attityder. (Se även Akademirapport 2004:6, Från Bunker till Växthus, Akademin för ekonomistyrning i staten.) Att förändra är att leda, framhåller Björn Ekstedt. Och att leda är att kommunicera, både internt och externt. Det innebär bl.a. att cheferna måste våga gå ut och möta den enskilde medarbetaren och höra vad han eller hon tycker. Man ska vara beredd att lyssna och att ta en konfrontation. Dialoger med både oliktänkare och förespråkare ger en trovärdighet för ledningen, men det ger också kunskap om kulturen, miljön och attityder inom organisationen samt inte minst verksamhetens förutsättningar. Men att helt oplanerat möta sin personal är något som många chefer drar sig för eller har svårt att se nyttan av och prioritera. Dessutom finns det många medarbetare som både är kritiska och rättframma. Men det är vad förändringsledning handlar om, att våga göra det mötet och inse nyttan av det. Och då måste man också som chef ha ett självkritiskt förhållningssätt, och fråga sig vad detta innebär för mig i min chefsroll, för mitt agerande, för mitt beslutsfattande, säger Björn Ekstedt. När Försvarsmakten kommunicerar vad man ska göra måste det också överensstämma med det som man faktiskt gör. Det leder till trovärdighet, både inom organisationen och externt. Ord måste vara lika med handling, inte minst i kommunikationen med medborgarna. Som en del i den interna kommunikationsprocessen genomförde ÖB Håkan Syrén under vintern 2005 2006 möten på 48 olika platser i Sverige, under rubriken Vägen framåt. Vid dessa tillfällen har han presenterat Försvarsmaktens värdegrund och hela förändringsarbete, men också haft frågestunder där det även varit möjligt att ställa anonyma frågor. Detta är ett exempel på hur ÖB arbetar för att skapa trovärdighet i förändringsprocessen. Den externa kommunikationen, med medbor 4
garna, handlar främst om att öppna upp Försvarsmakten och att visa vad man gör och förklara varför. Ett steg i detta är Kunskapskampanjen, med stora demonstrationsevenemang för allmänheten i Göteborg, Malmö och Stockholm. Ett annat steg är de reklamkampanjer och den annonsering som genomförts och som kommer att återkomma. 2 Fem steg för att bli en strategistyrd organisation Översätta strategin till operativa termer ÖB strategiska karta med; Strategiska målbeskrivningar styrningsparametrar måltal 1 strategiska initiativ/projekt Formulera FM Huvudprocesser kopplar sina respektive BSC till ÖB BSC Ledarskap för att mobilisera förändring Ledningen drivande/stödjande Gemensam vision - förändring Strategiskt ledarskap Navigera Genomföra Göra strategin till en kontinuerlig process Koppla budget och strategi Strategiskt lärande Ledningsmöten Ledningsprocess 3 4 Kommunicera Koppla hela Göra strategin till organisationen till allas arbete strategin Strategisk medvetenhet Kommunikation / dialog 5 känner till målen och stödjer dem (här kommer kommunikationen in) samt att koppla t.ex. chefers resultatkontrakt till målen. Det sista steget handlar om att strategin måste göras till en kontinuerlig process, bl.a. genom att det finns en ledningsprocess där strategifrågorna behandlas regelbundet och att strategin knyts ihop med budget och verksamhetsplanering. Inom Försvarsmakten vill man på detta sätt nå en samlad syn på strategiarbetet. Tricket är att bygga ihop det, att skapa ett lärande av den uppföljning som man gör och att få det att hänga ihop med den årliga verksamhetsplaneringen, säger Björn Ekstedt. Vi får inte organisationen att förändras och faktiskt göra det den ska göra genom att enbart köra mål och resultatstyrning. Det räcker inte utan vi måste knyta på den strategiska styrningen, och binda samman strategin med den dagliga operativa verksamhetsledningen. Fem steg för att bli en strategistyrd organisation Strategisk styrning mot strategiska mål Försvarsmakten har upprättat ett antal strategiska mål för verksamheten, och för att nå dessa mål arbetar man med strategisk styrning (den metod som tillämpas är BSC Balanced Scorecard enligt Kaplan och Norton). Man arbetar i princip i fem steg samtidigt. Det första steget är ledarskapet och viljan till förändring, som är avgörande för hela styrningen. Det andra är att översätta strategin till operativa termer, dvs. att formulera mål, följa upp dem och genomföra åtgärder som drar mot målet. Det tredje steget är att koppla organisationen till strategin genom att omsätta målen till egna mål på underliggande nivåer. Det fjärde steget är att göra strategin till allas arbete, att se till att alla Försvarsmakten har tagit fram femton strategiska mål där behovet av utveckling eller förbättring är störst. Dessa mål, inom områdena Leveranser, Resurser, Intern verksamhet och Kultur och lärande, är de viktigaste ur ett försvarsmaktsperspektiv. De femton målen ska vara i fokus för försvarsmaktsledningen. Inom ramen för Försvarsmaktens ledningsprocess sker en regelbunden uppföljning av de strategiska målen, vilket också medger att de kontinuerligt utvärderas och omprövas. Detta leder också till att ett strategiskt lärande kan ske. De strategiska målen presenteras i en strategikarta för att visa hur de olika målen förhåller sig till och beror av varandra. Den strategiska kartan används som ett verktyg för att kommunicera ut målen i organisationen (och vid behov även externt). 5
Försvarsmaktens strategiska mål Leveranser L2. Omedelbart användbara insatsförband som löser nationella och internationella uppgifter L1. En trovärdig försvarsmakt och säkerhetspolitisk resurs L3. Förmåga att utvecklas mot framtidens krav Resurser R1. Effektivisering och ökad handlingsfrihet med våra resurser R2. Balans mellan insatsförmåga och långsiktig utveckling Intern verksamhet I1. Ökad fokusering på Försvarsmaktens samlade effekt och förbättrad helhetssyn I6. Strategisk användning av kommunikation I4. Effektivare samverkan med övriga försvarsmyndigheter med insatsförsvaret i fokus I3. Ökad effektivitet i förmågeutvecklingen I5. Ökad interoperabilitet I2. Personalförsörjning med insatsförsvaret i fokus Kultur & lärande KL1. Gemensam värdegrund - EN försvarsmakt KL2. Reducera kulturgapet mellan civil och militär personal KL3. En attraktiv arbetsplats och uppskattad arbetsgivare KL4. Ökat förtroende för ledningen genom ett förändrat ledarskap Försvarsmaktens strategiska mål Modernisering av informationssystem Förändringsarbetet inom Försvarsmakten kräver också moderna informationssystem, vilket är nödvändigt för att man ska kunna realisera ett integrerat resurs och ekonomiledningssystem. Det här är en jätteutmaning, säger Björn Ekstedt, eftersom våra nuvarande system inte är integrerade. När t.ex. Regeringskansliet frågar vad det kostar att åka till Kongo måste vi ha system som kan samla ihop informationen och faktiskt säga att så här mycket kostar det och de här möjligheterna har vi, alltså tillgång till materiel och personal. Idag kan vi svara men det tar mycket tid och kraft därför att vi inte har integrerade och ändamålsenliga informationssystem. För närvarande pågår en stor upphandling av affärssystem, vilket innebär att standardprocesser ska införas inom områdena ekonomi, HR och logistik. Konsekvensen blir att arbetssätt måste ändras för att passa dessa processer. Projektet för den IT stödda verksamhetsutvecklingen ska både bidra till omställningen till ett flexi belt insatsförsvar och möjliggöra effektiviseringar av verksamhet och processer. Informationssystemen ska vara ett stöd till hela Försvarsmaktens produktionsverksamhet, med fokus på stödprocesser och på ledning och styrning. Försvarsmaktens kontorsadministrativa IT plattform ska fortsätta att utvecklas, där tjänsterna ska vara tillgängliga globalt. Inom ramen för detta utvecklas också det gemensamma intranätet, som enskilda officerare, anställda och soldater ska kunna komma åt var man än befinner sig i världen. Men det ska inte bara användas för information utan vara ett verktyg för förändringsledning. Genom att intranätet används som ett stöd för verksamhetsledning och kommunikation, ska det bidra till att ledningen blir effektivare. Ny modell för ekonomistyrning Inom Försvarsmakten införs också en ny ekonomimodell, där resultatet av verksamheten står i fokus. 6
Ny ekonomimodell Fokus på produkterna, dvs resultatet -Från Hur till Vad Fullständig kostnadsfördelning på slutprodukter - Vad kostar produkterna! Resurser (Input) HUR Aktiviteter Den nya ekonomimodellen Produkter (Output) VAD Effekter (Försvarspolitiska) Försvarsmaktens produkter utgörs av tjänster och information. I huvudsak handlar det om tre produkter: utveckling av nya militära förmågor, en tillgänglig insatsförmåga och genomförande av insatser. Genom att leverera dessa produkter, som ska leda till att önskade effekter uppnås, åstadkommer Försvarsmakten de resultat man ålagts av regeringen. Detta ska gälla hela vår ekonomistyrning. Det är det här vi ska planera för, budgetera för, kalkylera mot och följa upp. Från input till output Som Björn Ekstedt påpekar så kan hela denna förändring av Försvarsmakten inte åstadkommas utan att man ändrar hur ledningen och organisationens struktur fungerar rent praktiskt. Förändringarna gör att man inte längre kan arbeta i en hierarkisk funktionsorganisation med stuprör. Istället strävar Försvarsmakten efter att arbeta processorienterat. Den centrala ledningen (Högkvarteret) har och ska fortsätta att effektiviseras, rationaliseras och anpassas till nya krav. Kostnaderna har sänkts men ska fortsätta att sänkas, flexibiliteten måste öka, styrningen och samordningen av Försvarsmaktens verksamhet måste fortsätta att förbättras och slutligen måste kvalitén hela tiden höjas genom en förbättrad ledning av stabsarbetet. Och vad innebär allt detta? Jo, det är ett resultat och flödesbaserat koncept, förklarar Björn Ekstedt. Fokus flyttas från input till output. Tidigare var vi väldigt fokuserade på kvantiteter, alltså hur många soldater, hur mycket pengar, hur många stridsvagnar etc. Men det är helt ointressant. Det är vad vi har gjort som är det viktiga, vad vi har åstadkommit, vad vi har bidragit med i världen. Det är det som ska genomsyra hela organisationen. Och det måste då också synas i organisationen; i strukturerna, i ekonomistyrningen och i alla de system som vi har. Detta gäller även över myndighetsgränserna, genom att man strävar efter att integrera verksamheter som tillsammans bidrar till gemensamma resultat. Flexibel och dynamisk organisation Frågan är då hur länge Försvarsmakten kan hålla igång en förändringsprocess av den här omfattningen. Vi är för närvarande i princip tvungna att ändra på det mesta, från ekonomistyrning till arbetssätt, ledarskap, kultur och synen på oss själva. Men den typen av djupgående kulturell och strukturell förändring är något som vi måste igenom just nu, vilket i och för sig tar ca 10 år! Björn Ekstedt betonar att förändringen kommer att leda till att Försvarsmakten blir en organisation med förutsättningar att hantera förändringar i sin roll och sina uppgifter, i takt med att omvärlden och kraven förändras, utan att detta får så dramatiska konsekvenser som den förändring som man nu är inne i. Vi går från den stabila organisationen till den flexibla och dynamiska. Vi anpassar hela Försvarsmakten så att vi kan leva i en föränderlig värld. För även om det kommer att lugna ner sig när vi har fått ändamålsenliga strukturer och system och en annan kultur, så kan vi inte slå oss till ro. Vi måste hela tiden fortsätta förändringen, fast i mindre steg. 7