Volati Introduktion till effektivt inköp

Volati Introduktion till effektivt inköp Inköpsintroduktion till sakägare 2015-05-28 1

Innehållsförteckning Tid 13:00 13:15 13:15 13:30 Agenda Introduktion till det integrerade utbildningsprogramet för inköpare Grundläggande inköpsstrategi 13:30 14:00 14:00 14:15 14:15 14:30 Hantering av Hävstångs-leverantörer Hantering av Partner -leverantörer Hantering av Shop -leverantörer 2

Introduktion Kursledare Björn Peterson Konsult Procurement Power 5 års erfarenhet från inköpsarbete på Procurement Power 6 års erfarenhet från arbete för McKinsey & Company inom operationellt förbättringsarbete och inköp Varit drivande vid ett 100-tal olika kategorioptimeringsprojekt omfattande allt från råmaterial till städtjänster Har varit med och drivit/driver ett 10-tal olika utbildningsprogram med utgångspunkten i ett integrerat arbetessätt 3

Fråga: Hur stor andel av verksamheten på alla Volatibolag är inköp? Externkostnad/omsättning A. 10-20% B. 20-30% C. 30-40% D. 40-50% E. 50-60% F. 60-70% G. 70-80% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 10-20% 20-30% 30-40% 40-50% 50-60% 60-70% 70-80% 4

Effektivt inköpsarbete kan skapa enormt stort värde Volati resultaträkning 2013; Exklusive resultat från sålda enheter; ksek Försäljning 1,509 100% 56% av våran omsättning går till våra leverantörer Direkt material inkl. transport -549 Löner -518 Övriga externa kostnader -271 Avskrivningar -32 Övrigt -2 Rörelseresultat 137 36% 34% 18% 2% ~0% 9% För varje 1% reduktion på våra kostnader ökar vi resultatet med ~6% En inköpsbesparing på 1 MSEK är värt lika mycket som ytterligare försäljning på ~11 MSEK* Du och dina kollegor är ansvarig för att optimera 56% av Volati * Förutsätter att all extern kostnad och löner är variabel 5

Vad handlar inköp om? Beskrivning Förstå kostnader Förstå kostnaderna genom spend-/kostnadsanalys för att säkerställa rätt prioriteringar Förstå underliggande kostnadsdrivare i prioriterade kategorier Hur det skapar värde Prioritera vår tid Förstå verksamhetens behov Vara bättre förberedd än leverantörerna Förstå alternativ och värdekedjan Säkerställa implementering och förbättra Förståelse av verksamhetens och kundernas behov för att därigenom utmana specifikationer (t ex produktspecifika, ledtidskrav, lagring, förpackning etc.) Förstå hur viktiga vi är för leverantörer och hur mycket vi har möjlighet att kräva från leverantören Vara väl förbered med faktabaserade argument som stöds av genomfört analysarbete Förstå vilka realistiska alternativ som finns och deras för-/nackdelar, vilket bidrar till att skapa konkurrenstryck Förstå vem som har och kommer att ta makten i värdekedjan Säkerställa framgångsrik implementering dvs leverans i enlighet med avtal Tillsammans med leverantörerna identifiera ytterligare möjligheter att reducera kostnaderna Utmana specifikationer Undvika fallgropar och ge bort marginaler Veta hur hårt man kan trycka Ingen efterlevnad = Inget resultat 6

Principer för Volatis Integrerade utbildningsprogram för inköpare Anpassat till Volati för att det skall vara lätt att tillämpa Beskrivning Fokus för utbildningen är praktik snarare än underliggande teorier Implikation Mycket tid och kraft har lagts på att anpassa materialet till Volati Vi kommer försöka använda så många exempel som möjligt baserat på genomförda case på Volati Hemarbete & uppgifter syftar till att bidraga till det dagliga arbetet Hemarbeten och uppgifter skall tillämpas i ert dagliga arbete dvs. upphandling skall genomföras på ett verkligt existerande behov Alla deltagare skall tillämpa kunskaperna på riktiga situationer och på så sätt skaffa sig egna erfarenheter Certifikat och betygssättning för att öka ambition Betygssättning av uppgifter (möjlighet att vinna) Certifikat till alla deltagare som framgångsrikt genomför samtliga uppgifter Prov vid varje utbildningsdag (möjlighet att vinna) Återkoppling och coaching kommer att erbjudas alla deltagare för att hjälpa er att utvecklas och reflektera över hur det har fungerat att tillämpa kunskaperna i praktiken 7

Utbildningsprocess Överblick Deadline för att skicka in 2 dagar 2 dagar 4 veckor 22-23/1 7 veckor 9-10/3 12 veckor 1 vecka Förberedelsearbete Första utbildningstillfället Hemarbete Andra utbildningstillfälle Hemarbetet Feedback Aktiviteter Kick-off* (5/12) 30/12 16/2 27/4 29/5 Välj ett upphandlingscase (RFQ) Definiera nuvarande kostnader (Kostnad & volym per artikel) Första andra påverkade kostnader (TCO) Skapa lista över möjliga leverantörer Säkerställ genomförbarh et Välj ett case för benchmarking Interaktiv utbildning på de första stegen i upphandlings processen Bygga fakta Skapa RFQ Definera baseline Även fokus på benchmarking och rapid repricing Prov efter resp. utbildningsdag Skapa och skicka ut upphandling (RFQ) inkl. Cover-brev med tidplan Effektivt användande av prispunkter och prismodifierare Offertmall i Excel Genomför rapid repricing Genomför benchmarking övning Diskussion kring genomfört arbete Interaktiv utbildning fokuserad på senare delen av upphandlings -processen Utvärdera anbud (BoB) Ge återkoppling Förhandling Prov efter resp. utbildningsdag Genomför transparen, faktabaserad och iterativ återkoppling till leverantörerna Leverantörsutvä rderingsmall Memorandum till leverantörerna med återkoppling Genomför slutförhandling Individuell skriftlig återkoppling på inskickat material Certifikat till framgångs -rika deltagare Vinnare kommer att utses baserat på resultat och genomförd process Det som täcks av utbildningen skall tillämpas på riktiga fall och därmed skapa verkliga förbättringar för verksamheten * Genomförs som ett 2 timmars telefonmöte för att stämma av förväntansbild för de kommande 4 veckornas förberedelsearbete 8

Sammanfattning av efterfrågat hemarbete Idag (5/12) Hemarbete (4 veckor) Session 1 (15-16/1) Hemarbete (~7 veckor) Session 2 (9-10/3) Hemarbete (~12 veckor) Deadline (29/5) Rapid repricing (rapid case) Håll ögonen öppna för möjligheter att genomförda rapid repricing MEN BÖRJA INTE Genomför rapid repricing case(s) NA Upphandling Välj ett område och säkerställ genomförbarhet Etablera team/resurser Kostnadsanalys - Volym och kostnadsutveckling Marknadsanalys först leverantörer och lista tänkbara leverantörer Professionell skriftlig RFQ Effektiv tillämpning av prispunkter och prismodifierare Genomför ett Raise-thestakes möte Skapa skriftlig återkoppling till leverantören - Iterativ, transparent och faktabaserad återkoppling Kvantifiera förbättringar och stäm av med ledning/budgetägare och andra intressenter Benchmarking Välj ett indirekt område för benchmarking Skicka in valt område till bjorn.peterson@procuremen tpower.se för att säkerställa att vi inte väljer samma område flera gånger Förstå priser, volymer och existerande avtal Genomför benchmarking (extern och intern av pris) Förbered material där du presenterar din målsättning för existerande leverantör Genomför förhandling Skapa nytt avtal NA 9

Utbildningen genererar omedelbara resultat Årligabesparingar; ksek 2014 6.643 7.195 467 85 Antal framgångsrika deltagare 2015 Rapid repricing 6 Benchmarking RFQ RFQ Total Total 2 6 9 Majoriteten av deltagarna klarar av att omsätta teorin i praktik Mycket snabb finansiell återbetalning på deltagarnas medverkan 693 TBD TBD TBD Antal framgångsrika deltagare Rapid repricing Benchmarking RFQ RFQ Total Total 5 TBD TBD TBD Notera: Exklusive resultat från deltagare som levererat efter deadline 10

och mycket nöjda deltagare 2014 2015 Undersökning Hur skulle du betygsätta den här utbildningsdagen överlag? 1 = Dålig 3 = Medel 5 = Väldigt bra Valda citat från deltagare Bara positiv! Bra exempel och förankring till verkliga/applicerbara fall Dag 1 Dag 2 Dag 3 4,3 5,0 4,4 4,7 4,3 5,0 Konkreta fall, relativt till företagen Att se förfrågningsunderlag. Att se utkast som några har gjort. Väldigt bra! Enkelt att förstå och rätt nivå Bra balans mellan teori och praktik. Alla mallar har varit mycket hjälpsamma Utbildningen har mottagit mycket positiv återkoppling från deltagarna från Volati-bolagen Dag 4 4,6 4,7 Jag var skeptisk från början men har verkligen vänt vad gäller den här utbildningen 11

Innehållsförteckning Tid 13:00 13:15 13:15 13:30 Agenda Introduktion till det integrerade utbildningsprogramet för inköpare Grundläggande inköpsstrategi 13:30 14:00 14:00 14:15 14:15 14:30 Hantering av Hävstångs-leverantörer Hantering av Partner -leverantörer Hantering av Shop -leverantörer 12

Frågeställningar att adressera i en inköpsstrategi Vad skall köpas? Inköpsstrategi Ett antal åtgärder för att maximera värdet från en kategori Hur skall det köpas? Var skall det köpas? 13

Värde Ramverk för att definiera en inköpsstrategi Inköpsstrategi Våran interna inköpsprocess Typ av intern process Vår strategi för leverantörsrelationen Typ av leverantörsrelation Högt Centralisera Tvärfunktionellt Högt Hävstång Partner Automatisera Förenkla Shop Hantera risk Lågt Låg Komplexitet i inköp High Lågt Låg Svårighet att få leverans Hög 14

Värde Syfte med vår leverantörsrelation Signifikans för övergripande kostnadsstruktur/ lönsamhet Kostnad av material eller påverkan på totalkostnad för företaget dvs. inklusive övriga kostnader som påverkas av val av produkt/leverantör Högt Hävstång Använda inköpskraft Shop Reducera komplexitet och artikelkomplexitet Partner Skapa en fördelaktig totalkostnad (kvalitet, service och tid) Hantera risk Minimera risk för produktionsstörningar Lågt Låg Hög Svårighet att få leverans Leverantörsstrategin syftar till att positionera företaget på bästa möjliga sätt för att skapa maximalt med värde Relativ inköpskraft (antal leverantörer på marknaden och därmed marknadskoncentration) Ledtid och kostnad för att byta leverantör (faktorer som minskar rörligheten) Hur unika våra behov är Teknologiutveckling 15

Värde Alla leverantörer strävar efter att bli Partner-leverantörer Kraljic-matrisen från ett leverantörsperspektiv Hög Unik högvolym leverantör med höga marginaler Alla leverantörer försöker öka volymer och marginaler genom att bli outbytbara lösningsleverantörer Låg Låg Svårighet att få leverans Hög Att slå samman volymer/produkter/ tjänster är det vanligasta tillvägagångssättet 16

Värde Var medveten om krafterna som trycker mot partnerskap Hög Endast leverantörer som har en unik produkt/tjänst som direkt påverkar vårt värdeerbjudande mot våra kunder kan kvalificera sig som partnerskapsleverantörer Hävstång Partner Låg Shop Hantera Risk Tre krafter mot partnerskap: Leverantörer vill bli mer unika och få mer affärer Enklare för användare att använda leverantörer vi känner även inom nya områden För en inköpare är det enklast att arbeta med färre leverantörer Låg Svårighet att få leverans Hög 17

Våra partnerleverantörer skall hjälpa oss att sälja våra produkter och tjänster Audi case exempel Lösning utvecklad av leverantör 18

Värde Du behöver inte acceptera en position EXEMPEL FRÅN STÅLTILLVERKARE Förbättra position rel. leverantör Utveckla nya leverantörer Använd mindre leverantörer Konsolidera volymer med andra företag/systerbolag Utveckla strategier för att ändra inköpsstruktur t ex kö i delar i stället för integrerade lösningar Hög Hävstång Naturgas Transporter Standard gjutningar och bearbetning Shop Städning Administrativ service och material Förpackningsmaterial Partner Special kemikalier Reservdelar Tillverkningsmaskiner Tågfrakt Hantera risk Kullager Packningar Miljötjänster Låg Låg Svårighet att få leverans Hög Förbättra försörjningsposition Utmana specifikationer och gå mot standard Förändra material specifikationer Använd standard specifikationer Använd alternativ produkt Köp i delar/bryt isär i delar 19

Exempel Bättre mat till lägre priser Ta kontroll över värdekedjan Internationella A-varumärken Lokala varumärken Egna varumärken Krävande och professionella förhandlingar Ta ut kostnader ur värdekedjan 20

Innehållsförteckning Tid 13:00 13:15 13:15 13:30 Agenda Introduktion till det integrerade utbildningsprogramet för inköpare Grundläggande inköpsstrategi 13:30 14:00 14:00 14:15 14:15 14:30 Hantering av Hävstångs-leverantörer Hantering av Partner -leverantörer Hantering av Shop -leverantörer 21

Värde Professionella RFQ:er inkl. prispunkter och kontraktsvillkor Hög Professionella RFQ:er inkl. prispunkter och kontraktsvillkor Raise-the-Stakes möten Transparent, iterativ och faktabaserad feedback Hävstång Partner Fokus i denna sektion Leverantörsdagar Revidera specifikationer Leverantörs-workshops Clean sheeting/should costing/mål-kostnad Total Cost of Ownership (TCO)/Totalkostnad Leverantörsutveckling Shop Hantera Risk Låg Interna workshops Rapid repricing Konsolidering Låg Svårighet att få leverans 22

Hur många veckor tar det normalt att genomföra en professionell upphandling från start till mål? A. 4 veckor B. 8 veckor C. 12 veckor D. 16 veckor E. 20 veckor F. 24 veckor 0% 0% 0% 0% 0% 0% 4 veckor 8 veckor 12 veckor 16 veckor 20 veckor 24 veckor 23

Kategorioptimeringsprocess Förankra och säkerställ god start 4 weeks Bygg faktabas, besparingshypotes och sätt besparingsmål Definiera och utveckla upphandlingsstrat egi 8 weeks Involvering av sakägare Genomför strategi, t.ex. skicka ut FFU Genomför förhandlingar och signera nya kontrakt 4 weeks 0 1 2 3 4 5 6 # Processteg Utveckla plan för att säkerställa besparingar Följ upp och förbättra Definiera omfattning Enheter Geografier Komponenter Etablera team Struktur Mål Roller och ansvar Träna deltagare (om nödvändigt) Genomför kick-off Identifiera personer påverkade av leverantörsbyte Förfina/detaljera omfattning och förankra i organisation Samla in kostnads och leverantörsinformation Genomför marknadsanalys Bygg initial TCO modell (dvs. produkt/tjänst nedbrytning i kostnadsdrivare) Jämför med konkurrenters effektivitet/priser Identifiera besparingsidéer Skapa hypotes kring besparingshävstänger Sätt besparingsmål Definiera kriterium för utvärdering Ta fram upphandlingsstrategi och mål Önskad relation Köp/Tillverka On/off- shoring Genomför brainstorming kring hävstänger (inköpsstyrka, produkter, process) och kring implementering Genomför workshops för att förstå behov och bygga förståelse kring kostnadsdrivare Användarworkshops och intervjuer med personer påverkade av leverantörsbyte Leverantörsworkshop s Utvärdera/förfina besparingspotential och implementerbarhet (t.ex. genom tvärfunktionella team och med sakägare) Prioritisera hävstänger och idéer att testas Skriv FFU Inkludera lämpliga kontraktsvillkor Genomför iterativ, transparent och faktabaserad FFU med prisfeedback Utvärdera FFU och välj leverantörer för slutförhandling (baserat på äpple-mot-äpple jämförelse av erbjudanden) Iterera anbudsprocess Kvantifiera besparingspotentialen och ytterligare möjligheter Syntetisera och förankra Förbered slutförhandlingsstrategi/taktik Ta fram kontrakt Genomför slutförhandling Signera kontrakt Utveckla plan för implementering Ta fram mått för uppföljning Intern kontraktsefterlevnad Leveranskvalitet Mät och följ upp (internt och med leverantör) Implementeri ng Efterlevnad Finansiella resultat Vidta åtgärder vid behov för att sätta exempel 24

Nyckelaktiviteter för att lyckas i RFQ processen 1 2 Definiera omfattning och kultivera Etablera baslinje Beskrivning Definra omfattningen på upphandlingen dvs. vad som skall upphandlas inom ramen för denna upphandling Skapa en lång lista på möjliga leverantörer och lägg tid och kraft på att kultivera denna lista av möjliga leverantörer Skapa transparens på volymer Förstå vilka ytterligare produkter/tjänster vi köper t ex transporter, utbildning Kommentar Gör RFQn så stor som möjligt men fortfarande inte större än att den största leverantören kan svara på de flesta delarna Desto fler leverantörer desto bättre priser Att fråga leverantören om volym historik är ofta tidseffektivt Sanningen finns alltid i de fakturor vi fått 3 RFQ struktur Etablera en övergripande RFQ struktur med potentiella alternativa modell/önskemål Sikta på en kausalprissättning där vi inte driver kostnader genom brist på förståelse Desto fler prispunkter vi har desto större blir bestparingen Undvika att diktera utan att ha fakta 4 5 Sätt samman dokument Process hantering Skapa professionella dokument inkl. cover brev, anbudsfil och appendix inkl. specifikationer Skapa tydliga instruktioner för att minimera mängden missförstånd Hantera anbudsprocessen t ex kultivera leverantörer, svara på frågor, förtydliga, kontrollera medverkan Använd din tids tidseffektivt Om vi är professionella så får vi också professionella svar från våra leverantörer Om vi är professionella så får vi också ett professionellt bemötande RFQ Deadline 25

Försök att ha med så många leverantörer så länge som möjligt i processen Exempel från en byggmaterialsupphandling; Antal leverantörer 17 15 13 Försök att få med alla Alla leverantörer kan bidraga på något sätt genom att vara effektiva inom ett utvalt område Leverantörer väljer att lämna utifrån vägledning Det är här vi vill minska antalet leverantörer genom ABCD brev 4 2 Beslut Avvägning mellan olika parametrar Initial long -list RFQ utskick RFQ svar Efter 3e feedback Kontrakterade Ring alla lev. Intresserade? Kontaktuppgifter? Utvalda möten RFQ struktur Förbättringsförslag Ring no-shows - Förstå varför inget svar erhållits Initial long-list Alla existerande och historiska lev. Marknadsundersök Fråga sakägare Google/SNI Raise-the stakes Presentera RFQ och höj ambitionsnivå E-post Bekräftelse Säkerställ medverkan från leverantör Förhandling Sista möjlighet att visa våran attraktivitet innan kontrakt 26

Så vad är skillnaden mellan en prispunkt och en prismodifierare Fokus i denna del Definition Prispunkter Detta är priset som du betalar för en vara eller tjänst eller en del av en vara eller tjänst Prismodifierare En prismodifierare är hur priset förändras beroende på förändringar i mjuka krav Typisk besparing >15+% på totalkostnad <5% på totalkostnad Typisk enhet SEK per styck % på totalkostnad Exempel Kommentar Verktygskostnad Ställkostnad Enhetskostnad Förändringar i hårda krav hanteras oftast i prispunkter Rabatt/premium för förlängd/förkortad kontraktslängd Rabatt/premium för längre/kortare ledtider Rabatt/premium för kortare/längre betalningsvillkor Om man inte använder denna enhet så blir utvärderingen väldigt svår 27

Vad är en prispunkt? Beskrivning Detta är priset som du betalar för en vara eller tjänst eller en del av en vara eller tjänst Notera: Om vi endast frågar om ett totalpris för en helhetslösning har vi 1 prispunkt Antalet prispunkter i avtalet behöver inte vara samma som under upphandlingen I vissa industrier är det vanligt med prispunkter som motsvarar en kostnadsnedbrytning Hotellexempel 1 prispunkt 2 prispunkter 4 prispunkter 7 prispunkter 28 prispunkter Kostnad SEK/natt Kostnad SEK/natt högsäsong Kostnad SEK/natt lågsäsong Kostnad SEK/natt litet rum Kostnad SEK/natt mellan rum Kostnad SEK/natt stort rum Kostnad SEK/natt svit Kostnad SEK/natt måndag Kostnad SEK/natt tisdag Kostnad SEK/natt söndag Kostnad SEK/natt litet rum, måndag Kostnad SEK/natt svit, söndag 28

Example of leveraging a cost driver transparent pricing model Quotation sheet for licensed nurses and auxiliary nurses Please quote total hourly cost in SEK for licensed nurse and auxiliary nurse, depending on the time given ahead FYI, 60% of our need for staffing services is in the Stockholm region Total cost SEK/h, including compensation for inconvenient hours Type of staffing service Timing Volume [hours] Need within 24 hours Need within 1 week Need within 2 weeks Need within 1 month Need within 3 months Licensed nurse Week days 07-19 12,500 Week days night 19-22 1,500 Weed days night 22-07 2,000 Week end Fri. 19 - Mon 07 4,500 Major public holiday 500 Auxiliary nurse Week days 07-19 200 Week days night 19-22 100 Week days night 22-07 < 50 Week end Fri. 19 - Mon 07 450 Major public holiday < 50 NURSES EXAMPLE Specialist competences Based on quoted hourly wages above, please quote the increase in cost per hour for need for specialist competences Specialist competence Cost increase [SEK/hour] Geriatrics Dementia Silvia Nurse Silvia Auxiliary nurse District nurse Psychiatry (psychiatric diagnoses) Disabilities + Psychiatry Duration of assignment Desired duration of assignment 4-7 days (32-56 h) 1-2 weeks (57-112 h) 2-3 weeks (112-168 h) 3-4 weeks (169-256 h) 4 veckweeks or more (256 h+) Cost reduction [SEK/hour] Short response times, nights, weekends, public holidays, short durations and need for specialist competences are all more difficult/expensive for the supplier. A cost driver transparent pricing model reduces the supplier s risk and we pay only for what we actually buy. 29

Så vad är skillnaden mellan en prispunkt och en prismodifierare Fokus i denna del Definition Prispunkter Detta är priset som du betalar för en vara eller tjänst eller en del av en vara eller tjänst Prismodifierare En prismodifierare är hur priset förändras beroende på förändringar i mjuka krav Typisk besparing >15+% på totalkostnad <5% på totalkostnad Typisk enhet SEK per styck % på totalkostnad Exempel Kommentar Verktygskostnad Ställkostnad Enhetskostnad Förändringar i hårda krav hanteras oftas i prispunkter Rabatt/premium för förlängd/förkortad kontraktslängd Rabatt/premium för längre/kortare ledtider Rabatt/premium för kortare/längre betalningsvillkor Om man inte använder denna enhet så blir utvärderingen väldigt svår 30

Översikt av typiska prismodifierare Exempel från en trädörrsupphandling Volym Service Finansiellt Rabatt från årliga volymer Vilken rabatt får vi om vår volym överstiger X EUR? Rabatt från exklusivitet Vilken rabatt får vi om ni får mer än X% av vår årliga volym? Kontraktslängd Vilken rabatt får vi om vi förlänger kontraktet till Snabba leveranser Vilken rabatt (+) eller tillägg (-) får vi för följande leveranstider Förlängda ledtider Vilken rabatt /kostnadsökning får vi för följande ledtider? Betalningsvillkor Vilken rabatt/kostnadsökning får vi för följande betalningsvillkor? Växelkurs Var vänlig att ange vilken växelkurs ni har använt? Förslag Utryck i procent (%) utifrån ett grundscenario Var tydlig med vad som gäller i grundscenariot Använd inte för många prismodifierare Prioritera Om möjligt så kan det finnas ett värde i att använda dem symetriskt för att kunna ge återkoppling även på symmetrin 31

Prismodifierare/kontraktsvillkor 8 Contractual terms 8.3 Contract duration Please state the rebate (-) or cost increase (+) in percent (%) should the contract duration be changed compared to base case of 2 years. 1 year contract 2 year contract (base case) 0.0% 3 year contract 4 year contract 8.4 Payment terms Please state the rebate (-) or cost increase (+) in percent (%) should payment terms be changed compared to the base case of 30 days net. 15 days net 30 days net (base case) 0.0% 45 days net 60 days net 8.5 Annual volume rebate Please state the total kick-back, rebate (-) in percent for an annual volume in the intervals below. This will be estimated from contract date and be measured every 12 months on total amount invoiced. <1 MSEK 0.0% 1-2 MSEK 2-4 MSEK 4-6 MSEK 6-8 MSEK > 8 MSEK Utgångspunkt tydligt artikulerad 8.6 Comment Please state any additional information that might be of significance to this request here (e.g. synergies, savings ideas). 32

Nödvändig dokumentation för en upphandling Cover memo Quotation/answer sheet Appendix Description Tips Information regarding us Brief introduction to what we are buying Our ambition i.e., what do we want to achieve Key requirements Time line Use the standard template and adapt to your unique situation Clearly state what you want to achieve Introduction to file and requirements Information regarding them Price grid Price modifiers Other e.g., improvement ideas Do not request data that you will not use Always think through on how you will evaluate the bids before send-out Drawings Further background information General terms and condition (GTC) Contract draft Separate out in appendix rather than pushing too much of this info into the other two documents Reflect upon what information you want to provide when e.g., GTC and need for Non-Disclosure- Agreement (NDA) upfront 33

Värde Raise-the-Stakes möten Hög Professionella RFQ:er inkl. prispunkter och kontraktsvillkor Raise-the-Stakes möten Transparent, iterativ och faktabaserad feedback Hävstång Partner Fokus i denna sektion Leverantörsdagar Revidera specifikationer Leverantörs-workshops Clean sheeting/should costing/mål-kostnad Total Cost of Ownership (TCO)/Totalkostnad Leverantörsutveckling Shop Hantera Risk Låg Interna workshops Rapid repricing Konsolidering Låg Svårighet att få leverans 34

Tidseffektivitet Raising-the-stakes möte: Ett tidseffektivt sätt att kultivera leverantörer Olika sätt att interagera med leverantörer under RFQ processen Hög Standard e-post t ex FAQ Anpassat e-post t ex ABCD brev Raise-the-stakes möte (telefon) Raise-the-stakes möte (i person) För diskussion Hur interagerar du med leverantörerna idag? Telefonsamtal Individuellt möte hos oss Vad skulle du vilja göra mer/mindre av? Låg Individuellt möte hos leverantör Låg Effektivitet (Möjlighet att påverka) Hög 35

Raising-the-stakes möte: Att genomföra ett RTS-möte är enkelt 1. Bakgrund till oss och vad vi gör 2. Syfte med RFQ 3. Förklaring av utskickad RFQ 4. Frågor och svar Positionera oss som en attaktiv motpart Sätta en gemensam målbild/ förväntansbild Förtydliga utskickat material 36

Exempel på Raise-the-stakes möte BILAR Beskrivning av denna upphandling Genomförd 17 e juni kontrakt signerat 9 veckor senare 41 bolag var inbjudna, 36 deltog Leverantörerna hade aldrig upplevt någonting liknande, men var mycket imponerade av professionalismen Mötet genomfört av inköpare med bidrag av VD och inköpschef Högt konkurrenstryck uppnåddes 37

Värde Transparent, iterativ och fakta-baserad feedback Hög Professionella RFQ:er inkl. prispunkter och kontraktsvillkor Raise-the-Stakes möten Transparent, iterativ och fakta-baserad feedback Hävstång Partner Fokus i denna sektion Leverantörsdagar Revidera specifikationer Leverantörs-workshops Clean sheeting/should costing/mål-kostnad Total Cost of Ownership (TCO)/Totalkostnad Leverantörsutveckling Shop Hantera Risk Låg Interna workshops Rapid repricing Konsolidering Låg Svårighet att få leverans 38

Varför är leverantörsfeedback viktigt? 1 Det reducerar kostnaden genom att hjälpa leverantören att reducera priset Första bud = index 100 100 88 85 83 2 Professionellt intryck gentemot alla potentiella leverantörer man vet aldrig när man kan behöva dem Första bud Första RFQ runda Andra RFQ runda Tredje RFQ runda 3 Det ökar jämförbarheten leverantörsfeedback säkerställer att man vet vad som jämförs och undviker missförstånd och överraskningar 39

Hur många gånger behöver man skicka ut skriftlig faktabaserad feedback till en leverantör för att säkerställa rätt nivå? A. 1 gång B. 2 gånger C. 3 gånger D. 4 gånger E. 5 gånger F. 6 gånger G. 7 gånger H. 8 gånger I. 9 gånger 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1 gång 2 gånger 3 gånger 4 gånger 5 gånger 6 gånger 7 gånger 8 gånger 9 gånger 40

Behåll så många leverantörer som möjligt så länge som möjligt i processen för att uppnå bästa möjliga inköpsdynamik För tidskrävande att få alla att delta För tidskrävande att träffa många leverantörer 40 37 36 35 35 31 31 Gärna några alternativ kvar för snabba på slutförhandlingen 4 2 RFI RFQ RTS Kvalitetsfeedback Prisfeedback 1 feedback Pris- 2 ABCD -brev Förhandling Kontrakt 41

Planera den transparenta, faktabaserade och iterativa feedbackprocessen Illustration av feedbackprocessen Leverantörsworkshop* FAQ utskick Skicka ut FAQ till alla deltagare ~6 weeks Prisfeedback Två rundor; kan bli fler Likabehandling av alla leverantörer 1.5 2 veckor ~2 dagar ~1 vecka ~2 dagar ~1 vecka ~2 dagar ~4 days ~2 dagar ~3 dagar ~2 dagar RFQ utskick Raise-thestakes 2a prisdeadline Mailbekräftelse RFQ deadline Ring de som inte svarat Kvalitetsdeadline 1a prisdeadline Förhandling Beslut Kvalitetsfeedback Förtydligande Saknad information Uppmuntran ABCD brev A: Inbjuden B: Prel. inbjuden C: Ute ur proc. D: Diskval. Supplier feedback Some Machinery Article prices Below you can see how much you need to improve your quotation in order to meet current best offer for each item. Raw material Raw material Article Total price gross weight cost Set up cost 290516 34% 15 % 35 % >50 % 290718 12% 18% 22 % >50 % 290719 30% 15 % 18 % >50 % 291031 47 % 20 % 37 % >50 % 291092 29 % 23 % 27 % >50 % 291095 47 % 23% 20 % >50 % 291170 39% 11 % 11 % >50 % Tooling cost (all items) Total tooling cost for current best offers is 3100 EUR. Price increase for improved payment terms 90 days net: 1,5 % (Difference in percentage vs. best bid.) 120 days net: 3,0 % (Difference in percentage vs. best bid.) Discount if you supply all items 7,0% (Difference in percentage vs. best bid.) Freight, customs and administration (Estimate of our cost.) 5% (Difference in percentage vs. best bid.) * Utveckla förfrågningsunderlaget tillsammas och förstå kostnadsdrivare Källa: Procurement Power 42

Exempel på FAQ (Frequently Asked Question) KONTORSMASKINS- EXEMPEL För diskussion Hur distribuerar ni tilläggsinformation till leverantörerna? Hur hanterar ni frågor från leverantörerna? Distribueras oftast tre gånger 2 gånger mellan utskick och första deadline 1 gång mellan utskick av kvalitetsfeedback och deadline för kvalitetsfeedback Försök att ha en struktur som är i linje med förfrågningsunderlaget Använd gärna färgkoder, t.ex nya frågor sedan senast FAQ Ger ett professionellt intryck är vi professionella får vi professionella svar tillbaka FAQ sparar även tid då du besvara varje fråga endast en gång Involvera intressenter att svara på frågor (säkerställer att svaret är korrekt) 43

Exempel på kvalitetsfeedback Försök att skicka ut ca 2 dagar efter första RFQ deadline (även om du inte fått in alla anbud) Innehållet är oftast uppdelat i Generell feedback, t.ex generella klausuler, uppfyller inte generella krav, skickar in egna ritningar Feedback på offererade priser Förtydliganden: Har vi förstått det rätt som att (man kan även fråga om allt är inkluderat om priset känns lågt/högt) Utelämnad information: Understryker där information saknas Eventuellt passa på att ändra i FAQn Var positiv Sätt tydliga deadlines inför nästa runda För diskussion Hur ger ni kvalitetsfeedback idag? Vad kan man göra bättre när vi ger kvalitetsfeedback? 44

Best-of-Best (BoB) metoden Bästa bud KONCEPTUELL Volym Lev. 1 Lev. 2 Lev. 3 BoB Verktygskostn. (1 år) (USD/verktyg) 1 50 000 70 000 47 000 47 000 Ställkostnad (USD/order) Enhetskostnad (USD/enhet) 100 100 000 150 15 Inkluderat 18 100 13 0 13 BoB kan ibland användas som proxy för besparingspotentialen* Ytterligare behandling (USD/enhet) Kontantrabatt 15 d. (%) 50 000 N/A 3 1.5% Inkluderat 0 5 0 0 1.5% Om du har många tomma celler, inkluderat eller nollor, så har du troligtvis fler prispunkter än vad du behöver Total N/A 1,689,275 1 870 000 1 607 000 1 326 795 * Om du har inkluderat LCC- och HCC-leverantörer så är BoB oftast en något överskattad besparingspotential givet logistiken 45

Exempel på generell prisfeedback (1a och 2a prisfeedback) Sida 1 Sida 2 Sida 3+ 46

ABCD-brev Regarding your offer in our tender for Medical Components Dear supplier, Thank you for your participation and your commitment to our tender of Medical Components. Based on the information we have received, we are now inviting a small number of suppliers for individual meetings with the purpose of obtaining a strong partnership for the coming years. We are pleased to announce that overall your tender has been competitive to proceed to the next step. We have attached the latest price feedback, where you can see how you compare to other suppliers. Please note that this is the last written feedback you will get from us and that all suppliers receive this type of feedback. The latest price comparison has been made after product testing and only quality approved products are included in the comparison. As we previously announced, we will do our utmost to choose articles and drive volumes to the articles with the lowest price. This means that you are likely to get lower volume (or no volumes) for the "red" products in the feedback document, and larger volume for the green products. We will shortly come back to you with meeting time suggestions. Specific comments: Please review your transportation costs. Many other suppliers offer free weekly delivery and we would like you to also offer that. We are surprised that you are not quoting the same discount on other products as on offered products (tables X.3). Are we correct to understand that you offer 0% rebate on all other products in the tables X.3? In order to have an effective meeting we want you to particularly consider your specific improvement areas and come with an updated offer no later than Thursday, May 2 nd. Please confirm if you wish to update your tender. We look forward to seeing you. Best Regards, Typ av brev A-brev (bästa leverantörer): För att kunna ha ett effektivt möte ser vi framemot uppdaterade priser B-brev (2 nd tier): Får en preliminär mötestid som enbart bekräftas om uppdateringar gjorts i anbudet C-brev (åker ut om ej förbättras): Tyvärr är ni ej konkurrenskraftiga Men vill trots allt tacka er så mycket för ert deltagande i denna process D-brev (åker ut): Vi har tyvärr beslutat att ej gå vidare med er i processen då X, Y, Z Man måste ofta göra en avvägning mellan att vara för hård, och fortfarande behålla dom i processen Obs: Om du har många utmanare i processen så vill du se till att ha gamla tillförlitliga leverantörer bland A- brevsleverantörerna (ev. B-brev) MEDICINSKA PRODUKTER EXEMPEL 47

Exempel på generell prisfeedback (All prisfeedback) Sida 3+ i prisfeedbacken Alla priser jämförs med BoB Grön: <3% från BoB Gul: 3-30% från BoB (exakt tal) Röd: >30% från BoB 0% när 0 är offererat 48

Om man använder dessa verktyg för en hävstångskategori på ett tidigare oadresserat område, vilka besparingar kan man förvänta sig? A. 5% B. 10% C. 15% D. 20% E. 25% F. 30% G. 35% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 49

Innehållsförteckning Tid 13:00 13:15 13:15 13:30 Agenda Introduktion till det integrerade utbildningsprogramet för inköpare Grundläggande inköpsstrategi 13:30 14:00 14:00 14:15 14:15 14:30 Hantering av Hävstångs-leverantörer Hantering av Partner -leverantörer Hantering av Shop -leverantörer 50

Värde Leverantörsdagar Hög Professionella RFQ:er inkl. prispunkter och kontraktsvillkor Raise-the-Stakes möten Transparent, iterativ och faktabaserad feedback Hävstång Partner Fokus i denna sektion Leverantörsdagar Revidera specifikationer Leverantörs-workshops Clean sheeting/should costing/mål-kostnad Total Cost of Ownership (TCO)/Totalkostnad Leverantörsutveckling Shop Hantera Risk Låg Interna workshops Rapid repricing Konsolidering Låg Svårighet att få leverans 51

Leverantörsdag ett kraftfullt sätt att visa intresse och skapa trovärdiga hot Typiskt syfte? Vem bjuder man in? Vilka deltar från vår sida? Tid och längd? Informera Dela information för att exempelvis hitta gemensamma intressen och/eller skapa trovärdiga hot Kommunicera mål Använd ledningens närvaro för att sätta press och kommunicera mål och förväntningar Kan användas till att få direkta konkreta besparingar, t.ex prisreduktioner eller bidrag till marknadsföring Utvalda nyckelleverantörer (t.ex, topp 10-20 viktigaste leverantörer) Främst Partners, men även Leverage leverantörer beroende på syfte Konkurrerande leverantörer kan normalt sett bjudas in till samma event Ledningen För att understryka vikten av dagen. Det är fördelaktigt att ha så seniort deltagande som möjligt (för delar av dagen) Inköpare och sakkunniga Bidra med expertis och fakta inom olika områden Genomförs normalt på årsbasis och/eller vid projektlansering Brukar variera från 2 timmar och lunch till heldag och middag 52

Leverantörsdag Exempel från ett industriföretag Agenda of Supplier Day Our ambition Halvdag Utvalda fokusområden Morot Some important facts and figures Key Supplier Initiative Key Suppliers Morot och piska Piska 53

Värde Revidera specifikationer Hög Professionella RFQ:er inkl. prispunkter och kontraktsvillkor Raise-the-Stakes möten Transparent, iterativ och faktabaserad feedback Hävstång Partner Fokus i denna sektion Leverantörsdagar Revidera specifikationer Leverantörs-workshops Clean sheeting/should costing/mål-kostnad Total Cost of Ownership (TCO)/Totalkostnad Leverantörsutveckling Shop Hantera Risk Låg Interna workshops Rapid repricing Konsolidering Låg Svårighet att få leverans 54

Definition av kvalitet skapar besparingsmöjligheter Vad användaren behöver Vad användaren beskriver Vad experten förstår Vad leverantören föreslår Vad leverantören förstår Vad experten beskriver 55

Vad är priset i detaljhandeln? A. 79 B. 99 C. 119 D. 159 E. 189 F. 229 G. 289 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 79 99 119 159 189 229 289 56

Vad är priset i detaljhandeln? A. 79 B. 99 C. 119 D. 159 E. 189 F. 229 G. 289 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 79 99 119 159 189 229 289 57

Vad är priset i detaljhandeln? 189 SEK 79 SEK Vilken skulle du köpa? När och Varför? 58

Innehållsförteckning Tid 13:00 13:15 13:15 13:30 Agenda Introduktion till det integrerade utbildningsprogramet för inköpare Grundläggande inköpsstrategi 13:30 14:00 14:00 14:15 14:15 14:30 Hantering av Hävstångs-leverantörer Hantering av Partner -leverantörer Hantering av Shop -leverantörer 59

Värde Rapid repricing Hög Professionella RFQ:er inkl. prispunkter och kontraktsvillkor Raise-the-Stakes möten Transparent, iterativ och faktabaserad feedback Hävstång Partner Fokus i denna sektion Leverantörsdagar Revidera specifikationer Leverantörs-workshops Clean sheeting/should costing/mål-kostnad Total Cost of Ownership (TCO)/Totalkostnad Leverantörsutveckling Shop Hantera Risk Låg Interna workshops Rapid repricing Konsolidering Låg Svårighet att få leverans 60

Syfte och när rapid repricing skall användas Syfte Syftet med rapid repricing metoder är att snabbt uppnå en totalkostnadsreduktion (TCO) utan att genomföra en hel inköpsprocess Rapid repricing metoder När det skall användas Turn-around case Används som ett verktyg för att snabbt komma tillbaka till lönsamhet Adressera svansen av leverantörer Det finns inte tillräckligt mycket tid för att adressera alla leverantörer med konventionella metoder Exklusiva avtal Utmana specifikationer 61

Fråga: Totalt sätt brukar shop leverantörer utgöra ca 10% av kostnadsmassan, men hur stor del av antalet leverantörer? 1. ~30% 2. ~40% 3. ~50% 4. ~60% 5. ~70% 6. ~80% 7. ~90% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1. ~30% 2. ~40% 3. ~50% 4. ~60% 5. ~70% 6. ~80% 7. ~90% 62

Rapid repricing Det finns två olika typer av rapid repricing Marginaltryck Beskrivning Prisreduktion - Skräddarskydda leverantörsbrev baserade på fakta t ex kostnadsutveckling av ingående material Betalningsvillkor Standardiserade brev för att definiera nya betalningsvillkor Kommentar Typisk besparing på 5-10% per leverantör Standardbrev skall endast användas på betalningsvillkor Brev skall anpassas till varje leverantör/grupp av leverantörer för bästa effekt Revidera specifikationer Skräddarsydda inbjudningsbrev med uppföljningsmöten för att diskutera leverantörens förslag för att uppnå t ex en kostnadsreduktion på 20% Används med fördel på områden där leverantörsbyte är osannolikt Specifikationer inom rapid repricing avser oftast specifikationer som ej är direkt relaterade till produkt t ex emballage, leveransstorlek 63

Fyra element i ett leverantörsbrev 1 2 3 4 Coordination and consolidation of our supplier base Our industry has been and still is under significant yield pressure, resulting in low/negative financial results for most players including the Volati group. The reason for this is the economic downturn with declining prices and very high pressure on our margins as a result. Despite the hard times in the industry, we are doing our utmost to adjust our cost level and get back to profitable growth. Given that we are in the same value chain, we strongly believe that we shall help each other through these tough times. When reviewing the financial situation for you we have noticed and unacceptable profitability, see exhibit 1 below. Exhibit 1: Overview of EBT margin development EBT margin 2012 2011 2010 2009 2008 Your profitability 27% 16% 19% 16% 28% Our profitability -1.5% -0.1% 3.7% -4.3% 0% Gap 31% 17% 17% 15% 28% As a consequence we are now contacting You and other suppliers requesting an harmonization of the profitability. In your case we believe that a 15% price reduction on the services that You provide to us would be suitable, i.e. closing almost half of the 2012 profitability gap. Suppliers who contribute will be rewarded with the possibility of strengthened relations, extended cooperation and enhanced future business opportunity with us. For suppliers who cannot contribute, established contracts will continue to be honored, but only at the minimum contracted amount for cost reasons. We would like to have your response to the request above no later than the 29 th of October 2013. If you do not intend to accept our suggested price reduction, we would like to have a separate meeting with you to discuss this matter. Best regards, 1 2 3 4 Dear supplier partner We value long standing relationships with our suppliers and your company is among the list of trusted and collaborative suppliers. We thank you for the support up to this date. As you are aware, our industry has been under extreme pressure due to declining margins, and an already tough climate was further fueled by the economic downturn. As a result, we are in a very difficult situation. In order to handle this situation, we are reviewing our entire cost case both by targeting internal cost reductions as well as by reducing our procured spend base. Consequently, we are asking for and expecting a cost reduction of 18% on spare parts added to our current discount. We believe that this reduction is possible, as the prices of your inputs (e.g. energy, steel, aluminum) have declined significantly over the last year as the economic down turn progressed. We expect that the prices of your spare parts will follow this price development. We are confident that supplier partners who support us through this challenging period will reap the rewards of their commitment in the near future when we invest in new equipment. Acceptance of this request will also mean that you will remain as a preferred supplier and that no other cost reducing activities will be carried out in your category at this point, such as wider competitive quotation on demand for further reduced prices. We would like to have your response to the request above within 1 week, i.e. no later than Thursday 17 th, September at 0800 AM. Please send your response email to XXX. XXX. XXX. Sincerely, 64

Del 1 Bakgrund Coordination and consolidation of our supplier base 1 1 Our industry has been and still is under significant yield pressure, resulting Our industry has been and still is under significant yield pressure, in low/negative financial results for most players including the Volati group. resulting The reason in low/negative for this is the financial economic downturn results for with most declining players prices including and very the Volati high group. pressure The on reason our margins for as this a result. is the economic downturn with declining Despite prices the hard and times very in the high industry, pressure we are on doing our our margins utmost to as adjust a result. our cost level and get back to profitable growth. Despite the hard times in the industry, we are doing our utmost to adjust Given our that cost we level are in and the same get back value chain, to profitable we strongly growth. believe that we shall help each other through these tough times. When reviewing the financial situation for you we have noticed and unacceptable profitability, see exhibit 1 below. Exhibit 1: Overview of EBT margin development EBT margin 2012 2011 2010 2009 2008 Your profitability 27% 16% 19% 16% 28% Our profitability -1.5% -0.1% 3.7% -4.3% 0% Gap 31% 17% 17% 15% 28% As a consequence we are now contacting You and other suppliers requesting an harmonization of the profitability. In your case we believe that a 15% price reduction on the services that You provide to us would be suitable, i.e. closing almost half of the 2012 profitability gap. Suppliers who contribute will be rewarded with the possibility of strengthened relations, extended cooperation and enhanced future business opportunity with us. For suppliers who cannot contribute, established contracts will continue to be honored, but only at the minimum contracted amount for cost reasons. We would like to have your response to the request above no later than the 29 th of October 2013. If you do not intend to accept our suggested price reduction, we would like to have a separate meeting with you to discuss this matter. Best regards, 1. Bakgrund till brevet (försök vara positiv) Dear supplier partner We value long standing relationships with our suppliers and your company We value is among long the standing list of trusted relationships and collaborative with suppliers. our suppliers We thank and you your for company the support is among up to the this date. list of trusted and collaborative suppliers. We thank As you you for are the aware, support our industry up to has this been date. under extreme pressure due to declining margins, and an already tough climate was further fueled by the As you are aware, our industry has been under extreme pressure due to economic downturn. As a result, we are in a very difficult situation. In order declining to handle margins, this situation, and an we already are reviewing tough our climate entire cost was case further both fueled by by the economic targeting internal downturn. cost reductions As a result, as well we as are by reducing a very our difficult procured situation. In order spend to handle base. this situation, we are reviewing our entire cost case both by Consequently, targeting internal we are asking cost for reductions and expecting as a well cost as reduction by reducing of 18% on our procured spare spend parts added base. to our current discount. We believe that this reduction is possible, as the prices of your inputs (e.g. energy, steel, aluminum) have declined significantly over the last year as the economic down turn progressed. We expect that the prices of your spare parts will follow this price development. We are confident that supplier partners who support us through this challenging period will reap the rewards of their commitment in the near future when we invest in new equipment. Acceptance of this request will also mean that you will remain as a preferred supplier and that no other cost reducing activities will be carried out in your category at this point, such as wider competitive quotation on demand for further reduced prices. We would like to have your response to the request above within 1 week, i.e. no later than Thursday 17 th, September at 0800 AM. Please send your response email to XXX. XXX. XXX. Sincerely, 65

Del 2 Fakta Coordination and consolidation of our supplier base Our industry has been and still is under significant yield pressure, resulting in low/negative financial results for most players including the Volati group. The reason for this is the economic downturn with declining prices and very high pressure on our margins as a result. Despite the hard times in the industry, we are doing our utmost to adjust our cost level and get back to profitable growth. Given that we are in the same value chain, we strongly believe that we shall help each other through these tough times. When reviewing the financial situation for you we have noticed and unacceptable profitability, see exhibit 1 below. Exhibit Exhibit 1: Overview 1: Overview of of EBT margin development EBT margin 2012 2011 2010 2009 2008 Your profitability 27% 16% 19% 16% 28% Our profitability -1.5% -0.1% 3.7% -4.3% 0% As a consequence we are now contacting You and other suppliers Gap requesting an harmonization 31% of the 17% profitability. 17% In your 15% case we believe 28% that a 15% price reduction on the services that You provide to us would be suitable, i.e. closing almost half of the 2012 profitability gap. Suppliers who contribute will be rewarded with the possibility of strengthened relations, extended cooperation and enhanced future business opportunity with us. For suppliers who cannot contribute, established contracts will continue to be honored, but only at the minimum contracted amount for cost reasons. We would like to have your response to the request above no later than the 29 th of October 2013. If you do not intend to accept our suggested price reduction, we would like to have a separate meeting with you to discuss this matter. Best regards, 2. Fakta vad vill vi ha och varför vill vi ha detta 2 2 Dear supplier partner We value long standing relationships with our suppliers and your company is among the list of trusted and collaborative suppliers. We thank you for the support up to this date. As you are aware, our industry has been under extreme pressure due to declining margins, and an already tough climate was further fueled by the economic downturn. As a result, we are in a very difficult situation. In order to handle this situation, we are reviewing our entire cost case both by targeting internal cost reductions as well as by reducing our procured spend base. Consequently, we are asking for and expecting a cost reduction of 18% on spare parts added to our current discount. We believe that this reduction is Consequently, possible, as the we prices are asking of your inputs for and (e.g. expecting energy, steel, a cost aluminum) reduction have of 18% declined on spare significantly parts added over the to last our year current as the discount. economic down We turn believe that this progressed. We expect that the spare parts will follow this reduction is possible, as the prices of your inputs (e.g. energy, steel, price development. aluminum) have declined significantly over the last year as the economic We are down confident turn that progressed. supplier partners We who expect support that us through the prices this of your challenging period will reap the rewards of their commitment in the near spare parts will follow this price development. future when we invest in new equipment. Acceptance of this request will also mean that you will remain as a preferred supplier and that no other cost reducing activities will be carried out in your category at this point, such as wider competitive quotation on demand for further reduced prices. We would like to have your response to the request above within 1 week, i.e. no later than Thursday 17 th, September at 0800 AM. Please send your response email to XXX. XXX. XXX. Sincerely, 66