Granskning av kommunens arbete med kompetensförsörjning

Sofie Thor revisionskontoret Tel. 0470-410 62 Granskning av kommunens arbete med kompetensförsörjning REVISIONSKONTORET Kommunens revisorer Postadress Box 1222, 351 12 Växjö Besöksadress Västra Esplanaden 18 Tel. 0470-410 62 Org.nr 212000-0662 E-post sofie.thor@vaxjo.se www.vaxjo.se

Innehåll Granskning av kommunens arbete med kompetensförsörjning... 1 1 Inledning... 3 1.1 Bakgrund... 3 1.2 Syfte, avgränsning och revisionskriterier... 3 1.3 Metod och genomförande... 4 2 Roll- och ansvarsfördelning... 4 2.1 Delat politiskt ansvar... 4 2.2 Stödfunktioner... 5 3 Analyser för att identifiera kompetensbehov... 6 3.1 Omvärldsanalys... 6 3.2 Analys av kompetensbehov... 6 4 Strategier, aktiviteter och åtgärder... 8 4.1 Kommunövergripande... 8 4.2 Omsorgsförvaltningen... 12 4.3 Skol- och barnomsorgsförvaltningen... 15 4.4 Stadsbyggnadskontoret... 17 5 Vår bedömning... 18 Bilaga 1 - Källförteckning... 23 2 (23)

1 Inledning 1.1 Bakgrund Ett av fullmäktiges övergripande mål är att Växjö kommun ska vara en attraktiv arbetsgivare. Inom målområdet finns även tre verksamhetsmål för god ekonomisk hushållning. Att lyckas attrahera, behålla och utveckla personal och ledare/chefer är en avgörande framgångsfaktor för de flesta verksamheter. Växjö kommun, står i likhet med andra kommuner, inför en betydande utmaning avseende kompetensförsörjningen. Enligt Sveriges kommuner och landsting finns till exempel ett rekryteringsbehov inom välfärdssektorn med 420 000 medarbetare under åren 2012 till 2019 pga. pensionsavgångar och ökad efterfrågan på välfärdstjänster. Med kompetensförsörjning avses i denna granskning en process som syftar till att säkerställa att rätt kompetens finns för att nå verksamhetens mål på kort och lång sikt såväl kvalitativt som kvantitativt. Detta innebär ett strategiskt och målmedvetet arbete med processer som syftar till att: Attrahera och rekrytera nya medarbetare Utveckla och behålla redan anställda medarbetare Avveckla medarbetare vid pensionering eller vid övergång till annan verksamhet Sammantaget innebär en dåligt fungerande kompetensförsörjning en risk att verksamheten inte kan bedrivas ändamålsenligt. 1.2 Syfte, avgränsning och revisionskriterier Syftet med granskningen är att bedöma om kommunens arbete med kompetensförsörjning på kort och lång sikt bedrivs på ett systematiskt och ändamålsenligt sätt så att behovet av rätt kompetens säkerställs. Följande revisionsfrågor ingår i granskningen: Är ansvars- och rollfördelningen mellan kommunstyrelsen och nämnderna tydlig avseende kompetensförsörjningsfrågorna? På vilket sätt sker omvärldsanalys av vilka förändringar som påverkar kommunen och vilken typ av kompetens som behövs för att möta dessa? Hur sker analyser av kompetensbehov på kort och lång sikt? Vilka slutsatser dras av dessa? Finns tillräckliga strategier, handlingsplaner och åtgärder för att säkra att kommunen har nödvändig kompetens på kort och lång sikt? Har tillräckliga resurser avdelats för åtgärder? Hur följs strategier och åtgärder upp? Ger åtgärderna önskad effekt? Hur sprids de erfarenheter som är relevanta till olika verksamheter? Granskningen omfattar omsorgsnämnden, skol- och barnomsorgsnämnden samt byggnadsnämnden. Kommunstyrelsen granskas utifrån sitt ansvar som ledningsfunktion. Revisionskriterier utgör underlag för granskningens analys, slutsatser och bedömningar. Denna granskning utgår från: kommunallagen, mål och direktiv från fullmäktige, 3 (23)

interna regelverk samt att ett systematiskt arbete med kompetensförsörjning förutsätter god kännedom om förändringar i omvärlden, analyser av nuvarande och framtida kompetensbehov, strategier och handlingsplaner med tydligt ansvar för genomförandet samt uppföljning av insatserna för att se om de ger önskad effekt. 1.3 Metod och genomförande Under granskningen har 22 personer intervjuats bl.a. politiker, kommunchef, personalchef, förvaltningschefer, personalspecialister, avdelningschefer och fackliga företrädare. Vidare har relevant dokumentation granskats, se bilaga 1. De intervjuade har fått möjlighet att faktakontrollera revisionsrapporten. Granskningen har genomförts under våren 2013, varför eventuella händelser därefter rörande området inte ingår i granskningens underlag. I rapporten beskrivs de olika delprocesserna (rekrytering, komptensutveckling etc.) inom kompetensförsörjningsprocessen översiktligt och således görs ingen fullständig beskrivning eller verifiering av dessa. Vissa strategier, åtgärder och aktiviteter beskrivs vidare endast under de kommunövergripande avsnitten, även om arbete pågår inom granskade förvaltningar. Innehåll i styrdokument tas upp kortfattat och en uppföljning huruvida styrdokumenten, eventuella mål och handlingsplaner följs görs inte. Revisionskontorets iakttagelser, bedömningar och rekommendationer återfinns under det avslutande avsnittet Vår bedömning, vilket innebär att synpunkter som lämnas i övriga avsnitt i rapporten härstammar från de intervjuade. 2 Roll- och ansvarsfördelning 2.1 Delat politiskt ansvar Kommunstyrelsen ansvarar för frågor som rör förhållandet mellan kommunen som arbetsgivare och dess arbetstagare och tecknar därmed t.ex. kollektivavtal och beslutar om stridsåtgärder. Vidare ska styrelsen genom sin ledningsfunktion leda och samordna personal- och lönepolitiken samt företagshälsovården. I reglementet anges att organisations- och personalutskottet (KSOP) ska bereda organisationsfrågor samt löne- och pensionsfrågor. KSOP ska dessutom verka för utveckling av kommunens personal- och lönepolitik och lägga fram förslag till beslut i sådana ärenden samt träffa överenskommelser om lönesättning och anställningsvillkor för enskilda befattningshavare, då ingen annan utsetts av kommunstyrelsen. Nämndernas uppdrag regleras från fullmäktige i reglementen och arbetsformer för nämnder och styrelser. I nämndernas reglementen regleras vilket verksamhetsuppdrag respektive nämnd har. Varken reglemente eller arbetsformer anger huruvida nämnden har arbetsgivaransvar eller är anställningsmyndighet för personalen inom verksamheten. Sedan januari 2013 är kommunstyrelsen genom beslut av fullmäktige anställningsmyndighet för alla förvaltningschefer. Många av nämndernas delegationsordningar behöver revideras i enlighet med beslutet, vilket enligt uppgift kommer göras successivt då delegationsordningar tas upp för revideringar i respektive nämnd. Fullmäktige har också beslutat om fördelning av arbetsmiljöuppgifter och enligt denna organiserar kommunstyrelsen och respektive nämnd arbetet inom sina förvaltningar och har det övergripande ansvaret för medarbetarnas arbetsmiljö. Vidare anges hur arbetsmiljöuppgifterna fördelas ut i organisationen till personalansvariga chefer. 4 (23)

De intervjuade har en differentierad bild av den politiska ansvarsfördelningen. Flertalet menar att det är nämnderna som har arbetsgivaransvaret och därmed äger kompetensförsörjningsfrågorna. Vissa anser att nämnderna har arbetsgivaransvaret, men att det åligger kommunstyrelsen, och då i första hand KSOP, att vara policyskapande och driva strategiska frågor. En del anser att det inte är klarlagt var gränsen går mellan kommunstyrelsen och nämnderna, medan andra menar att det inte finns otydligheter kring ansvarsfördelningen. KSOP:s roll upplevs av vissa som svår och otydlig. Några pekar på vikten att få ett koncernperspektiv kring kompetensförsörjning och arbetet med att vara en attraktiv arbetsgivare, inte minst för att få bättre effekt och minska riskerna för kontraproduktivt arbete. En del intervjuade anser dock att det samtidigt kan innebära nackdelar då allt inte passar alla verksamheterna, framför allt om det leder till målkonflikter, t.ex. rätten till heltid och rätt att byta semesterdagar till ledighet. I sammanhanget nämner några intervjuade att KSOP har ett större intresse för strategiska frågor idag än tidigare. Det varierar hur mycket och på vilket sätt som nämnderna engagerar sig i kompetensförsörjningen. De flesta intervjuade anser att det är förvaltningschefens ansvar att kompetensförsörjningen fungerar. Samtidigt involveras nämnderna genom beslut om mål och strategier i internbudget samt andra typer av beslut och uppföljningar. En del intervjuade anser dock att vissa nämnder behöver ta ett övergripande grepp om de strategiska kompetensförsörjningsfrågorna och inte enbart överlåta frågorna till förvaltningschefen. 2.2 Stödfunktioner Utöver det centrala personalkontoret finns även personalspecialister inom förvaltningarna. Omsorgsförvaltningen och skol- och barnomsorgsförvaltningen har egna personalavdelningar med ca åtta anställda vardera. I övrigt har flertalet förvaltningar en personalspecialist anställd, däribland stadsbyggnadskontoret. I kommunstyrelsens internbudget anges att personalkontoret har ett kommunövergripande ansvar för personal-, arbetsrätts- och lönefrågor samt företagshälsovård. Personalkontoret är indelat i grupper där gruppen för arbetsrätt och förhandling har ett övergripande ansvar för kollektivavtal, ärenderegistrering, enskilda utvecklingsprogram, riktlinjer för rehabilitering, sjuklön, ärenden i den kommunövergripande samverkansgruppen, disciplinärenden och andra arbetsrättsliga ärenden. En grupp ansvarar för folkhälsoarbete och personalklubben Dakapo. Löneenheten har ett kommunövergripande ansvar för lönehantering, tjänstepensioner, avtalsförsäkringar, personal- och lönestatistik samt systemförvaltning. Personal- och utvecklingsgruppen arbetar med arbetsmiljö och hälsa, rekrytering, ledarutveckling samt marknadsföring inom ramen för attraktiv arbetsgivare. Kommunhälsan arbetar med förebyggande hälsoarbete samt arbetsinriktad rehabilitering. Personalkontoret anordnar regelbundna träffar med förvaltningarnas personalspecialister och bildar även arbetsgrupper där förvaltningarna deltar för att utveckla olika områden, t.ex. rehabiliteringsmodellen. Flera intervjuade menar att roller och ansvarsfördelning mellan personalkontoret och förvaltningarnas egna personalresurser behöver definieras tydligare. Även samordningen behöver förbättras dels för att minska risken för dubbelarbete då samma frågor ofta är aktuella, dels för att skapa en enhetligare personalpolitik. En del intervjuade påtalar att personer hanteras olika beroende på var i kommunen man är anställd. Vissa intervjuade efterfrågar även en gemensam organisation alternativt ett utvecklat teamarbete. Frågan diskuteras vid granskningstillfället av KSOP:s presidium. En del intervjuade anser att det finns effektiviseringsmöjligheter med en annan HR-organisation. 5 (23)

3 Analyser för att identifiera kompetensbehov 3.1 Omvärldsanalys 3.1.1 Kommunövergripande Analyser av förändringar i omvärlden som kan påverka verksamheternas förutsättningar och därmed eventuellt vilken kompetens verksamheterna behöver för att fullgöra sina uppdrag, görs i huvudsak av respektive förvaltning. Två kommunövergripande omvärldsanalyser är genomförda, den senaste under 2009. Tanken är att förvaltningarna ska ta fram egna omvärldsanalyser med stöd av utvecklingsenheten och utbildad personal i förvaltningen. Bland annat har gymnasieförvaltningen samt kultur- och fritidsförvaltningen arbetat efter den utvecklade metodiken. Mallar och stöd är utarbetade av utvecklingsenheten. Kompetensbehovet är dock inte med som ett särskilt analysområde, vilket kan leda till att detta inte tas med i analysen. Omvärldsanalysernas resultat kommuniceras i årsrapporter, vid resultat- och bokslutsdagar samt vid budgethearingen. Omvärldsanalyser sker också genom nätverk och erfarenhetsutbyte. Personalkontoret deltar t.ex. i olika nätverk och tar på så sätt del av olika omvärldsanalyser som påverkar kompetensbehovet. I personalkontorets verksamhetsplan finns en omvärldsanalys som fokuserar på mångfaldens ökade betydelse, ett ökat hälsofokus samt att nya krav ställs för att vara en attraktiv arbetsgivare, där fokus är medarbetarnas roll i verksamheten. 3.1.3 Skol- och barnomsorgsnämnden I budgetarbetet görs en omvärldsanalys som ringar in de förändringar nämnden står inför. Analysen beskrivs sammanfattat i internbudgeten. Omvärlds- och nulägesanalyser sker också i samband med uppstart av nya projekt, införande av nya regler m.m. Förvaltningens verksamhetsstrateg ansvarar för löpande omvärldsbevakning och rapporterar vid behov till förvaltningschef och ledningsgrupp samt via månadsbrev. 3.1.2 Omsorgsnämnden Omsorgsförvaltningen arbetar sedan flera år med balanserad styrning där omvärldsanalyser är en viktig komponent. I internbudgeten beskrivs ett antal faktorer som behöver beaktas när verksamheten planeras, genomförs och följs upp. Vidare framgår befolkningsutveckling för äldre, den senaste behovsutvecklingen inom omsorg funktionsnedsättning och en prognos för de kommande tre åren. Prognoserna visar en ständig ökning av antalet omsorgstagare. Vidare är de årliga brukarundersökningarna en viktig del av nämndens omvärldsbevakning. 3.1.4 Byggnadsnämnden Omvärldsanalys görs i samband med internbudgetarbetet. En fortlöpande bevakning sker av vad som händer nationellt inom de områden som berör verksamheten. Andra informationskällor är olika nätverk såsom det regionala nätverket byggsamverkan som ger kunskap om förändringar och utveckling. 3.2 Analys av kompetensbehov 3.2.1 Kommunövergripande Vid två tillfällen, 2006 och 2010, har kommunövergripande kartläggningar gjorts av kommunens rekryteringsbehov mot bakgrund av pensionsavgångar, demografisk utveckling och befattningsstrukturer. 6 (23)

Den senaste rapporten från 2010 konstaterar att 33,3 % av de anställda kommer att gå i pension under perioden 2010-2020, samtidigt som kommunen förväntas få ett ökat invånarantal. Grupper som särskilt berörs är undersköterskor, grundskolelärare, måltidspersonal, förskollärare, gymnasielärare, rektorer och vårdare gruppboenden. Sett till andelen som går i pension är rektorer och andra chefer utsatta grupper (53 %, respektive 42 %). Grupperna är i princip desamma som redovisades i rapporten från 2006. I rapporten konstateras också att det egentliga rekryteringsbehovet påverkas av om andelen privata alternativ inom verksamheten ökar eller minskar. Vidare förs resonemang om den demografiska utvecklingen leder till ett större rekryteringsbehov än det som finns för att ersätta pensionsavgångarna. En ny kompetensförsörjningsanalys för hela kommunkoncernen planeras till våren 2014 med tidsperspektivet 2025. Enligt intervjuade har kommunen svårt att rekrytera personal inom tekniska yrken där det finns konkurrens med den privata marknaden. Det har vidare blivit svårare att rekrytera högre chefer. Enligt uppgift diskuteras en utökning av traineeprogrammet för att möta rekryteringsbehovet av chefer. Under 2012 ökade personalomsättningen med 0,4 procentenheter jämfört med 2011 och uppgick till 6,8 %. En undersökning av personalrörlighet visar att stadsbyggnadskontoret har högst procentuell personalrörlighet exklusive pensionsavgångar 1 på 13,95 %, därefter kommer kommunledningsförvaltningen på 10,67 %. Lägst har miljö- och hälsoskyddsförvaltningen som inte har någon rörlighet alls. Vidare har tekniska förvaltningen en rörlighet på 3,75 % och gymnasieförvaltningen 4,17 %. Övriga förvaltningar har en rörlighet mellan ca 5-7 %. Den interna rörligheten mellan förvaltningar är mycket låg, från 0-2,92 %, där tekniska förvaltningen står för den största siffran. Även inom samma förvaltning är rörligheten låg (mellan 0-4,24 %). 3.2.2 Skol- och barnomsorgsförvaltningen I medarbetarstrategin (se avsnitt 4.3.1) finns framtagen statistik och analys av kompetensbehov utifrån pensionsavgångar och befolkningsprognoser 2013-2017. Personalavdelningen gör vidare kontinuerligt kartläggningar av kompetensbehov inför höstterminen och vid årsskiftet. Samtidigt sker en matchning av övertalig personal och de ca 200 heltidsanställda som saknar fast placering. Införandet av lärarlegitimation innebär också omflyttningar i bemanningspusslet, då t.ex. små enheter har svårigheter att ha alla behörigheter som krävs. En konsekvensbeskrivning av detta är framtaget som en del av det effektiviseringsuppdrag som görs på uppdrag av fullmäktige. Flera intervjuade konstarerar att förvaltningen hittills inte har haft några större problem att rekrytera pedagogisk personal och att de farhågor som finns om problem med stora pensionsavgångar, ännu inte har infriats. För närvarande är det dock svårt att rekrytera specialpedagoger, förskollärare och slöjdlärare. I de fall man inte får sökande förskollärare anställs istället barnskötare, då man uppfyller skollagens krav med utbildade pedagoger i förskolan (en förskollärare/enhet). Däremot finns i nuläget inga utbildade vikarier. På lång sikt finns risk för brist på Ma/No-lärare, då det inte utbildas så många. Några intervjuade betonar att det är en förmån att ha ett nära universitet både ur kompetens- och rekryteringsperspektiv. Än så länge upplevs konkurrensen med andra arbetsgivare inte vara så hög, men kompetensbehovet kommer troligen att öka genom att kommunen växer. Några intervjuade menar att förvaltningen lever på 1 Jämförelsetidpunkter: 2012-01-01 och 2013-01-01 7 (23)

att det alltid finns personer att rekrytera, samtidigt behövs strategier för att säkerställa att det är rätt personer. 3.2.3 Omsorgsförvaltningen Intervjuade konstaterar att det i första hand är volymökningar och inte pensionsavgångar som påverkar nämndens kompetensförsörjningsbehov. Det senaste framtagna materialet visar en stor volymökning under 2017-2018. Flera intervjuade påtalar att det har skett en förändring av kompetensbehovet inom verksamheten innebärande att det ställs högre krav på välutbildad personal eftersom målgruppernas vård- och omsorgsbehov har ökat verksamheten. Förutom personalen med grundläggande vård- och omsorgsutbildning behövs idag inslag av högskoleutbildad personal såsom socionomer, behandlingsterapeuter, fritidsledare, lärare och beteendevetare, framför allt inom omsorgen för funktionsnedsättning. En liknande utveckling med fler yrkeskompetenser kan även komma att behövas inom äldreomsorgen. Ett arbete pågår med att sammanställa vilka kompetenser som behövs. I sammanhanget framförs att nämnden inte är kompenserad för förändringen av kompetensbehov, då en annan typ av personal är dyrare och behöver anpassad kompetensutveckling. Vidare pågår en kartläggning av psykiska funktionshindrade i samarbete med landstinget och nämnden för arbete och välfärd, som kan leda till ett förändrat kompetensbehov. Hittills har det varit möjligt att rekrytera undersköterskor som har utbildning till tillsvidaretjänster. Intervjuade upplever inte att det är svårt att rekrytera enhetschefer. Enligt intervjuade finns det dock för tillfället ett relativt stort rekryteringsbehov av sjuksköterskor, vilket delvis beror på att en del har slutat efter att avtalet om årsarbetstid för kväll- och nattpatrullen sades upp. Det är vidare alltid svårt att rekrytera sjuksköterskor till vikariat under sommarperioden, i konkurrens med landstinget och andra aktörer. 3.2.4 Stadsbyggnadskontoret Stadsbyggnadskontoret gör inga särskilda dokumenterade analyser av kompetensbehov. Förvaltningen är liten med sina ca 40 medarbetare, vilket gör att det är möjligt att ha kännedom om medarbetarnas kompetenser samt är lätt identifiera inom vilka områden kontoret behöver rekrytera på kort och lång sikt. Pensionsavgångarna är få framöver. Personalomsättningen ligger som redan nämnts dock på 13,95 %, vilket är högre än genomsnittet i kommunen. Det är enligt uppgift svårt att rekrytera husarkitekter, lantmätare och ingenjörer. Många av de som rekryteras är nyutexaminerade, vilket inte är helt optimalt, då dessa saknar arbetslivserfarenhet. Löneläget ligger ungefär som i andra kommuner, men lägre jämfört med andra branscher. 4 Strategier, aktiviteter och åtgärder 4.1 Kommunövergripande 4.1.1 Styrande dokument Mål och budget I fullmäktiges budget för 2013 anges inom målområdet Växjö kommun som arbetsgivare att kommunen ska vara en attraktiv arbetsgivare. Vidare ska kommunen ha friska medarbetare och sjukfrånvaron ska minska (sjukdagar/snittanställd); andelen nöjda medarbetare ska öka och andelen medarbetare som är nöjda med sin utveckling i arbetet ska öka. Bland fullmäktiges 8 (23)

prioriteringar för målområdet anges bl.a. att en strategi för framgångsrik kompetensförsörjning och rekrytering ska tas fram samt att ledarskapsprogrammet ska vidareutvecklas. Kommunens styrsystem bygger på att fullmäktiges mål bryts ned i nämndernas internbudgetar i form av verksamhetsmål och strategier. Intervjuade menar att det varierar om kopplingen mellan nämndernas strategier och de övergripande målen är svag eller stark. I målområdesrapporten för målområdet som upprättas i samband med kommunens årsrapport redovisas olika mätetal såsom andel anställda med utländsk bakgrund, sysselsättningsgrad, personalrörlighet, åldersstruktur, sjukdagar/snittanställd mm. Personalpolicy Kommunens personalpolicy antogs av fullmäktige under 2008. Personalpolicyn beskrivs som en vision för att förverkliga en arbetsplats där alla medarbetare känner arbetsglädje och meningsfullhet. Visionen delas in i åtta områden: arbetskultur, likabehandling, ett hållbart arbetsliv, medarbetarskap, ledarskap, lön, personalförsörjning samt utveckling och rörlighet. Som komplement till, och för att förtydliga innehållet i personalpolicyn, har fullmäktige fastställt ledarskaps- respektive lönepolicy. Ledarskapspolicyn innehåller strategier för att säkra och utveckla ett gott ledarskap. Strategierna omfattar introduktionsprogram för nya chefer, erbjudanden om kontinuerlig utbildning och stöd i ledarskapet till alla chefer samt att alla chefer årligen ska få återkoppling gällande sitt ledarskap och resultat i verksamheten. Lönepolicyn beskriver bl.a. mål med lönepolitiken och chefens, medarbetarens och förvaltningarnas ansvar för lönesättningen. Vidare regleras exempelvis att varje förvaltning ska ha fastställda lönekriterier. Fullmäktige har också antagit riktlinjer för uppsägning, omplacering och enskilt utvecklingsprogram samt arbetsmiljöpolicy. Därtill finns en rad olika stödjande dokument beslutade av andra nivåer, såsom riktlinjer för chefsrekrytering, rutiner och process för rekrytering, underlag för medarbetarsamtal, modell för arbetsinriktad rehabilitering, mallar för det systematiska arbetsmiljöarbetet och frågeformulär vid avgångssamtal. Intervjuade konstaterar att personalpolicyn inte innehåller så mycket strategier utan mer beskriver hur kommunen vill vara som arbetsgivare. Några intervjuade menar att kommunen behöver någon form av strategiskt dokument, inte minst för att kunna följa upp vidtagna åtgärder. En del intervjuade anser att kommunen varit reaktiva avseende kompetensförsörjningsfrågorna och att det behövs ett mer strategiskt arbetssätt. Under våren har ett strategisamråd behandlat temat Attraktiv arbetsgivare i syfte att lyfta upp frågan på dagordningen. Uppföljning Det sker ingen systematisk uppföljning av effekter av de aktiviter och åtgärder som görs för att säkra kommunens kompetensförsörjning. Det förekommer att uppföljningar görs av olika insatser t.ex. har uppföljning av karriärsutveckling för deltagare i traineeprogrammet och av enskilda utvecklingsprogram gjorts under 2012. Flera intervjuade konstaterar att kommunen kan rekrytera nya medarbetare och inte har så hög personalomsättning, vilket talar för att det som görs är tillräckligt. 4.1.2 Attrahera och rekrytera En processbeskrivning för rekrytering och en rekryteringshandbok är framtagna av personalkontoret. Personalkontoret har på uppdrag av KSOP undersökt möjligheter att övergå till s.k. kompetensbaserad rekrytering som en åtgärd för att möta kommande rekryteringsbehov. Ett sådant arbetssätt förutsätter dels tydliga kravprofiler och att kriterier för kompetens fastställs, 9 (23)

dels ett effektivt hjälpmedel för att selektera bland sökande. Under 2012 anordnades en utbildning i kompetensbaserad rekrytering ur mångfaldsperspektiv för kommunens personalspecialister. Tanken är att även chefer ska gå denna. En del intervjuade ser behov av att samarbeta mer vid rekryteringar för att minska risken för felrekryteringar genom att skapa en gemensam bank, t.ex. vid chefsrekryteringar. I slutet på 2011 bildades en kompetensförsörjningsgrupp med representanter för förvaltningar, personalkontoret samt fackliga företrädare. Gruppen diskuterar möjliga strategier för olika yrkesgrupper och bristyrken och hur kommunen kan marknadsföras som arbetsgivare. Gruppen har inte träffats så frekvent under 2013, då förvaltningarna haft vakanta chefstjänster vid sina personalavdelningar. En marknadsföringsgrupp är kopplad till gruppen och arbetar praktiskt med mässmaterial, hemsidans information etc. Flera intervjuade anser att kommunen behöver bli bättre på att marknadsföra sig och sprida kunskap hur man är som arbetsgivare. Samordnande aktiviteter samt fler riktade besök nämns som möjliga åtgärder. Idag deltar kommunen i olika mässor och arbetsmarknadsdagar samt har tagit fram material till en marknadsföringskampanj med yrkesambassadörer inom olika yrken. Yrkesambassadörerna deltar också på mässor. Kommunen erbjuder vidare utbildningspraktik för universitet, praktisk arbetslivsorientering för grundskola och gymnasium samt tar emot avlönade studentmedarbetare. För att öka mottagandet av praoelever till olika delar av verksamheten är ett nytt program enligt uppgift upplagt. Kommunen är medlem och sitter med i styrelsen för Medak Networking som hjälper till att underlätta rekrytering t.ex. genom bostadshjälp och pre-visits samt att stötta medflyttare med vägledning och kontaktytor. En gemensam introduktionsdag anordnas för alla nyanställda i kommunen ett antal gånger/år. 4.1.3 Utveckla och behålla Intervjuade konstaterar att det inom kommunen finns ganska stora skillnader i arbetssätt och innehåll avseende kompetensutveckling. Både avsatta medel och tid varierar mellan olika förvaltningar och enligt vissa intervjuade har kompetenshöjande utbildningar minskat generellt i kommunen pga. det ekonomiska läget. En del intervjuade ser behov av att strukturera kompetensutvecklingen utifrån verksamheternas uppdrag i någon form av kommunövergripande riktlinjer, där det även tydliggörs att kartläggningar av kompetensen är betydelsefulla. Ett arbete pågår med att införa en modul i personalsystemet för kompetensinventering (kompetensbanken). Genom modulen går det att ta fram statistik över utbildningsnivåer samt genomförda kompetensutvecklingsinsatser. Än så länge har endast några pilotverksamheter tillgång till databasen, och enligt intervjuade fungerar verktyget ännu inte optimalt. Personalkontoret anordnar gemensamma utbildningar i t.ex. rehabilitering, chefens dag och lönebildning för chefer. Utbildning för nyanställda chefer, Ny som chef är obligatorisk och ges två gånger/år. Förslag på påbyggnadsutbildning för chefer håller på att tas fram med start 2014. Personalkontoret har vidare genomfört sex traineeprogram (chefsutvecklingsprogram) och en upphandling pågår för en sjunde omgång. En diskussion pågår om att kostnaderna inte längre ska belasta förvaltningarna, för att betona att det är en koncerngemensam satsning. En uppföljning av karriärsutvecklingen bland tidigare traineer visar att många har blivit kvar hos samma arbetsgivare men att de har fått större ansvar och mer arbetsledande uppgifter. Utöver den kompetensutveckling som personalkontoret står för, genomförs kompetensutvecklings- 10 (23)

insatser på förvaltningsnivå och genom vissa centrala enheter såsom IT- respektive kommunikationsenheten. Några intervjuade anser att samarbetet inom regionen kan utvecklas så att ett informellt system för att öka personalrörligheten mellan kommunerna skapas som ett sätt att utveckla personalen. Analysen av personalrörligheten visar att rörligheten till andra kommuner är mycket låg. Kommunen genomför vartannat år en medarbetarundersökning i syfte att förbättra arbetsmiljön. Den senaste undersökningen gjordes under 2011. Nöjdmedarbetarindexet för kommunen var 3,80 år 2011 (3,85 år 2009). Svarsfrekvensen var 80 %. Enligt fackliga företrädare uppger många medlemmar att de inte vill svara på enkäten för att man inte vill fylla i något negativt, då det finns en rädsla för konsekvenser. Utifrån resultatet har handlingsplaner upprättats på enskilda arbetsplatser, förvaltningar och kommunövergripande. Åtgärder på kommunövergripande nivå är exempelvis ett värdegrundsarbete i förvaltningschefsgruppen, översyn av underlag för medarbetarsamtal samt utbildningar om samverkan, arbetsplatsträffar och mötesteknik. En ny medarbetarundersökning planeras till hösten. Undersökningens inriktning kommer att förändras från nöjd till motiverad medarbetare och antalet frågor minskas så att undersökningen kan genomföras oftare. Syftet är att tätare mättillfällen ska ge snabbare åtgärder och uppföljningar av förbättringsområden, då kritik har riktats från vissa arbetsplatser om att enkätens resultat inte leder till några förändringar och att återkopplingen och efterarbetet har fungerat dåligt. Vissa intervjuade framför att det saknas ett strategiskt övergripande arbete utifrån resultatet, t.ex. vilka strategiska områden behöver utvecklas mer och vilka utbildningsinsatser behöver göras, vilket också skulle kunna leda till en stärkt koncerngemenskap. Någon nämner också vikten av att bli bättre på benchmarking och lyfta fram de goda exemplen. Flera intervjuade anser att enkäten, rätt använd, är ett bra verktyg för olika analyser, inte minst kommunövergripande. Kommunens samverkansavtal ska ge medarbetarna ökad delaktighet, inflytande och ansvar, och fokuserar på medarbetarsamtal och arbetsplatsträffar. Utbildning i avtalet och dess intentioner ges årligen till alla nya chefer och fackliga förtroendevalda. Mellan 2011 och 2012 ökade antalet sjukdagar/snittanställd med 1,6 dagar till 16,7. En omfattande statistik över kommunens sjukfrånvaro lämnas vid varje sammansträde i KSOP. En analys av orsakerna till varför sjukfrånvaron ökar pågår och ska redovisas till KSOP i juni. Fackliga företrädare menar att många arbetsplatser har en tuff arbetsbelastning. Under 2012 har en modell för hur friskvårdsarbetet kan bedrivas tagits fram. Tre enheter har under året testat modellen och har tagit fram hälsoplaner samt genomfört olika insatser. Ett förslag är vidare framtaget till fullmäktige om enhetliga regler och ersättningsnivå för friskvård för alla nämnden från 1 januari 2014. Förslaget innebär också att tid för friskvård på arbetstid tas bort som förmån för att skapa enhetliga regler samt att ersättningsnivån ska vara 800 kr/år. Kommunen erbjuder en rad förmåner till medarbetarna. Exempel är möjlighet att byta semesterdagstillägg mot flera lediga dagar, arbetstidsförkortning för äldre än 61 år samt löneväxla till pensionsavsättning och Dakapo. Några intervjuade konstaterar att dessa instrument kanske inte är det som lockar nya medarbetare, då liknande hygienfaktorer finns hos de flesta arbetsgivare. En analys över befintliga förmåner har gjorts av en extern konsult och denna visar bl.a. att kommunen har bra kollektivavtal och välutnyttjad friskvård, men att kommunen saknar förmåner som andra har och har dålig kontroll över utnyttjandet/uppskattningen av befintliga för- 11 (23)

måner. En s.k. förmånssida för de anställda kan bidra till en effektivare administration, större utbud och tydligare statistik över utnyttjande/uppskattning. 4.1.4 Avveckla Riktlinjer för uppsägning, omplacering och enskilt program är antagna av fullmäktige. Enskilda utvecklingsprogram innebär att arbetstagaren antingen genom kompetensutveckling får behörighet till annan vakant eller framtida vakant befattning alternativt beviljas extern utbildning/praktik som kan ge annat arbete hos annan arbetsgivare. Vidare reglerar riktlinjerna enskilda överenskommelser (i snitt sex månaders lön) och avtalspension. Någon intervjuad lyfter fram att kommunens förvaltningar behöver bli bättre på att hjälpa varandra vid omplaceringar. Ett behov av nya riktlinjer finns så att kommunen blir bättre på att ta tillvara på kompetensen på rätt sätt. Flera intervjuade anser att det är viktigt att fånga upp varför medarbetare väljer att avsluta sin anställning i kommunen genom avvecklingssamtal så att man kan utveckla verksamheten vid behov. Avvecklingssamtalet handlar också om att göra bra avslut, även om det är svåra situationer. En mall finns framtagen som stöd. Några övergripande analyser görs inte av orsaker utifrån uppgifter från avvecklingssamtalen. 4.2 Omsorgsförvaltningen 4.2.1 Styrande dokument Av omsorgsnämndens internbudget framgår att nämnden utöver det kommunövergripande ledningssystemet även använder balanserad styrning och en modell för systematiskt kvalitetsarbete som ett samlat styrsystem. Nämndens inriktning på verksamheten under perspektivet medarbetare och lärande ställer upp en rad strategier för hur nämnden ska vara en attraktiv arbetsgivare. Vidare har nämnden prioriterat två verksamhetsmål under målområdet Växjö kommun som attraktiv arbetsgivare och i anslutning till detta identifierat strategier för att uppnå målen. Nämndens balanserade styrkort utgörs av verksamhetsmålen som är beslutade under respektive målområde. Nämndens internbudget med verksamhetsplan har enligt intervjuade ett tydligt omsorgstagarfokus, även om medarbetarperspektivet finns med liksom vissa mål under målområdet attraktiv arbetsgivare. Vissa intervjuade upplever att det finns förbättringsmöjligheter avseende tydligare mål och strategier för kompetensförsörjning. Intervjuade konstaterar också att verksamhetens prioriteringar i allt högre grad styrs av regeringen och SKL, även om nämnden har en ambition att styra med en röd tråd. Nationella förändringar och förslag presenteras ofta med kort framförhållning vilket leder till att verksamheten får prioritera annorlunda och skjuta upp egna planer. Under 2012 infördes ett ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete i enlighet med socialstyrelsens föreskrifter och allmänna råd (SOSFS 2011:9). Ledningssystemet ska säkerställa att det finns rutiner som tillgodoser att personalen har den kompetens som krävs för att utföra arbetsuppgifter och planer för personalens kompetensutveckling utifrån verksamhetens behov. Rutiner för medarbetarsamtal där behovet av kompetens och utveckling analyseras finns och en central kompetensutvecklingsplan tas fram årligen (se nedan). Uppföljning av strategierna görs i enlighet med nämndens uppföljning- och utvärderingsmodell i samband med delårsrapporter och årsrapport. Verksamhetsuppföljningen sammanställs per indikator och enhet och återkopplas i form av ett styrkort. Vid bristande måluppfyllelse ska en 12 (23)

åtgärdsplan tas fram av enhetschefen. Uppföljningarna diskuteras gemensamt för att bl.a. sprida erfarenheter. 4.2.2 Attrahera och rekrytera Under 2012 startades bemanningsenheten, vars uppdrag är att administrera tillgänglig personal till enheterna, spontansökningar samt ansvara för nytt verktyg till semesterrekryteringen. Omsorgsförvaltningen tar in ca 1000 semestervikarier under sommarperioden. Enligt intervjuade är sommarvikariat viktiga för att få in nya personer i verksamheten. Nämnden tillåter vikariat upp till 300 dagar utan rätt utbildning. Chefer ska genomföra två uppföljningssamtal med visstidsanställd personal utifrån en särskild blankett för att säkerställa de kompetenskrav som förvaltningen ställer. En förvaltningsgemensam introduktion är framtagen som innehåller vissa utbildningsinsatser. Det pågår också ett arbete med att ta fram en ny checklista för introduktion. Flera intervjuade är oroliga över att utbildningssystemet inte kommer att klara av att möta äldreomsorgens höga tillväxt och det växande antalet personer med omfattande stödbehov inom omsorgen för psykisk funktionsnedsatta. Arbetet kräver mer kompetens idag än tidigare och rätt personal är avgörande för verksamhetens kvalitet. Om utvecklingen fortsätter kan det bli svårigheter att upprätthålla andelen utbildad personal på 90 %. Ett problem som nämns är att det inte finns någon utbildningsväg om man redan har gått en gymnasieutbildning men ändå vill utbilda sig inom vård- och omsorgsområdet. Nuvarande vuxenutbildning riktar sig främst till personer med lägst studienivå och det är inte säkert att alla klarar att uppnå de allt högre utbildningskraven som ställs om inte utbildningsanordnarna kan erbjuda tillräckligt med stöd och studietid. För att inte tappa i grundrekryteringen så har nämnden sökt statsbidrag för omvårdnadslyftet och anordnar via ett samarbete med Komvux en uppdragsutbildning för 32 vikarier som annars hade haft svårt att skaffa sig en vård- och omsorgsutbildning. De kombinerar studier i skolan 1-2 dagar/vecka med webbutbildning och arbete. Varje person har en mentor utsedd som stöd. Utbildningen håller en hög takt då den måste vara genomförd under 2013 för att statsbidraget ska betalas ut. Risken finns att flera måste avbryta studierna pga. att de inte får någon ekonomisk ersättning under tiden. Vidare deltar omsorgsförvaltningen tillsammans med andra arbetsgivare och utbildningsanordnare i en ansökan om certifiering till ett lokalt vård- och omsorgscollege (VO-College). VO-colleget innebär att utbildningsanordnare (utbildningsförvaltningarna, Lernia m.fl.) och arbetsgivare (omsorgsnämnden, landstinget, privata aktörer) samverkar för att förnya utbildningen inom omvårdnadsområdet samt hur man attraherar personer till utbildningar och yrken. Vid granskningstillfället kompletterades ansökan med en tydligare beskrivning av rekryteringsläge hos respektive arbetsgivare samt utbildningsvägar. Kommunen har vidare aktivt deltagit i arbetet med att skapa ett regionalt vård- och omsorgscollege. Det finns vidare ett behov av andra utbildningar för stödet till psykiskt respektive fysiskt funktionsnedsatta. Ansökningar om yrkeshögskoleutbildningar i neuropsykiatri, skötare/boendestödjare och omsorgsassistent har dock inte beviljats av Myndigheten för yrkeshögskolan. Förvaltningen är aktiv i ledningsgrupperna för de tänkta utbildningarna. Nya ansökningar kommer att lämnas in, där kommunen enligt uppgift behöver vara ännu tydligare med sitt behov. Förvaltningen samarbetar med skolor, arbetsförmedlingen och nämnden för arbete och välfärd hur man kan locka personer till omvårdnadsyrken. Någon intervjuad menar att förvaltningen behöver utveckla tänket kring kompetensutveckling för att locka ungdomar till yrket framöver. 13 (23)

Ungdomar vill exempelvis utvecklas, så någon form av karriärvägar behövs utöver det basutbud som erbjuds idag (se avsnitt 4.2.3). 4.2.3 Utveckla och behålla Ledningsgruppen beslutar årligen om en central kvalitets- och kompetensutvecklingsplan som baseras på enheternas behov, politiska prioriteringar och ledningsgruppens dito. Under 2013 fortsätter satsningen Professionellt förhållningssätt samt införande av Procapita. Nämnden har skjutit till extra medel för att finansiera professionellt förhållningssätt. Sedan flera år har omsorgsförvaltningen ett utbildningsprogram, kompetensstegen, som omfattar både basutbildning och fördjupningskurser. All nyanställd personal ska gå basutbildningarna. För många av basutbildningarna finns internutbildare inom verksamheten, t.ex. hot/våld, etik, mångfald, demens och rehabilitering. På grund av det ekonomiska läget har en prioritering gjorts av de utbildningar som genomförs under 2013 i kvalitets- och kompetensutvecklingsplanen. En del intervjuade menar att personal som redan gått basprogrammet inte får så mycket kompetensutveckling. Ett behov finns också av att utveckla en egen kompetensutveckling för personal som arbetar mot barn med olika funktionsnedsättningar. Utbildningsutvärderingar genomförs (vilken nytta i arbetet) och rapporteras till ledningsgruppen. Ett nytt material är framtaget för medarbetarsamtal som bl.a. innehåller en manual för chefer inför medarbetarsamtalet, mall för utvecklingsplan och kompetenshanden. Från och med 2013 ska alla medarbetare registrera sina utbildningar i kompetensdatabasen. Enligt uppgift har det tagit lång tid att få till tekniken men nu fungerar databasen hyfsat. Tidigare har alla medarbetare haft manuella kompetenskort. Ledarskapsutveckling sker bl.a. genom deltagande i kommunens utbildningar, egna utbildningar om t.ex. socialtjänstlagen samt 2-3 ledardagar för alla chefer inom förvaltningen. Vidare är t.ex. enhetscheferna inom äldreomsorgen indelade i chefsteam som kan stötta och handleda varandra. Förvaltningen har haft en egen anställd handledare under många år som även delvis haft chefscoachning i uppdraget. Tjänsten har förts över till kommunhälsan, men kommer även fortsatt till största delen att nyttjas av förvaltningen. Ibland köps extern handledning in. Utöver kvalitets- och kompetensutvecklingsplanen framgår kompetensutvecklingsinsatser i olika handlingsplaner som är gemensamt framtagna inom Kronobergs län. Någon samlad kompetensförsörjningsplan finns inte. Sjukfrånvaron har ökat under de sista två åren. Stora skillnader finns mellan olika enheter och äldreomsorgen ligger högre än omsorg funktionsnedsättning. Ett arbete pågår med enheter med låg respektive hög sjukfrånvaro i syfte att försöka hitta orsaker. Tillsammans med Kommunhälsan bedrivs vidare ett projekt kring korttidsjukfrånvaron där fem enheter ingår. Vid fler än sex sjukdomstillfällen under en tolvmånadersperiod genomförs ett samtal med medarbetare, chef och sjuksköterska kring orsaker och levnad. Därefter sker ytterligare möten där åtgärder tas fram. Inom omsorg funktionsnedsättning har åtgärder vidtagits för att minska stressen för enhetschefer, t.ex. stöd i bemanningsarbetet och hantering av timanställda. En modell hur förvaltningen ska arbeta med hälsa och friskvård är framtagen till 2013. Denna innebär i korthet att varje avdelning gör en handlingsplan för hälsa och friskvård (nuläge, behov och planering av åtgärder), att ekonomisk resurs tillförs i relation till antal medarbetare, statistik förs av genomförda åtgärder och upplevelsen av dessa samt att utvärdering av resultaten görs i årsrapporten. Syftet är att öka medarbetarnas upplevda hälsa, ge ökad kunskap vad som kan ha 14 (23)

god effekt samt ge enheter delaktighet, ansvar och resurser att arbete med hälsa och friskvård på ett strukturerat sätt med krav på återkoppling. 4.2.4 Avveckla Utöver kommungemensamma riktlinjer för rehab- och personalrörlighet har förvaltningen tagit fram ett dokument som beskriver rutiner för när en anställd av någon anledning behöver pröva ett nytt arbete. Visar det sig att arbetsförmåga saknas inom hela förvaltningen görs en omplaceringsutredning i hela kommunen och denna leder till antingen omplacering, enskilt utvecklingsprogram eller uppsägning. 4.3 Skol- och barnomsorgsförvaltningen 4.3.1 Styrande dokument Skol- och barnomsorgsnämndens styrmodell bygger på de lagar och förordningar som styr svensk skola samt fastställda kommunala mål. För att uppnå en hög måluppfyllelse finns tre strategier: utbildningsstrategi, ekonomistrategi och medarbetarstrategi. Utöver dessa tre anges s.k. framgångsstrategier, som talar om vilka förväntningar omgivningen kan ha på förvaltningen. Tanken är att de tre strategierna ska hjälpa till att leverera framgångsstrategiernas löften. I internbudgeten återfinns strategierna under respektive målområde, främst inom barn och utbildning, Växjö som arbetsgivare och ekonomi. I november 2012 fastställde nämnden medarbetarstrategin för 2013-2017. Strategin innehåller statistiska uppgifter, beskrivningar av utmaningar samt olika förhållningssätt och strategier för att möta dessa. Verksamhetsmålen och strategierna i internbudgeten utgör grunden för verksamhetsplanen för systematiskt kvalitetsarbete. I dokumentet framgår de insatser som stödjer strategierna, tidpunkter för insatser och aktiviter, status samt när, hur och av vem uppföljning och analys ska ske och på vilket sätt dokumentation sker (t.ex. delår 1, 2 eller årsbokslut). De intervjuade menar att man har arbetat hårt för att koppla samman internbudgeten och det systematiska kvalitetsarbetet. Resultatenhetscheferna arbetar på uppdrag av verksamhetschefen i olika behovsgrupper och en av dessa arbetar med att ta fram strategier och utvecklingsförslag i anslutning till medarbetarstrategin. I gruppen ingår också verksamhetsstrategen, personalspecialist och utredare. Kopplat till behovsgruppen finns även en arbetsgrupp (se vidare nedan). Staten har under senare år genomfört en rad reformer som påverkar kompetensförsörjningsfrågorna inom skol- och barnomsorgsförvaltningen och som utgör olika strategier och åtgärder för att säkra kompetensen, t.ex. lärarlyftet, förskolelyftet, legitimationer och introduktionsperioder. Flera intervjuade menar att de åtgärder som staten presenterat ligger i fas med det förvaltningen själv vill arbeta med, så därför söker man i princip alla aktuella statsbidrag. Flera intervjuade konstaterar att förvaltningen har vidtagit en rad åtgärder utifrån olika kartläggningar och analyser. Arbetet med samtliga strategier är igång, även om man ännu inte ser några tydliga kvitton på effekter. Uppföljning sker löpande av ledningsgruppen och inom resultatenhetschefsgruppen (RC) samt i delårsrapporter och årsrapport. Avrapportering från behovsgruppen sker några gånger per år till ledningsgrupp, RC-grupp och skolledargrupp. 4.3.2 Attrahera och rekrytera I mars 2011 beslutade riksdagen att införa legitimation för lärare och förskollärare. Legitimationen anger vilka skolformer, årskurser och ämnen som läraren eller förskolläraren är behörig 15 (23)

att undervisa i. Vidare ska nyutexaminerade lärare och förskollärare under ett läsår genomföra en introduktionsperiod med stöd av mentor. Riktlinjer för ett likvärdigt introduktionsår för nyutexaminerade förskollärare och lärare, checklistor för introduktionsperioden liksom lönekriterier utifrån kompetensprofiler (skolledare/mentor/adept) är framtagna. Arbete pågår med att ta fram riktlinjer för mentorskap och introduktionsutbildning. Förvaltningen anordnar utöver den kommunövergripande introduktion en egen vid två tillfällen per termin. Ett nytt koncept är utarbetat, där vissa punkter är gemensamma för alla personalkategorier och vissa delar anpassade efter arbetsuppgifter. Några intervjuade menar att det största bekymret för den långsiktiga kompetensförsörjningen är en för låg skolpeng till nämnden. Eftersom man genom en tydligare styrning har ett sätt att följa upp resultat och arbeta strategiskt, kan man beskriva konsekvenserna av detta. Skol- och barnsomsorgsförvaltningen bjuder in alla studenter på Linnéuniversitetets lärarutbildningar till mingelkvällar för att ge information om verksamheten. Flera intervjuade menar att man behöver arbeta mer med marknadsföring, samtidigt som några framför att den bästa marknadsföringen är om de anställda talar gott om verksamheten. Arbete pågår för att förankra nämndens ledstjärna och verksamhetsidé för att skapa en vi-känsla t.ex. under studiedagar. 4.3.3 Utveckla och behålla Efter december 2013 krävs att lärare har behörighet i de ämnena man betygsätter. Intervjuade bedömer att det kan bli problem dels inom vissa ämnen, där få personer har behörighet, dels när de s.k. låg- och mellanstadielärare med behörigheter i flera ämnen går i pension. Lärarlyftet beskrivs därför som ett viktigt verktyg för att öka kompetensen hos vissa lärare. Staten har nyligen beslutat om att införa lokala behörigheter, vilket underlättar till viss del. Vid granskningstillfället fanns 165 lärarlegitimationer och ca 200 förskolelärarlegitimationer. Framgångsstrategierna beskrivs som en form av kompetensprofil för skolledare och pedagoger och tanken är att all kompetensutveckling ska kopplas till dessa. En aktivitetsplan som konkretiserar framgångstrategierna med aktiviteter är framtagen. Bland aktiviteterna finns olika föreläsningar, studiedagar, central introduktion, lärarlyftet samt seminarieserier och poängkurs i NO/teknik och matematik för förskollärare. Utöver dessa centrala kompetensutvecklingsinsatser har respektive rektor en egen pott att använda. Förvaltningen har vid två tillfällen anordnat en egen rekryteringsutbildning för framtida ledare/rektorer och ytterligare en kommer att genomföras under 2014. Bland deltagarna är ca hälften skolledare och några utvecklingsledare idag. Flera intervjuade menar att utbildningen är viktig, dels för att ge karriärmöjligheter, dels för att ha en kompetensbank till vikariat etc. Alla rektorer, drygt hälften av förskolecheferna samt några av de biträdande rektorerna går/har gått den statliga rektorsutbildningen. Ett förslag för karriärvägar för lärare är framtaget som tar sin utgångspunkt i de statliga reglerna om introduktionsperiod, kompetensprofil, legitimerade lärare och utbildningsdepartementets reform kring karriärtjänster. För de lärare som väl uppfyller kompetensprofilen har olika karriärvägar ställts upp utöver om man vill gå mot ett ledarskap (arbetslagsledare, ledningsgrupp, biträdande rektor, förskolechef/rektor). Erfarenhet och intresse ger möjlighet till fortsatt utveckling inom yrket. Exempel på detta är, VFU-handledare, mentor, matematikhandledare, NT-utvecklare, ämnesansvarig, IT-pedagog. Nytt för läsåret 2013/14 är de av utbildningsdepartementet nyinrättade karriärtjänsterna. Det statliga bidraget för 16 (23)

karriärtjänster kan antingen användas till förstelärare där månadslönen höjs med 5 000 kr eller särskilt yrkesskickliga lärare med forskarutbildning som får en löneökning på 10 000 kr i månaden. Det är kommunen eller den enskilda skolan som beslutar hur bidraget ska fördelas mellan antalet förstelärare och särskilt yrkesskickliga lärare med forskarutbildning. Bidragets totala storlek baseras på elevantalet i respektive kommun eller hos den enskilda skolhuvudmannen. Växjö kommun har fått ett bidrag på 1,785 mkr för totalt 42 förstelärare varav skol- och barnomsorgsnämnden har tilldelats 29. Uppdragen för förstelärarna inom skoloch barnomsorg är tidsbegränsade till tre terminer med möjlighet till förlängning Flera intervjuade menar att det finns ett behov av att fokusera på arbetsmiljöfrågor mot bakgrund av den ökande sjukfrånvaron. Någon intervjuad anser att rehabiliteringsmodellen inte är tillräcklig utan det behövs andra åtgärder utifrån den kartläggning och analys som pågår. Troliga orsaker till den ökande sjukfrånvaron som nämns är att personalen påverkats av en stor omorganisation inom kostenheten, stora barngrupper, omfattande skolreformer mm. Ett förändrat arbetstidsavtal nämns som en möjlig åtgärd. Ett benchmarkingarbete har påbörjats inom förskolan för att utbyta erfarenheter om planeringstid och schemaläggning. I förvaltningens handlingsplan för medarbetarenkäten 2011 återfinns åtgärder för jämnare och rimligare arbetsfördelning under året, kompetensutvecklingsinsatser samt bättre planeringsstruktur, informationskanaler och möteskultur. En genomlysning görs av de administrativa processerna inom verksamheten för att hitta bättre strukturer, rutiner och en mer ändamålsenligt arbetsfördelning mellan förvaltning och enheter. Konsulten lämnar slutrapporten under juni och troligen kommer förslag till ny organisation och arbetssätt under hösten. En del intervjuade menar att det finns behov av andra kompetenser på förvaltningskontoret utöver de som finns idag, t.ex. statsvetare, IT-kompetens och analytiker. 4.3.4 Avveckling Avslutssamtal ska erbjudas till medarbetare som arbetat minst fem år. Till stöd finns rutiner för avslutssamtal samt en avslutsenkät som ska fyllas i av medarbetaren. Enkäten besvaras anonymt och sammanställs av personalavdelningen. En redovisning av enkäterna ska ske till chefer och fackliga organisationer två gånger per år. 4.4 Stadsbyggnadskontoret 4.4.1 Styrdokument I byggnadsnämndens internbudget finns fem verksamhetsmål inom målområdet Växjö kommun som arbetsgivare. Dessa är: 1) öka förståelsen för kommunens roll och därmed större delaktighet hos arbetstagaren 2) ha en inbjudande attityd till nytänkande 3) ytterligare minska sjukfrånvaron 4) fortsätta satsningen på friskvård, hälsa och sociala aktiviteter 5) tillåta okonventionella lösningar. Några strategier för att uppnå dessa är inte beslutade. Enligt intervjuade lutar man sig mycket på initiativ som tas från kommunen i stort samt centrala strategier och mål, i övrigt är det mestadels vardagliga personalfrågor som hanteras. 4.4.2 Attrahera och rekrytera Dialogen med Linnéuniversitetet upplevs som god och förvaltningen tar emot praktikanter därifrån samt från andra lärosäten. Studenter genomför även examensarbeten hos förvaltningen. 17 (23)

Utöver den kommunövergripande introduktionsdagen för nyanställda har förvaltningen egna rutiner för introduktion, som innebär att den nyanställde får kännedom om alla avdelningar inom verksamheten och att ärendehanteringssystemet gås igenom. 4.4.3 Utveckla och behålla Medarbetarsamtal och lönesamtal hålls av avdelningscheferna som också har arbetsmiljöansvaret. All anställning sköts dock av förvaltningschefen. Fastställda lönekriterier finns och individuell lönesättning sker. Funderingar finns om att ansluta sig till centralt framtagna lönekriterier. Enligt intervjuade är det svårt att planera utbildningar i samband med medarbetarsamtalen, då den kompetensutveckling som genomförs i första hand handlar om nyheter och förändringar i lagstiftningen. Kompetensutveckling, i form av aktuella kurser, tas därför framför allt upp vid arbetsplatsträffar. Företag som tillhandahåller bibliotek har även genomgångar av innehållet och en av kommunens jurister går igenom aktuella rättsfall. Det varierar enligt uppgift mellan avdelningarna hur mycket och vilken typ av kompetensutveckling som medarbetarna erbjuds. Lantmäteriet har till exempel en egen utbildningsplanering som följer statens system. Enligt vissa intervjuade slutade två personer under 2012 pga. att man inte ville tappa sin kompetens. I den senaste medarbetarundersökningen hade en av avdelningarna låga resultat inom området hållbart arbetsliv. Under 2012 genomförde kommunhälsan en utredning och mot bakgrund av den lämnade berörda fackliga organisationer i början av 2013 in en förhandlinsframställan enligt 10 MBL att specifika åtgärder skulle vidtas senast mars gällande berörd avdelning. Därefter har en begäran om åtgärd enligt arbetsmiljölagen lämnats in av huvudskyddsombud och skyddsombud med i huvudsak samma åtgärdskrav. Åtgärder som har vidtagits är bl.a. färdigställande av handlingsplan utifrån medarbetarenkätens resultat, sammanställning av utbildningsinsatser, processbeskrivning, närmare samarbete med kommunjurist för att möta krav om specialistkompetens samt förstärkning med en extra resurs under sommarperioden. Arbetsmiljöverket biföll inte skyddsombudens begäran. 4.4.4 Avveckla Avvecklingssamtal hålls av närmsta chef och ses som ett viktigt verktyg för att skapa förutsättningar för att rekrytera rätt personal. 5 Vår bedömning Ansvarsfördelning och roller Enligt vår mening behöver ansvaret för kompetensförsörjningen vara tudelat. Nämnderna behöver ha ansvar för och arbeta konkret med frågorna, då kompetensförsörjning är en förutsättning för att bedriva verksamheten och inte minst för att åtgärder och satsningar ska vara relevanta. Samtidigt behöver kommunen ha mål och åtgärder för en enhetlig personalpolitik och för att kommunen som helhet ska betraktas som en attraktiv arbetsgivare, vilket är frågor som åligger kommunstyrelsen att driva i egenskap av sin ledningsfunktion. Risken att strategiska kompetensförsörjningsfrågor inte hanteras inom kommunen ser vi som liten. Det finns dock anledning att diskutera och klarlägga gränssnittet mellan kommunstyrelsen och nämnder utifrån det som framkommit i intervjuerna. Organisations- och personalutskottet behöver också vara mer drivande i det kommunövergripande långsiktiga arbetet utifrån målområdet attraktiv arbetsgivare. 18 (23)

I samband med att gränssnitt och ansvar tydliggörs bör frågan lyftas, huruvida det faktum att det inte någonstans anges vem som har arbetsgivaransvar alternativt är anställningsmyndighet för medarbetarna i respektive verksamhet, har någon faktiskt relevans. I dagsläget är det endast angett vem som är anställningsmyndighet för förvaltningscheferna. Bland de granskade nämnderna behöver byggnadsnämnden involvera sig mer i de strategiska kompetensförsörjningsfrågorna, inte minst pga. av nämndens personalomsättning, de rekryteringssvårigheter som beskrivs samt arbetsmiljöfrågor inom förvaltningen. Det är en utmaning att skapa ett kompetensförsörjningsarbete som går i takt i hela kommunkoncernen för att få ut bästa möjliga nytta i verksamheten. Enligt vår mening behöver en analys ske om stödfunktionerna inom personalområdet har tillräckliga förutsättningar för att arbetet ska bedrivas på ett ändamålsenligt sätt, för att den samlade kompetensen tas tillvara optimalt samt för att minimera dubbelarbete. Om arbetet bedrivs effektivast genom en samordnad personalfunktion, som många kommuner har valt att införa, eller om det är ett förändrat arbetssätt som är nyckeln värderas inte i revisionsrapporten. Vi konstarerar dock att det finns utrymme för ett utökat informationsutbyte och samordning, ökad specialisering genom till exempel front- /backoffice funktioner etc. Oavsett hur stödet utformas är det betydelsefullt att stödet inte är statiskt utan att det följer nämndernas och förvaltningarnas utveckling. Analyser för att identifiera kompetensbehov De granskade nämnderna har en löpande bevakning och uppmärksammar förändringar i omvärlden. De kan på så sätt identifiera förändringar som kan påverka vilka krav som ställs på kompetens hos medarbetarna. Kommunstyrelsen bör emellertid överväga om det finns anledning och förtjänster att återuppväcka arbetet med en kommungemensam omvärldsanalys. En aktiv övergripande omvärldsanalys kan bidra till att skapa en samsyn inom kommunen om pågående förändringar och vad som kan komma att påverka kommunens förutsättningar. Det finns även generellt ett behov av en tydligare koppling till kompetensbehovet i den valda analysmetoden, vilket kan åstadkommas genom förtydligande av stöddokumenten. Enligt vår bedömning finns mycket god kunskap om kompetensförsörjningsbehoven, både för kommunen som helhet, genom de kompetensförsörjningsanalyser som gjorts på kommunövergripande nivå, och inom de granskade nämnderna. Vår bild är emellertid att det analysarbete som genomförs på nämndsnivå stannar där och att initiativ och åtgärder rörande kompetensförsörjningen främst görs inom respektive förvaltning. Vi uppfattar att kontakten och kommunikationen mellan nämnderna och i första hand KSOP måste systematiseras så att förutsättningar skapas för en gemensam analys och även eventuellt strategier och insatser. Strategier, aktiviteter och åtgärder Vi konstaterar att kommunen på ett aktivt sätt arbetat och arbetar med flertalet viktiga delprocesser för att säkra kompetensförsörjningen, både kommunövergripande och nämndsvis. Vi bedömer att både omsorgsnämnden och skol- och barnomsorgsnämnden arbetar systematiskt och strategiskt med kompetensförsörjningsfrågorna. Olika typer av analyser görs och det finns en rad strategier och åtgärder för hur nämnderna ska hantera kommande kompetensförsörjningsbehov. Byggnadsnämnden behöver däremot arbeta mer systematiskt genom att bl.a. bryta ner verksamhetsmålen i strategier under målområdet attraktiv arbetsgivare samt ta fram åtgärder och insatser till dessa. Emellertid saknas en samlad strategi för kompetensförsörjningen ur ett koncernperspektiv. Personalpolicyn behöver kompletteras med en kommunövergripande handlingsinriktad strategi som kopplar samman kort- och långsiktiga åtgärder/insatser rörande kompetensförsörjningen 19 (23)

utifrån identifierade kompetensbehov. För att ett sådant styrdokument ska vara styrande och levande krävs att det regelbundet ses över och uppdateras utifrån aktuella analysunderlag och att nämnderna involveras i framtagandet. Det behöver också vara tydligt vem som ansvarar för att genomföra beslutade åtgärder, då det är grundläggande förutsättningar för att skapa resultat. Med genomförandeansvar följer ett ansvar att följa upp och återrapportera till beslutande organ. Vi uppfattar vidare att det finns ambitioner att öka aktiviteten rörande kompetensförsörjningsfrågorna på övergripande nivå. KSOP har tidigare haft en ganska traditionell inriktning mot jämställdhets- och arbetsmiljöfrågor. En diskussion om rekryterings- och attraktionsfrågor har påbörjats, bl.a. genom strategisamrådet, vilket är positivt. Troligen kommer kommunen att lyckas rekrytera den personal man behöver i kraft av sin storlek, det handlar snarare om att hitta rätt strategier och åtgärder så att man får en tillräckligt kvalitativ kompetens. Bland utvecklingsområdena, både för kommunstyrelsen och för de granskade nämnderna återfinns hur man ska marknadsföra sig som arbetsgivare. Den nyligen startade kompetensförsörjningsgruppen är ett bra initiativ för att närma sig och utveckla åtgärder inom området. Vi noterar också att det under målområdet attraktiv arbetsgivare inte finns några mål som handlar om attrahera/ rekrytera, vilket kan övervägas. Det är också viktigt att innebörden av attraktiv arbetsgivare är tydlig för medarbetarna och att den värdegrund som nu arbetas fram av förvaltningschefsgruppen synliggörs i kommunen. En åtgärd för att tydliggöra målet är att göra satsningar på att utveckla ett s.k. employer branding. I ett sådant arbete kan eventuellt medarbetarenkäten utvecklas så att den även kan användas för att identifiera drivkrafter. Det finns ett behov av att i någon form av riktlinje definiera vad som avses med kompetensutveckling, då granskningen har visat att det inom kommunen finns skillnader i vad som omfattas. Inom byggnadsnämnden är det viktigt att kompetensutvecklingen styrs upp på ett tydligare sätt med medarbetarsamtalen som grund. Med tanke på att byggnadsnämnden har vissa svårigheter att rekrytera vissa kompetenser med arbetslivserfarenhet kan ett mer utvecklat system med kompetensutveckling/kompetensöverföring vara en konkurrensfördel. Omsorgsnämnden har ett strukturerat arbetssätt med kompetensutveckling som är kopplat till verksamhetens behov genom kompetensstegen och den centrala kvalitets- och kompetensutvecklingsplanen. Det finns emellertid ett behov av att anpassa alternativt utveckla ett liknande basprogram för personal som arbetar med barn som har olika funktionsnedsättningar. Det är också viktigt att personal som genomgått basprogrammet och de fördjupade kurserna ges möjlighet till relevant kompetensutveckling. Det är positivt att avvecklingssamtal hålls inom verksamheterna. Det är dock väsentligt att informationen som framkommer i samtalen tas tillvara i utvecklingsarbetet för en attraktiv arbetsgivare. Med andra ord behöver det finnas rutiner som tillförsäkrar att informationen sammanställs som underlag till olika analyser och åtgärder. I det här sammanhanget utgör skoloch barnomsorgsförvaltningens rutiner ett bra exempel som med fördel kan användas inom andra förvaltningar. I granskningen har det inte varit möjligt att bedöma om de kompetensförsörjningsinsatser som görs fungerar ändamålsenligt och ger avsedd effekt, då de inte systematiskt följs upp. Vi upplever att det finns en utvecklingspotential vad avser relevant erfarenhetsspridning mellan olika förvaltningar. 20 (23)