Chefen & Lönesättning

Chefen & Lönesättning

INNEHÅLL Dina förutsättningar 4 Bedömningen 8 Löneprocessen 14 Före lönesamtalet 15 Under lönesamtalet 17 Argument i lönesamtalet 18 Ge kritik på ett bra sätt 20 Svåra situationer 21 Lönesamtalet steg för steg 22 Källor och lästips 23 Ledarna april 2011 2

Att sätta lön och genomföra lönesamtal är en uppgift som gör ditt chefskap väldigt påtagligt. Du ska bedöma, värdera och kunna förklara för dina medarbetare hur du resonerat. Du ska kunna motivera på vilka grunder du sätter lön och vad medarbetaren kan göra för att påverka sin löneutveckling. Ansvaret för lönesamtal och lönesättning ligger idag oftast ute i organisationen. Att närmaste chef har ansvar för lönesättningen är en positiv utveckling, men för att kunna klara av uppgiften på ett bra sätt måste ansvaret följas av rimliga förutsättningar. Du behöver till exempel en lönepolicy, lönekriterier och riktlinjer för hur bedömningar och samtal ska gå till. För att du och andra lönesättande chefer ska få acceptens för lönesättningen krävs att arbetsgivaren har en enhetlig lönebildning. Det innebär att: m allt som styr lönen ska vara kopplat till de gemensamma affärs- och verksamhetsmålen m alla lönesättande chefer följer samma anvisningar m alla lönesättande chefer har tillgång till ett bra underlag och stödfunktioner m alla lönesättande chefer har tillräcklig utbildning i lönefrågor m alla medarbetare vet vad som är lönegrundande m alla medarbetare blir sedda och bedömda utifrån sin prestation. Skriften vänder sig främst till dig som ska sätta individuella och differentierade löner. Men även du som ska lönesätta medarbetare utifrån mer gruppbaserade eller kollektiva anvisningar kan ha nytta av den information och de tankar som tas upp i skriften. 3

Dina förutsättningar Lönepolicy Den ledning som inte engagerar sig i lönebildningen avsäger sig möjligheten att använda lönen för att utveckla verksamheten. Följden kan bli att varje chef skapar sin egen modell och risken är då stor att medarbetarna uppfattar lönesättningen som otydlig och godtycklig, samt skapar en sämre arbetsmiljö. En tydlig lönepolicy som utgår från de gemensamma verksamhetsmålen är ett första steg i skapandet av en välfungerande lönebildning där alla lönesättande chefer jobbar mot samma mål. Lönepolicyn talar om hur lönesättningen ska användas och fungera i verksamheten. För att lönepolicyn ska bli användbar förutsätts att den är väl känd av alla i organisationen. Det finns inga formkrav som säger att den måste se ut på ett visst sätt. Lönekriterier I lönepolicyn finns troligen de verksamhetsövergripande lönekriterierna. Kriterierna bör vara gemensamma för hela verksamheten men definierade så lokalt som möjligt. För att lönekriterierna ska få någon betydelse krävs att de är förankrade och accepterade bland medarbetare och chefer. Medarbetarna ska kunna förstå dem och därför måste ni lägga ner tid på att gemensamt diskutera och definiera vad kriterierna betyder i er del av verksamheten. Delaktigheten skapar trovärdighet för lönesättningen. Ofta kan lönekriterierna redan vara givna eller så ombeds du att ta fram sådana. Checklistan nedan kan hjälpa dig att ta fram lönekriterier som är ändamålsenliga. Saknar din arbetsplats en lönepolicy rekommenderar vi att du tar upp det med din chef eller ledningen snarast för att gemensamt formulera vad som styr och reglerar lönen hos er. Checklista Lönekriterier Exempel på information som kan finnas med i en lönepolicy: n Verksamhetsmål och vision n Vilka kriterier som gäller för lönesättningen n Hur särskilda grupper hanteras såsom föräldralediga eller omplacerade n Hur löneprocessen ser ut i relation till andra samtal n Förhandlingsordningen n n n n n n n Kriterierna stödjer affärs- eller verksamhetsmålen Kriterierna är aktuella Kriterierna är heltäckande för innehållet i arbetet Kriterierna möjliggör jämförelser med andra enheter/avdelningar Kriterierna är sakliga (får ej leda till diskriminering) Kriterierna är tydligt definierade så att alla medarbetare förstår deras innebörd Kriterierna är kända i organisationen 4

Ditt mandat Både du och den du ska lönesätta ska veta vilka befogenheter och mandat du har. Har du ett otydligt mandat och begränsade befogenheter urholkas din roll som lönesättande chef. Du får svårt att nå fram till medarbetarna och kan få stora problem i lönesamtalet. Underlag Förutom en tydlig lönepolicy, lönekriterier och definitioner behöver du även annan form av stöd och underlag. Grundregeln är desto bättre underlag du har och desto fler förberedande samtal med dina medarbetare som du genomför desto lättare kan du göra en saklig bedömning. I slutändan underlättas arbetet med att motivera dina beslut och genomföra lönesamtalet. Som chef kan du därför, ha nytta av underlag såsom: m Lönepolicy (kan innehålla verksamhetsmål, information om lönebildningen lokalt samt övergripande information om lönekriteier och annat som påverkar lönen) m Arbets- och befattningsbeskrivningar (kan innehålla uppgifter om arbetets art och/eller innehåll i arbetsuppgifter, vilka krav på kompetens som ställs, ansvarsområde samt befogenheter) m Kollektivavtal (kan innehålla övergripande information om lönebildning för medlemmar, övergripande information om lönekriterier, anvisningar om lönerevisionen/lönesättningsprocessen samt ärendegången vid tvister eller annat) m Handlingsplan (kan innehålla överenskommelser om kompetensutveckling, överenskommelse om krav på förbättringar samt information om mål) m Arbetsvärdering (kan innehålla rangordning av arbeten utefter svårighetsgraden i arbetet eller deras strategiska värden, information om existerande lönespann samt information om lönerelationer mellan olika arbeten) m Lönekartläggning (kan innehålla information om lönekriterier, lönebildning, hantering av föräldralediga, information om vilka arbeten 5

som finns, information om likvärdiga arbeten samt lönespann för arbeten som är identiska och arbeten som är olika men likvärdiga). Se faktaruta på s 12. m Lönestatistik (innehåller information om medellöner för arbeten med samma benämning, erfarenhet, region med mera och lönespann) Ett bra underlag ger dig som chef en indikation om den nya lönen i relation till andra faktorer såsom lönespann och andra arbeten med varierande svårighetsgrad. Tid att lära känna varje medarbetare Hur ofta och med vilka intervall ni ska ha era utvecklings- och lönesamtal måste utgå ifrån verksamheten och arbetets organisering. Det väsentliga är att det finns en rimlig möjlighet för dig som chef att lära känna varje medarbetares kvalifikationer, ambitioner och drivkrafter. Att genomföra samtal med kvalitet tar tid, både att förbereda och genomföra. Det är viktigt att du inte har fler medarbetare än att du kan avsätta tillräckligt med tid för alla. Ett sätt att underlätta dina möjligheter att sätta fokus på varje individ är att revidera lön löpande under året. Anställnings- eller födelsemånad kan fungera som revisionsdatum. Genom att sätta lön utifrån individuella tidpunkter blir kopplingen mellan individens insats, personliga utveckling och löneutveckling tydligare. Individens egen utveckling hamnar i fokus istället för jämförelsen med andra. En fördel med en sådan modell är att den avdramatiserar lönerevisionen. Som chef får du också en jämnare arbetsbelastning och kan lättare koncentrera dig på den medarbetare som är aktuell. Utbildning och stöd Som lönesättande chef kan det vara värdefullt att du i ditt samtal med din egen chef tar upp förmågan att ha lönesamtal. Den bör du bli premierad för i din egen löneutveckling. Din chef har ansvar för att du får det stöd och den kompetensutveckling som du behöver för att ha lönesamtal av hög kvalitet. Ställ krav och se till att du får det stöd du behöver! Interna stödfunktioner, till exempel en personalavdelning, kan vara till stor nytta. 6

Vid en nyanställning kan de till exempel bistå med kunskap om lönestrukturen internt och på marknaden. De kan ge dig stöd i arbetet med utveckling för individer som inte uppfyller kraven för en normal löneökning. Möjlighet att diskutera med andra chefer Många chefer känner sig ensamma i rollen som lönesättare. Även om du som chef har ett uttalat ansvar för lönesättning kan du behöva samtala kring lönebildningsfrågor och bedömningsfrågor med din chef och med andra chefskollegor. Det ger er en möjlighet att lära av varandra och säkerställer att alla lönesättande chefer följer de gemensamma anvisningarna. Checklista Bedöm dina förutsättningar Jag känner till våra övergripande verksamhetsmål Jag känner till vår lönepolicy Jag har tydliga och anpassade lönekriterier att utgå ifrån Jag har tillgång till annat stödmaterial (statistik, handlingsplaner, arbetsvärdering) q Ja q Nej q Behöver utvecklas q Ja q Nej q Behöver utvecklas q Ja q Nej q Behöver utvecklas q Ja q Nej q Behöver utvecklas Jag har tydliga befogenheter att sätta löner Jag har fått tillräckligt med utbildning för att hantera lönesamtal och lönesättning Jag har möjlighet att genomföra enskilda utvecklingssamtal Jag har möjlighet att genomföra enskilda lönesamtal Jag har möjlighet att diskutera med andra chefer eller personalfunktionen vid oklarheter q Ja q Nej q Behöver utvecklas q Ja q Nej q Behöver utvecklas q Ja q Nej q Behöver utvecklas q Ja q Nej q Behöver utvecklas q Ja q Nej q Behöver utvecklas 7

Bedömningen Steg 1 Bedöm kraven i arbetet Ett första steg är att stämma av att medarbetarens innevarande lön överensstämmer med de krav som arbetet ställer. Grundregeln är desto svårare arbete desto högre ingångslön bör medarbetaren ha. Bedömningen av kraven i arbetet är särskilt relevant vid nyanställningar och när medarbetare får en ny tjänst eller nya arbetsuppgifter. Checklista Bedöm kraven i arbetet Vilka krav på teoretiskt kunnande kräver arbetet? Vilka krav på praktisk erfarenhet kräver arbetet? Vilka krav på personliga färdigheter kräver arbetet? Vilka krav på ansvar kräver arbetet? Vilka krav ställer arbetet när det gäller arbetsvillkor? Sammantagen bedömning En kartläggning av svårighetsgraden i arbetet måste vara heltäckande. Det vill säga samtliga aspekter i arbetet ska vägas in i bedömningen. Det innebär att du som chef ska avgöra att lönen är i överensstämmelse med: 1. De krav som arbetet ställer vad gäller kunskap och erfarenhet. Det kan vara frågan om krav på akademisk examen eller erfarenhet från ett visst område eller vissa arbetsuppgifter. 2. De krav som arbetet ställer vad gäller olika förmågor och egenskaper. Här kan det vara fråga om specifika sociala egenskaper, problemlösning, självständighet, pedagogik och annat. 3. De krav som arbetet ställer vad gäller ansvar. Ett större ansvar innebär oftast att vederbörande går in på en högre lönenivå. Det kan röra sig om ansvar för ekonomi, personal, kunder, patienter, materiella värden, ledarskap och annat. 4. De krav som arbetet ställer vad gäller arbetsvillkoren i övrigt. Här kan det röra sig om att arbetet ska utföras under speciella fysiska förutsättningar eller medför psykosociala påfrestningar. Det kan också vara frågan om repetitiva arbetsmoment eller arbeten som kräver långa stunder av koncentration. Även krav på ständig tillgänglighet, mycket resor i arbetet eller ensamarbete kan vara faktorer som kan inkluderas i bedömningen av arbetets krav. Vikigt att påpeka är att individens prestation här saknar betydelse. Prestationsbedömningen hanteras i nästa steg där du som chef gör en bedömning av hur väl individens prestation motsvarar de krav som arbetet kräver. Låga Höga q q q q q q q q q q q q q q q q q q q q 8

Steg 2 Bedöm individens förmåga Till skillnad från steg ett gäller det här att bedöma hur medarbetaren utför sitt arbete och lever upp till de olika krav som arbetet ställer. Som chef gör du en sammanvägd bedömning av individens bidrag till verksamheten utifrån de krav som du har förmedlat vid det senaste utvecklingssamtalet eller annat. Här spelar tydliga lönekriterier en avgörande roll. Desto tydligare lönekriterier, med dithörande definitioner och en kommunikation av dessa, desto lättare kommer bedömningen av individens förmåga att utföra sina arbetsuppgifter att ske. Med individens förmåga avses här de lönekriterier på arbetsplatsen som inte handlar om svårighetsgraden i arbetet eller måluppfyllnad. Det kan vara fråga om individens förmåga att arbeta självständigt, lösa problem, kommunicera, ge service, samarbeta, leda grupper eller fullfölja sitt ansvar i olika frågor. Saknar du konkreta lönekriterier eller enhetsvis framtagna definitioner så bör du samordna med andra chefer eller personalfunktionen om att ta fram sådana fortast möjligt. Ett alternativ är att du och dina medarbetare diskuterar igenom innebörden för er av de befintliga lönekriterierna. Steg 3 Bedöm prestation och resultat Det tredje steget är en del i bedömningen av individens förmåga, men för många arbeten finns specifikt uppsatta målsättningar att ta hänsyn till. Därför kan en särskild mål- och prestationsbedömning vara på sin plats. Inom många branscher låter sig målen lätt kvantifieras och därmed mätas. Här är det därför möjligt att göra en bedömning av medarbetarens prestation och resultat utifrån de mätbara mål som ni tidigare kommit överens om. Inom många andra arbeten är det dock svårare att mäta en medarbetares måluppfyllnad. Kompetens, social kompetens, flexibilitet och lojalitet Fundera över hur ni bäst kan tolka svårfångade begrepp. Vad ingår i kompetensbegreppet? Är kompetens och social kompetens samma sak? Vad menas med flexibilitet och lojalitet? Kan flexibilitet missgynna medarbetare som har svårt att jobba över? Vad innebär lojalitet om man samtidigt omfattas av skyldigheten att anmäla brister inom vård och omsorg? 9

Istället använder man sig där av beteendemål eller mål som låter sig utvärderas. För många arbetsgivare är det kritiskt för verksamheten att medarbetarna har rätt värderingar eller beteenden även gentemot kunder, patienter, media eller annan utomstående part. Där sätter chefen och medarbetaren i utvecklingssamtalet upp vissa beteendemål som sedan utvärderas i lönesamtalet. Ungefärliga bedömningar av rätt sak är bättre än exakta bedöm-ningar av fel sak. Källa: Tommy Wahlström, Lönesamtal och lönesättning Checklista Att sätta mål enligt SMART-modellen n Specifika Vad ska göras? Varför ska det göras? Vem ska göra det? Hur ska det göras? n Mätbara I kvantiteter, i siffror, i jämförelser. Kvalitetsförbättringar. Beteendeförändringar n Accepterade Framgår syftet med målet? Framgår betydelsen av att målet uppnås? Går det att uppnå inom tidsramen? Finns tydliga begränsningar och avgränsningar? Går det att uppnå utifrån befintliga resurser? Är det aktuellt utifrån verkliga behov? Är det tillräckligt utmanande? Påverkas lön/belöning i tillräcklig utsträckning? n Realistiska Har medarbetaren tillräckliga resurser? Är målet tillräckligt prioriterat? Behöver jag omprioritera/omorganisera medarbetarens övriga arbete? Är målet för visionärt? Är mätmetoden realistisk? n Tidssatta När påbörjas mätningen? När avslutas mätperioden? Tänk på att skilja mellan prestation och resultat. En bra prestation behöver inte nödvändigtvis innebära ett bra resultat. Förändringar i konjunkturen kan påverka företaget eller organisationen negativt trots att medarbetaren utfört sina arbetsuppgifter klanderfritt. Steg 4 Marknadspåverkan Innan du bestämmer dig för vilken löneökning medarbetaren bör få, behöver du göra en avstämning mot omvärlden eller omvärldsrelaterade faktorer. Marknadspåverkan kan ta sig många olika uttryck och du behöver reflektera över en rad omständigheter. Det som är viktigt är att informationen om marknadsläget måste vara: m aktuell m påtaglig, i bemärkelsen att verksamheten känner av dessa förändringar och inte bara är lösryckta påståenden och m att du har kartlagt samtliga arbetens marknadsläge och inte bara vissa utvalda arbeten. Marknadsläget bör särskilt iakttas vid nyrekryteringar. Utbud och efterfrågan påverkar lönen i allra högsta grad och arbeten som är bristyrken kräver en högre lönenivå för att du ska kunna attrahera och behålla medarbetare. En annan viktig aspekt är regionala löneskillnader. Levnadsomkostnader är högre i storstadsregioner och universitetsorter än på landsbygden och därför kan du behöva betala högre löner till medarbetare i storstadsregioner som utför samma arbete givet att prestationen är densamma. Marknaden bör dock alltid hanteras med viss försiktighet. Dels är det svårt att exakt avgöra hur stor påverkan marknaden har på den enskilda individens arbete eller lön och dels säger marknaden ingenting om individernas prestationer på andra 10

arbetsplatser. Andra problem som kan finnas vid en alltför stark marknadsfokusering är att det oftast rör sig om ett statistiskt medelvärde och att marknaden kan fluktuera snabbt både uppåt och nedåt. Steg 5 Avstämning mot lag och avtal Kollektivavtal Dina medarbetare kan omfattas av olika kollektivavtal. Innan du bestämmer dig för en viss löneökning måste du stämma av med de krav och bestämmelser som kan finnas i de olika kollektivavtalen. Det kan vara krav om minsta löneökning i kronor eller procent eller krav på att en viss process ska följas. Diskrimineringslagen Den lön som du sätter på dina medarbetare får under inga omständigheter vara föremål för diskriminering. Diskrimineringslagen omfattar numera sju olika diskrimineringsgrunder: m kön m etnicitet m trosuppfattning m sexuell läggning m könsöverskridande identitet eller uttryck m funktionshinder m ålder. I princip innebär det att samtliga moment i både lönebildningen och lönesättningen måste vara fria från diskriminerande inslag. Exempelvis måste lönepolicy, lönekriterier, definitioner och lönesättningsprocessen vara fria från varje form av diskriminering. Diskrimineringslagen ställer dessutom särskilda krav på arbetsgivare med 25 anställda eller fler, som åtminstone vart tredje år ska kartlägga löner mellan kvinnor och män för att säkerställa att ingen lönediskriminering förekommer: m i arbetsgivarens bestämmelser och praxis om löner m mellan kvinnor och män som utför lika eller närmast lika arbeten m mellan kvinnodominerade arbeten och icke sådana men som anses vara likvärdiga. Andra lagar som påverkar lönesättning är: m Föräldraledighetslagen m Förtroendemannalagen m Lag mot diskriminering av deltidsarbetande och tidsbegränsad anställning. Direkt diskriminering: någon missgynnas genom att behandlas sämre än någon annan i en jämförbar situation och missgynnandet har samband med någon av diskrimineringsgrunderna. Indirekt diskriminering: någon missgynnas genom tillämpning av en bestämmelse, ett kriterium eller ett förfaringssätt som framstår neutralt men som kan komma att särskilt missgynna personer tillhörande någon av diskrimineringsgrunderna. 11

Likvärdiga arbeten Med likvärdiga arbeten avses arbeten som efter en sammantagen bedömning av kraven i arbetet (se steg 1, sid 8) kan anses vara likvärdiga. Bedömningen ska utgå från de fyra huvudkriterierna - kunskaper och färdigheter - ansvar - ansträngning - arbetsförhållanden Steg 6 Lönen, en sammantagen bedömning Inled med en avstämning mot både lag och avtal och en bedömning om den innevarande lönen motsvarar: m de krav som ställs på de olika arbetena m medarbetarens förmåga att utföra sina arbetsuppgifter och om han/hon presterar enligt förväntningarna m den påverkan från marknaden som kan finnas. Sedan är det dags att bestämma sig för en relevant löneökning. Som chef måste du kunna: m motivera ditt beslut. Medarbetaren ska kunna förstå på vilka grunder ditt beslut är fattat och hur bedömningen gått till. m framföra tydliga krav på förbättringar. Medarbetaren måste ha en möjlighet att kunna förbättra sina prestationer och behöver därför tydliga anvisningar på vad som behöver förbättras. m stå för din bedömning. Den nya lönen bör inte vara föremål för en förhandling såvida inte ny fakta framkommer som kräver att din bedömning behöver justeras. Lön får aldrig sättas i relation till hur pass duktig medarbetaren är på att förhandla. Förhandlingskicklighet i lönesamtalet bör aldrig vara ett lönekriterium. Det gynnar inte den övergripande verksamhetsutvecklingen. Schematisk bild över när olika lönepåverkande faktorer vanligtvis påverkar lönesättningen. Kraven i arbetet Individuella förmågor & prestationer Marknaden Anställningstillfället Lönerevision Nya arbetsuppgifter 8 8 8 8 (7)* 8 8 * Marknaden kan förändras under året för olika arbeten men vanligtvis inte på ett sådant sätt att det kräver omedelbara förändringar vid de årliga lönerevisionerna. 12

Exempel på lönepåverkande faktorer och lönekriterier Krav på erfarenhet Krav på utbildning Kunskap/Erfarenhet Krav på problemlösning Krav på olika sociala färdigheter Färdigheter Krav på ansvar för projekt/inventarier Kraven i arbetet Krav på ansvar för människor Ansvar Krav på ansvar för arbetsledning Arbetet kräver fysisk eller psykosocial påfrestning Arbetsvillkor Krav på tillgänglighet, resor, speciella villkor Utbud/ Efterfrågan Region/ Bransch Marknad LÖN Individuell förmåga Prestation/ Resultat Strategisk förmåga Samverkan Ansvarstagande Problemlösning Mätbara mål Beteendemål Förmågan att lösa komplexa problem Förmågan att ta ansvar för kunder, människor, arbetsledning 13 Förmågan att ge service Förmågan att kommunicera Förmågan att prioritera Förmågan att ha helhetssyn

Löneprocessen Lönesättning är en process. Precis som du måste ha kunskap i hur olika faktorer och omständigheter påverkar dina medarbetares löner, så måste du ge dina medarbetare de rätta förutsättningarna för att kunna prestera efter de målsättningar som ni kommit överens om. För det krävs en tydlig och på förhand överenskommen process. Ledarna förespråkar en process med flera olika samtal som innebär att du och dina medarbetare regelbundet stämmer av förväntningar mot förutsättningar. Löneprocessen Ju tätare och öppnare dialog ni har hövs en rad förutsättningar. Det kan vara fråga om både rimliga arbetsvillkor, tydliga mål och underlag för lönesättning. Steg 3 Utvecklingssamtalet En modern arbetsplats förutsätter en god dialog. Visioner, mål och förväntningar måste kommuniceras och anpassas. Medarbetarnas idéer och utvecklingsbehov behöver fångas upp, därför är utvecklingssamtalet särskilt lämpat att fungera som en strukturerad möjlighet att föra vidare viktig information. Steg 4 Uppföljning Året är långt. Er eller omvärldens konjunktur kan svikta, medarbetare kan sluta eller nya krav och konkurrenter kan uppenbara sig. Därför kan de mål som ni kommit överens om i utvecklingssamtalet behöva förändras. Många gånger kan det räcka med ett eller flera kortare avstämningar. Processen ovan utgår ifrån olika steg och sätter lönesättningen i ett större sammanhang, där varje steg är en förutsättning för att löneprocessen ska fungera på ett tillfredsställande vis. Steg 1 Verksamhetsmål Organisationens övergripande mål är att främja själva verksamheten. En genomtänkt löneprocess utgår därför från verksamhetens mål. Steg 2 Förutsättningar För att du ska kunna sätta lön på ett framgångsrikt sätt som också följer era övergripande verksamhetsmål be- Steg 5 Lönesamtal Det är i lönesamtalet som årets arbete utvärderas. I vissa verksamheter lämnas lönebeskedet i ett särskilt samtal medan andra både utvärderar årets arbete och lämnar en bedömning om den nya lönen i samma samtal. Din uppgift som chef är att motivera lönen utifrån hur väl din medarbetare uppfyllt sina mål och förväntningar samt hur väl medarbetaren lever upp till era övriga lönesättande kriterier. Steg 6 Ny lön Den nya lönen är en sammantagen bedömning utifrån de krav arbetet ställer, individens förmåga och prestation samt marknadens påverkan på lönen. Rätt tillämpat bör löneutvecklingen fungera som en morot och inspirera till förnyat engagemang och ansträngningar. Har medarbetaren uppfyllt sina mål och förväntningar är ni ett steg närmare era verksamhetsövergripande mål. 14

Före lönesamtalet Lönesamtalet kan ibland innebära flera samtal; ett förberedande samtal där du utvärderar medarbetarens resultat och prestationer och ett samtal som innebär att förmedla en lönebedömning. Oavsett om lönesamtalet sker i ett eller flera steg så är dina förberedelser avgörande för att samtalet ska bli bra. Underlag Samla in allt underlag som du och medarbetaren under året kommit fram till. Det kan röra sig om handlingsplaner i utvecklingssamtalet, överenskommelser i särskilda målsamtal eller diskussioner rörande kompetensutveckling. Även information om tidigare löneutveckling, arbetsbeskrivningar och arbetsvärderingar kan vara av värde. Du kan också stämma av den nya tilltänkta lönen i relation till arbetsplatsspecifik lönestatistik eller för branschen/ yrket. Ta fram lönepolicy, lönekriterierna och definitioner och reflektera över vad policyn och kriterierna innebär för dig, din enhet och medarbetaren. En strukturerad bedömning Fundera över medarbetarens prestationer, resultat och dennes förmåga överlag att utföra sina arbetsuppgifter samt på annat sett leva upp till dina och verksamhetens förväntningar. Gör också en bedömning om förändringar i er omvärld påverkar din medarbetares lön eller om medarbetarens nya arbetsuppgifter föranleder justeringar enligt de nya kraven som arbetet ställer. Nedanstående förenklade mall kan fungera som ett stöd i det här arbetet. Nedanstående kriterier utgör endast ett urval av vanligt förekommande kriterier på arbetsmarknaden. Låg Medel Hög Yrkesskicklighet q q q q q Ansvarstagande q q q q q Problemlösningsförmåga q q q q q Samarbetsförmåga q q q q q Måluppfyllnad q q q q q TOTAL prestationsbedömning q q q q q Justering för ny svårighetsgrad i arbetet q Ja q Nej Justering för förändringar i omvärlden (marknad) q Ja q Nej SLUTSATS 15

Upplägg av samtalet Vad har fungerat bra, vad har fungerat mindre bra? Varför har det inte fungerat? Vad bör individen åtgärda för att höja sin lön ytterligare? Fundera igenom alla dessa frågor och dina svar. Lönesamtal kan upplevas som jobbiga av både lönesättande chefer och medarbetare. Som chef kommer du dock aldrig undan att ge ärlig feedback och kritik. Dialog eller monolog I dina förberedelser bör du fundera över hur du vill framföra medarbetarens nya lön. Skilj mellan löneförhandling, lönebedömning och lönebesked. Som chef bör du undvika en regelrätt förhandling och istället stå för den bedömning som är noga genomarbetad och väl avvägd. Men det innebär ändå att du ska vara öppen för medarbetarens synpunkter och påpekanden och inte lämna ett direkt lönebesked. Ett lönebesked som utestänger en dialog om lönen kan ha en demoraliserande effekt på medarbetaren och äventyra trovärdigheten för lönesättningsprocessen som helhet. Fallgropar i bedömningen Även om du strävar efter att vara saklig så påverkas du omedvetet av vissa saker. Här är några fallgropar att se upp med när du bedömer medarbetarna. Närhet Det finns en risk att medarbetare som arbetar nära dig får en bättre löneutveckling än andra utan sakliga skäl. Det kan handla om en medarbetare som finns nära dig. Men det kan också handla om en medarbetare som har uppgifter som ligger nära dig, kanske sådant som du själv sysslat med tidigare. Risken är att du ser den personens insatser tydligare än andras. Spegling av dina egenskaper Det är vanligt att chefer uppskattar just de egenskaper de själva har. Om du är en idéspruta kanske du har lättare att uppskatta andra som också tycker det är kul med nya idéer. Den som är en duktig administratör uppskattar medarbetare som har ordning och reda. Smittoeffekten Ibland kan det finnas en egenskap som påverkar hela bedömningen av personen en positiv eller negativ egenskap som färgar hela bedömningen. Värderingen av det kan alltså smitta av sig så att helhetsbilden blir felaktig. Bekvämlighet Du gör en utjämning istället för att bedöma faktiska resultat för att det blir bekvämast och minst diskussioner. Vältaliga och tysta En del medarbetare har talets gåva och är duktiga på att marknadsföra sig själva. De är skickliga på att beskriva sin kompetens och sina prestationer. Andra har inte samma förmåga att tala för sig, men kan ha utfört lika eller bättre prestationer. Risken är att du inte ser dem. Det är också mycket enklare att göra en tyst medarbetare besviken, eftersom det oftast inte leder till samma konfrontation som när den vältaliga blir missnöjd. Gamla uppfattningar Ibland kan det vara svårt att se att en medarbetare förändras. Insatserna och kompetensen kan ha förändrats men du är låst i din gamla uppfattning om personen. Det kan röra sig om både positiva och negativa förändringar. 16

Under lönesamtalet Var väl förberedd Lönesamtalet kan bli ett samtal som väcker starka känslor. Det är inte ovanligt att din bedömning inte stämmer överens med den bedömning medarbetaren själv gör. Se till att vara väl förberedd inför lönesamtalet. Alla samtal går bättre om du har tänkt igenom vad du vill säga. Du ska kunna motivera och beskriva tydligt varför lönen blev som den blev. Beskriv agendan Förbered hur du ska inleda samtalet. 1) Börja med att klargöra syftet med samtalet 2) Beskriv upplägget för samtalet 3) Redogör för hur insamlingen av information gått till 4) Summera vad du har sett under året 5) För en dialog. Ta till dig ny information Även om du har en mycket klar uppfattning om vilken ny lön medarbetaren bör få så kan det finnas fakta som framkommer som ställer din bedömning i nytt ljus. Lönebeskedet bör därför lämnas över först när all fakta kommit fram på bordet och det inte finns skäl att ompröva ditt beslut. Framkommer det ny fakta så är det bättre att planera in ett nytt samtal efter att du i lugn och ro hunnit reflektera över informationen. Stå för din bedömning Ditt lönebesked kan väcka negativa reaktioner. Din uppgift som chef är att motivera den nya lönen utifrån era riktlinjer och kriterier. Accepterar inte medarbetaren det så har du gjort vad du har kunnat. Som chef ska du dock stå för din bedömning oavsett vilken reaktion du möter och inte förhandla om din bedömning, såvida inte ny relevant fakta kommer upp i samtalet. Dras inte med i starka reaktioner En rädsla inför lönesamtalet kan vara att inte kunna hantera starka känslor utan att förlora kontrollen över situationen. Förbered dig extra noga inför ett svårt samtal. Om du möts av starka reaktioner, försök att hålla dig lugn och saklig även om du blir arg och besviken. Lyssna på medarbetaren och undvik att prata för mycket själv. Undvik skvaller och prat om andra Prata aldrig om andras löner. Lönesamtalet handlar bara om medarbetaren och om dig som chef, inte om andra. Gör kraven tydliga Som chef måste du kunna ge medarbetaren möjligheter för framtiden. Du ska kunna förmedla vad medarbetaren ska uppnå eller förbättra för att få en högre lön. Det är förståelsen för vad som kan göras bättre som leder till utveckling. Försök att förmedla ett sammanhang där medarbetarens roll i företaget blir tydlig. Gör kraven konkreta och begripliga. Efter samtalet Efter samtalet bör du tänka på att: m hålla överenskommelser m dokumentera, och se till att båda parter får ta del av det m följa upp, kolla hur det går m respektera att samtalet är förtroligt. 17

Argument i lönesamtalet Nedan följer några vanligt förekommande argument. Här har vi också redogjort för förslag på hur du kan bemöta dessa argument och några tankar kring resonemangen. Jag vill ha en marknadsmässig lön! Svar: Din lön är en sammantagen bedömning av ditt kunnande, prestationen och kraven i arbetet. Jag har också tagit i beaktning vad andra arbetsgivare i samma bransch, region med mera brukar betala för samma typ av befattning. Vårt samtal nu handlar om din prestation. Kommentar: Det finns ingen tydlig marknadsbild. Marknadspåverkan i bemärkelsen lönestatistik finns att få på flera ställen. Ledarna liksom andra fackliga organisationer tillhandahåller sin lönestatistik. Arbetsgivarorganisationer kan tillhandahålla statistik liksom privata aktörer och olika statliga institutioner. Vad som ingår i det statistiska underlaget är dock mycket olika. Att prata statistik är oftast inte relevant men kan vara det om efterfrågan för en viss typ av kompetens ökat markant. Jag vill ha en rättvis lön! Svar: Jag sätter inte rättvisa löner utan löner som är relaterade till dina kvalifikationer och prestationer och som stämmer överens med de krav som ställs på ditt arbete. Kommentar: Begreppet rättvis lön är flitigt förekommande men finns det rättvisa löner? Vad är en rättvis lön och för vem är den rättvis? När blir en lön rättvis? Individuell lönesättning handlar om prestationsbedömningar och en lönesättning därefter. Lönen kan därför ur chefens synvinkel upplevas som rättvis men inte av motparten. Som chef är det dock din skyldighet att sätta en sakligt motiverad lön. Jag vill ha en lön som motsvarar min utbildning! Svar: Din utbildning har redan lönesatts den dagen som du anställdes. Det finns ingen anledning för mig att varje år premiera din utbildning. Som chef premierar jag däremot ditt sätt att utföra dina arbetsuppgifter. Kommentar: Utbildning ingår i värderingen av svårighetsgraden i arbetet och den värderas lönemässigt främst vid anställningstillfället eller vid byte av befattning eller erhållandet av nya arbetsuppgifter. Utbildning kan också ses som en del i marknadsbegreppet (vad behöver jag betala för att behålla en anställd med viss kompetens och utbildning?). Det kan därför finnas anledning att ibland höja lönen för medarbetare med högre utbildning. Men det finns ingen anledning att systematiskt, varje år premiera något som redan har premierats. Jag vill ha samma lön som de andra! Svar: Jag sätter lön på dig efter hur jag ser att du genomför dina arbetsuppgifter. Hur jag bedömer de andras prestation hör inte hemma i ditt lönesamtal. Kommentar: Medarbetaren kan visserligen ha sin uppfattning om hur andra arbetar men det är inte relevant och det är din bedömning som är avgörande. Har medarbetaren en lägre lön än andra medarbetare med samma arbetsuppgifter och prestationer så måste du som chef se till att antingen kunna ge en saklig motivering eller höja medarbetarens lön till en rimlig nivå. Risken föreligger annars att osakliga löneskillnader smyger sig in i verksamheten, vilket kan få allvarliga konsekvenser. 18

fallet bör erfarenhet definieras som erfarenhet av relevanta arbetsuppgifter eller dylikt. Tänk på att ålder numera är en av flera diskrimineringsgrunder och således kan det vara fråga om lönediskriminering om ålder, i bemärkelsen uppnådd livslängd används i lönesammanhang. Jag är äldre än de andra därför bör jag ha en högre lön! Svar: Jag lönesätter inte efter ålder utan efter kompetens. Kommentar: Ålder bör aldrig påverka lönen. Eventuellt kan dock ålder användas felaktigt istället för begreppet erfarenhet. Om så är 19

Ge kritik på ett bra sätt Dialogen kring medarbetarens resultat och kompetens innebär att du ska ge och ta emot både positiva och negativa omdömen. Särskilt negativ kritik kan vara svårt att hantera på ett konstruktivt sätt. Men för att samtalet ska leda till utveckling måste du våga uttrycka känslor och värderingar. Din ärliga kritik ger medarbetaren möjlighet att utvecklas. En förutsättning för att dialogen ska bli framgångsrik är att ni båda känner till och accepterar hur resultat ska mätas eller bedömas och att det är tydligt vad som påverkar löneutvecklingen. Här är några tips på hur du kan förbereda dig och vad du kan tänka på när du ska ge eller ta emot konstruktiv kritik. m Kritik ska vara saklig. Ge konkreta och tydliga exempel på vad du menar. m Kritisera beteende, inte person. m Använd jagbudskap, jag tycker att, jag upplever att m Förstärk det som är positivt, förutsatt att du kan vara ärlig. m När du ger negativ kritik, följ upp det med konkreta förslag på åtgärder som kan innebära utveckling och förbättring. m Ställ följdfrågor för att kolla att du uppfattat den andra rätt. m Förklara varför en förändring måste ske och vilken betydelse det har för den övriga verksamheten. m Uppmuntra förslag till förbättringar. m Lyssna aktivt, använd din inlevelseförmåga för att förstå den andre. m Visa intresse och respekt genom att ta dig tid att ställa frågor. 20

Svåra situationer Det finns särskilda tillfällen och medarbetare som kräver andra lösningar än en regelrätt materiell belöning. Det kan vara frågan om att verksamheten befinner sig i en ekonomisk svacka med begränsade möjligheter att höja löner eller medarbetare som tappat motivationen. Begränsat löneutrymme Det kan vara svårt att hålla motivationen uppe hos duktiga medarbetare när du inte har tillräckliga möjligheter att belöna i pengar. Orsaken är vanligtvis plötsliga konjunktursvängningar för verksamheten där det mesta av resurserna går till att klara av krisen. För dig som chef är det viktigt att i tid kommunicera ut de nya förutsättningarna för att försöka skapa acceptens för den fortsatta löneprocessen. Du måste i det här läget också fundera över andra belöningsformer än materiella värden. Att motivera omotiverade medarbetare Det kan också vara så att du har ett antal medarbetare som av olika anledningar inte längre känner samma motivation som förut. Det kan till exempel röra sig om högpresterande medarbetare som kräver mer eller medarbetare som allmänt tappat motivationen. Försök att ta reda på vad som ligger till grund för den bristande motivationen för att förebygga problemet. För högpresterande kan det vara på sin plats med nya, mer krävande arbetsuppgifter eller att se över befintliga lönestrukturer på arbetsplatsen. För övriga omotiverade medarbetare kan det vara på sin plats att låta medarbetaren se sitt arbete och bidrag i ett större sammanhang och låta denne förstå vilka utvecklingsmöjligheter det finns. Planera långsiktigt Ett lägre lönebesked än förväntat vid enstaka tillfällen behöver i det långa loppet inte innebära ett större hinder i medarbetarens utveckling. Det kräver dock att medarbetaren ser och förstår att det finns goda utvecklingsmöjligheter på längre sikt och att medarbetaren vid goda prestationer belönas på annat sätt än med generösa löneökningar. Här kan till exempel en tilldelning av nya arbetsuppgifter, som innebär att kraven i arbetet höjs så att individen både kan få en mycket bättre löneutveckling än tidigare och större befogenheter framöver, vara ett alternativ. Ny kompetens innebär också att medarbetarens anställningsbarhet hos andra arbetsgivare ökar, vilket du som chef bör vara medveten om. Hot om att sluta Vad gör du när en värdefull medarbetare hotar med att sluta på grund av missnöje med den löneökning som du erbjuder? Be medarbetaren att tänka över saken och ta ett nytt samtal någon dag senare när denne inte längre är i affekt. Visa att du uppskattar medarbetaren och varför. Försök sedan att diskutera andra belöningsformer och en mer långsiktig utveckling. Checklista Olika former av belöning och utveckling - arbetsrotation - universitetsstudier, kvällskurser - nya arbetsuppgifter - projektledning - ingå i en projektgrupp - flexibla arbetstider - möjlighet att arbeta hemifrån - högre befattning - mentorskap - att bli tilldelad en mentor 21

Lönesamtalet steg för steg Inledning Tidigare överenskommelser Vad har ni tidigare kommit överens om? Hur har insamlingen av informationsunderlaget inför lönesamtalet gått till? Medarbetarens synpunkter Upplägget utgår ifrån att lönebedömningen och lönebeskedet lämnas i ett och samma samtal. Medarbetarens synpunkter Har tidigare mål uppnåtts? Måluppfyllnad Beteendemål Har beteendemål eller utvärderingsbara mål uppnåtts? Medarbetarens synpunkter Medarbetarens förmågor Medarbetarens synpunkter Använder medarbetaren hela sin kompetens? Medarbetarens synpunkter Din helhetsbedömning av prestation och kompetensanvändandet Lönebedömning Medarbetarens synpunkter Utvärdering bakåt i tiden Medarbetarens synpunkter Ditt lönebesked Sammanfattning Handlingsplan Vad behöver medarbetaren förbättra? Medarbetarens synpunkter Åtgärder framåt i tiden 22

Källor och lästips Ledarnas material www.ledarna.se/lon Litteratur Höj din lön. En guide till din personliga löneutveckling Lasse Johnsen, Konsultförlaget ISBN: 9789170053573 Lönesamtal och lönesättning Tommy Wahlström, Liber ISBN: 914707714X Lönesamtal handbok för chefer om individuell lönesättning Georg Frick, Konsultförlaget ISBN: 9170052638 Lönekriterier arbetsbok för chefer och medarbetare Georg Frick, Konsultförlaget ISBN: 9789170053337 Företagets lönebok, lönesamtal och lönesättning i praktiken Kerstin Björk Östlund, Norstedts juridik ISBN: 9789139109440 Tidningen Chef 2007 nr.11, Chef.pocket, Chefens lön & förmåner Konsten att sätta lön, En fråga om förnuft eller känslor? Arbetsgivarverket ISBN 9138324784 Marknaden saklig grund för lönesättning? Susanne Fransson (red.), Norstedts Juridik ISBN: 9789139109051 Regeringens proposition 2007/08:95, Ett starkare skydd mot diskriminering

Att sätta lön innebär att du ska bedöma, värdera och kunna förklara för dina medarbetare hur du resonerat. Du ska kunna motivera på vilka grunder du sätter lönen och vad medarbetaren kan göra för att påverka sin löneutveckling. I den här skriften får du vägledning inför lönesättningen och lönesamtalet. Besöksadress: S:t Eriksgatan 26. Postadress: Box 12069, 102 22 Stockholm. Tel: 08-598 99 000. Fax: 08-598 99 010. Ledarnas servicecenter: 0200-87 11 11. www.ledarna.se