Tjänstefiering i produktföretag Industriell marknadsföring Linköpings universitet
Vi lever i en tjänsteekonomi Tjänster står för mer än 2/3 av produktionen i OECD-länderna Många tjänster inkluderas i tillverkningsstatistik om företaget också tillverkar varor Skiljelinjen mellan tillverkning och tjänster är diffus och en allt större del av värdet i tillverkningsföretag utgörs av tjänster Indelningen i tillverknings- och tjänsteföretag är förlegad och irrelevant om man vill förstå vad som skapar tillväxt och lönsamhet
En ökad tjänsteorientering i många industrier Källa: Kowalkowski & Kindström (2012)
Några exempel på företag IBM Xerox General Electric Caterpillar Siemens Toyota Material Handling SKF Volvo Ericsson Huawei
Kone s service transformation Kone s objective is to offer the best people flow experience Services account for >50% of turnover and almost 95% of profits Services before, during, and after the product sale - Design services - Construction services - Maintenance services - Modernization services
The service paradox in manufacturing firms 2015-12-04 Source: Gebauer et al. (2005)
En krockkudde i kristider Källa: Scanias årsredovisningar 2007-2011
Drivkrafter hos produktföretag och kunder Källa: Kowalkowski & Kindström (2012)
Hur kan man klassificera tjänster? Fokus - Företagets produkter - Kundens processer Karaktären på värdeförslaget - Inputbaserat: återställande eller support - Outputbaserat: tillgänglighet eller resultat Helhetslösningar (solutions) - Synergier mellan produkter och tjänster krävs - 1 + 1 > 2
Ett ramverk för tjänster och helhetslösningar Source: Kowalkowski & Kindström (2012)
En bred syn på tjänsteinnovation behövs Källa: Kindström & Kowalkowski (2009)
Tjänsteutveckling idag några exempel Tjänsteutveckling sker ad-hoc underifrån och upp Tjänsten kan komma varifrån som helst. Ofta nära verksamheten. Kunden eller personal. Det krävs bara en idé, men det krävs förändringsprojekt för att realisera den Vår produktutvecklingprocess passar inte för tjänster [Tjänste]processen är inte definierad genom hela utvecklingskedjan Tjänster kan inte utvärderas utifrån samma kriterier som våra produkter Det tar stopp när vi ska lansera och rulla ut tjänsten
Differences between NSD and NPD Services do not require the same initial investments as products (e.g. physical prototypes and manufacturing facilities) Services typically require more interaction with and feedback from customers In opposite to high-tech product development, service firms usually do not pursue conventional R&D Compared to NPD: - NSD requires less initial investment in Stages 1 and 2 - Typically, stages 3 and 4 are more time-consuming, resource intensive, complex to manage, and costly - Due to the difficulties of capitalizing on new service offerings, it is vital to make the Sales and Delivery stages explicit
Helhetslösningar - en trend i många branscher Från enskilda tjänster och serviceavtal till helhetslösningar Win-win i teorin Stor affärspotential - Tillväxt - Differentiering - Lönsamhet - Kundrelation Konkurrenskraft Men många företag misslyckas med att utveckla lönsamma helhetslösningar
Vad är en helhetslösning? Tydligt fokus på kundens värdeskapande process Fokus på uppnådd effekt tillgänglighet eller resultat En intäktsmodell kopplad till kundens användningsvärde En långsiktig och strategisk betydelse för kunden Teknisk integration med synergier mellan delarna: 1 + 1 > 2 Källa: Kowalkowski & Kindström (2012) Tjänster och helhetslösningar
Ett ramverk för tjänster och helhetslösningar Source: Kowalkowski & Kindström (2012)
Balansera olika intressen och funktioner Flexibilitet och skalbarhet Energi Risktagande Komfort Teknik Säkerhet Kreativitet Driftsäkerhet Operationell effektivitet Infrastruktur
Kritiska förmågor Systemintegration och projektledning Riskhantering Förmåga att visa och utvärdera realiserat värde - Gemensamt definierade mätetal är ingen garanti Dynamik i utvecklingen Balansera långsiktigheten med kortsiktiga vinster Balansera ömsesidig anpassning och upplevd inlåsning Kundanpassning vs standardisering - Modularisering - Oplanerad kundanpassning är sällan lönsam
En långsiktig process Källa: Kowalkowski & Kindström (2012) Tjänster och helhetslösningar
Faktorer som påverkar effektiviteten Leverantörsvariabler Tillfälliga hierarkier Dokumentation Tvärfunktionella incitament Stabilitet i kundinteraktionerna Processartikulering Helhetslösningens effektivitet Kundvariabler Flexibilitet Förstå det politiska landskapet Förstå den operativa verksamheten Källa: Tuli et al. (2007)
Hantera dubbla intäktslogiker Källa: Kowalkowski & Kindström (2012) Tjänster och helhetslösningar
Power by the Hour Material System 60 Delivery of aircraft ready for operation to the customer: - with agreed functionality - with agreed technical availability (95%) - on agreed location - at the right time to a fixed price per flight hour during an agreed period of time
Professionella kontakter på flera nivåer Källa: Kowalkowski & Kindström (2012) Tjänster och helhetslösningar
Stärk nätverket och marknadskanalen Relationer med servicepartners - Kompetens? - Engagemang? Ökad betydelse av specialister Nya konstellationer kan krävas
Exempel på värdenätverk: TeliaSoneras M2M-partners Källa: Kowalkowski & Kindström (2012) Tjänster och helhetslösningar
What is a service? Goods Tangible Homogeneous Production and distribution separated from consumption A thing The central value is produced in a factory Customers do (usually) not participate in the production process Can be kept in stock Change ownership Services Intangible Heterogenous Production, distribution, and consumption are concurrent processes A process or activity The central value is created in interactions between buyer and seller Customers play an active role Can not be kept in stock Do not change ownership Source: Grönroos (2000)
Värde unikt för varje aktör Value is the worth in monetary terms of the technical, economic, service, and social benefits a customer company receives in exchange for the price it pays for a market offering (Anderson & Narus, 1988) - Value excludes price Customer-delivered value is the difference between total customer benefits and total customer costs (Kotler, 2000) - Value includes price Kundupplevt värde (Ulaga & Chacour, 2001) - The trade-off between multiple perceived benefits and sacrifices - Different customer segments perceive different values within the same offering - Value is relative to competition Value is an interactive relativistic preference experience (Holbrook, 2006, p. 212)
Relationsvärde The lifetime value of a customer represents the net earnings the company makes from the customer throughout the course of the relationship. It can be measured by calculating the difference between annual profit streams and costs of retaining and developing the customer relationship (Blattberg and Deighton, 1996). Customer equity represents the sum of discounted lifetime values of all of the company s current and potential customers (Rust, Lemon, and Zeithaml, 2004).
From value to attributes (intangible to tangible) Source: Woodruff & Gardial, 1996
Samskapande av värde mellan kund och leverantör
Från transaktions- till användningsvärde Transaktionsvärde är det förhandlade pris som parterna enas kring. Det är en begränsad del av det totala användarvärdet eftersom det endast återspeglar det monetära värdet i en specifik betalningssituation och inte tar hänsyn till tidigare affärer och det faktum att relationen i sig kan ha ett stort värde för båda parter. Användningsvärde är varje kunds (och leverantörs) upplevda värde i en specifik användarsituation och kontext. Trots ett till synes likvärdigt erbjudande kan alltså det upplevda värdet skilja sig mellan olika kunder och även för samma kund beroende på tidpunkt. Ibland används begreppet bruksvärde synonymt med användningsvärde.
Tjänstemarknadsföringstriangeln kan vi leverera vad vi lovar? Företag Intern marknadsföring - möjliggör löften Extern marknadsföring - ger löften Tillhandahållare Interaktiv marknadsföring - hålla löften Kunder Source: Grönroos (2000)
Vad innebär en tjänstebaserad affärslogik? Kunder som resurser stödja kunderna i deras värdeskapande processer Fokus ligger på att förstå och utgå från användarrollen, inte på utveckling av nya produktegenskaper, etc. Värde är inte fördefinierat Värde skapas i använding (value-in-use) Långsiktighet Transparens Tjänsteföretag tjänstelogik
Why is a service business different? Service characteristi c Intangibility Active role of the customer Variability Perishability Non-ownership characteristics Key challenges Customers struggle to assess the value of the service, and suppliers struggle to price it and to communicate and demonstrate the value of it Service production implies reduced company control; customer participation influences service quality and productivity A tradeoff between service productivity and customer satisfaction; increased uncertainty; front-line employees influence the service performance Due to inability to inventory most service elements, they cannot be produced ahead of time, which means that demand fluctuations are more difficult to manage and have greater effects on the operations Addressing the benefits of non-ownership implies selling fewer products, and targeting other decision-makers in the customer organization Managerial tasks Document performance systematically; develop value tools to communicate potential value beforehand and realized value afterwards both externally and internally Train customers to handle equipment correctly and perform effectively; provide customer support; develop user-friendly systems and equipment Balance personalization and standardization; industrialize back office; automate customer interactions; set quality standards; recruit, train, and reward employees to underpin the service transition Work with both in-house operations and service partners to adjust capacity; smooth demand through dynamic pricing; ensure predictability through planning and predictive and preventive service contracts; move from a reactive taking of orders to proactive sales management Highlight the benefits customers obtain by hiring labor and expertise, renting equipment usage, or paying for availability or performance
Service practices of product-centric firms 1. A necessary evil 2. Giving away services for free to land the product deal 3. After-sales service and aftermarket mindset 4. Reactive taking of orders 5. Think of services as no different to products 6. Value chain thinking 7. All talk, no walk
The value chain logic is fallacious for understanding services Based on a goods logic A knowledge- and servicebased economy is more complex and multi-dimensional than the value chain metaphor Support activities Firm infrastructure Human resource management Technology development Margin Margin The value chain symbolize the unilateral role of the company in value creation The supplier and its customers had on beforehand given roles of producer and consumer respectively Inbound logistics Procurement Operations Outbound Marketing logistics and sales Primary activities Source: Porter (1980) Service Margin
There is no aftermarket From the customer s point of view there is no aftermarket only continuous business processes A mental model based on a product-centric business logic services come second The aftermarket is the most important phase from a relationship point of view Critical services also before and during the product sale Källa: Kowalkowski & Kindström (2012); Vandermerwe (1994)
Redefining the mission of the firm The SKF vision from 1998: To be recognized as the world leader in bearings, seals, and related products The SKF mission as of 2014: Delivering industry-leading, high value products, services and knowledge-engineered solutions. Service infusion provides a key opportunity to leverage our knowledge engineering expertise through services and solutions to work more strategically with our clients, helping them to become more profitable by delivering superior customer value. Thereby, we can strengthen our competitiveness and increase our margins. It is a win-win arrangement. Business Development Manager
SKF s journey towards a service culture SKF puts great emphasis on a service-centric approach aimed at enabling superior customer value through its offerings, which is increasingly provided through advanced services and hybrid offerings Ball bearings are not just products they are the brains of the rotating machinery. Enabled by wireless sensors they transmit real-life operating data to boost performance, reduce mission-critical downtime, and prevent accidents Over the last 15 years, SKF have moved from a culture of firefighting and reactive maintenance by overtime heroes to a service culture of promoting and innovating A change from a product to a process perspective for service improvements; rather than letting breakdowns and failure avoidance be key drivers for the service operations, uptime and growth are in focus
Value as seen by customers is meaningful only in terms of what the customers get out of core products and services [value-in-use], not just what goes in (as was the case previously) [value-in-exchange]. Vandermerwe 1994, p. 45
A different business logic Goods logic Making something (goods or services) Value as produced/delivered Customers as isolated entities Transactional routines Customers as targets Primacy of efficiency Service logic Assisting customers in their own value-creation processes Value as (co-)created (value-in-use) Customers in context of their own networks Long-term orientation Customers as resources Efficiency through effectiveness Source: Vargo & Lusch (2008)
A service perspective on value creation Everybody Is in Service (Levitt 1972) Customers do not buy goods or services: they buy offerings which render services which create value (Gummesson 1995) Value is created in buyer-seller interactions (Grönroos 2000) The essence of service is to support a customer s processes, so that value for them is created in those processes (Grönroos 2004) Value is always uniquely and phenomenologically determined by the beneficiary in use contexts (Vargo & Lusch 2008)
Tack för idag! christian.kowalkowski@liu.se twitter.com/c_kowalkowski