export av fjärrvärmekompetens Rapport I 2009:25

export av fjärrvärmekompetens Rapport I 2009:25

export av fjärrvärmekompetens från svenska kommunägda energiföretag peter öhrström arne sandin ISBN 978-91-7381-040-1 2009 Svensk Fjärrvärme AB

förord Omvärlden har fått upp ögonen för Sveriges satsning på fjärrvärme och vad den fört med sig i form av minskad klimatpåverkan, förbättrad luftkvalitet och säkrare energitillförsel. Härigenom har det etablerats ett starkt internationellt intresse för att ta del av det unika kunnande som finns hos de svenska fjärrvärmeleverantörerna, inte minst de kommunala leverantörerna. Parallellt med denna utveckling har det bland de kommunala fjärrvärmeleverantörerna vuxit fram ett intresse för att exportera sitt fjärrvärmekunnande för att ge sin personal en möjlighet att utveckla sig i internationella uppdrag. Mot denna bakgrund presenterar denna rapport en läglig analys av möjligheterna att exportera fjärrvärmekompetens från svenska kommunala fjärrvärmeleverantörer. Rapporten mynnar ut i ett förslag till en lämplig organisering av en samlad verksamhet för export av kommunal fjärrvärmekompetens. Export av fjärrvärmekompetens redovisar resultaten från en studie inom forskningsprogrammet Fjärrsyn som finansieras av Svensk Fjärrvärme och Energimyndigheten. Fjärrsyn ska stärka konkurrenskraften för fjärrvärme och fjärrkyla genom ökad kunskap om fjärrvärmens roll i klimatarbetet och för det hållbara samhället till exempel genom att bana väg för affärsmässiga lösningar och framtidens teknik. Studien har genomförts av Peter Öhrström och Arne Sandin från Bizcat konsulter. I sitt arbete har de haft hjälp av en projektgrupp och i särskilda frågor av ett externt kompetensstöd. Arbetet har vidare följts av en styrgrupp och stämts av med en referensgrupp. En lista över de som medverkat i projektet finns på sidan 12. Jan Berglund Marknadsrådet, Svensk Fjärrvärme Rapporten redovisar projektets resultat och slutsatser. Publicering innebär inte att Svensk Fjärrvärme eller Fjärrsyns styrelse har tagit ställning till innehållet. 4

1. sammanfattning Sverige är världsledande i resurseffektiva och miljöanpassade fjärrvärmesystem. Den tekniska kunskapen för systemuppbyggnad och ekonomi finns huvudsakligen hos olika konsulter och systemleverantörer, men den infrastrukturella samordningen i urbana miljöer och konkret beställarkompetens finns framför allt i de svenska fjärrvärmeföretagen. I samband med ökad förståelse för klimatförändringar och energisystemens miljöpåverkan har allt fler nationer riktat sitt intresse till Norden och Sverige för att ta del av dessa länders framgångsrika fjärrvärmesatsningar. Sveriges regering har också identifierat miljöteknik som en av de främsta utvecklingsmöjligheterna för landet. Fjärrvärme ingår i detta. Några svenska kommuner som t ex Umeå och Växjö utvecklar verksamheter för att sälja kommunal kompetens på en internationell marknad. Vidare har en del energiföretag, t ex Borlänge Energi och Umeå Energi samt Gävle Energi, Dalaenergi, Mälarenergi m.fl., gått samman för att gemensamt kunna erbjuda internationella tjänster. I Linköping har Tekniska Verken startat bolagen Usitall och Svensk Biogas som bl.a. ska verka på en internationell marknad. Ingen har dock prövat idén att bygga en nationell kompetenspool där resurser lånas ut från ordinarie verksamheter för tillfälliga utlandsuppdrag. Detta projekt kan ses som en förstudie till att utveckla ett affärskoncept som ska kunna ta fjärrvärmekompetens i svenska kommunägda energiföretag ut på en internationell marknad. Huvudfrågorna som projektet hade att besvara var Finns kompetensen i fjärrvärmeföretagen, och är den tillgänglig? Finns det tjänster som passar fjärrvärmeföretagens kompetenser? Finns en internationell efterfrågan på dessa tjänster? Finns det lämplig verksamhetsform för att exportera kommunal kompetens? Lägger juridiken några hinder för kommunerna? Initialt hade projektet tankar om att studera förutsättningarna på både jungfruliga fjärrvärmemarknader som den i Kanada och traditionella öststatssystem typ Tjeckiens. Men då öststatssystemen mest handlar om ersättning och effektivisering är det tjänster som bäst hanteras av etablerade konsulter. Däremot kan personer anställda offentligt ägda svenska fjärrvärmeföretag väntas skapa förtroende hos lokala och regionala myndigheter i länder som bara har marginellt med fjärrvärme. Således har projektet valt att fokusera på marknaderna i Kanada och Storbritannien. Projektet har genom översiktliga enkäter till 62 personer i 7 energiföretag att 75 % är intresserade av tillfälliga internationella uppdrag, och 40 % har ett stort eller mycket stort intresse. Nästan 90 % säger sig vara tillgängliga för uppdrag på upp till en vecka och 50 % anser sig kunna ta uppdrag på 3-4 veckor åt gången. I en fördjupad enkät har 40 personer i 5 energiföretag tillfrågats mer i detalj om vilka geografisk områden som de anser vara aktuella, den privata situationens möjligheter att genomföra utlandsuppdrag, personens språk- och ledaregenskaper, om man vill agera i direkt kundkontakt och/eller som stöd till personer som håller kundkontakten, utlandserfarenhet och inte minst vilka specifika kompetensområden man har. Resultatet visar att kompetensen finns och kan användas i internationella uppdrag. Projektet har identifierat tjänster som dels stämmer överens med fjärrvärmeföretagens egen roll, dels är efterfrågade internationellt, samtidigt som de snarare komplet- 5

terar den etablerade konsult- och leverantörsmarknaden än konkurrerar. Tjänsterna består i första hand av Förstudier för etablering eller utbyggnad av fjärrvärme och Beställarstöd vid strategiupplägg, upphandling, kontroll och uppföljning, marknadsbearbetning, driftsättning mm. Dessutom finns utbildning och trainee samt besöksverksamhet i förslaget till tjänsteportfölj. För att testa om de identifierade tjänsterna över huvud taget är efterfrågade har projektet och SBHub genomfört enkätförfrågningar och intervjuer. Målgruppen för detta har varit både myndigheter (politiker och tjänstemän) och privata intressenter. Resultaten kan inte redovisas statistiskt utan får snarare ses som en fingervisning, men denna är uttalat positiv. Framför allt är det ett genomgående svar att det både vid genomförande av förstudier och vid framtagande av fjärrvärmestrategier är önskvärt med en oberoende aktör. För att kunna erbjuda storskalig tjänsteexport inom fjärrvärmeområdet måste en organisation skapas eller anpassas, och det ska vara ett aktiebolag. I detta arbete kalllas det tilltänkta bolaget för Navet. Projektet har visat att det finns en modell för uthyrning och ägande som löser de medverkande fjärrvärmeföretagens viktigaste krav. Modellen innebär att samarbetsavtal om uthyrning av specifika personer tecknas mellan fjärrvärmeföretaget och Navet, och att fjärrvärmeföretaget kan vara medlem i en ekonomisk förening som helt eller delvis äger Navet AB. Navet har det fulla affärsansvaret mot kund och kommunernas riskexponering blir relativt låg. En fråga som alltid kommer upp är kommunernas och de kommunala bolagens möjligheter att sälja kompetens på detta sätt. Svaret är mycket klart det finns inga juridiska hinder för detta. Däremot kan kommunen i sina ägardirektiv lägga fast en inriktning för fjärrvärmeföretagets verksamhet. Det handlar då snarare om politik och ideologi än juridik. Genom denna rapport har projektet visat att samtliga frågor kan besvaras på ett positivt sätt för att motivera en fortsättning. Kompetensen finns och är tillgänglig, lämpliga tjänster har identifierats och verkar efterfrågade internationellt, en organisationsmodell som uppfyller de flesta krav har presenterats och juridiskt finns inga som helst hinder. Projektet drar därför slutsatsen att en framtida affärsidé... Med stöd av kommunägda fjärrvärmeföretag skapar Navet en kompetenspool och hyr in resurspersoner till beställarstödstjänster på en internationell marknad... kan hålla riktigt bra. Därmed är det projektets uttalade rekommendation att de förslag som presenterats kan utvecklas vidare i en mer praktisk miljö. Detta bör ske i form av två eller tre olika pilotprojekt tillsammans med internationella kunder. Projektet har finansierats av forskningsprogrammet Fjärrsyn samt de medverkande energiföretagen C4 Energi AB, Tekniska Verken i Linköping AB, Växjö Energi AB och Öresundskraft AB, och energiföretagen har dessutom medverkat med personresurser. Projektledningen har bestått av Peter Öhrström och Arne Sandin, Bizcat konsulter.

2. summary Sweden is the foremost country in the effectiveness of resource and environmentally adapted district heating systems. The basic technical knowledge in system construction is normally found in consultancy companies and among system manufacturers, but the integrating know how in urban infrastructure and the purchasing expertise is mainly found in the Swedish district heating companies. These companies are mostly local and municipality owned utilities. In relation to increased understanding of the climate change and the environmental effects of energy systems, federal and local authorities have turned to Sweden in order to be assisted in their district heating initiatives. The Swedish government has also identified Clean Tech as potentially one of the country s greatest developmental opportunities. District heating is a part of this technology. Some of the Swedish municipalities, for example Umeå and Växjö, are developing initiatives to sell local expertise on an international market. Also, some energy companies including Borlänge Energi and Umeå Energi as well as Gävle Energi, Dalaenergi, Mälarenergi etc, are cooperating to be able to offer international services. In Linköping Tekniska Verken has established the companies Usitall and Svensk Biogas that will also be acting on an international market. However, no-one has tried the idea of building a national pool of expertise where resources are hired from their ordinary utility activities, in order to take part in temporary international assignments. This project can be seen as a pre study for the development of a business concept that will take district heating know how in Swedish locally owned energy companies to an international market. The main questions addressed by this project were: Is there expertise within the district heating companies and is it available? Are there services that link in with the district heating companies expertise? Is there an international demand for these services? Is there a suitable organizational model for exporting local expertise? Are there any legal obstacles for the municipalities? Initially there were thoughts on studying the prerequisites on virgin district heating markets like the Canadian along with traditional East European market like the Czech Republic. But as the need in East Europe mainly is about system rehabilitation, these services are best handled by established consultants. On the other hand, people hired from the Swedish district heating utilities are expected to create trust with the local and regional councils in virgin district heating countries. Hence the project has chosen to focus on the heating markets in Canada and Great Britain. The project has through opinion questionnaires to 62 employees in 7 district heating utilities found that 75% are interested in temporary international assignments and 40% have a big or very big interest. Almost 90% states to be available for assignments up to a week and 50% states they are available for assignments for 3-4 weeks at a time. In a more in depth questionnaire 40 employees in 5 district heating companies have been asked in more detail: what geographical areas they possibly see the private situations to carry out international assignments the person s language and leadership capabilities 7

if one wants to act in direct contact with the clients and/or as support for people that are in direct contact with the clients international experience what specific areas of expertise one s got. The result shows that the expertise is available, and it can be used for international assignments. The project has identified a number of services in line with the employees own roles in their companies, and the services are obviously requested internationally. Additionally these services actually cooperate with the ordinary technical consultant services and manufacturing market rather than compete with it. The services primarily include Pre Studies for establishment or expansion of district heating as well as System Owner Support like district heating strategy, management, procurement, establishment, market planning etc. Additionally there is education and trainee along with visiting efficacy in the proposal to the service portfolio. To test if there is an international demand for the identified services, the project and Sustainable Business Hub has carried out questionnaires and interviews. The target group for this has been governments (politicians and civil servants) on federal, regional and local level, although some private companies have been questioned as well. The respond was very positive, but the results can not be shown statistically but will have to be seen as a show of hands. More than anything it is a continue answer that both the pre studies and the proposals for district heating strategies is wanted to be carried out by an objective part. To be able to offer major exporting district heating services an organisation has to be established. The project has identified a limited company as the preferred form, and in this report the proposed company is called Navet ( the Hub ). The project has shown that there is a suitable model for competence hiring as well as company ownership that solves the district heating utilities most important demands. The model include signing cooperative agreements of rental of specific employees between the district heating companies and Navet, and that the district heating company can be a member of an economical association that completely or partly owns the company Navet. Navet has the complete business responsibility towards clients and the municipalities risks of exposure are low. A common question raised is the municipalities and utilities possibilities to offer expertise in this way. The answer is very clear there are no legal obstacles for this. However, the municipality can declare in its owner directives the utility s line of focus. This is about politics and ideologies rather than legal issues. Through this report the project has shown that all questions originally addressed can be answered in a very positive manner to motivate a continuation. The expertise is available, services linked in with the expertise have been identified and there appears to be an international demand for these services, an organisational model that fulfil most demands has been presented and there are no legal issues. The project has therefore come to the conclusion that the following business concept can work out really well. 8

Supported by Swedish district heating utlities Navet is creating a pool of expertise, and hires human resources for support services to an international market of system owner The recommendation of this project is that the proposals that have been presented can be further developed in a more practical environment. This should take place in the shape of two or three different pilot projects together with international clients. The project has been has been initialized and managed by Bizcat consulting and carried out in cooperation with the energy utilities C4 Energi AB, Tekniska Verken i Linköping, Växjö Energi AB and Öresundskraft AB. It has been financed by the research programme Fjärrsyn and the participating utilities. 9

innehållsförteckning Förord... 4 1. Sammanfattning...5 2. Summary...7 3. Bakgrund...13 3.1. Fjärrvärmeföretagens huvudmotiv...14 3.2. Kunskapsläge...14 3.3. Den svenska modellen...15 4. Projektmål...16 4.1. Målområden...16 4.2. Mål...16 5. Juridiska förutsättningar... 17 5.1. Kommunallagen... 17 5.2. Lag om kommunal tjänsteexport mm... 17 5.3. Ägardirektiv... 17 5.4. Slutsatser...18 6. Organisation...19 6.1. Kommunala förutsättningar...19 6.2. SWENTECs 3 modeller...19 6.2.1. Tjänstledighetsmodellen 20 6.2.2. Avtalsmodellen 20 6.2.3. Huvudleverantörsmodellen 20 6.2.4. Modelljämförelse 20 6.3. Ägarstruktur...22 6.4. Rekommenderad modell...23 6.5. Samarbetsavtal...23 6.6. Anställda i Navet... 24 7. Kompetens och resurser... 26 7.1. Positionering av Navets roll... 26 7.2. Kompetensinventering...27 7.3. Breddenkät...27 7.3.1. Vilja/intresse 28 7.3.2. Tillgänglighet 29 7.4. Fördjupad enkät... 29 7.4.1. Geografiska och kundrelaterade intressen 29 7.4.2. Språkkunskaper 30 7.4.3. Ansvarstagande 30 7.4.4. Utlandserfarenhet 31 7.5. Kompetens- och leveranssäkring...31 10

8. Marknad och kunder... 33 8.1. Marknadskontakter... 33 8.2. Kanada...34 8.2.1. Enkäter 35 8.3. Storbritannien...35 8.3.1. Enkätundersökning 36 9. Tjänster...37 9.1. Förstudie...37 9.1.1. Syfte 37 9.1.2. Innehåll 38 9.1.3. Målgrupp 38 9.1.4. Fördelar/argument 38 9.2. Fjärrvärmestrategi...38 9.2.1. Syfte 38 9.2.2. Erbjudande och resultat 39 9.2.3. Innehåll 39 9.2.4. Målgrupp 39 9.2.5. Fördelar/argument 39 9.3. Beställarsupport...39 9.4. Besöksverksamhet...40 9.4.1. Syfte 40 9.4.2. Metod 40 9.4.3. Förslag på möjliga intressenter 40 9.5. Utbildning och Trainee...40 10. Slutsatser... 42 10.1. Projektresultat... 42 10.2. Vision... 42 10.3. Projekt- och affärsinriktning...43 10.4. Pilotprojekt...43 11

projektmedverkan Styrgrupp Patrik Holmström Lars Ehrlén Karl-Åke Johansson Johan Sedin Håkan Axelsson Projektgrupp Sten Bruce Lena Björkqvist Magnus Ohlsson Barbro Norin Leif Richter Henrik Mattsson Projektledning Arne Sandin Peter Öhrström Referensgrupp Susanne Serenhov Stellan Jacobsson Håkan Knutsson Jörgen Carlsson Svensk Fjärrvärme AB Växjö Energi AB C4 Energi AB Tekniska Verken i Linköping AB Öresundskraft AB Tekniska Verken i Linköping AB Växjö Energi AB Öresundskraft AB Öresundskraft AB C4 Energi AB C4 Energi AB ARSA/Bizcat konsulter Bizcat konsulter Lunds Energikoncernen AB Usitall AB SBHub AB Umeå Energi AB Externt kompetensstöd Håkan Knutsson SBHub AB Marknadskontakter Martin Diamantoudis SBHub AB Marknadskontakter Marcus Wennerholm Studentkraft AB Samarbetsavtal Övriga medverkande energibolag Borås Energi & Miljö AB Jonas Holmberg Kompetensinventering Karlshamns Energi AB Hans-Inge Bengtsson Kompetensinventering Nässjö Affärsverk AB Elisabeth Marcusson Kompetensinventering 12

3. bakgrund Projekt Kompetensexport är egentligen tänkt att avse kompetens inom fjärrenergi, d.v.s. fjärrvärme och fjärrkyla, men då fjärrenergi inte är något vedertaget svenskt begrepp har vi valt att genomgående tala om fjärrvärme. Men läsaren kan gärna få tolka in fjärrkyla där det i denna rapport talas om fjärrvärme. I Sverige anser vi oss vara världsledande i effektiva fjärrvärmesystem. Genom att ta tillvara lokala energitillgångar av mycket varierande slag har mycket resurseffektiva och miljöanpassade system utvecklats. Fjärrvärme svarar idag för nära hälften av all fastighetsuppvärmning i landet, och sedan 70-talet har fjärrvärmeutbyggnaden inneburit att Sverige har uppfyllt sitt Kyotomål minst 4 gånger om. Den kompetens och erfarenhet som finns i våra kommunala energibolag är av stort internationellt värde, och kan spela en viktig roll i framtidens globala klimatarbete. Frågan är knappast om, utan snarast hur denna resurs kan tas till vara när myndigheter och organisationer runt om i världen önskar utveckla eller effektivisera energisystemen. Flera länder, regioner och städer utanför Norden har redan visat mycket stort intresse för den svenska fjärrvärmemodellen. Intresset har accentuerats under senare tid, i takt med förståelsen för klimatförändringarna och behovet att vidta åtgärder. Svenska erfarenheter sprids idag genom studiebesök till internationella delegationer och svensk representation vid internationella konferenser. Det handlar framför allt om länder i Europa, Nordamerika och Asien. Svenska energibolag och kommuner försöker efter bästa förmåga dela med sig av sina erfarenheter, men det saknas modeller som på affärsmässiga grunder möjliggör att denna kompetens kan erbjudas en internationell marknad. Denna förstudie har initierats i syfte att undersöka om det finns förutsättningar för svenska kommunalägda energibolag att erbjuda sin kompetens på en internationell marknad, och i så fall hur det kan gå till. Svensk kompetens inom fjärrvärmeområdet är inte begränsad till enbart fjärrvärmeteknik. Istället är den kompetens som kommunägda energiföretag kan erbjuda i mycket hög utsträckning övergripande systemteknisk, infrastrukturellt kommunsamarbete, miljöeffekter, upphandling av konsulter och leverantörer, marknadsbearbetning, affärsupplägg, drift- och underhåll, management på alla nivåer etc. Samtidigt finns det mycket stora värme- och kylamarknader i världen som inte har någon fjärrenergi. Egentligen är det främst de nordiska länderna som har utvecklat effektiva fjärrvärmesystem, medan forna öststaternas väl utbyggda fjärrvärme är mycket ineffektiv och i behov av mycket stora ombyggnader och förbättringar. I många västländer som Storbritannien, Kanada och USA finns ett utbrett ideologiskt motstånd mot den typ av kollektiva system som fjärrvärme innebär, varför introduktion på nya värmemarknader kan kräva betydande missionering och lobbying. När det gäller tekniska lösningar och komponentval finns den stora kompetensen hos tillverkande företag och tekniska konsulter, medan kunskapen om lokala energikällor, kundbehov och uttagsmönster etc. framför allt har byggts upp inom energibolag och kommuner. Den svenska modellen med resurseffektiva fjärrvärmesystem som omfattar större delen av värdekedjan, har utvecklats i ett nära samarbete mellan lokala energibolag och kommunernas stadsplanerare. Sveriges kommunägda fjärrvärmeföretag sitter således på en kompetens i form av kunskap och erfarenhet som omvärlden är ytterst angelägen att få ta del av. Men kom- 13

petensen är utspridd både geografiskt och organisatoriskt, samtidigt som det finns stor osäkerhet om vilka möjligheter kommunernas bolag har till tjänsteexport och varierande vilja att ta vara på de möjligheter som finns. Om det skulle skapas möjlighet att kommunal kompetens erbjuds den internationella marknaden kan flera mycket positiva effekter skapas för många olika intressenter: Svenska energibolag kan erbjuda sina anställda nya utvecklingsmöjligheter och spännande uppdrag i annorlunda team, vilket stärker attraktiviteten på arbetsmarknaden Omvärlden kan effektivisera sina energisystem utifrån en svensk best practice, vilket normalt är en snabbare och mer kostnadseffektiv väg till framgång Svensk kompetens bidrar till en global miljöförbättring och svenska energibolag kan profilera sin delaktighet Även Sveriges regering har i många olika sammanhang framfört önskemål om att svensk miljö- och energikompetens bör exporteras för att både profilera landet och skapa nya affärsmöjligheter inom miljöteknikområdet. Svensk Fjärrvärme har en längre tid fått hantera förfrågningar från länder som Kanada, Storbritannien, Spanien, Tjeckien m.fl. om studiebesök, kompetensstöd etc. Trycket ökar med ökande insikt om klimathotet varför nya kreativa lösningar för kompetensexport behöver tas fram. Detta behov kan ses som en ny och ökande verksamhet som bör kunna gynna Svensk Fjärrvärmes medlemmar. Det finns idag några olika aktörer som bedriver, eller avser bedriva, kommunal tjänsteexport. Flertalet av dessa utgår ifrån den egna kommunen och dess förutsättningar medan denna studie inriktar sig mot att skapa en nationell kompetenspool. En utveckling av affärsmodeller skulle vara till stor nytta för många fjärrvärmeföretag. 3.1. Fjärrvärmeföretagens huvudmotiv Fjärrvärmebranschen står inför en betydande utmaning när det gäller rekrytering och föryngring. Medelåldern är förhållandevis hög och många pensionsavgångar ligger i en nära framtid. Möjligheten att kunna erbjuda internationella uppdrag i tvärfunktionella team kan göra fjärrvärmeföretagen betydligt mer attraktiva på arbetsmarknaden. Det ligger i både fjärrvärmeföretagens och Svensk Fjärrvärmes intresse att verka för en föryngring i branschen. 3.2. Kunskapsläge Det finns ett känt behov av svensk fjärrvärmekompetens på den internationella marknaden. Länder som Kanada, Irland, Spanien, Tjeckien, Kina m.fl. har efterfrågat konkreta tjänster hos såväl Svensk Fjärrvärme som hos kommunala energibolag och ambassader. Efterfrågan på kompetensstöd finns otvivelaktig, men de affärsmässiga förutsättningarna är oklara liksom vad för typ av stöd som kan erbjudas. Forskningsprogrammet Fjärrsyn har låtit Dag Henning och Olle Mårdsjö genomföra en studie på framför allt vilka hinder som finns för en fjärrvärmeexpansion i Europa (2009:3 Fjärrvärme i Europa). Att det finns relevant kompetens i svenska energibolag och kommuner står helt klart, men hur denna kan frigöras för alternativa uppdrag och hur förmågan hos dessa 14

personer att agera rådgivare på utländska språk, främst engelska, är emellertid oklart och måste kartläggas. 3.3. Den svenska modellen Det talas ofta om den svenska modellen - inte minst i fjärrvärmesammanhang. Men vad menas egentligen och hur gångbart kan det svenska vara internationellt? Fig 1: Sambandskedjan från behov till energikällor = helhetssynen i den svenska modellen Projektet har tagit sig an uppgiften att försöka beskriva det svenska i fjärrvärmesammanhang, och kommit fram till följande beskrivning. Fig 1 åskådliggör en rad olika svenska egenskaper: Helhetsperspektiv kedjan är inte starkare än dess svagaste länk, och det gäller att ha kontroll över helheten från behov/efterfrågan till bränslen och energikällor, Efterfrågestyrning det är behovet som ska styra produktionen och man ska alltid börja med effektivisering i användarled innan produktionen dimensioneras Effektiva system och processer i alla delar behovsstyrd användning, anpassad byggnadsteknik och fastighetsautomation, distribution med låga förluster, elproduktion som utnyttjar värmeunderlaget, användning av spillvärme, biobränslen, avfall och andra tillgängliga resurser med mycket låg miljöpåverkan. I internationella kontakter framgår att helhetsperspektivet är väldigt svenskt. De svenska systemen är som regel uppbyggda i kommunal regi med ansvar för hela kedjan från produktion till leverans till fastighet. Dessutom har kommunerna ofta reglerat vilka geografiska områden som anpassa för fjärrvärme, men idag gäller det endast undantagsvis. I länder med lång tradition av marknadsekonomi kan det vara svårt att införa den kollektiva tanken bakom den svenska modellen. I länder som Kanada, USA, Storbritannien får man sannolikt utgå ifrån att värdekedjan som representerar produktion-distribution-användning är uppdelad på olika ansvar och ägare. 15

4. projektmål Det aktuella projektet kan ses som en förstudie till ett mer praktiskt inriktat projekt där olika tjänster mejslas fram i samarbete med kunder och en tydlig organisationsmodell tas fram tillsammans med engagerade fjärrvärmeföretag. Innan resurser läggs på att identifiera lämpliga kunder, beskriva konkreta tjänster och bestämma organisationsform och ägarstruktur, bör förutsättningarna för detta klarläggas. Projektmålen nedan syftar till att styra projektet i den riktningen. 4.1. Målområden Projektet fokuserar på tre huvudområden: Juridiska villkor och lämplig verksamhetsform för att exportera kommunal kompetens Kompetenspotentialen i svenska fjärrvärmeföretag och behovsläget på den internationella marknaden Förslag till lämpliga erbjudanden för den internationella marknaden 4.2. Mål Projektet ska senast den 30 juni 2009 ha uppfyllt följande mål: Klarlagt juridiska förutsättningar för exportverksamheten Lämnat förslag till organisatorisk modell, inklusive ägarrisker Gjort antagande om kunder och kundbehov som specificerar kompetensbehov för valda tjänster Tagit fram underlag för marknadsundersökning och genomfört en sådan på någon marknad Beskrivit erbjudanden och affärsmodell Tagit fram metod för kompetensanalys Genomfört en initial kompetenssammanställning för ett 10-tal bolag Lämnat förslag till kvalitetssäkring av tjänsteleveranser Tecknat avsiktsförklaring med ett 10-tal bolag för testlansering Tagit fram förslag till samarbetsavtal 16

5. juridiska förutsättningar Det talas ofta om att Kommuner och kommunala bolag inte får exportera kunskap och det sägs också ofta att Kommunallagen sätter begränsningar. Låt oss därför redan från början konstatera att så inte är fallet. Lagen om kommunal tjänsteexport (se 5.2 nedan) är överordnad kommunallagen i denna fråga, och här sägs faktiskt att kommunerna får ägna sig åt tjänsteexport. Det är istället ägardirektiven som reglerar vad ett kommunalt bolag eller verk får göra respektive inte göra, och det är alltså den politiska inriktningen som är avgörande. Detta innebär att det kan finnas stora skillnader i synsätt mellan olika kommuner. 5.1. Kommunallagen Nyttjande av Den kommunala kompetensen regleras i huvudsak av Kommunallagen (1991:900). Denna lag innehåller visst tolkningsutrymme, främst för att kunna vara anpassningsbar till förändringar i samhället. 5.2. Lag om kommunal tjänsteexport mm Mot bakgrund av det behov som vuxit fram att kunna erbjuda den internationella marknaden kommunala tjänster, har en särskild lag om kommunal tjänsteexport och internationellt bistånd (2001:151) beslutats. I den första paragrafen lägger man fast att kommuner och landsting får ägna sig åt verksamhet som anges i denna lag, oberoende av bestämmelserna i kommunallagen. Lagen säger också att kommuner och landsting får besluta att kommunala bolag får ägna sig åt sådan verksamhet på samma villkor. Ur exportsynpunkt är den andra paragrafen viktigast. Där slås det fast att En kommun får tillhandahålla sådan kunskap och erfarenhet som finns i den kommunala verksamheten (kommunal tjänst) för export (tjänsteexport). I tredje paragrafen i lagen om kommunal tjänsteexport framgår det att kommuner, som ett led i tjänsteexport, i begränsad omfattning får exportera en vara när varan utgör ett nödvändigt komplement till eller har ett naturligt samband med den tillhandahållna tjänsten. I fjärde paragrafen skriver man uttryckligen att kommunal tjänsteexport skall ske på affärsmässiga grunder. De risker som tjänsteexporten kan innebära skall beaktas i varje exportaffär och begränsas genom att säkerhet ställs eller genom separata garantier eller försäkringar. Av ovanstående framgår att det inte finns några juridiska begränsningar för en kommun att erbjuda kompetens på exportmarknader. 5.3. Ägardirektiv Verksamheten i kommunala bolag och verk styrs ytterst av ägarna, d.v.s. kommunen eller kommunerna. Dessa är i sin tur politiskt styrda och verksamhetens inriktning kan vila på mer eller mindre uttalade ideologiska grunder. Det är ytterst ägarnas direktiv till sina bolag och verk som styr vad som t.ex. ett energibolag kan eller inte kan göra på en internationell marknad. Det innebär också att det är möjligt att påverka och ändra sådana beslut. Ett fjärrvärmeföretag som i sina ägardirektiv inte tillåts verka på en internationell marknad kan genom en saklig argumentation förändra denna styrning. Men det är den politiska ledningens beslut som gäller. 17

5.4. Slutsatser Det är upp till varje kommun att själv besluta om man vill att dess energiföretag ska kunna verka på en internationell marknad. Skälen är snarare ideologiska än juridiska. Det innebär också att varje fjärrvärmeföretag som vill utveckla en sådan tjänsteexport kan behöva sälja in idén på ett sakligt sätt och i god tid innan man avser starta upp. 18

6. organisation För att kunna exportera kommunal kompetens måste det finnas en organisation som klarar av att lösa de uppgifter som verksamheten kräver. Projektet har tydligt identifierat ett behov att en separat organisation sköter alla kontakter med de internationella kunderna och bearbetar lämpliga marknader. Denna organisation måste också ansvara för kompetensförmedlingen från de olika fjärrvärmeföretagen till respektive internationell kund. För att förenkla förståelsen i de olika beskrivningarna har projektet valt att kalla denna organisation för Navet. Swentec har i sin rapport Hur kan kompetensen hos kommunerna användas vid miljöteknikexport? presenterat tre olika organisationsmodeller, och vårt projekt har värderat dessa samt olika ägaralternativ. Utifrån dessa värderingar har projektet beskrivit en modell som skulle passa bra för svenska kommuner och kommunbolag. 6.1. Kommunala förutsättningar I projektet har det tydligt framkommit att kommunägda energibolag vill undvika ekonomiska och varumärkesrelaterade risker i samband med utlandsverksamhet. Eftersom dessa bolag till stor del är politiskt styrda måste riskexponeringen hållas mycket låg. Det måste finnas en modell för hur de personer som kan komma ifråga för internationella uppdrag kommer att erbjudas marknaden. Det är många frågor som ska lösas som arbetsgivaransvar, försäkringar, ersättningar, tillgänglighet mm. 6.2. SWENTECs 3 modeller I SWENTECs rapport (se ovan) presenteras tre organisationsmodeller för kommunal tjänsteexport: Tjänstledighetsmodellen kompetensen tillfälligt anställda i särskilt bolag Avtalsmodellen kompetensen paketeras och säljs genom särskilt bolag Huvudleverantörsmodellen kompetensen paketeras och säljs direkt av resp. fjärrvärmeföretag Figuren nedan visar de principiella skillnaderna mellan de olika modellerna och där kugghjulet representerar organisationen Navet. Fig 2: Tre principiella avtalsmodeller för kommunal tjänsteexport enligt Swentec 19

6.2.1. Tjänstledighetsmodellen Den anställde i det kommunala fjärrvärmeföretaget är under tjänstgöring i utlandsuppdrag tjänsteledig från sin ordinarie arbetsplats. Fjärrvärmeföretaget där personen ifråga är anställd behöver inte vara organisatoriskt involverad i tjänsteexporten, förutom att säkerställa att personalen finns tillgänglig för uppdrag. Man kan summera innehållet i tjänstledighetsmodellen i följande punkter: Anställd tar tjänstledigt för att tillfälligt arbeta i exportföretag eller exportorganisationer Fjärrvärmeföretaget har inte egen kontakt med den internationella kunden Modellen tillför inte fjärrvärmeföretaget något värde 6.2.2. Avtalsmodellen Det kommunala fjärrvärmeföretaget är kunskapsleverantör till ett privat företag som sluter avtal med de internationella kunderna. Det privata företaget ansvarar för projektet och kundrelationen, och tar också hela affärsrisken. Fjärrvärmeföretagets ansvar är att säkerställa kompetensleveransen till den privata aktören. Avtalsmodellen kan beskrivas i följande punkter: Fjärrvärmeföretaget är kompetensleverantör till en eller flera privata aktörer för kompetensexport Fjärrvärmeföretaget förblir arbetsgivare under tiden för tjänsteexport Personens kompetens och energiföretagets varumärke kan användas av exportföretaget Avtal mellan energi- och exportföretag reglerar kompetenstillgången 6.2.3. Huvudleverantörsmodellen Denna modell skiljer sig från de båda andra genom att fjärrvärmeföretaget (eller kommunen) själv är kontraktspart med den internationella kunden. Det innebär också att marknadsarbete, affärsrisk mm helt hanteras av fjärrvärmeföretaget/ kommunen. Huvudleverantörsmodellen kan sammanfattas enligt följande: Fjärrvärmeföretaget/kommunen tar hela ansvaret för tjänsteförsäljning och leverans Inga andra aktörer blandas in, annat än som underleverantörer Vänortssamarbete är ett exempel på denna typ 6.2.4. Modelljämförelse Swentec har värderat de tre modellerna Tjänstledighet, Avtal samt Huvudleverantör utifrån ett kommunalt perspektiv, och kommit fram till följande för- och nackdelar med respektive modell. Projektet har i sin tur bedömt att av de beskrivna modellerna är det endast avtalsmodellen som bedöms realistisk för fjärrvärmeföretagens kompetensexport. Men avtalsmodellen måste utvecklas ytterligare för att uppfylla de krav som fjärrvärmeföretagen ställer. 20

Tjänstledighetsmodellen Fördelar fjärrvärmeföretag Låg risk finansiellt och ansvarsmässigt Organisatoriskt enkelt Politiskt okontroversiellt Nackdelar fjärrvärmeföretag Ingen direktkontakt med den internationella köparen Kan inte utnyttja alla tillgångar (varumärke, anläggningar, kontaktnät etc.) Låg gemensam inlärning Ingen affär / inga intäkter Inget eller lågt varumärkesbyggande Kunskapsöverföring lågt utvecklad Avtalsmodellen Fördelar fjärrvärmeföretag Ekonomisk ersättning Låg risk Kompetensutvecklande Nackdelar fjärrvärmeföretag Organisatoriskt utmanande att integrera nya aktiviteter Kulturskillnader Svagt varumärkesbyggande Möjlighet till ökad kapacitet Ökad trovärdighet Nya affärsmöjligheter Mer intressant arbetsgivare Huvudleverantörsmodellen Fördelar fjärrvärmeföretag Stor exponering av varumärket Potentiellt högre intäkter Större egen frihet och mindre styrd av andra aktörer Djupare internationella relationer Nackdelar fjärrvärmeföretag Huvudansvaret att verka som konsult och på en internationell marknad Stor risk både legalt och finansiellt Kräver mer resurser/investeringar Politiskt utmanande Kunskapsöverföring lågt utvecklad Kan bara nå ut till ett fåtal kunder 21

6.3. Ägarstruktur Projektet har studerat konsekvenserna av tre olika strukturella ägaralternativ enligt fig 3 och 4 nedan. Fig 3: Modellalternativen privat ägande respektive direkt ägande Fig 4: Modellalternativet indirekt ägande 22

Kortfattat kan de tre alternativen beskrivas på följande sätt: 1. Privat ägande av Navet AB och utan verksamhetsinflytande av de fjärrvärmeföretag som genom samarbetsavtal utgör resursbasen 2. Direkt ägande, d.v.s. de fjärrvärmeföretag som utgör resursbas är helt eller delvis ägare av Navet AB. Det kan även förekomma andra ägare av bolaget. 3. Indirekt ägande. I denna modell finns en ekonomisk förening som helt eller delvis äger bolaget. Företagen som har samarbetsavtal med Navet AB kan bli medlemmar i föreningen och genom dess styrelserepresentation ha inflytande i verksamheten. Projektet har värderat de tre modellerna och funnit att alternativ 3 Indirekt ägande, som bygger på avtalsmodellen) är det alternativ som rekommenderas. De viktigaste skälen för detta är att alt 1 Privat ägande utesluter inflytande från energiföretagen, alt 2 Direkt ägande innebär en hög riskexponering både ekonomiskt och profilmässigt, och alt 3 Indirekt ägande innebär både inflytande och relativt låg risk samtidigt som kompetenspoolen kan utvidgas utan att styrelsearbetet påverkas. 6.4. Rekommenderad modell Projektet har lagt fast vissa grundprinciper som ska gälla för lämplig organisationsmodell. De viktigaste är Verksamheten i Navet ska ske på rent affärsmässiga grunder Eventuella affärsrisker får inte hänföras till fjärrvärmeföretagens ägare Fjärrvärmeföretagen vill ha inflytande i Navets verksamhet Det ska vara enkelt att öka eller minska antalet fjärrvärmeföretag som ingår i verksamheten och ställer kompetensen till Navets förfogande Utifrån dessa förutsättningar konstateras att följande principer bör ligga till grund för verksamhetens organisationsmodell: Navet ska drivas som ett aktiebolag, och kallas fortsättningsvis för Navet AB De fjärrvärmeföretag som medverkar genom samarbetsavtal blir medlemmar i en ekonomisk förening Den ekonomiska föreningen utser sina styrelserepresentanter i Navet AB Andra ägarintressenter (med affärsfokus) kan ingå i styrelsen för Navet AB Projektet har visat att det finns olika möjligheter organisera verksamheten efter den föreslagna modellen: Bildande av en ny förening och av ett nytt aktiebolag Använda Sweheat som förening och bilda ett nytt aktiebolag Använda Värmek som förening och FVU AB som bolag I dagsläget har inte någon värdering gjorts om vilken av dessa tre modeller som är mest fördelaktig. 6.5. Samarbetsavtal I den i avsnitt 6.4 rekommenderade organisationsmodellen måste varje fjärrvärmeföretag upprätta ett samarbetsavtal med Navet AB. Det rekommenderas också att fjärrvärmeföretaget blir medlem i den förening som företräder fjärrvärmeföretagens intressen i Navet AB:s styrelse. 23

Figur 5: Beskrivning av föreslagen organisationsmodell som tillåter expansion av medverkande fjärrvärmeföretag utan att Navet ABs ledning behöver tappa affärsfokus. Navet AB sluter samarbetsavtal (Bilaga A) med respektive fjärrvärmeföretag. Till detta avtal kopplas en bilaga med de individer som fjärrvärmeföretaget och Navet AB är överens om att kunna komma ifråga för Navets tjänster. Bilagan specificerar de respektive villkor som gäller för varje individ (Bilaga A s bilaga 1) och kan ändras genom att individer tillkommer eller faller bort, respektive får ändrade villkor, under gällande avtalstid. Navet AB kommer att välja individer ur kompetenspoolen för att bemanna större eller mindre team i syfte att lösa specifika uppdrag. Det innebär att det för varje individ måste finnas en standardiserad CV till grund för urvalet. Samtidigt är det viktigt att påpeka att Navet AB alltid måste gå via fjärrvärmeföretagets utsedda kontaktperson vid mobilisering av kompetens och resurser. Navet AB kan aldrig vända sig direkt till aktuell individ. Organisationsprincipen innebär att fjärrvärmeföretagen lånar ut personal under begränsad tid. För detta får de en i förväg avtalad ersättning som kan variera mellan olika individer och som framgår av bilaga 1 till samarbetsavtalet (Bilaga A). Fjärrvärmeföretaget behåller arbetsgivaransvaret fullt ut under uppdragstiden. Det är också fjärrvärmeföretagets uppgift att svara för eventuell kompensationsersättning för uppdrag inom Navet AB. Individens kostnadsutlägg i samband med uppdrag i Navet AB ersätts direkt av Navet AB medan traktamenten och liknande regleras mellan Navet AB och fjärrvärmeföretag, som i sin tur ersätter individen. Det åligger också fjärrvärmeföretaget att se till att de i bilaga 1 till Bilaga A listade personerna är försäkrade för den typ av utlandstjänstgöring som kan bli aktuell. Den affärsmässiga relationen med de internationella kunderna sköts av Navet AB. Det innebär att hela affärsrisken och krav på leveranskvalité åligger Navet AB. Därmed kommer fjärrvärmeföretagens och deras respektive ägares ekonomiska och profilmässiga risker att vara mycket små. 6.6. Anställda i Navet Grundprincipen för verksamheten i Navet är att resursbemanningen ska komma från de anslutna fjärrvärmeföretagen. Syftet är att Navet ska personellt vara så slimmat 24

som möjligt. Men med tanke på den ansvarsroll Navet kommer att ha kan man förutse några nyckelpositioner som måste besättas med egen personal, och det kan t ex vara: VD Marknad och försäljning Administration Förutom dessa funktioner är det sannolikt av stor vikt att Navet kan se till att det finns seniora projektledare som kan hålla samman internationella uppdrag. Men det behöver nödvändigtvis inte innebära anställning i Navet, även om det också kan vara ett alternativ. 25

7. kompetens och resurser En helt avgörande faktor för kommunal tjänsteexport är att identifiera den kompetens som finns i företagen, men också hur tillgänglig denna är. Vi svenskar har i många sammanhang lyft fram Sverige som ett föredöme när det gäller fjärrvärmeteknik, och vi anses också ha system som är i yppersta världsklass. Det Sverige sannolikt är bäst på är att knyta samman lokalt anpassad produktionsteknik med effektiva fastighetssystem för uppvärmning, d.v.s. systemlösningar av olika slag. De specifika tekniska lösningarna kan lika gärna vara utvecklade på annat håll, men systemsynen är mycket svensk, och för all del även nordisk. De svenska fjärrvärmeföretagen har vissa uttalade roller i fjärrvärmesystemet: Systemägare (produktion och distribution Beställare vid upphandling av konsulter, entreprenader, leverantörer mm Drift och underhåll Marknad och försäljning Det finns ett stort antal aktörer på fjärrvärmeområdet som bidrar till att utveckla den svenska modellen (avsnitt 3.3), t.ex. teknikkonsulter, systemleverantörer, drift- och underhållsentreprenader etc. Många av dessa har en internationell marknad och när vi i projektet har definierat rollen för Navet har utgångspunkten varit att inte konkurrera på denna marknad. Istället har syftet varit att hitta en kompletterande roll för Navet som snarare skulle kunna medverka till att öka möjligheterna för svenska konsulter och systemleverantörer. 7.1. Positionering av Navets roll Projektet har identifierat följande kompetensområden som intressanta och möjliga att utveckla tjänster kring bl.a. Företagsledning Systemteknik (användning-distribution-produktion-energikällor) Komponentteknik Miljö och klimat Infrastrukturellt kommunsamarbete Marknad och försäljning Affärsutveckling Drift och underhåll Utifrån dessa områden har den roll som Navet bör stötta i internationella affärer konstaterats vara beställarens. Utgångspunkten är därför att ge support inom följande områden Identifiera och värdera förutsättningar för etablering eller utbyggnad av fjärrvärme Bistå ägaren/beställaren med stöd i att utforma strategier, utformning av upphandlingsunderlag och leveranskontroll, driftssättning, marknadsbearbetning etc. Utbildning av personal i olika roller Guidning och besöksverksamhet i Sverige 26

7.2. Kompetensinventering Att identifiera om kompetensen verkligen finns i de kommunägda fjärrvärmeföretagen och hur tillgänglig denna är har projektet genomfört ett antal inventeringar. Dessa har varit av två kategorier Breddenkät. Innehåller knappt tio frågor och syftar till en grov bedömning av intresset och förmågan hos viss personal i fjärrvärmeföretaget Fördjupad enkät: Ett 40-tal frågor som mer i detalj identifierar de individuella förmågorna Breddenkäten har besvarats av personal på alla de fyra medverkande fjärrvärmeföretagen samt ytterligare tre, d.v.s. 62 personer i 7 olika företag, medan fördjupade enkäter har besvarats av 40 individer på 5 energiföretag. Projektet har valt att vända sig till de flesta verksamhetsområden inom fjärrvärmeföretagen eftersom vi söker en bred kunskapsbas. Det har bland annat varit Management Distribution Administration, HR Ekonomi Marknad/Försäljning/Kundtjänst 7.3. Breddenkät Den aktuella inventeringen bygger på en självdiagnos, d.v.s. personerna som svarat på enkäterna har lämnat egna uppgifter om sin situation (Bilaga B Enkätmall). Vid ett framtida skarpt läge räcker inte denna information, utan ytterligare fördjupning krävs dels i form av personliga intervjuer dels företagets (t ex närmsta chefens) bedömning av personens förmåga och tillgänglighet. Denna kompetensinventering är inte vetenskapligt uppbyggd utan syftet har endast varit att på ett enkelt och snabbt sätt kunna bedöma kompetensen i företagen utifrån följande huvudområden: Intresse/vilja Tillgänglighet Förmåga/kunskapsområden Att det finns ett uttalat intresse att arbeta i internationella kontakter och uppdrag är avgörande för att resultatet ska bli bra. Saknas viljan hjälper det sällan att kunskapen och tillgängligheten finns. Personer som ger en låg värdering på vilja/intresse kommer inte ifråga i en fördjupad kompetensinventering. Varje individ har bindningar i sitt fjärrvärmeföretag som måste tas hänsyn till, men kanske ännu viktigare är vilka personliga möjligheter personen har att resa bort på kortare eller längre utlandsuppdrag. Enkäterna har därför ställt en hel del frågor om både den arbetsinriktade tillgängligheten och den privata. Vilka specifika förmågor en person har är viktig när det gäller att sätta samman team för specifika uppdrag. I den här genomförda studien har projektet försökt skapa en övergripande bild av kunskapsområdena hos de tillfrågade individerna. Den gjorde inventeringen ska ses som en fingervisning om hur kunskapen kan vara fördelad i företagen inte en absolut spegling av verkligheten (Bilaga C). 27

7.3.1. Vilja/intresse Som nämnts ovan är den egna viljan och ett uttalat intresse en avgörande grund för att bli aktuell för uppdrag i Navet. De enkäter som gått ut fjärrvärmeföretagen har distribuerats ut till personer som valts ut av en företagsrepresentant. Man kan alltså inte betrakta urvalet som slumpmässigt, men ändå en bra indikation på intresset hos anställda att medverka i denna typ av uppdrag. Av fig 6 framgår att ca 25 % av de tillfrågade är ganska ointresserade av internationellt arbete medan ca 40 % uttrycker ett stort eller mycket stort intresse. Fig 6: Intresse och vilja att medverka i internationella uppdrag. Fig 7: Sammanhängande maximal uppdragstid i utlandsuppdrag enligt egen uppfattning 28

7.3.2. Tillgänglighet I breddenkäten som besvarats av 62 personer frågades om deras möjligheter att medverka i utlandsuppdrag av olika tidsperioder. Frågan avsåg längden på respektive uppdrag och inte någon samlad tid över t ex ett år. Valen var 1, 2, 3 respektive 4 veckor, alternativt ingen tid utomlands alls. Fig 7 visar att ca 75 % av de tillfrågade bedömer att de kan medverka i minst 2 veckor per uppdrag. Det ska tilläggas att arbetsledningen eller företaget inte har lagt sin värdering på detta, men intresse finns och man får ändå bedöma att tillgängligheten är god. 7.4. Fördjupad enkät En sammanställning av de 40 enkätsvaren i den fördjupade enkäten gjord på 5 fjärrvärmeföretag visas i Bilaga D. Viktigt att känna till är att alla svar bygger på personens egen uppfattning och är inte avstämd med andra referenspersoner. Av fig 8 framgår att det framför allt är utländska språkkunskaper utöver engelska som kan ses som en svaghet, liksom av naturliga skäl befintlig utlandserfarenhet. Möjligheten att ta uppdrag som är längre än 4 veckor är ganska liten, men gensvaret att kunna medverka redan 2009 förvånandsvärt bra. Enkätmallen som ligger till grund för resultaten framgår av Bilaga E. Fig 8: Fördjupad enkät. Staplarna visar det genomsnittliga värdet hos 40 tillfrågade på 5 företag i en skala från 0-4 (0=obefintligt/inget, 1=litet/lågt, 2=finns, 3=stort, 4=mkt stort) 7.4.1. Geografiska och kundrelaterade intressen Enkäten innehöll frågor om intresset att medverka i uppdrag i västra respektive östra Europa samt övriga världen. Man ser en övervikt åt intresse för västra Europa och även övriga världen, medan östra Europa lockar mindre. I fig 10 presenteras intresset för att medverka i olika typer av uppdrag. Med direkta kundkontakter i utlandsuppdrag menas aktiv och egen medverkan i uppdrag vare sig det är på hemmaplan eller i utlandet. En back office -funktion är istället att stötta 29