Temperaturtagning av organisationsreformen Presentation 1.2.2012 Lisette Edin Ole Karlsson 30.1.2012 Åbo Akademi - Domkyrkotorget 3-20500 Åbo 1
Organisationsreformen - en förändring av många Universitetslagen en djupgående förändring Ny rättslig ställning, beslutsfattande, arbetsgivaransvar, ekonomiskt ansvar Exempel på andra större förändringar under 2000-talet Bolognaprocessen Nya lönesystemet Servicecentralen Certia Totalkostnadsmodellen 30.1.2012 Åbo Akademi - Domkyrkotorget 3-20500 Åbo 2
Organisationsreformen i korthet Tre fakultetsområden; sju fakulteter blir 12 resultatenheter Regionöverskridande fakultetsområden och resultatenheter Förvaltningen centraliserades Förvaltning på fakultetsområdesnivå stöder flera institutioner Rörmodellen, indelning i ekonomi, personal och forskning & utbildning Varje rör leds av en direktör De tidigare fakultetsdirektörerna blir funktionschefer per fakultetsområde Även övrig personal specialiserade sig enligt ekonomi-, personal- och studieärenden Inom FoU flyttade personalen i Åbo till gemensamma utrymmen Gemensam nämnd för CSK, DC och ÅAB istället för skilda direktioner 30.1.2012 Åbo Akademi - Domkyrkotorget 3-20500 Åbo 3
Reformens tänkta effekter Tydligare resultatenheter Ansvaret närmare forskarna och lärarna Tre prorektor koordinerar verksamheten inom var sitt fakultetsområde samt ansvarar för ett antal horisontella områden Samverkan mellan närliggande enheter Effektivare förvaltning via specialisering och ökat samarbete Gemensamma rutiner och back-up Kortare avstånd till närmaste chef De fristående stödfunktionerna närmare förvaltningen 30.1.2012 Åbo Akademi - Domkyrkotorget 3-20500 Åbo 4
Temperaturtagning Bakgrundsmaterial Arbetsgruppernas rapporter (utvecklingsprocessen) Styrelsens beslut om organisationsreformen Arbetsklimatundersökningen 2011 ÅA:s strategi, förslag till förvaltningens personalplan samt statistik om enheterna Intervjuer och enkäter 40 intervjuer/ alla kategorier som påverkats av reformen involverade Sex riktade enkäter/ 283 svar. Alla anställda hade chans att medverka. 30.1.2012 Åbo Akademi - Domkyrkotorget 3-20500 Åbo 5
Resultaten - indelade i avsnitt Aktivt och strategisk ledarskap Ledningsinformation och öppenhet Prorektorernas roll och rektors ledningsgrupp Prefekterna Styrningen av linjeorganisationen Institutionsindelningen Verksamhetsstödet (= stödfunktionerna) Uppdrag Organisation Ny/förändrad kompetens IT-stöd/Certia Studentinflytande 30.1.2012 Åbo Akademi - Domkyrkotorget 3-20500 Åbo 6
Det mest positiva med reformen Ett universitet, samarbetet över regions- och institutionsgränser Bättre förutsättningar för samarbete både mellan Åbo och Vasa Ökad känsla av samhörighet och vi-anda Skapat bra förutsättningar inför framtiden Kortare beslutsvägar Tydliga och i vissa fall mer naturliga/likriktade resultatenheter Ökad professionalism och specialisering Förändringarna har varit motivationshöjande Större påverkningsmöjligheter 30.1.2012 Åbo Akademi - Domkyrkotorget 3-20500 Åbo 7
Det mest negativa med reformen Ledningsgruppens roll (rektor, prorektorer, förvaltningsdirektör) Prorektorernas roll och därigenom behovet av fakultetsområden, rollen upplevs som diffus och fungerar olika mellan områdena, del av linjeorganisationen eller inte? Begränsad kontakt mellan rektorsfunktionen och prefekter Prefekternas förutsättningar att leda, tiden räcker inte till Bristen på ledningsinformation Institutionernas varierande storlek och verksamhetsförutsättningar 30.1.2012 Åbo Akademi - Domkyrkotorget 3-20500 Åbo 8
Det mest negativa med reformen (forts) Förvaltningens roll när det gäller styrning och ledning Helhetsbilden inom fakultetsadministrationen, forskare/lärare vet inte alltid vem de ska vända sig Informationsgången mellan förvaltningsområdena rören inte optimal Förväntningarna på gemensamma arbetsrutiner och tidtabeller samt back-up har varit större än det som realiserats hittills Den centraliserade studieförvaltningen har försvårat kontakten till lärarna 30.1.2012 Åbo Akademi - Domkyrkotorget 3-20500 Åbo 9
Sammanfattning Det aktiva och strategiska ledarskapet Ledarskapet behöver utvecklas vidare. Att leda ett universitet eller en institution är inte en administrativ uppgift utan en ledningsuppgift. Den interna ledningsinformationen och öppenheten Ett ledarskap som i allt högre grad betonar individuellt beslutsfattande förutsätter en satsning på öppenhet för att uppnå trovärdighet och genomslagskraft. Prorektorernas roll och samspelet mellan rektorsfunktionen (rektor/prorektorer) och prefekterna För att rektorsfunktionen ska kunna leda och styra universitet på bästa sätt behövs ett tydliggörande av linjeorganisationen samt mer utvecklade samarbetsformer mellan rektorsfunktionen och prefekterna. 30.1.2012 Åbo Akademi - Domkyrkotorget 3-20500 Åbo 10
Sammanfattning (forts) Administrationens roll och uppdrag En aktiv ledning behöver ett professionellt stöd som kan ge ledningen välunderbyggda beslutsunderlag. Studenternas inflytande Behöver en särskild utvärdering eftersom det finns en risk att studentinflytandet minskat i samband med reformen. 30.1.2012 Åbo Akademi - Domkyrkotorget 3-20500 Åbo 11
Det aktiva och strategiska ledarskapet Ökade krav på en professionell akademisk ledning Bedriva och utveckla utbildning och forskning på bästa sätt, utveckla starka enheter, utforma och följa upp visioner och mål, ha uppsikt över kvalitet och kvalitetsarbete, bedriva verksamheten i ekonomisk balans, arbetsgivarfrågor, värna för god arbetsmiljö,. Mod och beredskap att agera om det skulle behövas Bättre förutsättningar behövs, tid, kompetens, stöd 30.1.2012 Åbo Akademi - Domkyrkotorget 3-20500 Åbo 12
Ledningsinformation och öppenhet Flera grupper lyfter fram en försämrad kunskap om styrelsens och rektoratets verksamhet Enheter med starkare kollegial beslutstradition är oroade över överföringen av beslutsmakt till prefekten Rekommenderas att ÅA fäster större vikt vid informationen om och delaktighet i beslutsprocessen Uppslutning kring gemensamma mål förutsätter kännedom och förtroende bland personalen Den nya juridiska ställningen ingen orsak att minska på offentligheten 30.1.2012 Åbo Akademi - Domkyrkotorget 3-20500 Åbo 13
Prorektorernas roll I nuläget har de dels ett horisontellt ansvar delegerat av rektor, dels en roll i linjeorganisationen via förvaltningsinstruktionen Många anser att den här dualmodellen inte fungerar tillfredsställande Fakultetsområdenas roll oklar Rekommenderas ett tydligt vägval Alternativ 1 Renodla linjen mellan rektor och prefekter. Slopa fakultetsområdena. I denna lösning skulle prorektorerna ha kvar de övergripande strategiska och horisontella uppdragen, med ev stöd av råd eller styrelser för att frågorna skulle få en beredare belysning. Förutsätter enligt min mening att antalet institutioner minskar, innebär eventuellt ytterligare en beslutsnivå på institutionerna. Relativt omfattande förändring, den bästa lösningen på sikt. 30.1.2012 Åbo Akademi - Domkyrkotorget 3-20500 Åbo 14
Prorektorernas roll Alternativ 2 Prorektorerna utgör en del av linjeorganisationen Avståndet rektor prefekter ökar. Krävs ett tydliggörande av resultatansvaret. Institutionsorganisationen i stort sett intakt. Utse andra ledningspersoner/råd/styrelser som kan stödja rektor i att utveckla de övergripande strategiska och horisontella frågorna. Behovet av fakultetsområden bör övervägas. En till synes mindre omfattande förändring, men kanske inte den mest optimala 30.1.2012 Åbo Akademi - Domkyrkotorget 3-20500 Åbo 15
Rektors ledningsgrupp Ledningsgruppen har en strategisk funktion men i nuläget är dess roll oklar Vilket ansvar har ledningsgruppen? Vilka frågor behandlas i ledningsgruppen? Rekommenderas Rektor behöver en ledningsgrupp för strategiska och övergripande frågor Oavsett vilken förändring man väljer när det gäller linjeorganisationen, rekommenderas att ledningsgruppens roll förtydligas och att det informeras om vilka frågor som behandlas. 30.1.2012 Åbo Akademi - Domkyrkotorget 3-20500 Åbo 16
Prefekterna Prefektskapet kräver resurser 3 prefekter uppgav att uppdraget tar 80-100 % av arbetsdagen, övriga minst 40 %. Antalet professorer med ledningsuppdrag har ökat via reformen Majoriteten har inte begärt att få bli prefekt ÅA erbjuder bra stöd men t.ex. ledarskapsutbildningen blir inte prioriterat då tiden inte räcker till. Det egna ämnet/professuren ska också skötas. Personbaserat ledarskap ställer andra krav på ledarna Viktigt att prefekternas tid går till ett aktivt och strategiskt ledarskap och inte till administration Lätta på kraven att man ska vara professor för att kunna få uppdraget som prefekt? Legitimitet viktigt Val av prefekter eller rekrytering? 30.1.2012 Åbo Akademi - Domkyrkotorget 3-20500 Åbo 17
Styrningen av linjeorganisationen Samverkan rektor och prefekter är central Prefekterna var mycket nöjda med de få prefektträffarna För att följa upp verksamheten och hur olika strategiska beslut drivs framåt känns det som om kontakterna är få Rekommenderas Regelbundna möten mellan rektor och prefekterna. För att rektor ska kunna leda och styra universitetet på bästa sätt behövs mer utvecklade samarbetsformer mellan rektor och prefekter. 30.1.2012 Åbo Akademi - Domkyrkotorget 3-20500 Åbo 18
Institutionsindelningen Institutionerna varierar kraftigt i storlek såväl i personalstyrka, som ekonomiskt Ansvaret har kommit ner till gräsrötterna men är mervärdet tillräckligt? 12 institutionsråd kräver 12 beredningar av varje fråga. Ekonomiska dalgångar är svårare att parera. Självständigheten kan bli dyr och balanseringen blir genast en rektorsfråga. Rekommenderas Att indelningen analyseras och att antalet minskas - till viss del avhängigt vilket val man gör när det gäller prorektorerna. Även om organisationen fortgår borde planeringsprocessen för den samhällsvetenskapliga utbildningen analyseras. Att föra planen via fyra institutionsråd verkar inte ändamålsenligt. 30.1.2012 Åbo Akademi - Domkyrkotorget 3-20500 Åbo 19
Verksamhetsstöd vad upplevs som positivt? mindre administrativa enheter stödfunktionerna närmare verksamheten specialisering koncentration av studieärenden modern organisation bra möten och nätverk ny gemenskap 30.1.2012 Åbo Akademi - Domkyrkotorget 3-20500 Åbo 20
Verksamhetsstöd - vad upplevs som negativt? för många chefer få som har en helhetssyn oklarheter i vem som beslutar om vad administrationen har växt svårt med rörtänkandet ingen backup för komplexa system dimensionering på de olika områdena/enheterna svårigheter att lämna det gamla Certia 30.1.2012 Åbo Akademi - Domkyrkotorget 3-20500 Åbo 21
Synpunkter från prefekter och forskare/lärare Positivt snabb, flexibel och personlig service professionella och lyhörda enskilda tjänstemän gör sitt yttersta Negativt ingen har en helhetsbild administrationen har växt administratörerna sitter inte fysiskt nära IT- verktygen, särskilt på ekonomisidan att läraren/forskaren inte kan hitta rätt med sitt ärende bland administratörerna, eller att dessa blivit så specialiserade att det krävs insatser från flera av dem för att lösa ett problem 30.1.2012 Åbo Akademi - Domkyrkotorget 3-20500 Åbo 22
Verksamhetsstödets uppdrag Rekommenderas Ansvar och befogenheter mellan akademin och verksamhetsstödet borde förtydligas Ökat samarbete mellan akademi och verksamhetsstöd Ett aktivt ledarskap med resultatansvar för verksamhet och ekonomi ställer ändrade krav både på ledningens kompetens och engagemang samt på ett professionellt verksamhetsstöd Verksamhetsstödet har en viktig och central roll när det gäller beslutsstöd, administrativa processer, informera om kvalitet och utveckling, utöva intern kontroll, service till studenter och anställda mm 30.1.2012 Åbo Akademi - Domkyrkotorget 3-20500 Åbo 23
Verksamhetsstödets organisation Bra med ett gemensamt verksamhetsstöd Bedömningen är att det underlättar kvalitetssäkring och effektivering samt minskar risken för suboptimering Inga tydliga effektivitetsvinster ännu men förutsättningar har skapats 30.1.2012 Åbo Akademi - Domkyrkotorget 3-20500 Åbo 24
Verksamhetsstödet på institutionsnivå Helhetsbilden har försämrats Rörorganisationen kräver effektiv informationsgång för att fungera, i nuläget fungerar det inte optimalt Många chefer inom fakultetsområdet Flera uppfattade ansvaret som positivt men att det inte fanns tid att utveckla chefskapet Rekommenderas Förstärkning av den administrativa chefsrollen, ett tydligare personalledande uppdrag samt förstärkt stöd till prefekterna Tona ner rörorganisationen. Successiv övergång till ett mer processorienterat arbetssätt, bästa sättet att både kvalitetssäkra och effektivisera samt utgå från ledningens, personalens och studenternas behov och förväntningar Ersätt personalledande chefer inom fakultetsområdena till förmån för ledare som leder och utvecklar processer 30.1.2012 Åbo Akademi - Domkyrkotorget 3-20500 Åbo 25
Fysisk placering FoU flyttade ihop i Åbo. Tills vidare verkar effekterna inte ha varit så stora, men man har skapat förutsättningar Prefekter och lärare och forskare vill ha personalen närmare Rekommenderas Analysera vilka uppgifter som behöver vara verksamhetsnära i nära samarbetet med prefekter, lärare och forskare Det behöver inte vara antingen eller, det kan vara både och 30.1.2012 Åbo Akademi - Domkyrkotorget 3-20500 Åbo 26
Verksamhetsstödet på central nivå Nya chefer och nya uppgifter gör att modellen ännu söker sin plats Vissa brister i samordning och samarbete Rekommenderas Nya krav på verksamhetsstödet omvärldsbevakning, strategisk kompetensförsörjning, marknadsföring, styrmodeller, juridik mm förutsätter genomgång och effektivering av de operationella processerna Ökat samarbete mellan områdena Samla allt stöd som inte ligger på institutionerna under universitetsdirektören? 30.1.2012 Åbo Akademi - Domkyrkotorget 3-20500 Åbo 27
Ny/förändrad kompetens, IT-stöd och Certia Pensionsavgångarna är en utmaning och möjlighet Verksamhetsstödet bör föra en aktiv diskussion om behov och utmaningar utifrån de krav och uppdrag som ledningen ställer. Utgående från den diskussionen fastställs en långsiktig kompetensförsörjningsplan Varje vakans och ny befattning prövas aktivt mot kompetensförsörjningsplanen IT-verktygen är inte utvecklade för sällan användare. I väntan på bättre verktyg bör ÅA avgöra vilka delar som sköts av verksamhetsstödet Certia, ett steg bakåt? Kritiken bland personalen är kompakt även om det blivit bättre i flera fall. Utredningar och dialog med servicebolaget är fortgående. Kostnadseffektiviteten (ändamålsenligheten) är avgörande för fortsättningen. 30.1.2012 Åbo Akademi - Domkyrkotorget 3-20500 Åbo 28
Studentinflytande Beslutsfattare, men inte alltid reell påverkare Med i beslutsfattande organ. Vid institutionerna verkar de reella påverkningsmöjligheterna variera. Vilka beslut som tas upp i institutionsråden varierar mellan enheterna. På ämnesnivå finns oftast rådslag på enheter där allt redan fungerar tämligen bra. Flera institutionsråd har gjort det svårare att följa med beslutsprocesserna vid ÅA och för ÅAS att stöda studentrepresentanterna. Ökad medverkan i beredningsprocessen efterlyses. Samarbetet med nyckelpersoner varierar Inga formella former för möten med ledningen men för tillfället ordnas regelbundna träffar mellan ÅAS och rektor/förvaltningsdirektören, mer oregelbundet med första prorektor, direktören för FoU Bra medverkan i t.ex. Lärcentrets arbetsgrupper 30.1.2012 Åbo Akademi - Domkyrkotorget 3-20500 Åbo 29
Studentinflytande (forts) Rekommenderas ÅA bör fastställa en kriterier för vad man avser med studentmedverkan och därefter göra en plan för hur den ska utvecklas och följas upp En egen uppföljning av studentmedverkan 30.1.2012 Åbo Akademi - Domkyrkotorget 3-20500 Åbo 30