Tjänsteskrivelse 1 (5) Datum 2015-02-11 Kvalitetschef Mattias Wikner 0410-73 34 40, 0708-81 74 35 mattias.wikner@trelleborg.se Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna) Trelleborgarna ställer med rätta höga krav på Trelleborgs kommun. En kommunal organisation av hög kvalitet, som förmår att göra rätt saker, på rätt sätt, i rätt tid och med god hushållning av resurser, vinner ett högt medborgerligt förtroende och ökar tilltron till politiken och den offentliga förvaltningen. Ett väl fungerande ledningssystem är viktigt för att kommunen ska lyckas med detta. Föreliggande tjänsteskrivelse innehåller en rad olika förslag på hur kommunens ledningssystem kan utvecklas. Det nuvarande systemet infördes så sent som 2012 men för att fungera optimalt bör denna typ av system ständigt utvärderas och utvecklas. Inledningsvis ges en bakgrund till ärendet där olika typer av ledningssystem ges en kortfattad beskrivning. Här ges även en bakgrundsbeskrivning av det system som idag används inom Trelleborgs kommun för styrning och ledning av verksamheten. Bakgrund Med ledningssystem avses en stödstruktur för kommunens olika beslutfattare att luta sig mot. Utöver ett gott ledarskap behöver en välfungerande kommun även system och rutiner som gör det lättare för politiker och tjänstemän att ta ett helhetsansvar. Exempel på ledningssystem kan vara; regelstyrning, värderingsstyrning, målstyrning etc. I Trelleborgs kommun tillämpas så kallad resultatstyrning, vilket enkelt utryckt kan ses som en utvecklad variant av målstyrning, vilket varit förhärskande i offentlig förvaltning sedan 80-talet. Kommunledningsförvaltningen bedömer att nuvarande ledningssystem i grunden är bra. Kommunens resultatstyrning ligger i linje med det som förordas av SKL och flera andra kommuner använder med framgång någon form av resultatstyrningsmodell för att leda verksamheten. Trelleborg2000, v 1.0, 2008-09-16 Den kritik som ibland riktas mot målstyrning att det underminerar professionellt beslutsfattande och skapar onödig administration åt verksamheten är i dagsläget inte relevant för Trelleborgs kommun. Denna kritik kan vara befogad i organisationer som byggt upp omfattande och detaljerade system utan att ta hänsyn till verksamhetens behov och unika förutsättningar. Trelleborgs kommuns ledningssystem är däremot förhållandevis enkelt och väl förankrat i respektive nämnd. Därmed inte sagt att ledningssystemet är perfekt tvärtom finns det utrymme för en rad förbättringar. Sammanfattningsvis är det kommunledningsförvaltningens bedömning att det nuvarande ledningssystemet lever upp till grundläggande krav, men att flera Avdelningen för strategi och kommunikation Postadress: 231 83 Trelleborg Telefon: 0410-73 30 00 www.trelleborg.se Besöksadress: Algatan 13 Fax: 0410-441 90 E-post: trelleborgs.kommun@trelleborg.se Fakturaadress: Box 173, 231 23 Trelleborg Org.nr: 212000-1199
2 (5) delar kan utvecklas. Vissa delar är angelägna att ta itu med, andra är av mindre betydelse. En del kan åtgärdas relativt enkelt, andra kommer att kräva mer tid och resurser. I följande avsnitt redovisas de åtgärder som kommunledningsförvaltningen bedömer som prioriterade. De olika förbättringsåtgärderna sorteras in i fyra olika områden: 1. Tydligare och mer relevanta mål 2. Bättre verksamhetsplaner 3. Mer effektiv uppföljning av verksamhetens resultat 4. Mer bestämt ansvarsutkrävande I följande avsnitt redovisas mer utförligt vad som bör utvecklas inom respektive område. Utvecklingsområde 1 - tydligare mål och bättre indikatorer Idealet är att kommunfullmäktige anger konkreta och väl sammanhängande inriktningsmål som sedan kompletteras av nämndernas effektmål. Måluppfyllelsen ska även kunna följas upp med hjälp av träffsäkra indikatorer. Idag har alla större nämnder formulerat egna effektmål kopplade till fullmäktiges inriktningsmål som det är tänkt och man har ambitiöst formulerat mätbara indikatorer kopplade till respektive effektmål. Effektmålen är dock ofta vaga och omfattar ibland endast mindre delar av verksamheten. Här vore det bra med en ökad tydlighet kring vad som förväntas av respektive nämnd: Hur ska ett bra effektmål vara formulerat? Ska nämnden formulera effektmål för hela sin verksamhet eller bara för de delar som knyter an till kommunfullmäktiges inriktningsmål? Vidare används flera indikatorer som endast belyser en mindre del av respektive mål. Några indikatorer kan dessutom endast följas upp med lång eftersläpning vilket försvårar effektiv styrning. Med anledning av ovanstående resonemang rekommenderar kommunledningsförvaltningen att följande åtgärder vidtas. Beslutar om policy för hur målen är tänkta att hänga ihop (bilaga 1). Det som särskilt förtydligas i policyn är följande. s effektmål ska beskriva verksamhetens åtagande i förhållande till Trelleborgarna, dvs. de resultat nämnden tar ansvar för. Effektmålen ska avse det närmsta året det är ettåriga åtaganden. s effektmål ska ge uttryck för nämndens prioriteringar, dvs. det verksamheten i första hand åtar sig att åstadkomma. Varje effektmål ska knyta an till något av kommunfullmäktiges inriktningsmål. Det ska därmed bli tydligt på vilket sätt respektive nämnd bidrar till att fullmäktigemålen uppnås. Respektive nämnd beslutar själv vilka inriktningsmål som dess verksamheter ska bidra till.
3 (5) Ger kommunledningsförvaltningen uppdrag att leda en process för att utveckla kommunens övergripande vision och inriktningsmål. Ger kommunledningsförvaltningen uppdrag att stödja nämnderna gällande prioritering och formulering av effektmål och indikatorer. Utvecklar och formulerar nya effektmål och indikatorer i enlighet med den nya policyn Utvecklingsområde 2 bättre verksamhetsplaner Med utgångspunkt i effektmålen ska respektive nämnd styra sin förvaltning med hjälp av en verksamhetsplan som anger tydliga åtaganden samt konkret beskriver hur verksamheten ska arbeta för att nå målen. Värdet av bra planering är väl belagt i såväl nationella som internationella studier. Flera förvaltningar kan skapa en tydligare koppling mellan de övergripande målen och de praktiska insatserna i verksamheten. Det saknas ofta en röd tråd och flera av nämndernas effektmål bedöms inte vara prioriterade, varken i förvaltningsledningens styrning av verksamheten eller i medarbetarnas dagliga arbete. En lösning på detta problem är att ta fram så kallade förändringsteorier som tydligt illustrerar hur befintliga resurser och dagliga aktiviteter hänger ihop och bidrar till att långsiktiga effektmål uppnås. Kommunledningsförvaltningen har möjlighet att hjälpa förvaltningarna i dessa delar, dels genom coachning av förvaltningschefer och ledningsgrupper, dels genom konkreta workshops som resulterar i praktiskt användbara verksamhetsplaner och handlingsplaner. Detta skapar ökad tydlighet för medarbetarna men det ger också underlag för uppföljning, utvärdering och omprövning av verksamhetens sätt att arbeta. Sammantaget ökar detta verksamhetens effektivitet. Förvaltningarnas verksamhetsplaner bör vara väl förankrade i nämnderna. Härmed kan de olika verksamheterna bedrivas utifrån tydliga inriktningar grundade i den politiska majoritetens intentioner. Detta ger verksamhetschefer goda möjligheter att planera och styra verksamheten och en arbetsro som är nödvändig för att åstadkomma en kommunal service av hög kvalitet. Detta ger även de förtroendevalda en trygghet i att verksamheten har en demokratisk styrning. Beslutar om nya riktlinjer för hur nämndernas verksamhetsplaner ska vara utformade (se bilaga 1). Det som särskilt förtydligas i de nya riktlinjerna är följande. Verksamhetsplanerna ska innehålla tydliga effektmål. Förvaltningen ska ange vilka specifika aktiviteter verksamheten ska genomföra för att nämndens effektmål ska uppnås. Varje effektmål ska följas upp med hjälp av relevanta indikatorer. Ger kommunledningsförvaltningen i uppdrag att stödja nämnderna i framtagandet av nya verksamhetsplaner: Coachning av respektive förvaltningsledning (ledning och stab)
4 (5) Workshops för enhets- och avdelningschefer Genomför ett utvecklingsarbete under 2015 så att samtliga verksamhetsplaner för 2016 och framåt innehåller relevanta aktiviteter, effektmål och indikatorer. Utvecklingsområde 3 - bättre uppföljning av resultat Tydliga mål och bra verksamhetsplaner är en bra grund men effektiv resultatstyrning förutsätter även löpande uppföljning av verksamhetens resultat. Högpresterande organisationer kännetecknas bland annat av en god tillgång till relevant information. För att kunna leda och styra på ett effektivt sätt krävs i första hand information om verksamhetens resultat och effekter. Trelleborgs kommun har ännu inget effektivt system för resultatuppföljning. Kommunen har emellertid införskaffat utmärkta IT-stöd som ger goda förutsättningar för uppföljning. Utmaningen ligger främst i att utveckla förvaltningarnas uppföljningsrutiner, som idag är av varierande kvalitet. Ofta krävs ett omfattande manuellt arbete för att befintlig statistik ska kunna användas och presenteras för förvaltningsledningar och nämnder. Flertalet beslutsfattare lider idag kronisk brist på relevant fakta och saknar ofta användbara beslutsunderlag. Utvecklingen bör i första hand inriktas på att förbättra praktiska uppföljningsrutiner och förstärka förvaltningarnas uppföljnings- och utvärderingskompetens. Men även integrationen av befintliga IT-stöd för uppföljning behöver utvecklas. Kommunledningsförvaltningen bedömer att förvaltningsorganisationen behöver vidareutveckla nuvarande uppföljningsrutiner för att kunna samla in, analysera och presentera verksamhetens resultat på ett effektivt sätt. Ger kommunledningsförvaltningen ett övergripande ansvar för utveckling av uppföljningsprocesser av och tillhörande IT-stöd: Förvalta och utveckla IT-stödet. Implementera IT-stödet i den egna förvaltningen för att inledningsvis hantera kommunövergripande ledningsprocesser (delårsbokslut och bokslut) Stödja nämnderna i utnyttjandet av befintliga IT-stöd Implementerar IT-stödet för att under 2015 hantera kommunövergripande ledningsprocesser (delårsbokslut och bokslut) Fördjupad implementering av IT-stödet i förvaltningen under 2016 för att kunna hantera intern styrning och ledning mer effektivt. Utvecklingsområde 4 - skarpare ansvarsutkrävande Ansvarsutkrävande är ytterligare en viktig faktor för en effektiv resultatstyrning. En stark ansvarskultur innebär att samtliga medarbetare tar ansvar för att leva upp till sina åtaganden. Men det handlar också om att på ett professionellt sätt utkräva ansvar av andra.
5 (5) Framgångsrika organisationer karakteriseras av oräddhet. Grunden för detta är en tydlig, gemensam målbild som klargör för medarbetarna vilka ramarna är. Osäkerhet leder till låg innovation och bristande förnyelse, medan trygghet kring riktningen och tilltro till anställdas förmåga är nycklarna till en hög prestationsnivå. Ett annat vanligt kännetecken hos effektiva organisationer är att man ser problem, erkänner dem och sedan agerar. Det är lätt att agera när alla är överens och ingen radikalt behöver förändra sitt arbetssätt, men i den högpresterande organisationen tas även obekväma beslut. Det är ofta kontroversiellt att mäta prestationer. Då går det nämligen inte längre att gömma sig eller undvika diskussioner kring verksamhetens mer eller mindre goda resultat. Kommunledningsförvaltningen bedömer att Trelleborgs kommun ännu inte har en stark ansvarskultur. Allt för ofta förs diskussioner om vad andra (medarbetare, chefer, förvaltningar, myndigheter osv.) borde göra - istället för att självkritiskt utgå från egna åtaganden, egna misstag och vad som kan förändras för att nå önskade resultat. Detta är delvis en kulturfråga kopplad till ledarskap, men det är också en fråga om strukturer, former och arenor för analys och diskussion. Flera förvaltningschefer skulle troligtvis uppskatta ett starkare stöd för att leda och utveckla sin verksamhet, men det kan även vara viktigt att utveckla formerna för dialog mellan förvaltningschefer samt mellan kommunstyrelsen och nämnderna. Genom att beakta dessa frågor vid både ledarskapsutveckling och vid rekrytering av nya chefer och medarbetare stärker vi befintlig organisation samtidigt som vi skapar bra förutsättningar för framtiden. Ge kommunledningsförvaltningen i uppdrag att under 2015 utveckla en långsiktig strategi för att skapa en ledningskultur präglad av tydliga roller, ansvarstagande och ansvarsutkrävande där verksamhetens resultat står i tydligt fokus. Sammanfattning och förslag till beslut Tjänsteskrivelsen innehåller förslag kring hur kommunens ledningssystem ska utvecklas. Sammanfattningsvis innebär detta att en policy för ledning och styrning (ledningssystem) ska antas. Vidare ska nämnder och kommunala bolag; utveckla effektmål och verksamhetsplaner enligt den antagna policyn, samt bättre utnyttja befintliga IT-stöd för styrning och ledning. ska stödja nämnderna i detta arbete samt ta fram en strategi för en mer resultatorienterad ledningskultur. Förslag till beslut: Arbetsutskottet föreslår kommunstyrelsen besluta att översända föreliggande tjänsteskrivelse samt tillhörande policy för ledning och styrning på remiss till nämnderna