Att göra annorlunda Förändringsarbetet inom projektet Hot och våld.
2 Förändringsarbete Varje år utsätts fler än en halv miljon svenskar för hot och våld på sina arbetsplatser. Problemet har långtgående konsekvenser för såväl individer och organisationer som för hela samhället i stort. Men går det att hantera? Och hur kan man i så fall gå tillväga? För att svara på dessa frågor sjösatte AFA Försäkring tillsammans med Sveriges Kommuner och Landsting och fackliga organisationer i samverkan för tre år sedan ett preventionsprojekt om Hot och Våld i arbetslivet. Projektet involverade en rad verksamheter inom kommun- och landstingssektorn och gick i mål våren 2012. Den här broschyren syftar till att konkret presentera projektets arbetssätt och förhoppningsvis inspirera andra som överväger att ta itu med komplexa förändringsprojekt. Text: Tobias Hammar Foto: Pontus Johansson och Daniel Sahlberg
Förändringsarbete 3 Varför ett projekt om hot och våld? Våld och hot i arbetslivet är ett stort och växande samhällsproblem. Arbetskadestatistiken talar om att över en halv miljon svenskar drabbas av hot och våld på sina arbetsplatser varje år, men eftersom mörkertalet är stort kan det röra sig om många fler. Våld och hot om våld förekommer på alla typer av arbetsplatser, inte minst inom den offentliga sektorn där riskutsatta yrkesgrupper återfinns inom bland annat socialtjänst, skola, vård och omsorg. Problemet leder ofta till kostsamma konsekvenser för alla inblandade. Det ger upphov till sjukfrånvaro och arbetsskador och inverkar ofta negativt på människors känsla av arbetstillfredsställelse och arbetsglädje. Om händelsen dessutom varken uppmärksammas eller rapporteras vilket dessvärre ofta är fallet minskar också chansen för den utsatta att bearbeta sina erfarenheter. Detta försämrar i sin tur förutsättningarna för ett aktivt, riskförebyggande arbete ute på den aktuella arbetsplatsen. Mot bakgrund av detta tog AFA Försäkring, tillsammans med Sveriges Kommuner och Landsting och fackliga organisationer i samverkan, år 2009 initiativ till ett preventionsprojekt om hot och våld. Syftet med projektet var att skapa tryggare och säkrare arbetsplatser genom att utveckla och tillvarata erfarenheter och goda exempel om hur man kan hantera hot och våld på arbetsplatsen. Projektet vände sig till fyra kommuner och två landsting inom skola, äldreomsorg, individoch familj, funktionshinder, ambulanssjukvård samt psykiatrin. Det avslutades formellt våren 2012.
4 Förändringsarbete
Förändringsarbete 5 En broschyr om att skapa förändring Den här broschyren är ett led i en av Hot och våldprojektets grundläggande målsättningar: att dokumentera och sprida information och värdefulla erfarenheter. Dess syfte är att berätta om arbetssättet i projektet och därigenom förhoppningsvis inspirera dig som eventuellt också är intresserad av komplexa förändringsprojekt. Dessa dras ju annars lätt med den nackdelen att de är lätta att prata om i teorin men betydligt svårare att genomföra i praktiken. Alla är vi ju intresserade av att våra förändringsprojekt ska skapa lärande och delaktighet, dialog och hållbara, synliga resultat. Men hur kan man gå tillväga för att åstadkomma allt det? Vi vill tidigt slå fast att vi inte på något sätt gör anspråk på att sitta inne med facit på detta område. Snarare vill vi se på den här broschyren som en inbjudan och en möjlighet: Det här är våra erfarenheter av att systematiskt ta oss an ett komplext problem. Välkommen att ta del av dem om du vill. Avslut Genomförande Start Förändringsteori Förstudie Idé Nyttjande Formativ utvärdering (2 st) Summativ utvärdering
6 Förändringsarbete Så föddes idén Under 2000-talets första år visade arbetsskadestatistiken på en tydlig ökning av problemet med hot och våld inom kommun- och landstingssektorn. Visserligen berodde delar av uppgången på att defini tionerna kring vilka händelser som kan anses utgöra våld hade vidgats. Nya grupper av människor hade också uppmärksammats som utsatta respektive förövare av denna typ av incidenter. Likafullt pekade statistiken på en högst besvärande trend. Vad berodde den på? Och gick den att göra någonting åt? Bland arbetsmarknadens parter inom kommun- och landstingssektorn väcktes nu intresset att agera för att ta reda på dessa frågor. Tillsammans med AFA Försäkring bestämde man sig därför för att initiera ett projekt för att göra just det. Initiativet kom att kallas Hot och våld ett Preventionsprojekt. Bakom det stod AFA Försäkring, Sveriges Kommuner och Landsting samt fackliga organisationer i samverkan. Förstudie Det praktiska arbetet inleddes 2008, när AFA Försäkring fick i uppdrag att i en förstudie undersöka förutsättningarna för ett preventionsprojekt om hot och våld. Gick det att genomdriva och vilken metod var bäst lämpad för det? Förstudien innehöll bland annat intervjuer med ämnesexperter inom hot och våld, mediagranskning samt studier och analys av tillgänglig statistik på området. En tankesmedja genomfördes också, där personer med spetskompetens inom forskning, praktik, utbildning, fackförbund och arbetsgivare under kreativa former arbetade tillsammans med att generera idéer kring problemet. Förstudien visade att området hot och våld är komplext och påverkas av en mängd olika faktorer och processer som har sin upprinnelse på såväl individuella som strukturella nivåer. Det finns, med andra ord, en mängd perspektiv som måste beaktas i arbetet med hot och våldproblematiken. Dessutom kan förutsättningar och behov se olika
Förändringsarbete 7 ut på olika arbetsplatser, vilket innebär att varje arbetsplats i praktiken behöver ta fram sina egna skräddarsydda lösningar på problemet. Samtidigt finns det en hel del gemensamma nämnare som återkommer. Därför beslutades det att det finns ett värde i att lyfta fram erfarenheter och goda exempel från arbetet mot hot och våld som andra kan lära av och dra nytta av i sitt eget arbete. Med detta i åtanke bestämdes att själva utvecklingsarbetet i projektet skulle genomföras av medarbetarna ute på ett antal utvalda, lokala arbetsplatser runt om i landet för att sedan förmedlas vidare till andra. En projektorganisation med ett centralt, sammanhållande projekt och sex lokala delprojekt skissades fram. När samarbetsparternas gemensamma styrgrupp väl sagt ja till denna idé fick hela projektet grönt ljus för att starta igång. Uppstart Själva uppstarten skedde sent 2008 i och med att planeringen och riggningen av det centrala projektet drog igång och en övergripande projektbeskrivning började formuleras. Fokus i detta arbete låg på att etablera organisationen och utveckla dess arbetsformer, att marknadsföra projektet såväl internt som bland externa intressenter samt att påbörja urvalet och rekryteringen av de lokala organisationerna. En kommunikationsplan för hur projektets resultat skulle kommuniceras till dess olika intressenter togs tidigt fram med hjälp av en kommunikationsbyrå. På samma sätt bestämde projektgruppen att man ville ta in extern hjälp med utvärderingen av projektet, allt för att säkerställa att arbetet bedrevs så effektivt som möjligt. Med hjälp av ett konsultföretaget beslutades att projektet ska utvärderas i tre successiva steg (läs gärna mer om utvärderingsmetodiken i broschyren Syfte med utvärdering Verktyg som visar om du lyckats. )
8 Förändringsarbete dels en utvärdering för att bistå den centrala projektorganisationen i riggningen och planeringen av projektet, en så kallad ex anteutvärdering; dels en utvärdering för att mäta resultat och effekter i förhållande till målsättningarna under projektets genomförande, en så kallad formativ utvärdering; dels en utvärdering för att mäta resultat och effekter i förhållande till målsättningarna efter projektets avslut, en så kallad summativ utvärdering. Ex-ante utvärdering Riggning av projekten Skapa samsyn kring mål och inriktning Belysa potentiella framtida utmaningar Skapa underlag för uppföljning Formativ utvärdering Genomförande av projekten Ge löpande återkoppling och rekommendationer Ge en bild av kortsiktiga resultat Summativ utvärdering Uppsummering och framåtblickande Ge en bild av projektens resultat och effekter Ge en bild av samt stödja projektens hållbarhet
Förändringsarbete 9 Som ett led i ex ante-utvärderingen genomförde utvärderaren under 2008 en så kallad förändringsteori med deltagare från både styrgruppen och den dåvarande projektgruppen. En förändringsteori kan sägas vara en logisk karta över vilka resultat och effekter ett projekt ska uppnå på lång respektive kort sikt. Seminariet ledde fram till att tydliga mål med Hot och våldprojektet kunde formuleras, vilket var en värdefull hjälp i styrningen av projektet. Man fastställde också att långsiktigt lärande och högsta möjliga grad av delaktighet hos alla inblandade skulle löpa som en röd tråd genom hela projektet. För att skapa förutsättningar för ett hållbart utvecklingsarbete upprättade man även ett antal villkor för de medverkande organisationerna. Dessa ställde bland annat krav på att en kompetent och effektiv organisation skapades för projektet, att nödvändiga resurser sattes av för att genomföra det, att det fanns goda förutsättningar för delaktighet hos de inblandade samt att deltagandet var väl förankrat och hade stöd av alla dem som på ett avgörande sätt antingen påverkades av eller hade mandat över projektet. Organisationerna rekryteras En nyckelfråga under uppstartfasen var den om vilka organisationer som skulle bjudas in att delta i projektet. Mot bakgrund av att äldreomsorgen, individ- och familjeomsorgen, skolan, ambulanssjukvården, funktionshinder och psykiatrin hör till de yrkesområden som är mest utsatta för hot och våld, var det från början naturligt att rikta sökljuset dit. I ett brev till cheferna för de kommuner och landsting som hade flest godkända arbetsolycksfall i AFA Försäkrings skadestatistik gällande hot och våld presenterades projektet i sina huvuddrag. Alla som var intresserade var välkomna att anmäla sig till något av de tre rekryteringsseminarier som under våren 2009 skulle hållas i Stockholm, Göteborg och Leksand. Projektledaren Annika Nilsson reste i detta skede också runt och informerade ett flertal organisa-
10 Förändringsarbete tioner som hade uttryckt intresse av att delta. Aspirerande organisationer fick sedan formellt ansöka om deltagande i projektet. Själva urvalsprocessen utgick från hållbarhetskriterierna ovan. Dessutom bedömdes delprojektens praktiska genomförbarhet, inriktning, tilllämpning samt de sökande organisationernas grad av partssamverkan mellan arbetsgivare och berörda fackliga organisationer. När urvalsprocessen var över kunde man så skriva avtal med sex arbetsplatser i fyra kommuner samt två landsting. Dessa var: Angereds Stadsdelsförvaltning (individ- och familjeomsorg); Hägersten-Liljeholmens Stadsdelsförvaltning (funktionshinder); Mälarsjukhuset (psykiatri); Nybro kommun (äldreomsorg och skola); Nynäshamns kommun (skola); Sahlgrenska Universitetssjukhuset (ambulanssjukvård). Delprojekten startar upp Hösten 2009 startade de sex inbjudna delprojekten upp sina projektverksamheter. Samarbetsavtal hade då skrivits mellan AFA Försäkrings VD och den högsta chefen i varje deltagande kommun och landsting, en formalitet som gav ett tydligt mandat åt alla berörda att engagera sig i arbetet. En referensgrupp med företrädare för organisationer och personer från liknande verksamheter knöts nu också till projektet. I ett tredagars kick off-seminarium i Stockholm i september 2009 fick representanter från delprojekten en första grundutbildning i hot och våldsproblematiken tillsammans med referensnätverkets medlemmar. En rad aspekter på hot och våldfrågan lyftes här i syfte att ge deltagarna inspiration, idéer och kunskap om hur man kan förebygga hot och våld samt hantera, efterbearbeta och lära av olika typer av incidenter. Ett annat utbildningsseminarium gick ut på att göra en fördjupad, systematisk kartläggning av hot och våldproble-
Förändringsarbete 11 matikens orsaker och konsekvenser med hjälp av den så kallade TIPmetoden ( The Integal Process for Complex Issues läs gärna mer om denna i broschyren introduktion till TIP-metoden En metod för att hantera komplexa problem. ). Uppstartsfasen gav även utrymme för projektplanering med de sex medverkande arbetsplatserna samt en analys av vilka eventuella risker som fanns med projektarbetet. Ett annat centralt inslag i detta skede var den utbildning i projektledning och kommunikationsplanering som de lokala projektledarna fick genomgå. Som ett led i utvärderingsansatsen tog Ramböll Management i detta skede även fram förändringsteorier med de deltagande arbetsplatserna. Syftet med dessa var att integrera delprojekten i den centrala projektramen och att tydliggöra och konkretisera de lokala projektens syften, mål, avgränsningar och praktiska innehåll. Med resultaten från TIP-kartläggningen och förändringsteorin kunde varje delprojekt sedan upprätta en egen projektbeskrivning, som i sammanhanget kom att fungera som ett viktigt styrdokument för hela projektarbetet. I projektbeskrivningarna fastställdes de lokala projektens mål, organisation, roller, mandat och aktuella förutsättningar liksom, inte minst, de åtaganden och aktiviteter som varje projekt skulle ta sig an. Förhållandet lokalt centralt: en nyckel till framgång Hela planerings- och uppstartfasen präglades av medvetenheten om att relationen mellan den centrala projektorganisationen och de sex delprojekten skulle utgöra en av de mest kritiska faktorerna bakom Hot och våldprojektets framgång. Den centrala organisationen, med en ägarsammansatt beredningsgrupp, en övergripande styrgrupp samt en operativ projektgrupp, kompletterades nu med sex lokala projektgrupper: en för var och en av de medverkande arbetsplatserna. Navet i samarbetet utgjordes av det processtöd som den centrala
12 Förändringsarbete projektgruppen erbjöd de deltagande organisationerna under projektets samtliga faser och som syftade till att bidra till att utveckla arbetssätt och lärande och främja utvecklingen av projektet i de lokala projekten. Stödet gavs i form av handledning, delfinansiering, referensnätverk, forskare och ämnesexperter, utvärderare samt arenor för marknadsföring av verksamheten. Schematiskt bestod processtödet av tre komponenter: dels stöd till de lokala projektorganisationerna, dels en viss grad av styrning för att säkerställa att de lokala projekten gick i takt med varandra, dels någon form av störning, som exempelvis utmanande frågor och stöd till djupare reflektion och analys. De medverkande arbetsplatserna fick själva bestämma i hur stor utsträckning man vill nyttja stödet, men en gräns sattes vid högst tio tillfällen processtöd och fem tillfällen ämnesexpertstöd per medverkande arbetsplats och år. I gengäld förband sig de lokala projektorganisationerna att följa de hållbarhets- och delaktighetsskrav som formulerats under urvalsprocessen. De åtog sig också att vara med i spridningen av projektets erfarenheter och resultat. Beredningsgrupp Styrgrupp Projektgrupp Delprojekt
Förändringsarbete 13 Genomförande Själva genomförandet av projektet inleddes hösten 2010 när de lokala projekten gick från ord till handling. Nu verkställdes de aktiviteter som arbetsplatserna hade formulerat i sina respektive projektbeskrivningar, vilket innebar ett värdefullt test och en verifiering av hela projektets riggning och organisation. Aktiviteterna var lokalt utformade och skräddarsydda efter varje arbetsplats egna förutsättningar och behov. Ett antal gemensamma workshops hölls också med projekten i syfte att tillvarata och sprida erfarenheter och goda exempel. Parallellt med dessa aktiviteter tillhandahöll det centrala projektet även process- och ämesexpertstöd till de lokala projektorganisationerna. Under genomförandefasen handlade detta stöd till stor del om att hjälpa arbetsplatserna att stanna upp för att kunna reflektera och lära av de olika insatserna. De utvärderingsaktiviteter som vidtogs under genomförandefasen handlade om att mäta och kalibrera projektets resultat och effekter i förhållande till de i förväg uppsatta målen. Denna så kallade formativa utvärdering innehöll bland annat fallstudier, enkätundersökningar, intervjuer och resultatuppföljningar. Utvärderingsresultaten sammanställdes i PM som återkopplades till projektdeltagarna i återkommande seminarier. En viktig del av utvärderingsarbetet gick också ut på att dokumentera erfarenheter och goda exempel till den slutrapport som skulle färdigställas inför projektets avslut. Summering och avslut I maj 2012 hölls en avslutande workshop med det centrala projektet, de medverkande arbetsplatserna samt referensnätverket i syfte att summera och avsluta det gemensamma metodutvecklingsprojektet. Fokus under seminariet, liksom under hela processtödet under avslutningsfasen, låg på att inspirera de lokala organisationerna till
14 Förändringsarbete att tänka på livet efter projektet så att dess effekter skulle bestå även efter att processen hade tagit slut. En sista summativ utvärdering hade under våren också genomförts för att mäta de uppnådda resultaten i förhållande till de utsatta projektmålen. Utvärderingen, som sammanfattades i en avslutande utvärderingsrapport, undersökte också projektets metoder, hur samarbetet hade fungerat, om resultaten fångats upp i den ordinarie verksamheten på de deltagande arbetsplaterna samt hur styrning, organisation och arbetssätt hade fungerat. En stor del av det avslutande arbetet utgjordes också av att dokumentera och ta tillvara projektens erfarenheter och goda exempel för att kunna sprida dem till andra arbetsplatser och organisationer. Sex rapporter en från varje delprojekt färdigställdes och överlämnades till projektets beredningsgrupp. Rapporterna beskrev hur arbetsplatserna hade arbetat med identifiering av behov på operativ nivå, genomfört åtgärder för att möta lokala behov samt hur man gått tillväga för att sprida sina erfarenheter vidare. En slutrapport från den centrala projektorganisationen var också en del av detta arbete, liksom de mer publika skrifter och publikationer som producerades under parollen Bättre beredd än rädd och som bland annat inkluderar denna broschyr (för mer litteratur, se sidan 19).
Förändringsarbete 15 Röster om resultatet Så här i efterhand är det uppenbart att Hot och våld ett preventionsprojekt ledde till förbättringar för alla arbetsplatser som deltog. De aktiviteter som genomfördes varierade mellan allt från studiecirklar kring bemötandefrågor och förbättrad incidentrapportering, till införande av nya metoder för att hantera våld och förbättrad kommunikation mellan yrkesgrupper bland mycket annat. Medvetenheten om hot och våld har ökat, och vi har ett helt nytt sätt att tänka, säger Anders Jegeman, projektledare för delprojektet i Nybro kommun. Han framhåller att tidsaspekten i projektet varit unik. Det är sällan ett projekt får ta så lång tid som tre år och att så mycket tid kan ägnas åt det, fortsätter han. Malin Johansson, projektledare för delprojektet vid Angereds individoch familjeomsorg, betonar också tidsaspekten som en viktig styrka. Vi har fått tid att analysera problemen och fundera ut lösningar. Det har man sällan möjlighet att göra annars, säger hon. Att arbete mot hot och våld måste få ta tid hävdar också Elisabet Hammar, ansvarig för det lokala projektet vid ambulanssjukvården
16 Förändringsarbete på Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Framför allt, menar hon, gäller det att få tid till grundliga förberedelser innan man börjar genomföra förändringar och insatser. Det är viktigt att ha en lång inledningsfas och noggranna förberedelser innan man börjar med aktiviteterna, så att man gör rätt saker, säger hon. Elisabet Hammar anser att TIP-metoden, med sitt sätt att analysera problem och finna vägar framåt, har varit särskilt värdefull. Tack vare den kom de verkliga problemen upp på bordet, vilket underlättade när det gällde att hitta lösningar på problemet. TIP-metoden fick också deltagarna att se hur olika slags problem hänger ihop, menar hon. Det ständiga lärandet som central tanke i projektet Hot och våld syns i det sätt som de olika delprojekten tagit sig an problemen på. Hägersten-Liljeholmens Stadsdelsförvaltning, till exempel, har börjat arbeta med kompetensutveckling på ett helt nytt sätt. Alla anställda erbjuds numera att delta i studiecirklar om bemötande. De har också börjat tala om hot och våld under arbetsplatsträffar och personalmöten något som tidigare bara hände när en incident hade inträffat. Personalen har blivit mer medveten om att det handlar om metodfrågor, konstaterar Mirja Dahlberg, projektledare för projektet vid Hägersten-Liljeholmens Stadsdelsförvaltning. Från de boenden där man tidigare hade stora problem med vissa brukare rapporteras numera betydligt färre incidenter. Två enkäter genomfördes under själva projektet. Den första (2010) besvarades av 644 personer och den andra (2011) av 508 personer på de arbetsplatser som deltog. Enkäterna visade att de som svarade såg värdet med projektet och var engagerade i det. När den andra enkäten gjordes visste också fler av dem som svarade hur de ska göra en anmälan om de utsattes för hot och våld på jobbet. Fler ansåg också att de fått tillräcklig utbildning om hot och våld och att deras arbetsplats var väl utformad för att förhindra sådana händelser. Dessutom var det fler i den senare enkäten som kände till de rutiner och handlingsplaner för hot och våld som finns på deras arbetsplats.
Förändringsarbete 17 Elisabet Hammar, projektledare
18 Förändringsarbete Hållbarhet kräver annorlunda metoder Konventionell projektmetodik räcker inte. Vill man skapa långsiktigt hållbara resultat i komplexa utvecklingsprojekt krävs helt andra metoder, menar Lennart Svensson, professor i sociologi vid Linköpings universitet och forskningsledare vid det Örebrobaserade forskningsinstitutet ApeL. Vilka är de viktigaste ingredienserna för att skapa ett framgångsrikt projekt? Det beror på vad du menar med framgångsrikt. Är syftet att uppvisa snabba resultat ska man använda sig av den traditionella projektledningsläran, med starka projektledare, små försöksenheter, tydliga mål och delmål, skarpa avgränsningar och klassisk dokumentation och uppföljning som de flesta projekt jobbar. Dessvärre visar vår forskning att allt det här egentligen leder fel. Om man med framgång menar att projekten ska leva kvar långt efter projekttidens slut måste man göra helt annorlunda. Hur då? Kruxet är att det är mycket svårare eftersom det inte finns några allmängiltiga recept som täcker in alla situationer. Vi menar att det finns tre grundläggande, kritiska faktorer som måste vara uppfyllda för att hållbarheten ska garanteras. Dels måste projektet ha en aktiv ägare som från en strategisk nivå kan följa, stötta och engagera sig i arbetet. Dels kräver komplexa problem en samverkan mellan alla de parter och organisationer som berörs av dem. Dels måste man bygga in lärande i processen, så att man hela tiden kan anpassa projektets förlopp efter förändrade förutsättningar. Bra är om man kan ha med en utvärderare som kan ge underlag till de strategiska aktörerna genom att hela tiden ställa frågan: vad lär vi oss av det här?
Förändringsarbete 19 Hur gör man bäst för att bygga in delaktighet i ett projekt? Det är samma sak här: tycker man på allvar att det här är en svår men viktigt fråga att jobba med, då måste man ha en medverkan där folk får diskutera och återkoppla med varandra. I en öppen process där lärandet står i fokus kommer delaktigheten ofta automatiskt. Tillåter du ett projekt att formas och påverkas både uppifrån, nedifrån, från mellanchefsnivån i mitten och från HR-avdelningen i sidan då blir det hållbart. Källor och referenslitteratur Hållbart arbetsliv, projekt som gästspel eller strategi i hållbar utveckling. Lennart Svensson, Gunnar Aronsson, Hanne Randle och Jörgen Eklund. Gleerups (2007). Övriga skrifter i denna skriftserie: Hot och våld på jobbet Fakta, statistik och åtgärder Broschyr om TIP-metoden: Introduktion till TIP-metoden (En metod för att hantera komplexa problem.) Broschyr om utvärdering: Syfte med utvärdering (Verktyg som visar om du lyckats.) Streetsmart ett projekt för tryggare arbetsmiljö inom ambulansen i Göteborg Hot och våldprojektet i Nybro kommun gemenskap över yrkesgränser och tryggare medarbetare Projektet Hot och våld i Hägersten-Liljeholmen. Så kan hot och våld minskas på grupp- och servicebostäder Trygg skola-projektet Hot och våld i fyra Nynäshamnsskolor Bemötande, maktfrågor och kommunikation Projektet Hot och våld vid Mälarsjukhusets psykiatri Hot och våld inom socialtjänst och omsorg Så gjorde stadsdelsförvaltningen i Angered!
12.03 : infobahnreklambyra.se Under de senaste decennierna blev allt fler utsatta för hot och våld på jobbet. En viktig orsak är förändringar i arbetsmiljön. Men det går att göra något åt hot och våld i arbetslivet. Det visar inte minst AFA Försäkrings preventionsprojekt Hot och våld, som pågick mellan 2009 och 2012. I den här skriften kan du läsa mer om det projektet, om vilka yrken som är mest drabbade och varför anmälningarna om hot och våld på jobbet ökat. Du kan också läsa om hur du gör en anmälan ifall du drabbas och om vilka krav som lagen ställer på din arbetsgivare när det gäller att förebygga hot och våld och hjälpa dem som blir slagna eller hotade på arbetsplatsen. Vår önskan är att lyfta frågan och skapa en bredare debatt. Vi gör det under parollen Bättre beredd än rädd. På suntliv.nu finns metoder och verktyg för dig som vill bidra. suntliv.nu Sveriges bästa informationskanal om arbetsmiljö och hälsa inom kommuner och landsting.