Lärprojekt Klusterutveckling Referat från träffen i Stockholm den november 2010

Lärprojekt Klusterutveckling Referat från träffen i Stockholm den 15-16 november 2010 Deltagare i lärprojektet (rött = frånvarande vid detta möte) Erik Ciardi Marie-Louise Eriksson Dan Sjögren Mikael Gustafsson Erik Bunis Magnus Ernström Ewa Andersson Klas Svensson Anna Lindberg Monika Jönsson Stefan Jansson Regionförbundet Kalmar Region Skåne Vinnova Region Jönköping Region Jönköping Region Gävleborg Tillväxtverket Tillväxtverket Norrbottens läns landsting Region Dalarna Region Dalarna Deltog gjorde även Björn Eriksson Innehållsförteckning 1. Välkommen 2. Case från regionerna 3. Workshop om klustermodellen 4. Spridning av lärprojektets resultat 5. Utvärdering

Välkommen Eva Moe Detta är den sista bokade träffen i lärprojektet. Klustermodellen ska slutföras och göras användbar. Vi ska sammanfatta resultatet och diskutera hur vi kan dela med oss av det till andra. Omvärlden: Reglabs seminarieserie Stärkt innovationskraft har genomförts. Skåne, Västra Götaland samt Gävleborg och Dalarna har delat med sig av sina erfarenheter. Det har varit stor uppslutning och starkt engagemang vid seminarietillfällena. Dokumentation finns på Reglabs webb. Ett bonusseminarium i serien planeras till den 22 mars 2011, då med nordisk inriktning. Klusterkonferens i Karlstad 8-9 februari 2011. Internationellt perspektiv på klusterorganisation som metod. Kollegial coachning Inga anteckningar förs vid denna programpunkt Case från deltagarna i lärprojektet Monica presenterar sitt case: Klusterarbetet i Dalarna startade tidigt 2000-tal när det blev en uttalad uppgift i RTP. Vi började med att läsa in definitioner satte in våra nätverk i den modellen. Vi vill hellre lyfta arbetssätt än styrkeområden. Utgångspunkten är att företag ska samverka och vi ska stödja det. Den mentala närheten är viktigare i ett kluster än den geografiska. Nu arbetar vi efter en handlingsplan för perioden 2009-2013. Vi prioriterar projekt i enlighet med klustersatsningarna. Regionen tar risker tidigt i projekten. Vi rekommenderar processtöd i klusterinitiativ. Vinnovas och Tillväxtverkets klusterprogram har varit mycket viktiga för oss. Den kvalifikationsprocessen är en bra kravställare. Vi har ett Advisory board för Dalarnas klusterarbete, där vi analyserar vår roll och tänker innovationsstrukturer tillsammans. Den gruppen kommer att ha nytta av klustermodellen. Vi har använt klustermodellen och lagt in våra kluster i den. Men vi bytte namn på hållbarhetsfasen och kallade den Kluster Innovationssystem. När vi placerade in klustren i de olika faserna utgick vi från en enkätundersökning som klusterledarna har svarat på. Vi ska försöka få en samsyn kring detta i vårt Advisory Board. Vilka förväntningar har vi på klustren i de olika faserna? Initiering: Visa sin potential. Pilot: Representera sin bransch/nätverk, inleda Triple helix Etablering: Projektportfölj, kompetensportfölj, internationalisering, jämställdhet, miljö, integration. Hållbarhetsfas/Kluster Innovationssystem: Innovation, förnyelse, kunskapstriangeln. Regionens roll: Vi finns med i alla faserna och är proaktiva. Mest med kunskapsstöd, inte så mycket med finansiering. Vi är länken till Vinnova i de tidiga faserna, t ex genom att hjälpa till med ansökningar i utlysningar. Regionens roll är också att mäkla ute bland företagen och ha government

kompetens mot nationella aktörer och andra regioner. I Dalarna arbetar vi mycket konkret i de tidiga faserna och drar oss mer tillbaka i de senare skedena när det är företagen som kliver fram. Vi behåller kontakten och träffas i återkommande klustermöten cirka två gånger per år. Det engagemanget upphör aldrig. Vi deltar inte primärt i styrelse/ledningsgrupp. Regionens engagemang kan diskuteras i de senare klusterfaserna. Det regionala perspektivet kan också verka hämmande för ett kluster. Erik Bunis presenterar sitt case: Kärt barn har många namn: Processledare, facilitator, koordinator, animator, broker, borderliner. Vem är det? Klusterledaren har skottsäker väst, för han/hon får skulden. Det är en svår roll. I Triple helix är det tre hav som möts. Det handlar om att sätta gemensamma mål. Man tror ofta att man är överens men det visar sig att man haft olika visioner av målet. Det är viktigt att försäkra sig om att man har samma bild. Tidsperspektiv för utveckling: Industrin: 3-6 månader Universitet: 4-5 år Offentliga aktörer: Till nästa val Vid ett samarbete med triple helix flyter ofta nivåerna ovanför varandra. Det är facilitatorns roll att skapa möten och skärningspunkter. Klusterledningen behöver kunna röra sig över hela ytan mellan projektledare och processledare, mellan specialist och generalist. Det är helt nödvändigt att vara ett team. Vi får ofta vara tolkar mellan de tre världarna, vi förväntas göra allt. Anna Lindberg presenterar sitt case: De kluster vi har i Norrbotten är Process IT, Elektropolis, Trä och Bioenergi. Embryon till kluster är Designlabland och BD Pop. Landstinget finansierar, bjuder in till möten och visar upp dem som goda exempel. Vi finansierar också andra stödstrukturer, som IUC. Vår utmaning är att utveckla ett klusterstöd. Det är viktigt att ha kontinuerlig dialog med sina kluster för att förstå deras behov. Därmed inte sagt att man ska gå med på allt, det gäller att ha integritet. Vi ska överföra erfarenheter från andra och inspirera. Att vara reaktiv för att få legitimitet men också vara proaktiv och utmana. Erik Ciardi presenterar sitt case: Vi är inne i regiondiskussionen i Kalmar och har gjort en studie. Vi har många stödaktörer under tillväxtfas, annars är det vanligast att det är många i uppstartsfasen. De kluster vi har finns inom miljöteknik samt plast/marin. Embryon till kluster finns inom trä, glas och besöksnäring. Vi som regionförbund kanske har klivit tillbaka lite väl mycket i vissa kluster. Vi borde inte släppa. Utmaningen för oss är att växla upp det arbete som görs och att få med företagen mer.

Dan Sjögren presenterar sitt case: Vinnväxt är 10 år. Dokumentationen blir en historia om programmet och tolv historier om satsningarna. Vi ställde frågan: Vad gjorde att ni är där ni är i dag? Svaren kommer att återspegla processhistoriken. Boken ska heta: Hundra år av erfarenhet. Innehåll: 1. Innovationsdriven tillväxtpolitik 2. Vinnväxt innovation i samverkan 3. Vinnväxtvinnarna 2003 4. Vinnväxtvinnarna 2004 5. Vinnväxtvinnarna 2008 6. Värdet av Vinnväxt Vinnväxtmetoden: Top Down som ett ramverk i kombination med nätverkande. Sociala entreprenörer var ett kodord. Synsätt: Processtöd. Lärande dialog. Arbetssätt: Dialog. Gemensam problemlösning. Innan Vinnväxt fanns det drivande individer och styrkeområden, nätverk osv. Det fanns viss samverkan mellan industri och akademi. Vinnväxts erbjudande slog igenom brett med en ny logik. Vi gav utbildning i triple helix management. Under etableringsfasen i satsningarna sattes processledningen i fokus. Lågt hängande frukter var vinnande, med förstudier mm. Vi såg sedan en utveckling där processledarna blir vd och styrelser blev mer profilerade. Det blir en ny ägarbild när Vinnväxt tar över. Vinnova och Tillväxtverket har ett tätare samarbete nu. Det gör att skärningspunkterna kan utforskas. Man kan hitta nya utvecklingsidéer och stödja pågående förnyelse. Det kanske är dags för breda nätverk igen? Processledarrollen behöver professionaliseras. Ledningens roll vidareutvecklas med samhandling i fokus. Vi läser slutkorrektur nu på den bok som sammanfattar Vinnväxt. Vi vet ännu inte om den ska publiceras på papper eller bara elektroniskt. Magnus Ernström presenterar sitt case: I Gävleborg har vi några traditionella kluster som bygger på äldre företag, inom skog och trä, stål och verkstad samt infrastruktur och livsmedel. Dessutom har vi ett antal prioriterade initiativ, vi har forskningsinstitut och kompetenscentra, regional inkubator, innovationsförening samt tre teknikparker. Basen hos oss är att vi tidigt hade bra IT-infrastruktur och ville göra något av den. Systemet sköter sig självt. Det första regionala initiativet var testbädd Gävleborg, följt av SLIM. Nu arbetar vi med skrivningen av en innovationsstrategi. Viktigt i strategin: Ansvar och förmåga Långsiktighet och nationellt perspektiv Gräv där du står Företagsdrivet

Tydligt underlag för prioritering Utmaningar: Gemensam klusterportfölj med Dalarna Integration med högskolan EU-programmen Mätning/uppföljning/styrning Innovationsupphandling Motverkande regelsystem Befintliga aktörer och strukturer Bottna regionalt Klustermodellen blir viktig när vi ska konkretisera och jobba med strategin. Workshop fortsatt utveckling av klustermodellen Björn Eriksson leder diskussionen - Vad är flaskhalsen i initieringsfasen? Diskussionsprotokoll utan namngivna repliker: En utmaning är att hitta den konstruktiva gruppen som inte vaktar på varandra. Och att hitta klusterledning som både kan teorin och kan hantera aktörerna i klustret. Huvudmannaskapet kan också styra vart klusterledningen hamnar. En fråga är vem som tillsätter klusterledningen? Det finns exempel på kluster där man handplockat en ledare med rätt utbildning, lyhördhet och förståelse för sammanhanget. En flaskhals i initieringsfasen kan vara att få relevanta initiativ. Det förekommer ansökningar från kluster som kommit till eftersom strukturfonderna adresserar det området. Ett annat problem är när entreprenörer har sin baby och låter personliga preferenser styra ansökningen. Att ha för brett fokus och för lite prioritering är en stor risk. I Skåne valde man bort initiativ i initieringsfasen, istället för att sprida gracerna på för många håll. Många initiativ i Skåne kommer inifrån och processen är starkt hållen inom regionen. En person har huvudansvar och brinner för frågan. En del satsningar som valdes var befintliga nätverk där det fanns resurser att utveckla. Vi kunde dra ihop befintligt nätverk och växla upp. Till exempel förpackningsindustrin. De har drivit processen och vi är bollplank och bidrar med överblick inom innovationssystemet. Ledningen följer faserna: 1. Klusterledning internt (Region Skåne) 2. Konsult/processledare 3. VD Vilka ska få bli kluster? Urvalet i initieringsfasen kan styras av var det finns pengar. Det är svårt att säga hur prioriteringen ser ut. Man måste titta på hela den regionala portföljen. Allt måste inte vara kluster, det får inte bli ett stickspår som man inte kan avvika från. Det är viktigt att ha lösa former från början. Kanske passar initiativet bättre som FoU-projekt, bolag, centrumbildning eller något annat? Initieringsfas med eller utan företag? Ibland är det en resa för företagen att inse att de är ett kluster.

Initieringsfasen kan se olika ut beroende på vad som fanns innan. Fanns det ett embryo, ett nätverk att bygga vidare på? Kanske fanns det en kompetensresurs i en omstrukturering? Var klustret en idé hos ledning, tjänstemän eller företag? Det finns inte bara ett rätt, det finns många. Klustermodellen är viktig i regionerna. Att vi har jobbat fram den tillsammans ger legitimitet åt resonemanget. En viktig förutsättning är att det finns ett regionalt ledarskap som kan prioritera. Det får inte bli ett självspelande piano där de snyggaste ansökningarna får företräde. Det finns också en risk att bara vissa nätverk får stöd, om de har bra koppling till ett starkt regionalt ledarskap. De som inte har ledarskapets öron blir utan, trots att de är kvalificerade. Var finns det regionala ansvaret? Företagen tillämpar kvartalsekonomi. Högskolan har sina prioriteringar. Står vi inför ett systemskifte? Det finns inte industrialister längre. Hur ersätter vi den funktionen? Det är en samhällsförändring. Inte heller i rikspolitiken hörs den regionala rösten. Frånvaron av ledarskap kan göra att klustren får bära det regionala ledarskapet. Det fungerar inte. De kluster som blir framgångsrika tar på sig mer och mer. När blir kostymen för stor? Det måste vi tänka på i regionen. Mycket är öppet inom området klusterutveckling. Science park inkubatorer vill också bygga upp kompetens och ha klustercoacher. I delar av landet där flera små regioner arbetar ihop har man ännu inte ritat upp innovationskartan. Det är i många stycken ett vacuum. Kompetensen hos politiker och tjänstemän i regionerna är viktig. Det här lärprojektet har gett mig insikt i hur lite jag vet om de här frågorna, och då vet jag ändå mer än de andra där hemma. Vi behöver höja ribban för att få in mer kvalificerade ansökningar, så att nätverk inser när de inte kvalificerar sig som kluster. Det finns en risk med att underdimensionera klusterledningen. Det behövs pengar, inte bara kompromisser. Tjänsterna som klusterledare behöver uppvärderas så att de mest kvalificerade söker. Betalar man mer blir det andra sökande. Speciellt i tidiga skeden är det viktigt med rätt kompetens. Det är då man sätter ramar och fattar avgörande beslut. Det finns en stor brist på processledarkunskap. Projektmallen styr betalningen. Men företagen skulle kunna komplettera med pengar för att komplettera den lön som de offentliga kan erbjuda. När det gäller internationalisering kanske vi måste lägga ribban högre redan från början och vara tydliga med att det är vad vi förväntar oss, och därmed rekrytera den kompetensen. Men man ska komma ihåg att klusterledning ska bestå av ett team, inte bara en person. Det är kombinationen av kompetens som är viktig. Företagen är också en resurs att räkna med i ledningen. Har kluster för låg status? Vi sitter fast i ett projekttänkande där det är lättare att få pengar om man går ihop. Om tillgången till utvecklingsresurser får styra finns det risk att man blir gisslan. Regleringsbrevet styr mot kompetensplattformar. Det finns risk att vi bygger upp parallella sådana. Gruppen: För att vidareutveckla klustermodellen går gruppen igenom fas för fas för att formulera de utmaningar som klusterledningen har. Se särskilt dokument (power point).

Kommunikation och spridning av gruppens arbete Diskussionssammanfattning utan namngivna repliker: Vi använder redan modellen och den kommer att finnas som bilaga i vår strategi. Modellen är en ram som får anpassas till regionens och klustrens förhållanden. Reglab borde vara en nod i klusterfrågor och vara den första kontaktpunkten i frågor kring den här klustermodellen. Processen har varit viktigast, inte modellen som sådan. Modellen behöver göras till ett verktyg i regionernas egna processer. Det är viktigt att återkoppla om ett år och titta på modellen igen. Det är en bra modell att använda och sprida, men den behöver hållas färsk. Den kan kopplas till personerna i den här gruppen, som blir en helpdesk. Gruppen för lärprojektet har gjort sitt, men det kan bildas ett nätverk. Vi kan länka på webben till konsulter och andra som kan bidra till processen. Ta hem modellen och anpassa den, utbilda internt i regionen. Ta in medlemmar från lärprojektet som extra resurser i detta. Externa personer ger större legitimitet. På webben kan modellen finnas tillsammans med länkar till regioner som beskriver hur de arbetar med klusterutveckling. Länka även till forskningsmiljöer kring klustren. Det finns en risk att vi i gruppen ska agera coacher för andra. Det tar för mycket tid och ger för lite tillbaka. Modellen behöver kompletteras med förklaring av processen och orden. Det här blir en del i Reglabs varumärke, att vara replipunkt för klusterutvecklingsfrågor. Modellen är Reglabs. Vi behöver samlas igen nästa höst för att titta över modellen och implementeringen. Då borde vi börja bakifrån för att undvika tidsnöd. Börja med hållbarhetsfasen. Reglab har en passning från Vinnova och Tillväxtverket att ta över klusterledarnätverket. Vi ska anordna en workshop om klustermodellen på årskonferensen. 45 minuter med övergripande information om lärprojektets resultat. Där marknadsför vi ett längre arbetspass om klustermodellen och med avslutande erbjudande om att bilda nätverk. Gruppen diskuterade om nätverket ska bestå av klusterledare eller regionala byråkrater, eller båda? Eller om inbjudan ska vara öppen för alla, och formen sedan bygga på de personer som sluter upp. Arbetsgrupp för workshopen på årskonferensen: Dan och Monica. Workshop 1, den 2 februari: Sammanfattning av modellen och lansering av erbjudande om längre workshop. Workshop 2, den 3 maj: Arbetsmöte och formering av nätverk.

Utvärdering Vad tar jag med mig? Vad ska Reglab ta med sig? Marie-Louise: Det finns så mycket erfarenhet, det är nyttigt med externa infallsvinklar. Det är bra att inte alla tycker lika. Att bli utmanad och ifrågasatt manar till eftertanke. Det tar tid att bygga nätverk. Vi har andra samtal i gruppen nu än vi hade i början. Det är mer förtroligt. Lärprojektet har inneburit tid för reflektion och dokumentation av sina egna erfarenheter. Kollegial coachning var bra. Det borde vi gjort redan från början. Man lär mycket av att höra andras tips och råd. Det har varit tidskrävande. Det behövs förarbete för att man ska driva processen mellan mötena, inte på mötena. Reglab kan bli arena för lösa nätverk där vi är oberoende av nationella organisationer eller EU. Reglab är viktigt som sammanhållande struktur. Dan: Vi har sökt lösningen på detta med erfarenhetsutbyte, jag tycker att vi har landat bra här. Reglab kan vara en service provider för erfarenhetsutbyte av olika slag, och ha förmågan att dra till sig resurser. Lärande sker i realtid, när frågan uppstår. I korta projekt kan man skapa en handlingsstrategi tillsammans om man har avgränsade frågor att arbeta med, till exempel styrelsefrågan. Starten var inte optimal, vi borde inte ha haft Kraftprocessen som krav. Men det landade bra till slut. Kanske ska vi sätta ihop utbildningsmoduler till en vassare klusterkurs än den som finns nu? För de som redan kan en del och är inne i processen. Anna: Jag har fått kunskap och kontakter. Metoden för kollegial coachning tar jag också med mig, liksom tryggheten i att lita på en process. Som medlem i Reglabs styrelse har jag lärt mig hur ett lärprojekt fungerar och har fått uppslag till nya satsningar. Jag tror att ett lärprojekt behöver pågå ett år för att hitta former och gruppdynamik. Monica: Tidigare kände jag mig ensam men nu har jag en grupp, ett nätverk. Just kluster var en viktig drivkraft i vårt Reglab-engagemang. Jag har fått utomståendes ögon på hur vårt arbetssätt fungerar. Ett kvitto. Modellen blev bra, den bidrar till samsyn mellan regionerna. Det var en intressant process att pressa fram resultatet. Lärprojektet har varit ett forum för diskussioner som får ta tid. Vi har inte forcerat fram resultatet. För Reglabs del är arbetsprocessen och hur resultatet dokumenteras intressant. En metod för lärande från praktisk erfarenhet. Klustermodellen innehåller många års erfarenhet. Lärprojekt tar energi. Man kan inte vara med i många. En annan reflektion är att grupperna inte borde vara så homogena som de är.

Erik C: Jag har fått med mig en teori som jag kan använda. Jag gillar att göra, inte teoretisera. Mångfald är bra, liksom labmiljö. Marie-Louise: Det skulle vara bra med ett webbaserat frågeforum för den här gruppen. Ett intranät. En Linked-In grupp kanske? Vi har genomgått samma process som företagen i ett klusterinitiativ gör. Magnus: Vi har behövt samsas och definiera. Jag har fått kunskap. Det är särskilt bra att få konkreta exempel. Modellen är riktigt bra. Tillräckligt specifik för att vi ska kunna använda den och lyfta oss, men också tillräckligt generell för att inte bli en tvångströja. Den är en bra kompass. Reglab bör sprida modellen till andra. Erik B: Jag har fått nya insikter. Vi har prövat orden mot varandra, det har varit bra. Jag tar med och använder modellen. Att vi har flera perspektiv har varit en viktig del i processen. Det ger träning i att förklara sin syn på innovationsprocessen. Reglab kan vidareutveckla formen för arbetet och bygga en modell. Kortare ansatser kan också vara bra. Korta lärprojekt med små grupper och snabba resultat. Vi behöver få in andra än offentliganställda i Reglab. Det får inte bli ett mini-skl. Reglab behöver bygga sitt varumärke och skapa sina format. Eva: Det jag tar med mig är att det finns så mycket kompetens i landet. Jag har lärt mig mycket. Det finns ett behov av att sammanfatta gemensam kunskap. Att skapa en gemensam världsbild och bära den tillsammans. Lästips: Nätverk och skuggstrukturer i regionalpolitiken, av Gerd Lindgren och Gunnel Forsberg