www.nafonline.se Prognoskvalitet Enhanced Forecasting Accuracy within the Automotive Supply Chain Initiators & principals: Consultant partner:
Agenda Presentation presentatörer Presentation projektet Presentation FAI mätetalet Presentation verktyget Planerad användning * Projektets nästa steg * Tillgänglighet, villkor för användning av verktyg * Kontakter med OEM och projektambassadörer Nästa steg om ni är intresserade 2
Introduction Sten Lindgren, VD Odette Sweden Ordförande i styrgrupp, projektansvarig FAI projektet och Johan Bystedt, VD & Senior Business Consultant Meridion, Projektledare för FAI projektet del 1 och 2 Henrik Svennberg, Vice President Logistics, Bulten AB Henk Koelewijn Process owner Material Control, OCM, Production control, OC, Scania CV 3
Fordonsmarknaden Sverige, Västeuropa, USA* 2008 2009 2011 2012 2010 2008 2009 2011 2012 2010 *PB +lätta last 2008 2009 2011 2012 2010
Fordonsmarknaden Präglas självklart av den allmänna ekonomiska situationen Splittrad bild med både kraftiga uppgångar och kraftiga nergångar: Geografiskt (Europa, tillväxt-ekonomier, Olika kundsegment (småbilar, premiumbilar,.) Olika produktvarianter, tjänstebilar, hantverkarbilar, privatbilar Påverkan från lagstiftning (Euro-classer motorer, miljöbilssubventioner, skrotningspremier,. Slutsats: Enbart pga marknadssvängningar kan efterfrågan variera +/- 20 40 % på något kvartal Sannolikt kan svängningarna bli ännu större genom att OEMs succesivt anpassar nivåer uppåt och neråt
Collaborative Forecasting Vad är problemet? Dagens arbetssätt (EDI, materialbehovsberäkning etc) medverkar till fördröjning och förvanskning av behovsinformation nedåt i kedjan. Resultat från våra projekt indikerar att det tar från 2 veckor och upp till en dryg månad innan information om väsentligt ändrad efterfrågan hos OEM når Tier 3. Prognoserna varierar på ett sätt över tid som inte kan härledas till marknadsvariationer
IT-verktyget för analys och uppföljning av prognosinformationskvalitet Nu finns ett verktyg som förenklar mätning och analys och som ingår i etablerandet av en de facto standard Detta bidrar till en faktabaserad, öppen och tydlig kommunikation mellan parterna i försörjningskedjan avseende orsakerna till variation av prognosinformation
Projektet - Förbättrad prognoskvalitet Projektet förbättrad prognoskvalitet i försörjningskedjan är ett projekt som drivs av Odette, ( ) och finansieras av tillväxtverket. Syftet är att genom att minska osäkerheten i prognoser som skickas mellan kund och leverantör inom fordonsindustrin ge möjligheter till att minska lager och kostnader relaterat till denna osäkerhet. Den svenska gruppen har hittills bestått av logistikchefer från AB Volvo, Scania, Autoliv, SKF, Bulten och projektledningen sker av Meridion (www.meridion.se). Projektet drivs även på internationell bas. 8
Behövs Förbättrad prognoskvalitet inom fordonsindustrin? Nätverk i för Försörjningskedjan Affärsutveckling Svaret är JA. För idag är osäkerheten onödigt hög och nedanstående bilder visar på hur variationen av 3 artiklar har varierat inom 1 månad. 100% innebär att man visste allt om sina leveranser den 1:e i månaden 0 % betyder att man inte visste något. Dvs ett helt okänt avrop kom in. Projektet har nu beskrivit och påvisar ett sätt att mäta denna prognoskvalitet på ett branschgemensamt sätt. Det kallas FAI, Forecast Accuracy Index.
Avgränsning Detta projekt avser inte att lösa frågor för hur prognosticering skall ske eller hur prognoser skall kommuniceras mellan parter utan det ge möjlighet att finna och analysera orsaker till onödiga förluster i försörjningskedjan för parter som arbetar med fordonsbranschens koncept och överföring av prognos och avropsinformation med hjälp av EDI.
Bakgrund FAI Projekt Sverige del 1 Samlade erfarenheter av prognoskvalitet Leverantörer tvingas till högre lager eller överkapacitet för att hantera förändringar och osäkra prognoser Prognoskvaliteten är generellt sett låg och det saknades gemensamma mätetal för att kommunicera kring den. Avsaknaden av information och transparens, (inte bara data) skapade problem såsom Bullwhip effekter i försörjningskedjan. Det ökade inslaget av globala försörjningskedjor och långa ledtider i kombination med snabba förändringar Vikten av kontroll över inkommande prognoser blev en managementfråga under och efter krisen 2008 och aktualiseras nu igen. Många av orsakerna till den dåliga prognoskvaliteten ligger inte i det verkliga behovet utan i felaktiga inställningar i planeringssystem och eller dess processer 11 11
Project aim of Odette Sweden 1 Initiera ett globalt projekt detta är inte en lokal fråga. Identifiera KPI er och börja mät för att ha en faktabaserad approach Analysera och identifiera förbättringspotentialer Skapa en Best Practice recommendation och implementationsguideline för att arbeta med förbättrande åtgärder 1 12
Analys från SCANIA Koppling mellan prognoskvalitet och hemtagningsfrekvens Ett antal IT & EDI relaterade frågor har upptäckts vid gemensam analys Exempel på förserie artikel, tydligt att se att prognosen kommer 13
Problemen i detalj döljs för toppen Totalprognosen är bra Jan 2010 to April 2011 Prognoskvalitet på top 15 items for top OEMs är inte bra +5% Only 36% within +/- 5% -8% VDA 5009 Recommendation Forecast-Accuracy Measurement Classification of forecast quality 14
Production planning and delivery Relation: Demand, Planned Manufacturing orders/customer orders and Stockholding balance. Demand Part A Firm customer order Tentative customer order 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Week Firm Manufacturing order Tentative Manufacturing order Planned Manufactoring order Part A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Week Stockholding balance Part A 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Week
Beslutpunkter & Lag settings Horizon in the schedule is crucial for the out put in the supply chain The FAI in each decision point sets the delivery performance and the cost to the flow
Effects of forecasting accuracy: the 3-CEP Cost Direct Indirect Customer Satisfaction Delays Prioritization Capital Cost of Inventory Assets utilization (plant, equipts) Environment Internal and external People Environment 3-CEP Cost Capital Customer satisfaction Special transports, CO 2 People Overtime and/or short-time Working conditions Customer A Customer B 17
Forecasting accuracy implementation guideline Categories Primary causes/problems Actions Agreements Unclear (or no) forecasting rules Shipping frequency and small delivery quantities in combination with long purchasing lead time/production lead time creates problems for supplier that need to produce larger batches resulting in largers stocks that are not considered in current agreements Frequent changes in schedules by customer Low stock level commitments customers don't take out as agreed resulting in large stock left at supplier Too short freeze times Information/Communcatio Lack of understanding between parties Market situation Poor awareness about the need for forecasting accuracy Lacking communication between parties No feedback on accuracy from supplier to customer Work with the customer to agree on forecasting rules that are good for both parties also continuosly review and update rules Forecast details are not specified in the commercial agreement. Needs to be captured in a separate logistical agreement. Suppliers must take initiative, summmarize their requirements in a proposal to customer and come to a mutual agreement OK for both parties. Create better agreements that are related to the real situation and actual demands, and also include batch quantities and purchasing leadtime as two important parameters in agreements Make sure that there are clear rules about changes in the schedules in the agreements and that these are followed. Mostly there is an unwritten agreement between customer service and respective planner at customers but it is not formalised at the purchasing dept with the customer. This point needs also to be addressed in a logistical agreement, Use Odette Logistics agreement as a template First make sure that needed information is in agreements and take actions if they are not followed by starting to talk to the customer about the issue. Make sure that freeze times are agreed and followed. Also communicate with the customer about problems with too large variations Measure forecasting accuracy and do continuous follow ups and evalutations, and communicate issues and problems directly to the customer to make improvements and find a common solution. Create a good communication and make sure that the right channels are found and contacts established. Start with customers production planning, visit customer for discussion on this topic. Involve purchasing/sales in next step. Again, inititative needs to be taken by supplier and the communication needs to be positive and with a mutual interest to improve. Start to communicate the issues due to lacking forecasting accuracy to the customer in order to increase the awareness and find improvements Measure forecasting accuracy and get facts to start to communicate with the customer about in order to find improvements Results from measuring should be used to start discussion with customer in order to improve the situations and the forecasting accuracy. The interest for accurate forecast is primarily with the supplier who needs to ensure resources to work with forecast issues. Make sure that this work is organised and describe in work routines for example there is one person (halftime approx.) permanently responsible for forecasts both EDI and manual. This person belongs to the logistic function together with customer service, production planning and despatch. Lacking transparency/visibility of demand in supply chain Increased demands on flexibility from customer Could price, requirements on stock levels and commitment period be added to agreement? Lacking usage of KPI's and contiuous follow up for continuous improvement in logistic and production process Unique customers and certain market situations difficulty to predict, e.g. aftermarket Careful forecasts and sometimes missing forecasts from some customers Too high forecasts compared to takeouts Check the following: Do we have too high stock levels? Is the market function too optimistic and wants to increase volumes? Lacking internal collaboration volume forecast compared to operative forecast? Fluctuating market conditions Volatile market (trend shift) Start to communcate needs and demands with the customer to make them aware about the situation and what information that is needed in order to make correct deliveries on time Start to measure forecasting accuracy and find KPI's relevant to the business that can be used for evaluation and input to actions for improvements. Make sure that somebody is responsible needs to assigned to focus on this and ensure that the results are used Monitor these customers/situations with extra focus to be able to adjust purchasing/production to new market situations/demand. For the long term forecasts to sub suppliers and capacity planning one might have to rely on forecasts from sales division. Review forecasts and make sure that all demands are included. If the situation remains then make the customer aware of the situation in order to take actions Possible to manually reduce forecasts since they are expected to be too high? Several of our OEM customers admit that they add a certain percentage on the forecast volume to safeguard capacity for their needs at supplier. This could be between 10 20% on short term. If data is collected over a longer period it is easy to present to the customer and ask them to correct this error. It is possible but time consuming to manually correct the customers EDI schedules and the error should definitely be corrected at schedule source, i.e. at customers end. Use the forecast measurement to chack for patterns. Create warning system in measuring tool to react on unusually large variations in demand and monitor these groups/items with extra focus Create warning system in measuring tool to react on unusually large variations in demand and monitor these groups/items with extra focus Del 1 : Implementationsguideline 18
Huvudleveranser i projektet Europeiskt projekt Delta som drivande representanter för Sverige i det Europeiska projektet Ett gemensamt verktyg Ett analysverktyg framtaget i projektet för att underlätta implementation. En gemensam utbildning Logistikchefer och marknadsansvariga från ett urval av bolag främst ur s medlemmar kommer att träffas för gemensam utbildning tillsammans med Volvo, Scania och VCC. Ett gemensamt forum Projektets deltagare kommer att utgöra grunden för ett gemensamt forum för att underlätta diskussion kring frågorna för att undvika att upplevas som problemleverantörer
Förbättrad prognoskvalitet inom fordonsindustrin - del 2 Nätverk i för Försörjningskedjan Affärsutveckling Det finns sedan 2010 en Odette-rekommendation om hur man kan mäta för att förbättra.
Förståelse av FAI mätetalet
FAI demo av applikationen 22
FAI demo av applikationen 23
IT-verktyget för analys och uppföljning av prognosinformationskvalitet IT-verktyget kommer att finnas tillgängligt i en första version för reguljär användning efter semestrarna 2013. Dokumentation om verktygets funktioner, priser och olika sätt att använda detta kommer att finnas tillgängligt under augusti Initialt erbjuds denna version kostnadsfritt till tillverkande och distribuerande medlemsföretag i Odette Sweden (förutsätter QlikView -licens) Verktyget erbjuds senare till alla intresserade användare Odette Sweden svarar för distribution, avtal och andra kontakter med användare Odette Sweden kommer att administrera en användargrupp som beslutar om underhåll och nya versioner av verktyget Meridion kommer på uppdrag av Odette Sweden att svara för såväl funktionellt som tekniskt underhåll av FAI Analyzer Diskussioner pågår med olika intressenter på europeisk nivå om att flytta underhåll och versionshantering från Odette Sweden till Odette International