Bra lönebildning. Del 2 - En ständigt pågående process

Bra lönebildning Del 2 - En ständigt pågående process

I arbetet med informationsmaterialet Bra lönebildning har nedanstående företag hjälpt oss. Ett stort tack till: AstraZeneca AB Danisco Sugar AB Eka Chemicals AB Karo Bio AB Fuji Autotech AB Miljösäck i Norrköping AB Textilia Tvätt & Textilservice AB Stokvis Tapes Sverige AB Vitamex AB Text: Ann Charlotte Österberg & Per Östlund Layout: Ann-Charlotte Andersson Industri- och KemiGruppen 2005

Innehåll Förord 4 Inledning 5 Kap 1 Grunderna för en bra löneprocess 6 Aktörer 6 Förhållningssätt 7 Lönegrupp 7 Kap 2 Löneprocessen 8 Övergripande dialog och utvärdering 8 Chefsdialog om gemensamt förhållningssätt 9 Mål- och uppföljningssamtal 10 Uppföljning av tidigare mål, kompetens och prestation 10 Mål för kommande period 11 Mål- och uppföljningssamtal i grupp 11 Förberedelser inför mål- och uppföljningssamtal 11 Dokumentation av mål- och uppföljningssamtal 12 Riktlinjer för årets lönerevision 12 Lönesamtal eller förslag till nya löner 13 Förhandlingar 13 Ny lön motiveras 13 Avslutning 14 Bilaga 1 Bedömning av kompetens och prestation 15 Bilaga 2 Bedömning av chefs ledarförmåga 16 Bilaga 3 Mål- och utvecklingsplan 17 Bilaga 4 Checklista inför mål- och uppföljningssamtal 18 3

Förord Lönebildningen har stor betydelse för företagets tillväxt. Förutsättningen är att lönebildningen sker lokalt så att goda insatser, utveckling och resultat kan premieras. Industri- och KemiGruppen verkar för lokal lönebildning och våra löneavtal ger också företagen möjlighet att använda lönen som en värdeskapande drivkraft i företagens utveckling. Bra lönebildning innebär att medarbetarna själva kan påverka sin lön på ett sätt som även är positivt för företaget. Bra lönebildning är alltså ömsesidigt bra för alla. I takt med att lönebildningen blir en allt viktigare del i företagets konkurrenskraft kommer troligen lön och löneutveckling i framtiden att variera betydligt mer mellan olika tidpunkter, anställda, företag och branscher. Bra lönebildning förutsätter engagerade chefer och en bra löneprocess. Syftet med den här skriften är att visa hur man kan gå från ord till handling. Skriften bygger på erfarenheter som företrädare från olika medlemsföretag delat med sig av. Materialet består av två delar, Bra lönebildning Grunderna för bra lönebildning och Bra lönebildning En ständigt pågående process. Båda delarna är lika viktiga för att åstadkomma en väl fungerande lönebildning. Stockholm i september 2005 Kerstin Brodowsky VD Industri- och KemiGruppen 4

Inledning I del 1 av Bra lönebildning presenteras hur företaget kan arbeta för att skapa ett lönesystem som stödjer företagets vilja med sin lönebildning. En viktig utgångspunkt är insikten om att lönebildningen har förändrats och numera sker lokalt genom ett samarbete mellan parterna på företaget. Ett bra lönesystem är den ena delen av en bra lönebildning och den andra är den ständigt pågående processen med att tillämpa och utvärdera systemet för att skapa utveckling av lönebildningen inom företaget. I denna del av Bra lönebildning redogör vi för den ständigt pågående process som lönebildningen är och som förutsätter insikt om Om du tänker för länge på nästa steg kommer du att tillbringa livet på ett ben Kinesiskt ordspråk att det är de lokala parternas gemensamma ansvar att tillämpa och utvärdera lönesystemet och löneprocessen. Det är samma aktörer som i arbetet med att skapa företagets lönesystem och samma förhållningssätt bör även gälla i denna del av lönebildningen. att aktiviteterna i löneprocessen finns för att genomföra årets lönerevision men även för att skapa grunderna för nästa period. Processens aktiviteter blir check points i arbetet och skapar ett förtroendefullt samarbete mellan parterna vilket underlättar både förhandlingarna och utvecklingen av lönebildningen. att lönebildningen är en naturlig del i verksamheten och att det är tillämpningen av lönesystemet som skapar förtroende och tillit hos medarbetarna. att dialogen mellan chef och medarbetare har en central roll i lönebildningen och löneprocessen. att ett bra lönesystem upprätthålls genom att företaget har en bra tillämpning med kontinuerlig och återkommande utvärdering och utveckling. 5

Kap 1 - Grunderna för en bra löneprocess Aktörer Det är inte vad du säger att du tänker som visar vad du tänker utan det du gör Okänd Den ständigt pågående processen med lönebildningen involverar alla inom företaget, men precis som vid skapandet av lönesystemet är det viktigt att identifiera roller och ansvar. Företagsledningen ger riktlinjer för lönesättningen vid årets lönerevision. De an- svarar även för att cheferna har rätt information om företagets vilja med lönebildningen och att de har kompetens för att hantera löneprocessen. Cheferna har huvudrollen i löneprocessen. Under lönerevisionen är det deras tilllämpning av lönesystemets olika delar som skapar tilltro till företagets lönesättning. Deras erfarenheter blir avgörande för utvecklingen av både system och process. En central del i chefernas ansvar är att genomföra mål- och uppföljningssamtal. Personalavdelningen är oftast ägare av löneprocessen. De ansvarar för att chefer har system, statistik, lönehistorik och andra hjälpmedel för att kunna genomföra lönerevisionen. För cheferna är de ett stöd som svarar för att de har rätt kompetens för att tillämpa lönesystemet. Ofta är det även personalavdelningen som ansvarar för samarbetet med de fackliga representanterna. Medarbetarna deltar i utvärderingen av resultat och prestationer samt satta mål och planerar utvecklingsinsatser för kommande period. De är även aktiva vid utvärderingen av själva lönesystemet. Fackliga representanter är aktiva aktörer under arbetet med löneprocessen. Deras engagemang är viktigt för att bidra till utvecklingen av företagets lönesystem. 6

Förhållningssätt Precis som vid skapandet av lönesystemet är det viktigt att finna ett förhållningssätt som präglas av: Dialog mellan företagsledning, chefer, medarbetare och fackliga representanter för att skapa en bra process vid årets revision och för utvärdering av lönesystemet. Den behövs för att ta del av synpunkter, för att undanröja hinder och för att skapa samsyn. Dialogen mellan chef och medarbetare är i fokus vid mål- och uppföljningssamtalen. Sinnena är som fallskärmar! De fungerar bara när de är öppna Okänd Uthållighet i att driva arbetet med lönebildningen framåt trots mångfalden av frågor i vardagen. Uthålligheten behövs i arbetet med mål, bedömningar, lönesättning och utvärdering av systemet. Mod att våga tillämpa det lönesystem som skapats men även att förändra och utveckla det som kan bli bättre. Cheferna behöver mod att våga sätta mål och göra individuella bedömningar av sina medarbetare. Ansvar från alla aktörer för sin del i processen för att leda arbetet framåt och skapa trygghet, struktur och utveckling. Lönegrupp Bildades det en partssammansatt lönegrupp vid framtagandet av lönesystemet kan den med fördel finnas kvar för att agera som arbetsgrupp för löneprocessen. Lönegruppen blir en resurs för personalavdelningen som är ägare av löneprocessen. I gruppens uppgifter kan ingå Tid är inget som går utan något som kommer Okänd förberedelser och planering av årets löneprocess informations- och utbildningsaktiviteter utveckling av lönesystemet efter synpunkter som kommit fram hantering av frågeställningar, synpunkter och problem som uppstår i löneprocessen. 7

Kap 2 - Löneprocessen Vi har alltid nog med tid om vi använder den rätt Johan Wolfgang von Goethe Löneprocessen innehåller många delar där varje del bidrar till att skapa kontinuitet och sammanhang. Processen har två perspektiv - att blicka bakåt för att utvärdera tidigare resultat som underlag för bl a årets lönesättning och förbättring av löneprocessen samt att se framåt och sätta nya mål för kommande utvärderingar. Övergripande dialog och utvärdering Ny lön motiveras * Chefsdialog om gemensamt förhållningssätt LÖNEPROCESSEN Förhandlingar * Mål- och uppföljningssamtal Lönesamtal eller förslag till nya löner Riktlinjer för årets lönerevision * Om lönen inte bestämts direkt i lönesamtalet Processens innehåll och tidsföljd varierar mellan olika företag. Att planera in avstämningsmöten med lönegruppen, chefer, personalavdelningen och fackliga representanter har visat sig vara positivt för processen. De olika delarna i löneprocessen presenteras i nedanstående text. Övergripande dialog och utvärdering Vi ska använda det förflutna som en språngbräda inte som en soffa Harlold Macmillan En viktig del i löneprocessen är att de som är ansvariga för lönebildningen håller en övergripande dialog om lönesystemet och löneprocessen. Som underlag för dialogen är det bra att ha genomfört en utvärdering av föregående års löneprocess. För att stärka dialogen kan löneprocessen vissa år utvärderas på ett mer strukturerat och djupare sätt genom t ex intervjuer eller enkäter. Ett företag har genomfört en utvärdering av lönesamtalen på följande sätt: I samarbete med ett gymnasium på orten engagerades elever för att videofilma intervjuer med de anställda. Intervjuerna genomfördes av en intervjukunnig person och frågorna handlade om lönesamtalet. Man frågade bl a: När hade du lönesamtal? Vad tyckte du om detta? Gav detta samtal vad du förväntat dig? Kan du se att samtalen utvecklats? Det filmade materialet bearbetades av eleverna till en informationsfilm på ca 10 min. Filmen användes sedan som diskussionsunderlag vid arbetsplatsträffar och vid en visionsdag om lönesamtalet. 8

Det är också viktigt att följa upp hur medarbetarnas arbete med nuvarande mål går. I mindre organisationer där chef och medarbetare möts dagligen kan ofta avstämning och uppföljning av målen upplevas som onödigt. Det är ändå viktigt att avsätta tid för ett avstämningsmöte. Den övergripande dialogen kan således handla om: Erfarenheter och synpunkter från förra årets lönerevision eller lönesamtal Lönesystemet och löneprocessen fungerar som det är tänkt Har alla haft mål- och uppföljningssamtal? Hur upplever medarbetarna sina mål- och uppföljningssamtal? Har medarbetarna kommit igång med arbetet att nå sina mål? Eventuella justeringar eller insatser som behöver göras Genom att genomföra den övergripande dialogen skapas en nödvändig samsyn. Om den övergripande dialogen hålls i god tid före nästa mål- och uppföljningssamtal finns det tid att åtgärda eventuella brister och om det behövs, förändra målen. Chefsdialog om gemensamt förhållningssätt Ett lönesystem måste tillämpas enhetligt och konsekvent. Bästa sättet att åstadkomma det är att nyckelpersonerna, cheferna, träffas och diskuterar hur olika frågor ska hanteras. Det är även ett tillfälle att informera om de förändringar som gjorts. Mötet är även en förberedelse för de mål- och uppföljningssamtal som cheferna ska hålla. Lämpliga punkter att ta upp under denna träff är: Kloka tankar behöver tänkas fler gånger för att slå rot i vår egen erfarenhet Okänd Företagets mål och strategier för kommande period Information om förändringar i lönesystemet och löneprocessen Erfarenhetsutbyte inför mål- och uppföljningssamtalen Tidsplan och ansvarsfördelning för årets lönerevision Ju mer cheferna har förberett mål- och uppföljningssamtalen, t ex bedömt medarbetarnas kompetens och prestationer, desto mer konkret kommer erfarenhetsutbytet att bli. Eftersom cheferna brottas med samma problem när det gäller bedömningen är de varandras bästa stöd. Erfarenhetsutbytet kan med fördel kompletteras med en utbildning om hur man kan sätta mål och genomföra mål- och uppföljningssamtal. 9

Mål- och uppföljningssamtal Hinder är det du ser när du tar bort ögonen från målet Okänd De flesta företagen använder sedan länge strukturerade samtal med medarbetarna som en del i verksamhetsplaneringen. Namnen på samtalen varierar: Målsamtal Uppföljningssamtal Utvecklingssamtal Dialogen Planeringssamtal Plus-samtal Performance Review Medarbetarsamtal Trots olika namn har samtalen samma syfte att chef och medarbetare planerar framtiden utifrån hur det varit. Samtalet blir en strukturerad dialog om medarbetarens arbetsuppgifter, kompetens och prestationer. I samtalet berörs även andra aspekter kring medarbetarens arbete och arbetssituationen, men här lyfts enbart det som berör löneprocessen fram och samtalen kallas mål- och uppföljningssamtal. Att sätta och följa upp mål har en central funktion i löneprocessen. Det är här som chef och medarbetare skapar samsyn om medarbetarens roll, kompetens, utvecklingsbehov, prestationer och kommande mål. Mål- och uppföljningssamtalet består av två delar: Uppföljning av tidigare mål Mål för kommande period Det kan vara en fördel att skilja delarna åt i tiden för att innebörden ska bli tydligare och för att det passar bättre ihop med företagets planeringsprocess. Många väljer dock att hålla mål- och uppföljningssamtalet vid ett och samma tillfälle för att minska antalet samtal. I vilket fall som helst måste samtalet kompletteras med avstämningar under året så att erforderliga förändringar kan göras. Vissa företag har därför t ex kvartalsvisa avstämningar. Det svåra med att sätta mål är att förutsättningarna ofta ändras, ju snabbare utvecklingen går desto oftare måste målen justeras för att vara aktuella. Uppföljning av tidigare mål, kompetens och prestation Chef och medarbetare för en dialog om det arbete som utförts under perioden. Samtalet förbereds genom att både chef och medarbetare, utifrån tidigare överenskomna mål och de kriterier som ingår i lönesystemet, bedömer arbetsresultat, kompetens, prestation och kompetensutveckling. Se företagsexempel i bilaga 1. 10

Vid uppföljningen av medarbetaren kan chefen behöva komplettera eller stämma av sin uppfattning om medarbetaren med andra personer. I en projektorganisation är det t ex nödvändigt att stämma av med projektledaren. Resultatet av uppföljningssamtalet ligger till grund för de nya mål som bestäms och den lön chefen önskar sätta på medarbetaren. Under samtalet diskuteras gärna lön, men enbart i grundläggande termer och inte i kronor och ören. Fokus ska vara på att skapa förståelse för bedömningen och klara ut oenigheter för att undvika att lönesamtalet blir en förhandling. Om förtaget skapat kriterier för vad som ska känneteckna ledarskapet i organisationen är det en fördel om medarbetaren ges möjlighet att göra en bedömning av sin chef och anger på vilket sätt han/hon bidragit till medarbetarens resultat. Inför utvärderingen är det viktigt att även chefen gör en skattning av sin egen prestation. Se företagsexempel i bilaga 2. Mål för kommande period I mål- och uppföljningssamtalet är planering av mål och kompetensbehov i fokus och görs utifrån utvärderingen av tidigare period och avdelningens aktuella mål. Det ska finnas en tydlig länk mellan företagets mål och medarbetarens individuella mål. Medarbetaren är ansvarig för sitt arbete och de resultat som förväntas. Samtalet utmynnar i en dokumentation av de överenskomna målen för perioden. Utifrån det görs sedan uppföljning och utvärdering. Se företagsexempel i bilaga 3. Ibland kan chefen behöva samordna måldialogen med andra i organisationen som också behöver vara delaktiga t ex projektledare. I del 1 av Bra lönebildning beskrivs hur man på ett strukturerat sätt kan arbeta med att sätta mål för medarbetarna. Förändra sig kan ingen men bättra sig kan alla Ernst von Feuchtersleben Mål- och uppföljningssamtal i grupp Delar av dialogen om målen kan med fördel genomföras med hela arbetsgruppen. Detta kan vara lämpligt om gruppen är stor. En individuell dialog måste dock alltid finnas för att medarbetaren ska kunna få en individuell utvärdering, individuella mål och utvecklingsplaner. Att till gruppen samtidigt ge information om företagets övergripande mål, avdelningens mål och totala utvecklingsbehov samt förväntningar på avdelningens arbete kan många gånger vara en fördel då alla får samma information samtidigt. Det underlättar även för chefer med många medarbetare som på detta sätt inte behöver upprepa samma information vid flera tillfällen. Mål- och uppföljningssamtal i grupp kan även bli en metod för att utveckla gruppen som helhet. Förberedelser inför mål- och uppföljningssamtal Om både chef och medarbetare är väl förberedda ökar möjligheterna till ett samtal som skapar utveckling. Utgångspunkt för förberedelserna är den planering som gjordes vid föregående års samtal, lönesystemets bedömningskriterier samt företagets mål- och verksamhetsplaner. Se företagsexempel i bilaga 4. Det är först när vissa av ens begrepp ställs på huvudet, som man ser världen från en annan vinkel Stig Johansson 11

Att tänka på för lönesättande chef: Praktisk förberedelse Information till medarbetaren Bedömning av medarbetarens arbetsresultat och prestationer Planering av kommande period Utvärdering av sitt chefskap Genomförs samtalen i grupp ska samma områden förberedas men med gruppen i fokus. Att tänka på för medarbetaren: Bedömning av eget resultat och prestation under perioden Planering för framtiden Bedömning av sin chef Dokumentation av mål- och uppföljningssamtal Att på ett bra sätt dokumentera det man som chef och medarbetare kommit överens om är viktigt inför kommande samtal, förhandling, utvärdering samt planering och samordning av utvecklingsinsatser. En god idé är att båda parter skriver på dokumentationen som en bekräftelse på att man är överens. Det som beslutas om är åtaganden mellan medarbetare och chef och ska behandlas konfidentiellt. Båda parter ska vara överens om vad som kan diskuteras med andra. Följande dokument bör finnas efter genomförandet av mål- och uppföljningssamtalen: Chefs utvärdering av medarbetarens resultat och prestation för genomförd period Medarbetares bedömning av sin chefs ledarskap Mål och aktiviteter för kommande period Kompetensinsatser för kommande period Riktlinjer för årets lönerevision Då mål- och uppföljningssamtalen genomförts har cheferna ett underlag för att sätta eller föreslå nya löner i årets revision. Företagets ledning behöver dock först besluta om inom vilket utrymme lönerna kan höjas. Ledningen behöver även ta ställning till om det är någon grupp som särskilt ska prioriteras i årets lönerevision och hur lönerna ser ut i ett jämställdhetsperspektiv. 12

Det är flera faktorer som påverkar hur stort utrymme företaget har för att höja lönerna. De viktigaste är behov utifrån mål- och uppföljningssamtalen företagets ekonomi omvärlden avtalet Ju bättre löneprocessen fungerar, desto mer kommer behoven utifrån mål- och uppföljningssamtalen att påverka. De andra blir mer av kontrollpunkter - pengar måste finnas, företaget kan inte avvika alltför mycket från omvärlden och eventuellt tvingande regler i avtalet måste följas. Företagets riktlinjer blir tillsammans med bedömningen av resultat och prestation samt måluppfyllelse utgångspunkterna för chefernas lönesättning. Lönesamtal eller förslag till nya löner När mål- och uppföljningssamtalet är genomfört blir lönesättande chefs nästa steg att omsätta medarbetarnas resultat, kompetens och prestation till ny lön efter de riktlinjer företaget bestämt. En gruppering av medarbetarna med tillhörande lönestruktur som beskrivs i del 1 av Bra lönebildning är här till hjälp. Chefernas ansvar och befogenheter för att sätta lön varierar mellan olika företag. I vissa företag har cheferna det fulla ansvaret för lönesättningen inom ett givet utrymme. Lönen bestäms då direkt i lönesamtalet där chefen motiverar den nya lönen. I andra företag förhandlar fortfarande arbetsgivaren och de fackliga representanterna om lönerna. Cheferna lämnar då, ibland efter att överordnad chef givit sitt godkännande, ett löneförslag till dem som förhandlar. Det är bara i lexikon som lön kommer före möda. Arthur Brisbane Förhandlingar Förhandlingar genomförs om lönen inte sätts direkt i lönesamtalet. Förhandlingarna leds normalt av personalavdelningen och det är vanligt att cheferna deltar. Om löneprocessen fungerar bra kommer inte förhandlingarna att ändra på chefernas ursprungliga förslag. Mötet blir mer en dialog om de nya lönerna än en förhandling. Ny lön motiveras Om lönen inte sätts direkt i lönesamtalet måste chefen meddela och motivera den nya lönen efter att förhandlingarna är slutförda. Motiveringen ska vara kopplad till det mål- och uppföljningssamtal chefen haft med medarbetaren. Då nya lönen meddelats blir nästa steg att göra en utvärdering av årets lönerevision. Denna utvärdering ligger till grund för nästa övergripande dialog och utvärdering av lönesystemet. På detta sätt blir lönebildningen en ständigt pågående process. 13

Avslutning Ha lite tålamod! Väderkvarnen ger sig aldrig iväg för att söka efter vinden Okänd Genom att arbeta med frågeställningarna i både del 1 och 2 av Bra lönebildning finns det goda förutsättningar att skapa ett bra lönesystem och en bra ständigt pågående process för utvärdering och utveckling av den lokala lönebildningen. Kontakta gärna Industri- och KemiGruppen om ni vill ha ytterligare information och hjälp i er lönebildning. 14

Bilaga 1 Bedömning av kompetens och prestation Underlag för planering av utvecklingsinsatser under kommande period. Ifylles av både chef och medarbetare inför mål- och uppföljningssamtalet. Namn Roll Bedömning Nuläge Förslag till av kompe- utvecklingsinsats tens och prestationer Kompetens 1 2 3 4 Engagemang 1 2 3 4 Kvalitet/ Effektivitet 1 2 3 4 Samarbete 1 2 3 4 Nivå 1 = Når ej uppställda krav Nivå 2 = Uppfyller kraven Nivå 3 = Överträffar kraven Nivå 4 = Överträffar med stor marginal (där så är möjligt) Helhetsbedömning av kompetens och prestation 1 1+ 2 2+ 3 3+ 4 15

Bilaga 2 Bedömning av chefs ledarförmåga Du som är chef är viktig för att verksamheten ska gå framåt och dina medarbetare ska kunna arbeta mot uppsatta mål. För att skapa goda förutsättningar för detta är det viktigt att både du själv och dina medarbetare ges möjlighet att utvärdera ledarskapet. Som underlag inför mål- och uppföljningssamtalet gör både du och dina medarbetare en bedömning av ditt ledarskap. Kriterier för ett bra ledarskap Ja Ofta Sällan Nej Formulerar tydliga mål Delegerar Ger klara besked Ger beröm Tar beröm Ger saklig kritik Tar saklig kritik Lyssnar Bryr sig om medarbetarna Följer upp resultat Skapar entusiasm Hanterar personalproblem Har utvecklats inom tidigare konstaterade utvecklingsområden 16

Bilaga 3 Mål- och utvecklingsplan Behandlas konfidentiellt Fyll i de mål- och utvecklingsinsatser som bestämdes vid mål- och uppföljningssamtalet. Signeras av både chef och medarbetare. Namn Roll Planering för period Mål Aktivitet Klart när Vem 1. 2. 3. 4. Utvecklingsinsatser Aktivitet Klart när Vem 1. 2. 3. 4. Chefs underskrift Medarbetares underskrift Uppföljning planerad till 17

Bilaga 4 Checklista inför mål- och uppföljningssamtal Att förbereda som ansvarig chef: Plats Tid Inbjudan medarbetare Information till medarbetare om syftet med mötet samt behov av förberedelser Genomgång av uppsatta mål och kompetensplaner för perioden Bedömning av medarbetarens resultat med avseende på uppsatta mål, prestationer och kompetensplaner Planering av tänkbara mål för kommande period utifrån uppsatta avdelningsmål Planering av tänkbara utvecklingsbehov på lång och kort sikt Skattning av ditt ledarskap Genomgång av lönehistorik för medarbetaren Genomgång av statistik Att förbereda som medarbetare: Bedömning av ditt resultat med avseende på uppsatta mål- och utvecklingsplaner Förslag till möjliga mål för kommande period Förslag till kompetensbehov på lång och kort sikt Genomföra bedömning av din chef 18

Industri- och KemiGruppen Huvudkontor Kungsträdgårdsgatan 10 Box 1721 111 87 Stockholm Tel: 08-762 67 55 Fax: 08-678 02 10 Tel jour: 08-762 67 70 Förlag: 026-24 90 23 E-post: info@industriochkemigruppen.se www.industriochkemigruppen.se Regionkontor Södra Hamngatan 53 Box 404 401 26 Göteborg Tel: 031-62 94 78 Fax: 031-15 14 56 Jörgen Kocksgatan 1B Box 186 201 21 Malmö Tel: 040-35 25 15 Fax: 040-23 33 82 Torggatan 4 Box 210 851 04 Sundsvall Tel: 060-16 73 36 Fax: 060-17 02 76 Kungsgatan 1B 352 30 Växjö Tel: 0470-74 84 04 Fax: 0470-74 84 96 Köpmangatan 23-25 702 23 Örebro Tel: 019-19 57 16 Fax: 019-19 57 36