Åbo Akademis självvärderingsrapport
Innehållsförteckning 1. Högskolans kvalitetspolitik... 1 a) Kvalitetssystemets grundprinciper och mål... 1 b) Ansvaren i kvalitetshanteringen... 3 c) Kommunicering av kvalitetspolitiken... 5 d) Kvalitetspolitikens koppling till högskolans helhetsstrategi... 7 e) Sammandrag för kap. 1... 9 2. Kvalitetssystemets koppling till strategisk ledning... 9 a) Informationen som kvalitetssystemet producerar och hur den används i strategisk ledning... 9 b) Kvalitetssystemets funktionsduglighet på olika organisationsnivåer...12 c) Högskolans kvalitetskultur...14 d) Sammandrag för kap. 2...16 3. Utvecklandet av kvalitetssystemet...16 a) Kvalitetssystemets utvecklingsmetoder...16 Sammandrag för 3a...18 b) Kvalitetssystemets utvecklingsfaser...19 4. Kvalitetshanteringen av högskolans grundläggande uppgifter...22 4a) Examensinriktad utbildning...23 Sammandrag för 4a...32 4b) Forsknings-, utvecklings- och innovationsverksamhet samt konstnärlig verksamhet...32 Sammandrag för 4 b...39 4c) Genomslagskraft i samhället och regionutvecklingsarbete...39 Sammandrag för 4c...45 4d) Valfritt auditeringsobjekt: Utveckling av undervisningen...45 Sammandrag för 4d...51 5. Bevisen i den examensinriktade utbildningen...51 Utbildning för kand.- och mag.examen Utbildningslinjen i informationsteknologi IT...52 a) Planering av utbildningen...52 b) Genomförande av utbildningen...55 c) Kvalitetsarbetets effekter...59 d) Sammandrag för IT...61 Forskarutbildningen i pedagogik Doktorandprogram i pedagogiska vetenskaper...61 a) Planering av utbildningen...62 b) Genomförande av utbildningen...64 c) Kvalitetsarbetets effekter...66 d) Sammandrag för PF...67 6. Genomförande av självvärderingen...67
1. Högskolans kvalitetspolitik a) Kvalitetssystemets grundprinciper och mål Beskrivning: Beskriv grundprinciperna och målen för högskolans kvalitetssystem. Hur uppställs målen? Lednings- och kvalitetshanteringssystemet (LKS) redogör för verksamhetsstyrningsprocessen vid Åbo Akademi som utgör drivkraften för universitetets systematiska utveckling. LKS identifierar två områden av samlade principer för att säkerställa god verksamhet. Det ena gäller principer för att garantera välfungerande ledning av verksamheten, det andra principer för att säkerställa och utveckla verksamhetens kvalitet. Även om principerna presenteras var för sig beskriver de en helhet vars element stöder och bygger på varandra och tillsammans är de en förutsättning för att de gemensamma målsättningarna för systemet ska nås. Principer för ledning. Syftet med ledning vid Åbo Akademi är att driva verksamheten framåt så att fastställda målsättningar uppfylls på ett resurseffektivt sätt som beaktar akademins värden och regler. Ledandet av akademin verkställs i praktiken via Åbo Akademis ledningsmodell, som består av fyra i varandra starkt integrerade komponenter: 1) en gemensam riktning och målsättning, som utkristalliserar akademins uppgift, målläge, värden samt medel för att uppnå detta 2) ett genomskinligt och heltäckande ledningssystem, som utgör ledandets infrastruktur med syfte att möjliggöra uppnåendet av utstakade målsättningar 3) ett professionellt, etiskt och kollegialt ledarskap, som verkställs av ambitiösa och noggrant utvalda ledare 4) en hela ÅA omfattande ledningskultur, som möjliggör ledandet av ÅA på såväl ett organisatoriskt som på ett personligt plan Principer för kvalitetshantering. Syftet med Åbo Akademis kvalitetshantering är att kontinuerligt förbättra förutsättningarna för verksamheten, minska universitetets risker och upprätthålla en hög trovärdighet för verksamheten på alla nivåer i organisationen. Kvalitetstänkandet och attityden för kvalitet är systematiskt integrerad i verksamheten. Kvaliteten säkras och utvecklas genom Åbo Akademis kvalitetsmodell som består av fem starkt integrerade komponenter: 1) en målinriktad handlingsberedskap som bygger på att det finns individuell och gemensam handlingsberedskap att förutse och åtgärda utvecklingsbehov, självständigt tänkande och en förmåga att anpassa det egna arbetet och helhetens arbetsprocesser till en ny situation. 2) en gemensam syn på verksamheten som bygger på att genomförandet av en uppgift struktureras som en process och eventuella delprocesser 3) ett för varje uppgift identifierat ansvar som definierar förväntningar och befogenheter på individnivå 4) en cyklisk utvecklingsmodell som innebär kontinuerlig utveckling av alla stadier i en uppgift genom genomtänkta processer, observation och återkoppling 5) en öppen kommunikation och ändamålsenlig dokumentation som säkerställer att alla involverade får information och även spridningen av god praxis Målsättningar. Genom LKS ska Åbo Akademi överföra principerna i den praktiska verksamheten och därigenom nå följande målsättningar för hela universitetet: 1) Garantera en välfungerande och kontinuerlig utveckling av verksamheten genom att fastställa, dokumentera och kommunicera gemensamma principer, strukturer, processer och tidtabeller för de fyra huvudprocesserna strategisk planering årsplanering genomförande och rapportering utvärdering och utveckling 1
2) Garantera att kvaliteten granskas och utvecklas i verksamhetens alla skeden genom att fortgående analysera och påverka utvecklingen av verksamhetens rutiner upprätthålla metoder som identifierar behov och brister i verksamheten ta fram information om verksamhetens kvalitet, även i förhållande till omvärlden introducera och stöda nya metoder att genomföra verksamheten 3) Stöda utvecklingen av en gemensam kvalitetskultur genom att upprätthålla och förstärka värdenas inflytande i verksamheten upprätthålla och förstärka aktörernas kännedom om nycklarna till en kvalitativ verksamhet stöda utvecklingen av ett processinriktat angreppssätt stöda utvecklingen av hållbara arbetsmetoder stöda en aktiv växelverkan mellan aktörerna vid Åbo Akademi LKS ska garantera att Åbo Akademi uppfyller sin lagstadgade uppgift och sina strategiska målsättningar. Målsättningarna för LKS fastställs av Åbo Akademis styrelse på föredragning av rektor. Målsättningarna har beretts i rektors ledningsgrupp, i vilken ingår rektoratet, dekanerna och förvaltningsdirektören. Åbo Akademis strategi med åtgärdsprogram fastställer mer konkreta målsättningar för utvecklingen av ledningen och kvalitetshanteringen. Utvärdering: Gör en bedömning av hur tydliga målen är och hur lyckat och engagerande sättet att ställa upp dem är Åbo Akademi genomgår en organisationsreform som startade 2012. En av målsättningarna med reformen var att bygga upp en bättre modell för Åbo Akademis verksamhetsstyrning. Det arbetet inleddes på hösten 2014. Verksamhetsstyrningsprocessen är ett stort projekt, vars funktioner och former diskuterats vid universitetet i flera etapper. Efter den nya rektorns tillträdande 1.1.2015 övergick universitetet från planerings- till förverkligandefasen. En ny ingrediens var att försöka bygga ihop ledning och kvalitetshantering till ett gemensamt system. Bedömningen har varit att kvalitetshanteringen fram till nu inte varit tillräckligt integrerad med universitetets ledningsprocess. Med tanke på auditeringstidtabellen passade omändringsarbetet inte bra men universitetet valde att fortgå enligt sin egen tidtabell för reformen. Att invänta auditeringen med det existerande systemet hade skjutit arbetet nästan ett år framåt. För att kunna ge en rättvis bild av det nya systemet forcerades arbetet under senare delen av våren. Det medförde att LKS inte hann genomgå det normala remissförfarandet till enheterna utan beredningen genomfördes av en arbetsgrupp som med jämna mellanrum förde material till arbetsgruppen som förberedde auditeringen och till rektors ledningsgrupp för behandling. Det har garanterat synpunkter från såväl den akademiska och administrativa personalen, som studerandena. Ett nytt system, även om många delstrukturer redan funnits tidigare, medför en risk att intressentgrupperna inte ännu hunnit omfatta ändringarna vid tiden för auditeringsintervjuerna. Målsättningarna och principerna i LKS bygger på Åbo Akademis tidigare målsättningar och riktlinjer för ledning och kvalitetshantering som funnits fastställda i strategier och systemdokument, utvecklingsplaner och regelverk. Spridningen på många dokument har inneburit att det har varit svårt att få en helhetsbild. I LKS har universitetet nu för första gången tydligare sammanfört och uttalat målsättningarna och ansvarsfördelningen i ett dokument. Det finns även en del nytänkande. Åbo Akademi har t.ex. inte tidigare haft uttalade värden i sin övergripande strategi. Hur LKS ska upprätthålla och förstärka värdenas inflytande är en utmaning men redan nu har universitetet påbörjat att uppdatera sina styrdokument med värdena som utgångspunkt (t.ex. Åbo Akademis språkprogram). En skriftlig anvisning för uppdateringen av styrdokumenten enligt den här modellen saknas tillsvidare. 1) Garantera en välfungerande och kontinuerlig utveckling av verksamheten Den första målsättningen för LKS sätter fokus på processerna för strategisk planering och rapportering. Åbo Akademi har i den tidigare organisationsmodellen identifierat två tydliga problemområden: rapporteringen från olika organisationsnivåer och den akademiska personalens begränsade inflytande i analysen av verksamheten. Det här ska universitetet åtgärda 2
genom den nya verksamhetsstyrningsprocessen som definieras i LKS. Av den anledningen faller det sig i det här läget naturligt att som första målsättning för universitetet betona en säker introduktion av kärnan i LKS, de fyra uppdaterade huvudprocesserna i verksamhetsstyrningen. Målsättningen kan följas upp via den dokumentation som verksamhetsstyrningen ska producera. 2) Garantera att kvaliteten granskas och utvecklas i verksamhetens alla skeden Den andra målsättningen utgår från arbetet med processer men sker även i den enskilda individens dagliga arbete, i arbetsgrupper och i beslutsfattande organ. Åbo Akademi ska bli bättre på att för varje uppgift identifiera vilka som är de förebyggande elementen (här säkras kvaliteten) och vilka som är de utvärderande elementen (här tas information för utveckling fram). Därtill måste aktörerna inse hur framtagen information systematiskt förs in i nästa planeringsprocess. Åbo Akademis avsikt är att genom arbetet med processbeskrivningar få en bättre förståelse för hur olika uppgifter fungerar enskilt och i förhållande till andra. Målsättningen kan följas upp via processbeskrivningarna och den dokumentation som varje process medför. I beslut och rapporter framkommer det om individer och grupper systematiskt analyserar och uppdaterar sina uppgifter. Att kunna visa på den småskaliga, gradvisa förändringen som hela tiden sker för en uppgift är arbetsamt och ibland svårt om dokumentation saknas. 3) Stöda utvecklingen av en gemensam kvalitetskultur Den tredje målsättningen bygger på att skapa förutsättningar för fortgående utveckling och även för utveckling av personalens och studerandenas välmående. För att skapa en kvalitetskultur anser Åbo Akademi att det ska finnas fastställda utgångspunkter, konsekvent ledarskap och medarbetarskap, frihet under ansvar, balans och rättvisa i arbetet/studierna, samarbetsvilja och stöd för utveckling. Att åstadkomma en gemensam kvalitetskultur kommer alltid att vara utmanande vid ett universitet då verksamheten till sin karaktär bygger på att studerandena och i viss mån även den akademiska personalen ska röra på sig. Därtill finns det många situationer där enheterna eller personalen är i en direkt konkurrenssituation. Personal och studerande kan inte heller hela tiden sitta på samma sida av bordet. Kvalitetskulturen måste således utgå från gemensamma regler, en inarbetad arbetskultur och ett rättvist och etiskt beteende. Målsättningen följs upp via arbets- och studieklimatundersökningar, utredningar om personalens och studerandenas kännedom om sina rättigheter och skyldigheter samt personalens och studerandenas egen aktivitet att utveckla verksamheten. Utvecklingen av kvalitetskulturen är en ambitiös målsättning då det kan vara svårt att mäta hur Åbo Akademi lyckas. b) Ansvaren i kvalitetshanteringen Beskrivning: Beskriv ansvaren i kvalitetshanteringen Åbo Akademi identifierar två områden, som redovisas nedan, när det gäller att säkerställa en hög kvalitativ nivå, ansvar för verksamhetens kvalitet och ansvar för kvalitetshanteringen. I sitt kvalitetsarbete förlitar sig universitetet på varje individ och gränsöverskridande samarbete utöver klart definierad ansvarsfördelning. Ansvar för verksamhetens kvalitet. Ansvaren för uppgifter och beslut som garanterar och utvecklar verksamhetens kvalitet fastställs i Åbo Akademis olika regelverk (t.ex. ansvar att garantera den vetenskapliga kvaliteten i en avhandling eller i fakultetens undervisningsplan). Ansvarsfördelningen i regelverken kompletteras med detaljstyrande beslut och anvisningar på de olika organisationsnivåerna och intressentgrupperna. Exempel på dessa kvalitetshanteringsrutiner och hur ansvaren i rutinerna är fastställda beskrivs i kapitel 4 och 5. Ansvar för kvalitetshanteringen. Åbo Akademi har fastställt en ansvarsfördelning för att säkerställa att verksamhetens kvalitet följs upp och utvecklas på alla nivåer i organisationen. I lednings- och kvalitetshanteringssystemet (LKS) har ansvaret för olika utsedda personer och organ men även för universitetssamfundet sammanställts när det gäller ledning och kvalitetshantering, särskilt i verksamhetsstyrningens delprocesser. 3
De synligaste aktörerna i kvalitetshanteringen är: Styrelsen fastställer universitetets principer och målsättningar för kvalitetshanteringen och följer upp den via universitetets verksamhetsstyrningsprocess. Rektor ansvarar för att förverkliga styrelsens målsättningar och rapportera om utvecklingen av kvalitetshanteringen. Ansvaret för den övergripande utvecklingen av kvalitetshanteringsrutinerna har rektor delegerat till första vicerektor. Första vicerektor ansvarar för att analysera och ta fram förslag till att utveckla LKS och övergripande kvalitetshanteringsrutiner samt att ta fram satsningar som stöder universitetets kvalitetskultur. Många vid universitetsservice stöder vicerektors uppdrag men två koordinatorer och en utbildningsplanerare utför systematiska insatser för den övergripande kvalitetshanteringen. Planeringschefen ansvarar för att bereda material för verksamhetsstyrningen. Rektorns ledningsgrupp behandlar ärenden som gäller den övergripande kvalitetshanteringen. Vicerektorerna, dekanerna och förvaltningsdirektören ansvarar för beredningen av ärenden till ledningsgruppen enligt sina ansvarsområden. Behandlingen resulterar i rektors beslut eller anvisning för hur ett ärende ska genomföras eller beredas vidare. Vicerektorerna ansvarar för de övergripande kvalitetshanteringsrutinerna inom forskning och forskarutbildning respektive grundutbildning. Ärenden bereds i allmänhet först i nämnden för respektive område innan de förs vidare för beslut. Fakultetsrådet och dekanus bestämmer om utvecklingen av kvalitetshanteringen vid fakulteten. Fakultetsrådet beslutar om styrdokument och andra övergripande ärenden medan dekanus ansvarar för kvalitetshanteringsrutinerna i den dagliga verksamheten. Utgående från universitetets regelverk kan fakulteten för sin verksamhet besluta om gemensamma rutiner, tolkningar och kompletterande regler. Fakulteterna bestämmer själva om inrättandet av särskilda kommittéer eller arbetsgrupper med uppdrag att säkerställa och utveckla verksamhetens kvalitet. Fakulteten utser ansvariga (t.ex. ämnesansvariga, utbildningslinjeansvariga) för olika delar av verksamheten. Varje utsedd person har ansvar för kvalitetshanteringen inom sitt definierade område. Vid de fristående enheterna har direktion och direktör motsvarande ansvarsfördelning och uppdrag som fakultetsråd och dekanus. Enheterna utser områdeschefer och andra ansvariga som ansvarar för kvalitetshanteringen inom sitt definierade område. Vid universitetsservice har förvaltningsdirektören det övergripande ansvaret för kvalitetshanteringen. Utsedda områdesdirektörer och andra ansvariga ansvarar för kvalitetshanteringen inom sitt definierade område. Utvärdering: Gör en bedömning av hur tydlig ansvarsfördelningen är? Åbo Akademi har sedan 1.1.2015 valt att inte ha en separat nämnd för kvalitetsärenden utan har flyttat ansvaret till rektors ledningsgrupp och nämnderna för forskning och forskarutbildning, respektive grundutbildning. Det här gjordes för att få mera tyngd bakom kvalitetshanteringsärenden. En annan orsak var att förbättra dialogen om och spridningen av information om kvalitetshanteringen. Rektors ledningsgrupp har en stark strategisk position. Rektor fattar beslut på basis av behandlingen i den och här dras riktlinjerna upp för hur verksamheten på akademiövergripande nivå men även vid resultatenheterna då beslutsfattare därifrån ingår i ledningsgruppen. Ett ärende som borde diskuteras är om de fristående enheterna har tillräckligt inflytande. Första vicerektor är ordförande för direktionen för Centret för Livslångt Lärande medan förvaltningsdirektören är ordförande för styrgruppen för Åbo Akademis bibliotek. Vetenskapsbiblioteket Tritonia har i nuläget inte en person från rektors ledningsgrupp i sin ledningsgrupp men ÅA-medlemmen rapporterar till rektor i Vasa. En annan intressentgrupp som saknas i behandlingen är studerandena. Styrelseordföranden eller generalsekreteraren för studentkåren kunde ingå i ledningsgruppen. I nämnderna behandlas områdesspecifika kvalitetshanteringsärenden tillsammans med andra ärenden. Förhoppningen är att nämnderna med sin breda representation (personal och doktorander/studerande) ska ge ökad input i utvecklingen av kvalitetshanteringen. En annan idé med överföringen är att kvalitetshanteringen i ökad mån ska ses som en naturlig 4
del av verksamheten samt att resultaten ska få en bättre spridning vid enheterna då beredningar och protokoll har ett större intresse inom universitetssamfundet än sådana som endast gäller kvalitetsfrågor. I takt med att de nya fakulteterna inrättar egna ledningsgrupper för t.ex. pedagogisk utveckling är det viktigt att fästa vikt vid god information mellan den övergripande nämnden, fakultetsråd och ledningsgrupperna. Hur de utbildningslinjeansvarigas roll, en av reformens nya ansvarspositioner, utvecklas är en nyckelfråga inom grundutbildningen. Ett steg för att utveckla kommunikationen är att de beredande i studieärenden för fakultetsråden, utbildningskoordinatorerna, fick tillgång till grundutbildningsnämndens hemområde i Moodle och får därmed samma information som nämndmedlemmarna. Idén till de nya nämnderna fick universitetet i samband med att forskarutbildningen sammanfördes till en gemensam forskarskola för Åbo Akademi år 2012. Nämnden för Forskarskolan vid Åbo Akademi behandlade övergripande kvalitetsärenden vid sidan om andra ärenden. Modellen ansågs fungerande. De nya nämnderna för forskning och forskarutbildning resp. grundutbildningen har varit verksamma sedan årsskiftet. Trots få möten har nämnderna redan hunnit behandla flera betydande ärenden som stöder kvalitetshanteringen, t.ex. ta fram ett dokument som definierar vad god lärandemiljö betyder för Åbo Akademi och uppdatera det obligatoriska avtalet om rättigheter och skyldigheter mellan en nyantagen doktorand och hens utnämnda handledare. Universitetsreformen har fört med sig nya ansvarspersoner i organisationen. Ansvarsfördelningen mellan ämnesansvariga, magisterprogramansvariga och utbildningslinjeansvariga har diskuterats ingående under utvecklingsprocessen men sannolikt kan endast den praktiska vardagen ge svar på om den godkända ansvarsfördelningen är rätt eller om rollerna måste anpassas och förtydligas ytterligare i förhållande till varandra. Den utmanande ekonomiska situationen för de finländska högskolorna kan även kräva en modell som ytterligare minskar den akademiska personalens administrativa men samtidigt beslutsfattande uppdrag. Vilka konsekvenserna av det här blir för t.ex. utvecklingen av kvalitetskulturen är svårt att bedöma. c) Kommunicering av kvalitetspolitiken Beskrivning: Hur dokumenteras kvalitetspolitiken och hur kommuniceras den? Hur beaktas de interna och externa intressentgruppernas behov? Hur dokumenteras kvalitetspolitiken? I Åbo Akademis strategi har styrelsen fastställt målsättningar för kvalitetshanteringen. I LKS förtydligas universitetets lednings- och kvalitetspolicy i formen av preciserade målsättningar, definitioner för begreppen ledning och kvalitetshantering och redogörelser för universitetets förutsättningar, verkställande struktur och hur universitetet genom verksamhetsstyrningsprocessen driver utvecklingen av verksamhetens kvalitet. Åbo Akademi framställer presentationsmaterial över LKS för att ge universitetssamfundet en grundkännedom om hur universitetet ser på ledning och kvalitetshantering. Avsikten är att personalen och studerandena ska förstå sin roll i att utveckla verksamhetens kvalitet och universitetets kvalitetshantering. Kommunikation till interna intressentgrupper. Åbo Akademi har en modell för att föra ut viktig information till sina interna intressentgrupper. Efter varje styrelsemöte skickar kommunikationsenheten ut en genomgång av vad styrelsen har behandlat och vilka beslut som fattats på svenska och engelska. Protokoll och styrdokument från beslutsfattande organ finns i regel tillgängliga på universitetets webb för intresserade att ta del av. En del av kommunikationen är även att vid en uppdatering föra ut förslaget till nytt styrdokument till resultatenheten på utlåtandeomgång. Förutom att få in utvecklingsförslag om styrdokumentet blir det känt och dess betydelse inom enheten diskuteras bland intressentgrupperna. Därtill presenteras viktiga beslut, resultat och nuläget för olika utvecklingsprojekt på de av rektor ordnade regelbundna informationstillfällena, rektors forum, till vilka alla anställda och studerande bjuds in att följa med på plats eller via dator direkt eller i efterhand. Aktuella ärenden från ledningen och universitetsservice skickas ut i ett särskilt mejl, Personalnytt, varannan vecka. 5
Mejl om att ny statistik eller en ny rapport finns tillgänglig på webben eller i någon databas distribueras till ansvarspersoner vid resultatenheterna. Ansvarspersonerna ansvarar för vidaredistribution enligt behovsprövning. Avsikten är att så många som möjligt ska nås av informationen i enlighet med universitetets värden öppenhet och delaktighet. Statistik och rapporter finns på universitetets öppna webb. Statistik om universitetet finns även i den nationella databasen Vipunen, som har en egen öppen webbplats. LKS definierar ett flertal beslutsfattande organ och ansvarspersoner som särskilt viktiga för att förverkliga LKS via verksamhetsstyrningen. För att säkerställa att dessa grupper förstår sin uppgift har LKS presenterats och diskuterats i t.ex. fakultetsråd, direktioner, nämnder, ledningsgruppen för universitetsservice och studentkårens fullmäktige. Avsikten är att information om LKS ska ingå som en del i de beslutsfattande organens och nyutnämnda ansvarspersoners informationspaket. Målsättningen är att ge riktad information enligt en indelning som utgår från LKS. Organ och ansvarspersoner med centrala roller förväntas känna till modellen och sina ansvar i den. Annan personal och studerande informeras i mer begränsad utsträckning om modellen då deras informationsbehov och ansvar främst gäller genomförandet av de praktiska kvalitetshanteringsrutinerna i kärnverksamheten och stödfunktionerna. Här har universitetet gjort en avvägd bedömning för hur belastande kvalitetshanteringen ska vara bland olika grupper. Kommunikation till externa intressentgrupper. Åbo Akademi har tack vare sin breda, mångvetenskapliga karaktär en mångfald av externa intressentgrupper. Varje fakultet och ämne har sina särskilda behov av kontakter och samarbete med samhälle och organisationer. Universitetet har på en övergripande nivå definierat externa intressentgrupper UKM, andra myndigheter och statliga finansiärer Beslutsfattare inom stat och kommun Nya och existerande samarbetspartners inom forskning, utbildning och stödfunktioner Media, särskilt i Finland och Norden Potentiella nya studerande och forskare samt deras närkrets Alumner Privata finansiärer De externa intressentgrupperna har olika behov av mängd och typ av information. Exempelvis är myndigheter och potentiella samarbetspartners intresserade av kvalitetspolitiken och hur Åbo Akademi på detaljnivå systematiskt överför kvalitetspolitiken i verksamheten. Media och potentiella sökande önskar i första hand endast information om hur kvalitetspolitiken avspeglas för en specifik del av verksamheten. Av den anledningen förutsätter kommunikationen till externa intressentgrupper att det finns såväl allmän information om systemet, som information om hur systemet påverkar olika delar av verksamheten. Den föregående informationen finns i LKS och direkt på webben medan den senare framgår av regelverk, beslut och rapporter. För att progressivt nå ut med information om kvalitetspolitiken och kvalitetshanteringen till externa intressentgrupper använder sig universitetet av pressmeddelanden och presskonferenser. Öppna webbsidor, nyhetsbrev och sociala media används också för att sprida information om LKS och kvalitetshanteringen. Ett särskilt inlägg om kvalitetshanteringen finns i den årligen sammanställda Åbo Akademis årsberättelse. Det utreds just nu hur kvalitetshanteringen på bästa sätt ska synas i verksamhetsberättelsen. Tidigare fanns ett särskilt sammanfattande avsnitt medan hanteringen nu kommer fram som inlägg per verksamhetsområde. Utvärdering: Gör en bedömning av hur kvalitetspolitiken kommuniceras med tanke på informationsbehoven hos olika aktörer. Åbo Akademi har identifierat att universitetet ägnat för lite tid åt att göra strategier och systemdokument kända bland sina interna intressentgrupper. Det tidigare kvalitetshanteringssystemet utgjorde inget undantag. En central orsak till att styrdokumenten blivit obekanta för en del är att uppföljningen av dem inte varit systematiskt inarbetad i rapporterings- 6
systemet. Därför har universitetet för det uppdaterade verksamhetsstyrningssystemet satt mera fokus på planering och rapportering. Resultatenheterna ska i ökad omfattning ta ställning till strategiska målsättningar och bedöma hur enheten i sin verksamhet kan påverka förverkligandet av dem. Den nya modellen ska således öka kännedomen om universitetets strategiska planer. En återkommande systematisk analys av den egna verksamheten mot målsättningarna ska förbättra de interna intressentgruppernas kunskapsnivå och intresse för Åbo Akademis strategiska målsättningar, vilket gynnar utvecklingen av en genuin kvalitetskultur. Genom kännedom om de i LKS fastställda principerna för kvalitetshantering skapas en bättre grund för diskussionen. Därför avser universitetet att göra en större satsning på att göra LKS och verksamhetsstyrningssystemet inklusive deras målsättningar kända bland intressentgrupperna. Ett element i arbetet med att göra kvalitetspolitiken känd bland de interna intressentgrupperna är att lyfta fram den i personalutvecklingen (t.ex. i ledarskapsutbildningen och i universitetspedagogiken), i utbildningen av nyvalda beslutsfattare (t.ex. för nya fakultetsråd) och i de strategiska styrdokumenten. Kommunikationen om kvalitetspolitiken till de externa intressentgrupperna är utmanande. I kommunikationen med externa är det ofta viktigare att kunna visa på tillräckliga praktiska kvalitetshanteringsrutiner istället för de bakomliggande principerna för kvalitetshanteringen. Universitetet uppfattar inte intresset bland de externa intressentgrupperna för kvalitetspolitiken som särdeles stort. Ett försök att föra ut kvalitetspolitiken är att koppla ihop den med andra ärenden som t.ex. att kombinera LKS med presentationen av den nya övergripande strategin eller att lyfta fram den i artiklar eller festtal och liknande framställningar för externa intressenter. d) Kvalitetspolitikens koppling till högskolans helhetsstrategi Beskrivning: Beskriv hur kvalitetspolitiken är kopplad till högskolans helhetsstrategi. Sedan 2008 då Åbo Akademi godkände sina första riktlinjer för kvalitetshanteringen har kvalitetspolitikens karaktär mer varit allmänna målsättningar för verksamhetens utveckling än hänvisningar till hur universitetet ska förverkliga enskilda satsningar i den pågående strategin. Före den nuvarande strategin har kvalitetspolitiken inte varit utskriven i strategidokumentet utan endast haft sitt eget dokument. Inom ramen för att föra kvalitetshanteringen tydligare ihop med ledningen av verksamheten har Åbo Akademi skrivit ut tre övergripande målsättningar för kvalitetspolitiken i strategin som uppdaterades 2015. Förutom målsättningarna hänvisar strategin till LKS och att målsättningarna utvecklas i det dokumentet. Därigenom kopplas LKS till strategin och får en synligare plats med ökad legitimitet som ett styrdokument för Åbo Akademi. Kvalitetspolitikens avsikt är att överföra principerna för ledning och kvalitetshantering i den praktiska verksamheten och att därigenom skapa förutsättningar på universitetets alla organisationsnivåer för att förverkliga strategins målsättningar i såväl kärnverksamheten, som stödfunktionerna. Den nuvarande kvalitetspolitikens första målsättning är att garantera att den övergripande strategins målsättningar fastställs, genomförs, följs upp och uppdateras via verksamhetsstyrningsprocessen. LKS definierar verksamhetsstyrningsprocessen och ansvarsfördelningen för universitetets olika beslutsfattare i processen. Därtill definierar LKS hur återkopplingar påverkar uppdateringen av strategin och andra planeringsdokument. Kvalitetspolitikens andra målsättning är att garantera en systematik som på alla nivåer samlar in kvalitativ och kvantitativ information om verksamheten. Åbo Akademi identifierar det som centralt för strategiarbetet, i såväl planeringen av nya strategiska mål, som genomförandet av pågående målsättningar, att det finns tillgång till en bred palett av uppgifter om universitetet och omvärlden. Informationen ska vara utgångspunkten för ändringar i verksamheten. 7
Kvalitetspolitikens tredje målsättning riktar in sig på individen. Strategins målsättningar förutsätter nya modeller och arbetssätt. Endast genom att förstärka individernas förståelse för förändringsbehov och ge dem verktyg för utveckling kan genuin utveckling ske. Åbo Akademis uppdatering av den övergripande strategin har för första gången fört in gemensamma värden för universitetet. Av den anledningen har LKS fått en målsättning om att upprätthålla och förstärka värdenas inflytande i verksamheten. Utvärdering: Gör en bedömning av hur väl kvalitetspolitiken är kopplad till högskolans helhetsstrategi. Kvalitetspolitiken bestod tidigare av principerna för kvalitetshantering och en utvecklingsplan för området. Utvecklingsplanen utgick från strategin men målsättningarna var konkreta förbättringar av universitetets kvalitetshanteringsrutiner. De övergripande målsättningar för vad som ska uppnås med kvalitetshanteringen var inte tydligt utskrivna. Ganska länge pågick också arbetet med att uppdatera kvalitetshanteringen och uppdateringen av strategin sida vid sida utan att direkt kommunicera med varandra. Avsikten var att ta fram en ny utvecklingsplan på basis av den uppdaterade strategin. Först då arbetet med verksamhetsstyrningsprocessen påbörjades för att utveckla strategins genomförande framkom behovet av att bättre länka strategi och kvalitetshantering. Under våren 2015 utarbetades målsättningar som behandlades i styrelsen 26.5.2015. Styrelsen önskade att de framställda målsättningarna skulle jämföras med motsvarande vid andra universitet. En jämförelse gjordes med nio nationella och internationella universitet. Det visade sig att beskrivningen av kvalitetspolitikens målsättningar varierar betydligt från ganska konkreta, strategiska målsättningar för kvalitetsutvecklingen av kärnverksamheten till mer allmänna för hela universitetets kvalitetsutveckling. Åbo Akademi valde att behålla den ursprungliga modellen där kvalitetspolitiken definierar allmänna målsättningar för utvecklingen av kvalitetshanteringen. Jämfört med tidigare finns det nu inte enbart målsättningar för utvecklingen av kvalitetshanteringsrutinerna utan uttalade målsättningar för den övergripande kvalitetshanteringen. Det här är ett steg framåt i att kombinera kvalitetshanteringen med ledningsprocessen då ansvaret för att förverkliga den här typen av målsättningar är kopplat till rektoratet. En utmaning är att i strategiprocessen bedöma hur bra dessa allmänna målsättningar förverkligas. Av den anledningen är det skäl att i universitetets åtgärdsprogram bryta ner även dessa målsättningar i mer konkreta satsningar med tillhörande mätare. Det som också måste utvecklas ytterligare är kopplingen mellan principerna för ledning och kvalitetshantering, och målsättningarna. De nu fastslagna målsättningarna ställer inte entydiga utvecklingsmål för varje delprincip, särskilt när det gäller ledningsprinciperna. Det här beror på att begreppet ledning inte är klart definierat vid Åbo Akademi. Principerna för ledning togs därför in i ett ganska sent skede av arbetet med LKS. Åbo Akademi har inte definierat sina värden tidigare även om flera av de nu fastställda återspeglar universitetets sedan länge anammade verksamhetskultur. Trots det är personalen och studerandena inte vana vid att betona särskilda värden som grund för verksamheten. LKS och särskilt principerna för ledning och kvalitetshantering är beroende av att värdena betonas i verksamheten och vice versa. I och med att strategin och LKS är uppdaterade så nyligen är det svårt att påvisa de fastslagna värdenas betydelse i verksamheten. 8
e) Sammandrag för kap. 1 Styrkor Målsättningarna för LKS är fastslagna i Åbo Akademis övergripande strategi. Principerna för kvalitetshantering har funnits sedan 2008 och är nu uppdaterade. LKS sammanför ledning och kvalitetshantering till en helhet. Ansvaren i kvalitetshanteringen är noggrant definierade i LKS och i regelverk. Den uppdaterade ansvarsfördelningen för in kvalitetshanteringen bättre än tidigare i verksamhetsstyrningen på alla nivåer. Kvalitetspolitiken är dokumenterad och lättillgänglig för intressentgrupperna. Kommunikationen till de interna intressentgrupperna är direkt och genomförs på ett flertal sätt. Kvalitetspolitikens målsättningar stöder genomförandet av universitetets strategiska målsättningar. Utvecklingsområden Definition av begrepp och därefter harmonisering inom alla styrdokument för ökad tydlighet. Att få den nya verksamhetsstyrningsprocessen införd. Att göra de nya principerna för ledning integrerade i verksamheten. Att informera personalen och studerandena om den nya ansvarsfördelningen i de uppdaterade regelverken. Att analysera de externa intressentgruppernas behov av information om kvalitetspolitiken. Att förbättra förverkligandet av de strategiska målsättningarna. Att utveckla mätare för kvalitetspolitikens målsättningar 2. Kvalitetssystemets koppling till strategisk ledning a) Informationen som kvalitetssystemet producerar och hur den används i strategisk ledning Beskrivning: Vad för slags data/information producerar kvalitetssystemet för den strategiska ledningens och verksamhetsstyrningens behov? Vad för slags rutiner finns det för att använda och kommunicera informationen som kvalitetssystemet producerar? Vad för slags data/information? Åbo Akademis regelverk fastställer vem som ska godkänna vilka dokument för ledningen av verksamheten samt vilka aktörer som ansvarar för att producera uppföljningsstatistik för verksamhetens behov. Styrdokument utgör kärnan för den strategiska ledningen. Centrala dokument för den årliga verksamhetsstyrningen är verksamhets- och ekonomiplanen, personalplaner och undervisningsplaner. De reglerade styrdokumenten och planerna kompletteras av projektplaner av olika slag. Åbo Akademi tar fram standardiserade statistiska uppgifter för rapporteringen till UKM och Statistikcentralen. Statistiken gäller dels de mätare som följer upp de finländska universitetens resultatfördelningsmodell (t.ex. antal forskningspublikationer enligt klassificering, antal studerande som avlagt 55 studiepoäng under året), dels andra nationella mätare inom forskning, utbildning, livslångt lärande, ekonomi och personalförvaltning. Informationen skickas till det nationella systemet Virta. Uppgifterna i Virta presenteras i systemet Vipunen som är öppet på webben. Vipunen möjliggör jämförelser per mätare mellan de finländska universiteten och mellan utbildningsområden. Åbo Akademi tar därtill fram egen statistiska information enligt olika indelningar, t.ex. per fakultet och per ämne för universitetets beslutsfattare och intressentgrupper. Förutom den direkta uppföljningen av resultat används informationen till strategiska ändamål, t.ex. används statistiken om fördelningen enligt kön eller språk för utredningar som stöder uppdateringen av delstrategier. 9
Som komplement till den statistiska uppföljningen utförs regelbundna kvalitativa undersökningar för att stöda det strategiska och operativa beslutsfattandet. Årligen genomförs en studieklimatundersökning till alla 1:a, 3:e och 5:e årets studerande samt en arbetslivsenkät som riktas till personer som varit ett år i arbetslivet. Vartannat år utförs en doktorandenkät och en arbetsklimatundersökning som riktas till samtliga anställda och icke-anställda stipendieforskare. Åbo Akademi genomför även mer riktade uppföljningar, t.ex. fem år i arbetslivet, arbetsmarknaden för doktorer, utbytesstuderande som rapporterar om sina erfarenheter vid Åbo Akademi, alternativt de egna studerande om sina erfarenheter vid en annan högskola. Åbo Akademi har också deltagit i olika utredningar och utvärderingar som initierats av en annan högskola eller myndighet. På fakultets- och ämnesnivå finns det varierande behov. Exempelvis i utbildningar med obligatorisk praktik finns system där såväl studeranden, som den externa handledaren rapporterar om praktikperioden. Ett relativt nytt uppföljningssystem är den nationella kandidatresponsen, en enkät till utexaminerade kandidater, som genomförs på uppdrag av UKM och vars resultat också rapporteras till universiteten. Den systematiska uppföljningen kompletteras med externt och internt beställda uppföljnings- (projektrapportering) och utvärderingsrapporter (t.ex. riktade utvärderingar av verksamheten, externa utvärderingar av ansökande enheter i kvalitetssatsningar). Vilka rutiner? En förutsättning för strategisk ledning är att kvalitetssystemet garanterar att universitetet tar fram och uppdaterar nödvändiga strategiska styrdokument med regelbundna intervaller. Strategiprocessen beskriver hur universitetet framställer den övergripande strategin och det kompletterande mer praktiskt inriktade åtgärdsprogrammet. Utgående från den övergripande strategin tar fakulteterna fram egna strategier. Därtill framställs ett antal delstrategier enligt områden, t.ex. jämställdhet och likabehandling. Universitetets systemdokument granskas och anpassas till den uppdaterade övergripande strategin. Resultatenheternas verksamhets- och ekonomiplaner, personalplaner och undervisningsplaner framställs enligt årsplaneringsprocessen. Verksamhetsstyrningens processer för genomförande och rapportering beskriver hur såväl den strategiska, som den operativa verksamheten följs upp. I fokus ligger de analyser av sin verksamhet resultatenheterna presenterar för styrelsen tre gånger per år (periodrapportering). Rapporteringen förutsätter att resultatenheterna gör sin egen bedömning av nuläget med jämna mellanrum under året utgående från statistik och andra typer av uppföljningsmaterial. Inför varje periodrapportering tar universitetsservice fram och sammanställer ett definierat statistikmaterial till ett rapportutkast som skickas till resultatenheterna. Resultatenheterna analyserar materialet, kommenterar avvikelser och föreslår vid behov åtgärder. På basis av siffror och analysmaterialet bereder dekanus resp. direktören resultatenheternas rapporter, vilka sammanställs av universitetsservice till en periodrapport för styrelsen. Styrelsen fattar beslut på basis av analysen. Styrelsen kan välja att kräva åtgärder direkt eller att åtgärder ska beaktas i nästa årsplanering. Rektorn får i uppdrag att verkställa besluten. Uppdraget och åtgärderna diskuteras i rektorns ledningsgrupp. Verksamhetsberättelsen med bokslut är en kvalitativ och kvantitativ analys av det gångna årets verksamhet och ligger till grund för styrelsens strategiska beslut, särskilt det kommande årets planeringsramar. Styrelsen har även infört rutiner för intern revision och riskprofilering vars information stöder verksamhetsstyrningen. Styrelsen, rektors ledningsgrupp och de universitetsövergripande nämnderna tar del av resultat från uppföljningar och utvärderingar. På basis av resultaten fattas beslut om åtgärder. Åbo Akademi identifierar bl.a. följande system som lagrar och behandlar information som behövs för den strategiska ledningen och verksamhetsstyrningen: KSHJ och University Admissions Finland (nationella antagningssystem för inhemska resp. utländska studerande) Virta och Vipunen (nationella system för insamling resp. rapportering av statistik) Sture och Kurre (student- och prestationsregister för examensstuderande resp. öppna universitetet) 10
MinPlan (kursdatabas och studieplaneringsverktyg) Converis, kallas Artur vid ÅA (forskningsdatabas) SAP (ekonomihantering) Personec, HR, ReporTronic (personalförvaltning) Informationen från dessa system utnyttjas i periodrapportering samt annan verksamhetsanalys som görs vid behov. Periodrapporter, benchmarkinganalyser samt andra statistiska analyser levereras direkt tillberörda enheter eller/och görs tillgängliga på universitetets intranät. Genom att göra informationen tillgänglig för hela universitetssamfundet ökar öppenheten samt förståelsen för de andra enheternas situation. Universitetsservice har traditionellt producerat ett omfattande statistiskt underlag för resultatenheterna inför höstens verksamhetsplaneringsprocess. De statistiska underlagen görs i relation till resultatenhet. Den nya organisationen har större resultatenheter än tidigare varför situationen är ny för detta år. Styrelsen ska fastställa kvantitativa och kvalitativa målsättningar för verksamhetsplaneringsprocessen. Utvärdering: Gör en bedömning av hur väl kvalitetssystemet och informationen som systemet producerar motsvarar den strategiska ledningens och verksamhetsstyrningens behov. Gör också en bedömning av hur betydelsefull den information som systemet producerar är i helhetsutvärderingen av verksamhetens kvalitet För att konkretisera strategin som antogs för åren 2010-2019 utvecklades sex utvecklingsplaner. Systemet fungerade inte så bra då antalet åtgärder att följa upp blev stort och förhållandet mellan utvecklingsplanerna oklart. För att garantera en effektivare uppföljning av strategins genomförande har universitetet i samband med uppdateringen av strategin beslutat att sammanföra konkretiseringen av strategin till ett åtgärdsprogram. Den uppdaterade strategin godkändes i juni 2015, åtgärdsprogrammet och strategins uppföljningssystem utarbetas under hösten 2015 utgående från den process som tagits fram för ändamålet. Anpassningen av existerande delstrategier och systemdokument till den uppdaterade övergripande strategin har hittills inte varit systematisk. Åbo Akademi analyserar fortgående utvecklingsbehoven för sina informationssystem och hur den producerade informationen bättre ska stöda den strategiska ledningen och verksamhetsstyrningen. I samband med den nationella universitetsreformen 2010 skaffades nya ekonomihanteringssystem och system inom personalförvaltningen. Systemen medförde en övergång till enbart elektronisk ärendehantering inom ekonomi. Inom personalförvaltning planeras utvidgning av den elektroniska ärendehanteringen under 2016. Rapporteringen för den strategiska ledningen och verksamhetsstyrningen går att göra mångsidigare, men två organisationsreformer i tät följd har gjort att universitetet ännu inte fått ut full nytta av systemen. Forskningsdatabasen Artur togs i bruk 2014 vilket bl.a. förenklar uppföljningen av de för finansieringen viktiga forskningspublikationerna. Ett nytt dokument- och ärendehanteringssystem införs under hösten 2015. Det nya systemet förbättrar olika intressentgruppers tillgång till dokument, översikten över ärendens hantering och åtkomsten till arkiverat material. Till universitetets följande projekt hör bl.a. att uppdatera student- och prestationsregistren, kursdatabasen och studieplaneringsverktyget. Planeringen av projektet har inletts och fortsätter på hösten 2015. Här eftersträvar Åbo Akademi framförallt bättre användarvänlighet men även lättare tillgång till statistik. I nuläget får universitetet fram det data/information det behöver, men med modernare verktyg skulle Åbo Akademi kunna sköta flera processer mer resurseffektivt, göra informationen mera tillgänglig och underlätta beredarnas och beslutsfattarnas arbete. Den nya periodrapporteringen ska skapa mer systematik över uppföljningen av verksamheten jämfört med tidigare då styrelsen inte fått informationen med regelbundna mellanrum. Den tidigare modellen gjorde det bl.a. svårt att jämföra vårens verksamhet mot tidigare års motsvarande tid. En avsikt med förändringen är att förbättra riskhanteringen och prognostiseringen av verksamheten på alla organisationsnivåer och att skapa förutsättningar att i ett tidigare skede reagera på eventuella svagheter i verksamheten. Avsikten med den förnyade 11
periodrapporteringen är också att den akademiska personalen ska ha mer inflytande och ansvar över analyseringen av verksamheten. Därmed ska diskussionen om verksamhetens kvalitet breddas. En utmaning är att utveckla rapportering och därtill hörande analys av verksamheten samtidigt som personalresurserna minskar. Genom att statistiken samlas i nationella, öppna databaser har Åbo Akademi hela tiden tillgång till data som möjliggör jämförelser med alla finländska universitet. Alla intressentgrupper, interna som externa, kan också följa upp hur Åbo Akademi placerar sig enligt olika mätare. Universitetsservice tar årligen fram jämförelser per vetenskapsområde om hur universitetet klarat sig i förhållande till de övriga. Jämförelserna utgör en viktig del i diskussionen om nästa års satsningsområden, särskilt om den visar att utbildningsområdet klarar sig sämre än motsvarande vid andra universitet. De flesta mätare mäter effektivitet men för vissa, t.ex. framgång med att publicera i forskningspublikationer i det nationella publikationsforums högre klasser, ger information om verksamhetens kvalitet. Via den systematiska uppföljningen får universitetet information om den pågående verksamheten men även hur t.ex. utexaminerade placerar sig i arbetslivet med Åbo Akademis examina och vilka färdigheter de anser att borde prioriteras mer. Utvärderingarna gjorda av externa experter innebär en jämförelse med nivån i andra högskolor och länder. Ett förslag till process för hur resultaten från kursutvärderingar, studieklimatundersökningarna, arbetslivsenkäten och den nationella kandidatresponsen ska komma in i den universitetsövergripande verksamhetsstyrningen är framtagen. Den utvecklade processen där fakulteterna rapporterar sina utvärderingsresultat och förslag på åtgärder till grundutbildningsnämnden och rektors ledningsgrupp, genomförs första gången våren 2016. I utvecklingsplanen för kvalitetshanteringen 2011-2014 ingick att starta ett utvärderingsprogram för forskning, utbildning och stödfunktioner. Resursbrist och reformer har gjort att universitetet skjutit fram utvärderingsprogrammet och universitetet har istället i första hand deltagit i nationella utvärderingar och utredningar. Det finns ett behov att utföra egna utvärderingar då dessa kan skräddarsys för att på bästa sätt stöda utvecklingen av verksamhetens kvalitet. Avsikten är att utveckla ett eget utvärderingsprogram och -tidtabell under hösten 2015 så att det kan påbörjas under 2016. De interna spetssatsningarna (spetsforskningsenheter, doktorandnätverk och toppenheter inom utbildningen) medför via sina ansökningsomgångar en extern bedömning av forskningens och utbildningens kvalitet, men endast bland de enheter som deltar. b) Kvalitetssystemets funktionsduglighet på olika organisationsnivåer Beskrivning: Hur används kvalitetssystemet i ledningen på olika organisationsnivåer? En genomgående trend under de senaste åren har varit att universitetet förenhetligat sin verksamhet. Tydliga reformer för att stöda detta har varit att sammanföra utbildningar utgående från givna planeringsramar, att överföra fakulteternas administrativa personal till universitetsservice och att tydligare föra in centrala planerings- och utvecklingsprocesser i det universitetsövergripande regelverket. Målsättningen med reformerna har dels varit att likrikta kvalitetshanteringen särskilt för administrativa processer, dels att uppnå resurseffektivitet och bättre system för back-up. En central del i kvalitetssystemet är att möjliggöra analyser och diskussioner mellan intressentgrupperna på de olika organisationsnivåerna. Exempel på inrättade organ är rektors ledningsgrupp (rektoratet, dekanerna och förvaltningsdirektören), de övergripande nämnderna (vicerektor, akademiker, doktorander/studerande och beredare från universitetsservice) och fakultetsråd (dekanus, akademiker, studerande och beredare). Även om Åbo Akademis regelverk noggrannare än tidigare fastställer uppgifterna för beslutsfattare och ledningen på alla nivåer i organisationen finns det fortfarande en betydande frihet att organisera verksamheten vid resultatenheterna. Exempelvis har varje fakultet förutom det i regelverket fastställda fakultetsrådet olika typer av beredande ledningsgrupper för att leda och utveckla verksamheten. Utbildningslinjer och ämnen kan ha egna beredande ledningsgrupper. Exempel framgår i kapitel 5 där två utbildningar presenteras. 12
Verksamhets, ekonomi och personalplaneringsprocessen, utgör kärnan för att omsätta de strategiska och resultatrelaterade målsättningar i resultatenheterna genom den enskilda arbetstagarens arbetsinsatser. Samma process ger information om verksamhetens kvalitet och utvecklingsbehov till organisationens ledning. Årsplanering vid fakulteten kan utgöra exempel på organisationsnivåernas samspel. Processen inleds vid fakulteten. På basis av olika bakgrundsmaterial (t.ex. resultatutveckling, strategiuppföljning och omvärldsanalys) tar dekanus, ämnes- och utbildningslinjeansvariga och om tidtabellen medger fakultetsråd i samråd fram förslag på nästa års målsättningar och utvecklingsbehov. Förslaget ges till rektor som gör en sammanställning av fakulteternas planer för styrelsen. Efter styrelsens årsseminarium, där universitetets strategiska och operativa mål diskuteras, fastställer styrelsen planeringsramar (verksamhet och ekonomi) för varje fakultet. Universitetsservice producerar statistiskt underlag till fakulteten som underlag för planeringen. Dekanus, i samråd med ämnes- och utbildningslinjeansvariga och fakultetsråd, tar på basis av planeringsramarna fram ett förslag till verksamhets- och ekonomiplan och personalplan för påföljande år. På rektors budgetförhandlingar diskuterar rektor och dekanus fakultetsvis årets resultat och vilka satsningar som borde göras vid fakulteten under nästa år för att uppnå de av UKM och styrelsen fastställda målsättningarna. Resultatenheternas planer sammanjämkas och utgör en del av rektors förslag till universitetets verksamhets- och ekonomiplan för det kommande året. Styrelsen behandlar och godkänner planen. Utgående från vad verksamhets- och ekonomiplanen bestämmer för fakulteten gör den upp sin undervisningsplan. Periodrapporteringen är en ny modell för att förbättra att informationen som kvalitetssystemet tar fram ska nå ut till universitetets olika beslutsfattande organ. På basis av det underlag som universitetsservice tar fram ska resultatenheterna återkoppla till rektor och styrelsen med en analys av nuläget och hur läget förväntas utvecklas. Ett exempel på att stärka dialogen mellan styrelsen, rektor och universitetssamfundet är den utvecklade rollen för universitetskollegiet (professorer, övrig personal och studerande). I samband med behandlingen av verksamhetsberättelsen med bokslut analyserar och diskuterar styrelsen, rektor och universitetskollegiet inte enbart årets verksamhet utan även den framtida utvecklingen. Fr.o.m. 2015 planeras även att införa ett höstseminarium mellan parterna. I enlighet med lednings- och kvalitetshanteringsystemet följer ansvaret för kvalitetshanteringen med ledningsansvaret. Dekanus/direktör ansvarar för att göra de strategiska målsättningarna kända vid sin resultatenhet och för att upprätthålla de i regelverket fastställda och andra för verksamheten nödvändiga kvalitetshanteringsrutiner (t.ex. behandlingen av resultat från undersökningar och utvärderingar). På motsvarande sätt har utbildningslinjeansvariga, magisterprogramansvariga och ämnesansvariga ansvar för att analysera och utveckla verksamheten enligt sina respektive roller. Chefer ansvarar för sitt område och ska särskilt följa med och stöda sina anställdas utveckling med hjälp av bl.a. regelbundna utvecklingssamtal. Varje enskild individ har frihet under ansvar och garanterar med sin insats kvaliteten för de uppgifter hen ansvarar för. Utvärdering: Gör en bedömning av hur väl systemet fungerar, hur verkningsfullt det är och hur belastande det är ur ledningssynpunkt på olika organisationsnivåer och enheter. Åbo Akademi har genomfört en nationell universitetsreform och två organisationsreformer sedan 2010, vilka alla påverkat ledningsstrukturerna. Ansvaret för kvalitetshanteringen har adapterats vartefter men den senaste reformens effekter går ännu inte att till fullo bedöma. Jämfört med den tidigare reformen har universitetet ägnat större uppmärksamhet på att skapa en enhetlig ledningsstruktur där ansvaret för kvalitetshantering ingår. Modellen har styrts av den vardagliga utvecklingen. Kvalitetsansvaret som i det tidigare systemet fanns hos särskilt utsedda kontaktpersoner, har i praktiken överförts till personer med ledningsansvar. På enheter där kontaktpersonen varit en annan person har dess betydelse varit liten då uppgiften har varit oklar och utan några befogenheter. Att personen med ledningsansvar även utvecklar kvalitetshanteringen är naturligt, men förutsätter en rapporteringsskyldighet 13
för att uppdraget inte ska glömmas bort i vardagen. Rapporteringsmodellen är inte utvecklad, men avsikten är att inarbeta den i periodrapporteringen. Även om universitetet i det här skedet av organisationsreformen inte har helt fastställda former för analysarbetet finns flera viktiga pusselbitar på plats. Rektors ledningsgrupp och nämnderna har en utformad struktur för sitt arbete. Mängden uppdrag som borde gå via ledningsgruppen och nämnderna har visat sig vara en utmaning. Det gör att tiden för grundlig analys och diskussion av ärendena inte alltid är tillräcklig eller så blir ärenden väntande i kö till följande möte. Eftersom både ledningsgruppen och grundutbildningsnämnden är nya funktioner i organisationen kommer det att kräva tid att hitta det optimala sättet att arbeta. En del ärenden har beredarna väntat med tills grundutbildningsnämnden utsågs vilket gör att det kanske finns onormalt många ärenden att behandla under detta första år. Vid fakulteterna har periodrapporteringen precis börjat. Den nya organisationens uppgift att göra en analys mot tidigare år är ganska svår eftersom de tidigare institutionerna inte delats jämnt in i de nya fakulteterna utan en institutions ämnen kan ha flyttats till två olika fakulteter. Det medför att periodrapporteringen under det första året inte kommer att fungera helt ändamålsenligt. Den nya analysmodellen kommer också att kräva ett nytt sätt att arbeta vid resultatenheten. För att garantera en tillräcklig bredd i analysen kommer dekanerna sannolikt att involvera åtminstone utbildningslinjeansvariga, magisterprogramansvariga och ämnesansvariga i analysen. För att få in synpunkter från andra lärare och studerande borde processen även omfatta fakultetsrådet eller tillsatta ledningsgrupper med bred medverkan. Resultatenheterna har dock frihet att organisera denna del av verksamheten och har lite olika planer på hur det ska göras. Det innebär en variation från mera demokratiskt ledda enheter via ledningsgrupper och beslut i fakultetsråd till mera ledarstyrda. Här kan det finnas behov för universitetet att styra upp processen för att garantera alla intressentgruppers medverkan i enlighet med universitetets värden om öppenhet och delaktighet samt att garantera kvaliteten i behandlingen av ärendena. Utmaningen med många, små ämnen är att de anställdas uppgifter, särskilt de i ledningsansvar, berör både forskning, utbildning och administration. Det breda ansvaret kan göra det svårt att hinna ta del av all den information som finns i beslut och protokoll även om de finns tillgängliga på webben. Det kan leda till en situation där de anställda främst tar del av det som intresserar dem mest i verksamheten eller att man tar del av information först då ett ärende blir aktuellt. Åbo Akademi måste ta fram en tydligare plan för att t.ex. ändringar i regelverk säkert når ut till alla. c) Högskolans kvalitetskultur Beskrivning: Beskriv högskolans kvalitetskultur. Vad har högskolan för konkreta medel för att främja kvalitetskulturens uppkomst och dess utveckling? Universitetet ser utmaningar med begreppet kvalitetskultur, eftersom Åbo Akademi uppfattar att det i viss mån finns flera typer av kvalitetskulturer vid universitetet beroende på vetenskapsspecifika traditioner och varje arbetsmiljös uppfattningar. I kapitel 1 redogjordes ändå för Åbo Akademis syn på en övergripande kvalitetskultur, dvs. att det ska finnas fastställda utgångspunkter, kompetent ledarskap och medarbetarskap, frihet under ansvar, balans och rättvisa i arbetet/studierna, samarbetsvilja och stöd för utveckling. Kvalitetskulturen vid Åbo Akademi bygger på en nästan 100-årig verksamhet enligt en universell forskningsetisk tradition som förs vidare från generation till generation, från nuvarande anställda och studerande till varje nyanställd och ny studerande. Det har medfört en inarbetad arbetskultur som bygger på tillit och en förväntan att varje individ sköter sina uppgifter. Den djupt rotade forskningsetiken återspeglar sig i utbildningen genom att etiska frågeställningar lärs ut genast i början och tränas på alla utbildningsnivåer. Åbo Akademi representerar en informell verksamhetskultur med öppna dörrar utan hierarkier. Vem som helst får audiens hos rektor med ett telefonsamtal. Fördelen med ett litet universitet är att professorerna och andra lärare känner namnet på sina studerande och vice 14
versa, vilket gör tröskeln låg för att ta upp saker till diskussion. Det syns fortgående i studieklimatundersökningarna där studerandenas samarbete med lärarkåren får mycket höga poäng. Överlag ges studerandena stort utrymme i utvecklingen av verksamheten, de är inte med för syns skull utan deras åsikter beaktas. Det här har gett följdeffekter inte minst i formen av en mycket aktiv studentkår. Kvalitetskulturen stöds av omfattande lagstiftning, kollektivavtal och gemensamma, interna regler som bland annat ger personalen ett stort inflytande i pågående utvecklingsprocesser. Regelverket garanterar en aktiv medverkan som sprider sig och blir en naturlig del i all verksamhet. Ett exempel utgör den nyligen avslutande processen att uppdatera den övergripande strategin där intressentgruppernas medverkan beaktades på flera sätt. Den utsedda arbetsgruppen hade medlemmar från alla intressentgrupper, även externa. Via presentationer, workshops öppna för alla anställda och studerande samt remissförfarande till resultatenheterna och studentkåren fick alla information om strategiarbetet och hade möjlighet att påverka styrdokumentet. På motsvarande sätt försöker Åbo Akademi inkludera åtminstone de interna intressentgrupperna i alla processer att ta fram strategier och systemdokument. En central del av att utveckla kvalitetskulturen är att ledningen visar att kvalitetshantering och utveckling av verksamheten är viktigt. Med den nya organisationsreformen har styrelsen och rektor visat att man vill driva universitetet i en riktning där ärenden bereds öppet och diskuteras över organisationsnivåerna och mellan resultatenheterna genom att inrätta rektors ledningsgrupp och nämnderna för forskning och forskarutbildning resp. grundutbildning. Åbo Akademi har under en längre tid valt att understöda goda insatser för att inspirera till högkvalitativ verksamhet. Den ena satsningen är att årligen dela ut pris till anställda och studerande. Universitetets utser årets forskarteam, unga forskare, lärare, handledare och studerande. Den andra satsningen är att utlysa ansökningsomgångar för att utse spetsenheter inom forskning, doktorandnätverk och toppenheter inom utbildning. Studentkåren stöder kvalitetskulturen vid universitetet genom att varje år dela ut rosor till anställda för deras insatser för att hjälpa studerandenas studier. Centralt för kvalitetskulturen är att skapa nya former av samarbete för att stöda utvecklingen. Åbo Akademi försöker via satsningar på personalutbildning stärka de anställdas möjligheter att utveckla sin verksamhet, men en avsikt är också att personer med samma intresse ska träffas och stöda varandra. Förutom kurser i ledarskapsutbildning, universitetspedagogik och stöd för att använda pedagogiska och tekniska hjälpmedel så har man ordnat med lärarskuggningar, dvs. där lärare från olika vetenskapsområden följer med en annan lärares föreläsningar, i syfte att få en inblick i en annans arbete för större helhetsförståelse och utveckla sina egna arbetsrutiner. Därtill ordnas kontinuerligt kortkurser och seminarier om pedagogik och didaktik, bl.a. i relation till toppenheternas i utbildning arbete och resultat. Utvärdering: Gör en bedömning av er kvalitetskultur och dess utvecklingsfas vid er högskola. Gör även en bedömning av hur lyckad ansvarsfördelningen i kvalitetsarbetet är och olika aktörers engagemang i kvalitetsarbetet Åbo Akademi har gjort ett konsekvent arbete med att uppdatera sitt regelverk mot en mer detaljerad, processbeskrivande modell. Avsikten har varit att bättre definiera använda begrepp, ta fram tydligare kvalitetshanteringsrutiner och att ge bättre verktyg för lärarna och studerandena att genomföra sitt arbete. Projektet har bl.a. lett till ett flertal anvisningar och avtal (t.ex. anvisning för tentamina, hanteringen av misstänkt fusk i studieprestation). För att få en bättre kvalitetskultur måste universitetet arbeta för en allmän medvetenhet om regelverket, särskilt bland ny personal och nya studerande. Till Åbo Akademis styrkor hör utan tvivel integreringen av personer till universitetssamfundet, känslan av samhörighet och det kollegiala stödet. Samarbetet mellan ämnen och lärare har möjliggjort att studerandena kunnat skräddarsy sina examina genom att läsa kurser från många olika ämnen. För att ytterligare förstärka det här styrkeområdet har universitetet gått in för bredare kandidatutbildningar. För att lyckas med satsningen förutsätts att undervisningsplaneringen sker över ämnesgränserna och att olika traditioner sammanknyts. Arbetet i 15
lärarteam (t.ex. gränsöverskridande team för grundstudierna i kemi) kan rätt genomfört utveckla diskussionen om pedagogik och även i övrigt verksamhetens kvalitet. Att överföra ansvaret för kvalitetshanteringen på rektors ledningsgrupp och nämnderna för forskning och forskarutbildning resp. grundutbildningen har skapat en ökad diskussion om verksamhetens kvalitet. Särskilt får beredningen av kvalitetsärenden mer input från fakulteterna. Universitetet har identifierat att den akademiska personalen måste involveras mer i analysen av verksamheten och har därför ändrat sin modell för verksamhetsstyrning genom periodrapportering. För de nya utbildningslinjeansvariga har skrivits in ansvar för den pedagogiska utvecklingen och uppföljningen av studentresponsen för att förtydliga arbetsfördelningen och betona kvalitetsarbetet på utbildningsnivån. Ledarskapsutbildningen, vilket inkluderar systematisk analys och utveckling av processernas kvalitet, är ett område som fortsättningsvis kräver satsningar. Universitetet har många olika sätt att få intressentgrupperna att delta i planeringen av verksamheten. Intressentgrupperna har därtill goda möjligheter att ge respons om verksamheten. En utmaning är att visa på hur resultaten analyseras och används i verksamheten. En förutsättning för att få bra svarsprocenter i enkäterna är att deltagarna märker att deras svar behandlas och leder till utveckling. Överlag är kvalitetshantering en del av den vardagliga verksamheten, men syns kanske inte tillräckligt specifikt och genomförs därför inte på ett tillräckligt heltäckande sätt. Variationerna mellan hur arbetsmiljöerna systematiskt utvecklar sin verksamhet är ganska stora. d) Sammandrag för kap. 2 Styrkor Tillräckliga system som tar fram information om universitetets kärnverksamhet, ekonomi och personal. Nationella system som möjliggör indikatorjämförelser med övriga finländska universitet. Rutiner för att analysera informationen på universitets- och resultatenhetsnivå. Många organ och processer där intressentgrupperna och fakulteterna kommer åt att diskutera gemensamma ärenden. En tydlig modell för ledningsansvaret. Uppdaterade gemensamma regelverk som stöder utvecklingen av kvalitetshanteringsrutiner. Utvecklingsområden Uppdatering av vissa informationssystem för att underlätta framställningen av rapporter för beslutsfattarnas bruk. Att ta fram jämförbara, kvalitativa mätare Periodrapporteringen. Intressentgruppernas medverkan i kvalitetsarbetet inom fakulteterna. Arbetsformer till stöd för kvalitetskulturen i ett läge med allt mer fokus på kvantitativa mätare och allt mer pressade personalresurser. 3. Utvecklandet av kvalitetssystemet a) Kvalitetssystemets utvecklingsmetoder Beskrivning: Beskriv hur kvalitetssystemet utvärderas och utvecklas Lednings- och kvalitetshanteringssystemet (LKS) ägs av universitetets styrelse. Då en ny styrelse tillträder tas LKS upp till behandling. Rektors beredning redogör för systemet och dess funktionalitet under den föregående styrelsens mandatperiod. På basis av den här utvärderingen tar styrelsen beslut om LKS och eventuella ändrings- eller utvecklingsbehov. Rektor ansvarar för att LKS används och följs upp vid universitetet, vilket givetvis inkluderar att se till att de ändringar som styrelsen fattat beslut om genomförs. I samband med att 16
strategin uppdateras kontrolleras att LKS, särskilt dess målsättningar, är i linje med strategin och stöder de strategiska målsättningarnas genomförande. Medlemmarna i rektors ledningsgrupp ansvarar för att LKS används och följs upp för definierade resultatenheter (fakultet, fristående enhet och universitetsservice) och delområden (forskning och forskarutbildning, grundutbildning). LKS och den praktiska utvecklingen av kvalitetshanteringen för resultatenheter och delområden behandlas regelbundet i rektors ledningsgrupp. Rektor har delegerat ansvaret för det praktiska genomförandet av delområden som utvecklar den övergripande kvalitetshanteringen till första vicerektor. Ansvaret inkluderar att föra fram förslag till utveckling av kvalitetshanteringssystemet och att rapportera om utvecklingen inom särskilda satsningar. Till sitt stöd i beredningen av ärenden gällande kvalitetshanteringen har vicerektor området forsknings- och utbildningsservice, särskilt lärandestödet. Planeringschefen ansvarar för kontrollen av verksamhetsstyrningsprocessen och bereder förslag till såväl smärre justeringar, som större ändringar. Nämnden för forskning och forskarutbildning resp. grundutbildning har en central funktion när det gäller att utvärdera kvalitetshanteringen i kärnverksamheten och dess stödfunktioner samt att ta fram nya satsningar för att åtgärda upptäckta brister och att stöda utvecklingen av kvalitetshanteringen för hela universitetet. Det här gäller särskilt uppdateringen av planer och regelverk, att ta fram definitioner och kriterier för god kvalitet i verksamheten, arbetet med den systematiska uppföljningen och personalutvecklingen. Resultatenheterna ansvarar för utvärderingen och utvecklingen av kvalitetshanteringen gällande den egna verksamheten utgående från LKS, regelverk och övergripande beslut. På motsvarande vis byggs ansvaret upp för enheterna inom resultatenheten. Åbo Akademi har genom olika projektsatsningar (se kapitel 3b) betonat vikten av att systematiskt utveckla verksamhetens grundstrukturer, intressentgruppernas inflytande och verksamhetens kvalitet. Satsningarna utgår från utvecklingsbehov som kommit fram via intressentgrupperna (t.ex. doktoranduppföljning, studentkårens medlemsenkäter), utvärderingar (t.ex. auditeringen) eller självvärderingar (t.ex. analys av resultat eller processer). Utvärdering: Gör en bedömning av systemets förmåga att svara på uppställda mål och av hur systematiskt arbetet för att utveckla systemet är. Den nyutvecklade verksamhetsstyrningsprocessen bygger på existerande, inarbetade strukturer men fokus läggs på att åtgärda problem som upptäckts i den tidigare modellen. Ett problem har varit att koppla ihop den strategiska planeringen med den årliga planeringen och genomförandet av den praktiska verksamheten. Utmaningarna har särskilt berott på brister i uppföljningen. Analysen av verksamhetens resultat och nivå har, särskilt på resultatenhetsnivå, inte sammankopplats tillräckligt med de strategiska målsättningarna. Av den anledningen har den strategiska ledningen av verksamheten varit begränsad och målsättningarna relativt okända för anställda och studerande. En delorsak till att strategiska mål inte uppmärksammats har också varit att den akademiska personalen inte varit tillräckligt involverad i analysen av verksamhetens utveckling. Den nya verksamhetsstyrningsprocessen ska åtgärda de brister som upptäckts men universitetet håller fortfarande på att köra in den nya rapporteringskulturen. Åbo Akademi har valt att ha relativt allmängiltiga målsättningar för själva kvalitetshanteringssystemet fram om särskilda fokusområden. Utvecklingsplanen för kvalitetshanteringen har beaktat systemets alla delområden. Universitetet har inte lyckats följa den senaste planen på grund av begränsade resurser och för att nyupptäckta behov eller satsningar prioriterats under planperioden. Tidigare utvecklingsplaner för kvalitetshanteringen har inte varit tillräckligt sammankopplade med den övergripande strategin. Projekten i utvecklingsplanerna har främst tagits fram utgående från upptäckta brister i eller behov av att utveckla delområden i verksamheten. I det kommande åtgärdsprogrammet för att konkretisera strategin bör större vikt fästas vid vad som ska prioriteras inom kvalitetshanteringen för att nå strategins ställda målsättningar. 17
Universitetsövergripande organ där akademiker, administratörer och studerande systematiskt har diskuterat kärnverksamheten ur flera olika synvinklar har saknats. Nämnderna för forskning och forskarutbildning resp. grundutbildning är i sin nuvarande utformning tillsatta 2015. Tidigare har det funnits en nämnd för forskarutbildningen sedan 2012. Därtill har det funnits olika ledningsgrupper men deras mandat har varit begränsade till delområden i verksamheten, t.ex. kvalitetsnämnden analyserade ärenden endast ur ett kvalitetshanteringsperspektiv. Fakultetsråden å sin sida behandlar endast en viss vetenskapssektor. Den här situationen har inte stött utvecklingen av universitetet i tillräcklig omfattning. Behovet av universitetsövergripande nämnder uppdagades bland annat i arbetet med att uppdatera universitetets regelverk, som påbörjades 2009 inom ramen för projekt Alcuin. I de olika stadierna av beredningen hade det varit bra med ett organ för systematisk pejling mot intressentgrupperna. Fram tills nämnderna inrättades har den delen ordnats på lite olika sätt men nu blir verksamheten tydligare organiserad. Fortfarande söker nämndernas sin roll när det gäller den systematiska behandlingen av återkommande uppgifter. Arbetsordningen mellan rektors ledningsgrupp, nämnderna och resultatenheternas beslutsfattande organ måste inarbetas ytterligare. Det vore bra om nämndernas arbete alltid baserade sig på riktlinjer från rektors ledningsgrupp. Då kunde nämnden arbeta utgående från att den har rektors ledningsgrupps stöd för att ta fram en beredning för ett ärende. Om ett ärende först utreds av nämnden och sedan refuseras i ledningsgruppen kan det ta ner motivationen bland nämndmedlemmarna. Utmaningen är att rektors ledningsgrupp har en mängd ärenden att ta ställning till på sina möten, vilket kan betyda att ärenden blir i kö från möte till möte i väntan på behandling, särskilt som brådskande ärenden alltid har förtur. Det fördröjer i sin tur nämndens arbete eftersom den inte sammanträder så ofta. Rektors ledningsgrupp kan också ha svårt att ta ställning i ett ärende innan de ser en beredning där alla konsekvenser i processen är utredda. Att hitta en balans mellan nämnderna och ledningsgruppen är centralt för att få nämnderna att fungera effektivt som kuvös för nya metoder och modeller för utvecklingen av verksamhetens kvalitet. Införandet av ledningsgruppen och särskilt nämnderna har medfört diskussion om rollen för de beslutsfattande organen vid resultatenheterna. Nämnderna kan inte fatta beslut men upplevs ändå behandla ärenden som traditionellt funnits på t.ex. fakultetsrådens bord. Utan tvivel kan och ska nämnderna tolkas som ett sätt att likrikta processer vid Åbo Akademi. För att öka kunskapen om nämndernas arbete har steg tagits för att ge resultatenheterna insyn i beredningen av nämndernas ärenden. Ytterligare steg kan vara nödvändiga för att bättra kommunikationen. Sammandrag för 3a Styrkor Verksamhetsstyrningsprocessen ger en tydlig struktur för hur planering, uppföljning och rapportering ska stöda de strategiska målsättningarnas förverkligande i den praktiska verksamheten. Kvalitetshanteringen utvecklas utgående från heltäckande utvecklingsplaner. I LKS är ansvarsfördelningen för uppföljning och utveckling tydligare definierad jämfört med tidigare. Uppföljningen av kvalitetssystemets utveckling sker fortgående i rektors ledningsgrupp, vilket ger nödvändig beslutskraft åt överenskomna åtgärder. Nämnderna för samman akademiker, administratörer och studerande, vilket stöder särskilt beredningsfasen av ärenden. Utvecklingsområden Verksamhetsstyrningsprocessen Att koppla kvalitetshanteringens utvecklingsplaner med Åbo Akademis strategiska mål. Att tydliggöra arbetsordningen mellan rektors ledningsgrupp, nämnderna och resultatenheternas beslutsfattande organ. 18
b) Kvalitetssystemets utvecklingsfaser Beskrivning: Beskriv kvalitetssystemets viktigaste utvecklingsfaser. Dessutom ska högskolorna som auditeras för andra gången beskriva vilka de centrala utvecklingsrekommendationerna från den första auditeringen man har reagerat på och hur. Utvecklingsfaser. Åbo Akademis mer systematiska arbete med kvalitetshantering påbörjades i mitten av 1990-talet då en kvalitetsnämnd inrättades. Via utvärderingar, CRE Institutional review 1998, EUA Institutional Follow-up Review 2001 och universitetets egna utvärderingsprogram för grundutbildningen 2002-2006, utvecklades kvalitetstänkandet vid universitetet. Några försök att mer systematisk följa upp verksamheten gjordes i millenniumskiftet genom bl.a. strategisk uppföljning och resultatenheternas årliga självvärderingsrapporter. År 2001 inrättades en koordinatorsbefattning vars arbete gradvis inriktats mer och mer på kvalitetshantering. Initiativ för systemutveckling togs först 2005 då det nationella systemet med auditeringar inrättades. En första utvecklingsplan för kvalitetshanteringen godkändes 2007. Ett av styrelsen godkänt kvalitetshanteringssystem, inkluderande kvalitetsprinciper, kvalitetshandbok och resultatenheternas verksamhetshandböcker infördes 2008. Åbo Akademi auditerades 2009-2010. Åbo Akademis erfarenhet av ett kvalitetshanteringssystem som baserade sig på resultatenheternas verksamhetshandböcker och kontaktpersoner vid resultatenheterna är att det inte var fungerande. Då en organisationsreform 2010 ökade antalet resultatenheter och gjorde det svårt att upprätthålla systemet med verksamhetshandböcker valde universitetet att frångå det och istället föra in tydligare kvalitetshanteringsprocesser i det övergripande regelverket. Universitetets arbete med kvalitetshanteringen har alltid varit praktiskt inriktad utgående från utvecklingsbehov som identifieras. Flera satsningar har gjorts under de senaste åren. Projektet Ansvar och initiativ 2007-2009 inriktades på att förtydliga studerandenas roll i kvalitetshanteringssystemet. Det resulterade bl.a. i en guide över studerandenas rättigheter och skyldigheter och införandet av den årliga studieklimatundersökningen. Projekt Alcuin 2009-2011 riktades in på utbildningens grundstrukturer. Det resulterade bl.a. i införandet av obligatoriska lärandemål, tydligare regler och stöd för bedömning, kurs- och undervisningsplanering, handledning av avhandlingar, processer för studentrespons och kursutvärdering och integrering av allmänfärdigheter. Gällande forskarutbildningen utarbetades en ny instruktion inklusive handledning och studieavtal. Projektet Kvalitet, kunnande och genomströmning 2012-2015 resulterade i en uppdaterad Instruktion för forskarutbildningen, en totalrevidering av Examensstadgan för Åbo Akademi och Instruktionen för examination och bedömning samt förslag till processer för att följa upp studerandenas genomströmning. En betydande utbildningsreform var införandet av MinPlan 2005 som medförde en uppdaterad kursdatabas och införde obligatoriska, elektroniska studieplaner, elektroniska kursanmälningar och definitioner av begrepp inom studieförvaltning (t.ex. tentator). Utvecklingen av verktyget förutsatte en noggrann genomgång av alla processer som korrelerar med studieplaneringen, från antagningen till utskrivandet av betyg. Förutom att studerandenas studieplanering blev bättre strukturerad genast från början av studierna förde MinPlan med sig ett krav på mer enhetlig planering av undervisningsplanprocessen vid universitetet. Systemet har kritiserats som tekniskt komplicerat i respons och utvärderingar. En viktig ingrediens i universitetets kvalitetshantering har varit satsningarna på att utse interna spetsenheter på basis av kvalitet. Omgångarna har förutsatt att universitetet funderar på vilken typ av kvalitet man eftersträvar genom kriterierna och har uppmuntrat enheterna till att söka samarbete över gränserna. Den första spetssatsningen gjordes 2005 inom forskning. Satsningen på universitetspedagogik, personalutbildning och annat stöd till lärarna har varit andra lyckade pusselbitar i att utveckla kvalitetstänk. Allt sämre ekonomiska förutsättningar satte igång en process för att förändra universitetet 2013. Fem utredningar analyserade och tog fram förslag till nya strategiska satsningar, om- 19
struktureringen av grundutbildningen och universitetets såväl akademiska, som administrativa organisation. Ett omfattande omstruktureringsarbete tog vid 2014 med fokus på kärnverksamheten. Det här hade direkta följder för kvalitetshanteringssystemets utveckling. Universitetet gick från 12 till 4 akademiska resultatenheter. Det möjliggjorde färre men istället heltidsanställda ledare. En ny verksamhetsstyrningsprocess togs fram till vilket kvalitetshanteringen sammanförs. Ett projekt för att ta fram beskrivningar för universitetets mest centrala gemensamma processer påbörjades. Kandidatutbildningarna centrerades till 20 utbildningslinjer med särskilda utbildningslinjeansvariga. Övergången till ämnesöverskridande kandidatutbildningar är en stor förändring med vilken universitetet vill nå en kvalitativ förbättring genom att åtgärda problem som kommit fram i studentresponsen över längre tid. En målsättning är att förbättra studerandenas möjligheter att genomföra utbildningen inom utsatt tid. Reformen ska ge studerandena en bättre helhetsuppfattning av studierna och studiegången genom tydligare schemaläggning av utbildningen över alla tre år. En rekommenderad studiegång möjliggör studier utan kurskollisioner. En viktig del i planeringen var att alla linjer utgick från ett rättvisetänk med bl.a. gemensamt ramverk där bl.a. varje kurs skulle omfatta minst 5 studiepoäng eller vara delbar med 5. Vidare skulle studierna hålla sig till en bestämd storlek för huvudämne och biämnen samt innehålla ett bestämt antal färdighetskurser som t.ex. akademisk framställning och språk. Utbildningsreformen utgick från att ha studeranden i centrum. Linjeplaneringen innebar en uppdatering av kursernas mål, innehåll, undervisningsmetoder, examinationsformer och kurslitteratur med målsättningen att öka gränsöverskridande studier mellan ämnen och ta fram en tydligare forskningsbasering och arbetslivsförankring. En annan målsättning var att göra lärarteam som arbetsform vanligare. Utvecklingsrekommendationer. Åbo Akademi identifierade 32 rekommendationer på basis av texten i auditeringsrapporten 2009. Rekommendationerna utgjorde ett av materialen då utvecklingsplanen för kvalitetshantering 2011-2014 framställdes på våren 2011. Universitetet har indelat rekommendationerna i allmän kvalitetshantering, forskning, utbildning, kontakter med samhället samt förvaltning och kompetens. När det gäller rekommendationerna för den allmänna kvalitetshanteringen har betydande förändringar ägt rum. Verksamhetsstyrningsprocessen, inkluderande strategiutveckling och årsplanering har fått en mer framskjuten roll, ansvarsfördelningen för kvalitetshanteringen är tydligare och kvalitetshanteringsrutiner har centraliserats i regelverket. Informationen om respons och utredningar behandlas i nämnder men finns även på webben och presenteras via webbinarier (e-presentationer). Introduktionen och informationen om själva kvalitetssystemet är fortfarande inte tillräcklig. Inom forskningen har rekommendationen om utökad utvärdering planerats men skjutits upp av resursskäl. De fristående forskningsenheterna väckte diskussion vid förra auditeringen. Panelen var orolig att forskarna vid enheterna inte har en tydlig samhörighet med Åbo Akademi. En del av den pågående organisationsreformen har varit att föra in forskningsenheterna under fakultetsstyrning. En utmaning men också styrka är att forskningsenheterna är gemensamma med andra universitet. Samhörigheten till universitetet blir av den orsaken alltid svagare jämfört med andra enheter. Den nya nationella finansieringsmodellen har fört in några kvalitativa indikatorer men mer kan göras på området. Den kvalitativa diskussionen om forskningen har ökat via den universitetsövergripande nämnden för forskning och forskarutbildning och de fortsatta satsningarna på interna spetsforskningsenheter. Rekommendationerna för utbildningen gällde främst studentresponsen. Åbo Akademi har i enlighet med panelens förslag infört en doktorandbarometer. Universitetet har också försökt utveckla användningen av responsen men fortsättningsvis finns flera utmaningar, bl.a. resurserna för att göra en bättre analys. Särskilt att ta in informationen från det nya nationella systemet kandidatrespons som möjliggör nationella jämförelser har ännu inte hittat sin form. Däremot har universitetet lyckats åtgärda rekommendationen om att utveckla systematiken och uppföljningen kring handledningen. Här finns det numera nya regler, stödmaterial och 20
personalutbildning. En enhet har inom ramen för toppenhetssatsningen tagit fram en modell för studentrespons om handledningsprocessen. Processen följs även upp i studieklimatundersökningen. Lärarsamarbete över gränserna har ökat sedan 2009 och förväntas utvecklas betydligt de nya utbildningslinjerna, som inleder sin verksamhet hösten 2015. Kontakterna till samhället har förbättrats inte minst genom den nationella universitetsreformen som förutsätter minst 40 % externa medlemmar. Resultatenheterna har inte ännu tagit in externa i sina beslutsfattande organ. Däremot har allt fler forskningsgrupper internationella ledningsgrupper eller delegationer till stöd för utvecklingen av verksamheten. En orsak är att det frågats efter sådana i ansökningshandlingarna för interna spetsenheter inom forskning. Särskilt de professionsinriktade utbildningarna har vidareutvecklat sina kvalitetshanteringsrutiner för praktik och därigenom knutit de externa praktikhandledarna närmare utbildningen. Centret för livslångt lärande är en etablerad aktör inom vuxenutbildningen och garanterar Åbo Akademi stor interaktion med olika kommuner och synlighet i Svenskfinland. Åbo Akademi har bättre identifierat olika externa intresseområden och har inlett nya samarbetsformer med media (se kap. 4c) för att öka sin positiva synlighet. När det gäller förvaltning och kompetensutveckling har det skett betydande utveckling för de flesta rekommendationerna. Förvaltningspersonalen har samlats till en gemensam enhet, universitetsservice, och universitetet har likriktat många av de administrativa processerna genom närmare samarbete mellan personer som gör samma arbete. Verksamhetshandböcker för administrationen har ersatts av en satsning på processbeskrivningar. Ledarskapsutbildningen har systematiskt utökats och riktats till de olika grupperna med ledningsansvar. Åbo Akademi har tagit fram vad som förutsätts av en ledare vid universitetet. Även beslutsfattare i de demokratiskt valda organen har fått mer utbildning. Utvärdering: Gör en bedömning av hur lyckat arbetet för att utveckla systemet har varit och av systemets utvecklingsbehov Åbo Akademi har alltid arbetat utgående från en praktisk infallsvinkel till kvalitetshanteringen. Utvecklingen inriktar sig på att ta fram och finslipa kvalitetshanteringsrutiner. Personalen associerar kvalitetshanteringssystem till kontroll och icke-flexibla lösningar. Av den anledningen har systemet aldrig betonats särdeles kraftigt vid universitetet utan koncentrationen har varit på verksamheten i vardagen. Fördelen är att en diskussion som kretsat kring att förbättra processer får intressentgrupperna med i arbetet. Nackdelen är att kännedomen om kvalitetsprinciperna och en attityd av fortgående utveckling av alla delar i arbetet inte är självklar. Intressentgrupperna utvecklar kontinuerligt sin verksamhet av eget intresse men man associerar det inte nödvändigtvis till kvalitetshantering. En utmaning är att bedöma nivån av och genomföra en tillräcklig utbildning utan att kvalitetshanteringen börjar uppfattas som en extra pålagd uppgift. Eftersom universitetet identifierat att ansvaret för att utveckla kunskapen om kvalitetshanteringen ligger hos ledare på olika nivåer känns det som rätt beslut att frångå skilda kontaktpersoner och istället överföra ansvaret till samma personer som leder verksamheten. Nästa steg är att stärka rollen för kvalitetshanteringen i utbildningen av beslutsfattare och ledare. Därtill behövs en satsning på pedagogiskt ledarskap och uppföljningen av lärarnas pedagogiska kompetensutveckling. Åbo Akademi har sannolikt en lägre grad av dokumentation om kvalitetshanteringen jämfört med andra finländska universitet. Verksamhetshandböckerna kunde återinföras nu då resultatenheterna åter är färre. Erfarenheten var ändå att handböckerna skrevs mera för att det skulle göras och deras tilltänkta funktion, en databank över processer och rutiner, blev outnyttjad. Med tanke på att personresurserna sannolikt kommer att minska under den pågående strategiperioden verkar centralisering och likriktning som den enda vägen att gå. Likriktningen har dock fått ett varierande mottagande. Med tanke på rättsskydd och gränsöverskridande samarbete medför gemensamma rutiner en uppenbar fördel. Samtidigt har det förts fram argument om att de mer detaljerade reglerna kringskär enheternas möjligheter att ta fram format, metoder och rutiner som är optimalt anpassade till verksamheten. Kompro- 21
misser har gjorts i vissa fall, t.ex. så att vissa rutiner skrivs in som riktlinjer istället för en regel. Då riktlinjen ändå finns utskriven i styrdokumentet börjar många tillämpa den och vid nästa uppdatering kan den eventuellt omformas till en regel. Att föra ihop responscirkeln (feedback loop) är fortsättningsvis en utmaning. Informationen från kursutvärderingar, studieklimatundersökningen och arbetslivsenkäten ska gå genom en definierad processmodell föras mer systematiskt in i utbildningsplaneringen på flera nivåer. Rutinen som utarbetats där grundutbildningsnämnden driver processen och begär in analyser har inte fungerat då beredningsansvaret för analysen har hamnat hos fakultetsadministrationen. Situationen med utbildningslinjeansvariga i samarbete med ämnesansvariga och fakulteternas ledningsgrupper för utbildning/utbildningsteam ger i detta sammanhang en förbättrad situation. Kritiken om att studerandena inte ger konstruktiv respons kan mötas inte minst genom att i kursen Akademiska studiefärdigheter lära ut konsten att ge bra respons. I de ämnen som utvecklade utbildningen har lärarna varit mycket nöjda. Kandidatutbildningsreformen är en satsning som gjorts såväl för att förbättra genomströmningen, som för att åtgärda återkommande kritik från personal och studerande. Planeringsprocessen har genomförts i arbetsgrupper bestående av de interna intressentgrupperna. Eftersom den första antagningen till utbildningarna skett inför hösten 2015 är det för tidigt att uttala sig om utfallet. Hela personalen har inte varit för förändringarna då man anser att linjemodellen passar bättre för en del utbildningar. De professionsinriktade utbildningarna kan ha nationella eller internationella kriterier, t.ex. antal studiepoäng i huvudämnet, som måste följas. För utbildningar som samarbetar med andra nationella eller internationella utbildningar har universitetet behövt göra vissa kompromisser. Överlag har reformen ändå fört fram nytänkande som kommer att bidra till den långsiktiga utvecklingen av utbildningarnas kvalitet. Linjernas kvalitetshanteringsrutiner har som helhet inte behövt ändras i större grad men ansvarsfördelningen mellan ämnesansvariga, magisterprogramansvariga och utbildningslinjeansvariga har behövt förtydligande. Ytterligare anpassningar kommer säkert att behövas på basis av erfarenheterna universitetet får då utbildningarna påbörjats. Universitetet måste också utföra en kontroll i linje med de nya The Standards and guidelines for quality assurance in the European Higher Education Area (ESG). Kvalitetshanteringssystemet har utvecklats ganska mycket sedan den förra auditeringen 2009. Många processer har blivit bättre men fortfarande finns det utvecklingsbehov inom alla verksamhetssektorer. En stor utmaning är att garantera den kvalitativa nivån i en situation där genomströmning ger de ekonomiska medlen och resurserna skärs ner. 4. Kvalitetshanteringen av högskolans grundläggande uppgifter Beskrivning: Vilka mål har ställts upp för verksamheten och vilka är de viktigaste kvalitetshanteringsrutinerna för att nå dem? På vilket sätt deltar olika aktörer i kvalitetsarbetet och hur understöds deltagandet? Utvärdering: Gör en bedömning av 1. hur kvalitetshanteringsrutinerna fungerar och hur verkningsfulla de är i utvecklandet av de grundläggande uppgifterna 2. hur omfattande och användbar informationen som systemet producerar är och hur den används i utvecklandet av de grundläggande uppgifterna 3. de olika aktörernas roller och medverkan i kvalitetsarbetet och hur belastande rutinerna är 4. hur de centrala stödfunktionernas kvalitetshantering fungerar, hur belastande och verkningsfullt det är. Sammandrag: Sammanfatta i ett diagram kvalitetshanteringens viktigaste styrkor och utvecklingsområden. 22
4a) Examensinriktad utbildning BESKRIVNING Mål. Åbo Akademis strategi det gränsöverskridande universitetet, lyfter fram två strategiska mål för utbildningen: 1) Utbildningarna vid akademin ska vara utmanande, engagerande och baserade på hög pedagogisk och vetenskaplig kompetens 2) ÅA-graduerades kunskaper och färdigheter ska vara de mest eftertraktade på arbetsmarknaden Akademin avser att uppnå sina strategiska mål genom att 1) Utveckla personalens pedagogiska kompetens, utbildningarna och undervisningen 2) Utbilda ÅA-graduerade med samhällsrelevanta kompetenser 3) Utveckla konkurrenskraftig och pedagogiskt genomtänkt forskarutbildning Kvalitetshanteringsrutiner. Kvalitetshanteringssystemet för examensinriktad utbildning innehåller flera kvalitetshanteringsrutiner som är förebyggande eller utvärderande. I den här bedömningen väljer universitetet att beskriva sex centrala rutiner för att mångsidigt exemplifiera kvalitetshanteringen inom utbildningen från grund- till forskarutbildningsnivå: gemensamt regelverk, system för undervisningsplanering, kriterier för god lärandemiljö, system för stöd och uppföljning av studerandes studier, system för studentrespons, handlednings- och studieavtal, och satsning på doktorandnätverk. Gemensamt regelverk. Utgångspunkten för kvalitetshanteringen vid Åbo Akademi är förutom den nationella lagstiftningen universitetets av styrelsen eller rektor godkända regelverk (instruktioner, direktiv och anvisningar). Det här regelverket ger ramar för hela utbildningsverksamheten inom första, andra och tredje cykeln. De mest centrala författningarna är examensstadgan (ES), instruktionen för examination och bedömning (EB), instruktionen för forskarutbildning (FU) och förvaltningsinstruktionen (FI). Utgående från instruktionerna utformas direktiv för att ge regler för en specifik rutin (t.ex. direktiv för hantering av misstänkt fusk i studieprestation) och riktgivande anvisningar (t.ex. anvisning för arrangerandet av tentamina). Fakulteter och fristående enheter fattar egna beslut för att tillämpa och komplettera universitetets regelverk. System för undervisningsplanering. Fakultetens undervisningsplan är det centrala styrdokumentet för undervisningsverksamheten under läsåret. Fakultetsrådet godkänner årligen en undervisningsplan i vilket anges vilka utbildningar som ges och vilken undervisning, förtecknad med kursnamn, omfattning och kurskod, som ordnas. Examensstadgan fastställer rutiner för att utarbeta undervisningsplaner, göra upp en rekommenderad studiegång, göra kursbeskrivningar och formulera lärandemål. Ansvarsfördelningen för medverkande aktörer framgår av ES, FU och FI. För att arbeta med undervisningsplanering och därefter publicera detaljinformation om utbildningsstrukturer, studiehelheter och kursbeskrivningar finns studieplaneringsverktyget MinPlan. Utskrivna kriterier för god lärandemiljö. I samband med ansökningsomgången för interna toppenheter inom utbildning 2010 utvecklades en utvärderingsmatris, utgående från auditeringshandbokens modell, för att stöda ansökande enheter och utvärderarna. Matrisen hade nivåbeskrivningar för god praxis inom planering, genomförande samt uppföljning, utvärdering och utveckling av utbildningen. Efter ansökningsomgången fortsatte matrisen att användas i universitetets personalutbildning för att ge exempel och målsättningar för lärarna i utvecklingen av utbildningen och undervisningen. Då kriterierna reviderades våren 2015 inför nästa toppenhetsomgång föreslog grundutbildningsnämnden att matrisen samtidigt skulle bli Åbo Akademis grund för att utveckla en god lärandemiljö. Rektor godkände 10.6.2015 kriterierna som grund för arbetet med att utveckla en god lärandemiljö vid alla utbildningslinjer. Genom den här processen har universitetet tagit fram ett instrument som definierar inarbetade och systematiska rutiner inom utbildningen. 23
System för stöd och uppföljning av studerandes studier. Åbo Akademi har ett system för stöd och uppföljning av enskilda grundexamensstuderandes studier. Alla studerande planerar sina studier genom att göra en elektronisk personlig studieplan med studieplaneringsverktyget MinPlan. I MinPlan kan studerandena också följa upp sina prestationer, se sin läsordning samt anmäla sig till kurser och tentamina. Studerandena stöds därtill via rutiner som studieorientering, tutor- och egenlärarsystem, utbildning i informationskompetens, handledning av examensarbetena (kandidat och magister), karriärvägledning och successiv rådgivning av studierådgivare samt vid behov studiepsykolog under studiegången. Systemet är planerat så att studerandens studier stöds och följs upp under hela studietiden. Första årets rutiner är centrala genom att både studenttutorer, egenlärare och personal från utbildningsservice ansvarar för introduktionen i studierna och för att ge studierådgivning inklusive göra en personlig studieplan. Verksamheten planeras och genomförs i samarbete med utbildningslinjeansvariga och ämnesansvariga. Efter introduktionen bär egenlärarna ansvar för att årligen på våren följa upp studerandes studier utgående från den personliga studieplanen och statistik över studentens avklarade studiepoäng. I handledningsskedet tilldelas studeranden en handledare som stöder skrivprocessen. Utbildningsservices studierådgivningstjänster är hela tiden tillängliga. System för studentrespons. Åbo Akademi följer fortgående upp sin utbildning genom systematisk studentrespons på flera nivåer. I examensstadgan fastställs att universitetet årligen ska genomföra kursutvärderingar, en studieklimatundersökning och arbetslivsenkäter till utexaminerade. Därtill genomförs det sedan hösten 2013 en nationell enkät till utexaminerade kandidater, kandidatrespons. I instruktionen för forskarutbildning fastställs att det inom forskarutbildningen ska göras en årlig doktoranduppföljning Utgående från riktlinjerna i examensstadgan fattar fakulteterna beslut om hur kursutvärderingen genomförs, dvs. innehåll, frekvens och resultatsammanställning. Från våren 2016 genomförs en universitetsgemensam kursutvärderings- och utbildningsutvecklingsprocess som fakulteternas egna utvärderingar kompletterar. Studieklimatundersökningen skickas till samtliga 1, 3, och 5 årets studerande och innehåller frågor om studier och studiemiljö. Svaren kan analyseras ända ner till huvudämnesnivån. Arbetslivsenkäterna görs till personer 1 och 5 år efter utexamineringen med frågor om nyttan av studierna, placering på arbetsmarknaden och behov av kunskaper och färdigheter i arbetslivet. Svaren kan analyseras ända ner till huvudämnesnivån. För de akademiallmänna enkäterna finns det en systematik för urval av studerande, när och hur enkäter skickas ut, och hur svaren samlas in och sammanställs. Kandidatrespons sker fortlöpande under året. I samband med att studerandens kandidatbetyg skrivs ut skickas en länk till studeranden. Enkäten ägs av universitetens rektorsråd. Frågorna gäller studier och studiemiljö. Fr.o.m. 2015 får universitetet svaren per utbildningslinje. Doktorandenkäten skickas till alla närvaroanmälda doktorander vartannat år. Doktoranduppföljningen har två funktioner. Enkätens första del ställer frågor om forskarstudiernas framskridande. Doktoranden kan på basis av sina svar skriva ut en progressionsrapport som hen kan lämna in till sin handledare. I enkätens andra del kan doktoranden bedöma studierna och studiemiljön vid Åbo Akademi. År 2010 togs det fram en process för att behandla studentresponsen inom resultatenheterna. Systemet kommer att omformas under hösten 2015. Handlednings- och studieavtal mellan handledare och doktorand. År 2012 infördes ett uppdaterat handlednings- och studieavtal i samband med antagningen till forskarstudier vid Åbo Akademi. Det innebär att doktoranden ingår ett handlednings- och studieavtal med en handledare, ett specifikt doktorandprogram och fakulteten. Avtalet godkänns vid antagningen av fakulteten. Doktoranden och handledaren förbinder sig att samarbeta enligt en överenskommen tidtabell med avlagd licentiat- och/eller doktorsexamen som mål. Ett handledningsoch studieavtal ingås med samtliga doktorander som deltar i Forskarskolan vid Åbo Akademi. Avtalet består av en forskningsplan och andra uppgifter om studiernas innehåll, uppgifter om finansieringen och hur arbetet ska följas upp. Därtill ingår rättigheter och skyldigheter för att garantera arbetsprocessens kvalitet som bägge parter förbinder sig att följa. 24
Doktorandnätverk. År 2013 gjordes den första satsningen på att fördela heltidsfinansierade doktorandplatser till doktorandnätverk. Under år 2015 genomförs följande omgång. Ett doktorandnätverk bildas av ämnen eller enheter från olika universitet eller genom motsvarande samarbete inom akademin. Syftet med ett nätverk är att ge forskarutbildningen ett kvalitativt tilläggsvärde genom samarbete. Nätverken ska stöda universitetets målsättningar för forskarutbildningen, vilka är att ordna systematisk, högklassig och välstrukturerad forskarutbildning. Utbildningen ska ge de färdigheter som krävs för krävande uppdrag i samhället, näringsliv och forskarsamfund. Forskarutbildningen ska gå att genomföra på fyra år. Nätverken ska även stöda akademins resultatansvar, strategiska målsättningar och befrämja tvärvetenskapligt, nationellt och internationellt samarbete. Ansökningsprocessen består av att en extern expertpanel bedömer inlämnade ansökningar mot kriterier som universitetet fastställt och ger rektor ett förslag till fördelning av doktorandplatserna. De nätverk som tilldelas platser fördelar dem vanligtvis på basis av en öppen ansökningsomgång. Aktörer i kvalitetshanteringsrutinerna Rollerna och uppgifterna inom utbildning och undervisning finns fastställda i Åbo Akademis regelverk. Styrelsen fattar beslut om instruktioner medan rektor fastställer direktiv och anvisningar. Rektor (hela ÅA) respektive dekanus (fakulteten) fattar beslut om att utse nämnder och arbetsgrupper med ansvar att utveckla olika delar av utbildningen. Vicerektorerna har ett särskilt ansvar att följa upp och utveckla verksamheten. Grundutbildningsnämnden (GUN) respektive nämnden för forskning och forskarutbildning (FUN) har som uppgift att ta fram förslag till processer och riktlinjer för universitetet gällande utvecklingen av utbildningen och dess kvalitet. Fakultetsrådet fattar beslut i ärenden som garanterar verksamhetens vetenskapliga kvalitet, t.ex. undervisningsplaner. Personal och studerande har möjlighet att delta i de kollektivt sammansatta organens arbete. Den akademiska personalen ansvarar för egenlärarskap, handledning och kursutvärdering. Universitetsservice ansvarar för beredningen av nya regelverk. Av dessa bereder Forsknings- och utbildningsservice instruktioner inom utbildning. FUS genomför också den universitetsgemensamma delen av studentresponssystemet. UTVÄRDERING Gemensamt regelverk Funktion och verkningsfullhet. Åbo Akademis verksamhet har styrts med gemensamma, skriftliga regler över en lång tidsperiod. Personalen känner till dem och pejlar sin verksamhet mot dem på alla nivåer. Relevanta regler tas upp i studerandenas studieorientering. Med regelverket säkerställer organisationen att det finns systematik och rutiner enligt olika årsklockor, att ansvarsfördelningen är tydlig och att en bestämd dokumentation tas fram. Regelverket uppdateras fortgående i relation till lagstiftning, strategi och organisation. Under de senaste åren har en betydande revidering gjorts som resulterat i klart mer detaljerade regelverk. Avsikten är att minska behovet av kompletterande beslut av rektor och andra beslutsfattare men också att göra dokumenten mer användarvänliga för personal och studerande. Dokumenten har granskats i förhållande till varandra för att undvika överlappningar. Brister i de tidigare dokumenten såsom ologisk struktur, oklara definitioner, otydliga processer och otydlig rollfördelning har rättats till. De allt mer förenhetligade och utskrivna processerna underlättar lärarnas administrativa arbete men det krävs en betydande insats på utbildning för att regelverket ska få full verkan. All dokumentation finns inte ännu uppdaterat till engelska. Information som systemet producerar. Det skriftliga regelverket bildar grunden för att planera, genomföra och utvärdera utbildningen. På basis av regelverket kan överskådliga processbeskrivningar framställas. Gemensamma definitioner garanterar att både kvantitativt och kvalitativt material produceras och förstås på samma sätt. Det här innebär en rättvise- 25
aspekt då samma utgångspunkter och riktlinjer gäller för hela universitetet. Precis som med nya trafikregler är det en utmaning att säkerställa att alla i personalen har tagit del av uppdaterade instruktioner, direktiv och anvisningar. Årlig obligatorisk personalutbildning vid utbildningslinjerna har diskuterats. Aktörernas roller och medverkan. Arbetet med att upprätthålla ett gemensamt regelverk är belastande. Personalen och studerandena deltar i bearbetningen av dokumenten, t.ex. i form av initiativtagande, arbete i beredningsgrupper och medverkan i beslutsfattande. Åbo Akademi har inte ännu en utskriven process för arbetet med regelverk men arbetet följer oftast en given modell. En beredningsgrupp tar fram ett förslag som sedan diskuteras i grundutbildningsnämnden och/eller nämnden för forskning och forskarutbildning. Därefter genomförs en utlåtanderunda till resultatenheterna. Det anpassade förslaget går sedan via rektors ledningsgrupp till styrelsen för behandling och beslut. Den här arbetsgången har gjort att ärendena förankrats väl och att vetskapen om och förståelsen för dem har ökat. En nackdel med ett gemensamt regelverk är att beslutsfattarna måste kompromissa och att alla enheters relevanta behov och önskemål inte kan inarbetas i dokumenten. En annan nackdel kan vara att ett regelverk som besluts på högsta nivån inte alltid är uppdaterat, eftersom beslutsprocesserna kan dra ut på tiden. Personalbrist vid enheterna kan betyda att delar av fastställda rutiner blir ogjorda. Å andra sidan minskar arbetsbelastningen på de enskilda enheterna då beredningsarbetet görs centralt. De centrala stödfunktionerna. Forsknings- och utbildningsservice (FUS) har huvudansvaret för uppdateringen av regelverk gällande utbildningen. FUS samlar fortgående in behov och förslag som framställs av personalen eller av enheter. FUS ansvarar för informationen till och utbildningen av personalen och studerandena. System för undervisningsplanering Funktion och verkan. Åbo Akademi har över lång tid haft gemensamma regler och riktlinjer för undervisningsplaneringen. Fakulteterna har en inarbetad årsklocka för verksamheten. Systematiken kring planering av utbildning fungerar, men tidspressen kan vara stor vid vissa tidpunkter. När det gäller lärarnas arbetsinsatser i en kurs ska en uppdatering med tydligare riktlinjer behandlas i GUN under hösten 2015. I studieklimatundersökningen har studerandena återkommande påpekat att det finns kurskollisioner och olika intensitet i kursverksamheten under läsåret och under arbetsveckan. En målsättning med utbildningsreformen är att åtgärda de här problemen. Nyheter fr.o.m. 2015 är att de nya utbildningslinjeansvariga har fått ansvaret för att koordinera schemaläggningen. Varje utbildningslinje har därtill tagit fram en rekommenderad studiegång med vilken studeranden bättre ska undvika kurskollisioner. Redan före organisationsreformen hade flera av institutionerna en rekommenderad studiegång, bl.a. KT. Information som systemet producerar. En stor fördel med en gemensam kursdatabas är att informationen är tillgänglig och lika för alla. Terminologin och struktureringen av material är given och personalen har olika givna roller i systemet. MinPlan kommunicerar med studieregistret Sture och ger information om kurser och får uppgifter om prestationer. Ur MinPlan kan tas utskrifter av olika slag (bl.a. undervisningsprogram och kursbeskrivningar). Informationen i MinPlan är användbar och tydlig och finns även till en del på webben. Den största bristen är dock att MinPlan upplevs vara gammalmodig och osmidig. Uppdateringar har inte kunnat göras i önskad utsträckning p.g.a. resursbrist både när det gäller personal och ekonomi. Aktörernas roller och medverkan. Kursernas lärare utarbetar kursbeskrivningarna, bl.a. utgående från studentrespons. Examinator godkänner kursbeskrivningarna och fakultetsrådet godkänner fakultetens undervisningsplan. En utmaning är dock att kunna garantera personalen och studerande medverkan under alla delar av processen. Lärarna uttrycker ett 26
missnöje med att arbetsbelastningen är stor då det gäller att formulera lärandemål och kursinnehåll samtidigt som också informationen ska införas i en databas. FUS/fakultetskansliet har tidspress för att få strukturer i studieplaneringsverktyget klara och utrymmen koordinerade efter det att utbildningslinjernas information utarbetats. De centrala stödfunktionerna. Den centrala stödfunktionen, FUS/fakultetskansliet, stöder lärarna i uppgörandet av kursbeskrivningarna och för ändamålet finns även guider och stödmaterial. FUS/fakultetskansliet är ansvarig för beredning för beslutsfattande i studieärenden vid fakulteten samt för informationsgången om beslut till personal och studerande. Kriterier för god lärandemiljö Funktion och verkningsfullhet. Kriterierna som skapades för att utvärdera ansökande enheter i satsningen interna toppenheter inom utbildningen 2010 fortsatte att användas. I personalutbildningen fick kursledarna ofta frågan om vilka målsättningar universitetet har för utveckling av utbildningen. Förutom att använda nivåerna som exempel på kurserna togs de in i Åbo Akademis guider för att stöda undervisning och lärande; Guide för kurs och undervisningsplanering, Guide för kandidatskribenter och Handledningens A-Ö, handledning av examensarbeten inom grundutbildning. Därigenom har kriterierna haft en ganska stor betydelse om än indirekt. Med rektors beslut om att göra kriterierna till universitetets gemensamma målsättning har Åbo Akademi fått en uttalad kvalitativ nivå för vad vi önskar att utbildningslinjerna ska uppfylla. Enheterna men även enskilda lärare och studerande kan jämföra sin egen utbildning mot kriterierna. Lärare kan även använda matrisen i sin självvärdering av undervisningen. Matrisens nya status gör den till ett bättre utvecklingsredskap. Dock är dokumentet nytt i sin nya form och därmed inte inarbetat som en kvalitetsrutin. En koppling till universitetets kursutvärderings- och utbildningsutvecklingsprocess skulle integrera matrisen i verksamheten. Utmaningen är att visa på de pedagogiska fördelarna av matrisanvändningen så att den undervisande personalen inte uppfattar det som ett påtvingat system. Kriterierna kommer även att användas i nästa ansökningsomgång för interna toppenheter inom utbildningen, vilket kan ses som en belöningsmodell för framsteg. Information som systemet producerar. Matrisen innehåller nivåbeskrivningar för 11 områden inom planering, genomförande samt uppföljning och utvärdering. Sammanlagt kan utbildningslinjerna analysera verksamheten mot 39 kriterier. I egenskap av universitetets uttalade målsättningar kommer de uppdaterade kriterierna att mer systematiskt tas in i personalutbildningen och nya guider. Utbildningslinjernas jämförelser mot matrisen kommer att utvisa i vilken mån det finns behov att omforma kriterier. Kriterierna finns inte ännu översatta till engelska. Aktörernas roller och medverkan. Grundutbildningsnämnden har på beredning av universitetets lärandestöd tagit fram kriterierna. Uppföljningen om hur kriterierna fungerar och diskussionen om behov av uppdateringar kommer att äga rum i GUN. Utbildningslinjeansvariga, medlemmar i enheternas grupper för utbildningsutveckling och lärare kommer i första hand att arbeta med matrisen. Att nå högre nivåer förutsätter utarbetande av nya metoder eller kompetensutveckling vilket är belastande. För bästa resultat borde linjen ta fram en flerårig utvecklingsplan och tydligare notera övergripande utbildningsutveckling i lärarnas arbetsplaner. Studerandena kan använda matrisen för att ställa krav på utveckling. De centrala stödfunktionerna. Flera av kriterierna förutsätter att utbildningslinjen utvecklar de nuvarande systemen. Inom särskilt planeringen av utbildningen har fakultetskanslierna en central position i processerna och ändringar kommer att belasta personalen innan rutinerna är fullt utvecklade. Kraven på universitetspedagogiska studier hos lärarna kan förutsätta att Åbo Akademi måste öka sitt utbud av kurser. 27
System för stöd och uppföljning av studerandes studier Funktion och verkningsfullhet. Genom att skapa ett gemensamt system för stöd och uppföljning är det Åbo Akademi målsättning att garantera en hög nivå av likabehandling av studerandena under hela studietiden. Studenttutorernas introduktion till studierna och universitetet får bra betyg av de nya studerandena i den årliga studieklimatundersökningen. Införandet av en tutorutbildning i början av 2000-talet höjde verksamhetens kvalitet. Studieplaneringsverktyget MinPlan får ett varierat mottagande bland studerande och lärare. En utvärdering bland studerandena visade att flera problem med MinPlan beror på att personalen inte fyllt i tillräckliga uppgifter i databaserna som systemet använder. Det är planerat att skaffa en ny, mer användarvänlig programvara då ekonomin tillåter. Egenlärarsystemet visar för stor variation i hur bra det fungerar, väldigt bra inom vissa utbildningar och knackigt i andra. Utgående från en utredning bland egenlärarna om vad de anser om uppgiften förtydligades egenlärarens uppgifter i examensstadgan. Handledningen, särskilt på kandidatnivå fick kritik i studieklimatundersökningen. Det har resulterat i att universitetet införde obligatoriska kandidatseminarier i examensstadgan, framställde guider i handledning och började erbjuda handledarutbildning. Åbo Akademi har gradvis ökat antalet studierådgivare sedan mitten av 2000-talet och universitetet anställde studiepsykologer i Åbo och Vasa med start 2012. Studiepsykologerna hjälper studerande med svårare studierelaterade bekymmer och stöder också studierådgivare och lärare. I såväl studieklimatundersökningen som den nationella enkäten kandidatrespons får Åbo Akademi varje år mycket gott vitsord när det gäller kontakten mellan studerande och personalen. Hur man ska nå lågpresterande studerande som inte tar emot den rådgivning som erbjuds är en utmaning. Information som systemet producerar. Studenttutorerna förutsätts skriva en reflekterande värdering av tutorperioden för att få den ersättning Åbo Akademi ger för arbetet. Materialet ger input till planeringen av nästa års tutorutbildning. MinPlan skapar en elektronisk personlig studieplan för studeranden som uppdateras vartefter prestationer avläggs eller studeranden gör ändringar i kursupplägget. Egenläraren, studierådgivaren och karriärvägledaren har tillgång till studieplanerna och för sina diskussioner med studeranden utgående från den. Åbo Akademi tar fram statistik över antalet avklarade studiepoäng per läsår. Från och med hösten 2015 ska egenlärarna utgående från uppföljningslistor följa med sina egenstuderande och kontakta sådan som klart underskrider det målsatta gränsvärdet på 55 sp/läsår. Handledningsprocessen följs upp i studieklimatundersökningen för såväl kandidat- som magisteravhandlingen. Några ämnen har infört avhandlingsarbetet i deras studentresponssystem, en modell som kunde införas för hela universitetet. Uppgifter som fås in via kontakten med studerandena används för att utveckla studiegången (åtgärda flaskhalsar och kurskollisioner, pedagogiska satsningar på svåra kurser etc.). Aktörernas roller och medverkan. Studenttutorsystemet är ett bra sätt att engagera studerande i verksamheten. De flesta rapporterar i sina tutorrapporter att ansvaret för en studentgrupp tränade allmänfärdigheter som presentationsförmåga, ledarskap och informationssökning samtidigt som man lär sig mera om studiestaden, Åbo Akademi och utbildningssystemet. Inte sällan dyker tutorerna senare upp i arbetsgrupper och beslutsfattande organ. Egenlärarsystemet uppfattas inte av alla enheter som nödvändigt. Från lärarhåll har systemet kritiserats som för belastande, vilket var orsaken till den tydligare uppdragsbeskrivningen då examensstadgan uppdaterades. Till fördelarna räknas att systemet ger de nya studerandena en kontaktperson i lärarkåren samtidigt som lärarna får bättre kunskap om vilka frågor studerandena funderar på. Därtill motiveras lärarna att bekanta sig med nya regler och stödfunktioner för att kunna utföra sitt egenlärarskap på ett bra sätt. De centrala stödfunktionerna. Forsknings- och utbildningsservice (FUS) ansvarar för utbildning och stödmaterial till studenttutorer och egenlärare. Arbetet kräver tid men är en satsning som prioriteras eftersom det leder till ett positivt resultat. Problem kan uppstå i enskilda fall då tutorer eller egenlärare inte deltar i utbildningen eller inte följer de utskrivna rutinerna. FUS och ICT-service ansvarar för administrationen kring uppföljningen av 28
studerandena. Det kvantitativa materialet produceras av ICT-service, och förmedlas via FUS till utbildningslinjeansvariga, ämnesansvariga och egenlärare. Systemet med uppföljningslistor är nytt och håller fortfarande på att finna sina former. System för studentrespons Funktion och verkningsfullhet. Genom systemet med studentrespons ger Åbo Akademi alla studerande och doktorander en möjlighet att reflektera över sina studier och tycka till om hur utbildningen och studiemiljön fungerar. Åbo Akademi har identifierat fyra generella avsikter med studentresponsen: 1) Universitetet får kännedom om hur studerandena uppfattar sina studier och sin studietid 2) Universitetet får direkt stöd för utvecklingen av sin verksamhet 3) Universitetet kan göra studerandena medvetna om studiernas olika syften 4) Universitetet kan påminna studerandena om olika stödfunktioner I studieklimatundersökningen tillfrågas studerandena om andelen kurser de fått utvärdera. Resultatet visar på att kursutvärderingen överlag fungerar bra men med variationer mellan utbildningarna. I en del utbildningar utvärderas alla kurser systematiskt medan andra väljer ut ett antal kurser under året. Fortfarande finns det utbildningar där kursutvärderingen är på lärarens eget ansvar. Kursutvärderingen genomförs på olika sätt inom universitetet, flera utbildningar har standardiserade e-blanketter men även t.ex. avslutande kursdiskussioner används. Studieklimatundersökningen visar att studerandena anser sig ha bra möjligheter att påverka sin utbildning. Den framtagna processen från 2010 för att föra vidare kursresponsens resultat till behandling vid ämnet uppvisar stor variation likaså rapporteringen till resultatenhet och vicerektor/grundutbildningsnämnd. Inte heller behandlingen av resultaten från studieklimatundersökningen, arbetslivsenkäten och kandidatrespons i resultatenheterna har fungerat som planerat. Rektor fattade därför beslut om en större reform av systemet under 2015. Första steget var att i uppdateringen av examensstadgan förtydliga ansvaret för behandlingen av studentresponsen genom att definiera det som en uppgift för den utbildningslinjeansvariga. Kursutvärderingen ska ändras så att sex universitetsgemensamma frågor ställs i alla kurser. Detta system ska ses som ett komplement till lärarnas och enheternas egen utvärdering av kurserna. De gemensamma utvärderingsfrågorna ska fungera som en temperaturmätare på universitetets utbildningsverksamhet, medan lärarnas och enheternas egna utvärderingar ger direkt information om utvecklingsbehov i undervisningen. Processen för behandlingen av studentresponsens resultat kommer att göras om så att grundutbildningsnämnden får en bättre helhetsbild av läget. På universitetsövergripande nivå har studieklimatundersökningens och arbetslivsenkätens resultat använts aktivt. Åbo Akademi har en bra bild av studerandenas och utexaminerades åsikter om studierna, studiemiljön och starten i arbetslivet. Resultaten har initierat ett flertal ändringar i instruktionerna och att nya guider och stödformer tagits fram. Problem som återkommande lyftes fram i enkäterna (kurskollisioner, överlappningar etc.) var en orsak till utbildningsreformen 2014. Materialet används även i personalutbildningen till lärare. För bättre användning inom utbildningarna borde analyser helst på huvudämnesnivå tas fram. Det har hittills inte gått att genomföra pga. bristande personresurser men även med hänvisning till respondenternas anonymitetsskydd då antalet svar per ämne är lågt. Processen med att integrera det nyinförda nationella kandidatrespons i studentresponssystemet pågår. Doktoranduppföljningen visar att doktoranderna överlag är nöjda med sin utbildning så resultaten har ännu inte medfört ändringar i utbildningen. Alla universitetsgemensamma resultatrapporter skickas till resultatenheterna. Information som systemet producerar. Universitetet för ingen övergripande statistik över antalet utförda kursutvärderingar eller svarsprocenterna i kursutvärderingen. Materialet används till vidare främst för utveckling av den enskilda kursen. En del utbildningar behandlar kursutvärderingarna i lärargrupper, på seminarier tillsammans med studerandena eller i 29
beslutsfattande organ. Det finns ett behov att använda kursutvärderingarnas resultat mer systematiskt i utvecklingen på ämnes- och utbildningslinjenivå. Studieklimatundersökningen har genomförts sedan 2010. Omfattningen på enkäten ger Åbo Akademi ett digert material för jämförelser mellan utbildningar, årsklasser och år. Svarsprocenten har varit ganska konstant kring 25 % (ex. 2015, 483 respondenter av 1700, dvs. 28,5 %). Arbetslivsenkäterna har genomförts sedan 1995. Genom nationellt samarbete har Åbo Akademi en mycket bra bild av hur utexaminerade placerar sig på arbetsmarknaden enligt utbildning och i förhållande till andra universitet. Arbetslivsenkäternas svarsprocenter är över 40 % (ex. 2014, 1 år i arbetslivet, 230 respondenter av 517 dvs. 44,5 %). Kandidatrespons infördes på hösten 2013. Kandidatrespons ingår i den statliga finansieringsmodellen. Universitetet får medel på basis av andel svar och svarsfördelning för ett antal definierade frågor i enkäten. Det är således särskilt viktigt att få en hög svarsprocent i den här enkäten (ex. 2014, 271 respondenter av 499, dvs. 54 %). Nyttan med materialet från kandidatrespons är att samma frågor kan jämföras i relation med alla andra universitetet. Doktoranduppföljningen infördes 2012 men söker sina former. Den utökades 2014 då man delvis använde samma frågor som motsvarande vid Lunds universitet. Svarsprocenten i den andra uppföljningen sjönk av oklar orsak med över hälften (ex. 2014, 190 respondenter av 756, dvs. 25 %). Doktoranduppföljningens tudelade roll beror på att ganska få doktorandprogram har en tradition av systematisk, skriftlig progressionsrapportering. Genom tudelningen av doktoranduppföljningen kan den användas såväl för frivillig progressionsrapportering, som frågor om doktorandens vardag. Åbo Akademi anser att skriftlig progressionsrapportering är till nytta för såväl handledare som doktorand även om man annars träffas relativt ofta. Aktörernas roller och medverkan. Kursutvärderingens alla skeden (framställning av frågeformulär, utskick och sammanställning av resultat) utförs av kursens lärare. Vid de flesta utbildningarna används ett standardformulär till vilket man kan tillföra egna frågor. Vanligtvis sker insamlingen elektroniskt med systemet E-blankett eller med enkätfunktionen i lärplattformen Moodle. Inom vissa utvärderingar sker sammanställningen av resultat centralt av en administratör. Åbo Akademi anser att kursutvärdering är en del av undervisningen som ska räknas in då kurser planeras. Precis som med intresset för pedagogisk utveckling finns det stor variation i satsningen på kursutvärderingen. Vissa utbildningar och enskilda lärare har avancerade system medan andra följer en enklare basmodell. Belastningen beror på utförandet men kan vara betydande. De universitetsgemensamma uppföljningarna genomförs av forsknings- och utbildningsservice. Kandidatrespons genomförs av ett tyskt företag. Studerandena har bra möjligheter att påverka utformningen av studentresponsen. Utbildningarnas gemensamma kursutvärderingsformulär utvecklas i arbetsgrupper eller pedagogiska nämnder som har studentrepresentation och godkänns i resultatenhetens beslutsfattande organ. Examensstadgan förutsätter att resultaten från kursutvärderingarna ska meddelas studerandena. Studieklimatundersökningens resultat visar att det här inte är en inarbetad rutin. De universitetsgemensamma uppföljningarna har tagits fram i nära samarbete med studentkåren. Kandidatrespons togs fram i en nationell arbetsgrupp med studerandemedlemmar. Introduktionen av kandidatrespons gör att Åbo Akademi måste utvärdera överlappningen med studieklimatundersökningen. Risken för att studerandena tröttnar på att fylla i enkäter är överhängande. Problemet är att studieklimatundersökningen för tillfället ger nyttigare information om universitetets verksamhet. Resultaten från de universitetsgemensamma uppföljningarna tas upp i grundutbildningsnämnden resp. nämnden för forskning och forskarutbildning och i rektors ledningsgrupp. Därtill presenteras de i webbinarier riktade till universitetssamfundet och rapporterna finns tillgängliga på öppna webben. De centrala stödfunktionerna. Forsknings- och utbildningsservice har uttänkta processer för att genomföra de universitetsgemensamma uppföljningarna. Rutinerna har utvecklats under flera år. Frågeformulären utvecklas på basis av svarsanalys och respondenternas kommentarer. FUS kunde ännu förbättra sina rutiner att förmedla resultat till enheter och ledning samt 30
sina metoder för att nå ut till utbildningslinjeansvariga och ämnesansvariga med utvecklingsförslag. Studentresponssystemet skapar toppar med hög arbetsbelastning. Då den administrativa personalen minskar är universitetet sannolikt tvunget att skära ner antalet enkäter eller antalet frågor som ställs i dem. Handlednings- och studieavtal mellan doktorand och handledare Funktion och verkningsfullhet. Instruktionen för forskarutbildning fastställer alla handlingar som ska finnas för att en sökande kan beviljas studierätt som doktorand vid Åbo Akademi. Handlednings- och studieavtalet, inkluderande forskningsplan, kompletterar ansökan om studierätt i granskningen av att sökanden fyller universitetets behörighetskrav. Avtalet har på ett bra sätt strömlinjeformat universitetets arbete med doktorandansökningarna jämfört med den tidigare situationen där enheterna hade egna modeller. Avtalet förutsätter att den blivande handledaren och doktoranden tillsammans diskuterar igenom alla delar av studierna men även frågor som finansiering och uppföljning, vilket binder handledaren bättre till processen än tidigare. Processen att ta fram avsnittet om rättigheter och skyldigheter startade en gränsöverskridande diskussion, mellan doktorander och handledare men även mellan utbildningarna, om vad god handledning består av. Åbo Akademi följer inte upp i vilken omfattning avtalets alla förpliktelser efterlevs utan ansvaret ligger hos handledaren och doktoranden. Information som systemet producerar. Avtalet är ett villkor för att kunna få studierätt vid Åbo Akademi. Alla parter som undertecknar avtalet förutsätts ha läst och förbinder sig till innehållet om deras egna och de andra parternas rättigheter och skyldigheter. Därigenom sprids Åbo Akademis uppfattning om kvalitet i handledningsprocessen effektivt till hela universitetet. De skriftliga riktlinjerna i avtalet stöder nya handledare i deras arbete. Avtalet är därtill ett stöd för doktorandprogrammens ledare och koordinatorer då de kallas in för att medla i problemsituationer som uppstått mellan handledare och doktorand. Aktörernas roller och medverkan. Avtalet togs fram som en del i projekt Alcuin. Vidareutvecklingen kommer att ske i nämnden vilket garanterar att såväl handledarnas som doktorandernas synvinklar beaktas. Avtalet ställer ett antal förpliktelser på såväl handledare som doktorand. Anvisningarna är generell god praxis för handledningsprocessen och kan inte anses öka belastningen. För en handledare med många doktorander krävs givetvis att en viss systematik tas fram. Flera doktorandprogram har utvecklat avancerade handlednings- och uppföljningsrutiner. De centrala stödfunktionerna. Arbetet vid forskningsservice och beslutsfattaren har underlättats av att antagningen till alla fakulteter numera genomförs på samma sätt vid Åbo Akademi. Satsning på doktorandnätverk Funktion och verkningsfullhet. Framställningen av ansöknings- och utvärderingskriterierna förutsätter en strategisk diskussion om forskarutbildningen i FUN. Med de valda utvärderingskriterierna kan universitetet uppmuntra handledare att bilda nya eller förstärka existerande nätverk. En ansökan förutsätter en analys av den egna verksamheten och vad handledarna vill uppnå. Utvärderingen av nätverk ger en jämförelse av forskningen och forskarutbildningen mellan de ansökande enheterna och mot andra universitet då utvärderingen görs av en internationell expertpanel. Då antalet doktorandplatser är relativt få kan det hända att en del mindre enheter låter bli att ansöka p.g.a. att de bedömer att de har små chanser till framgång. Nätverkssatsningen har medfört framtagningen av enhetligare kriterier och processer för antagningen av doktorander då alla nätverk ledigförklarar sina tilldelade platser samtidigt och forskningsservice administrerar alla antagningsprocesser. Information som systemet producerar. Ansökningskriterierna är en skriftlig presentation av vad Åbo Akademi anser vara nödvändigt för god forskarutbildning. Ansökningsomgången tar 31
fram ett betydande antal analytiska ansökningar från i princip alla forskningsområden. Den internationella panelens utvärdering av ansökningarna resulterar i ett utlåtande som skickas till den ansökande enheten. Den här modellen har gett nyttig information för att utveckla doktorandprogrammets verksamhet. För rektor produceras en rangordning av ansökningarna och deras poäng per utvärderingskriterium. Jämförelsen och utlåtandena har inte använts i universitetets övergripande utvecklingsarbete. Panelen har också gett respons på själva utvärderingsprocessen vilket tillsammans med ansökande enheters respons har stött utvecklingen av programmet. Aktörernas roller och medverkan. Forskare och doktorander får via FUN och respons uttala sig om ansöknings- och utvärderingskriterierna. Fakulteterna får ge förslag på externa utvärderare. Satsningen på doktandnätverk skapar delaktighet genom att många enheter gör ansökningar. Processen ger underlag till fortsatt utvecklingsarbete, inte minst i formen av nya tvärvetenskapliga samarbeten. Att ta fram ansökningen är ett drygt jobb för de ansökande enheterna. Delar av materialet kan ändå återanvändas för andra ansökningar. Genomförandet av ansökningsomgångarna, fördela platser per nätverk och välja doktorander, på ett sätt som garanterar bästa möjliga information och likabehandling är belastande för administratörerna vid forsknings- och utbildningsservice. De centrala stödfunktionerna. Ansökningsomgången har utvecklats utgående från de kvalitetsprinciper och riktlinjer som Finlands Akademi utvecklade för det nu nedlagda programmet som utsåg nationella forskarskolor. Ansökningsomgången, särskilt bedömningskriterierna, kunde utvecklas genom att göra benchmarking mot doktorandutbildning i andra länder. Sammandrag för 4a Styrkor Gemensamma och användarvänliga styrdokument. Centraliserad beredning och beslutsfattande förenhetligar kvalitetshanteringen. Gemensamma definitioner av begrepp. Centraliserad informationsspridning i form av utbildning och stödmaterial. Nya utbildningslinjer med utbildningslinjeansvariga som har helhetsansvar och som är medlemmar i grundutbildningsnämnden. Gemensam kursdatabas och gemensamt studieplaneringsverktyg. Studentresponsen producerar mycket information om utbildningen. Kvalitetshöjande utbildningssatsningar. Utvecklingsområden Årlig självvärdering för de nya utbildningslinjerna med tonvikt på genomströmning och kriterierna för god lärandemiljö. Tydligare målgruppsinriktad information för att alla ska tillämpa rutinerna. Åtgärder för att använda den information som studentresponssystemet producerar. Systematik kring gemensam kursutvärdering. Inarbetandet av rutiner för årligt deltagande i personalutbildning. Utveckla och ta i bruk en ny kursdatabas och ett nytt studieplaneringsverktyg. Utveckla utvärderingsplan för strategiperioden. 4b) Forsknings-, utvecklings- och innovationsverksamhet samt konstnärlig verksamhet BESKRIVNING Mål Akademin har två strategiska mål för forskningen: 1) ÅA ska vara det bästa universitetet för forskare i Finland 2) Forskningen vid ÅA ska ha högsta anseende inom sina profilområden 32
Akademin avser att uppnå sina strategiska mål genom att: 1) Identifiera och stöda tyngdpunkts- och utvecklingsområden 2) Garantera tid för forskning 3) Utveckla en attraktiv miljö för forskare Kvalitetshanteringsrutiner Kvalitetshanteringssystemet inom forsknings-, utvecklings- och innovationsverksamheten innehåller flera kvalitetshanteringsrutiner som är förebyggande eller utvärderande. I den här bedömningen har valts att beskriva fem centrala rutiner för att mångsidigt exemplifiera verksamheten, dvs. systematik för forskningsfinansiering, systematik för innovationsverksamhet, bibliotekets systematiska stöd för forskare och satsning på interna spetsenheter inom forskning. Rekryteringsprocess inkluderande tenure track för forskare. Universitetets personalstruktur och personalens anställningsförhållande fastställs i universitetslagen. Noggrannare regler för arbetsgivarens och arbetstagarens rättigheter och skyldigheter fastställs genom lagstiftning, särskilt arbetsavtalslagen och i fackliga kollektivavtal. Utgående från bestämmelserna har Åbo Akademis styrelse fastställt en personalinstruktion som närmare definierar universitetets befattningar för forskande och undervisande personal. Personalinstruktionen, instruktioner om kunskaper i språk och rektors beslut styr processen för hur universitetet rekryterar sin personal. Åbo Akademi satsar på att få certifikatet Human Resources Strategy for Researchers. Universitetet har framställt och lämnat in den beskrivning av rutiner och aktionsplan certifikatet förutsätter. Målsättningen är att få certifikatet under år 2016. Personalinstruktionen fastställer fyra befattningsnivåer (professor är nivå 4) där universitetet preciserar övergripande kvalifikationer och vilka befattningar som hör till vilken nivå. För att locka lovande forskare till universitetet kan det i rekryteringar ingå tenure track-förfarande. Med förfarandet ges den som anställs möjlighet att inom en given tidsram meritera sig och efter utvärdering av utsedda sakkunniga direkt befordras till en högre befattningsnivå utan öppen rekryteringsomgång. Rektor bestämmer om anställningar förutom gällande professurerna där styrelsen fattar beslut om inriktning, rekryteringstillstånd och anställning. Rektor har med ett delegeringsbeslut gett organ (fakultetsråd, direktion) och chefer inom resultatenheten anställningsrätt, tillsvidare eller tidsbundet, för specifika befattningar. Styrelsen fattar beslut om alla rekryteringar som inkluderar tenure track-möjlighet. Systematik för forskningsfinansiering. Målet med den strategiska satsningen är att skapa bättre förutsättningar för forskarna att få finansiering genom att informera om stipendier, forskningsfinansiering och understöd, ge utbildning till ekonomisekreterare i de viktigaste finansiärernas krav och regler samt att ge stöd åt forskarna i själva ansökningsprocessen. De två forskningskoordinatorerna följer kontinuerligt med den information som finansiärerna sänder ut och deltar i deras informationstillfällen om vad som är på gång. Forskningsservice är aktivt med i olika intresseorganisationer och har möjlighet att kommentera nya finansieringsformer och ändringar av kriterier för finansieringen. Systematik för innovationsverksamhet. För att främja identifierandet, skyddandet och utnyttjandet av uppfinningar vid Åbo Akademi har universitetet anställt två koordinatorer för att stöda processen och fastställt ett direktiv för verksamheten. Syftet med direktivet om uppfinningar är att ha gemensamma principer och tillvägagångssätt i enlighet med bestämmelserna i högskoleuppfinningslagen för utnyttjandet av uppfinningar gjorda vid universitetet. I direktivet framgår på vilka uppfinningar det tillämpas och hur uppgiftsanmälan görs. Åbo Akademi har en process som täcker inledande rådgivning, stöd för framställan av ansökan, samverkan med myndigheter och kommersialisering av innovation. Bibliotekets stöd för forskare. Biblioteket har en målgruppsinriktad service till forskarna. Den service som erbjuds finns presenterad på bibliotekets webbsida under rubriken Forskar- 33
service. Där ingår både specifika serviceformer för forskare men även allmänna serviceformer (t.ex. materialsökning och utlåning) presenterade i ett för forskarna relevant sammanhang. Bland bibliotekets specifika serviceformer finns stöd för publiceringsverksamheten. Information tillhandahålls om upphovsrätt, open access-publicering, publikationsforum och om hur de färdiga publikationerna anmäls till forskningsdatabasen Artur, därifrån de insamlade uppgifterna rapporteras vidare till Undervisnings- och kulturministeriet. Bibliotekets roll i processen är att validera de inrapporterade uppgifterna och att ge utbildning om forskningsdatabasen. Satsning på interna spetsenheter inom forskning. Åbo Akademi tog år 2005 initiativ till en satsning som går ut på att utse interna spetsenheter på basis av en ansökningsomgång. I spetsenhetsprogrammet definieras en spetsenhet som en grupp av forskare som har en gemensam, långtgående aktivitets- och forskningsplan. Gruppens samverkan ska ge ett tydligt mervärde. Satsningen strävar efter att höja nivån på forskningen vid Åbo Akademi och förbättra forskargruppernas konkurrenskraft om extern finansiering. Samtidigt ger ansökningsomgången information om forskningens nuläge då samtliga ansökningar utvärderas av en internationell expertpanel. På basis av utvärderingen utser rektor 0-5 enheter. Utsedda enheter genomgår en extern utvärdering halvvägs in i finansieringsperioden. De första enheterna finansierades för perioden 2006-2009. Nya omgångar har finansierats 2010-2014 och 2015-2018. Processen har utgjort modell för inspirerat till liknande satsningar för att utse toppenheter inom utbildningen och doktorandnätverk. Aktörer i kvalitetshanteringsrutinerna I centrum för rekrytering av forskare (nivå 2-4) är en av dekanus för varje rekrytering utsedd beredningsgrupp (anställningar längre än ett år). Beredningsgruppen har i uppgift att bereda fakultetsrådets bedömning av de sökandes vetenskapliga meriter och andra krav på lämplighet. Det innebär att genomföra en första gallring av de ansökande, att genomföra intervjuer med kvarvarande kandidater och vid professurer skicka deras meriter för extern sakkunniggranskning. Beroende på rekryteringsnivå finns det fastställda kriterier på beredningsgruppen, medlemmarnas expertis och antalet medlemmar som ska vara från annan fakultet. För professurer ska beredningsgruppen alltid innehålla sakkunnig från annat universitet. Beredningsgruppen understöds av personalenheten genom administratörer specialiserade på rekryteringsärenden. För att stöda verksamheten har Åbo Akademi inrättat stödfunktionen forskningsservice samt tillhandahåller experter på projektfinansiering vid stödfunktionen ekonomiservice. Forskningsservice har gradvis byggts upp under 2000-talet. Fr.o.m. 1.1.2015 är det en enhet som erbjuder tjänster inom forskningsfinansiering, kommersialisering av forskning, ekonomiskt stöd för forskare, stipendiehantering, stöd för utveckling av infrastruktur samt utveckling av verktyg för forskningsadministration. Forskningsservice koordinerar i samarbete med professorerna Forskarskolan vid Åbo Akademi till vilken universitetets alla doktorander hör. Åbo Akademis bibliotek och vetenskapsbiblioteket Tritonia har informationsexperter som hjälper forskarna med nationella sök- och utlåningstjänster, vetenskaplig publicering och upphovsrätt. Nämnden för forskning och forskarutbildning (FUN) ledd av andra vicerektor följer med övergripande frågor inom forskning och forskarutbildning. I satsningen på interna spetsenheter inom forskning, och även doktorandnätverk, tar FUN fram ett förslag till rektor om riktlinjerna för ansökningsomgången inkluderande målsättningar, finansiering, tidtabell och ansökningsoch utvärderingskriterier. Vicerektor genomför processen i samråd med administratörer från forsknings- och utbildningsservice. 34
UTVÄRDERING Rekryteringsprocess inkluderande tenure track för forskare Funktion och verkningsfullhet. Rekryteringen av högklassiga forskare har identifierats som avgörande för att upprätthålla verksamhetens kvalitet. Av den anledningen har noggranna kriterier fastställts för vilka typer av forskare det finns vid universitetet och vilka meriter en forskare måste ha för att kunna söka en befattning. Det här kompletterar lagstiftning och kollektivavtal och har gett universitetet tydliga ramar för verksamheten. Då varje rekrytering har sin egen beredningsgrupp har det funnits viss fluktuation i arbetssätt trots att personalenheten via sin medverkan försöker garantera likvärdiga processer inom och mellan fakulteterna. Rektor har därför fattat beslut om att det i den nya organisationsmodellen ska ingå en utbildningslinjeansvarig i varje beredningsgrupp. Utbildningslinjeansvarigas medverkan förväntas förbättra likabehandlingen, kontinuiteten och skapa en ökad systemdiskussion bland den akademiska personalen. Det ger även möjlighet att ordna gemensamma utbildningar om rekryteringsprinciperna. I en situation där universitetet inte har möjlighet att lediganslå professurer eller värva etablerade professorer till bristområden är tenure track-förfarandet ett sätt att garantera verksamhetens kvalitet, inte minst inom områden med begränsad volym av forskare. En yngre forskare som får möjligheten att bygga upp verksamheten är kanske också mer benägen att binda sig till universitetet. Tenure track-förfarandet ger nya möjligheter men innebär också risker. Av den anledningen har styrelsen och rektor tagit beslut som ger tydliga anvisningar för processen. Information som systemet producerar. Processen betonar information i mycket hög grad. Först ska handlingar tas fram inför ledigförklarandet, därefter ska de ansökandes inskickade meriter behandlas och avslutningsvis ska det beredas underlag för beslut på basis av intervjuer och eventuella sakkunnigutlåtanden. Ett behov som identifierats är att ta fram en rekryteringshandbok till stöd för parterna i processen. Aktörernas uppgifter måste ytterligare förtydligas och det behövs bättre instruktioner för de sökande så att deras handlingar blir enklare att jämföra. Tenure track-förfarandet är nytt och här ger varje genomförd rekrytering information som leder till ändringar i kommande process. Aktörernas roller och medverkan. Rekrytering är en process som involverar personalen via beredningsgrupper och fakultetsråd samt vid professurer även externa i beredningsgrupp och styrelse. Rutinen är belastande då beredningen är en tidskrävande process men samtidigt skapas en viktig diskussion om strategi och forskningsinriktning samt forskningens kvalitet. I tenure track-förfarandet kommer stödet för meritering att vara en utmaning. Systemet måste garantera tillräckligt med tid för nya forskare att meritera sig inom den tidsram som fastställts. Beredningsgruppen spelar en stor roll i att för varje anställning ta fram vilka meriterna ska vara för att stiga till nästa nivå. Utvärderingen i förfarandet för med sig en ny rutin. De centrala stödfunktionerna. Personaladministratörerna spelar en central roll i att säkra och utveckla processen. Förutom att personalenheten bereder regelverket, kallas administratörerna in som experter på lagstiftning och principer i de rekryteringar som genomförs. De nationella nätverken inom personaladministration ger möjlighet till benchmarking mellan högskolor och utveckling av gemensamma rekryteringsprinciper. Systematik för forskningsfinansiering Funktion och verkningsfullhet. Satsningen sparar tid för forskarna, uppmuntrar dem till att söka finansiering och förbättrar ansökningarnas kvalitet. Forskningskoordinatorerna har klart bättre förutsättningar att aktivt följa med utvecklingen hos de nationella och internationella forskningsfinansiärerna. Det möjliggör snabb spridning av korrekt information inom universitetet genom öppna informations- och kursdagar och mejlutskick om aktuella finansieringsmöjligheter, inkl. hur ansökningsprocessen går till. Ofta sker informationsspridningen i samarbete med Åbo universitet (Turun yliopisto), vilket ökar effektiviteten. Forskarnas medverkan 35
på informationsdagarna kunde vara större, nu finns en indelning i intresserade och sådana som sällan eller aldrig tar del av hjälpen. Koordinatorerna utbildar systematiskt fakulteternas ekonomisekreterare i forskningsfinansieringens budgeteringsfrågor så att forskarna kan få direkt närstöd. Ekonomisekreterarnas möjligheter att hjälpa forskarna varierar. Igenom hela ansökningsprocessen erbjuder koordinatorerna stöd genom att ta fram svar på frågor och granska ansökningshandlingar mot kriterierna. Även här borde flera, särskild oerfarna forskare dra nytta av den hjälp som universitetet utvecklat. Rutinens totala genomslagskraft är i nuläget svår att bedöma (se nästa stycke). Information som systemet producerar. Det är i dagsläget oklart i vilken omfattning forskarna utnyttjar finansieringsmöjligheterna vilket gör det svårt att effektivera verksamheten. För att få en mer heltäckande bild av ansökningsverksamheten inför Åbo Akademi under hösten 2015 en elektronisk blankett för att bevilja tillstånd för projektansökningar. Avsikten är att tillståndet för alla ansökningar registreras centralt. Mängden och kvaliteten på den information den externa finansiären ger om ansökningsomgångarna varierar med finansiären. Det påverkar givetvis det stöd forskningsservice i sin tur kan ge. Aktörernas roller och medverkan och de centrala stödfunktionerna. Forskarna ansvarar för ansökningarnas kvalitet och riktighet. Forskningskoordinatorerna har utvecklat processer för insamling av information, informering inom Åbo Akademi och stödet till forskare och fakultetsadministratörer. I kontakten med forskningsservice kan forskarna påverka utbud och föra fram utvecklingsidéer för verksamheten. Koordinatorerna har ett nära samarbete med kommunikationsenheten och ekonomiförvaltningen. Nationella och internationella konferenser och informationstillfällen om forskningsfinansiering ger koordinatorerna möjlighet till erfarenhetsutbyte med kollegor. Systematik för innovationsverksamhet Funktion och verkningsfullhet. Genom utbildning, regler och framtagna processer säkerställer universitetet på ett heltäckande sätt skyddet av innovationer och stöder kommersialiseringen av forskningen. Universitetet har ett samarbete med Kellogg School of Management för att utbilda personal i bl.a. businesskännedom, teknologiöverföring och försäljningsteknik. Kännedomen om bl.a. patent, upphovsrätt, varumärke och nyttighetsmodeller har gradvis förstärkts bland forskarna genom årliga seminarier och kurser. Genom processen för innovationsskydd garanteras större framgångsmöjligheter hos myndigheterna och ett genomtänkt skydd då erfarna hanterare stöder forskaren i att framställa dokumentationen. En utmaning för rutinen är att särskilt nya forskare inte känner till och följer universitetets utarbetade riktlinjer. I samarbetet med företag ska två modeller för innovationsverksamhet anpassas till varandra vilket kan vara utmanande. Intresset för innovationsskydd och kommersialisering varierar, vilket gör att goda idéer kan stanna i universitetsmiljön eller övertas av företag utan ersättning. Information som systemet producerar. Forskningssamarbete bygger på avtal, inkluderande immateriella rättigheter, som ger ramar för varje projekt och skyddar universitetets och forskarens intressen. Ansökningarna av patentskydd skapar dokumentation under hela processen. Varje ansökningsprocess ger information som förbättrar den service universitetet kan ge forskarna. Universitetet för statistik över verksamheten. Det är ändå svårt att bedöma rutinens genomslagskraft då antalet patentansökningar inte direkt kan användas för att utvärdera hur framgångsrik innovationsverksamheten är. Aktörernas roller och medverkan. Forskaren ansvarar för att komma in med en intresseanmälan till forskningsservice. Forskningsservice och universitetets jurister står för förhandsanalysen, dvs. uppfyller idén kriterierna för att få patent, hur fördelas rättigheterna etc. Ifall Åbo Akademi väljer att medverka i ansökningsprocessen utför forskningsservice utredningar och marknadsanalys samt driver processen gentemot patentanalysföretag och patent- 36
myndigheter. Det här är en arbetskrävande och även ekonomiskt betungande process som en ensam forskare ofta lämnar ogjord. Universitetet stöder även kommersialiseringsfasen, t.ex. med hjälp med licensiering. De centrala stödfunktionerna. Det finns en process för hela verksamheten. Ansvarsfördelningen inom administrationen är överenskommen och täcker alla delar i processen. Rutinerna för att ansöka om rättigheter till en uppfinning är tidskrävande samtidigt som utredningarna är komplicerade och förutsätter stor noggrannhet. Specialiserade företag på patentutredning stöder verksamheten. Bibliotekets systematiska stöd för forskare Funktion och verkningsfullhet. Bibliotekets riktade webbsida till forskare lanserades 2012. En riktad utvärdering 2013 visade att 46 % av 110 respondenter kände till den. I bibliotekets fokusgruppsundersökning visar forskarnas respons på att det riktade stödet (t.ex. lunchseminarier om olika tjänster, boka bibliotekarie-tjänsten, kurser i informationskompetens etc.) underlättar och effektiverar forskarens vardag med bättre resultat som följd. Personalutbildningens deltagarantal följs upp och visar på en tillfredsställande uppslutning i kurserna riktade till forskare. Marknadsföringen av bibliotekets tjänster till forskare kunde förbättras. Med modell från andra universitet kunde informationskompetensutbildningen ytterligare utvecklas. Biblioteket måste även förbättra stödet för Open Science, t.ex. tjänster för lagring av forskningsdata. LibGuides, skräddarsydda nätresurser per vetenskapsområde är under utveckling. Biblioteket har en särskild roll i stödet för att registrera publikationer. Tidigare gjordes publikationsinsamlingen genom insamling av listor en gång per år. Processen upplevdes administrativt belastande för alla parter och ansågs inte leda till en heltäckande registrering av publikationer. Då antalet publikationer är en del av finansieringsmodellen innebar det ekonomisk förlust för universitetet. Rutinen förbättrades hösten 2014 genom anskaffningen av forskningsdatabasen Artur. Databasen Artur sparar tid genom att ge forskaren möjlighet att när som helst under året registrera och arkivera sina publikationer. Den kontinuerliga registreringen i kombination med en omfattande satsning på användarutbildning och information om publikationernas ekonomiska värde för universitetet förväntas minska antalet obeaktade publikationer. Fakulteternas nya periodrapportering till styrelsen fr.o.m. 2015 kompletterar kvalitetshanteringen av framställda publikationer. Information som systemet producerar. Biblioteket kan via universitetets tillgång till nationella och internationella databaser ta fram anpassad data för forskarnas behov. Bibliotekets informationsexperter kan göra bibliometriska analyser (t.ex. citationsindex) enligt givna nationella riktlinjer för enskilda forskare. Biblioteket utför en gång per år bibliometriska analyser på universitetets hela produktion det året. Det utgör underlag för utdelning av Kanslerspriset, universitetets pris till framgångsrika forskargrupper. I Artur kan forskaren ange sina forskningsprojekt och forskningssamarbeten och lista sina expertområden. Artur skapar därtill automatiska publikationslistor över forskarens insatta material. Artur sammanställer statistik i realtid vilket möjliggör periodrapportering och noggrannare uppföljning per forskargrupp. Aktörernas roller och medverkan. Forskarna har möjlighet att utvärdera bibliotekets service, dels genom en nationell enkät som tillhandahålls och analyseras av Nationalbiblioteket vart annat år, dels genom bibliotekets egna fokusgruppundersökningar. Utvärderingarnas resultat behandlas i bibliotekets ledningsgrupp och kommuniceras vidare ut till forskarna via blogginlägg i bibliotekets blogg. De centrala stödfunktionerna. Bibliotekets verksamhet är starkt anknuten med de övriga nationella vetenskapsuniversiteten. Åbo Akademis bibliotek samarbetar särskilt nära med Åbo universitet medan Tritonia ger service åt sex högskolor. Det här möjliggör fortgående erfarenhetsutbyte för informationsspecialisterna och underlättar forskarnas tillgång till information. Artur har en styrgrupp som fattar beslut om systemutveckling och investeringar. Där- 37
till finns en utvecklingsgrupp som håller möten kontinuerligt under året för att samla in respons och lösa praktiska problem gällande användningen av systemet. Satsning på interna spetsenheter inom forskning Funktion och verkningsfullhet. Framställningen av ansöknings- och utvärderingskriterierna förutsätter en diskussion om strategiska forskningsfrågor i FUN. Via de valda utvärderingskriterierna kan spetsenhetsprogrammet uppmuntra forskare att bilda nya eller förstärka existerande samarbeten. En ansökan förutsätter en analys av den egna verksamheten och vart forskarna vill nå. Finansieringen (max. två perioder) har medfört ett ökat antal internationella forskargrupper. Det har också ökat antalet ekonomiskt självgående forskargrupper då förbättrade forskningsresultat har förbättrat chanserna att konkurrera om extern finansiering. Nivån på de interna spetsansökningarna uppfattats ha blivit bättre sedan 2005 men förhållandet har inte utretts. Målsättningen att få nya nationella spetsforskningsenheter har inte lyckats. Det beror delvis på att antalet sökande enheter kraftigt ökat samtidigt som den nationella forskningsfinansieringen skurits ner. Även fulla poäng i utvärderingen garanterar inte att man får nationell spetsenhetsstatus. Information som systemet producerar. Ansökningskriterierna är en skriftlig presentation av vad Åbo Akademi anser vara nödvändigt för god forskning. Ansökningsomgången tar fram ett betydande antal analytiska ansökningar från i princip alla forskningsområden. Den internationella panelens utvärdering av ansökningarna resulterar i ett utlåtande som skickas till den ansökande enheten. Den här modellen har gett nyttig information för att utveckla forskargruppens verksamhet och ansökningar till andra finansiärer. För rektor produceras en rangordning av ansökningarna och deras poäng per utvärderingskriterium. Jämförelsen och utlåtandena har inte använts i universitetets övergripande utvecklingsarbete. Den externa utvärderingen i mitten av de utsedda spetsenheternas finansieringsperiod har resulterat i ett utlåtande till enheten men även information till rektor. I båda utvärderingarna har panelen också gett respons på själva utvärderingsprocessen vilket tillsammans med forskarnas respons har stött utvecklingen av spetsenhetsprogrammet. Aktörernas roller och medverkan. Forskarna får via FUN och respons uttala sig om ansöknings- och utvärderingskriterierna. Fakulteterna får ge förslag på externa utvärderare. Satsningen på interna spetsenheter skapar delaktighet inom forskarsamfundet genom att ansökningarna görs i samarbete. Utarbetandet av ansökningen är belastande, men ger underlag för ansökningar till andra finansieringskällor. Genomförandet av ansökningsomgången på ett sätt som garanterar bästa möjliga information och likabehandling är belastande för administratörerna vid forsknings- och utbildningsservice. De centrala stödfunktionerna. Ekonomiservice har expertis och modeller för projektfinansieringen. Ansökningsomgången har utvecklats utgående från de kvalitetsprinciper och riktlinjer som Finlands Akademi utvecklat för det nationella spetsenhetsprogrammet. Verksamheten kunde utvecklas genom att göra en benchmarking mot det digra material som finns för motsvarande program i andra länder. 38
Sammandrag för 4 b Styrkor System för rekryteringsprocessen med kvalitetssäkrande beredningsgrupper. Centraliserad forskningsservice med bra samarbete till fakulteterna och med bra nätverk för kunskapsutbyte med kollegor nationellt och internationellt. Tydliga och väl dokumenterade rutiner för innovationsverksamheten. Programvaran Artur för publikationsdata. Möjlighet till finansiering via stiftelser för spetssatsningar inom forskning. Utvecklingsområden Utvecklande av en rekryteringshandbok Förbättra och hitta nya kanaler för att sprida information om forskningsfinansiering och innovationsverksamhet. Processbeskrivningar för arbetet med finansieringsansökningar. Användning av spetsforskningskriterierna för självvärdering. Utveckla utvärderingsplan för forskningen Utveckla utvärderingsplan för strategiperioden. 4c) Genomslagskraft i samhället och regionutvecklingsarbete BESKRIVNING Mål Strategiska mål beträffande genomslagskraft i samhället och regionutvecklingsarbete. Akademin har två strategiska mål för samverkan: 1) ÅA bär ansvar för det svenska och nordiska i Finland 2) Gränsöverskridande samarbeten, djärvhet och öppenhet ska utmärka ÅA. Akademin avser att uppnå sina strategiska mål gällande samarbete och samverkan genom att: 1) Samverka med ÅA:s viktigaste intressegrupper 2) Satsa på internationell synlighet, rörlighet och strategiska partnerskap särskilt i Norden Kvalitetshanteringsrutiner Åbo Akademi beskriver fem rutiner för att mångsidigt exemplifiera kvalitetshanteringen: strategiska samarbeten på universitetsnivå, samverkan med universitetets viktigaste intressegrupper, öppen universitetsverksamhet, utlokaliserad lärarutbildning och regionutveckling och fortbildning. Strategiska samarbeten på universitetsnivå. Åbo Akademi bedriver en omfattande övergripande projekt- och utvecklingsverksamhet för att stöda kärnverksamheten. Genom verksamheten påverkar universitetet utvecklingen på regional, nationell och internationell nivå samt får information om pågående och planerade aktiviteter vid myndigheter och andra högskolor, på den politiska arenan och i samhället. Universitetet har byggt upp långsiktiga samarbetsnätverk med andra universitet, yrkeshögskolor, företag, kommuner och andra samhälleliga institutioner. Exempel på Åbo Akademins medverkan i nätverk är Coimbragruppen, European University Association (EUA), det nationella rektorsrådet UNIFI, samordningsdelegationen för den högre utbildningen på svenska i Finland, rektorsmötet mellan Åbo Akademi och Åbo universitet samt Vasa högskolekonsortium. Det systematiska regionutvecklingsarbetet sker främst via Egentliga Finlands förbund och Österbottens förbund där aktörer inom stat, kommun och intresseorganisationer tar fram regionala utvecklingsplaner med förslag på utvecklingssatsningar. Åbo Akademi samarbetar på flera plan på sina verksamhetsorter. Exempel på samarbetsprojekt är satsningen Ready, Study, Go Turku! som syftar till att utveckla Åbo som en attraktiv studiestad och motsvarande 39
i Vasa, Studera i Vasa, samt satsningen på att göra Vasa till nationellt centrum för utveckling av ny energiteknik. Samverkan med de externa intressentgrupperna. Åbo Akademi genomslagskraft bygger på omfattande kontakter till externa intressentgrupper (de viktigaste identifieras i kapitel 1c). Utöver direkt samverkan inom forskning, utbildning och stödfunktioner (t.ex. gästföreläsningar, praktikhandledning, finansiering av avhandlingsarbeten och samarbetsprojekt) arbetar universitetet intensivt med att nå ut med sin expertiskunskap i samhället. Informationen om verksamheten förmedlas via medieutskick och presskonferenser, vetenskapsmagasinet Meddelanden från Åbo Akademi, Åbo Akademis webbplats, Åbo Akademis alumnnätverk, bloggar, sociala medier och synliga evenemang. Under de senaste åren har Åbo Akademi gjort flera satsningar på popularisering av forskningen. Exempel är Vetenskapsdagarna som ordnas tillsammans med Åbo universitet, vetenskapsaftonen Undra! i Åbo (jmf Fråga Lund) och Fundra! i Vasa, vetenskapsfrukostar för medier och medverkan i bok- och vetenskapsmässor. Alumnverksamheten är av särskilt vikt för Åbo Akademi. Universitetet strävar efter att upprätthålla kontakterna mellan Åbo Akademi och dess tidigare studerande i syfte att finna samarbetsformer som gagnar bägge parter och för att skapa förutsättningar för expertnätverk av olika slag. Verksamheten bidrar till att synliggöra universitetet. Exempel på verksamhet är mentorprojektet KarriärKontakt där studerande träffar en yrkesverksam alumn 3-4 gånger under ett år för att diskutera studierna samt krav och behov i arbetslivet. Personer registrerade i Åbo Akademis alumnnätverk får regelbundna nyhetsbrev som beskriver vad som är aktuellt vid universitetet. Utbildningslinjerna och ämnena ordnar riktade seminarier där alumner, lärare och studerande träffar varandra för att diskutera bl.a. nya forskningsrön, utbildningens innehåll och behov i arbetslivet. Öppen universitetsverksamhet. Åbo Akademi omfattar principen om livslångt lärande och gör satsningar på öppen universitetsverksamhet (ÖPU) för att utveckla det omgivande samhället. Verksamheten erbjuder öppna kurser som direkt motsvarar de som erbjuds inom respektive ämne vid Åbo Akademi. Det ger alla en möjlighet att bedriva akademiska studier utan att vara inskriven vid ett universitet. Kurserna motsvarar i regel grund- och/eller ämnesstudier. ÖPU-studier leder inte till examen, men räknas till godo ifall en studerande söker in och blir antagen för examensstudier vid Åbo Akademi. Utlokaliserad lärarutbildning. Åbo Akademi ansvarar för utbildningen av svenskspråkiga lärare (barnträdgårds-, klass-, ämnes- och speciallärare) i daghem, grundskola, gymnasier, yrkesinstitut och vuxenutbildning. Inom några vetenskapsområden genomförs utbildningen av ämneslärare i samarbete med andra universitet (t.ex. musiklärare tillsammans med Konstuniversitetet). Utbildningen av lärare sker i första hand på universitetets verksamhetsorter men för att möta regionala behov genomför Åbo Akademi med jämna mellanrum utlokaliserade utbildningar på annan ort. Regionutveckling och fortbildning. Förutom projekt där universitetets forskning stöder samhällsutvecklingen (t.ex. industrisamarbete, utveckling av hälsovården och skolan, demokratiutveckling) är Åbo Akademi engagerad i regionutvecklingsprojekt och erbjuder också fortbildningsprogram och -kurser på universitetsnivå till akademiskt utbildade. Utvecklingen går mot att fortbildningen allt mer integreras i regionutvecklingsprojekten och att projekten är större med nationella, nordiska och/eller internationella partners. Det är en konsekvens av att regionutvecklingens finansiering förflyttats till större, multinationella organisationer (t.ex. NordPlus, Erasmus+, Europeiska strukturfonden). Åbo Akademis delaktighet i projekt utgår från universitetets expertis och strategiska intressen. Traditionell fortbildning ges i formen av ÅA-finansierade behörighetsgivande utbildningar (t.ex. utbildningsprogram i farmaci) och nationellt finansierad och således konkurrensutsatt lärarfortbildning. En viktig del av Åbo Akademis regionutveckling är att utveckla den finlandssvenska kulturen, vilket görs t.ex. genom författarutbildningar och arrangerandet av olika kulturevenemang. 40
Regionutveckling och fortbildning är en viktig del i att upprätthålla kontakten till Åbo Akademis alumner och bygga nätverk i samhället. Aktörer Åbo Akademis rektor utser en ansvarsperson för ett samarbetsnätverk om det inte bestäms i nätverkets styrdokument vem som ska representera universitetet. För nätverk som behandlar universitetsövergripande frågor är ansvarspersonen oftast någon av medlemmarna i rektors ledningsgrupp eller den chef vid universitetsservice som ansvarar för området. Ansvarspersonen ansvarar för att informera rektor om ärenden som ska tas upp och rapporteringen från mötet. Beroende på nätverk och ansvarsperson stöds ansvarspersonen av styrelsen, rektoratet samt rektors resp. universitetsservice ledningsgrupp genom att diskutera och instruera hur universitetet ska representeras i olika frågor i nätverken. I hela personalens uppdrag ingår att genomföra universitets tredje uppgift, samverkan med samhället. Förutom kontakten till det egna vetenskapssamfundet och samarbetspartners inom projektverksamheten ska universitetets forskare föra ut sina nya rön i samhället. På motsvarande vis ingår det i det akademiska uppdraget att upprätthålla kontakter till den ickeakademiska arbetsmarknaden. Kommunikationsenheten ska stöda kärnverksamheten i kommunikationen med det omkringliggande samhället genom att ordna evenemang och förmedla behov. Enheten består av mediespecialister och redaktörer samt sköter universitetets marknadsföring, medelinsamling och alumniverksamhet. Till den centrala alumnfunktionen hör att koordinera den övergripande verksamheten och att agera stöd och rådgivare för den alumnverksamhet som bedrivs på utbildningslinje- och ämnesnivå. Lärarutbildningarnas personal planerar och genomför den utlokaliserade lärarutbildningen. Ett samarbete med annan högskola inleds genom att högskolorna utser personer till en gemensam arbetsgrupp som tar fram ett förslag till samarbetsavtal och en plan som fastställer utbildningens mål och innehåll. Avtalet ingås mellan rektorerna. Centret för livslångt lärande (CLL) vid Åbo Akademi och yrkeshögskolan Novia är en fristående enhet. I regelverket för CLL fastställs enhetens uppdrag att bistå universitetet i främjandet av livslångt lärande och samverkan med samhället. Den öppna universitetsutbildningen, regionutveckling och fortbildning för redan akademiskt utbildade bygger på den expertis som finns inom ÅA och i CLL:s samarbetsnätverk. UTVÄRDERING Strategiska samarbeten på universitetsnivå Funktion och verkningsfullhet. Åbo Akademis strategiska nätverk kompletterar de vetenskapliga inom forskning och utbildning så att universitetet på ett övergripande sätt kan påverka inom sina intresseområden. Nationellt och regionalt har Åbo Akademi lyckats bra med att följa med och påverka sina intressen men intresseområdena är för tillfället inte definierade i ett styrdokument. Exempelvis deltar Åbo Akademis kvalitetshanteringsfunktion i såväl det nationella som det rikssvenska universitetsnätverket för kvalitetshantering. Den regionala samverkan är väl utbyggd och det regionala högskolesamarbetet syns bl.a. genom flera gemensamma forsknings- och utbildningsenheter (t.ex. Aronia) samt samarbete vid införskaffning av utrustning och system (t.ex. systemet för e-tentamina). Ett problem i det nationella samarbetet är projekt där material produceras på finska och därför inte direkt kan utnyttjas vid Åbo Akademi utan extra kostnader. Internationellt har universitetet beroende på sin storlek ganska små påverkningsmöjligheter. Därför har universitetet på övergripande nivå valt att delta i ganska få samarbetsorgan. Målsättningarna med de internationella nätverken och vilka resultat Åbo Akademi vill nå behandlas inte tillräckligt systematiskt på ledningsnivå. Information som systemet producerar. De olika nätverken ger universitetet betydande information om pågående och planerade aktiviteter inom universitetets alla sektorer. Verksamheten medför också att Åbo Akademi får in information om behov i samhället, hjälp för riskhanteringen och jämförelsematerial om verksamhetens kvalitet. Informationen utnyttjas främst i 41
de strategiska planeringsprocesserna. Fortfarande behöver rapporteringsstrukturen utvecklas för att förbättra nätverkens informationsflöde in i verksamheten. Aktörernas roller och medverkan. Ansvaret för att systematiskt utveckla den tredje uppgiften är oklar i den nya organisationen då vicerektorn med det ansvaret avskaffades. Däremot är det tydligt att rektor för Åbo Akademi i Vasa har ansvar för samhällskontakterna i Österbotten. Samhällsansvar har inte skrivits in t.ex. hos de nytillsatta övergripande nämnderna för forskning och forskarutbildning resp. grundutbildning. Det är viktigt att ansvarspersonerna i nätverken har tillräcklig insyn i ledningen av Åbo Akademi och därigenom kan driva processerna enligt universitetets intressen. Det har inneburit att medlemskap koncentreras på ett fåtal personer, vilket belastar dessa och givetvis påverkar hur mycket tid man kan sätta på intressebevakningen i varje nätverk. I de nätverk där universitetet utsett en ansvarsperson som inte hör till rektors ledningsgrupp eller ledningsgruppen för universitetsservice är återkopplingen till ledningen inte alltid systematisk. De centrala stödfunktionerna. Universitetsservice ansvarar för uppföljningen av medlemskap i nätverk och arrangemang för att ordna möten och seminarier inom dem. Många nätverk genomför projekt eller utredningar där någon från universitetsservice utses att fungera som koordinator vid Åbo Akademi. Stödfunktionernas egna nätverk är av central betydelse då man inom dem tar fram nationell standardisering, arbetar med processutveckling och gemensam upphandling samt utbyter god praxis. Samverkan med de externa intressentgrupperna Funktion och verkningsfullhet. Åbo Akademi har ett brett sortiment aktiviteter för att nå ut med verksamhetens resultat till de externa intressentgrupperna. En kommunikationsplan fastställer målsättningar för verksamheten och hur aktiviteterna ska utvecklas för att nå större synlighet som leder till djupare kontakter och dialog med de externa intressentgrupperna. Fortsättningsvis medför de externa intressentgruppernas heterogena sammansättning en utmaning för universitetsövergripande insatser. På ämnesnivå lyckas man bättre med att rikta insatserna då de externa intressentgrupperna är lättare att definiera. Åbo Akademis satsning på en centraliserad alumnfunktion har systematiserat verksamheten (t.ex. databas över medlemmar, nyhetsbrev och en årlig alumnfest, Brahebalen). Information som systemet producerar. Åbo Akademi följer med mätare om extern akademisk verksamhet (t.ex. sakkunniguppdrag, redaktörskap, opponentuppdrag) men inte verksamhet av populärvetenskaplig karaktär (t.ex. föredrag, expertuppdrag i media). I resursfördelningen ges den tredje uppgiften mycket begränsat utrymme. Det här ger en viss snedvridning. Samhället är mer intresserat av vissa vetenskapsområden varför en del ämnesrepresentanter belastas klart mer än andra i form av föredragsförfrågningar och mediekontakter. Kommunikationsenheten följer upp verksamheten med användartest (webben), enkäter och analyser (Meltwater, Google Analytics) av Åbo Akademis synlighet, efterfrågan av våra tjänster och reklamkampanjers genomslagskraft. Aktörernas roller och medverkan. Utmaningen är universitetets många små ämnen med sina egna intressentgrupper. Hur upprätthålla kontakterna till alumner och arbetsmarknaden vid sidan av forskningen och undervisningen med få personresurser. I de flesta fallen måste ämnet prioritera stötinsatser, t.ex. arrangera ett alumnseminarium vart femte år. De externas medverkan som gästföreläsare beror på ekonomiska realiteter, inom vissa vetenskapsområden är gästföreläsarna fler än i andra. Flera ämnen har satsat (bl.a. inom ramen för projektet toppenheter inom utbildning) på att förbättra kvalitetshanteringen för praktikperioderna. Följande steg är att föra ut resultaten som god praxis till hela universitetet. De centrala stödfunktionerna. För att underlätta de akademiska enheternas arbetsbörda genomför Åbo Akademi en stor del av kontakten till de externa intressentgrupperna genom kommunikationsenheten. Kommunikationsenheten samarbetar och stöder fakulteterna att 42
synliggöra och marknadsföra deras verksamhet. ÅA:s nya organisation med få fakulteter som stöds av ett administrativt fakultetsteam ger bättre förutsättningar för att utveckla den externa kommunikationen. Öppen universitetsverksamhet Funktion och verkningsfullhet. ÖPU-studier synliggör och marknadsför olika vetenskapsområden och är en integrerad del av universitetets tredje uppgift. Verksamheten är därtill en del av den kulturbärande och identitetsskapande uppgiften som bidrar till en innehållsmässig, regional och språklig jämlikhet i Svenskfinland. Kurserna ordnas på kvällar och veckoslut för att passa deltagarna bättre. En tredjedel av ÖPU-kursutbudet utgörs av nätkurser, vilket avsevärt förbättrar förutsättningarna till utbildningsmässig jämlikhet. Utbudet är störst inom vetenskapsområdena humaniora, samhällsvetenskaper och pedagogik. Det här beror på efterfrågan men även på bättre tillgång på timlärare. För att nå ut med kurser inom helt nya sektorer krävs fleråriga satsningar som i början belastar mer än belönar. Nätkurser sänker kostnaderna och möjliggör en bredare satsning. Information som systemet producerar. ÖPU-verksamheten följer ÅA:s styrdokument och det har utöver dessa utarbetats kompletterande verksamhetsprocesser och -dokument. Samarbetet med lokala utbildningsarrangörer och lärare finns reglerat i guider för respektive målgrupp. Koordineringen av ÖPU-kurserna säkerställs med verktyget Planeringskompass. I kompassen har man samlat allt material en planerare behöver för sin verksamhet. Personalen anser att den fungerar bra och underlättar introduktionen av nyanställda. Den ämnesansvariga vid ÅA godkänner såväl kursbeskrivningar (inkl. lärandemål och examinationsformer) som lärare (kompetenskrav) i respektive ämne. ÖPU:s undervisningsplan godkänns av såväl berörda fakulteters fakultetsråd som av CLL:s direktion. Aktörernas roller och medverkan. Kursverksamheten utvärderas kontinuerligt med kursutvärderingar till kursdeltagarna. Utvärderingen beaktas i den fortsatta kursutvecklingen i samarbete med lärare, ämnesansvariga och samarbetspartners. Via utvärderingen erhålls bedömning av kursens innehåll och genomförande samt även deltagarnas reflektion av det egna lärandet. Återkopplingen till lärarna efter kursen kunde utvecklas. Planerarna vid CLL sköter antagning och rådgivning. Nätkurserna har ökat kraven på planerarna ur teknisk och nätpedagogisk synvinkel, bl.a. säkerställer de att kontakten mellan studerande och lärare är tillräcklig och korrekt. ÖPU-kurserna arrangeras i CLL:s regi och i aktivt samarbete med lokala samarbetspartners med beaktande av vuxenstuderandes utbildningsbehov. Det förs en kontinuerlig och utvärderande dialog parterna emellan i avsikt att ytterligare utveckla samarbetet. Grunden för samarbetet med lokala utbildningsarrangörer regleras i avtal med ÅA. Samarbetspartners anhåller om önskade kurser inom utsatt tid. ÖPU håller årliga planerings- och utvärderingsmöten med lokala samarbetspartners där genomförda kurser utvärderas och kommande läsår planeras. De centrala stödfunktionerna. Personalen ingår i nätverk, bl.a. Avoimen yliopiston foorumi (nationellt forum för de öppna universiteten), där man utarbetar strategier för området, planerar samarbeten och utbyter erfarenheter. Andelen nätkurser kommer att fortsätta att öka. Det ställer krav på tekniken och i nuläget kan inte Åbo Akademi erbjuda tillräckligt mångsidiga verktyg. Det betyder att tekniken begränsar pedagogiken. Utlokaliserad lärarutbildning Funktion och verkningsfullhet. Utlokaliserad utbildning är en lösning på behov som kommunala utbildare och politiker för fram och/eller som kommer fram i Åbo Akademis egna undersökningar av lärarsituationen i Svenskfinland. En utlokaliserad utbildning ger mervärde i form av ett ökat antal utexaminerade och regionalt anknutna lärare. Problematiken är dock svår eftersom det finns flera andra orsaker i samhället (t.ex. huvudstadsregionens kostnadsnivå, städers och kommuners anställnings- och lönepolitik, skolornas arbetsförhållanden) som gör att utexaminerade lärare väljer andra yrkesbanor än läraryrket. Utlokaliseringens negativa 43
sidor är bl.a. betydande kostnader och administrativ belastning. Dessutom belastar det den akademiska personalen som tvingas resa. Distansundervisning har erbjudits i väldigt liten utsträckning. Den utlokaliserade utbildningen i Helsingfors sker för tillfället i samarbetet med Helsingfors universitet. Det medför nya samarbetsformer och kulturkrockar som förnyar arbetssätt och utvecklingsmodeller vid Åbo Akademi. Gemensamma utbildningar följer Åbo Akademis regelverk och använder universitetets databaser om inte specifika överenskommelser gjorts i samarbetsavtalet om utbildningen. Samverkan mellan databaser från två universitet har medfört fortgående justeringar och har belastat särskilt studerandena i form av oklarheter och vissa brister i likabehandlingen. Information som systemet producerar. Genom tidigare utlokaliseringsprojekt har Åbo Akademi dokumenterade processer och information om alla aspekter som måste vägas in i planeringen och finansieringen av ett nytt projekt. Utlokaliseringsprojekten ger bättre kontakt till de regionala skolorna inte minst via praktikperioderna. Informationen om de regionala förhållandena kan utnyttjas även i den ordinarie lärarutbildningsverksamheten. Aktörernas roller och medverkan. På samma vis som i en ordinarie utbildning deltar personalen och studerandena i framställningen av undervisningsplanen. En gemensam utbildning förutsätter att personalen sätter tid på att utveckla två undervisningsplaner, dvs. den vid Åbo Akademi och den som genomförs utlokaliserat med partneruniversitetet. Även att ta fram andra styrdokument kräver en extra insats. De utlokaliserade utbildningarna har alltid en egen ledningsgrupp och andra arbetsgrupper vilket belastar särskilt den pendlande personalen. Beslutsgång som involverar flera universitet och fakulteter är arbetskrävande då alla beredningar ska anpassas mot de medverkande högskolornas regelverk. De centrala stödfunktionerna. Utredningarna om behov av lärare genomförs nationellt och av universitetsservice genom att man är i kontakt med skolorna i Svenskfinland. Det är en arbetskrävande modell men ger en exakt nulägesbedömning. I utlokaliserad utbildning är systemen för studierådgivning mycket viktiga då personal och studerande oftast inte finns på samma ort. Här har introduktionen av lärplattformar (t.ex. Moodle) underlättat och systematiserat arbetet. Regionutveckling och fortbildning Funktion och verkningsfullhet. I likhet med allt samarbete mellan universitetet och andra parter i samhället bygger regionutvecklings- och fortbildningsprojekt på avtal. För att kunna ingå avtal förutsätts en systematisk genomgång av processer och ansvar. Även den här typen av projektverksamhet bygger på extern finansiering och således konkurrensutsättning. Verksamheten anpassas till målgruppens behov och uppdragsgivarens krav och finansieringsmodeller. CLL har utvecklat en modell som delar in projektet i faser (idéfas, planeringsfas, marknadsföringsfas, genomförandefas och avslutningsfas). För varje fas finns dokumenterade processer/anvisningar till stöd för planerare, utbildare och andra aktörer. Projektverksamheten bygger på utvecklat grupparbete där man i olika team fortgående diskuterar potentiella projekt, avslag på projektansökningar, pågående projekt och utvärderingar. Det upplevs vara en bra rutin för att garantera en dynamisk verksamhet som kan anpassa sig efter finansieringsmöjligheterna. Projektuppföljningen är en naturlig del av verksamheten, vilket möjliggör åtgärder i ett tidigt skede ifall någonting inte fungerar som förväntat. CLL:s projekterfarenhet kunde utnyttjas bättre vid universitetet. I projektverksamheten måste universitetets och finansiärernas krav på kvalitetshantering kombineras, vilket ställer höga krav på den projektansvariga som ofta kan arbeta mot flera finansiärer samtidigt. Information som systemet producerar. För varje projektfas definierar teamet vilken dokumentation som ska tas fram, från behovskartläggning till utvärdering av projektet. Modellen upplevs fungera bra även om utvärderingen av projekten är utmanande. För att få en korrekt 44
och tillräckligt detaljerad bild är deltagarutvärderingen ganska omfattande. Det är arbetsamt att sortera och ta fram konkreta åtgärdsförslag. Största problemet upplevs vara universitetets programvara för respons. Till detta kommer finansiärens krav på utvärdering med andra indikatorer. Utvärdering av samarbetet mellan universitetets olika aktörer och i förhållande till finansiärerna borde göras med jämna mellanrum. Aktörernas roller och medverkan. Regionutveckling och fortbildning är universitetets snabbare svar på förändringar i samhället och arbetslivet samt för att möta enskilda individers behov. Projektverksamhetens kvalitetshantering bygger på att balansera finansiärernas givna ramar med framförda önskemål från deltagarna. Direktionen för CLL behandlar årligen verksamhetsplaner och verksamhetsberättelser. De projektansvariga planerarna vid CLL tar i samarbetet med projektfinansiär fram en verksamhetsplan för projektet. De centrala stödfunktionerna. Alla regionutvecklingsprojekt behandlas på samma sätt som forskningsprojekt. De registreras och följs upp av ekonomiservice i universitetets bokföringssystem och ingår i processerna för intern och extern revision. Sammandrag för 4c Styrkor ÅA är känt i hela Svenskfinland. Media, särskilt de finlandssvenska, är mycket intresserade av universitetets verksamhet. Intresserade och engagerade alumner. God beredskap för utlokaliseringsprojekt. ÖPU-leden för antagning till ÅA. Flexibla studiemöjligheter inom ÖPU. CLL är en etablerad samarbetspartner med inarbetade arbetsprocesser och tillgång till bra experter. Utvecklingsområden Stärka varumärkesbilden bland våra samarbetsparter, på utbildningsmarknaden, bland våra alumner samt i Norden. Starkare internationell profil, mer heltäckande information på engelska. Öka distansundervisningen inom lärarutbildningen. Projekt inom regionutveckling och fortbildning som skapar kontakter till nya externa samarbetsparter och finansiärer. Mera kontakter till kommuner och näringslivet i regionen inom grundutbildningen. Utveckla utvärderingsplan för strategiperioden. 4d) Valfritt auditeringsobjekt: Utveckling av undervisningen Åbo Akademis styrelse beslöt efter beredning i ledningsgruppen för kvalitetshantering och lärcentret att Åbo Akademis valfria objekt i auditeringen 2015 är utveckling av undervisningen. Ledningsgruppen tyckte att det finns anledning att betona utveckling av undervisningen och särskilt lärarens roll i den här processen (undervisande personalens pedagogiska kompetens, universitetspedagogik och övrig personalutbildning, ledningens stöd, lärandestödet, arbetsplaner). Valet baserar sig på att ÅA för tillfället genomför en ambitiös utbildningsreform för att förbättra utbildningens kvalitet. Reformen förverkligas i form av nya utbildningslinjer och har som mål bl.a. att förbättra genomströmningsstatistiken. Auditeringen kan stärka detta arbete ytterligare. 45
BESKRIVNING Mål Rektorn godkände 10.6.2015 en definition av en god lärandemiljö vid Åbo Akademi. Kriterierna för en god lärandemiljö gällande planering, genomförande och utvärdering av undervisningen definierar vad Åbo Akademi avser med god undervisning och den kontext som möjliggör god undervisning. Dessa kriterier utgör mål för universitetets och enheternas arbete gällande utveckling av undervisningen, medan kriterierna i utvärderingsmatrisen för bedömning av pedagogisk skicklighet utgör målen för den enskilda läraren som vill utveckla sin egen kompetens och undervisning för att uppnå utmärkt pedagogisk skicklighet. Rektor godkände 20.6.2012 en utvärderingsmatris för bedömning av universitetsportföljer, vilken samtidigt beskriver Akademins riktlinjer för pedagogisk skicklighet. I Åbo Akademis nya strategi betonas utveckling av undervisningen. Det ställs höga krav på hurudan undervisning studenterna bör ges (aktiverande, varierande och motiverande) och vad som ska åstadkommas (hög anställningsbarhet), vilket kräver en stor insats av lärarna och att såväl undervisning som utbildning bör utvecklas och att lärarna bör ha en hög pedagogisk kompetens. För att uppnå dessa mål ska universitetet bl.a. utveckla utbildningarna och synen på lärandet samt utveckla konkurrenskraftig och pedagogiskt genomtänkt forskarutbildning. Både digitalt utbud och kontaktundervisning är viktiga. ÅA satsar enligt sin strategi på att fortgående utöka den undervisande personalens pedagogiska kompetens. Även handledare inom forskarutbildningen bör erbjudas utbildning. Kvalitetshanteringsrutiner En målsättning för lednings- och kvalitetshanteringssystemet är att garantera att kvaliteten granskas och utvecklas i verksamhetens alla skeden genom att introducera och stöda nya metoder att genomföra verksamheten. Genom att införa nya metoder (ex. arbetsprocesser, teknik) i undervisningen granskas och utvecklas undervisningen. Processen för införande av nya undervisningsmetoder sker i huvudsak så att läraren deltagit i personalutbildning eller på annat sätt kommit i kontakt med nya undervisningsmetoder och utvecklar sin undervisning i linje med den nya kunskapen. Metoder som kräver särskilda satsningar sker på följande sätt: Initiativ till nya metoder kan komma från en lärare eller ett ämne, varefter en arbetsgrupp utreder och gör ett förslag till ledningen om beslut om införande av nya rutiner/anskaffningar (eller beslut om att inte införa/anskaffa), varefter det leder till ev. nytt beslut/ny anskaffning (ex. Adobe Connect, plagiatgranskning av examensarbeten). Initiativet kan även komma från ledningen eller utifrån (t.ex. UKM), varefter ett beslut fattas/en anskaffning görs. Därefter utarbetar en arbetsgrupp tillämpningsförfarandet (ex. MinPlan). I båda fallen leder det till att det utarbetas guider, informeras via e-post och webbinarier, samt erbjuds personalutbildning och ev. handledning. Kvalitetshanteringsrutinerna för att uppnå målen för utveckling av undervisningen är 1) styrdokument (rektorsbeslut, examensstadga m.fl.), som ser till att god praxis sprids och blir en rutin som medför likabehandling, 2) personalutbildning inkl. universitetspedagogik samt stödtjänster och stödmaterial som sprider god praxis och uppmuntrar till utveckling, 3) system för rekrytering och anställningsförhållanden samt krav på pedagogisk kompetens, som ser till att utvecklingsarbete är meriterande och uppmuntras, 4) toppenheter inom utbildning, som möjliggör utveckling av en hel enhet utgående från enhetens egen plan, 5) studentrespons, den viktigaste informationen som systemet producerar för uppföljning av resultaten av utvecklingsarbetet. Den undervisande personalen bör ha pedagogisk kompetens, vilken sedan 2012 är fastslagen till 5 sp för universitetslärare och 10 sp för akademilektorer. Enligt samma rektorsbeslut förutsätts lärare och forskare kontinuerligt delta i fortbildning och uppmuntras att dokumentera sin pedagogiska förmåga i en universitetsportfölj. 46
Åbo Akademi har ett utbud på 25 sp i universitetspedagogik, som sedan år 2013 erbjuds årligen. Dessutom erbjuds det kontinuerligt fristående kortkurser för den undervisande personalen. Stödmaterialet för undervisningens planering, genomförande och utvärdering dokumenterar god praxis och ger förebyggande råd. Det är omfattande och öppet tillgängligt på webben. Stödmaterialet finns i form av skriftliga guider, e-guider och inspelade kortkurser. Då lärare tar kontakt hänvisas de i första hand till guider och dokumenterade lösningar och får i andra hand individuell handledning. Vid rekrytering till undervisningsbefattningar förutsätts den sökande göra upp en universitetsportfölj. För bedömning av portföljen finns en utvärderingsmatris. För anställning krävs inte studier i pedagogik, men den anställda förutsätts inom två år efter utnämningen avklara universitetspedagogiska studier. I utvecklingssamtalen ska läraren, i samråd med sin närmaste chef och med beaktande av Akademins och den egna enhetens strategiska mål, fundera på egna kompetensutvecklingsbehov med tanke på substanskunnande, färdigheter och personlig utveckling, samt uttala egna mål för utveckling av undervisningen. I arbetsplanen ska läraren planera in kompetensutveckling. I planeringen av arbetet bör enheterna i fortsättningen möjliggöra att lärarna arbetar i team, vilket strategin har som mål. För åren 2011-2015 utsågs två toppenheter inom utbildning, Institutionen för psykologi och logopedi samt Handelshögskolan vid ÅA, vilka beviljades särskilda resurser för att utveckla undervisningen. Universitetet har som avsikt att fortsätta satsningen på toppenheter inom utbildning med en ny omgång. Aktörernas roller och medverkan Det finns en heltidsanställd vicerektor för grundutbildning och en för forskning och forskarutbildning, till vars ansvarsområde kvalitetshanteringen inom resp. område hör. I ES stadgas om de olika aktörernas uppgifter. Utbildningslinjeansvariga har i sin uppgiftsbeskrivning att koordinera den pedagogiska utvecklingen av undervisningen, att bl.a. med hjälp av utvärderingsrapporter göra förslag om förbättring av undervisningen till fakultetsrådet samt att göra en plan för lärarnas pedagogiska kompetensutveckling och förslag om pedagogisk personalutbildning. De ämnesansvariga har i uppgift att leda den pedagogiska utvecklingen vid ämnena. Grundutbildningsnämnden ska bl.a. ta initiativ till utveckling av den pedagogiska verksamheten och uppgöra förslag till bestämmelser. För forskarutbildningen har nämnden för forskning och forskarutbildning motsvarande uppgifter. Vid vissa fakulteter och linjer finns en pedagogisk ledningsgrupp med personal- och studentrepresentanter. Personalens deltagande i personalutbildning och kurser i universitetspedagogik stöds genom att utbildningen är gratis och att personalen har möjlighet att delta på arbetstid och i vissa fall med nedsatt undervisningsskyldighet. Fakulteten för pedagogik och välfärd examinerar Universitetspedagogik 25 sp, som erbjuds som ett samarbete mellan fakulteten, EduLab och FUS/Lärandestödet. Fakulteten beviljas särskild finansiering för att kunna genomföra 10 sp och examinera helheten. 5 sp av undervisningshelheten på 25 sp ska erbjudas av ett ämne/ämneskluster eller en fakultet i samarbete med examinator för universitetspedagogik. För utarbetande av nya processer eller utvärdering av programvara för undervisning och dylikt utses ofta arbetsgrupper med representanter för lärare och studenter. Akademin strävar efter att engagera personal från så många olika fakulteter och utbildningslinjer som möjligt. Under åren 2001-2013 hade ämnen och lärare möjlighet att söka finansiering för utveckling av nätstödda kurser. Det var fråga om små summor, som dock gjorde det möjligt att allokera arbetstid för utvecklingen och därmed motiverade lärarna. Studenterna är representerade i GUN. Studenterna nominerar årets lärare och handledare och kan där föra fram goda exempel på lärare som skapar en god lärandemiljö. Den enskilda 47
studentens möjlighet att föra fram sina synpunkter på undervisningen och utbildningen garanteras genom det system för studentrespons som finns. Viktiga aktörer i utveckling av undervisningen är stödfunktionerna. Forsknings- och utbildningsservice koordinerar lärandestödet, som ges av personal vid FUS, ICT-service och Åbo Akademis bibliotek. Vetenskapsbiblioteket Tritonias EduLab stöder personalen i Vasa. Personalutbildningsteamet består av personal från FUS och personalservice. Lärandestöd och personalutveckling (planering och undervisning) ingår i arbetsbeskrivningarna för vissa befattningar. UTVÄRDERING Funktion och verkningsfullhet. Den av lednings- och kvalitetshanteringssystemet eftersträvade gemensamma kvalitetskulturen inom undervisning uppnås genom att Akademin bl.a. via personalutbildningar, som oftast är gemensamma för alla fakulteters personal, stöder en aktiv växelverkan gällande utveckling av undervisningen mellan aktörerna vid Åbo Akademi. Kortkurserna och kurserna i universitetspedagogik är viktiga redskap för att uppmuntra till utveckling av undervisning, utveckla synen på lärandet och för att förmedla information om t.ex. nyheter i stadgor, rutinerna för kursplanering och utvärdering, samt användningen av IT i undervisningen. I tre av de fem modulerna inom universitetspedagogik går examinationen ut på att lärarna utvecklar sina egna kurser, vilket sålunda ger konkret resultat i form av förbättrade kurser. 10 av 25 sp i universitetspedagogik behandlar nätstödd undervisning, vilket ger beredskap för ett digitalt kursutbud, vilket den nya strategin eftersträvar. I personalutbildningen bör i fortsättningen satsas ännu mer på kurser i olika aktiverande undervisningsmetoder, för att ge lärarna färdigheter att kunna erbjuda sådan undervisning som strategin eftersträvar. Det finns många aktiva lärare som kontinuerligt deltar i personalutbildning, men det finns för många som aldrig gör det. I en kartläggning som gjordes våren 2015, vilken 73 % av undervisande personalen besvarade, så uppgav 55 % att de inte deltagit i en enda kortkurs de senaste tre åren. Ca 56 % har avlagt sp i universitetspedagogik eller motsvarande, men 44 % saknar sp. Två moduler inom universitetspedagogik erbjuds regelbundet på engelska, men för utländsk personal är i övrigt utbudet på fortbildning på engelska bristfällig. Stödmaterialet är omfattande och öppet tillgängligt på webben det minskar belastningen på stödpersonalen, som kan hänvisa till materialet i den individuella handledningen. Materialet på engelska är dock bristfälligt. Individuell handledning utnyttjades av ca en tredjedel av universitetets undervisande personal år 2014. Tjänsterna torde vara kända av fler än dessa, eftersom stödet fungerat på liknande sätt i över tio år. Det är dock svårt att garantera att alla kommer sig för att ta kontakt innan de själva börjar utreda lösningar eller utveckla egna system. Universitetets storlek gör att det finns en kontinuerlig dialog mellan aktiva lärare och lärandestödet, vilket betyder att lärarnas behov förmedlas och att feedbacken når fram och beaktas så långt det är möjligt. Det är bra att det krävs universitetspedagogiska studier av akademilektorer och universitetslärare, men antalet sp kunde vara större. Det borde även krävas motsvarande mängd sp av professorer. Vid rekryteringen ska enligt ÅA:s nya strategi läggas ökad vikt vid pedagogisk portfölj. Utvecklingssamtalen spelar en stor roll för planeringen av lärarens utvecklingsarbete, vilket betyder att ansvaret på varje samtalsledare är stort. Detaljerade blanketter stöder samtalen. Utvecklingssamtalen är också det enda ställe där det följs upp ifall lärarna avlägger krävda studier i universitetspedagogik; det är oklart om uppföljningen är heltäckande. Matrisen för god lärandemiljö vid ÅA ger nya möjligheter till uppföljning av den egna undervisningen. Information som systemet producerar. De olika formerna av studentrespons utgör underlag för utveckling av undervisningen och följer upp hur väl utvecklingsarbetet lyckats. De utgör ett verktyg för universitetet och den enskilda läraren att få fram hur väl studenterna upplever 48
att en kurs har förverkligats samt ett verktyg för lärare som vill utveckla sin egen pedagogiska förmåga. Lärarna använder kursutvärderingarna vid planeringen av nästa kurs, men resultaten av kursutvärderingar och annan studentrespons borde utnyttjas på ett mer systematiskt sätt. Åtgärdsförslag i en kurs kunde spridas till andra lärare och utnyttjas i utvecklingen också av andra kurser. Svarsprocenten på studieklimatundersökningarna är fortgående endast 25 %, men ger ändå vikig information i utvecklingen av utbildningsverksamheten. En mer detaljerad analys av resultaten skulle vara mer intressant för de enskilda ämnena. Samtidigt är ett universitetsgemensamt kursutvärderings- och utbildningsutvecklingssystem under planering som ska fungera som komplement till lärarens egen utvärdering. Men hjälp av detta system ska det bli lättare att följa upp och åtgärda problem i utbildningssituationen vid universitetet. Universitetet har årligen sedan år 2002 sammanställt statistisk information om bl.a. deltagande i personalutbildning i de årsrapporter som uppgjorts inom ramen för lärcenterverksamhet, personalutbildning och EduLabs verksamhet. Statistiken över deltagande i personalutbildningar analyseras av personalutbildningsteamet och lärandestödet resp. EduLab och visar bl.a. på vilka utbildningar det finns behov av eller vilka alternativa stödformer som bör erbjudas för att garantera att den undervisande personalen har de färdigheter de behöver. Ett mått på beredskapen att utveckla undervisningen är lärarnas pedagogiska kompetens. Ovan nämndes en kartläggning över lärarnas fortbildning som genomfördes våren 2015. På basis av resultaten är det nu lägligt att uppmuntra personal som inte har deltagit i pedagogikkurser de senaste åren eller som inte har minst 5 sp att delta i universitetspedagogik eller kortkurser med pedagogik som tema. Personalutbildningsteamet kommer i planeringen av kursutbudet att utnyttja informationen om önskemål på fortbildning. Information från utvecklingssamtal har inte samlats in, varför informationen (om t.ex. behovet av stödtjänster för utveckling av undervisningen) inte har utnyttjats tillfullo. Aktörernas roller och medverkan. Åbo Akademis nya organisation fr.o.m. 1.1.2015 stöder utvecklingen av undervisningen bättre än tidigare, bl.a. genom att stadga detaljerat om de olika aktörernas uppgifter. Den engagerar systematiskt fler personer bland den akademiska personalen och studenterna. Det är bra att det i utbildningslinjeansvarigas och grundutbildningsnämndens uppgiftsbeskrivning i examensstadgan ingår pedagogisk utveckling av undervisningen. De utbildningslinjeansvarigas roll förutsätter samarbete, eftersom ämnesansvariga och examinatorer ansvarar för utbildningens innehåll, medan utbildningslinjeansvariga ansvarar för utbildningens genomförande. Då uppgifterna sköts av olika personer och man har olika åsikter om utbildningen kan det finnas grund för meningsskiljaktigheter. Därför uppmuntrar universitetet till teamarbete kring utbildningarna. Fakulteternas pedagogiska ledningsgrupper kan besluta om utvecklingsåtgärder vid den egna fakulteten. Strävan är att det ska finnas en pedagogisk ledningsgrupp eller motsvarande vid varje fakultet eller utbildningslinje. Det är ofta samma personer som aktivt tar del av personalutbildning. Deltagandet begränsas ofta av att personalen upplever att den inte har tid att delta, eftersom andra arbetsuppgifter kräver mera tid. För att möjliggöra deltagandet i personalutbildning strävar universitetet efter att erbjuda seminarier på distans. Många av kortkurserna spelas in och publiceras på webben för att vara tillgängliga också senare. Arbetsgrupper för enskilda projekt arbetar oftast intensivt kring specifikt ärende och ger framåtsträvande lärare och studenter möjlighet att påverka, men de kan belasta entusiasterna. De två av universitetets då 12 institutioner som fungerat som toppenheter har rätt väl lyckats engagera hela sin personal (även alumner) i utvecklingsprojekt och har kunnat utveckla undervisningen inom hela utbildningen. De har dessutom spridit god praxis till andra enheter via seminarier och dokumentation. Det har visat sig att enhetsvisa satsningar får med flera 49
lärare, även motvilliga, i utvecklingsarbetet. Resultaten har använts i utvecklingen av de nya utbildningarna vid Åbo Akademi, men kunde i ännu högre grad utnyttjas. Möjligheten för enskilda ämnen och lärare att söka finansiering för nätkursutveckling åren 2001-2013 gav direkt resultat i form av nätkurser (totalt beviljades ca 270 kurser finansiering). Det visade att även små summor kan ge resultat, genom att ämnena på detta sätt kunde frigöra resurser för utvecklingsarbete. Möjligheter att fortsätta denna finansiering ska utredas. Studenterna utnyttjar inte möjligheten att påverka via enkäter och kursutvärderingar i den mån de kunde göra det (låga svarsprocenter för vissa enkäter). Kursutvärderingen belastar främst lärarkategorin, men eftersom alla kurser enligt ES inte behöver utvärderas varje år, minskar det belastningen på studenterna och lärarna. Insamling och bearbetning av inkomna svar gällande övrig studentrespons görs av FUS. Processerna är väl uttänkta och har utvecklats under flera år, vilket minskar belastningen, men de tar ändå rätt mycket tid. De centrala stödfunktionerna. Fakulteterna tog ställning till universitetsservice tjänster i samband med organisationsreformen 2014, men en mer detaljerad, systematisk utvärdering av stödtjänster och material för lärare har inte genomförts. Utredningen visar att FNT ansåg sig ha mindre behov av lärandestöd och kompetensutveckling, medan övriga ansåg det viktigt eller mycket viktigt. Verktyg för studieadministrationen bör utvecklas, medan övrigt lärandestöd ansågs relativt bra. Behovet av lärandestöd kommer att öka, ansåg alla som behandlade frågan. Fr.o.m. 2015 koordinerar Forsknings- och utbildningsservice lärandestödet, som ges av personal vid FUS, ICT-service och Åbo Akademis bibliotek. (Lärcentret fungerade åren 2003-2014 och hade bl.a. som uppgift att stöda utveckling av undervisningen). Stödet ges i form av personalutbildning, teknisk och pedagogisk handledning, mediaproduktion och stödmaterial. Det ges för såväl planering som genomförande och utvärdering av utbildningen och undervisningen. Vetenskapsbiblioteket Tritonias EduLab ger sedan år 2001 (sedan år 2010 under namnet EduLab) handledning, kurser och producerar media inom digitalt lärande för personalen vid alla högskolor i Vasa. Det centraliserade stödet har sedan starten i början på 2000-talet betonat också nätstödd undervisning, vilket är i linje med den nya strategins mål att erbjuda digitalt kursutbud. Verksamheten följs upp i årsrapporteringar. Personalutbildningsteamet vid Universitetsservice har regelbundna protokollförda möten en gång i månaden. Centraliserad planering och koordinering av personalutbildning, utbud av stödtjänster och uppgörande av stödmaterial ses som en fördel eftersom arbetsbelastningen minimeras. Verksamheten dokumenteras och utvärderas årligen sedan år 2002 i rapporter över personalutbildning. Personalutbildningen utvärderas via utvärderingsblankett, portfölj (universitetspedagogiken modul 3 och 5), genom självutvärdering och genom deltagande observation. Inom lärandestödet betonas dokumentation, synlighet, samarbete och utveckling (definierade redan år 2011 i Lärcentrets årsrapport), för att garantera kontinuerlig utvärdering av de tjänster som erbjuds (detta kallas i lednings- och kvalitetshanteringssystemet för kontinuerlig utveckling, öppen kommunikation och ändamålsenlig dokumentation). Produktion av stödmaterial, där svar på ofta ställda frågor dokumenteras, innebär att god praxis och lösningar på problem kan spridas och att behovet av personalresurser för handledning minskar. 50
Sammandrag för 4d Styrkor Kriterier för god lärandemiljö som mål för utveckling av undervisning. Ny strategi som betonar utveckling av undervisning/pedagogisk kompetens. Krav på pedagogisk kompetens och pedagogisk portfölj vid nyanställning av undervisande personal. Utbud på Universitetspedagogik 25 sp årligen. I arbetsplanen kan läraren planera in tid för pedagogisk utveckling. Rätt stort utbud på kortkurser för undervisande personal. Grundutbildningsnämnd bestående av aktiva utbildningslinjeansvariga och studenter. Mycket stödmaterial för planering, genomförande och utvärdering av undervisningen finns tillgängligt på webben. Extra finansiering för kvalitetshöjande utbildningssatsningar. Stödtjänster (utbildning, handledning, stödmaterial) ges snabbt och skräddarsys vid behov. Utvecklingsområden Aktiv användning av kriterierna för god lärandemiljö för utveckling av undervisningen. Pedagogiska ledningsgrupper vid alla fakulteter. Högre krav på och uppföljning av pedagogisk kompetens. Utökat samarbetet mellan fakulteternas ledning och stödenheterna gällande utbudet (innehåll och former) på stödtjänster. Att uppmuntra den undervisande personal som inte avlagt universitetspedagogik eller som inte deltagit i kortkurser att delta. Personalutbildning för undervisande personal på engelska. De praktiska förutsättningarna för och färdigheterna i att arbeta i lärarteam. Mer systematisk användning av kursutvärdering och studentrespons som underlag för utveckling. Göra lärandestödet mera känt bland alla lärare i syfte att effektivera lärarnas arbete. Ökad användning av god praxis (ex. av toppenheter, tillgängligt stödmaterial). 5. Bevisen i den examensinriktade utbildningen Vicerektor för grundutbildning valde utbildningslinjen för informationsteknologi till bevis för den examensinriktade utbildningen medan nämnden för forskning och forskarutbildning valde doktorandprogrammet i pedagogiska vetenskaper. Orsaken till olika beslutsgång var att den för Åbo Akademi nya grundutbildningsnämnden inte var utsedd då valet av utbildningar var aktuellt. Motivering till valet av utbildningslinjen för informationsteknologi I utvecklingsarbetet med att skapa de nya utbildningslinjerna 2014 ingick en självvärdering enligt kapitel 5 i auditeringshandboken. På basis av självvärderingen och samtliga planeringsgruppers presentationer av sina linjer valdes vilken enhet som föredras för rektor. UL för informationsteknologi valdes för att den fyller utbildningsreformens grundtanke om gränsöverskridande utbildning med innovativa pedagogiska lösningar. Kvalitetshanteringens grund utgörs av ett projektinriktat arbetssätt som säkerställer dokumentation och planering i lärarteam. Utbildningen hör till de mer experimentella och har bättre nätverk med arbetslivet än de flesta andra utbildningar. Enheten har inte varit intern toppenhet inom utbildningen och kan inte till sin antagning eller utexaminering räknas till de populäraste vid universitetet. Motivering till valet av doktorandprogrammet i pedagogiska vetenskaper Doktorandprogrammen vid Åbo Akademi har en varierande utformning beroende på ett tidigare system med nationella forskarskolor som levt vidare i gränsöverskridande nätverksutbildningar. Åbo Akademi valde att föra fram ett mer traditionellt doktorandprogram. 51
Nämnden för forskning och forskarutbildning utgick från följande kriterier vid valet av doktorandprogram: 1) tillräckligt stor utexaminering, 2) en utbildning som har examensrätt (man genomför hela utbildningen från antagning till utexaminering), samt 3) utarbetade processer och ansvarsfördelning. Det valda doktorandprogrammet kan uppvisa långvariga rutiner där doktorandprogrammets styrgrupp utgör kärnan för verksamheten. Doktorandprogrammet har sannolikt fler arbetslivsanknyta doktorander än medeltalet vilket ställer krav på planeringen. Till utexamineringen är doktorandprogrammet medelstort. Utbildning för kand.- och mag.examen Utbildningslinjen i informationsteknologi IT Utbildningslinjen för informationsteknologi är en av fyra utbildningslinjer vid fakulteten för naturvetenskaper och teknik. Studierna leder till teknologie kandidatexamen (huvudämne: Datateknik) och diplomingenjörsexamen (huvudämnen: Datateknik, Inbyggda datorsystem; Datateknik, Industriell systemteknik; Datateknik, Programvaruproduktion) och kandidatexamen i naturvetenskaper och filosofie magisterexamen (huvudämne: Datavetenskap). Dessa examina gavs före organisationsförändringen av institutionen för informationsteknologi, där man även kunde avlägga kandidat- och magisterexamen i ekonomi (huvudämne: Informationssystem). a) Planering av utbildningen Undervisningsplanerna och hur de utarbetas Beskrivning. Planeringen av kandidatutbildningen har skett i en arbetsgrupp (Team Kandi) som omfattat alla de lärare som undervisar på kandidatnivå, samt en kärngrupp (Core Team) bestående av fem lärare. Utvecklingen av de pedagogiska arbetssätt och inlärningsformer som ska tillämpas vid IT-ämnena, sker i en annan arbetsgrupp bestående av lärare med särskilt intresse för pedagogiska frågor, Team Peda. Dessa arbetsgrupper har samarbetat med varandra, samt samarbetar fortsättningsvis med de lärarlag som ska förverkliga kurserna, grupperade i tematiska helheter (hädanefter Temagrupper). Därtill finns det en tredje arbetsgrupp, Team PR, som tar hand om årsklockan, rekryteringsmässorna och motsvarande evenemang och förser institutionens representanter med material för dessa. Under arbetet med kandidatutbildningen träffades arbetsgrupperna två gånger per månad för ett kortare möte (1-2 h) och arbetade däremellan med planering. Dessutom ordnades ett längre gemensamt möte per månad för alla arbetsgrupper, samt resten av den undervisande personalen en gång i månaden. Efter att kandidatstrukturen fastslagits förflyttades fokus till temagrupperna. Utvärdering. Varje temagrupp möttes vid behov för att bearbeta arbetsgruppernas förslag. Både arbetsgrupperna och temagrupperna (lärarlagen) arbetade intensivt mellan mötena. Detta har inneburit en större arbetsinsats innan kurserna kör igång, men förhoppningsvis mindre arbete under kursens gång och förbättrade studieresultat för kursdeltagarna. Vidareutveckling sker kontinuerligt inom temagrupperna. Lärandemålen och hur de definieras samt utvärderingen av lärande till stöd för lärandemålen Beskrivning. De ämnesansvariga bestämmer lärandemålen i samråd med det lärarlag som ska förverkliga kursen. Examinator godkänner lärandemålen. Lärandemålen finns dokumenterade i varje kursbeskrivning i MinPlan. Vid både utbildningslinjernas och de enskilda kursernas planering har motsvarande kursinnehåll vid andra finländska universitet samt Association for Computing Machinerys (ACM) 52
rekommendationer beaktats. ACM är en internationell takorganisation för detta område som ungefär vart femte år utger riktlinjer för utbildningsprogram i datateknik och datavetenskap. I fortsättningen kommer både utbildningslinjeansvarig och ämnesansvariga att delta i detta arbete. Kursinnehållen uppdateras kontinuerligt. Team Peda utvecklar tillsammans med temagrupperna ämnesanpassade examinationsformer och -moment för att examinera lärandemålen i en given kurs. Flera kurser har kontinuerlig examination, där t.ex. regelbundna uppgifter som görs under kursens gång står för en del av det slutliga kursvitsordet. På detta sätt delas examinationen upp i mindre delar och de studerande motiveras till kontinuerligt arbete under kursens gång. Utvärdering. Personalen inom utbildningen har sedan 2007 haft positiv erfarenhet av kontinuerlig examination bl.a. i kurserna Programmering I (dvs. grundkursen i programmering) och Datastrukturer. På detta sätt kan även enskilda lärandemål examineras separat ex. med mindre projekt och andra uppgifter som utgör en del av slutexaminationen. Inom Team Peda och temagrupperna arbetade man för att införa denna typ av examination på fler kurser. Under det senaste akademiska året har systemet därmed tagits i bruk inom Databaser och Programmeringsparadigm med goda resultat. Sammantaget arbetar studerande mer aktivt under kursens gång och är även bättre förberedda inför tentamen. Studerande upplever även själva att detta sätt att arbeta är motiverande och ger bättre resultat. All extra planering innebär att arbetet är rätt belastande för den undervisande personalen. Genomströmningen på individuella kurser kommer att kontrolleras i fortsättningen, och åtgärder vidtas där det finns problem. Lärarlagen (temagrupperna) i samråd med ämnes/linjeansvariga är rätt forum för detta. Kopplingen mellan utbildningen och forsknings-, utvecklings- och innovationsverksamheten samt den konstnärliga verksamheten Beskrivning. Inom ett ämne som inte är läroämne i skolan är det oftast inte möjligt att engagera de studerande i forskningen eller delge dem de nyaste rönen på ett begripligt sätt, förrän de har bildat sig en uppfattning om ämnet och dess viktigaste grundpelare. Denna grund ges under kandidatstudierna, medan direkt forskningsrelaterade kurser vanligtvis blir aktuella först under magisterstudierna. I magister- och diplomingenjörsprogrammen finns ett flertal kurser som införts nyligen och som kopplar till lärarnas egen forskning. Kursen Design Methods for Energy Efficient Embedded Systems använder resultat från lärarnas egna forskningsprojekt. I kursen Software Safety används egna resultat samt material från två ledande konferenser, SAFECOMP och EDCC, som kursmaterial. På så sätt utsätts studerande inte enbart för de klassiska resultaten utan också för de senaste rönen inom området. I kursen Network Software väljer studerande ett ämne inom nätverksmjukvara och skriver en publikationsliknande rapport och får på så sätt en inblick i forskningspublicering. Kopplingen till innovationsverksamhet och entreprenörskap är framträdande inom IT-utbildningen, redan under kandidatstudierna. En projektkurs, som ingår i de obligatoriska magisterstudierna, fokuserar på detta. Under denna kurs arbetar deltagarna i små tvärvetenskapliga grupper med representanter från Datavetenskap (DV), Datateknik (DT) och Informationssystem (IS) kring ett gemensamt projekt, där uppdragsgivaren kan vara en forskningsgrupp eller ett externt företag. Under projektkursen har varje grupp en egen mentor ur personalen. Mentorns uppgift är att fungera som coach, följa med arbetets gång och vid behov fungera som medlare. Projektkursen utmynnar i ett heldagsevenemang, ICT Show Room, som ordnas tillsammans med Åbo universitet och Åbo yrkeshögskola där både publik, media och företag kommer för att bekanta sig med slutprodukterna. Ämnena samarbetar även med student- och startup-organisationen Boost Turku. Utbildningens pro gradu- och diplomarbeten skrivs ofta i samarbete med uppdragsgivande företag eller inom forskningsgrupperna vid ämnena. Här sker samarbete över ämnes- och 53
universitetsgränserna. Rutiner att hantera affärshemligheter är satta i system, så att den känsliga delen skrivs som ett specialarbete som ses endast av företagets representanter och handledaren, medan de mera allmänna resonemangen kring teori och metodik presenteras som offentligt slutarbete. Utvärdering. För att garantera handledningens kvalitet för studenter som skriver pro graduoch diplomarbeten i samarbete med företag finns det modeller för arbetsfördelningen mellan sakhandledaren (representerar företaget) och den akademiska handledaren (representerar ämnet). Den här typens slutarbeten, där det finns en beställning från företaget och mer stöd, har den positiva effekten att de oftast leder till att studenten färdigställer arbetet. Ett flertal framgångsrika uppstartföretag har startats av utbildningens studerande, t.ex. Walkbase, Tribeflame, Bambuser, TicBits och Comsel. Några av dessa har uppkommit som direkt resultat av projektkursen. Livslångt lärande Beskrivning. 25 sp Datateknik/datavetenskap kan avläggas vid Öppna universitetet (ÖPU), och kan ge studieplats via den s.k. ÖPU-leden. Dessa kurser erbjuds till alla intresserade, men ett särskilt samarbete finns med finlandssvenska gymnasier runtom i landet. På utbildningen finns få äldre grundstuderande, varför önskemål om specialarrangemang t.ex. gällande småbarn och dagistider inte har framförts. Man försöker dock underlätta de studerandes tidsplanering genom att på en stor del kurser erbjuda alternativa övningsgrupper att välja mellan. Under magisterstudierna erbjuds studerande som bor på annan ort att lämna in uppgifterna via e-post. Handledning på distans erbjuds vid behov, t.ex. genom graduträffar på annan ort och Skype-möten. Möjlighet att avlägga vissa fördjupade kurser på distans utvecklas för närvarande. Utvärdering. Utbildningens lärare ansvarar för de kurser som kan avläggas via ÖPU. Detta arbete, som innebär en hel del individuell handledning på distans via mejl eller Moodle, brukar dock inte ingå i lärarnas arbetsplaner, utan utförs mot extra betalning i form av timarvode. Dessa kurser upplevs som synnerligen belastande och den ekonomiska belöning som betalas enligt ÖPU:s kriterier motsvarar inte den verkliga arbetsmängden. Dessa kurser uppfattas dock som en strategisk satsning som å ena sidan vänder sig till allmänheten, å andra fungerar som en ytterligare rekryteringskanal, i och med att de t.ex. kan avläggas av elever vid yrkesinstitut och gymnasier. Examinas relevans i arbetslivet Beskrivning. Under september ordnar ämnena Start IT-dag för årets nybörjare. Alumner från uppstartföretag som initierats utifrån utbildningens projekt engageras i Start IT-dagen. Enskilda handledare håller ofta kontakt med sina alumner. Projektkursen och ICTshowroom (se ovan) har stark arbetslivsrelevans. Praktik kommer att kunna räknas som fritt valbara studier (5 sp). Under höstterminen 2015 kommer lärandejournaler att tas i bruk som hjälper studerande lära sig reflektera över sitt arbete samt beskriva eventuella svårigheter. Utbildningen kommer att ytterligare satsa på projektkurser, inklusive muntliga projektpresentationer fr.o.m. höstterminen 2015 (t.ex. Introduktion till informationsteknologi). Kursen Introduktion till informationsteknologi kommer att inkludera ett flertal mindre projekt med klar koppling till färdigheter, verktyg och tekniker som behövs i arbetslivet. Slutligen kommer utbildningen att satsa ännu mera på grupp- och pararbete, inklusive kamratbedömning, fr.o.m. höstterminen 2015 (ex. Introduktion till informationsteknologi). Utvärdering. IT är typiskt ett område där de uppnådda färdigheterna och kompetenserna väger tyngre på arbetsmarknaden än formella examina. Detta har lett till att många av 54
utbildningens studerande hoppar av utbildningen t.o.m. innan de avlagt kandidatexamen och startar eget, eller börjar arbeta på heltid. Eftersom en så stor del av finansieringen av utbildningen är beroende av examina, är detta ett misslyckande utifrån utbildningens perspektiv, även om det egentligen talar för utbildningens relevans för arbetslivet. Detta problem avhjälps genom att man satsar på motivationen för fortsatta studier, såsom skräddarsydda studieplaner där kandidatens egna intressen får väga tungt, effektiverad handledning under skrivprocessen för kandidatavhandlingen (temat får kandidaten välja fritt) och fler virtualiserade kurser under magisterstudierna. De nya examinationsformer som införs under hösten 2015 kommer att kräva en del personalutbildning, men i det långa loppet torde de göra examinationen lättare och engagera de studerande djupare i kursarbetet, samt ge dem färdigheter att reflektera kring sitt eget lärande och sina arbetssätt. Virtualiseringen av ett antal kurser på fördjupad nivå kommer att vara en storsatsning som kräver både resurser och pedagogiska färdigheter av den involverade personalen. Det finns bland personalen lärare som har specialiserat sig på IT-pedagogik, virtualisering, lärplattformar, e-böcker och webbprogrammering så både den tekniska och den pedagogiska kunskapen finns tillgänglig. Beskriv hur olika personalgrupper, studerande och externa intressentgrupper medverkar i det kvalitetsarbete som anknyter till planeringen av utbildningen. Beskrivning. Planeringen av utbildningsstrukturen och de enskilda kurserna har skett och sker systematiskt i arbetsgrupperna och de tematiska lärarlagen (se ovan). Studerande involveras bl.a. via ämnesföreningarna. Till exempel ordnar ämnesföreningen DaTe årligen informella träffar med personalen där man bl.a. utvärderar kurser. Studerande ger aktiv respons på kurser även via särskilda utvärderingsformulär samt sin egenlärare. Utvärdering. Den feedback som kommer från de studerande angående kurserna samlas in och beaktas vid kursplaneringen. Arbets- och temagruppernas arbete diskuteras under gemensamma lärarträffar, där alla har möjlighet att framföra sina synpunkter. b) Genomförande av utbildningen Undervisningsmetoderna och lärmiljöerna Beskrivning. Pro gradu-avhandlingarna skrivs systematiskt med seminariestöd, där lämpliga rubriker och teman tillhandahålls, handledare väljs och metodiken genomgås. Skribenten presenterar sitt tema och sitt material för seminariedeltagarna. Det finns en lista över tänkbara teman med färdiga handledare tillgänglig på ämnenas webbsidor (för både kandidatoch magisteravhandlingar). Valet begränsas ingalunda till dessa. Handledningsmöten ordnas enligt behov utan begränsningar. Datateknik ordnar ett startseminarium för de som ska påbörja sitt diplomarbete. Seminariet ordnas kvällstid via nätet så att också deltagare som arbetar och bor på annan ort kan delta. Kandidatavhandlingarna skrivs under strukturerade former i samband med kandidatseminarier, som pågår en hel vårtermin. Där går man igenom både arbetets syfte, metodik, källhantering och annat relevant. I början av seminarierna får deltagarna hjälp med att hitta ett lämpligt tema för arbetet samt en handledare. Efter att deltagaren har valt sitt tema och kommit överens med en handledare fortsätter arbetet parallellt med den egna handledaren och seminariet som stöd. Dispositionen och en inledande litteraturförteckning presenteras på seminariet. I mitten av april presenteras det nästan färdiga arbetet under seminariet där både handledaren, seminarieledaren, opponenten och resten av deltagarna kan ge feedback på arbetet. Därefter får skribenten ännu tid på sig innan den slutliga versionen lämnas in för bedömning. 55
Största delen av kurserna vid ämnena förutsätter aktivt eget arbete, dvs. learning by doing. Detta reflekteras i de inlärningsformer som används, t.ex. labblektioner (halva tiden av lektionen är teori, medan resten används för att arbeta med den nya teorin i praktiken) och flipped learning (studerande bekantar sig med teorin före lektionen och arbetar aktivt i mindre grupper under lektionerna). Kurserna på kandidatnivå bygger på varandra i hög utsträckning. För att göra detta ännu tydligare koordinerar lärare inom temagrupperna sina kurser, t.ex. så att man i två kurser som går samtidigt kan behandla samma uppgift från olika perspektiv eller så att man synkroniserar innehållet så att två kurser som följer på varandra bildar en naturlig helhet. Parprogrammering används som central arbetsmetod på flera programmeringskurser. Studier visar att parprogrammering ger flera fördelar jämfört med enskilt arbete, bl.a. program med bättre kvalitet, nöjdare programmerare och viktig erfarenhet av teamarbete och kommunikation. Projektarbete i grupper sker på ett antal kurser, vilket bl.a. hjälper studerande att lära sig effektiva samarbetsformer, tidsplanering samt att ge feedback på andras arbete (peer review). Handledning i datorsalar används i samband med programmeringskurserna (ofta så att en kort lektion följs direkt av hands on-träning i datorklass), stödgrupper ordnas kvällstid i datorsalar i samband med åtminstone Programmering I och Databaser. Vid behov kan handledning även erbjudas per mejl och webbkonferens (t.ex. Skype), även kvällstid. Allt kursmaterial är tillgängligt via nätet. På ett flertal kurser används Moodle, eller en annan motsvarande plattform (vi kan utveckla och skräddarsy egna plattformar vid behov). Fr.o.m. höstterminen 2015 används Åbo universitets VILLE-plattform på en del kurser, både när det gäller inlämning och automatisk korrigering av en del kursuppgifter och distribution av kursmaterial. Studiemiljön vid IT-utbildningen är mycket internationell, vilket kan ses genom att personalen kommer från ett flertal europeiska och utomeuropeiska länder, och att de internationella, engelskspråkiga Master s programmen attraherar tiotals nya studerande årligen från hela världen. Alla kurser på fördjupad nivå hålls på engelska. Som resultat av detta lär sig de studerande redan tidigt att arbeta i en mångkulturell omgivning, med kurskamrater och lärare med mycket varierande kulturell och akademisk bakgrund. Eftersom de flesta stora IT-företag är internationella till sin karaktär och engelska oftast är det interna arbetsspråket, får de studerande ett utmärkt utgångsläge. Några av lärarna har också deltagit i utbildning om handledning i en mångkulturell omgivning. De fördjupade studierna ordnas i samarbete med Åbo universitet via Turku Centre for Computer Science (TUCS). Utbildningen är ett samarbete över ämnes- och fakultetsgränserna via det gemensamma biämnet Digitala Humaniora (också forskarsamarbete) och Visuella studier. De studerande uppmuntras aktivt att åka på utbyte efter en avlagd kandidatexamen. Varje år åker några studerande till Norden, Europa eller Asien. Dessutom finns det även double degree-samarbete med ett flertal utländska universitet. Utvärdering. Närhandledningen (ex. i datorsalar) både under kursernas gång (på dagstid) och den extra handledningen (på kvällstid) är synnerligen resurskrävande, men också det moment som får mest positiv feedback i kursutvärderingarna. Detsamma gäller individuell handledning via e-post, sociala media och webbkonferens. Det finns ingen begränsning på antalet handledningsträffar som den studerande kan vänta sig i samband med kandidat- och pro gradu-/diplomarbetet. I praktiken innebär detta ofta långt över tio träffar/student (f2f eller online), samt tiotals handledningar via e-post. Handledningen belastar personalen, men det finns inte planer på att begränsa den, så länge den stöder syftet att få studenterna att slutföra studierna. 56
Kursstrukturen i utbildningens programmeringskurser beaktar olika lärstilar under en och samma kursträff: lektionsdelen stöder den auditiva och visuella inlärningen medan själva hands on-sessionerna stöder den kinetisk-motoriska stilen. Metoderna för utvärdering av lärandet Beskrivning. I utbildningen används datortentamen inom programmeringskurserna så att deltagarna får utveckla sina program i en miljö som motsvarar den verkliga arbetssituationen. Kursmaterialet är ofta tillgängligt vid tentamenstillfället, för att närmare motsvara en autentisk situation. På Programmering I används även den s.k. fusklappsmetoden på så sätt att deltagarna under datortentamen har full tillgång till de programmeringsuppgifter de lämnat in under kursens gång, med personalens kommentarer; ju flera uppgifter man gör, desto mer hjälpmaterial har man tillgång till. Uppgifter under kursens gång utgör en betydande andel av examinationen under ett antal kurser (kontinuerlig examination). En del kurser examineras i form av ett projekt (t.ex. Praktikum i programvaruproduktion och Interaktiv design och användbarhet). Nya examinationsmetoder, bl. a. lärandejournaler, projektpresentationer och peer review införs under höstterminen 2015. Den färdiga pro gradu-avhandlingen och det färdiga diplomarbetet bedöms oftast av handledaren och en annan granskare tillsammans. Utvärdering. Att ge omfattande, konstruktiv och detaljerad feedback på kursuppgifter och tentamina tar mycket tid. Beroende på uppgiftens omfattning kan detta kräva upp till 1 h /deltagare, även på kurser med upp till 80 deltagare. Individuell feedback uppskattas dock högt av de studerande och gör även responsen på tentamensuppgifter till ett inlärningstillfälle för de studerande. Bedömningen av kandidatarbetet sker i samråd med handledaren och seminarieledaren. För att garantera en jämlik bedömning samlas både DT:s och DV:s seminarieledare och alla handledare till ett gemensamt möte där man går igenom bedömningskriterierna och diskuterar potentiella gränsfall. Uppfattningen inom utbildningen är att datortentamina och den tid som krävs för att gå igenom dem utgör en investering i mjukvarukvalitet och ger nyttig vägkost inför mer avancerade programmeringskurser. Trots att det är resurskrävande är detta något som man anser att utbildningen bör fortsätta med även framöver. På ett antal pilotkurser har man noggrant följt upp examinationen och ändrat på kursens examinering så att delprestationer under kursens gång väger tyngre i slutvitsordet. Detta har markant förbättrat genomströmningen utan att dra ner på medelvitsorden. Fr.o.m. hösten 2015 kommer man i utbildningen att kombinera gruppexamination (ex. vitsord på ett grupprojekt) med kamratbedömning så att den enskilda deltagarens vitsord kan modifieras upp- eller nedåt beroende på den utvärdering som hen fått av projektgruppens övriga medlemmar vad hens insats beträffar. Inom temagrupperna och Team Peda ska man systematiskt följa med och utvärdera utfallet av de nyare examinationsformerna, deras inverkan på studerandes resultat och deras eventuella effekt på genomströmningen. Studerandes lärande och välmående Beskrivning. Nybörjarna inleder sina studier med en Start IT-dag med olika aktiviteter i mindre grupper, där deltagarna kommer från olika huvudämnen (DV, DT, IS). Målsättningen är att stärka samhörighetskänslan mellan studerande från olika ämnen, samt introducera dem till IT på ett inspirerande och konkret sätt. 57
Aktiviteterna är praktiska och kräver inga förkunskaper bl.a. får deltagarna tillsammans jobba med hårdvara, mjukvara och en projektsimulering. Dessutom ordnar vi intressanta presentationer i samråd med t.ex. Google, uppstartföretag och Boost Turku. Nybörjargrupperna guidas runt i ICT-huset av personalen, vilket ger dem ett bra tillfälle att skapa närmare kontakt till sina nya lärare. Vid utbildningen utarbetas för tillfället ett FAQ-dokument för både undervisande personal och studerande, både på svenska och på engelska. Målsättningen är att skapa levande dokument på webben som kan fungera som uppslagsverk och svara på viktiga frågor relevanta för lärare och/eller studerande (vad erbjuds, vad förväntas, vilka är arbetsmetoderna och vad går examinationsmetoderna ut på, etc.). Utöver reglerna gällande arbetssätt och examination betonas ämnenas principer, bl. a. hur utbildningen uttryckligen välkomnar mångfald. Alla studerande erbjuds individuella träffar, på initiativ av den studerande eller av egenläraren; vid behov ordnas flera träffar per termin. Träffar ordnas alltid vid akut behov, med en annan lärare ifall den egna egenläraren är förhindrad. I problematiska fall deltar egenläraren i en stödgrupp kring den studerande i fråga, bestående av ÅA:s studiepsykolog, Studenthälsans psykolog och eventuella läkare. De studerande uppmanas aktivt att bilda studiecirklar i samband med vissa kurser. Inom enskilda kurser har även ordnats lärarledda studiecirklar, t.ex. för att särskilt stöda studerande som inte klarat av kursen tidigare. Utvärdering. Egenlärarverksamheten bör systematiseras så att endast genuint intresserade lärare blir egenlärare. Arbetsmängden måste beaktas i arbetsplanerna. För tillfället varierar graden av engagemang tyvärr mycket beroende på läraren. De mest aktiva och engagerade lärarna kan ha över 70 egenstuderande som erbjuds årliga individuella träffar, hjälp med skräddarsydda studieplaner där de har hamnat mellan olika utbildningsstrukturer, planering inför utlandsstudier och rekommendationsbrev för dessa, samt hjälp med att kontakta studiepsykolog och andra professionella vid behov. Tyvärr finns också egenlärare vars engagemang endast täcker det minimala, dvs. granskningen av studieplaner i Minplan en gång/år. Lärarnas kompetens och välmående i arbetslivet Beskrivning. Institutionen ordnade SCRUM-utbildning (en rörlig metod för mjukvaruprojekt) för institutionens alla lärare under vårterminen 2014. Deltagarna uppmuntrades att avlägga Certified SCRUM Master-provet, vilket många också gjorde. Metoden används nu både internt för institutionens olika arbetsgrupper (i något modifierad form) och för sitt egentliga ändamål, mjukvaruprojekt. Möjlighet ges att delta i de pedagogikdagar och andra utbildningar som ÅA ordnar, samt möjlighet att delta i de längre pedagogiska utbildningarna, ges till alla intresserade vid institutionen. De lärare som aktivt engagerar sig i pedagogisk fortbildning utbildar i sin tur sina kolleger via Team Peda. Vid ämnena ordnas regelbundna rekreations-/personaldagar. I ICT-huset finns också ett gemensamt personalrum, med inbjudande inredning och mötesutrustning. Utvärdering. Pedagogisk fortbildning noteras vid utvecklingssamtalen samt nämns bland kompetenskriterierna för nya befattningar. Många av lärarna har avlagt minst en kurs i universitetspedagogik (5 sp). Eftersom en stor del av linjens personal är internationell har de inte samma tillgång till ex. alla universitetspedagogiska kurser. Temagrupperna/lärarlagen gör det möjligt att dela en kurs med en eller flera kolleger, så att man inte längre är ensam om sin kurs. På detta sätt finns det en back-up i situationer då ansvarsläraren för en kurs t.ex. är sjuk, bortrest eller tar hand om sjukt barn. 58
Trots att arbetet i tema- och arbetsgrupper kräver extra insatser, stärker detta arbete samhörighetskänslan mellan lärare. Olika personalgruppers, studerandes och externa intressentgruppers medverkan i kvalitetsarbetet som anknyter till genomförandet av utbildningen Beskrivning. Arbetsgrupperna och de tematiska lärarlagen har en framträdande roll. Arbetet som sker i grupperna var och är helt transparent för hela personalen i och med att det dokumenteras på ett gemensamt intranät, där alla har en chans att kommentera varje mötesagenda, arbetsdokument och beslut som har tagits. Arbetsgruppernas interna arbete har skett enligt Kanban-projekthantering och dokumenteras öppet i Trello ( Freezer -> To Do -> Doing -> Done) samt på väggscheman med samma innehåll i ett allmänt mötesrum dit alla har inträde. Externa aktörer har inte medverkat i kvalitetsarbetet förutom indirekt via projektkursen och vissa slutarbeten. Studenternas involveras via studentföreningarna Infå och DaTe med gemensamma feedbackkvällar och kaffemöten. Team Peda arbetar med pedagogiska arbetssätt och håller sig ajour med de nyaste pedagogiska rönen. Lärare i Team Peda deltar kontinuerligt i pedagogisk fortbildning och sprider nya idéer, examinationsformer och god praxis vidare via Team Peda. Utvärdering. Arbete i arbetsgrupper kring givna teman har varit en effektiv metod som fungerat väl. c) Kvalitetsarbetets effekter Beskriv de ur utvecklingssynpunkt viktigaste utvärderingsmetoderna och uppföljningsindikatorerna på utbildningsprogramnivå Beskrivning. Kursutvärderingen ordnas för de flesta kurser. Det finns en standardblankett för detta, men många lärare föredrar att använda en skräddarsydd enkät (ex. via Moodle/kursens webbsida) för att samla in mer detaljerad och relevant feedback på kursen. Resultatet av kursutvärderingarna och de ändringar de gett upphov till presenteras i början av följande kurs. Under 2012 utfördes en mer omfattande utvärdering av IT-utbildningen, vilken resulterade i en detaljerad slutrapport. Utvärdering. För att öka svarsprocenten på kursutvärderingar har man inom några kurser (t.ex. Programmering I) gått inför en större, mer detaljerad icke-anonym utvärdering via nätet, där man frågar efter den upplevda svårighetsgraden av kursteman och hur de olika arbetsmetoderna har upplevts. Denna utvärdering är en del av kursens examination och ger en tentpoäng (av 30 p). Effekten har varit bra eftersom det lett till att 70-80 % av studenterna besvarat utvärderingen. Belastningen för läraren är ca 5 h/kurs för genomgång, analys och planering av åtgärder för att rätta till brister. Lärandejournalen som nu införs på en del kurser gör det möjligt att få formativ utvärdering redan under kursens gång. Detta gör det möjligt att göra nödvändiga ändringar i ett tidigt skede, så att redan de studerande som deltar i kursen kan få ta del av ändringen. Eftersom antalet besvarade kursutvärderingar i vissa fall varit litet, har lärarna inte upplevt det motiverat att systematiskt utvärdera alla kurser. Egenlärarna får dock veta vilka kurser som inte fungerar. I egenlärarnas kontakt med studenterna framkommer sådana aspekter som inte framkommer i kursutvärderingarna. Egenlärarna kan sedan vidta åtgärder (kontrol- 59
lera den årliga genomströmningen, föreslå uppdatering av materialet, byte av lärare eller en ändring av kursens plats i den rekommenderade studiegången). Beskriv med hjälp av indikatorer hur verksamheten har utvecklats under de senaste 3 5 åren Utbildningslinjen för IT Informationssystem År Inskrivna Avlagd lägre högskoleexamen (målsättning inom parentes) Avlagd högre högskoleexamen (målsättning inom parentes) Utbytesstudenter från andra länder Utbytesstudenter från linjen Inskrivna Avlagd lägre högskoleexamen (målsättning inom parentes) Avlagd högre högskoleexamen (målsättning inom parentes) Utbytesstudenter från andra länder Utbytesstudenter från ämnet Utbytesstudenter totalt för båda (målsättning inom parentes) 2010 36 16 32 24 7 9 2011 39 23 17 14 3 25 22 8 15 6 38 2012 45 13 18 13 2 23 8 12 9 6 30 2013 42 21 (36) 16 (37) 10 4 33 12 (11) 18 (19) 3 5 22 (45) 2014 49 16 (36) 28 (37) 12 8 27 11 (11) 21 (19) 13 4 37 (45) Tabell: Antal inskrivna, avlagda examina och utbytesstudenter 2010-2014 samt mål för antal avlagda examina och utbytesstudenter 2013-2014.(Informationssystem utgjorde t.o.m. vt 2015 en del av IT-institutionen, men hör inte fr.o.m. ht 2015 till utbildningslinjen för IT). Beskrivning. Vid första ögonkastet verkar examensstatistiken ganska nedslående jämfört med målsättningen. Det finns dock flera orsaker till detta. Eftersom IT inte är ett skolämne har några studerande en felaktig bild av vad studierna de facto går ut på. Många av dessa slutar efter det första året vilket ur individens synvinkel kan anses positivt. Några av våra bästa förlorar vi till industrin innan de hinner ta sin kandidatexamen. De som finns kvar delas in i de långsamma och de som presterar enligt förväntningarna. Många av dessa jobbar vid sidan av studierna, de flesta med något yrkesrelaterat vilket återigen måste anses vara positivt med tanke på deras framtid. När det gäller högre slutexamina visar båda ämnena en uppåtgående tendens. Utvärdering. Matematiken som ett obligatoriskt biämne vid Datavetenskap slopades för två år sedan, och matematiken undervisas nu i ämnesrelevant kontext. Det har gett en snabbare genomströmning och flera examina på kandidatnivå. Eftersom de ämnesspecifika kurserna har fungerat så tillfredsställande har några av dem även inkorporerats i datateknikens kandidatprogram. Det har uppställts som nationellt mål att studerande bör avlägga minsta 55 sp per år. Eftersom endast några enstaka studerande hittills har klarat av 55 sp per år har detta specifikt beaktats i det nya kandidatprogrammet för att förbättra genomströmningen. Beskriv vilka åtgärder som bäst är på gång för att förbättra utbildningens kvalitet Beskrivning. Den stora omplaneringen av både utbildningslinjerna och de kurser som ingår fortgår kontinuerligt. Arbetsgrupperna (Team Kandi/Core, Team Peda och Team PR samt de tematiska lärarteamen) ansvarar för det praktiska arbetet. Motsvarande arbetsteam kommer att ta hand om planeringen av magisterprogrammen. Hela utbildningen utformas på nytt, de nya linjerna kör igång hösten 2015. Det första året blir gemensamt för DV och DT, och också därefter kommer antalet gemensamma kurser att vara stort; under kandidatutbildningen kommer ämnesprofileringen ske närmast under det tredje året, samt i valet av biämnena. 60
Det nya första året kommer att fokusera mycket starkt på IT. Kurserna samlas kring en gemensam vision och gemensamma stories, som ex. användning av realistiska och öppna data, de studerandes personliga data, en stark betoning på öppna problem i stället för mera traditionella uppgifter med givna problemställningar med givna svar. Utvärdering. Struktureringen av de nya utbildningarna och de rekommenderade studiegångarna går hand i hand med uppdateringen och omarbetningen av kurserna. Strukturarbetet, där man bl.a. fokuserar på kursinnehållet och sambandet mellan de olika kurserna, sker i Team Kandi och temagrupperna. Detta arbete sker parallellt med det pedagogiska reformarbetet som sker i Team Peda. En gemensam vision och gemensamma ärandemål bearbetas både för de större helheterna (hela examen, hela årskursen) och för de enskilda kurserna, så att dessa stöder helhetsvisionen. d) Sammandrag för IT Styrkor Hela personalen har möjlighet att delta i utvecklingsarbetet via team. De regelbundna kontakterna med studentorganisationerna ger direkt och omedelbar feedback på utbildningen. Pedagogiskt intresse och pedagogisk expertis bland lärarna. Kursutvärderingarna på de kurser som utvärderats beaktas systematiskt och studenterna informeras om utvärderingsresultat och vidtagna åtgärder. Regelbundet samarbete med industrin (gästföreläsningar, projekt) och arbetslivsrelaterade kurser. Forskningen kopplas till undervisningen redan i introduktionskursen. Utvecklingsområden Att få hela personalen delaktig i det gemensamma arbetet, via arbetsgrupper och på utbildningar (även den internationella personalen som inte kan svenska). Att få hela personalen övertygad om nyttan av nya undervisnings-, inlärnings- och examinationsmetoder. Att engagera de studerande i ännu högre grad i utbildningens planering och genomförande. Att utveckla karriärstigar/riktlinjer för meritering för undervisande personal. Att använda mer exempel från lärarnas egen forskning i undervisningen. Forskarutbildningen i pedagogik Doktorandprogram i pedagogiska vetenskaper I doktorandprogrammet i pedagogiska vetenskaper ingår all forskarutbildning i de pedagogiska vetenskaperna (den tidigare forskarutbildningen vid Pedagogiska fakulteten) vid Fakulteten för pedagogik och välfärdsstudier (FPV). All forskarutbildning inom huvudämnena pedagogik, slöjdpedagogik, specialpedagogik och vuxenpedagogik är organiserad i ett gemensamt doktorandprogram. En relativt stor andel av våra doktorander kommer från övriga Nordiska länder samt från hela Svenskfinland. Under åren 2007-2009 finansierade Utrikesministeriet ett projekt i Tanzania, där Pedagogiska fakulteten utbildade doktorer i pedagogik. Detta föregicks av ett projekt där ÅA utbildade pedagogie magistrar i Tanzania. Doktorandprogrammet leds av en styrgrupp med representanter för olika personalkategorier (professorer, forskningsledare/docenter samt administrativ personal från forskningsservice). Doktoranderna har två representanter i styrgruppen. Styrgruppens uppgift är att planera, koordinera och organisera verksamheten. Det operativa arbetet sköts av en forskningssekreterare. 61
a) Planering av utbildningen Undervisningsplanerna och hur de utarbetas Beskrivning. Forskarutbildningens struktur omfattar 20 sp obligatoriska kurser (som erbjuds enligt ett rullande system under två på varandra följande läsår) och 20 sp valfria studier för specialisering utifrån forskningsområdet. Avhandlingen omfattar 120/200 sp för doktorsexamen alternativt 80 sp för licentiatavhandling. Styrgruppen, som är utsedd av dekanus, handhar den övergripande planeringen, bl.a. gällande strukturerna. Styrgruppen planerar kollektivt och beslutar om undervisningsplanen gällande de 20 sp obligatoriska kurserna. Den ger riktlinjer för de valfria sp, vilka doktoranden tillsammans med handledaren kommer överens om. Doktoranden gör upp en individuell studieplan. Utbildningen utvärderas och revideras kontinuerligt i styrgruppen utgående från årliga utvärderingar. En större genomgång och revidering har gjorts läsåret 2014-15 då en arbetsgrupp har sett över hela studieprogrammet. Ny struktur gäller fr.o.m. läsåret 2015-16. Obligatoriska kurser (Kvalitativ forskningsmetodologi och metod, Kvantitativ forskningsmetodologi och metod, Vetenskapsfilosofi och teori samt Allmänna seminarier) och valfria kurser som stöder avhandlingsarbetet (Att gestalta vetenskapligt arbete och Academic reporting) ordnas kontinuerligt enligt ett rullande system och kan avläggas inom ramen för två på varandra följande läsår. Enligt önskemål, behov och möjlighet ordnas också andra kurser. Det nordiska samarbetet är väl utvecklat och eftersom utbildningen sker på svenska lockar doktorandprogrammet doktorander från övriga nordiska länder. Utvärdering. Systemet för planeringen fungerar väl eftersom det har utarbetats under 15 års tid till en fungerande rutin som involverar alla, dvs. handledare, forskarstuderande och övrig personal. Alla är införstådda med rutinerna. Eftersom systemet har utvecklats under en lång tid har de blivit till rutiner som effektiverar och underlättar handledarnas och forskningssekreterarens arbete. Dessutom stöds planeringen av det allmänna stödmaterialet som finns på Forskarskolans vid ÅA-webbportal och det tillämpande och specificerade material som FPV har gjort. Styrgruppens möten har karaktär av arbetsmöten och belastar därmed inte medlemmarna i onödan. Resultaten från doktoranduppföljningen som görs av ÅA centralt har inte hittills utnyttjats till fullo för utvecklingsarbetet, eftersom den endast genomförts några år, medan resultaten från doktorandprogrammets egen årliga utvärdering utgör en grund för följande års planering. Forskarutbildningens undervisning fungerar väl tack vare väletablerad struktur och systematisk kursverksamhet. Det erbjuds dock inte tillräckligt med kurser på engelska för att man ska kunna locka doktorander som inte kan svenska. I och med ÅA:s nya organisation ökar samarbetsmöjligheterna med andra ämnen vid ÅA i Vasa. Lärandemålen och hur de definieras samt utvärderingen av lärande till stöd för lärandemålen Beskrivning. Styrgruppen har formulerat övergripande lärandemål för utbildningen våren 2014. Styrgruppen följer upp de existerande kursbeskrivningarna och lärandemålen årligen. De allmänna målen för obligatoriska kurser specificeras av de aktuella kursledarna/lärarna. Examination i form av inlämningsuppgifter/essäer/paperpresentationer stöder arbetet med avhandlingen. T.ex. slutarbetet i kvalitativa metoder är en presentation på en konferens utgående från det egna avhandlingsarbetet. Utvärdering. Lärandemål har formulerats i skrift för vissa men inte för alla kurser. Lärandemålen har inte kommunicerats tillräckligt tydligt till lärarna på kurserna. Styrgruppen har inte systematiskt och på detaljnivå följt upp hur väl lärandemålen uppfylls. 62
Kopplingen mellan utbildningen och forsknings-, utvecklings- och innovationsverksamheten samt den konstnärliga verksamheten Beskrivning. Det blir allt vanligare att doktoranderna arbetar inom forskningsprojekt. Doktorandernas projekt integreras mer och mer i forskningen vid fakulteten, via handledarnas projekt. En doktorand kan dock också forska i individuella projekt, vilket t.ex. är fallet då yrkesverksamma lärare doktorerar på sidan om sitt arbete. Projektet i Tanzania producerade elva doktorer, vars forskningsprojekt alla var relaterade till utvecklingen av skolväsendet i Tanzania. Detta i sin tur utmynnade i ett nytt treårigt fortbildningsprojekt, där resultaten av forskningsprojekten dissemineras vidare till aktiva lärare i Tanzania. Utvärdering. Forskarutbildningens relevans för forskningsfältet utvärderas kontinuerligt inom styrgruppen och strävan är att såväl kursinnehållen som utbildningens generella profilering utvecklas i relation till utvecklingen inom de pedagogiska vetenskaperna i ett nationellt, nordiskt och internationellt perspektiv. Denna utvärdering stöds av en bred representation av olika ämnes- och forskningsinriktningar i styrgruppen. Belastningen på handledarna har, efter ett belastande orienteringsskede, minskat då doktoranderna forskar i forskningsprojekt och skriver artikelavhandlingar. Tanzania-projektet var arbetskrävande men var mycket framgångsrikt och hade stora effekter i Tanzania: utexaminerade från grund- och forskarutbildning, forskning i teman som utvecklade utbildningsväsendet i Tanzania och fortbildningsprojekt. Dessutom gav det de involverade lärarna vid Pedagogiska fakulteten insyn i en annan kultur och utvecklade kurserna vid PF, bl.a. i multikulturell pedagogik. Livslångt lärande Beskrivning. Forskarstuderade är vuxna studerande och studierna kan ses som en del av det livslånga lärandet. Många forskarstuderande inleder sina forskarstudier efter en längre tids arbete inom t.ex. den grundläggande utbildningen, eller högskolor, och drivs av ett subjektivt behov av kompetensutveckling. Forskarstudier präglas av stor autonomi och eget ansvar för såväl studiernas inriktning som progression. En stor del av doktoranderna forskar vid sidan av lärarjobb i skola eller vid universitet. Utvärdering. Forskningsprojekt stöder yrkesverksamma lärares livslånga lärande på ett bra sätt, men forskarstudierna framskrider inte alltid på ett tillfredsställande sätt, bl.a. pga. att lärarnas ambitioner med sina forskningsprojekt kan vara för stora och dåligt avgränsade. Då de inleder forskarstudierna utgående från ett professionellt kompetensutvecklingsbehov har de inte alltid en realistisk bild av arbetet. Examinas relevans i arbetslivet Beskrivning. En stor del av doktoranderna studerar vid sidan av sitt arbete och doktorsexamen är ett behörighetskrav för de flesta universitetsanställningar i Finland. Doktorsexamens relevans för en akademisk karriär är därmed hög och utbildningen ger en bättre arbetsmarknadsposition och starkare grund för den professionella verksamheten. Utvärdering. Utbildade doktorer placerar sig väl på arbetsmarknaden. Åbo Akademi är ett universitet med nordisk profilering och doktorer från ÅA återfinns i samtliga nordiska länder, och även internationellt. Behovet av personer med doktorsexamen i pedagogik är större än utbudet; bl.a. har ÅA:s egen fakultet problem att få sökande vid rekryteringar. Doktorerna som utexaminerades från projektet i Tanzania har använt sitt kunnande och sin forskning bl.a. för att utveckla skoladministrationen i landet. 63
Beskriv hur olika personalgrupper, studerande och externa intressegrupper medverkar i det kvalitetsarbete som anknyter till planeringen av utbildningen Beskrivning. Styrgruppen har representanter från olika personalgrupper: professorer, forskningsledare/docenter, administrativ personal från forskningsservice och studeranden. Doktorandprogrammets olika ämnen finns representerade i gruppen. Studerande utvärderar helheten och enskilda kurser årligen. Forskarstuderande representerar i sig olika bakgrunder och externa intressenter inom universitet och skolväsende och för på det viset in synpunkter från samhället på planeringen. Utvärdering. Styrgruppen har bred representation och eftersom den arbetar konkret med planeringen av utbildningen kommer dess expertis direkt utbildningen tillgodo. Doktoranderna får fram sina åsikter dels via årlig utvärdering, dels är det för doktoranderna en låg tröskel att ta kontakt med forskningssekreteraren och via henne förmedla synpunkter. b) Genomförande av utbildningen Undervisningsmetoderna och lärmiljöerna Beskrivning. Forskarutbildningen organiseras som närstudietillfällen 4 gånger per termin/8 gånger per läsår i Vasa. Under närstudietillfällena (2-3 dagar) erbjuds kurser, seminarier, gästföreläsningar och dylikt. Kurserna erbjuds enligt ett rullande system vilket ger doktoranderna möjlighet att avlägga de obligatoriska kurserna under två på varandra följande läsår. Däremellan bedriver de studerande distansstudier. De obligatoriska kurserna och gemensamma seminarier ger doktorander med olika bakgrund och spridda över ett geografiskt stort område bredd och sammanhållning samt delaktighet i forskningsgemenskap. Ämnesseminarier enligt forskningsområde följer upp mera specifikt och stöder på så sätt avhandlingsarbetet. Ämnesseminarierna fungerar också som grupphandledning. Överenskommelse om handledning för licentiat- och doktorsexamina görs i ett handlednings- och studieavtal, som godkännes i samband med antagningen. Avtalet ingår som bilaga i instruktionen för forskarutbildningen. Utvärdering. Upplägget med fyra närstudier per termin och möjlighet att avlägga de obligatoriska kurserna på två år är tidseffektivt och underlättar speciellt för doktorander med långa resor och stora resekostnader. Allmänna seminarier med presentation i början, mitten och slutet av avhandlingsarbetet strukturerar och följer upp processen på ett ändamålsenligt sätt. Progressionen i avhandlingsarbetet blir tydlig. De allmänna seminarierna fungerar även som lärandetillfällen för nyinskrivna forskarstuderande. För utländska doktorander utan finansiering är resekostnaderna till närstudietillfällena ett problem. Närstudietillfällena upplevs dock som viktiga för doktoranderna; mötet med andra doktorander berikar. Möjlighet till personlig handledning finns även under närstudietillfällena. En del ämnesseminarier sker som distansundervisning. Också handledning sker per distans. Inom vissa ämnen fungerar detta väl. Inom doktorandprogrammet som helhet finns ingen direkt strävan till ökad distansundervisning, men det finns inget hinder för utvecklingen av distansundervisning. Metoderna för utvärdering av lärandet Beskrivning. Det används olika examinationsformer i olika kurser. Examinationsformerna skall stöda det egna avhandlingsarbetet. Traditionella skriftliga tentamina används i mindre utsträckning. Handledarna följer årligen upp doktorandernas progression i samtal mellan handledaren och doktoranden om doktoranden önskar kan hen skicka en utskrift ur doktoranduppföljningen till handledaren, vilken handledaren sedan går igenom tillsammans med doktoranden i ett uppföljningssamtal. Om doktoranden ansöker om stipendium från styrgruppen krävs en progressionsrapport. 64
För avhandlingen följs de allmänna instruktionerna i instruktionen för forskarutbildningen. Bedömningen av doktorsavhandlingarna följer instruktionen för forskarutbildning, där det stadgas om plagiatgranskning med programvaran Urkund samt om bedömningsgrunder, - kriterier och -skala. Utvärdering. Studerandes läranderesultat utvärderas utifrån den aktuella kursens lärandemål. Att systematisera eller standardisera bedömningen har inte ansetts ändamålsenligt. Kontinuerlig uppföljning av progressionen bidrar till att handledarna kan ge hjälp snabbare och handleda doktoranderna vidare. En sådan uppföljning är mindre belastande än uppföljning med långa intervaller, vilket kan kräva mer utredningsarbete och större insatser. Studerandes lärande och välmående Beskrivning. För att stärka tillhörigheten och samhörigheten inleds hösten med en kick-off. Kick-off-tillfället innehåller både information och diskussion om forskarstudier samt social samvaro. Omfattande allmän information om forskarstudierna finns på Forskarskolans vid Åbo Akademi webbsidor. Doktorandprogrammets specifika information finns på Moodle. Alla doktorander får tillgång till Moodle-rummet genom vilken material och information om innehåll och former sprids kontinuerligt. Forskningssekreteraren informerar nya studerande i början av studierna genom ett informationspaket (praktiker för att få tillgång till infrastruktur, innehåll och former för genomförande av studierna). Doktoranden har möjlighet att ansöka om stipendier, resebidrag och en del andra understöd för forskarstudierna från styrgruppen för doktorandprogrammet. Utvärdering. Att öka doktorandernas forskningsbesök utomlands är ett satsningsområde, men för forskarstuderande utan direkt projektanknytning kan finansieringen vara ett problem. Styrgruppens möjligheter att ge finansiellt stöd är inte tillräckliga. Inrättande av doktorandbefattningar och doktorandnätverk skulle minska behovet av återkommande stipendieansökningar för doktoranderna. Ordnad finansiering för en längre tid skulle ge doktoranderna möjlighet att koncentrera sig på forskarstudierna i stället för att lägga tid på återkommande stipendieansökningar. Studietiden är ofta lång för doktoranderna pga. deltidsstudier och studierna framskrider i vissa fall dåligt. Utvärderingsformerna (diskussioner) ökar känslan av delaktighet och leder till bättre studieklimat. Lärarnas kompetens och välmående i arbetet Beskrivning. Styrgruppens arbete bidrar till erfarenhetsutbyte och transparens. Mötena protokollförs för kontinuitet. Styrgruppen fastställer principer och praktiker som sammanställs och kommuniceras till lärare och handledare. Delaktighet i styrgruppens arbete ger en känsla av tillhörighet. I regel har kursledare och handledare pedagogisk utbildning. Allmänna handledarutbildningar arrangeras bl.a. inom Öppna universitetet samt kurser i universitetspedagogik för ÅApersonal. Utvärdering. I princip skall en person som undervisar inom forskarutbildningen ha docentkompetens men detta krav uppfylls i dagsläget inte genomgående. Det har inte vid ÅA erbjudits handledarutbildning för forskarhandledare. Beskriv hur olika personalgrupper, studerande och externa intressegrupper medverkar i kvalitetsarbetet som anknyter till genomförandet av utbildningen Beskrivning. Via styrgruppen kan olika personalgrupper, ämnen och doktoranderna påverka kurserna. Genom kursutvärderingar i enskilda kurser och det årliga allmänna utvärderingstillfället kan doktoranderna påverka genomförandet. 65
Gästföreläsningar arrangeras om möjligt inom forskarutbildningen. T.ex. i samband med disputationer vid fakulteten engageras opponenten ibland för en gästföreläsning. På detta sätt fås extern expertis in i utbildningen. Utvärdering. Studerande är väl representerade i utbildningens egen utvärdering, likaså personalen genom den breda sammansättningen av styrgruppen. Externa intressegrupper involveras däremot inte i nuläget direkt i genomförandet. c) Kvalitetsarbetets effekter Beskriv de ur utvecklingssynpunkt viktigaste utvärderingsmetoderna och uppföljningsindikatorerna på utbildningsprogramnivå Beskrivning. Den årliga utvärderingen inom doktorandprogrammet i slutet av läsåret genomförs av forskarstuderande och behandlas därefter i styrgruppen med diskussion om åtgärder. År 2011 gjordes en omfattande genomgång av situationen antagna/aktiva sedan 1995 för att få en överblick över de forskarstuderandes aktivitet och progression. De enskilda kurserna utvärderas av läraren. En mera omfattande doktoranduppföljning, antingen av hela forskarutbildningen eller tematiskt, görs regelbundet på initiativ av nämnden för forskning och forskarutbildning vid ÅA. En målsättning med doktoranduppföljningen är doktoranden själv lämnar en utskrift av sin utvärdering till handledaren vid höstterminens slut. Den diskuteras tillsammans med handledaren i ett uppföljningssamtal. Ämnet/fakulteten får denna väg underlag för att utveckla forskarutbildningen. En annan målsättning är att på basis av en mera kvantitativt betonad analys granska mönster inom doktorandutbildningen med avsikt att utveckla forskarutbildningen centralt. Utvärdering. Alla kan inte alltid delta i den årliga utvärderingen i slutet av läsåret pga. de inte är på plats. Behov/önskemål uttryckta av de studerande som är närvarande vid det årliga utvärderingstillfället är därför inte alltid representativa för helheten (T.ex. har önskemål om workshops/kvantitativa kurser inte kunnat realiseras pga. för få deltagare). Tröskeln är dock låg att även utanför utvärderingstillfällena framföra feedback via forskningssekreteraren. Styrgruppen planerar att utarbeta utvärderingsformer som bättre når samtliga forskarstuderande, t.ex. i elektronisk form. Resultaten av Arbetsforums kartläggningar med utexaminerade doktorer och den centralt genomförda doktoranduppföljningen utnyttjas inte tillfullo. Beskriv med hjälp av indikatorer hur verksamheten har utvecklats under de senaste 3-5 åren Beskrivning. Enligt resultatavtalet mellan rektor och pedagogiska fakulteten är den kvantitativa målsättningen för åren 2013-2016 5 doktorsexamina per år. Avlagda licentiateexamina Avlagda doktorsexamina Mål för doktorsexamina 2010 1 2 5 2011 9 5 2012 7 5 2013 1 7 5 2014 1 5 5 Tabell: Antal avlagda doktorsexamina och målsättning 2010-2014. Doktoranderna bidrar till fakultetens publikationsverksamhet, vilket bl.a. beror på att doktorandernas uppmuntras skriva artikelavhandlingar. 66
Utvärdering. Antalet utländska doktorander och antal disputationer har minskat en aning under de senaste åren, men fakulteten når sina examensmålsättningar. Fakulteten uppmuntrar doktoranderna att skriva sammanläggningsavhandlingar, vilket har en positiv effekt också på publikationsverksamheten vid fakulteten. Samtidigt kan detta bidra till en likriktning i avhandlingars upplägg vilket nödvändigtvis inte gynnar en mångfald beträffande forskningstematik och upplägg. Beskriv vilka åtgärder som bäst är på gång för att förbättra utbildningens kvalitet Beskrivning. Fakulteten har använt en del av verksamhetskapitalet för att inrätta sju doktorandbefattningar för perioden 1.6-31.12.2015. Under våren 2015 har det lediganslagits medel att sökas för doktorandnätverk för perioden 2016-19 vid ÅA. Utvärderingsformerna revideras. Studieprogrammet har uppdaterats 2015. Utvärdering. En tydligare och mer systematisk jämförelse, benchmarking, med andra forskarutbildningar inom området pedagogik kunde inverka positivt på utvecklingen. d) Sammandrag för PF Styrkor Rutiner som utvecklats under en lång period. Gemensamt doktorandprogram för alla pedagogiska deldiscipliner vid fakulteten. Välfungerande struktur och uppläggning av studierna. Regelbundna närstudietillfällen samlar doktoranderna till gemensamma seminarier och kurser. Styrgrupp som organiserar och utvecklar verksamheten. Delaktighet i planering och utveckling för både personal och doktorander genom styrgruppens arbete. Regelbunden utvärdering av verksamheten. Utvecklingsområden Lärandemål för alla kurser och bättre uppföljning av styrgruppen att lärandemålen uppfylls. Utökat samarbete med tanke på större kursutbud (bl.a. på engelska) med Vasa universitet, Svenska Handelshögskolan i Vasa och övriga ämnen vid ÅA i Vasa. Utnyttjande av resultaten i rapporterna över doktoranduppföljningar. Genom inrättande av doktorandbefattningar och nätverk kunde möjligheterna till heltidsstudier för doktoranderna förbättras. Öka doktorandernas forskningsbesök utomlands. Utbildning för forskarhandledarna vid ÅA. Ökat stöd för att förbättra doktorandernas progression i syfte att förkorta studietiden. Utvärderingsmetoderna. 6. Genomförande av självvärderingen Beskriv hur självutvärderingen utfördes i er högskola och hur självutvärderingsrapporten sammanställdes. Ansvaret för auditeringen och således även självvärderingen har varit hos första vicerektor. Vicerektor har stötts av lärandestödets koordinatorer, som haft ansvar för det praktiska genomförandet. Arbetet inleddes med att koordinatorerna gjorde en analys av vilket innehåll som skulle ingå i självvärderingen. Tillsammans med vicerektor gjordes det upp en plan för hur materialet skulle sammanställas och det tillsattes en diskussions- och referensgrupp (auditeringsgruppen), i vilken det förutom vicerektor och koordinatorerna ingick fakulteternas utbildningskoordinatorer, planeringschefen och studentkårens representanter för arbetet. Därefter skickades beställningar av material till de personer som arbetar med kvalitetshanteringsrutinerna. På det sättet involverades t.ex. forskningsservice, personalservice, kommunikationsenheten, centret för livslångt lärande och Åbo Akademis bibliotek. Även enheterna 67
som utsågs som bevis i den examensinriktade utbildningen fick sitt sammanställningsuppdrag. Enheterna skickade in materialet till koordinatorerna inom en given tidsgräns. Materialet bearbetades av lärandestödets koordinatorer och studentpraktikant. Det hölls möten och e- postkorrespondens mellan koordinatorer och enheterna för att diskutera innehållet och komplettera beskrivningarna. Avslutningsfasen bestod av genomläsning av första vicerektor, rektors ledningsgrupp och auditeringsgruppen. Vilka insikter väckte utvärderingsprocessen? Självvärderingen visade att universitetet trots den omfattande reformen fungerar normalt. Grunderna är på plats (styrdokument, fördelningen av verksamheten i enheter och i processer, ansvarsfördelning, uppföljning etc.) men det finns utrymme för justering och nya utvecklingssatsningar på många punkter. Den uppdaterade verksamhetsstyrningsprocessen har en avgörande roll för att driva den strategiska utvecklingen framåt. Universitetet har inrättat ett flertal nya ledningsgrupper, nämnder och andra grupper som fortfarande söker sina arbetsformer men visar på ett progressivt nytänk. Åbo Akademi kan inte uppvisa en helt färdig fasad men nog på att universitetet reagerat på insamlad information om att verksamheten inte fungerat ändamålsenligt. En faktor som självvärderingen lyfte fram på flera håll är att universitetet fortfarande saknar sammanställd information om verksamheten vilket försvårar översikten på olika nivåer. Åbo Akademi investerar som bäst i ny programvara och håller på att ta fram olika typer av periodrapporter men deras nytta för kvalitetshanteringen går ännu inte att påvisa. Självvärderingen lyfte även fram ett annat orosmoment. De minskande personalresurserna tvingar fram förändringar i processerna, vilket kan innebära försämringar i fungerande system. Hur universitetet bestämmer om vad som ska prioriteras får betydande konsekvenser. I analysen av kvalitetshanteringsrutiner stod det klart att universitetets system för utvärdering måste utvecklas. En plan för att utvärdera forskningen, utbildningen och administrationen har funnits inskrivet i kvalitetshanteringens utvecklingsplan. Med hänvisning till såväl ekonomi som personresurser har systemets införande skjutits framåt. Målsättningen är att under hösten 2015 ta fram en utvärderingsplan som går att genomföra inom ramen för de rådande förhållandena. Särskilt det fjärde kapitlet i självvärderingen var utmanande. Verksamheten bygger på en mängd små och stora utvecklande eller säkrande kvalitetsrutiner. Vilka är centrala och kan en satsning på en specifik stödfunktion räknas som en kvalitetsrutin? Vår bedömning var att den kan vara det då universitetet tagit ett självständigt beslut att inrätta stödfunktionen för att verksamheten ska nå sina strategiska målsättningar. Gör en bedömning av hur lyckad processen var Självvärderingen påverkades i hög grad av det stora reformarbete som pågår vid Åbo Akademi. Reformprocessen har sysselsatt stora delar av personalen med extra planeringsarbete sedan våren 2014 och fortsätter att sysselsätta den under hela 2015. Omställningen inom grundutbildningen är särskilt stor då hela strukturen förnyats och antagningen numera sker till de nya utbildningslinjerna. Även omorganiseringen av universitetsservice och strukturerna för verksamhetsstyrningen har medfört en hel del arbete i olika konstellationer. Det har samtidigt inneburit att utrymmet för ytterligare arbete hos flertalet nyckelpersoner har varit begränsat. En annan utmaning har varit att försöka beskriva processer som gradvis håller på att ändra och där slutmålet inte alltid varit klart. Exempelvis fastslogs i samband med utbildningsreformen att utbildningens regelverk samtidigt genomgår en välbehövlig, grundlig revidering. Revideringsarbetet under hösten 2014 och våren 2015 har egentligen bestått av att förtydliga utbildningens processer och att definiera kvalitativa nivåer. Verksamheten involverade lärare, administratörer och studerande från alla utbildningsenheter. Symtomatiskt för den akademi- 68
ska diskussionen är att det kommer många goda argument för hur en process ska se ut och ändringar skedde ända fram till styrelsens beslut. Att instruktionerna godkändes först i april och juni 2015 var bra övning i stresshantering för de auditeringsansvariga. Det innebar samtidigt att självvärderingens sista version måste färdigställas relativt sent. Det påverkade vem som kunde delta och materialet gick inte via t.ex. nämnden för forskning och forskarutbildning respektive grundutbildningsnämnden som det ursprungligen var planerat. Även om avsikten inför självvärderingen var att involvera visade det sig svårt då processen väl kommit igång. Texten lever hela tiden, avsnitt kommer till medan andra klipps bort, och att invänta kommentarer från personer som inte är väl införstådda med syftet stoppar ofta upp processen mer än kommentarerna tillför information. Inför nästa auditering kommer modellen med att samla personer till ett möte och där ställa riktade frågor om verksamheten att utvecklas. Den visade sig mycket mer effektiv än att skicka förslag till texter för genomläsning. Överlag är de ansvariga ändå nöjda med resultatet. Arbetet med självvärderingen har tillfört värdefull diskussion i utvecklingen av utbildningarna och medvetenheten om Åbo Akademis utbildningsmål har ökat. Universitetets verksamhet presenteras ur ett brett perspektiv och auditeringspanelen får en ärlig beskrivning av nuläget vid universitetet. Mycket går att förbättra men genomgående kan universitetssamfundet vid Åbo Akademi vara stolta över kvaliteten på den verksamhet som bedrivs. 69