Organisatorisk och social arbetsmiljö Kunskaps- och arbetsdokument relaterat till AFS 2015:4 Innehåll och tolkning av föreskriften Fokus på organisatorisk och social arbetsmiljö Jan Winroth 2016
Innehåll Inledning Den nya föreskriften AFS 2015:4 innehåll och tolkning Organisatorisk arbetsmiljö organisations och verksamhetsfokus - Nuläge en referenspunkt för åtgärder och utvärdering - Friskfaktorer i arbetslivet organisationsfokus Social arbetsmiljö grupp och relationsfokus - Friskfaktorer kopplat till social arbetsmiljö gruppnivå Upplevd arbetsmiljö individfokus - Friskfaktorer kopplat till upplevd arbetsmiljö individfokus Referenser
Inledning Centrala områden relaterat till arbetsmiljö handlar om regelsystem, fysisk arbetsmiljö, psykosocial arbetsmiljö, arbetsskador och rehabilitering (Zanderin, 2005). Historiskt så har frågor som skydd, säkerhet och riskfaktorer betonats då det i många arbetsmiljöer fanns stora risker. Arbetslivet har de senaste 10 åren genomgått stora förändringar vilket också inneburit att arbetsvillkor och förutsättningar i arbetsmiljöer ser annorlunda ut. Detta kan ses som en förklaring till behovet av förnya de föreskrifter och regelverk som skall reglera hur man skall tänka och arbeta med arbetsmiljöfrågor i dagens arbetsliv. Organisatorisk och social arbetsmiljö (AFS 2015:4) utgör ett exempel på detta. Ser vi till regelsystemet så utgör Arbetsmiljölagen (1978) den generella utgångspunkten som sedan regleras genom föreskriften om systematiskt arbetsmiljöarbete (AFS 2001:1) där det systematiska arbetet betonas utifrån följande logik: Undersökning Riskbedömning Åtgärd Kontroll. Vi ställer oss nu frågan: Innebär den nya föreskriften ett nytt sätt att tänka och arbeta med arbetsmiljö och hälsa? Den nya föreskriften AFS 2015:4 innehåll och tolkning Delar av föreskriften ersätter tidigare föreskrifter vilket innebär att vissa delar är redan kända frågeställningar. Exempel på detta är de tre områden som lyfts fram i föreskriften: Arbetsbelastning ( 9) primärt en organisatorisk och individrelaterad fråga. Här handlar det om att resurserna skall anpassas till kraven i arbetet, en tydlig uppdragsdialog ( 10) och att arbetsgivaren ska vidta åtgärder för att motverka att arbetsuppgifter och arbetssituationer som är strakt psykiskt påfrestande leder till ohälsa hos arbetstagarna (a.a. 11, s 9) Arbetstider ( 12) primärt en organisationsfråga. Här handlar det om att förlägga arbetstider i möjligaste mån så att de inte skapar ohälsa. Här lyfts återhämtning upp som en viktig fråga. Kränkande särbehandling ( 13) primärt en social fråga relationsfråga. Huvudbudskapet här är att kränkande särbehandling inte accepters i verksamheten. Att arbeta med frågor kring bemötande och uppträdande kan utgöra viktiga strategier för att motverka att detta sker i verksamheten. Här skall också finnas rutiner för att hantera dessa frågor om de uppstår ( 14). Vad är då nytänkandet? Rubrikvalet antyder ett perspektivskifte i tänkandet kring arbetsmiljöfrågor. Organisatorisk arbetsmiljö innebär att betoningen blir starkare på hur organisatoriska frågor påverkar arbetsmiljön och hälsan. Exempelvis frågor som har med ledning och styrning att göra eller hur balansen mellan krav och resurs ser ut. Social arbetsmiljö har tidigare funnits som en del i psykosocial arbetsmiljö men där man nu valt att öka betoningen på de social och mellanmänskliga frågorna. Kan kopplas till bemötande, socialt stöd och arbetsklimat. Den andra dimensionen som innebär något nytt är att det främjande perspektivet lyfts fram i 1 där det formuleras på följande sätt Syftet med föreskriften är att främja god arbetsmiljö och förebygga risk för ohälsa på grund av organisatoriska och social förhållanden i arbetsmiljön (a.a. s 5). Detta återkommer i 7 som handlar om mål där
formuleringen är: Målen skall syfta till att främja hälsa och öka organisationens förmåga att motverka ohälsa (a.a. s 7). Här lyfts också intentionen om medarbetarnas delaktighet in. Dessa formuleringar anger tydligt att det handlar både om hälsofrämjande och förebyggande arbete vilket sedan inte matchas i kravet kring kunskaper i 6. Här lyfter man fram två områden som chefer och arbetsledare skall ha kunskap om nämligen: 1. Hur man förebygger och hanterar ohälsosam arbetsbelastning. 2. Hur man förebygger och hanterar kränkande särbehandling. (a.a. s 7) Här nämns också att arbetsgivaren skall se till att det finns förutsättningar att omsätta dessa kunskaper i praktiken. Utan alltför djupgående analyser kan vi konstatera att om det som står i föreskriften skall bli praktik så krävs det också kunskaper och kompetens kring: 3. Hur man omsätter organisatorisk arbetsmiljö till praktisk handling. Förstå kopplingen mellan verksamhetsfrågor, arbetsmiljö och hälsa. 4. Hur man arbetar hälsofrämjande formulera mål, omvandla till strategier, följa upp och utvärdera på olika systemnivåer. Vi kommer i följande text komplettera den vägledning som finns så att även punkt 3 och 4 får en idémässig och teoretisk grund som kan vägleda hur det kan gå till i praktiken (Arbetsmiljöverket, 2016, Vägledning). Organisatorisk arbetsmiljö organisations och verksamhetsfokus Organisatorisk arbetsmiljö tar sin utgångspunkt i verksamheten och hur den organiseras och drivs. Den grundläggande kompetensen kring detta hämtar vi i organisationsteori och inom arbets- och organisationspsykologin. Bolman & Deal (2012) menar att för att förstå en organisation krävs att man anlägger flera perspektiv ett strukturellt som bl.a. handlar om hur vi organiserar, leder och styr en organisation; ett HR-perspektiv (human resource) som fokuserar på mänskliga behov och mänskliga resurser i en organisation som kompetens och hälsa; ett symboliskt perspektiv som betonar normer och värderingar eller organisationskultur och ett politiskt perspektiv som handlar om makt och olika intressen som kan visa sig på lite olika sätt. Detta kan utgöra en bakgrund när det gäller att beskriva och analysera den organisatoriska arbetsmiljön. Ett enklare sätt att uttrycka sig är att säga att det handlar om arbetsvillkor. Här handlar det sedan om att kunna göra kopplingar mellan arbetsvillkor, arbetsmiljö och hälsa. Vad kan göras för att främja hälsa och vad är det som kan orsaka ohälsa? Har vi kompetens kring detta så kan vi formulera mål, välja strategier och utvärdera resultat. Vi skall här presentera några modeller som kan vara vägledande för tanke och handling när man arbetar med organisatorisk arbetsmiljö. Den första modellen betonar uppdraget och resultat medan den andra mer fokuserar på arbetsvillkor och kopplingarna mellan verksamhetsfrågor, arbetsmiljö och hälsa. Yttre villkor Yttre UPPDRAG VERKSAMHET RESULTAT KVALITET - Krav, resurs, ansvar - Kommunikation Inre villkor Inre
Grundfrågan för en organisation är: Varför finns vi till? När det gäller den offentliga sektorn handlar det om att vi har ett uppdrag som kan handla om utbildning, sjukvård, omsorg, service, infrastruktur eller myndighetsutövning. Inom näringslivet utgör utgångspunkten en affärsidé som kan handla om produkter, tjänster och service som det finns en marknad för. Med detta som utgångspunkt organiserar vi en verksamhet som levererar det önskade resultatet som kan värderas av medborgare, brukare, patienter, klienter eller kunder som vi då kallar yttre kvalitet. Ser vi till under vilka förutsättningar vi levererade vårt uppdrag så handlar det om den inre kvalitén eller den organisatoriska arbetsmiljön som här utgör en av de avgörande faktorerna. Kraven kan handla om uppsatta mål, att ha rätt kompetens för uppdraget, att följa regelverk, att uppnå vissa prestationsmått eller om att ha ett gott bemötande. Att utföra ett arbete innebär ett antal olika krav. Det ställs krav på vad som skall göras, till exempel vilken vård som ska ges, vilka produkter som ska tillverkas, vilka tjänster eller vilken service som skall tillhandahållas. Det ställs också krav på hur mycket som skall göras (kvantitet) och hur bra det skall göras (kvalitet) och när det skall vara klart (Arbetsmiljöverkets vägledning för AFS:en 2015:4, s 34). Resurserna kan handla om personal, kompetens, engagemang, pengar, tid, lokaler, nätverk m.m. Ansvar är kopplat till den roll man har vilket kan innebära ett arbetsmiljöansvar om man är chef eller olika former av ansvar kopplat till profession eller det uppdrag man har. Det kan handla om att känna till regelverk, att använda skyddsutrustning eller det kan handla om att rapportera avvikelser. Ser vi det från ett mer främjande perspektiv så har man ett stort ansvar för att själv bidra till ett gott arbetsklimat och en god arbetsmiljö. Kommunikation kopplat till organisatorisk arbetsmiljö kan handla om uppdragsdialog vilket innebär att ledningen på ett tydligt sätt kommunicera mål, uppdrag, krav och resurser. Det kan också handla om att ge feedback eller återkoppling på det arbete som utförs. Detta är i sig faktorer som är hälsofrämjande och som kan kompletteras med de vardagsnära frågorna som handlar om att bli sedd och lyssnad på som i första hand det nära ledarskapet kan påverka. Detta för oss in på hur vi kan göra kopplingar mellan verksamhetsfrågor, arbetsmiljö och hälsa. Externa villkor samhällsvillkor och livsvillkor Organisatoriska villkor centralt Organisatoriska villkor lokalt KONTEXT ORGANISATION VERKSAMHET HÄLSA - Organisering -Arbetsvillkor -Vad menas? - Ledning- och styrning -Arbetsklimat -Vad påverkar? -Personliga upplevelser ARBETSMILJÖ
En formell organisation utmärks av: Arbetsfördelning och specialisering Samordning och styrning Ledarskap Mål (Bruzelius & Skärvad, 2011, s 27) Organisering handlar om roll och ansvarsfördelning eller fördelning av arbetsuppgifter. Hur verksamheten organiseras påverkar arbetsvillkoren både på gruppnivå och individnivå. En vanlig organisationsform är linje stab vilket innebär att beslut tas i linjen där det tydligt framgår vilka hierarkiska nivåer eller hur många beslutsnivåer som finns. Till sin hjälp i exempelvis juridiska frågor, IT-frågor, personalfrågor och arbetsmiljöfrågor så finns stödresurser i form av stab eller andra stödresurser som kan vara kopplade till HR-kontor eller företagshälsovård. Det är linjen eller verksamheten som äger frågorna och har huvudansvaret. Ledning och styrning utgör en mycket avgörande roll för hur en organisation och dess medarbetare fungerar och agerar. Varje organisation har ett antal olika ledningssystem som påverkar medarbetarnas vardag och därmed såväl arbetsmiljö som hälsa. Om vi börjar på ett övergripande plan så kan det vara starkt fokus på kontroll eller motsatsen på tillit. Verksamhetens art påverkar av naturliga skäl vilka lednings- och styrformer som är mest relevanta. Ekonomistyrning finns alltid med som en ram i alla organisationer där budget och bokslut blir viktiga ingredienser. I myndighetsutövning blir regelstyrning framträdande men finns i någon form med i all former av verksamheter. Arbetsmiljölagen, systematiskt arbetsmiljöarbete och AFS 2015:4 utgör ett exempel på regelstyrning. Normativ styrning handlar mer om att betona värdegrundsfrågor och normer som man vill skall genomsyra verksamheten och hur medarbetarna agerar i olika situationer. Att styra genom mål utgör också en generell grund i de flesta organisationer (Alvesson & Sveningsson, 2012; Johansson & Skoog, 2007). När man skall arbeta med organisatorisk arbetsmiljö handlar det om att identifiera hur villkor, organisering och ledning- och styrning ser ut i just den egna organisationen göra en bra kontext och nulägesanalys. Vi nöjer oss här med att konstatera att arbetsvillkor och organisering påverkar arbetsmiljö och hälsa och att arbetsmiljö och hälsa på motsvarande sätt påverkar verksamhetens resultat och kvalitet! Mer om detta och hälsofrågorna i ett senare avsnitt. Nuläge en referenspunkt för åtgärder och utvärdering Om vi börjar med att göra en kontextanalys så får vi en utgångspunkt för villkor och förutsättningar. Eftersom verksamheters art och villkor variera i mycket stor utsträckning utgör detta en viktig utgångspunkt för att det skall bli så verksamhetsrelaterat som möjligt. Här ser vi till villkor mer övergripande som kan innefatta exempelvis ledning- och styrning, vi ser vad som står i policy och styrdokument och vi ser till hur uppdraget ser ut i relation till de resurser som finns till förfogande. Här kan vi också försöka värdera ledarskapets engagemang kring frågorna och medarbetarnas intresse och delaktighet. För att sedan bli mer specifik så handlar det sedan om att få en så klar bild som möjligt av hur arbetsmiljön ser ut och hur hälsoläget är. Här finns oftast redan existerande former och metoder som organisationen valt för att beskriva och analysera nuläget. Metoder som används och som kan användas är enkäter, intervjuer, observationer, dokumentanalys, tester, fokusgrupper,
dialog med berörda. Det kan vara på sin plats att reflektera kring om det primärt handlar om kartläggning där det kvantitativa ligger i förgrunden med statistik och statistisk analys eller om tanken mer är att göra en nulägesanalys där det även handlar om att värdera den bild som växer fram och som då kräver en mer kvalitativ analys där värdemässiga utgångspunkter och teori kan utgöra analysverktyg. Exempelvis om vi fokuserar på det som fungerar bra och på de som resurser som finns tillgängliga eller om vi i första hand fokuserar på problem och brister eller en kombination. En följdfråga här blir: Hur kommuniceras de resultat som kommer fram och hur tar man frågorna vidare till handling? Information dialog fortsatt process? Följande modell kan vara vägledande i arbetet att ta fram ett nuläge: Förebyggande strategier KONTEXT DESTRUKTIVA FAKTORER Excellent arbetsförmåga Ingen arbetsförmåga STÖDJANDE FAKTORER Hälsofrämjande strategier (Lindberg, 2006) Utifrån ovanstående modell kan en dialog föras på arbetsplatsen eller i organisationen om vilka som uppfattas som de största riskfaktorerna och hur dessa skulle kunna elimineras eller påverkas förebyggande strategier. På motsvarande sätt identifiera de faktorer som uppfattas som mest stödjande och hur det skulle gå underhålla dessa eller till och med utveckla hälsofrämjande strategier. Syftet är att bibehålla eller förbättra arbetsförmågan, hälsan och hållbarheten hos medarbetarna som utgör en av organisationens viktigaste resurser. Friskfaktorer i arbetslivet - organisationsfokus Enligt forskningen så är följande några av de mest framträdande friskfaktorerna i arbetslivet: Balans mellan: Krav Resurs (Kanske den allra viktigaste) Tydliga mål som kommuniceras Tid för reflektion, återhämtning och utveckling - möjliggöra Skapa förutsättningar för delaktighet känna att man kan påverka sin arbetssituation (Arbetsmiljöverket, Rapport 2012:7, Abrahamsson m.fl., 2003; ISM, Rapport nr 9, 2016, uppdaterad version).
Om vi ser till en mycket generell faktor som påverka såväl verksamhet som arbetsmiljö så är det hur ledarskapet agerar och fungerar. Här handlar de såväl om det strategiska som det nära ledarskapet. Larsson (2010) visar i sin avhandling på ledarskapets värderingar och vilka verktyg i form av teorier och modeller de har att tillgå påverkar ledarnas beteende som i sin tur påverkar medarbetarnas beteende. Andra avhandlingar visar också på hur viktigt ledarskapet är (Exempelvis Skagert, 2010). Detta indikerar att det finns mycket att vinna på ledarskapsutveckling och också på att utveckla fungerande stödprocesser för ledarskap. Social arbetsmiljö grupp och relationsfokus Om vi på ett övergripande plan vill diskutera social arbetsmiljö så handlar det om arbetsklimat (se modell ovan). Mer specifikt handlar det om socialt samspel, samarbete och socialt stöd från chefer och kollegor. Det finns fyra former av sociala relationer (Härenstam & Bejerot, 2010). Den första handlar om utbyte som i arbetslivet kan handla om utbyte av tjänster eller att vi kan ta nytta av varandras kompetens. Detta handlar primärt om samarbete. Samarbete handlar också om olika roller och hur dessa kan relateras till varandra. En speciell aspekt av detta är teamarbete. Den andra handlar om socialitet eller gemenskap där socialt stöd och samspel utgör grundbultar. Till denna kategori kan vi föra in begrepp som trivsel, bemötande, normer och bekräftelse. De andra två formerna har en något annan laddning och dessa är konflikter och makt. Konflikter kan uppstå när olika intressen står mot varandra eller om några personer inte fungerar ihop. Att synliggöra och sätta ord på konflikter som finns är en mycket viktig del när vi pratar om social arbetsmiljö. Makt handlar om relationer där någon är överordnad någon annan vilket den strukturella organisationen är ett bevis på där chefer på högre nivå har större beslutsmandat än en första linjens chef. Social status kan också relateras till maktbegreppet men också till hälsa (Marmot, 2006). Det kan också finnas intressegrupper som har stor makt i vissa organisationer. Här blir begreppet relation centralt liksom interaktion vilka båda utgör viktiga begrepp när vi diskuterar social arbetsmiljö. Ytterligare ett begrepp som vi tidigare kopplade till organisatorisk arbetsmiljö men som har minst lika stor betydelse här är kommunikation. Kommunikation kan handla om information, om diskussion eller om dialog. Det kan även handla om hur vi beter oss i vardagen mot varandra inte minst genom våra attityder och beteende som inte minst visar sig genom vårt kroppsspråk. Även hur vi förstår och tolkar mål och vårt uppdrag kan kopplas till detta liksom feedback. I många böcker om ledarskap lyfts just begreppet kommunikation i kombination med relation upp som nyckelbegrepp (Elmholdt m.fl., 2015; Blomqvist & Röding, 2010). Detta bekräftas också av forskningen som säger att gemensam förståelse och goda sociala relationer till andra människor är bland de viktigaste salutogena faktorerna eller friskfaktorerna. Medan brist på stöd utgör en riskfaktor (Härenstam & Bejerot, 2010). Friskfaktorer kopplat till social arbetsmiljö gruppnivå På motsvarande sätt som vi lyfte fram några viktiga faktorer på organisationsnivå så gör vi här motsvarande på gruppnivå: Att känna tillhörighet och att man ingår i en arbetsgemenskap
Socialt stöd och samspel. Här handlar det om få feedback, bli bekräftad, få uppmuntran och bra bemötande. Ledarskapet (se ovan). När det handlar om det nära ledarskapet så handlar det om att ha tillit till sina medarbetare, vara lyhörd och observant och agera vid behov. Här kommer också kompetensen in att både kunna leda verksamhet kommunicera mål och uppdrag och kunna leda medarbetare relationsfrågor, arbetsfördelning och samordning. Om vi tidigare nämnde ledarskap som en generell faktor som påverka verksamheten och arbetsmiljön så blir det lika påtagligt utifrån ovanstående beskrivning att medarbetarskapet utgör även det en sådan faktor. Med detta sagt så kan det vara värt att fundera på hur en satsning på ledarskaps- och medarbetarskapsutveckling kan bidra till att skapa en bra verksamhet och bra organisatorisk och social arbetsmiljö. Vi vet att ledarskapets engagemang och medarbetarnas delaktighet utgör helt avgörande faktorer för att ett förändrings- och utvecklingsarbete skall lyckas (Svensson m.fl. 2007; WHO, 2010). Upplevd arbetsmiljö individfokus Tidigare använde vi formuleringen psykosocial arbetsmiljö vilket då även innefattade det psykologiska eller individuella perspektivet på arbetsmiljön. Här blir våra upplevelser centralt. Detta utgör fortfarande en viktig aspekt när vi arbetar med arbetsmiljöfrågor och hälsa. Samma situation kan uppfattas på helt olika sätt sett ur ett individperspektiv. Följande modell ger en illustration över detta: Individfaktorer Faktisk Upplevt Konsekvenser arbetssituation arbetsklimat Organisatoriska och sociala faktorer (I Aronsson m.fl., 2012, s 170) Hur jag tänker, reagerar och agerar är något som utvecklats över lång tid och där vissa klarar påfrestningar och utmaningar på ett mycket bra sätt medan andra är mer känsliga och upplever hög grad av stress när exempelvis nya villkor uppstår. Teoribildningen KASAM (känsla av sammanhang) förklarar varför vissa människor klarar påfrestningar bättre än andra (Antonovsky, 1991). De personer som har en hög grad av KASAM är de som bäst står emot livets alla påfrestningar. Det innebär att man förstår ens situation på ett realistiskt sätt begriplighet, att man upplever att man har resurser att bemästra situationen hanterbarhet och att man kan värdera om den är viktig eller oviktig för mig meningsfullhet. Detta kan relateras till temat stress som handlar om att kunna identifiera stressorer, värdera om de är påverkbara eller inte och sedan ha strategier för att kunna hantera olika former av stress. Dessa frågor kan kopplas till hur man mår och mer specifikt till psykisk hälsa eller
psykisk ohälsa. Idag finns en tendens till ökad sjukskrivning relaterad till psykisk ohälsa som i värsta fall leder till utmattningssyndrom som oftast innebär långa sjukskrivningar (Aronsson m.fl., 2012). Att utveckla kompetensen kring stress och stresshantering torde utifrån ovanstående resonemang vara en bra investering för både organisationen och individen. Sättet att tänka som påverkar mitt sätt att reagera och agera kan med andra ord utgöra en viktig resurs. Andra personliga resurser som är påverkbara är kompetens och hälsa som är mycket betydelsefulla för både organisationen och för mig själv. Hälsa gör att jag orkar med vardagens krav på ett bättre sätt exempelvis ett arbete och även ha ork över till fritidsaktiviteter och kompetens som gör att jag känner mig tryggare i mitt uppdrag och därmed kan prestera på ett bra sätt. Motivation och engagemang är andra viktiga begrepp här. Om jag upplever att mitt arbete är meningsfullt och jag får uppskattning för det jag gör så påverkar det både arbetsprestation och hälsa. Om denna idealbild råder arbetstillfredsställelse - så kommer jag med mycket stor sannolikhet vara en mycket bra kollega och medarbetare och på så sätt bidra till en god arbetsmiljö och ett gott arbetsklimat. Friskfaktorer kopplad till upplevd arbetsmiljö individfokus Meningsfullhet uppleva sitt arbete som meningsfullt och också kunna se sin insats i ett större sammanhang (känsla av sammanhang) Delaktighet få vara delaktig vilket innebär att min röst också räknas och det jag säger kan påverka ett utfall. Att vara aktiv delaktig kräver ett visst mått av engagemang med andra ord handlar det även om att vilja vara delaktig Tydlighet veta mitt uppdrag och min roll och vad som förväntas av mig Tid för reflektion, utveckling och återhämtning - prioritera Hälsa som resurs för att klara vardagens krav - ork
Referenser Abrahamsson, K.; Bradly, G.; Brytting, T.; Eriksson, T.; Forslin, J.; Miller, M.; Söderlund, : och Trollestad, C. (2003). Friskfaktorer i arbetslivet. Stockholm: Prevent AFS 2001:1 Arbetsmiljöverket. Systematiskt arbetsmiljöarbete. AFS 2015:4 Arbetsmiljöverket. Organisatorisk och social arbetsmiljö. AML (1978). Arbetsmiljölagen. Arbetsmiljöverket 2016. Den organisatoriska och sociala arbetsmiljön viktiga pusselbitar i en god arbetsmiljö. Vägledning till Arbetsmiljöverkets föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö Alvesson, M. & Svenningsson, S. (2012). Organisationer, ledning och processer. Lund: Studentlitteratur Antonovsky, A. (1991). Hälsans mysterium. Stockholm: Natur & Kultur Aronsson, G.; Hellgren, J.; Isaksson, K.; Johansson, G.; Sverke, M. & Torbiönn, I. (2012). Arbets- & organisationspsykologi. Individ och organisation i samspel. Stockhol: Natur & Kultur Bolman, L. G. & Deal, T. E. (2012). Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Lund: Studentlitteratur. Blomqvist, C. & Röding, P. (2010) Ledarskap. Personen, reflektionen, samtalet. Lund: Studentlitteratur Bruzelius, L. H. & Skärvad, P-H. (2011). Integrerad organisationshälsa. Lund: Studentlitteratur. ISM Rapport nr 9 2010;2016 (uppdaterad version). Kunskap och metoder för hälsofrämjande arbetsplatser. Elmholdt, C; Keller, H.D. & Tanggaard, L. (2015) Ledarskapets psykologi. Att leda medarbetare i en föränderlig värld. Malmö: Gleerups Härenstam. A. & Bejrot, E. (2010) (red.). Sociala relationer i arbetslivet. Malmö: Gleerups Johansson, U. & Skoog, M. (2007). Verksamhetsstyrning för utveckling, förbättring och förändring. Malmö: Liber Larsson, J. (2010). Healthy and effective leadership in organisations. Sundsvall: University Printing Office at Mid Sweden University Lindberg, P. (2006). The work ability continuum. Epidemiological studies of factors promoting sustanable work ability. Stockholm: Karolinska Institutet Marmot, M. (2006). Statussyndromet. Hur vår sociala position påverkar hälsan och livslängden. Stockholm: Natur & Kultur Skagert, K. (2010). Leadership, strategies and preconditions to promote and maintain health at work. University of Gothenburg. Institute of Medicine at Sahlgrenska Academy Svensson. L.; Aronsson, G.; Randle, H. & Eklund, J. (2007). Hållbart arbetsliv. Projekt som gästspel eller strategi i hållbar utveckling. Malmö: Gleerups Zanderin, L. (red.) (2005) andra uppl. Arbetsmiljö. Lund: Studentlitteratur Rapport 2012:7 Arbetsmiljöverket. Den goda arbetsmiljön och dess indikatorer. Kunskapsöversikt. WHO 2010. Healthy workplace: A model for action. For employers, workers, policy-makers and practitioners.