Svante Axelsson Taktiskt inköp 4 poäng Mobil: 070-623 64 59 E-mail: svante.axelsson@effso.com tisdag den 13 april 2010 2
Agenda 2 mars Vad kan ni redan? Inköpsprocessen Taktiskt inköp i kontexten Marknad och affärer tisdag den 13 april 2010 www.logistikprogrammet.org
Vad minns ni? Behöver vi repetera något från tidigare avsnitt? Vi gör det sedan löpande under kursen MEN Kom ihåg att ställa frågor så att sammanhangen framgår.
Kraljic s purchasing matrix as a basis for choice of strategy Financial impact High Low Leverage items (Competitive procurement) Standard items (System agreement + e-business solution) Strategic items (Partnership) Bottleneck items (Reliable supply + search alternative) Low Supply risk High Source: van Weele, Purchasing and Supply Chain Management, 2002 5
Inköps övergripande roller A van Weele Cost (Kostnadsminskning) Value (Kundvärdeskapande) Risk (Riskhantering) Björn Axelsson Rationaliseringsroll (Kostnadsminskning) Utvecklingsroll (Kundvärdeskapande) Strukturroll (Påverka leverantörsmarknaden)
CEO/CFO Map DuPont model Interest- Income Cost of purchased goods + Cost for salary Revenue - Total Cost of sold products + Net income before depreciation - Depreciation Net profit after depreciation Revenue Profit margin + Other costs x ROI Store + GIP Receivables Cash + Current assets + + Fixed assets Revenue Capital employed Capital Turn over
Generic Purchasing process Needs analysis process Market analysis process Agreement process Supply process Payment & Follow-up process
Needs analysis process Define need Alternative solutions Functional Quality aspects Specification Analysing- Tools Define need: Product or service technical demand Alternative solutions Volumes actual total and in time Supply, lead-times and flexible demand Price, payment- delivery-terms CSR demand Trade offs balance different internal and external demands Others: Spare parts, service Tooling - conditions Call off quantities Currency, price variation terms
Supplier Market analysis Supplier Market as is Information means Develop Supplier market Supplier evaluation Navigate in the global market: - Google - Open door for information - Fairs, exhibitions, invitation on home page - Advertising - Catalogues - Supplier catalogues - Colleges in purchasing
Agreement process RFI & Pre- Q Agreement Process covers: - Request for information Develop Supplier market Negotiation - Prequalification of suppliers (optional) - Dialogue with suppliers and Negotiations - Set up and Decision re Supplier(s) - Conditions - Supply plan RFQ Offer Evaluation - Quality assurance process - Documentation requirement Supplier evaluation Supplier choice Agreement
Supply process Develop Supplier Replanning market Changes Supplier Supply evaluation & Reciving Call of & Order- Acknowledgement Qualitycheck Supply Process covers: - Call offs /Order - Order acknowledgement - Supply plan and re-planning - Logistics, incl. Transport, storage and documentation - Receiving and inspection (Quality, number, timeliness) - Check vs. conditions
Payment & follow up process Mätning & Uppföljning av Inköpsprocessen Payment Develop Supplier Process market efficiency Supplier Supplier evaluation performance Development plans Payment & follow up Process covers: - Payment against conditions - Statistics on process efficiency - Statistics on supplier performance - Feed back to supplier - Information internally - Improvement plans
Generic Purchasing process Needs analysis process Market analysis process Agreement process Supply process Payment & Follow-up process
Generic Purchasing process vs Strategic, Tactic and Operative procurement Needs analysis process Market analysis process Agreement process Supply process Payment & Follow-up process Strategic Tactic Operative
Taktiskt / operativt inköp Källa: Purchasing management av A.J. Van Weele Purchasing function Tactical purchasing Operative purchasing / order Internal customer Avgöra Produkt spec Lev. val Skriva kontrakt Order läggning Order styrning Efter Leverans hantering Leverantör Sourcing Supply Buying Procurement tisdag den 13 april 2010 16
Upphandlingsprocess Vilka steg som upphandlingen skall passera. Oftast finns inom en organisation en generisk upphandlingsprocess som sedan anpassas för den enskilda upphandlingen. Mindre omfattningar och enklare produkter genomförs med fördel med en förenklad process.
Upphandlingsprocess Ett enkelt exempel följer nedan:
Strategiskt inköp är den högsta ansvarsnivå och i princip alltid en centraliserad funktion ibland en global funktion. Det strategiska inköpet kan vara representerat i företagsledningen. Följande ansvar brukar ligga inom strategiskt inköp: Utformning av olika typer av (interna och externa) policys Utformning av anskaffningsprocesser Delegering av arbetsuppgifter och utformning av arbetsbeskrivningar Utveckling av system och planer för leverantörsutveckling Beslut om större upphandlingar, outsourcingaktiviteter, investeringar Upphandling/tecknande av långtidsavtal, partnerskapsavtal etc Sortiments- och leverantörsstrategier
Taktiskt v/s strategiskt inköp Tydliga begrepp inte etablerade och de används om vart annat. En tankemodell är att se på tidsfaktorn: Operativt Taktiskt 0-0,5 år 0,5-2 år Strategiskt 2 år > tisdag den 13 april 2010 20
Taktiskt inköp effektuerar den strategiskt utstakade vägen genom att välja produkter och leverantörer och lägga upp logistiska flöden. Taktiskt inköp kan vara såväl centraliserat som decentraliserat, men oftast centraliserat. Följande ansvar brukar ligga inom taktiskt inköp: Omförhandling/tecknande av ramavtal på årsbasis Program för konstruktionsförbättringar eller standardisering Leverantörsutvärdering med syfte att förbättra leveranskvaliteten Program för minskning av leverantörsbasen Program för leverantörsutveckling
Taktiskt Inköp Disciplinen taktiskt inköp omfattar arbetet med att effektuera organisationens inköpsstrategier och optimera anskaffningslösningar. Ofta handlar det om att effektivisera logistiken kring den externa anskaffningen, men det kan också innebära att utveckla leverantörer, organisation eller programverktyg.
Taktiskt Inköp, forts Det taktiska inköpet var länge en del av det strategiska inköpet, eftersom mycket styrs i de avtal som tecknas med leverantörerna men numera har taktiskt inköp alltmer utvecklats till en egen disciplin. Det strategiska inköpet måste förstås fortfarande vara samordnat med det taktiska. Taktiskt inköp är i större utsträckning decentraliserat än vad strategiskt inköp är och arbetar på kortare sikt.
Taktiskt inköpares vardag Marknadsbevakning. (förmedla internt) Utmana specifikationer Offertförfrågan /-utvärdering. Leverantörsbedömning Kontraktsförhandling / -skrivning Leverantörsutvärdering. Leverantörsutveckling. (verksamhetsutveckling) tisdag den 13 april 2010
Inköps roll vs Kravspecifikationen Ifrågasätta Utmana Föreslå alternativ 1. Kvalitetsnivå 2. Omfattning 3. Låsning till leverantör 4. Standard vs Specifik 5. Sortimentsbegränsning (nyttja de som finns)
Styrning av Taktiskt Inköp - Inköpspolicy Inköpspolicyn är ledningens viktigaste verktyg för styrning av inköpsverksamheten. I en decentraliserad inköpsorganisation får denna policy stor betydelse, eftersom det handlar om att få en mängd olika enheter att gå i samma riktning. Inköpspolicyn kan dels kommunicera interna mål och regler, dels vilka krav som ställs på leverantörer. En inköpspolicy brukar innehålla några av följande element: Leveranspolicy (beställningsprocess, leveransplanering) Kvalitetspolicy (kvalitetsförbättringar) Materialkostnadspolicy (styrning av materialkostnader och priser, kostnadsreduktioner) Leverantörspolicy (sourcingaktiviteter, leverantörsförbättringar) Kommunikationspolicy (interna och externa kontakter) Uppförandekod, s.k. social policy (sociala och etiska krav)
Inköpspolicy - Intern En inköpspolicy delas upp i intern och extern del. I en del fall finns det kopplingar till av organisationen tillämpade nyckeltal. Den interna delen brukar innehålla målsättningar för organisationen, exempelvis: Affärsmässighet Kostnadsreduktion Ledtidsförbättringar, rättidighet Konkurrensutsättning Etiska förhållningsregler
Inköpspolicy - Extern Den externa delen av en inköpspolicy innehåller främst leverantörspolicy samt uppförandekod (s.k. 'code of conduct'). Det kan också finnas inslag av kvalitetspolicy. Den externa delen av en inköpspolicy beskrivs på en del företag i en leverantörshandbok eller leverantörsportal. Vanligen beskrivs mål och medel för förbättringsprogram avseende produkter, kvalitet och kostnader. Det är dock viktigt att understryka att inköpspolicyn endast skall vara ett övergripande dokument. Processer, detaljregler mm arbetas hellre in i en handbok, kvalitetsavtal eller motsvarande.
Uppförandekod Uppförandekoden används gentemot leverantörerna för att styra dessa mot sociala och etiska regler som anses särskilt viktiga. Ofta skrivs också in i avtal att de ska följa uppförandekoden, exempelvis genom ett så kallat leverantörskvalificeringsavtal. Man bör även ta in i vilken utsträckning detta gäller i 2, 3 el 4 nivåns underleverantörer
Code of conduct De vanligaste kraven i en uppförandekod, 'code of conduct' för leverantörer brukar vara: All anställning hos leverantören skall vara frivillig Alla anställda hos leverantören skall ha en angiven minimiålder Alla anställda hos leverantören skall arbeta mindre än ett visst antal timmar per vecka. Leverantören måste följa arbets- och anställningslagar Leverantören måste följa lagar för ersättning och kollektivavtal Alla anställda måste behandlas humant Leverantören får inte diskriminera vid anställningsbeslut Leverantörens anläggningar måste uppfylla lagstadgade och avtalade säkerhetsregler Leverantören måste ha en beredskapsplan Leverantören måste informera de anställda om dessa förhållningsregler Efterlevnaden av dessa förhållningsregler är föremål för auditering.
Marknaden Vad är marknaden? En marknad är summan av alla affärer som görs i ett definierat område/bransch. Vilka marknadssegment finns det? Det finns.. St (DBP)
Marknad Typer av marknad Geografiska marknader B2B vs Konsumentmarknad Macroekonomi
Markets Analyze Local vs Global Regulated vs Free Competitive Porters 5 Forces Shortage or surplus
Supplier markets Make use of vs Interfere Present, latent suppliers and potential suppliers Supplier development improvements in present fields Develop capable suppliers into new fields Create new suppliers
Göra Affärer Vad är det? Krävs köpare och säljare Två (eller fler) parter vars mål kan mötas så att de önskar göra en affär. De har (ofta inte alltid) motstridiga intressen på ett antal områden 1. Fördelning av resurser 2. Kvalitetsnivå 3. Prioriteringar
Göra Affärer En process Många aktörer (på båda sidor) Se möjligheter Vara medveten om risker Kunna hantera riskerna Kunna sluta avtal
Marknad Lokal marknad Regional marknad Global marknad
Marknad Komponent marknad Tjänste marknad Råmateriel marknad osv
Olika marknadsstrukturer Monopol Oligopol Viss konkurrens Perfekt konkurrens 39
KPI Goal 1 KPI Holistic Objetivs Goal 2 KPI KPI KPI Goal 3 KPI KPI KPI
Databaser i affärssystem Rapportgenerator Leverantörs data Komponent data Lev per kmp Avt lev per kmp Prognos Order etc Netto behov Brutto behov Produkt register (struktur) Behov (prognos alt försäljning) Avtalsdata data Lager Inköpsorder tisdag den 13 april 2010 41
Affärsverksamhet Vision Affärside Mål Strategi 1. Plan 2. Resurs 3. Aktiviteter 4. Mätning
Taktiskt Inköp Processer 1. Leverantörsbedömning
Leverantörsbedömning
Leverantörsbedömning Leverantörsbedömning förekommer i flera sammanhang. Oftast börjar den i den så kallade initiala leverantörssökningen, 'sourcingen' som går vidare i olika steg fram till den löpande leverantörsförvaltningen där den benämns leverantörsutvärdering (eller leverantörsvärdering). Således kan arbetet med leverantörsbedömning vara såväl strategiskt som taktiskt.
Leverantörsvärdering Leverantörsvärdering brukar ofta vara kopplat till olika nyckeltal för villka det finns uppsatta mål. Skillnaderna mellan bedömning och värdering brukar vara följande: Aspekt Leverantörsbedömning Leverantörsvärdering Inriktning Framtidsorienterad Historiska data Urval Nya & befintliga leverantörer Befintliga leverantörer Typ Kvalitativ Kvantitativ Omfattning Bred, många aspekter Begränsad, få aspekter Arbetsinsats Tidsödande Rutinarbete Databehandling Manuellt & subjektivt Faktiska data, automatiserat Källa: Purchasing & Supply Management; A van Weele
Leverantörsvärdering/bedömning Engelska termer brukar vara 'supplier assessment' för leverantörsbedömning, 'supplier rating' eller 'supplier evaluation' för leverantörsvärdering. Nedan sammanfattas leverantörsbedömning och leverantörsutvärdering under benämningen leverantörsbedömning. Motiven till leverantörsbedömning kan vara flera, exempelvis: 1. Utvärdera att leverantören har finansiell styrka och inte går i konkurs 2. Utvärdera att leverantören har sådana kvalitetssystem och rutiner att önskad kvalitet kan vidmakthållas 3. Utvärdera leveransförmåga, leveransprecisionen för att långsiktigt säkerställa
Leverantörsbedömning De områden som bedöms brukar delas in i följande fyra kategorier: 1. Produktbedömning 2. Processbedömning eller kapacitetsbedömning 3. Systembedömning eller kvalitetsbedömning 4. Företagsbedömning (finansiell- och konkurrensstyrka)
I samband med leverantörsbedömning gör många inköpare en klassifikation av leverantören, varugruppen eller produkten. Det finns ett flertal metoder för att bedöma leverantörer, oftast kombineras flera metoder för att ge en så allsidig bild som möjligt.
Följande metoder är vanliga: Leverantörsbedömning genom egenbedömning (eng. Self-assessment) Kreditupplysningsföretag Certifierande organisation Leverantörsbalanserade styrkort, resultatkort (eng. Supplier balanced scorecard) Auditering Statistik från inköpssystemet
Leverantörsbedömning Ekonomisk leverantörsbedömning DuPont-modellen Leverantörskvalificeringsavtal
Taktiskt Inköp Processer 1. Leverantörsbedömning 2. Leverantörssökning
leverantörssökningen, 'sourcingen' Steget att söka nya produkter och leverantörer varierar i längd helt beroende på vad inköparen har för syften. En inköpare som söker helt nya produkter kan få lägga betydligt mer energi än inköpare som bara vill känna av vad marknaden kan erbjuda. De flesta större sourcingaktiviteter brukar syfta till att finna produkter och leverantörer med; lägre pris eller totalkostnad, högre teknisk nivå eller prestanda, bättre kvalitet eller mindre felfrekvenser, kortare ledtider eller högre leveransprecision,
leverantörssökningen, 'sourcingen' helt nya produkter som inte finns i existerande sortiment Det är dock förknippat med relativt stora kostnader att dra igång omfattande sourcingaktiviteter, därför är det i allra högsta grad viktigt att ett strategiskt val görs av vilka sortiment som ska bearbetas. En större sourcingaktivitet brukar börja med en marknadsanalys, en sådan kan bestå i någon eller några av följande nivåer: Geografisk nivå, analys av land eller region Branschnivå, analys av den bransch där tänkta leverantörer verkar Företagsnivå, analys eller bedömning av tilltänkta leverantörer Produktnivå, bedömning av möjliga produkter
leverantörssökningen, 'sourcingen' När marknadsanalysen börjar nå nivåerna företagsnivå och produktnivå brukar den betraktas som ren 'sourcing' eller leverantörssökning. Ren sourcing brukar vara en stegvis process där stegen brukar vara: 1. Sökning i öppna leverantörsdatabaser, kataloger, branschtidningar etc 2. Upprättande av lista över potentiella leverantörer (s.k. 'long list') 3. Utskick av intresseförfrågan, inhämtande av företags- och produktinformation 4. Sammanställning (och eventuell prekvalificering av leverantörer). 5. Fördjupad leverantörsbedömning 6. Prekvalificering och beslut om vilka leverantörer som får anbudsförfrågan (s.k. 'short list') 7. Utskick av anbudsförfrågan 8. Kvalificering och val av leverantör(er)
leverantörssökningen, 'sourcingen' Det är lämpligt att under processen upprätta en leverantörsdatabas över potentiella och prekvalificerade leverantörer. Processen brukar utnyttja organsiationens process för leverantörsbedömning. Inom sourcing förekommer även strategier som är intimt förknippade med sortimentsstrategierna: Primär-sourcing (eng. First Tire Sourcing) Sourcing efter leverantörer vars produkter betalas och levereras direkt mellan beställaren och leverantören. Sekundärsourcing, underleverentörssourcing (eng. Second Tire Sourcing) Sourcing efter underleverantörer som levererar till (samt fakturerar till) beställarens leverantör. Sekundärsourcing kan indelas i direkt och indirekt sourcing. Vid direkt sekundärsourcing kan produkterna identifieras av beställarens krav och specifikationer, medan vid indirekt sekundärsourcing så måste produkterna identifieras på annat sätt. Single sourcing Brukandet av en enda leverantör inom en viss varugrupp. Dual sourcing, multiple sourcing Brukandet av två eller flera leverantörer för en varugrupp. Hybridsourcing Singlesourcing på sammansättningsnivå men multiple sourcing på komponentnivå. Sole sourcing I det fall då det på marknaden endast finns en leverantör att tillgå
Förfrågan En förfrågan är ofta det officiella startskottet till en upphandlingsprocess, där syftet är att få in offerter som till sist kan leda fram till ett avtal. Det finns en mängd olika sätt att utforma en förfrågan. Innan en skarp förfrågan går ut kan upphandlaren sända ut en intresseförfrågan som syftar till att fånga upp intresserade leverantörer och prekvalificera några av dessa. När väl den skarpa förfrågan skickas ut skärps kraven med avseende på omfattning och kommersiella aspekter. Det finns olika filosofier för hur en skarp förfrågan kan se ut. En del upphandlare ger stor frihet och låter leverantören själv utforma krav, omfattning, avtalsvillkor. Detta har den fördelen att det ofta går att få ett bättre pris, eftersom offerten kommer att följa leverantörens standard och förutsättningar. Nackdelen är att det kan bli svårare att jämföra och spela ut olika leverantörer mot varandra. Andra upphandlare definierar krav, omfattning och villkor in i minsta detalj i förfrågningsunderlaget, detta är det vanliga bland offentliga upphandlare. En sådan förfrågan kan i extremfallet innebära att leverantören endast behöver ange ett pris och att anbudet överensstämmer med förfrågningsunderlaget. Genom detaljerad styrning av förfrågningsunderlaget blir det mycket lättare att jämföra priser. Nackdelen är att priset kan bli högt och i värsta fall får inte upphandlaren in några anbud, därför att ingen leverantör kan eller vill uppfylla kraven. En mellanväg är att dela upp krav i önskvärda krav och icke förhandlingsbara krav (läs: böroch skall-krav). Innan ett förfrågningsunderlag skickas ut är det mycket viktigt att göra ett bra förarbete i form av att ta reda på alla bakgrundsfakta och utreda. Tyvärr finns det en utbredd övertro att leverantörernas anbud ska reda ut oklarheter och egna problem, men sällan blir så fallet. Säkert 9 av 10 förfrågningsunderlag saknar någon väsentlig information, vilket kan leda till utdragna upphandlingsprocesser och i en del fall även till dåligt resultat.
Förfrågan
Förfrågan Innehållet i en förfrågan kan delas in i kategorierna anbudsinstruktioner, leveransomfattning och avtalsförslag. Dessa kategorier är dock endast olika sätt att kravformulera. Exempelvis kan en köpare istället för en detaljerad leveransomfattning ge enkla instruktioner om att anbudsgivaren ska lämna förslag på leveransomfattning. I det fall köparen har en klar bild om den slutliga omfattningen kan köparen istället välja att lägga fram ett komplett avtalsförslag. I praktiken brukar en förfrågan bli en kombination av dessa tre element, eftersom det ofta finns både områden med tydlig kravställan och andra områden där anbudsgivaren har större frihet. Det är dock viktigt att upphandlaren är tydlig med vilka texter som är avtalsförslag och vilka som är av typen anbudsinstruktioner, ty det finns texttyper som kan vara av båda slagen beroende på sammanhang. Inom offentlig upphandling benämns anbudsinstruktionerna ofta med termen administrativa föreskrifter och brukar följa vissa standardiserade mönster.
Förfrågan - Innehåll Leveransomfattning (eng. Scope of supply) Uppdragsbeskrivning (eng. Statement of Work, SOW) Köpspecifikation Sista dag för anbud (eng. Last date for tender) Offertens giltighetstid Form för anbudet Anbudsformulär (eng. Tender template) Två-kuvert-system
Förfrågan Innehåll, forts Överensstämmelselista, punkt-för-punkt-kommentering (eng. Compliance matrix, clause-by-clause commentary) Utvärderingskriterier, viktning av bedömningskriterier Allmänna villkor (eng. General conditions) Särskilda villkor, kontraktsvillkor (eng. Special conditions, Cond. of contract) Avtalsförslag Leveransklausuler eller leveranssätt (eng. Trade terms) Avtalstid och leveranstid (eng. Contract period and delivery time) Betalningsvillkor (eng. Payment terms) Ansvar för fel, garantitid, skadeståndsansvar (eng. Liabilities)
Förfrågan Innehåll, forts Prisformulär, prismodeller och prisnedbrytning Målpris (eng. Target price) Underhållsservice och reservdelspriser Godkända leverantörer (eng. Nominated suppliers, Approved vendors list) Registreringshandlingar, skattsedel, företagsinformation Sanningsförsäkran Sekretessdeklaration, sekretessavtal Säkerheter, garantier och försäkringar Kontaktperson(er) (eng. Point of Contact, POC)
Inköp av produkt eller tjänst Sju typfall av inköp 1. Utrustning 2. Komponenter 3. Råvaror och material 4. Förnödenheter 5. Tjänster 6. Utveckling 7. Trading/Vidareförsäljning tisdag den 13 april 2010 63
Inköp av produkt eller tjänst Sju typfall av inköp 1. Utrustning 2. Komponenter 3. Råvaror och material 4. Förnödenheter 5. Tjänster 6. Utveckling 7. Trading/Vidareförsäljning Förfrågan 1. Komplex, alt önskas 2. Enkel (Tydlig) 3. Enkel (Tydlig) 4. Enklel (Adm-uppl) 5. Från Enkel till Komplex 6. Komplex 7. Från Enkel till Komplex tisdag den 13 april 2010 64
Inköp av produkt eller tjänst Sju typfall av inköp 1. Utrustning 2. Komponenter 3. Råvaror och material 4. Förnödenheter 5. Tjänster 6. Utveckling 7. Trading/Vidareförsäljning Taktiskt (Ja/Nej) 1. Ja (Helt) 2. Ja (S/T/O) 3. Ja (S/T/O) 4. Nej Operativt e S upplägg 5. Ja (S/T/O) 6. Nej - strategiskt 7. Ja (S/T/O) tisdag den 13 april 2010 65
Ett legalt perspektiv Ett legalt köparperspektiv brukar definiera följande köpområden: Köp av löst gods Köp av tjänster Hyra och arrende Köp av fast egendom
Beskrivning av vad som skall köpas in. Funktionell specifikation (inkl kvalitet). Teknisk specifikation (inkl kvalitet). Logistisk specifikation. Ekonomisk specifikation. Politisk specifikation. (informell spec). tisdag den 13 april 2010
Inköps roll vs Kravspecifikationen Ifrågasätta Utmana Föreslå alternativ 1. Kvalitetsnivå 2. Omfattning 3. Låsning till leverantör 4. Standard vs Specifik 5. Sortimentsbegränsning (nyttja de som finns)
Till vem/vilka skall jag skicka en offertförfrågan? Initial assessment Offert förfrågan. Möjliga leverantörer Första urval Val av leverantör(er) Kontrakt eller Order. tisdag den 13 april 2010
Som man frågar får man svar. Grunden läggs vid identifiering av hela organisationens behov. Offertförfrågan skall spegla det behov som är identifierat. Tydlighet rörande konsekvenser vid avvikande från specifikationer/kravbild. tisdag den 13 april 2010
Som man frågar får man svar 2. Tydlighet och lika offerter underlättar jämförbarhet. Web offert (felmeddelande vid inmatning av fel värde). Sena ändringar är ofta dyra ändringar. tisdag den 13 april 2010
Vem tar inköpsbeslutet? Vad kan exempelvis ligga till grund för beslutet att införskaffa: Material och råvara? Utrustning? Komponenter? Förnödenheter? Tjänster? Är taktiskt inköp enbart en beredande funktion? Är inköp verkligen inblandade i produktspecifikationen? Fundera i x minuter. tisdag den 13 april 2010
Vem tar inköpsbeslutet? Enligt Philipe Kotler. 1. Initiator, individ som ger förslag/identifierar behov av produkt / tjänst. 2. Influencer, individ vars position/kompetens ger inflytande över inköpsbeslut. 3. Decider, individ som har det avgörande inköpsbeslutet. 4. Buyer, individ som lägger inköpsordern. 5. User, individen som konsumerar eller använder produkt eller service. tisdag den 13 april 2010
Vem tar inköpsbeslutet? Produkt komplexitet Kommersiell komplexitet Låg Hög Låg Inköps avdelning dominant Ekonomi/ledning dominant Hög Teknisk avdelning dominant Kors funktionellt beslutsfattande Fisher 1976 tisdag den 13 april 2010
Purchasing market research: definition Fearon (1976) defines purchasing market research as: Systematic gathering, classifying and analyzing data considering all relevant factors that influence the procurement of goods and services for the purpose of meeting present and future company requirements in such a way that they contribute to an optimal return. 75
Att välja leverantörsmarknad Geografi Macro - ekonomi Logistik Teknologi Kostnadsnivå Kommunikation Kultur - er
Arbetsgång Befintliga leverantörer Latenta leverantörer Presumtiva lev Lev marknad 1. Hög e låg Q? 2. Hög e låg kostnadskänslighet 3. Speciell e allmän CSR 4. Lång e kort Tidshorisont 5. Mkt e lite utv (teknikkommunikation) 6. Log, etc.
Attraktivitet i kundkontot Matris för leverantörers kundval Hög Utveckla / föd upp Centrera / Skydda Låg Plåga Utnyttja Lågt Högt Relativt värde av kundkontot Källa: Steel, Court; Profitable Purchasing Strategies; 1996
Nationalekonomernas syn på pris. Pris P Utbud Jämvikt. Efterfrågan 79 Q Kvantitet.
Nationalekonomernas syn på pris. I en ren marknadsekonomi avgörs produktionens inriktning av hur utbud och efterfrågan samspelar på marknaden. Utbud och efterfrågan bestäms av en rad faktorer. I den enklaste analysen spelar varans pris den avgörande rollen. Om priset får röra sig fritt, utan ingrepp och regleringar, kommer marknaden att komma fram till en jämvikt. (Detta förutsätter att inga andra faktorer påverkar) 1. Rykten 2. Lageruppbyggnad 3. Spekulationer 4. Etc 80
Marknadens syn på tillgång och efterfrågan. Pris Utbud Säljarens marknad Köparens marknad Efterfrågan 81 Q Kvantitet.
Kostnadsbaserad prissättning. Inköpspris Vinstmarginal FO, Försäljningsomkostnader AO, Administrationsomkostnader Direkta lagerhållningskostnader Direkta hanteringskostnader Varuomkostnader Varukostnad Självkostnad Försäljningspris. Exempel på kalkyltrappa från handelsbolag. 82
Marknadsbaserad prissättning. Inköpspris Vinstmarginal FO, Försäljningsomkostnader AO, Administrationsomkostnader Direkta lagerhållningskostnader Direkta hanteringskostnader Varuomkostnader Varukostnad Självkostnad Försäljningspris. Exempel på kalkyltrappa från produktbolag. 83
Vad menas med värde? Upplevd nytta. Jmf upplevd nytta en varm sommardag på stranden för: En snöskyffel. En kyld dryck. Ger negativ eller positiv differentiering beroende på situation relativt referensvärde. 84
Vad menas med värde? Positiv diff Upplevt värde (kundnytta) Referens värde KYLD DRYCK 85
Vad menas med värde? Negativ diff Referens värde Upplevt värde (kundnytta). SNÖSKYFFEL 86
Vad styr en köpares priskänslighet? (enligt marknadsföringsteorin) Percieved substitutes effect. Unique value effect. Switching cost effect. Difficult comparison effect. Price-quality effect. Expenditure effect. End-benefit effect. Shared-cost effect. Fairness effect. Inventory effect. eller vad påverkar upplevt värde? 87
Total Cost of Ownership- TCO Summan av alla kostnader i samband med ett inköp. Fokuserar på de stora kostnadselementen. Svårighet att fånga tillräcklig detaljeringsgrad för att få grepp om hela kostnadsmassan. BÖR omfatta hela (den aktuella) livslängden 88
TCO Olika mallar för beräkning
Tre processer inom taktiskt inköp TTT Time To Technology. TTM Time To Market. TTC Time To Customer Ericsson nomenklatur. 90
Produktlivscykel Antal Hög Möjlighet att påverka produktkostnad Låg Tid TTT TTM TTC 91
Produktlivscykel Antal Hög Möjlighet att påverka produktkostnad Låg Tid TTT TTM TTC 92
Beställarkompetens Organisationens förmåga att definiera behov Organisationens förmåga att sätta samman team för att beskriva på ett begripligt sätt behovet Organisationens förmåga att förmedla behovet till leverantörsmarknaden Organisationens förmåga att hitta rätt leverantör och avtala om leverans på optimala villkor
Olika roller Tydliggöra sakägare- och beställarroller före, under och efter upphandling av produkt eller tjänst. 94
AVTAL Syfte och kravbild Syftet med dagens övning är att studenten skall få en första insikt och förståelse för avtal och dess skrivelser generellt. Avsikten är ej att enskilda formuleringar skall läras in. 95
Avtalsstruktur. Bas skrivelse Appendix 1 Bas = generella data. Appendix = specifika data. Ger möjlighet att beta av en del i taget under förhandling. Ger möjlighet att haka på nya skrivelser utan att ändra i tidigare överenskommelser. Appendix 2 Appendix 3 Appendix 4 96
Kommersiellt minimikrav på innehållet i ett skriftligt avtal. Vilka parter som ingår avtal och dess formalia. Syfte med avtal och dess omfattning inklusive kraven som stipulerar när avtalet är fullgjort. Giltighetstid och avslutande. Signaturer. 97
Kontrakt omfattning Avtalets giltighetstid, regler för slutande av avtal. Gemensamma definitioner av begrepp, t ex ledtid. Konfidentiell. Non disclosure agreement, NDA. Process beskrivningar (och regelverk för). Prisförhandling. Prognoser, order, ordererkännande, orderändring, leverans och betalning. LTB (last time buy). Kvalitetsmätningar och hantering av kvalitetsärenden. Etc. Ramverk för EDI eller webprocurement. Logistiklösningar som JIT, VMI, etc. tisdag den 13 april 2010 98
kontraktsomfattning Pris och prisreglering Kvalitetsgarantier Revidering pga. teknologiutveckling Reklamationshantering Kontaktytor Kontaktansvar och befogenheter Ansvar vid skada Parts obestånd eller uppköp tisdag den 13 april 2010 99
Kontraktsomfattning Skatter. Garantier och reglering av leverantör skyldigheter att ersätta vid fel. Indemnification begränsning av varumärke och patentintrång. Tidig tillgång till ny teknologi hos leverantör. I relationen gällande lag (vid internationella affärer). Regelverk för att lösa konflikter (skiljedom vanligast). Mm, mm, mm, mm, mm. tisdag den 13 april 2010 100
Exempel på kontrakts innehåll. Leveransomfattning. Systemspecifikation. Komponentspecifikation Eget åtagande. Kapacitet. Miljökrav Tidplaner Övertagandevillkor och prover. 101
Exempel på kontrakts innehåll. Utbildning. Leveransdokumentation. Antaganden, begränsningar och exkluderingar. Utrustningsgaranti. Prestanda garanti. Skador. Betalnings utlösande händelser 102
Exempel på kontrakts innehåll. Ansökningar till myndigheter. Leveransbestämmelser Ändringar, ändringsprocedurer. Dokumentation Konsekvenser vid försenad leverans. Force Majeure. Skatter, tullar och avgifter. Leveransvillkor. 103
Exempel på kontrakts innehåll. Hävning. Övertagande. Tvister. Priser. Betalningsvillkor. Säkerheter, bankgarantier Valutarisk. Försäkringar 104
Exempel på mer generella skrivelser Force Majeure. Avtals giltighet och uppsägning. Tvister. Betalning. Prisjustering 105
Force Majeure Fullgörandet av något av parternas åtaganden enligt beställning eller dessa villkor kan förhindras av omständigheter som parterna ej kan råda över såsom betydande arbetskonflikt, krig, mobilisering eller militärinkallelser av större omfattning, rekvisition, valutarestriktioner, uppror och upplopp, inskränkningar ifråga om drivkraft, allmän knapphet på transporter, varor och energi samt fel eller försening i leveranser från underleverantör på grund av omständigheter som har angivits. Detta utgör befrielsegrund, som medför rätt till tidsförskjutning av godkännande eller leverans och befrielse från vite samt andra påföljder. Det åligger part, som åberopar denna punkt, att omedelbart skriftligen underrätta den andra parten om uppkomst eller upphörande av sådan händelse. 106
Non-disclosure agreement. - konfidentialitet avtal. Skrivs i början av en affärsförbindelse. Möjliggör utbytande av information av konfidentiell natur. Ofta bestäms ett område/ämne/syfte som skall diskusteras och hemlighållas. Ofta knutet till skadestånd. Ersätts ofta av ett avsnitt i senare avtal. 107
Letter of intent Memorandum of understanding LOI eller MOU avsiktsförklaring. Ytterligare ett sätt att komma igång. Uttrycker och i vissa fall reglerar en gemensam ambition att komma överens och skriva avtal. Symbolvärde. Generellt inte bindande. 108
Avtalsförvaltning Undertecknandet av ett avtal markerar övergången från Avtalsfasen till Leveransfasen Contract Mgt (CM) är en eftersatt verksamhet i många organisationer CM avser dels att få ut full effekt av avtalade fördelar, dels att hantera avslut/förlängning
Vid överlämning av förvaltning efter kontrakt Beslut om förvaltningsteam gemensamt ansvar mellan funktionchef och strategisk inköpare. 110
Förvaltningsteam Key Account Manager Övergripande ansvar Contract Manager Kommersiellt ansvarig Controller Följer upp mål Referensgrupp Lokal förankring Contract Manager Key Account Manager Controller Referensgrupp 111
Leverantörsutveckling 1 Syftet med ett leverantörsutvecklingsprogram är att skapa ett, i relationen, formellt ramverk som möjliggör ett strukturerat arbetssätt att driva de aktuella ämnena/parameter som, baserat på nuläge och framtida önskat läge, är viktiga för företagets framgång och lönsamhet. tisdag den 13 april 2010
Leverantörsutveckling 2 Genom ett program skapas en process som kräver och möjliggör: Definition av och överenskommelse om målbild i samarbetet med leverantören. Kontinuerlig förbättring genom klargörande av de actions som måste genomföras av parterna. En tätare kommunikation som i sin tur leder till ett tätare samarbete. Objektiv värdering av leverantören (och kundens) prestation. Objektiva mätningar med målbild möjliggör feedback till leverantör rörande dess position relativt konkurrenter. tisdag den 13 april 2010
Leverantörsutveckling För att lösa ett problem/utmaning För att öka lönsamheten 1. Kostnadsläge 2. Kvalitetsnivå 3. Administration 4. Etc. 1. Hitta nya lösningar 2. Teknisk utveckling 3. Förenklingar 4. Etc.
Leverantörsutveckling Baseras på 1. Leverantörsstatistik (1 3 års mätresultat) 2. Marknadsinformation 3. Kvalitetsnivå 4. Administration 5. Etc.
Praktisk Leverantörsutveckling Processkartläggning Reducera antalet Processteg Samordna/ta bort Flytta t/fr lev/köpare
Vad är en aktivitet - nedbrytning ett steg (2) Tillv. Packn Tranp Packn. Tillv. Leverantör Kund Steg 1 Steg 2 Steg 3 Steg 4 Steg 4 Steg 5 Steg 6 Steg 7 tisdag den 13 april 2010 117
Exempel på kostnadsbesparingar: Långtidsprisavtal Årliga avtalade prisreduktioner, s.k. learning curve Betalningsvillkor 60, 90 dagar etc Finslipning av ansvarsbestämmelser versus pris Konstruktionsförenklingar Processförbättringar Alternativa material Nya teknologier Emballage Produktviktsreduktion Materialinnehåll/materialutnyttjande Kassationsminskning Lager- eller ledtidsreduktion Konsignationslager Leverantörsstyrt lager Komplexitetsminskning Förbättrade underleverantörer Optimering av tillverkningslokalisering Optimering av av valideringskrav Fraktkostnader Multipel sourcing Volymeffektivisering Tullreduktioner Internationell logistik Garantianspråksreduktioner Verktygsbesparingar
LISTA - FÖRSLAG TILL KOSTNADSBESPARINGAR Åtgärd Implementationstid Engångskostnad för implementation Kostnadsbesparing Prisreduktion Status (F, B, I, A, K) F = Förslag, B= Beslutad, I= Implementation pågår, A= Avslag, K= Klar, införd och pris justerat.
Förhandlingens olika steg. Förberedelse Kontakt samla (komplettera) information Analys Kontakt - dialog Avslut Vi betonar att förberedelsesteget är viktigast. Det gäller att även försöka sätta sig in i motpartens situation. tisdag den 13 april 2010
Förberedelser Analys av egen situation Analys av motpartens situation Styrkeförhållanden i förhandlingen Uppgifter inom teamet Roller för teammedlemmar Grundtaktik Supporterande taktik Mål + Reträttmål 1 & 2 BATEF Agenda tisdag den 13 april 2010
Förberedelser Målsättningar - Vilka är parter/intressenter? - Vilka är dina målsättningar? - Vilka målsättningar kan övriga parter tänkas ha? - Vilka prioriteringar gör du? - Vilka prioriteringar kan övriga parter tänkas ha? Möjligheter - Vilka lösningar möter målsättningarna? - Vilka lösningar ger maximala gemensam vinster? tisdag den 13 april 2010
Förhandling Sök efter en lösning Sök INTE efter konflikt Sök efter alternativa lösningar på problemen tisdag den 13 april 2010
Förhandlingstekniker Fait accompli Hot Potatoes Ultimatum Ta sig ur ett dödläge Skrämseltaktik: Detta är allt jag har Tiger - team Tystnad Byt förhandlare - taktiken Plocka russin tisdag den 13 april 2010
Förhandlingstekniker Spegling Den stygge och snälle Alternativmetoden Skivning Tålamod Extrema krav Eskalerande krav Lämna förhandlingen tisdag den 13 april 2010
BATEF Bästa Alternativ Till En Förhandlingslösning Dvs vad händer om ni INTE kommer överens! tisdag den 13 april 2010
Ett förhandlingsteam kan ha olika "besättning dvs. arbetsuppgifter/roller! Ledaren= Leder förhandlingen i "face-to-face kontakt. Leder, pratar mest, lägger förslag, byter, gör eftergifter, gör avbrott. Fördelar arbetet och ansvarar för resultatet. Summeraren= Frågar, klargör, summerar, gör sammanfattningar, köper tid, håller ledaren på spåret. På uppmaning bidra, lösa svåra situationer för ledaren. Håller kontroll på detaljer. Observatören= Har svåraste jobbet. Uppgift är att bevaka, lyssna och notera, att fånga "det mellan raderna", nyanserna att tolka förhandlingen. Undvika att bli för involverad utan vara kyligt observerande, undvika att tala under förhandlingen utan prata i pauserna. tisdag den 13 april 2010
Om vi skall sätta ihop ett förhandlingsteam bör vi se till att det finns några olika människotyper i teamet, exempel på dessa är: Ledare Idémänniska Relationsinriktad - Pusher -Thinker -Carer tisdag den 13 april 2010
Val av leverantör sker i flera steg och i olika skeden. Avgöra Produkt spec Lev. val Skriva kontrakt Exempel från Saab Aerospace Val av system leverantör 129
Steg 5 i upphandlingsprocessen Avtalsutkast Prismodell Specifikation Utvärderings modell 130 tisdag den 13 april 2010
Steg 6 i upphandlingsprocessen RFQ Följebrev Avtalsutkast Prismodell Specifikation Utvärderings modell 131 tisdag den 13 april 2010
Flexibility need Leverantörs relationer High Full Ownership Partical Ownership Joint development Long-term contract Retainer Call Option Short-term Contract Low High Control need Low 132
Why purchasing market research? Continuing technological developments: Should a company develop new technologies itself or buy them? Supply market dynamics: International supply and demand are constantly changing due to changes in business cycles, mergers and acquisitions etc.. Changes in European economies: Changes in international labour costs and productivity may lead to different sourcing patterns by large companies. Monetary developments: High inflation in some countries, large governmental budget deficits, rapidly changing currency exchange rates may require action from buyers 133
Purchasing market research: definition Fearon (1976) defines purchasing market research as: Systematic gathering, classifying and analyzing data considering all relevant factors that influence the procurement of goods and services for the purpose of meeting present and future company requirements in such a way that they contribute to an optimal return. 134
How to structure market research 1. Determine objectives What exactly is the problem to be solved? What information is desired? How accurate does the information have to be? 2. Cost-benefits analysis What will be the costs of the research? How many hours are required? 3. Feasibility study What information is already available? The next step is only taken when the required information is unavailable in the form of publications or statistics. 135
How to structure market research 4. Design of research plan Specific action is sometimes needed to obtain information, e.g. auditing a supplier. A detailed project plan is needed to prepare for research. 5. Execution of research activities In this stage it is important to follow the project plan prepared earlier. 6. Preparing research report and evaluation When the research is finished a report has to be prepared- this has to contain the assignment, as well as the obtained results. 136
Subjects of purchasing market research Fearon (1976) distinguishes 3 areas of investigation: Materials, goods and services: aims at realizing savings or at reducing purchasing related costs Suppliers: is concerned with obtaining specific information with regard to the supplier s financial performance, capabilities, management, processes,systems. Systems and procedures: a good purchasing information system is of great importance. ICT offers great possibilities but it has to be guided on the basis of buyer s needs. 137
Subjects of purchasing market research Another distinction: Macro-economic research: refers to the general economic environment and focuses on factors that can influence the future balance between supply and demand. Meso-economic research: focuses on specific sectors of industry. Micro-economic research: focuses on assessing strengths and weaknesses of individual suppliers and products. 138
Purchasing market research and information technology Companies are discovering the many ways in which ICT may support their purchasing operations and strategies. Some examples: Company s like Grasso, manufacturer of industrial cooling and heating equipment and part of a large German group with business units around the world, have installed a purchasing intranet within three months enabling exchange of product, supplier and contract information Data suppliers like Yellow Pages, ABC have now available through their websites vast supplier bases covering supplier addresses in all major EC countries enabling buyers to conduct market surveys in short time. Sony uses its Purchasing website to attract new suppliers for certain commodities. Companies like FedEx, DHL, UPS provide linkages through the Internet which enable companies to keep track of their deliveries. 139
Introduction of purchasing market research Fearon 1976 mentions 3 methods of establishing purchasing market research: 1. Create a staff department Locate all purchasing market research activities in a separate department or section. Advantage: research can be allocated to specialist researcher. 2. Market research conducted by the buyer Advantages: research only done on issues which buyers consider relevant and this enlarges their involvement Disadvantages: buyer s lack of time to do the research systematically and the lack of knowledge of market research techniques. 3. Work with research teams Compromise solution: ad hoc research teams consisting of buyers and researchers. 140
Total Cost of Ownership- TCO Summan av alla kostnader i samband med ett inköp. Fokuserar på de stora kostnadselementen. Svårighet att fånga tillräcklig detaljeringsgrad för att få grepp om hela kostnadsmassan. 141
Easy to identify. Total Cost of Ownership - TCO Price Transport cost Planning Purchasin g Internal Q-control ToP Duties & premiums Wharehousing Lead-time Defective material Factory Yield 142 More difficult to identify and relate to unit of purchase. Field Failures Service General administration
Total Cost of Ownership - TCO Intressant mätetal är: Produktens kostnadsindex = (Inköpspris + Kvalitetskostnader) / Inköpspris 143
Teknik för kostnadsanalys - cost management - Ej tillgång till leverantörens kostnadsbild: Reverse price analysis eller should cost analysis. Vinstmarginal FO, Försäljningsomkostnader Skapa en kostnadsberäkningsmodell. Utmaningen är att hitta referensvärden. AO, Administrationsomkostnader Direkta lagerhållningskostnader Direkta hanteringskostnader Varu- Varuomkostnader kostnad Inköpspris Självkostnad Försäljningspris. 144
Leverantörsbedömning Fr EFFSO TOOLS Godkännande datum Bedömningsgrund Värde, antal etc Inköparens kommentar Betyg (ug, g, vg, mvg) Företagsfakta Produkter Antal anställda Ägare Godkänd inköpschef: Grundades Bolagsform Ekonomi: År AB/HB/KB/EF Årsomsättning SEK Soliditet SEK Godkänd kval.chef: Likviditet Räntabilitet vinstmarginal SEK % % Bankförbindelser Bank Exportandel % Byggnader Produktionslokaler m2 Kontorslokaler m2 Förrådslokaler m2 Arbetsmiljö Ordning och reda Företagets namn Investeringsplaner Maskiner/utrustning Ändamålsenlighet Kondition Hanteringsutr. Datastöd Org.nr. Paketeringsutr. Pallhantering Material-och pro- duktionsstyrning Beredningsverks. Adress Tillverkningsplan. Materialstyrning Tillv.styrning Förrådsstyrning Kontaktpersoner Aktuella ledtider Kontroll, matning Kontrollorganisation Provningsutrustning kalibreringssystem kontrollverksamhet Personal: Kompetens och erfarenhet Utbildning, träning Personalomsättn. Klassificering av leverantören: Anställningstid Frånvaruprocent Kvalitetssystem: Kvalitetssyst + mål Kvalitetsmanual Koppling till std Ovr. kvalitets- dokumentation Do kumentstyrning Tidigare externa revisioner Kvalitetsstyrning vid orderbehandling: Inköp Konstruktion + utv. Beredning Utfärdare: Namn Tillverkning Särskilda aktiviteter Kontraktsgenomgång Feleffektanalys,FMEA Statistisk process- styrning Slutkontroll Datum för bedömning Spårbarhet Övrigt Leveranssäkerhet: Leveransuppföljn. Leveranstider 145 Planerad tidpunkt för ombedömning Avropsorder/prognos Leveransservice Priser: Kalkylmetoder Prisnivå Vår beställningsvolym SEK/år
Analyser En förutsättning för ett gott utvecklingsarbete är analyser. Vad avser leverantörernas situation brukar medlen huvudsakligen vara de klassiska verktygen leverantörsbedömning och leverantörsvärdering. Vad avser analysen av den egna organisationen kan frågan vändas och göras till en leverantörsenkät.
Kostnadsreduktion "Leverantören förbinder sig att deltaga i egna, såväl som gemensamma, aktiviteter, möten, utredningar, prover mm för att reducera kostnader genom konstruktionsändringar, ändringar i leveransomfattning, sökande av billigare leverantörer eller produktion i länder med lägre kostnader. Leverantören skall bära sina egna kostnader för dessa aktiviteter. Kostnadsreduktionerna skall leda att priset reduceras med 75% av kostnadsreduktionen."
Andra åtgärder/aktiviteter Optimering av ledtider Optimering av lagerhållning Förbättring av kvalitet Optimering av rättidighet
Åtgärderna De allra flesta åtgärder består i någon form av beslut, antingen hos någon av parterna eller gemensamma. För stora ramavtalsleverantörer brukar parterna hålla regelbundna, protokollförda leverantörsuppföljningsmöten. I dessa möten fattas partsgemensamma beslut, beslut som inte kan fattas i möte antecknas som åtgärdspunkter med bäste före datum. Inköparen för protokoll vid uppföljningsmötena. I vissa fall blir mötena omförhandlingar av priser, villkor etc. I extrema fall kan det bli fråga mer aggressiva åtgärder såsom fakturering av leveransviten, skadeståndskrav eller hävning.
Leverantörsutveckling en aktivitet som en köpare vidtar för att förbättra en leverantörs prestation eller förmåga att möta köparens leveransbehov på kort och lång sikt.
Leverantörsutveckling Lösa problem 1. Kostnad 2. Service 3. Leveransprecision 4. Kvalité, etc. 151
Leverantörsutveckling Möta utmaningar inför nya krav 1. Kostnad 2. Service 3. Leveransprecision 4. Kvalité, etc. 152
Leverantörsutveckling Skapa ny konkurrans på marknaden 1. Befintliga leverantörer på nya teknikområden 2. Befintliga leverantörer på nya produktområden 3. Befintliga leverantörer på nya marknader 153
Vad är leverantörsutveckling? 3.3 Vilka är drivkrafterna bakom leverantörssamarbete? 3.3.1 Konkurrensfördelar 3.3.2 Optimala processer 3.3.3 Stabilitet i flödet 3.3.4 Långsiktiga relationer 3.3.5 Kontinuerlig förändring
Hur bedrivs leverantörsutveckling? 3.4.1 Reaktiv och proaktiv leverantörsutveckling 3.4.2 Från beordring till medverkan 3.4.3 Utbildning 3.4.4 Gemensam problemlösning 3.4.5 Certifiering 3.4.6 Gemensam produktutveckling 3.4.7 Fadderprogram
Vad är det viktigaste en Inköpare gör? Välja leverantör Och HA ROLIGT
Vad är det viktigaste en Inköpare gör? Välja leverantör baserat på fakta 1. Lev bedömning 2. Marknad lång och kortsiktig
Att välja leverantörsmarknad Geografi Macro - ekonomi Logistik Teknologi Kostnadsnivå Kommunikation Kultur - er
Val av leverantör - Arbetsgång Befintliga leverantörer Latenta leverantörer Presumtiva lev Lev marknad 1. Hög e låg Q-nivå? 2. Hög e låg kostnadskänslighet? 3. Speciell e allmän CSR? 4. Lång e kort Tidshorisont? 5. Mkt e lite utv (teknikkommunikation)? 6. Logistikkrav, ledtid service, lösningar etc.
Arbetsgång, forts Geografiskt val 1. Lokal marknad 2. Regional marknad 3. Global marknad Använda eller förändra marknaden? Plats i Kraljics matris ger typ av relation och strategi Finns en Category Management strategi?
Arbetsgång, forts Preliminärt val Fall back val Kolla referenser Kolla verifikat (F-skatt, kronofogden, Sv Handel/Sv Näringsliv svarta listor, facket, etc.) Använd hela checklistan inför förhandling Inhämta (vid behov) godkännande internt
Praktisk Leverantörsutveckling Processkartläggning Reducera antalet Processteg Samordna/ta bort Flytta t/fr lev/köpare
Mål och KPI Process och rutiner Supply Strategier Strategi för inköpsutveckling Strategi för inköp på kort och lång sikt Nuläge 2011 2012 Långsiktiga mål Etablera Implementera Önskad Wanted position Lev. marknad Logistik Avtal IT Personal 163
. Undersökningsmodell för reducering av bundet kapital och stärkt leverantörssamverkan - en studie genomförd på ABB Xinhui & ABB Cewe-Control M1-uppsats, Lunds universitet/teknisk logistik Författare :Sanna Melin; Therese Råvik; [2009] Sammanfattning : Detta examensarbete har genomförts på ABB Cewe-Control i Västerås där en undersökningsmodell för reducering av bundet kapital och stärkt leverantörssamverkan har tagits fram för användning av leverantörsutvecklare på avdelningen planering och material. Examensarbetets syfte är tvådelat och består dels av utvecklingen av modellen samt identifiering av förbättringsförslag genom tillämpning av modellen i en befintlig leverantörsrelation.
Problembeskrivning Mål Aktiviteter Samband Leverabler Resurser Tidplan Organisation Plan
BTs verktygslåda för att nå 4% real kostnadsreduktion varje år Kostnadsreduceringsförslag från leverantör. Flerårsavtal. (årlig prisreduktion förbestäms) Volymtillväxt. Inköpssamordning. Leverantörsbyte. Värde analys. Pris/specifikationsjämförelse. Leverantörsstrukturering (aktivitetsanalys). Inköpssamordning med underleverantörer. Prisförhandling. 166
Competence = Knowledge + Skills + Ability + Attitude According to SS 62 40 70 Competence is the ability and willingness to perform a task by the use of knowledge and skills
Inköpares kompetens bl.a. Inköpsteknik Kunskap (teknik IT etc) Engelska Försäljning (Övertyga) Excel Taktik Förhandla Projektledare
Vilka roller kan finnas på en inköpsavdelning? Function Responsibilities Skills required Corporate buyer Strategic commodities Specialist commercial skills Long-term planning horizon Communication skills Broad business orientation Purchasing engineer New materials and components. New suppliers All-round technical background. Medium-term planning horizon Commercial skills Communication skills Project buyer Equipement and services Specialist project manager skills. Team player. MRO buyer MRO supplies Generalist. Efficient order handling. Service oriented Commercial skills Materials planner Materials and order planning. Order handling. Vendor rating All-round common sense. Stress-resistant. Service oriented Problem-solving skills tisdag den 13 april 2010 169
Kompetensstjärna Kompetensprofil inköpare - exempel Kvalitet Chefsskap 5 Team ledarskap Supply Chain 4 Utbildning Ekonom isk analys Risk Managem ent 3 2 1 Förm åga att kom m unicera Medveten om andra kulturer Avtalskunskap 0 Språkkunskaper Leverantörsutveckling Kund krav Nisse Upphandlingskom petens Förm åga att förhandla Om världsanalys System kunskap Verksam hetsanalys Produkt- och företagskunskap Mål för gruppen tisdag den 13 april 2010 170
It s a cross-functional team work! 2007-09-29 Handelshögskolan - Purchasing development and modern purchasing roles 171
Risk Management Reducera framtida förluster /skador och därmed minimera den totala riskkostnaden. Gustav Hamilton Risk management 2000. tisdag den 13 april 2010 172
Everything is possible nothing is for sure Bolivian expression 173
Road Transport 174
From risk avoidance to Risk Management and From small risks to Large!
Overloaded Road Transport 176
Risk Management Definition by Wikipedia Risk management is activity directed towards the assessing, mitigating (to an acceptable level) and monitoring of risks. In some cases the acceptable risk may be near zero. Risks can come from accidents, natural causes and disasters as well as deliberate attacks from an adversary. In businesses, risk management entails organized activity to manage uncertainly and threats and involves people following procedures and using tools in order to ensure conformance with riskmanagement policies. Source: Wikipedia 177
Examples on Risks Supply Economic Quality Legal Business Political Currency rates Image IPR Persons resources, handling Stake holders, Internal & External Strikes Nature catastrophes CSR 178
2007-09-29 179 Handelshögskolan - Purchasing development and modern purchasing roles 179
Pirates of today and yesterday 180
What is the relation between Risk and Profit? Without risk no profit Small risk small profit High risk high profit OR LOSS Compare: if you buy all lots in a lottery - You are guaranteed to win BUT - You will lose at bottom line 181
182
Crisis in Supply Chain The financial crises has now to be managed by purchasing Suppliers getting bankrupted Suppliers can not buy material for production Customers asking for more credit (longer payment terms) 183
Global phenomena Volatility larger than ever before 1. Material 2. Currency 3. Labour cost 4. Business cycle - PMI and other indicators 5. Stock markets 184
Opportunities market Suppliers Market shares Consolidation Strong (cash liquid) gets stronger New entries 186
Opportunities - purchasing Larger relative volumes Consortium buying Changes in position Kraljic Some long time trouble suppliers goes out of market 187
Trade offs Price vs Cost Price / Cost vs Value Price / Cost vs Risk Try something new vs Stand by 189
Risk Analyze Impact/Importance to your organization Revenue Image Cost Insurance vs Likelihood 190
Innehåll Risk Management Riskbegreppet. Olika risker. Beroende av vad som skall analyseras. Riskanalys. Riskanalysmetoder. Övning. Exempel på riskanalys. tisdag den 13 april 2010 191
Riskbegreppet Risk är faran för en slumpmässig händelse skall påverka möjligheten att nå uppställda mål. Människor upplever risk på olika sätt. Risk kan även vara en möjlighet. (Kinesiska språket har samma tecken för risk som chans). tisdag den 13 april 2010 192
Riskanalys metoder Exempel på grundläggande metoder: Checklistor. Delphi-teknik. Förväntad skadekostnadsanalys. Exempel på övergripande metoder Endagsanalysen Jonsson-modellen What if-metoden tisdag den 13 april 2010 194
Jonsson-analysen - i all sin enkelhet - Sannolikhet Konsekvens Risknivå 1 Låg/liten. Sällan förekommande 2 Medium. Inte ofta men inte heller sällan förekommande 3 Stor/hög. Ofta förekommande Liten. Låg kostnad, liten skada eller förlust Medium. Större kostnad större skada eller förlust Stor. Kostnad som ej kan bäras.totalförlust Acceptabel. Kan tillåtas, bör åtgärdas Oacceptabel. Ej tillåten skall åtgärdas. Katastrofal. Måste åtgärdas omedelbart. Oförlåtlig. 3 + 3 =6 1. Potentiella risker identifieras och graderas. 2. Sannolikhet + Konsekvens = Risknivå ger prio 1 till 6 tisdag den 13 april 2010 195
Jonsson modellen grafiskt tisdag den 13 april 2010 196