Implementering av spelarutbildningsplan och riktlinjer inom ungdomsfotboll En kvalitativ studie om bristen av säkerhetsställande och kommunikation mellan ungdomsansvarig och ledare Idrottsvetenskapligt examensarbete 15 högskolepoäng Författare: Fritjof Glebe & Elon Keymer Handledare: Marie Hedberg Examinator: Bo Carlsson Termin: VT19 Kurskod: 2IV31E
Förord Efter tre år har vi nu skrivit det sista arbetet på CSM-programmet. Hårt arbete, noggranna uppsatser och roliga händelser har präglat studietiden. Till denna uppsats finns det några vi skulle vilja tacka. Marie Hedberg: Tack till vår handledare som med goda råd, bra insikter och uppriktig vägledning hjälpt oss på rätt väg. Våra opponenter: Utan era insiktsfulla ögon och kritiska granskning hade inte slutprodukten blivit lika bra. CSM 16: Tack för dessa tre år. Den stämningen och det erfarenhetsutbytet som infunnit sig har varit magiskt. Vi önskar er alla fortsatt lycka i livet. Alla respondenter: Utan er hade det inte gått att genomföra denna uppsats. Tack för ett gott bemötande och för era berättelser. - 1 -
Sammanfattning Kandidatuppsats (2IV31E), Coaching & Sport Management Titel: Implementering av spelarutbildningsplan och rktlinjer inom ungdomsfotboll Författare: Fritjof Glebe & Elon Keymer Examinator: Bo Carlsson Handledare: Marie Hedberg Institution: Idrottsvetenskap vid Linnéuniversitetet i Växjö Bakgrund & Problem: Fotboll är den största idrotten i Sverige och har flest ungdomsutövare i landet. Hur ledare uppfattar riktlinjer och direktiv av föreningar är problematiskt, där forskning överlag saknas kopplat till implementering inom idrottsorganisationer. Syfte: Syftet med studien är att kartlägga problematiken hos ungdomsansvariga vid implementering av föreningens spelarutbildningsplan och riktlinjer till ledare. Studien ämnar även att se hur ledare uppfattar och använder sig av spelarutbildningsplanen och riktlinjer i praktiken. Metod: Studien har använt kvalitativ datainsamling med semistrukturerade intervjuer samt en dokumentgranskning. Studien har samlat in data från tre fotbollsföreningar där intervjuer har gjorts med ungdomsansvarig i varje förening samt två ungdomsledare. Slutsats: Värdegrundsdokument i föreningar som handlar om att värna om ungdomar och allas rätt att deltaga följs på ett bra sätt. Ledare försöker utgå från spelarutbildningplanen men vet inte om den appliceras på rätt sätt eftersom samarbetet med ungdomsansvarig inte är frekvent. Säkerhetställandet av implementering i föreningarna var bristande och orsaken var tidsbrist, resursbrist och en tröghet i att utveckla verksamheten. Ungdomsansvarigs roll i föreningarna var överlag något oklar och ledare efterfrågade mer hjälp på praktisk nivå. Nyckelord: Implementering, SUP, ledare, organisation, kommunikation, fotboll - 2 -
Innehåll 1 Inledningskapitel - 1-1.1 Bakgrund - 1-1.2 Problemformulering - 3-1.3 Kunskapshål - 5-1.4 Syfte - 6-1.5 Forskningsfrågor - 6-1.6 Avgränsningar - 6-2 Teorikapitel - 7-2.1 Tidigare forskning - 7-2.1.1 Organisationsperspektivet - 7-2.1.2 Mottagarperspektivet - 9-2.1.3 Kommunikation - 10-2.1.4 Konklusion - 11-2.2 Teoretiskt perspektiv - 12-2.2.1 Den styrdes egenskaper - 12-2.2.2 Styrningsrelationer - Direkt & indirekt - 13-3 Metod - 15-3.1 Datainsamlingsteknik - 15-3.1.1 Kvalitativ metod - 15-3.1.2 Semistrukturerad intervju - 15-3.1.3 Granskning av policydokument - 16-3.2 Urval - 17-3.2.1 Respondenter - 17-3.3 Bearbetning av data - 18-3.3.1 Transkribering - 18-3.4 Validitet och reliabilitet - 19-3.5 Källor - 20-3.5.1 Källkritik - 20-3.6 Forskningsetiska överväganden - 20-4 Empiri - 22-4.1 FÖRENING 1-22 - 4.1.1 Summering förening 1-26 - 4.2 FÖRENING 2-27 - 4.2.1 Summering förening 2-32 - 4.3 FÖRENING 3-33 - 4.3.1 Summering förening 3-37 - 5 Analys - 38-5.1 Förstå - 39-5.2 Kunna - 40-5.3 Vilja - 42-5.4 Direkt & indirekt styrning - 44 - - 3 -
5.5 Summering - 45-6 Slutdiskussion - 47-6.1 Slutsats - 50-6.2 Metoddiskussion - 51-6.3 Vidare forskning - 52-7 Litteraturförteckning - 53 - Bilaga 1. Intervjuguide Ledare - 56 - Bilaga 2. Intervjuguide ungdomsansvarig - 57 - - 4 -
Begreppslista Dessa begrepp används frekvent genom studien och förtydligas här för läsaren. SvFF - Svenska Fotbollförbundet RF - Riksidrottsförbundet Implementering - Förverkliga, fullborda, genomföra, förse med SUP - Spelarutbildningsplan Ungdomsförening - Ej licensierad akademiverksamhet på ungdomsnivå Elitungdomsförening - Licensierad akademiverksamhet på ungdomsnivå C-diplomkurs - Ett steg i Svenska Fotbollförbundets egna tränarutbildning Riktlinjer - Föreningens styrdokument, värdegrund och allmänna mål för verksamheten Ungdomslag Lag med spelare i åldrarna 12-17 år Gräsrot Vanlig, enkel medborgare som inte är med och fattar beslut Idrotten vill Idrottsrörelsens idéprogram - 5 -
1 Inledningskapitel I detta kapitel kommer en introduktion till ämnet ungdomsfotboll och Sveriges idrottssystem. Detta följs sedan upp av en problemdiskussion, som belyser den problematik som finns angående implementering av riktlinjer och de svårigheter som en organisation har att förverkliga dem på daglig basis. Kapitlet avslutas med studiens syfte, frågeställningar och avgränsning. 1.1 Bakgrund Jag tror säkert att min förening har en massa dokument och material kring det vi sitter och pratar om nu, men de skulle kunna förmedla det till oss på ett bättre sätt (Kempe-Bergman, Larsson, Linghede, & Redelius, 2016). - Fotbollstränare för breddlag med 11-åriga flickor Fotboll är utan tvekan den största idrotten i Sverige både sett till antal deltagare och mängden föreningar (RF, 2009). Med flest aktiva ungdomar i Sverige är det viktigt hur föreningar agerar gentemot Riksidrottsförbundets(RF) uppsatta mall för hur ett dokument bör vara utformat. Alla svenska idrotttsföreningar måste anta de stadgar som respektive specialidrottsförbund innehar samt de regler och bestämmelser RF har kommit fram till. Fotbollsföreningar har som krav att inneha ett policydokument men kan utforma det på sitt eget sätt. RF menar att de bästa stadgarna är de som är anpassade till just den egna föreningen (RF, 2016). Dessutom är den nordiska modellen unik på det sättet att med stöd av staten och kommuner har idrottsrörelsen fått förtroende att styra idrotten. Den ideella föreningen styrs av stadgar och demokratin, som i sin tur innebär att på ett årsmöte bestämmer föreningen aktivitet, satsning och hur resurser fördelas. Föreningar blir på så sätt suveräna vilket innebär att det är upp till den enskilda föreningen att tolka och styra över riktlinjer själva om de håller sig inom RF ramverk (RF, 2011). I föreningar som bedriver breddverksamhet behövs det policydokument och regelverk som gör att det blir enkelt att se vart föreningen strävar mot och hur den vill bli betraktad (RF, 2004). RF visar att det är mer vanligt i lagidrotter och att det till stor del är traditionen som bestämmer vilken väg varje enskild förening ska gå (RF, 2005) - 1 -
Svenska Fotbollförbundet (2013) har tagit fram en utvecklingsplan som fotbollsföreningar i Sverige kan använda sig av. De menar att ungdomar i åldern 12-16 år är som mest mottagliga för att lära sig nya saker och utvecklas, och just därför är detta åldersspann extra viktigt. De visar också att flest ungdomar slutar med fotboll i denna åldern och lyfter fram hur viktigt det är med en långsiktig plan för ungdomarna där fokuset från föreningar ska ligga på utveckling, inte resultat. Tränarna har en viktig roll i att föreningens och SvFF:s riktlinjer appliceras på daglig basis, där tränaren ska fungera som en förlängd arm till föreningsansvarig genom att följa de utbildningsplaner som finns. Hassmén & Hassmén (2010) menar att det idag är ett mer resultatinriktat lagklimat som existerar och att den sportsliga prestationen värderas högst. Krav på skicklighet och prestation skapas i allt fler föreningar och de ungdomar som idrottar enbart för glädje och gemenskap blir drabbade av ett resultatstyrt klimat. RF (2017) har länge pekat på att svenska föreningar måste använda sig av ett mer breddinriktat tänk, det vill säga att gå från triangel till rektangel. Lindgren, Dohlsten & Annerstedt (2016) skriver att en förenings vision och styrdokument ofta tar upp den demokratiska delen och att det ska bedrivas en rättvis idrott. Därför krävs det ett tydligt och effektivt socialt samspel mellan ungdomsansvarig och ledare för att implementera riktlinjerna. De nämner också i deras rapport hur viktigt det är med dubbla fostransuppdrag, men där fokuset på individen läggs före fokuset på resultat. Här beskriver de att ledares och klubbens uppdrag är att få alla att vara med och stanna så länge som möjligt, men att det är en svår balansgång. Detta kan givetvis skapa en tryggare miljö, där ungdomarna får rätt att utvecklas i sin egen takt och lära sig att gemenskapen går först. Finns det goda teoretiska och strukturella mål på organisationsnivå men där det inte implementeras på rätt sätt ner till ledarnivå kan bidra till osammanhängande kommunikation. Hornstrup, Loehr-Petersen, Madsen, Johansen, & Jensen, (2012) menar att ansvaret alltid ligger på ledningen i organisationen. Även om medarbetarna tillsammans med ledaren bidrar med dagliga arbetsuppgifter understryker de att ledningspositionerna har det överordnade ansvaret. - 2 -
1.2 Problemformulering Gör idrotten som idrotten vill? skriven av Kempe-Bergman et.al. (2016) undersökte ifall ungdomsledare följde de riktlinjer och krav som Idrotten vill ställer. En slutsats från den studien visar att en av tio ledare hade läst riktlinjerna, merparten hade inte tagit del av dokumentet och mindre än hälften hade inte hört talas om det. Studien visar också att en del tränare är medvetna om riktlinjerna men andra visar osäkerhet kring om de finns och hur de tillämpas. Organisationer har som krav att följa vissa riktlinjer när det handlar om barn & ungdomsidrott och deras rapport visar att det finns ett problem med implementering av riktlinjer. Fahlén (2014) styrker slutsatsen i Gör idrotten som idrotten vill? och menar att det är uppenbart att regeringens riktlinjer inte har tagits upp av idrottsföreningar. Fortsatt menar han att implementeringen har misslyckats och det är eftersom RF har låtit idrottsföreningar genomföra det på egen hand. Slutsatsen som dras är att en policy har svårt att överleva genom alla led ner till en gräsrotsförening. Orsaken verkar vara föreningars oförmåga att snappa upp riktlinjer som de sedan har svårt att implementera på egen hand. Resultaten tyder också på att riktlinjerna saknar kunskap och är för odetaljerade för att idrottsföreningar ska kunna applicera dem. Det största hindret för effektiv implementering verkar således vara att föreningar tar till sig det underliggande problemet av riktlinjerna men använder inte de metoder som krävs för att nå målen. Fahlén hävdar också att det är lättare att anpassa sig till organisationer högre upp i hierarkin eftersom kostnader för inriktningar är låga. Det han menar är att RF kan ändra sina policy på ett enkelt sätt men för en idrottsförening blir det mer komplicerat när det kan inkräkta på deras grundläggande ideer för aktivitet i föreningen. Inger Eliasson (2016:5) beskriver att nationella förbundsrepresentanterna för tre idrotter menar att det är utmanande att göra förändringar i redan etablerade förhållningssätt och traditioner inom det svenska idrottssystemet. Där de uttrycker att det finns en utmaning i att förändra etablerade förhållningssätt och beteenden rotade i kulturella traditioner. Doherty, McGraw och Taylor (2015) lyfter i boken Managing people in sport organization fram några intressanta aspekter gällande hur organisation bör behandla sina anställda. Liknelsen som dras är hur ungdomsansvarig behandlar ledare i föreningen likt hur en organisation behandlar sina anställda. Doherty et.al. (2015) menar att om organisation behandlar sina anställda orättvist är det stor chans att deras attityd mot - 3 -
organisationen blir dålig. Blir ledare inte rättvist behandlade kan de motsätta sig att följa de riktlinjer och direktiv som satts upp av föreningen/ansvarig. I boken menar Doherty et.al. att om kommunikationen är rättvis blir ledare tillfredsställda om beslut som tas är rådfrågade. Watt (1998) tar upp frågan om organisationer och volontärers egna vilja. De är inte ansvariga att göra någonting, men har störst makt att förverkliga organisationens viljor. Det är stor skillnad på idrott -och affärsverksamhet, där entusiasm besegrar belöningar och där friheten övervinner kontroll. Han påpekar också att delegation ofta är ett problem där människor hellre gör saker själva än att ta hjälp av andra. En brist på direktion, ledarskap och klara budskap leder till dålig effektivitet och en undermålig organisation. Watt fortsätter och påpekar att regler och struktur finns där av en anledning, och det är managers uppgift och ansvar att få allt att fungera. Medlemmar och ledare ska veta exakt vad som förväntas av dem och det ska generara att det till slut blir det resultatet organisationen ville ha från början. Ferry, Karp och Söderström (2016) har gjort en rapport där de kollat på hur distrikten arbetat med att implementera spelarutbildningsplanen från SvFF. En slutsats som kunde ses var att nya ledare som skulle lära sig de nya strategierna hade enklare än de som varit ledare under några år. Rapporten visar också att de flesta distrikten ville ha tydligare riktlinjer och att det inte bara är att implementera utan behövde hjälp från förbundet. Trots att många upplevde det svårt att implementera fanns de många som var positiva till den nya spelarutbildningsplanen som infördes och tror att den kommer gynna fotbollen på lång sikt. Fortsatt visar resultatet på att implementeringsarbetet inte var tillräckligt prioriterat vilket gör att det tar längre tid för SvFF att få in deras nya riktlinjer. De lösa direktiven som gavs av SvFF för implementeringen har bidragit till att distrikten utformat sina egna strategier utifrån de förutsättningar och resurser de har (Ferry et.al., 2016) Engström, Norberg och Åkesson (2007) diskuterar i en rapport från RF där det huvudsakliga fokuset ligger på dokumentet Idrotten vill. Problematiseringen var hur stor påverkan ett policydokument har och om det är något som följs på daglig basis eller bara finns till för syns skull. Frågan som även ställs är hur ledare använder sig av riktlinjer från - 4 -
föreningen och hur mycket ett policydokument är värderat i den vardagliga verksamheten? 1.3 Kunskapshål Forskningen behandlar inte implementering och strategiarbete lika frekvent kopplat till idrottsorganisationer som den gör med företag eller andra yrkesmässiga organisationer och myndigheter. Det finns flera parametrar som behöver undersökas för att få ett helhetsgrepp över hur föreningar kan bedriva en strukturerad verksamhet i praktiken kopplat till spelarutbildningsplanen och riktlinjer. Utifrån ett organisationsperspektiv ämnar vi att analysera hur väl implementeringsplaner förs ut till ledare och tränare, men även hur ledare uppfattar riktlinjerna för spelarutbildningsplanen. Genom att beakta idrottsorganisationer kan slutsatser dras för att se om kommunikationen samstämmer med föreningens mål. Till slut blir det intressant att utforska förbättringsmöjligheter, kopplat till teoretiska perspektiv och andra faktorer som kan spela en avgörande roll. - 5 -
1.4 Syfte Syftet med studien är att kartlägga problematiken hos ungdomsansvariga vid implementering av föreningens spelarutbildningsplan och riktlinjer till ledare. Studien ämnar även att se hur ledare uppfattar och använder sig av spelarutbildningsplanen och riktlinjer i praktiken. 1.5 Forskningsfrågor Hur använder sig föreningen av styrdokument i den dagliga verksamheten? Hur arbetar ungdomsansvarig i föreningen med implementering av spelarutbildningsplanen och riktlinjer till ledare? Hur använder sig ledare av spelarutbildningsplanen och riktlinjer i praktiken? 1.6 Avgränsningar En avgränsning är att undersöka ungdomsföreningar inom fotboll. - 6 -
2 Teorikapitel Detta kapitlet är en begränsad kunskapsöversikt inom ämnesområdet implementering. Eftersom det inte finns mycket forskning kring detta området kopplat till idrottsorganisationer har studien fokuserat på närliggande områden såsom skolan, politik, sjukvården och näringslivet i stort. Kapitlet går sedan in på den teoretiska angörning som kommer att användas i uppsatsens analys. 2.1 Tidigare forskning 2.1.1 Organisationsperspektivet I Goda idrottsliga utvecklingsmiljöer diskuterar författarna Fahlström, Glemne & Linnér (2016) vad som är viktigt på en organisatorisk nivå för att skapa en god utvecklingsmiljö. De menar att verksamheter som har en tydlig progression och röd tråd har lättare att skapa goda idrottsmiljöer. De påpekar också att det inte ska finnas plats för egna race, alltså individer som motsätter sig föreningens uppsatta mål, och gör att föreningen tappar sin identitet. Till det bör överenskommelser följas där man kan associera sig med en positiv tröghet, alltså att personer håller fast vid något de tror på. I boken The balanced scorecard av Kaplan och Norton (1999) behandlar dem hur en organisation går från strategi till handling. Författarna menar att organisationer som vill ha bidragande av alla medarbetare för att implementera en strategi, måste tala om för dem och uppmuntra dem till att vara delaktiga i beslut för att nå målen. Att få alla att sluta upp med strategin och dra åt samma håll gentemot organisationens vision är komplicerat. I en artikel skriven av Smith (1973) menar han att hela organisationen är ansvariga för att implementera företagets policy. Han menar att det finns tre olika variabler att ta hänsyn till när en organisation ska implementera en policy. Den första handlar om att det måste finnas struktur och kvalifikationer hos personalen som ska implementera, vilket gör att en instabil organisation och okvalificerad personal kan göra att implementering misslyckas. Den andra variabeln syftar till ledarskapet hos de som ska utföra implementeringen där det är viktigt att ledningen står bakom beslutet och har karaktär. Den tredje variabeln handlar om vilken kapacitet implementering innebär och att ledning måste ta hänsyn till vilken typ av organisation som berörs. - 7 -
I Riksidrottsförbundets (2012) rapport Den framgångsrika idrottsföreningen, frågades fokusgrupper vad som kännetecknar en framgångsrik förening. Nästan alla svarade gott ledarskap, bra idrottslig verksamhet och bra organisation. Talent Development Environment (TDE), skapad av Martindale, Collins och Daubney (2005) och som nämns i Goda idrottsliga utvecklingsmiljöer, benämner hur långsiktiga mål och metoder i en organisation leder till goda miljöer för att utveckla talanger. Nilsen (2010) anser att implementeringsvetenskap är en ung forskningsgren. Dock har det konstaterats att vikten av att anpassa strategier till implementering för den verkliga omgivningen blir allt mer viktigt. Vidare menar Nilsen att det är svårt att dra allmänna slutsatser av vilka faktorer som är mest effektiva för en lyckad implementering och att liknande faktorer ger olika utfall i diverse sammanhang. Att anpassa sig efter den aktuella organisationen blir därför viktigt och det krävs oftast en analys av organisationen för att identifiera möjligheter och hinder för implementering. Hallström (2000) uttrycker att organisationer ska göra val för implementering för deras egen vinning och att när implementering sker så är det vanligtvis aldrig helt fria val. Vidare påpekar han att oftast är det nästan ett tvång från förbund att en implementering sker av föreningen. Ahrne & Brunsson (2008) säger istället att det är upp till varje företag att bestämma ifall de ska implementera standarder. De menar att det är upp till organisation att ta ansvar för de riktlinjer de valt att använda och om företaget får välja kommer de anpassa sig efter identitet och situation. Mirfakhar, Trullen, & Valverde, (2018) har skrivit en rapport som handlar om effektiv implementering inom HR-organisationer. Vad författarna menar i denna undersökning är att det finns bevis för att felaktigheter i genomförandeprocesserna kan resultera i kontraproduktiva resultat även om metoderna för verksamheten är väl utformade. När dem sedan vänder på argumentationen påpekar de att om det sker en effektiv implementering skapar det nästan alltid positiva resultat och goda miljöer för de anställda. Kaplan och Norton (1999) skriver att organisationer ibland behöver utveckla nya strategier för implementering om ledningen kan se att den nuvarande planen inte fungera i den befintliga miljön eller situationen. De tar upp Mintzbergs (1987) identifiering av vad som bör tänkas på. Först och främst betonar de att strategier inte är fasta utan att dem hela tiden utvecklas och hänger ihop med implementeringen. En annan aspekt är att - 8 -
strategiska idéer inte bara behöver komma uppifrån, utan var som helst i organisationen. Vanligtvis implementerar medarbetare tidigare framtagna planer men här menar de att människor måste vara öppna för förändringar. 2.1.2 Mottagarperspektivet I Gör idrotten som idrotten vill? Kempe-Bergman et.al. (2016) diskuteras en slutsats som landar i hur ledare väljer att följa de riktlinjer som finns föreningen. I studien menar författarna att riktlinjer blir enklare att följa beroende på vem som är mottagaren. Resonemanget som förs är att tränare i olika miljöer tänker olika. Implementering av Idrotten vill blir därmed lite tudelad eftersom elit -och breddinriktade föreningar tänker olika i deras riktlinjer mot barn & ungdomar. Vad som blir viktigt att förstå är att de direktiv och riktlinjer som kommer fram inte alltid tas emot på det sättet som förväntats Förståelsen av beslut liksom möjligheten och viljan att följa dem, har i andra sammanhang visat sig vara viktiga förutsättningar för att implementeringen av beslut ska lyckas i en organisation (Lundquist, 1987) Lundquists (1987) tre villkor för implementeringsproblematiken är att förstå beslutet, kunna genomföra beslutet och att vilja genomföra beslutet och är beskrivet från respondentens perspektiv. När det handlar om att förstå beslutet så är det allt som oftast att målen varit otydliga och även att beslutet inte är förstått. För att genomföra beslutet krävs det verktyg och då handlar det om vilka resurser som innehas. Sista faktorn handlar om responsen av beslutet, det vill säga viljan att genomföra det hos tillämparen. För att viljan ska vara starkare hos tillämparen är det viktigt att den är väl förankrad hos respondenten. Tonnquist (2012) menar att implementeringen måste planeras lika noggrant som resten av organisationens mål. Hela syftet med en implementering är att få mottagaren att acceptera den, även om nya rutiner och arbetssätt kan upplevas som obekväma. Att skapa en tydlig kontext är viktigt för att skapa en förståelse påpekar Hornstrup et.al. (2012). Om detta uppfylls blir det även ett koordinerat sammanhang gentemot handlingar mellan individer i organisationer. Människor kan också fokusera på syftet med informationen som ges ut, istället för innehållet. - 9 -
Forslund (2012) talar om implementering och hur något som är bestämt ska lyckas genomföras. Det hela handlar om hur inkörningsproblem i organisationer sker på grund av för snabba förändringar utan genomtänkta planeringsunderlag. Det kan också bli så att förändringar rubbar på personens identitet. Nya arbetsuppgifter kan uppkomma och istället för att ändra en liten del i taget omorganiseras hela personligheter och då blir det svårt att hitta rätt i arbetet. Detta kan skapa motståndsreaktioner kopplat till mindre delaktighet hos medlemmar, där chefer styr organisationens strategi utan att ta hjälp av de som faktiskt är inblandade praktiskt. Forslund fortsätter och pratar om vikten av informationsspridning i organisationer. Problemet som uppstår är ifall de som har information inte direkt talar om vad som ska göras eller delger vilka som ska göra vad. Han säger också att det i en bra organisation alltid finns någon som har den arbetsuppgiften. I en rapport som gjorts utav Andreasson, Eriksson. & Dellve (2016) lyfter de fram att implementering av utveckling i organisationer vanligtvis är svårt. Problemet är att få anställda att intressera sig och oftast möts ledningen av motstånd. För att lyckas med implementeringen av utveckling menar de att det behövs göras stegvis istället, samtidigt som ledningen måste coacha medarbetare för att skapa större engagemang. Att vara direkt och indirekt involverade i beslut i idrottsorganisationer involverar ett skifte i makt och natur (Doherty et.al. 2015). Detta inkluderar policyarbete, utvärdering och arbetsklimat. Den viktiga insynen medarbetarna har i idrottsorganisationer, i det här fallet ledare, kan vara större värderat än Management-ledningens. Lipksy (1980) har skapat uttrycket Street-level bureaucrats och hänvisar då till de som arbetar närmst klienterna. Han menar att de skapar policys av sig själva när de interagerar i praktiken och formas under implementeringsprocessen när de utvecklar dagliga rutiner i deras vanliga arbete. Policy implementation in the end comes down to the people who actually implement it (Lipsky 1980, p. 8) 2.1.3 Kommunikation I boken Spelarutveckling ett helhetsperspektiv skriven av Johan Fallby (2006), diskuteras det angående kommunikation. Han beskriver att framställningen av en optimal miljö för spelare är det viktigaste för en förening att förstå hur människor påverkar varandra och - 10 -
på vilket sätt. De som är närmast spelaren är de som påverkar dem mest, det vill säga tränaren. Fortsatt påpekar Fallby att kommunikationen är avgörande för helheten. Om kommunikationen är bristande mellan tränare och ansvarig påverkas spelaren negativt. Fortsättningsvis menar han att verksamheten är högst delaktig för den miljön som finns. Går det att spetsa verksamheten och arbeta tätare för samverkan mellan föreningens ledning, tränare och spelare så kan spelarutvecklingen optimeras. Mats Heide (2017) skriver om kommunikation i organisationer och vad som gör det viktigt. Han visar i sin studie att det genom kommunikation skapas värdefulla medel som gynnar den långsiktiga framgången i organisationer. Problemet är dock att människor inte förstår kommunikationens betydelse för verksamheten. I Catrin Johanssons (2003) avhandling Visioner och verkligheter tar hon upp Rogers och Agarwala-Rogers (1976:7) tankar om kommunikation i organisationer. De menar att allt sker i en strukturerad kontext, där kommunikation skiljer sig åt om det handlar om underordnade och överordnade. De är också inne på att hierarki och auktoritet spelar roll i organisationer huruvida kommunikation fördelas. 2.1.4 Konklusion Som nämns i stycken ovanför diskuteras tre perspektiv och flera parametrar som har inverkan på organisationens arbete med implementering av strategi och policy dokument. Det blir viktigt att förstå vid analyserande synpunkter i arbetet. Både ledningen och mottagare har ansvar att implementera organisationens vision och riktlinjer. Om detta ej samstämmer eller kommuniceras ut på ett tydligt sätt kommer det att bli en oklar och ostrukturerad arbetsmiljö, vilket forskningen visar. - 11 -
2.2 Teoretiskt perspektiv 2.2.1 Den styrdes egenskaper Lennart Lundquist (1992) har gjort en implementeringsanalys som har sin utgångspunkt i hur aktörerna påverkas av styrningen inom en verksamhet, organisation eller förening. För att förstå ställningstagandet finns det tre villkor som han utgår ifrån: förstå, kunna och vilja. Egenskaperna förklaras nedan: Att förstå handlar om huruvida aktören begriper styrningen och om personen tolkar den eller om det finns oklarheter med exempelvis riktlinjer. För att förtydliga innebär det att aktörer i en organisation måste förstå riktlinjerna och önskvärda förändringar för att implementeringen och styrningen ska fungera. Att kunna gäller aktörens förmåga att förmedla styrningen. Det handlar alltså om att ansvarig innehar resurser, handlingsförmåga och inflytande för att implementationen ska ske och styrningen bli lyckad. Att vilja betyder att berörda parter måste vara införstådda med beslutet och de konsekvenser som organisationen har och vara beredda att göra de insatser som behövs till följd för de förändringar som ska genomföras. Teorin grundar sig från en politisk synvinkel där synsättet är top-down och innebär exempelvis hur en ny lag tas emot av medborgare om implementering sker från statligt perspektiv. Dock har teorin använts tidigare i uppsatser och studier där inriktningen istället varit mot skolan och sjukvården. Tre villkor för implementering med utgångspunkt i Lundquist (1992), den styrdes egenskaper: Styrningskedjan Förstå Kunna Vilja Villkorens innebörd blir således att implementering sker utav ungdomsansvarig ner till ledare där det finns tre olika villkor i styrningskedjan. 1. Kommunicerar ungdomsansvarig på ett sätt så ledare förstår? 2. Har ungdomsansvarig den handlingsförmågan som krävs för att ledare ska få de förutsättningar och resurser de behöver för att implementation ska ske? - 12 -
3. Finns ambitionen och kapaciteten hos ungdomsansvarig (föreningen) för att ledare ska acceptera implementeringen? Lundquist (1992) menar ändå på att det finns problematik med styrning, och att få personer att ändra sin vilja är sannerligen inte enkelt. Han belyser att om organisationen vill att styrningen ska fungera måste det finnas en person med grundläggande auktoritet för att lyckas. Det handlar alltså om att få ledare/tränare att acceptera styrningen, men även få ledare att vilja genomföra den vilket är en komplex situation för ansvarig. Ska något implementeras med många individer krävs det att samtliga som involveras förstår, kan och vill annars faller styrningskedjan samman. 2.2.2 Styrningsrelationer - Direkt & indirekt Med styrningsrelationer menar Lundqvist hur relationen mellan förstå, kunna och vilja blir som en kedja i organisationen och där ett villkor måste sammanlänka med det andra. Styrningskedjan finns beskrivet i tidigare styckens nämnda tre punkter. Direkt styrning - specifik och generell, alltså en order eller regel. Indirekt styrning - söker påverkan, förståelse samt inverkan på någon att implementera en riktlinje. Det finns en komplexitet i styrningsrelationer och ifall de är tillämpliga på samtliga tre länkar i kedjan (Lundqvist, 1992). Fortsatt visar han på att det inte är svårt att föreställa sig vilka svårigheter som A (ungdomsansvarig) möter i styrningskedjan, där det i samtliga fall kan vara problem med att förstå, kunna och vilja hos B (ledare). Det kan innebära att B till exempel inte vill verkställa den styrningen som A avsett. Lundquist beskriver det som att indirekt styrning innebär att A söker påverkan på B:s förståelse av styrningen samt ens vilja eller förmåga att implementera den. Den indirekta styrningen kan dock inte isoleras från den direkta, eftersom de båda typerna av styrning alltid förekommer tillsammans. Den direkta styrningen är istället som en regel eller lag som sedan appliceras på organisationen. En regel är en regel vilket betyder att B måste förhålla sig till den och implementering blir enklare och mer styrande vilket kan vara problematiskt i ideella föreningar. När man en gång utformat en regel, påverkar den alla tillämpliga åtgärder inom förvaltningen (Lundquist,1992 s.81.) - 13 -
I denna studie har författarna undersökt hur ungdomsansvarig arbetar med att implementera en regel eller en förståelse för hur en fotbollsförening vill bedriva sin verksamhet. Där det sedan analyseras hur en ledare applicerar och förstår de villkoren klubben tagit fram. Lundquist (1992) menar att det finns olika typer av överinseende styrningsformer. Studien kommer belysa den direkta och den indirekta styrningen. Alltså sker en analys kopplat till styrningsrelationer i föreningar som deltagit för att se hur den direkta,- eller indirekta styrningen kan se ut i en ideell förening. Dock är det så att styrningsformerna kan kombineras och kan påverka organisationen på lång och kort sikt. Den indirekta styrningen kan ge stöd åt den direkta, men det är osäkert om det visar sig i praktiken, enligt Lundquist. - 14 -
3 Metod I detta kapitel förklarar vi hur vi har gått tillväga för att samla in empiri till studien och vilka ställningstaganden studien valt att bejaka. Studien har använts sig av olika metodologiska tillvägagångssätt för att få fram empiriskt material som kommer beskrivas nedan. 3.1 Datainsamlingsteknik 3.1.1 Kvalitativ metod För att få svar på studiens syfte har en kvalitativ metod använts. Studien ämnade att analysera djupare data och få en flexibilitet i den empiri som samlades in (Bryman, 2008). Det handlade således om att få in data som berättelser, åsikter eller erfarenheter som respondenterna besitter och det är också därför kvalitativ forskningsmetod ansågs som mest relevant till denna studie. Studien har också använt sig av en kvalitativ dokumentgranskning då det givit uppsatsen en empirisk grund till att besvara syfte och frågeställningar. Till skillnad från intervju är dokument stabila empiriska material och ofta en färdig informationskälla. Syftet med studien var inte att få fram en sanning eller en generaliserande bild, utan det var att fånga upp personer i en fotbollsförenings tankar, åsikter, upplevelser och berättelser. 3.1.2 Semistrukturerad intervju Ett av två metodologiska tillvägagångsätt var semistrukturerade intervjuer. Denna intervjuteknik användes för att besvara de forskningsfrågorna som skapats. Då denna metod ger ett mer djup i den data som samlats in anses det vara rätt metod. En semistrukturerad intervju är en intervju som utgår ifrån ett frågeschema men där frågorna kan komma att ställas i annan ordning än uppsatt. Frågorna brukar vara mer allmänt formulerade än vad som är fallet vid en strukturerad intervju. Den som frågar har möjlighet att ställa följdfrågor om den uppfattar det vara viktigt (Bryman, 2008). Detta har också använts vid studiens intervjuer, för att få ett större djup och en mer avslappnad intervjumiljö, men även för att utveckla och urskilja resonemang som anses relevanta för uppsatsen. Enligt Gratton (2009) är intervjuer bättre vid mindre grupper och dessutom blir det bättre data i många fall. Oftast är det en självklarhet att det blir tydligare resultat när intervjuer sker med mindre grupper, vilket gör att Gratton slår in öppna dörrar med detta uttalande. Gratton menar också att den frågan som måste ställas är ifall den data som ska samlas in - 15 -
är så kallad simpel data, i sådana fall kan en enkät vara en bättre alternativ metod (Gratton & Jones, 2009). I denna uppsats ville författarna ha svar på frågor som ger ett utrymme för flexibilitet och spekulation, då var en enkät inte ett alternativ. 3.1.2.1 Intervjuguide Studien har med fördel använt sig utav en intervjuguide när data samlats in. Detta för att få en tydlig struktur på intervjun men också för att det ämnar att hålla syfte och frågeställningar inom ramen för studien (Bryman 2008). Studien har haft två stycken intervjuguider, en som tillämpats på ungdomsansvarig och en på ledare i föreningen. Anledningen att det finns olika intervjuguider är för att personerna i föreningen jobbar under olika omständigheter. Frågor har därför anpassats till två ledare och en ungdomsansvarig i föreningarna, detta är dels för att få svar på studien syfte och frågeställningar men också för att ge respondenterna förutsättningar att svara på frågor som angår dem. 3.1.2.2 Telefon Studien har använt sig av ett fysiskt möte och åtta telefonintervjuer då respondenterna var utspridda geografiskt i landet. Kvale & Brinkman (2009) menar att det kan vara en fördel att intervjua fysiskt då samtalet tenderar att bli mer avslappnat. Dock finns det risk vid fysiska möten att reaktioner tar över vid känsliga frågor och det är lättare att hantera över telefon. Kvale & Brinkman säger också att respondenten bör bli förberedd med exempelvis tid och syfte, därför lämnades ett meddelande till respondenterna innan intervju med sådan info via mail eller telefonmeddelande. Under intervjuerna fanns det också utrymme för respondenterna att fråga oss om något var oklart, svara på de frågor de ville och avbryta intervjun vid eventuella komplikationer. 3.1.3 Granskning av policydokument Granskning av policydokument var en del i studiens insamlingsteknik. Föreningarnas policydokument och styrdokument har legat till grund för att se hur de implementerar det i den dagliga ungdomsverksamheten och om föreningen är medveten om vad som står där. - 16 -
3.2 Urval Föreningar som valts ut är ungdomsföreningar som inte har licensierad akademiverksamhet, det vill säga har studien inte fokuserat på föreningar som bedriver akademiverksamhet med certifiering (Svensk elitfotboll, 2018). Kempe-bergman et.al. (2016) menar att hur en ledare implementerar riktlinjer har att göra med vilka resurser de har att tillhandahålla. I rapporten visar de i sitt resultat att just fotbollen i mindre föreningar, både i småstäder och storstäder inte har riktlinjer de går efter. Bakgrunden till val av urval är taget från Kempe-Bergman et.al. studie eftersom det framgår ganska klart att föreningar med större resurser och elitsatsande ungdomar har klara riktlinjer och implementationsstrategier. Ungdomslag innefattar i denna studie lag i åldrarna 12-17 år. Generellt har fotbollsföreningar i alla distrikt i Sverige liknande resurser och uppbyggnaden av föreningar ser ut på ett snarlikt sätt (RF, 2011). Studien ämnade därför att använda ett obundet slumpmässigt urval gentemot de föreningar som ansågs vara relevanta. Kontakt med flera föreningar togs där de föreningar som gav respons snabbast och som fyllde upp kvoten för intervjupersoner nyttjades. Detta för att det var rättvist och det blev ett större djup i att få fram ett konkret resultat (Bryman, 2008). Studien har heller inte generaliserat hur det ser ut hos föreningar i Sverige, utan analys har skett gentemot de föreningar som tillfrågades och utifrån de tre respondenterna i varje förening. Ungdomsansvarig är ansvarig för att riktlinjer implementeras till ungdomslagstränare i föreningen och tränaren är ansvarig för att de implementeras praktiskt. Därför har studiens fokus legat på ungdomsansvarig och ledare i de föreningar som intervjuats, då studien syfte ämnade se hur de arbetar praktiskt med implementering. I studien har ett målinriktat urval använts för att välja ut respondenterna, som betyder att forskaren strategiskt valt ut intervjupersoner som bäst kan besvara studiens frågor utifrån det syfte undersökningen har (Bryman, 2008). 3.2.1 Respondenter Vi har samlat in data från tre olika fotbollsföreningar där vi har intervjuat respektive förenings ungdomsansvarig samt två ledare. Alla är så kallade gräsrotsföreningar och bedriver ingen uttalad elitverksamhet inom ungdomslagen. Kontakt har skett med både manliga och kvinnliga tränare men där respons endast skett från manliga tillfrågade, som även varit överrepresenterade. Alla respondenter och föreningar är anonyma. - 17 -
Förening 1 - F1. Ungdomsansvarig för förening 1. U1. Man. 2019-04-23 Ledare för förening 1. L1a. Man. 2019-05-07 Ledare för förening 1. L1b. Man. 2019-05-08 Förening 2 - F2. Ungdomsansvarig för förening 2. U2. Man. 2019-05-06 Ledare för förening 2. L2a. Man. - 2019-04-28 Ledare för förening 2. L2b. Man. - 2019-04-28 Förening 3 - F3. Ungdomsansvarig för förening 3. U3. Man. 2019-05-02 Ledare för förening 3. L3a. Man. 2019-04-23 Ledare för förening 3. L3b. Man. 2019-05-08 3.3 Bearbetning av data 3.3.1 Transkribering Eftersom studien använt sig av intervjuer har det även spelats in samtal. Inspelning gjorde det lättare att fokusera under samtalen istället för att anteckna, och författarna kunde på ett enklare sätt koncentrera sig på intervjuguiden. Enligt Gratton finns det fördelar med att anteckna under en intervju, det är dock en stor risk att data försvinner eller missas om anteckningar används och du har istället med säkerhet kvar allt material vid en inspelning (Gratton & Jones, 2009). Detta var i enighet med denna studie och det sättet som ger störst vinning och återigen är det uppenbara uttalanden från Gratton. För att bearbeta och analysera det insamlade materialet har författarna använt sig av en kvalitativ innehållsanalys. Det är en metod som analyserar verbal kommunikation och som så småningom inriktar sig på likheter och olikheter. Data har ställts upp i olika teman/rubriker där de med enkelhet kan förstå vad som kategoriserar varje tema (Lundman & Granheim, 2008). Det första steget efter att data samlats blev således att få förståelse och en överblick, därför har materialet lyssnats på flera gånger och brutits ner i det som ligger till uppsatsens syfte. De svar som har hamnat utanför intervjuguiden och som inte hör till ämnet, vilket således har sållats bort. De rubriker som används i resultatet är: Ungdomsansvarigs bakgrund Ledarnas bakgrund - 18 -
Implementering av spelarutbildningsplan och riktlinjer Kommunikation och delaktighet Förbättringsåtgärder Ett sätt att analysera data är genom öppen kodning, vilket Strauss & Corbin (1990) utgår från när dem diskuterar grounded theory. Detta betyder alltså att data jämförts med varandra för att på bästa sätt formulera om till olika kategorier. Detta är något som det funnits drag av, för att på ett enklare sätt strukturera upp arbetet i underrubriker. Gruppering av data har gett en större bild och ett bredare djup i en slutsats vilket bundit samman uppsatsen. 3.4 Validitet och reliabilitet I en vetenskaplig studie är det viktigt att visa att studien är av god vetenskaplig kvalité och det görs enklast när studien är trovärdig men också ifall forskaren kan visa äktheten (Bryman, 2008). Reliabilitet handlar om huruvida resultat är just trovärdigt och ifall forskaren kan återge samma resultat eller ifall det bara var en slump (Åkesson, 2014). I studien har det hållits en god etik och moral för att påvisa trovärdighet och äkthet. Yin (2007) menar att den interna validiteten är hotad om forskaren drar en otillräcklig slutsats. Det är därför av största vikt att teorier och tidigare forskning är kopplad till området för att få trovärdighet och att så korrekta slutsatser som möjligt ges. Validitet är ett begrepp som innebär hur väl undersökningen har mätt det den faktiskt ska göra, alltså mätningens relevans. Studien går ut på att få en förståelse hur spelarutbilning och riktlinjer uppfattas av ledare samt hur en ungdomsansvarig arbetar med implementering i ungdomsföreningar. Studien visar inte hur det ser ut i alla föreningar men visar hur det skulle kunna se ut i de flesta fotbollsföreningar i Sverige, då föreningar i Sverige är uppbyggda på ett liknande sätt (RF, 2011). Yin (2014) menar att extern validitet handlar om i vilken utsträckning resultaten kan generaliseras till andra föreningar och miljöer. Vår studie skulle kunna användas till andra studier inom samma område men anses inte vara komplett för att dra en generaliserande bild. För att studien skulle kunna dra en mer generell slutsats hade en större mängd föreningar behövts studeras och ett större antal intervjuer genomförts. - 19 -
3.5 Källor Källinformationen som studien berört innehåller vetenskapliga artiklar, relevant litteratur, forskning och intervjuer. Detta för att kunna beskriva en implementering och ett strategiarbete som är fokuset i denna studie. Scott (1990) diskuterar att det finns fyra kriterier som ska uppfyllas för att behålla en kvalité. Det första är autencitet, där det säkerhetsställs att källan är äkta. Trovärdighet måste finnas för att visa att det inte finns fel, men även representativitet som är relevant för den uppgift studien ska göra. Till sist behövs också meningsfullhet som gör materialet begripligt. Sidor som använts för att hitta materialet har varit Linnéuniversitetets sökbas OneSearch, Google Scholar och Google. Sökord som använts är: Implementation, strategies in organizations, communication, policys, football-organizations. 3.5.1 Källkritik Denna studies information har inte förvridits eller ändrats för att ge svar på en hypotes eller önskvärt slutresultat. I Torsten Thuréns (2003) studie diskuterar han vad som är äkta och vad som är falskt. Han menar också på att för att kunna lösa ett källkritiskt problem, är forskaren tvungen att förstå att det finns ett. Något som också måste betänkas är att studien bevarar en sanning utifrån den data som samlats in. Så fort uppsatsen består av falska uppgifter och lögner för att ge den ett bättre resultat, finns det inget sätt att visa på fakta. Thurén menar alltså att det inte finns plats för ett önsketänkande, utan ett resultat är ett resultat oavsett vad studien hade för hypotetiska tankar innan. Studien är konsekvent med källor och fakta. 3.6 Forskningsetiska överväganden God forskningssed används inom forskningsbranschen för att skydda de som väljer att delta och att informera de deltagare om ett antal punkter. Inom samhällsvetenskapliga området är det mycket viktigt att personer som medverkar i största möjliga utsträckning ska skyddas(vetenskapsrådet, 2017). Författarna har således informerat deltagarna i studien om detta och applicerat de olika kraven som innebär god forskningssed. De olika krav som har använts i studien finns uppställda i en punktlista nedan. Samtyckeskravet innebär att forskaren får en underskrift eller ett muntligt godkännande inspelat av medverkande i studien. Det innebär också att personer har rätt att avbryta intervjun när dem vill och får inte utsättas för otillbörlig - 20 -
påtryckning eller påverkan från den som intervjuar (Vetenskapsrådet, 2018). Detta har applicerats vid intervjutillfällena vid en inledande introduktion. Informationskravet handlar i stora drag om att beskriva för intervjupersoner hur undersökningen genomförs men även vad som är syftet med studien. Vetenskapsrådet menar att det finns tre typer av undersökningar, där studien kommer hålla sig till den första principen, som innebär att deltagaren är aktiv och deltar genom en intervju (Vetenskapsrådet, 2018). Författarna har i denna studie informerat innan intervjuerna om vad syftet är i ett meddelande. Konfidentialitetskravet har att göra med offentlighet och sekretess, där alla personer i undersökningen således ska ges största möjliga konfidentialitet och personuppgifterna kommer att förvaras så att inte obehöriga kan ta del av dem (Vetenskapsrådet, 2018). Detta har beskrivits innan varje enskilt intervjutillfälle. Nyttjandekravet innebär att den data studien samlar in inte får användas till något annat än denna studiens ändamål. Den får inte heller utlånas eller användas för icke vetenskapligt ändamål. Det är även av stor vikt att de resultat studien presenterar inte får skada personen i fråga eller påverka personen på dålig dager (Vetenskapsrådet, 2018). Denna information har berättats för tillfrågande där de även fått frågan om att tillhandahålla uppsatsen i efterhand. - 21 -
4 Empiri I detta kapitel kommer vi behandla vad respondenterna berättat om deras verksamhet. Varje förening har ett eget kapitel där resultat från ungdomsansvarig och de ledare som är tillfrågade påvisas. I slutet sker en sammanfattning utifrån dessa föreningar kopplat till studiens syfte. Resultatet delas upp i tre kategorier som kopplat till intervjufrågorna anses relevanta för det övergripande syftet. 4.1 FÖRENING 1 Sammanfattning av spelarutbildningsplan och policys. Vill bygga långsiktigt och erbjuda sund lärandemiljö. Förstå, acceptera och respektera varandra, arbetssättet och roller. SUP:en ska fokusera på vad som ska tränas och efter åldersgrupper. Ledare ska utbilda sig. Träningar ska vara varierande, roliga och positiva för självbestämmande motivation. Träningar ska organisaeras så eget beslutsfattande stimuleras. Det finns tydliga uppsatta linjer i hur det ska bedrivas träning för varje årskull. Tränarens, lagets och spelarens stil beskrivs i dokumentet. Fyra ledord; Delaktighet, ansvar, hänysn, glädje. Skapa förutsättningar och organisation för att utveckla föreningens verksamhet och deltagare. Ungdomsansvarigs bakgrund Förening 1 har en ungdomsansvarig som tillsammans med en ungdomssektion samordnar inom föreningen och ser till så allt går som det ska. U1 är även själv tränare för ett ungdomslag i föreningen vilket han varit från och till sen sex år tillbaka. Han besitter tränarutbildning C-diplom från Svenska Fotbollförbundet och har även tagit lite andra coaching-kurser. Ledarnas bakgrund Ledare 1a är föräldratränare för P16-laget och har varit det i åtta år. Han har även varit ungdomssamordnare i två år. Utbildningsmässigt innehar han grundläggande - 22 -
fotbollsutbildningar från SvFF och senast B-Diplom ungdom. Det viktiga för honom när man tränar barn och ungdomar är att låta dem ha roligt. Ledare 1b har varit i föreningen i 18 år både som spelare och ledare men är numera endast tränare för F04/05. Han har gått grundkursen 1 bas men är också idrottslärare upp till årskurs nio. Viktigast för honom när man tränar ungdomar är definitivt gemenskapen och att alla fortsätter med idrotten. Implementering av spelarutbildningsplan och riktlinjer U1 säger att den spelarutbildningsplan föreningen håller sig till är SvFF:s spelarutbildningsplan. Den går dem genom kontinuerligt och fräschar upp med åren. Detta sker mer internt med ledare, samtidigt som han menar att alla ledare ska försöka gå C-diplomkursen. Det finns även andra internutbildningar under säsongen men det blir mer spontana beslut, likt en pedagogikkurs som klubben bestämt sig för att hålla. På frågan om deras policydokument ger en tydlig syn på vad som präglar verksamheten svarar han ja. Däremot behövs det en uppfräschning då den snabbt kan bli för gammal. Den gjordes 2015 och är lite för gammal mot vad dem vill, men den ska bli tydligare och inte bara något som finns där. Vi måste få in mer riktlinjer kopplat till jämställdhet, jämlikhet och mångfald då det saknas och även meddela ledare. - U1, 2019-04-23 Han menar också att ledare har bra koll på vad som står i dokument hos föreningen, och även om det kan låta kaxigt så har dem haft konferenser där ledare varit aktiva. L1a berättar att utgångspunkten är SvFF:s spelarutbildningsplan men annars finns det inga specifika riktlinjer. Varje tränare har helt fritt att lägga upp träningar men han använder sig av SUP:en då det är lättast. Han säger också att deras lag inte har ett samarbete med ungdomsansvarig utan det är mest på ledarträffar och ledarmöten man ses. På frågan hur han implementerar föreningens riktlinjer svarar han: - 23 -