Stålindustrin De första decennierna efter andra världskriget blev en guldålder för industriell tillväxt, inte minst för den industri som sysslade med tillverkning av investerings- och insatsvaror. Mellan 1950 till 1974 ökade stålefterfrågan i världen med fem procent per år i genomsnitt. Den starka efterfrågan ledde till att produktionskapaciteten snabbt byggdes ut. Efter den första oljekrisen 1973 förändrades emellertid utvecklingen radikalt. Efterfrågan stagnerade. Sedan dess har efterfrågan på stål endast ökat svagt i de etablerade industriländerna. Istället har ökningen varit snabb i nya tillväxtländer. Motsvarande förskjutning skedde också i produktionen av stål. Länderna i Asien har under de senaste 25 åren mer än fördubblat sin produktion. Stålindustrin betraktades i de flesta länder som en strategisk verksamhet av stort nationellt intresse. Staten har därför ofta intervenerat när branschen råkat i svårigheter. De statliga stöden har ibland bidragit till en önskad strukturomvandling, men alltför ofta har de statliga insatserna konserverat branschens problem. Utvecklingen mot marknadsmässiga förhållanden pågår än idag i världens stålindustri. Nästan hela Europas stålindustri är idag i privat ägo. Överkapaciteten i Europa minskar. Omstruktureringen har resulterat i färre och effektivare anläggningar. De flesta europeiska länder har också halverat sysselsättningen inom stålindustrin sedan mitten av 1970-talet. Stålindustrin i Sverige Sverige är volymmässigt ett litet stålland, men är efter en omfattande strukturomvandling sedan stålkrisen i mitten på 1970-talet dock en betydande internationell aktör inom vissa specialiserade produkter. Det skedde alltså en produktorientering på nationell bas och i princip har alla företag överlevt sedan de blev omstrukturerade och de har också blivit internationella aktörer inom sin nisch. Denna grundstruktur som blivit resultatet av förändringar i svensk stålindustri skiljer sig från hur branschen ser ut i andra länder. Omstruktureringen har också inneburit att det utlä ndska ägandet i svensk stålindustri har ökat kraftigt sedan 1980-talet. Flera viktiga svenska stålföretag ägs idag helt eller delvis av utländska intressenter. De tidigare svenska ägarna har varit mer passiva i den våg av internationell omstrukturering som skett under det senaste decenniet och som fortfarande pågår. Stålindustrin har alltid varit en mycket cyklisk bransch med stor variation i lönsamheten över konjunkturen. Kortsiktiga fluktuationer i lönsamheten uppkommer till följd av variationer i bland annat priser på insatsvaror och växelkursens utveckling. Samtidigt som branschen är cyklisk, så krävs det när investeringar ska göras ofta mycket stora kapitalinsatser och de beslutade investeringsprogrammen tar flera år att genomföra. Investeringarna blir riskfyllda projekt, eftersom beslut om en stor investering fattas med dålig kännedom om hur marknaden kommer att se ut när investeringen väl kan utnyttjas. Bakgrund till fusionen Svensk stålindustri hade en stor fördel i att produktionen var intakt efter andra världskriget. Branschen hade en mycket god utveckling fram till mitten av 1970-talet.
I Sverige fanns då förutom Avesta Jernverks AB också Uddeholms AB, Gränges-Nyby AB, Fagersta AB och Sandvik AB inom produktområdet rostfritt stål. Så kom stålkrisen med vikande efterfrågan, överkapacitet och sjunkande lönsamhet. En period med omstruktureringar började. Uddeholms rostfria verksamhet fusionerades med Gränges-Nyby och bildade Nyby Uddeholm 1978. En överenskommelse 1984 mellan Nyby Uddeholm, Avesta Jernverks, Fagersta och Sandvik, innebar att ett grepp togs om hela den svenska rostfria stålindustrin. Överenskommelsen innebar att Avesta Jernverk förvärvade Nyby Uddeholm och den rostfria verksamheten inom Fagersta. Ur detta bildades det nya Avesta AB. Ett annat resultat av strukturförhandlingarna blev att producenterna av svetsade rostfria rör, ombildades till Avesta Sandvik Tube AB, AST. Detta företag ägs idag till 75 procent av Avesta Sheffield och 25 procent av Sandvik. Sammanslagningarna av Avesta och British Steel Stainless Schematisk bild över historien och de olika sammanslagningarna i respektive land som till slut ledde fram till fusionen mellan Avesta och British Steel Stainless Samtidigt bildades Fagersta Stainless AB med huvudinriktningen rostfri tråd och valstråd, idag 50/50- ägt av Avesta Sheffield och Sandvik. Genom de sammanslagna produktionsresurserna skapades förutsättningar för Avestakoncernen att utvecklas vidare som en av Europas största tillverkare av rostfritt stål. Koncepten i omstruktureringen kan sammanfattas i att man samlade en produkt på varje produktionsort. På så sätt kunde man få tillräcklig volym och bli en internationell aktör inom respektive segment. Avesta-aktien börsnoterades 1987 på Stockholms Fond-börs. Det skulle dock snart visa sig att Avesta var för litet i den allt hårdare internationella konkurrensen. Tankar på att gå samman med något annat företag kom upp som ett alternativ för att klara företagets långsiktiga utveckling.
Nästa steg i den rostfria stålindustrins strukturomvandling skulle ske över nationsgränserna. British Steel Svensk stålindustri var inte ensam om att drabbas av den stagnerande efterfrågan och den nya lågpriskonkurrensen från Asien med flera länder. Liknande problem uppstod i de flesta länder som var gamla stålproducenter. I Storbritannien försökte man redan på 1960-talet möta problem i stålbranschen. Statligt ägande var en metod för att hantera behovet av omstrukturering. Brittisk stålindustri nationaliserades i slutet av 1960-talet. Det statliga British Steel Corporation fick dock stora ekonomiska problem. Stålkrisen i mitten av 1970-talet, slog inte minst hårt mot den rostfria delen av koncernen. 1980 ledde detta till en ny fas i omstruktureringen när ett stort antal olönsamma anläggningar stängdes. Nya politiska vindar i form av de konservativas återkomst till makten blåste i början av 1980- talet. I december 1987 tillkännagav regeringen Thatcher sin intention att privatisera British Steel. Det nya företaget, British Steel plc, noterades på Londonbörsen i december 1988. Under den senare delen av 1980-talet gick brittisk industri, liksom många andra länders, på högvarv och British Steel drog också nytta av denna utveckling. Företaget drogs emellertid in i den nya krisen i början på 1990-talet. Storbritannien drabbades liksom Sverige hårt av krisen. Orsakerna var en kostnadskris i industrin, samtidigt som det fanns för stor kapacitet i stålindustrin. Nya konkurrenter från Asien kom in på marknader med redan vikande efterfrågan. Återigen väcktes frågan om att gå vidare med ytterligare strukturförändringar. Inom British Steel kom man fram till ett beslut att öka koncentrationen på kärnverksamheten. Den problemfyllda rostfria delen av koncernen, ansågs då ligga utanför kärnan. British Steel sökte därför en lämplig köpare till sin rostfria verksamhet. Fusionen mellan Avesta AB och British Steel Stainless Ltd Diskussioner om Avestas framtida utveckling och en eventuell fusion med ytterligare någon producent fanns redan efter sammanslagningarna på 1980-talet. Insikten fanns att Avesta inte långsiktigt skulle kunna klara den allt hårdare konkurrensen. En fusion med en utländsk rostfri producent skulle vara ett sätt att köpa marknadsandelar och kunna öka produktionen. Det gällde bara att hitta bästa möjliga samarbetspartner. Avesta beslutade om en stor investering på över 600 mkr i ett nytt varmvalsverk ett så kallat steckelverk i Avesta i mitten på 1980-talet. Bakgrunden till denna investering var att man ville bygga upp en ny konkurrenskraftig tillverkningsstruktur i Avesta. Genom denna investering skulle man också ha en strategisk bas och etablera sig som en svensk producent inför eventuella internationella samarbeten. Steckeln togs i bruk 1992. Man producerade vid investeringsbeslutet cirka 200 tton men skulle efter investeringen kunna gå upp till en kapacitet mellan 600-700 tusen ton. Investeringen var finansiellt mycket riskfylld på grund av att företaget hade en svag balansräkning och beslutet togs dessutom i ett läge då företaget var på väg in i en konjunktursvacka. Redan på ett tidigt stadium fanns alltså tankegångar om ett samgående med en utländsk konkurrent. Under slutet av 1980-talet fördes diskussioner med British Steel, men dessa sprack 1989. En viktig orsak till detta var att British Steel krävde att man skulle avbryta investeringen i Avestas steckel och istället göra den investeringen i England, något som man inte ville gå med på från Avestas sida. British Steel valde då att avvakta och gjorde med tiden en stor investering i ett nytt så kallat Trade Center (en form av grossistlager, där man bearbetar till kunderna, ofta efter
måttbeställning). De valde däremot att inte investera i ett eget steckelverk, något som kom att bli avgörande för den fortsatta utvecklingen. Under tiden fortsatte Avesta diskussionerna med andra möjliga samarbetspartners, bland annat ett italienskt bolag. British Steel blev dock åter aktuella 1992. Avesta var intressant för British Steel framför allt av två skäl; företaget hade en mycket stark internationell marknads-och distributionsorganisation och ett modernt steckelverk med en betydande slumrande kapacitet. Motiveringen för Avesta att vilja gå samman med British Steel var dels att man ville bli större för att ha råd att göra framtida investeringar, dels att man ville ha tillgång till en "hemmamarknad" i ett av de större europeiska länderna. Hösten 1992 genomfördes fusionen över nationsgränserna, Avesta AB och British Steel Stainless Division inom British Steel bildade tillsammans Avesta Sheffield AB. Företagsle dningen talade om två hemländer för den nya koncernen. Produktionsstrukturen var relativt lika fördelad mellan länderna. Två hemländer markerades också av att VD kom från Sverige medan styrelseordförande var brittisk. Huvudkontoret förlades till Stockholm och företaget registrerades som ett svenskt företag. Därmed kunde även den fackliga representationen i företagets styrelse fortsätta. Genom samgåendet tog Avesta Sheffield ytterligare ett steg upp i storlek till att vara en av de tre största tillverkarna av rostfritt stål i Europa. Koncernen tillhör de världsledande vad gäller produktion av varmvalsad och kallvalsad plåt och band med ett omfattande program av dimensioner och rostfria stålsorter. Ett av världens största bolag för rostfritt bildades. I de två företagen fanns fyra smältverk och fem valsverk, vilket på papperet såg ut att medföra en betydande rationaliseringspotential. Samtidigt uppgavs att det inte var synergivinster som var syftet med fusionen utan att göra företaget mer komplett. De båda företagen kompletterade varandra i fråga om produktion och geografisk spridning. Enheterna bedömdes överlappa varandra bara i liten utsträckning. Avestas VD Per Molin hade erfarenheter från företagets tidigare fusioner, först mellan Gränges och Nyby, sedan med Avesta och Fagersta. En viktig faktor vid dessa fusioner var att olika berörda parter fick information om händelseutvecklingen. Därigenom begränsades problemen med att olika krafter i företaget drog åt olika håll, inte minst i form av slitningar mellan berörda orter. Tempot i processen var också viktigt. De tidigare fusionserfarenheterna var en tillgång när Avesta Sheffield bildades. En länderövergripande organisation infördes. Inget land skulle favoriseras eller missgynnas när det gällde investeringar eller nedläggningar. Strukturella förändringar av företaget skulle motiveras med faktaargument och lönsamhetsperspektiv. Ägandeförändringar British Steel ägde till en början 40 procent av aktierna i den nya koncernen, senare ökade British Steel sitt ägande till 49,9 procent. Detta som ett resultat av att tidigare svenska stora ägare sålde sina innehav. En annan motivering till en ökad ägarandel från British Steel sida var att högkonjunkturen i branschen gav en god lönsamhet i Avesta Sheffield. British Steel sade sig dock inte ha för avsikt att bli majoritetsägare och ansåg att det var en fördel för företagsledningen att ingen enskild majoritetsägare fanns. Denna syn omvärderades dock bara en kort period senare. 1995 ökades aktieinnehavet till 51 procent och Avesta Sheffield blev ett dotterbolag till British Steel. Detta gav British Steel möjligheten att konsolidera Avesta Sheffield i sitt resultat, vilket var
särskilt fördelaktigt med tanke på Avesta Sheffields goda lönsamhet detta år. De största ägargrupperna i Avesta vid fusionen var NCC-koncernen, Axel Johnson HB och Aga. Direkt efter fusionen ägde NCC drygt 25 procent, Johnson 7,5 pro-cent och Aga drygt sju procent av bolaget. Samtliga gick sedan ur sitt ägande en kort period efter det att fusionen var genomförd. T.ex. sålde NCC sin resterande andel på 22,6 procent hösten 1994 (i samband med att British Steel gick upp till 49,9 procent). Från årsskiftet 1994/1995 hade Avesta inte längre några betydande svenska ägare, dvs. någon som var beredd att ta ett långsiktigt industriellt ansvar för att utveckla verksamheten. Ekonomiska problem hos NCC och Johnson kan också ha spelat intill varför de ville gå ur stålkoncernen. Bildandet av Avesta Sheffield skedde ju mitt under 1990-talskrisen i Sverige, vilken bland annat innebar svåra problem i fastighets- och byggbolagsbranschen. Avesta Sheffields vinst och aktiekurs steg kraftigt åren 1994-1995 vilket gjorde det gynnsamt att hoppa av som ägare vid denna tidpunkt. Ägandet idag Avesta Sheffield är idag majoritetsägt av utländska ägare. Aktien är noterad på Stockholmsbörsen och sedan 1994 även i London. Alla aktier har samma röstvärde. Enskilt största ägare är alltså British Steel, med 51 procent av aktierna. Ytterligare 11 procent av aktierna ägs av andra utländska ägare. British Steel är i sin tur ägt av amerikanska fonder. Dessa utövar dock inget aktivt ägande i koncernen. Huvudkontor och juridiskt säte ligger kvar i Sverige. En ny brittisk VD tillträdde emellertid 1997, Stuart Pettifor. I dag är halva styrelsen, inklusive ordförande, VD och finanschef brittiska, dock ligger större delen av verksamheten fortfarande i Sverige. Det är också här som tyngdpunkten i investeringarna har legat sedan samgåendet. Fackliga perspektiv Oavsett utvecklingen i branschen var man från svensk facklig sida införstådd med att Avesta skulle ha en större chans om man gick ihop med något annat företag. Hur har fusionen och den nya ägarstrukturen påverkat det fackliga arbetet? Placeringen av huvudkontor och det juridiska sätet i Sverige ger det svenska facket rätt till bolagsstyrelseplatser. Detta gör att det fackliga arbetet i förhållande till koncernledningen från svensk sida till stor del kunnat fortsätta som förut. Det finns en facklig samarbetsgrupp med deltagare från alla produktionsorter i Sverige. Gruppen träffar koncernledningen regelbundet och diskuterar olika strategiska frågor. Gruppen etablerades under förre VDns tid, men fortsätter även under den nya brittiska ledningen. Det svenska facket har på detta sätt alltså även efter fusionen kunnat delta i företagets strategidiskussioner. De brittiska facken i British Steelkoncernen har haft en helt annan roll i processen. För dem kom förslaget om fusionen med Avesta som ett fullbordat faktum. De var aldrig inblandade i diskussionerna före fusionen och för dem gällde det nu att försöka etablera goda kontakter med det svenska facket. Detta mottogs positivt av den svenska företagsledningen medan British Steel uttryckte viss oro över detta samarbete.
Det byggdes dock snabbt upp goda kontakter mellan de svenska och brittiska facken. Tillsammans kunde man bygga vidare på det förtroendefulla samarbetet med den svenska företagsledningen som redan fanns etablerat i den svenska delen. När dessa kontakter väl etablerats uppmuntrades de även av British Steel. Den svenska VDn träffade det brittiska facket regelbundet under de första åren efter fusionen. Avståndet till ledningen upplevs dock fortfarande som ett problem från brittiskt fackligt håll. Det fackliga samarbetet bygger bland annat på att de svenska styrelserepresentanterna vidarebefordrar information från dessa möten till det brittiska facket. Man har byggt upp ett system för att sprida informationen effektivt, t.ex. besöks de brittiska enheterna av de svenska fackliga styrelserepresentanterna efter varje möte i styrelsen. Ett annat forum för samarbete mellan de svenska och brittiska facket utgörs av det Europeiska företagsrådet -EWC - inom British Steel. Men här kan representanterna från Avesta Sheffield bara spela en mindre betydande roll, då Avesta Sheffield bara är en liten del av hela den stora British Steelkoncernen. Trots stora skillnader i facklig kultur, arbetsrättslig lagstiftning och arbetssätt har de fackliga kontakterna mellan Sverige och Storbritannien fungerat mycket bra. Företaget har även bidragit med goda möjligheter till utbyte mellan de svenska och de engelska fackliga företrädarna. Ett bra sätt att få företaget att smälta samman var att låta de anställda i båda länderna besöka varandra. Degerfors Direkt efter fusionen satte omstruktureringen av det nya företaget igång. Till en början var inriktningen att företaget skulle koncentrera sig på platta produkter. De långa produkterna, där man hade lägre produktionsvolym, skulle avvecklas. Detta innebar att Degerfors, som hade sin tyngdpunkt inom den delen av produktionen riskerade nedläggning. Planen på nedläggning av stålverket i Degerfors fanns med redan i samtalen innan fusionen. Av koncernens fyra stålverk skulle Panteg (i Wales) och Degerfors järnverk stängas. Företagets styrelse ville koncentrera produktionen och tyckte sig kunna visa att det var lönsamt att lägga ned den långa produktionen. Med hjälp av löntagarkonsulter kunde facket emellertid visa upp ett alternativ för Degerfors. De utvecklade en affärsidé som visade sig vara företagsekonomiskt fullt bärkraftig. Facket hade hela tiden stöd av företagsledningen. Strategin för att vinna stöd för sitt förslag var att diskutera detta med styrelseledamöterna, även med de brittiska. Detta resulterade i att företaget så små ningom initierade en egen utredning som kom till samma slutsats som fackets, dvs. att det var företagsekonomiskt lönsamt att behålla de långa produkterna och Degerfors stålverk. När den nya lösningen för Degerfors började utkristallisera sig informerades det brittiska facket. De blev mycket upprörda och kände sig missgynnade då det andra stålverket i Panteg inte skulle räddas. Samma lösning för Panteg hade dock knappast fungerat.
I kalkylen kunde man visa att Degerfors trots en minskad produktionsnivå skulle kunna sänka sina produktionskostnader per ton till en nivå som de mest lönsamma jättarna på området har, t.ex. tyska Krupp. Motsvarande möjligheter saknades i Panteg som drogs med de högsta styckkostnaderna i hela koncernen. Anläggningarna inom koncernens placering i förhållande till varandra Figuren visar schematiskt hur de olika anläggningarna inom koncernen placerar sig i förhållande till varandra när det gäller kostnader och produktionsvolym. Tyska Krupp finns med som en jämförelse. Stålverket i Degerfors kunde alltså räddas av facket. Med hjälp av sakliga, företagsekonomiska argument och en utvecklad förmåga att framföra sin idé kunde man påverka företagets strategi. Ägarnas strategi och styrelsearbetet Med de tidigare ägarna (NCC, Johnson och Aga) kunde företagsledningen före fusionen på svenskt vis styra företaget. Dessa ägare hade begränsat intresse och kunskap att ifrågasätta ledningen. Med den nya huvudägaren British Steel som hade en stor kunskap från branschen, så uppstod en konkurrenssituation om branschkunskap med risk för konflikter mellan ledning och styrelse. De nya ägarna ville uppenbarligen mer aktivt styra verksamheten och gav inte företagsledningen samma fria tyglar som tidigare. För koncernens styrelse har inte den nationella hänsynen varit viktigast när de strategiska besluten legat på bordet. Inställningen har varit att produktionen ska ligga där det är mest gynnsamt för hela företagets utveckling. De engelska ledamöterna i styrelsen har inte, vilket kanske kunde befaras, i första hand uppträtt som företrädare för egna nationella intressen. Flera av styrelseledamöterna sitter i British Steels ledning och är därmed inte uppbundna av särskild lojalitet till de brittiska produktionsorterna.
Man har också hittills sluppit ortsstrider inom Avesta Sheffieldkoncernen på styrelsenivån. Under 1970-talet hade de brittiska facken rätt till styrelserepresentation. Detta system försvann i och med de nya antifackliga lagarna på 1980-talet. En erfarenhet från den tiden är att det var svårt att undvika att det blev en kamp mellan olika orters intressen i British Steels styrelse. I Avesta Sheffields styrelse idag försöker de svenska fackliga representanterna att arbeta för hela koncernens bästa och inte bara utifrån sina respektive orters perspektiv. Det svenska facket uppfattar att de brittiska ägarna har ett annat synsätt på hur verksamheten ska bedrivas jämfört med vad man tidigare varit van vid. Styrelsen använder i första hand kostnadsreduktion för att öka lönsamheten och är inte lika benägna att satsa på att utveckla verksamheten. Nyckeltal som mantimmar per ton är viktiga och man vill uppnå en stark balansräkning. Facket hävdar att man istället bör styra efter ett produktivitetsmått, t.ex. hur stor vinst man kan göra per person. Dock poängteras att ägarna från British Steel är mer långsiktiga än de tidigare svenska ägarna. Det kan ju också vara så att det nya sättet att bedriva verksamheten delvis hänger samman med den allt hårdare konkurrenssituationen och inte enbart med den nya ägarsituationen. 1997 byttes företagsledningen ut och en brittisk VD tog över. Idag fungerar företaget så att styrelseordföranden styr företaget i första hand och inte VDn. Detta nya sätt att styra företaget, resulterar bland annat i att beslutsprocesserna tar längre tid. Ägarna vill ofta genomlysa varje beslut mer noggrant och är mer försiktiga än vad den tidigare ledningen var. Styrelsearbetet har fått mer byråkratiska tendenser med de nya ägarna. Styrelsen formar först en policy om alla frågor och detta sker i en mycket noggrann process. Det finns några väsentliga skillnader mellan Sverige och Storbritannien, bland annat i fråga om sättet att organisera ett företag. En skillnad är arbetsfördelningen mellan VD och styrelseordförande. De svenska företagen är betydligt mer decentraliserade, och det är förhållandevis "nära" mellan ledning och de som arbetar i produktionen. Den engelska företagsstrukturen är mer hierarkisk och funktionell. Detta ledde under de första åren efter samgåendet till kulturkrockar, men Avesta Sheffield liknar idag alltmer en svensk organisation. Koncernspråket är engelska. Här har engelsmännen haft en klar fördel som de i vissa lägen kunnat använda. Detta kunde under de första åren efter fusionen ibland märkas i kontakterna mellan de brittiska styrelseledamöterna och de svenska fackliga styrelserepresentanterna. Problemet pekar tydligt på hur viktigt det idag är för en facklig företrädare att få möjlighet att skaffa sig goda språkkunskaper. Slutsatser och framtida utveckling Idag är Avesta Sheffield strukturerat med två huvudsakliga produktsystem, ett för platta produkter, vilket är huvudaffär, och ett för långa produkter. Verksamhetens ärvda anläggningsstruktur är emellertid inte idealisk. Koncernens produktion är spridd på många orter. Ett problem idag är transporterna fram och tillbaka över Nordsjön. Denna hantering behöver på sikt förenklas. Beslutet om att investera i ett steckelverk i Avesta på 1980-talet är en viktig nyckel till hela den följande utvecklingen av företaget efter fusionen. Investeringen visade sig vara så fördelaktigt
gjord att den med bara smärre kompletteringar kunnat byggas ut från 600 till 900 tusen ton idag. 1994 togs beslut om en sådan kapacitetsökning. När nästa investering ska beslutas spelar de stora transportkostnaderna som företaget har idag en viktig roll. Avsaknaden av ett steckelverk på den brittiska sidan innebär att produkter från Sheffield idag fraktas till Avesta för bearbetning i varmvalsverket där. Efter denna förädling fraktas stålet åter till Sheffie ld för de sista momenten innan leverans till kunden. Detta är uppenbart ingen optimal struktur och det pågår diskussioner om hur detta ska lösas i framtiden. Nu förs det diskussioner om en investering om ett nytt mellanled i produktionen. Det gäller en ny anläggning som ska ligga mellan steckelverk och valsverk. Strukturen på företaget idag och flödena mellan orterna Kommentar: Stålet som tillverkats i Sheffield skeppas till Sverige för att bearbetas i Avestas steckelverk, för att därefter transporteras tillbaka för de sista momenten före leverans till kund. Det spekuleras också om eventuella nya fusioner, och nya ägarkonstellationer i koncernen. T.ex. om möjligheten att gå ihop med någon konkurrent. Sådana diskussioner har också förts inom företaget, t.ex. under koncernens mycket lönsamma år i mitten på 1990-talet, utan att utmynna i
något konkret. Avesta Sheffield klarar för närvarande av egen kraft de investeringar som man behöver göra. Från fackligt håll finns det en önskan om en stark och kunnig svensk ägare som motpol till British Steel. Det naturliga alternativet förefaller vara att Sandvik skulle gå in som ägare i företaget. Ett samgående mellan Avesta Sheffield och Sandvik Steel skulle betyda ytterligare ett rejält strukturgrepp inom den rostfria branschen. Frågan är vad det skulle medföra i fråga om sysselsättning och investeringar i Sverige. Vad skulle British Steel vinna på en sådan utveckling? Hur är deras inställning till att långsiktigt finnas i Avesta Sheffield? British Steel har redan omprövat sin strategi flera gånger sedan fusionen. Spekulationer finns om att British Steel skulle vilja sälja och lämna över ägandet av Avesta. Tillsvidare väntar man dock på "rätt köpare till rätt pris". Avesta Sheffield har haft en svag utveckling av lönsamheten och aktiekursen de senaste åren och hade därmed varit billiga för British Steel att köpa upp. Detta gjordes inte, vilket kan tyda på att British Steel tvekar om vilken strategi de ska ha med sitt ägande i Avesta Sheffield.