VT 2010 Sebastian Toro (820915) & Ervin Alić (871224) Kandidatuppsats 2EB00E Linnéuniversitetet, Växjö 2010-08-16 Handledare: Frederic Bill Examinator: Richard Nakamura [STYRELSERUMMETS DOLDA PROCESSER] En fallstudie kring sociala processer i två familjeföretags styrelserum.
Förord Då vi båda författare har ett stort intresse i styrelsearbete har hela denna resa ständigt varit intressant och lärorik. Med detta förord vill vi rikta ett stort tack till alla de personer som hjälpt och stöttat oss under genomförandet av denna studie. Vid Linnéuniversitetet vill vi rikta våra tack till vår handledare Frederic Bill och mentor Anders W. Johansson som med sina skarpa intellekt och visa kommentarer agerat som våra egna fyrvaktare på denna färd. Vi vill också rikta ett stort tack till våra studiekamrater som med välgjorda opponeringar och intressanta inlägg har gett oss många uppslag på vägen. Även examinatorn Richard Nakamura har varit en bra vägvisare vid seminarierna och inbringat oss förståelse i hur akademiska studier och rapporter bör genomföras. Men framförallt vill vi rikta ett stort tack till de personer som deltagit i undersökningen. Nils- Erik Persson på Styrelseakademin Sydost som hjälpt oss i letandet efter deltagande företag och som med sin sakkunskap varit ovärderlig i arbetet. De två företag, och de personer som deltagit i deras styrelsemöten, för att de släppt in oss i sina styrelserum och därav legat till grund för hela det här arbetet! Ett otroligt stort tack till er och vi hoppas att vi kunnat ge något tillbaka med denna uppsats. Ervin Alić & Sebastian Toro
Abstract Family businesses are a major part of everyday life and the society of Sweden. The majority of existing companies and the companies that started are small family business, something seen in Gandemos (2000:6) study. Family businesses are defined by Anna Vikström, lecturer at Luleå University of Technology, as: "A company in which one or more members of one family owns the company, while one or more members of the family actively participates in managing the company's daily operations." The family is important in the company and the companies that are joint-stock-companies have statutory requirementes that they must have a board, and this board is obviously represented by family members. The people who are a part of the family controling a company can according to authors within corporate governence create problems and therefore such as Nielsen & Lekvall (2008) demand that boards are taking an external member to the board to get a better board and corporate governence. But is there really a difference in how the family business boards of directors work according to whether they include an external member or not? In our observational study, we found that there are advantages in having an external person to be a member of a board that is made up of families and individuals who have a previous relationship with each other. The external member influences on the social processes that exist within the group and this has an effect on how the board is working.
Sammanfattning Familjeföretag är en stor del av vardagen och samhället i Sverige. Majoriteten av de existerande företagen och de företag som startas är små familjeföretag, något som ses Gandemos (2000:6) undersökning. Familjeföretag definieras av Anna Vikström, adjunkt vid Luleå Tekniska Universitet, som: Ett företag där en eller flera medlemmar av en familj äger företaget samtidigt som en eller flera medlemmar ur samma familj aktivt deltar i att leda företagets dagliga verksamhet. Familjen är därmed viktig i företaget och de företag som är aktiebolag har krav på att det finns en styrelse, och i denna styrelse finns självklart familjemedlemmar representerade. Att personer som är del av en familj även ska styra ett företag kan enligt författare inom styrelsearbete skapa problem och därför efterfrågar exempelvis Nielsen & Lekvall (2008) att styrelser tar in en extern ledamot för att få ett bättre styrelsearbete. Men är det verkligen en skillnad i hur aktiva familjeföretagsstyrelser fungerar beroende på om de innehåller en extern ledamot? I vår observationsstudie har vi kommit fram till att det finns fördelar med att ha en extern ledamot i en styrelse som består av familjemedlemmar och personer som har en tidigare relation till varandra. Den externe ledamoten påverkar de sociala processerna som finns inom gruppen och detta ger effekt på hur styrelsearbetet fungerar.
Innehållsförteckning 1.Inledning... 1 1.1 Bakgrund... 1 1.2 Problemdiskussion... 4 1.3 Problemformulering... 8 1.4 Syfte... 8 1.5 Avgränsning... 8 2. Metod... 8 2.1 Kvalitativ forskningsmetod... 8 2.2 Fallstudier som forskningsstrategi... 9 2.3 Urval... 10 2.4 Datainsamling... 10 2.4.1 Primär datainsamling, steg ett observationer... 10 2.4.2 Primär datainsamling, steg två kvalitativa intervjuer... 11 2.5 Tillförlitlighet och trovärdighet... 12 2.6 Källkritik... 13 3. Teori... 14 3.1 De fyra företagsorganen... 14 3.1.1 Bolagsstämma... 14 3.1.2 Styrelse... 14 3.1.3 Verkställande direktör (VD)... 15 3.1.4 Revisor... 15 3.2 Familjeföretagets verklighet... 15 3.2.1 Familjeföretag... 15 3.2.2 Rollfördelningen i företaget... 16 3.3 Styrelsen... 16 3.3.1 Styrelsens roll... 16 3.3.2 Styrelsemötet... 16 3.4 Styrelsens två huvudfunktioner... 17 3.4.1 Styrning... 17 3.4.2 Kontroll... 19 3.5 Grupper... 20 3.6 Gruppdynamik... 21 3.7 Gruppkultur... 22 3.7.1 Grupprocess... 22 3.7.2 Gruppstruktur... 22
3.8 Kommunikation... 23 3.9 Social responsivitet... 23 4. Empiri... 24 4.1 Observation av styrelsemöte (8/5) i AB Företaget... 24 4.2 Enkäter med styrelse i AB Företaget... 30 4.2.1 Ordföranden... 30 4.2.2 Ledamot (mamma)... 31 4.2.3 Ledamot (anställd)... 33 4.3 Observationer av styrelsemöte (22/6) Pia & Rolf Förvaltnings AB... 34 4.4 Enkäter med styrelse i Pia & Rolf Förvaltnings AB... 41 4.4.1 Hans Mörée (extern ordförande)... 41 4.4.2 Frida Hansson (delägare/syster)... 42 4.4.3 Ola Hansson (delägare/bror/vd)... 43 4.4.4 Pär Hansson (delägare/bror)... 44 5. Analys... 46 5.1 Styrelsearbete Sociala processer... 46 5.2 AB Företaget... 48 5.3 Pia & Rolf Förvaltnings AB... 54 5.4 Jämförelse mellan AB Företaget och Pia & Rolf Förvaltnings AB... 60 6. Slutsats... 61 7. Författarnas reflektioner... 64 8. Tankar kring fortsatt forskning inom området... 65 9. Källförteckning... 67
1.Inledning 1.1 Bakgrund Enligt Statistiska centralbyrån startades det år 2008 cirka 58 000 nya företag i Sverige, en siffra som under de senaste sju åren är på stadig tillväxt. Cirka 14 000 av de företag som startades var enligt SCB (2009) i form av aktiebolag. I en undersökning gjord av NUTEK (www.tillväxtverket.se, 2010) där syftet var att få fram motiven bakom varför personer startar eget företag visade resultatet att de tre främsta drivkrafterna var: förverkligande av sina idéer och drömmar, att få arbeta självständigt, samt arbetslöshet. En viktig framgångsfaktor som ofta lyfts fram vid startande av företag är nätverk, i synnerhet det personliga nätverket som grundaren besitter. (Johannisson, 2005) Det personliga nätverket delas ofta in i två delar, dels det privata nätverket som innefattar familj, vänner, grannar och andra privata kontakter. Den andra delen är det professionella nätverket och innefattar arbetskamrater, medarbetare, chefer, kunder, leverantörer och liknande. I företagsstarten har familjen en synnerligen central roll både med idéer, aktiv hjälp men även som psykologiskt stöd, något som även SCB (2008:104) belyser i sin rapport, "Vad utmärker en framgångsrik entreprenör?". Som synes verkar familjen ha en framträdande roll vid nystart av företag i Sverige, något som även lyfts fram i en rapport av Bertil Gandemo på uppdrag av SCB (2000:6). I statistiken redovisar Gandemo (2000:6) antalet familjeföretag mellan åren 1985 och 1994. Undersökningen tar ej hänsyn till börsnoterade bolag, offentliga bolag eller utlandsägda bolag. Mellan åren 1985 och 1994 pendlade antal familjeföretag, av det totala antalet företag, mellan 94,4 % som lägst och 96,7 % som högst. Gandemo (2000:6) anser att det gör Sverige till ett land med väldigt hög andel familjeföretag. Familjeföretag har visat sig vara en svårdefinierad kategori av företag men vi fastnade för en definition gjord av Anna Vikström som är adjunkt vid institutionen för industriell ekonomi vid Luleå tekniska universitet. Definitionen lyder (Loop, 2006:7): Ett företag där en eller flera medlemmar av en familj äger företaget samtidigt som en eller flera medlemmar ur samma familj aktivt deltar i att leda företagets dagliga verksamhet. Detta är en definition som väl sammanfattar de olika definitioner vi stött på hos andra författare och kommer vara den som följer oss i detta arbete då vi talar om familjeföretag. Som tidigare nämnt var det 2008 cirka 14 000 företag som startades som aktiebolag. Att starta ett aktiebolag ställer vissa lagstadgade krav, något som redogörs i aktiebolagslagen (ABL). 1
Bland annat anges vilka rättigheter och skyldigheter de olika bolagsorganen har, det vill säga bolagsstämman, styrelse, revisor och VD. Som vi tidigare nämnt är Aktiebolagslagen uppbyggd kring de fyra bolagsorganen: bolagsstämma, styrelse, verkställande direktör och revisor. Bolagsstämman är det forum där aktieägarna möts och fattar beslut om företaget de har andelar i. Bolagsstämman har en del specifika frågor som enbart får beslutas om på stämman, som exempelvis beslut om fusion, likvidation och att utse styrelse. Enligt aktiebolagslagen så har styrelsen fullständig beslutsrätt, undantaget de specifika frågor bolagsstämman tar beslut i. Men styrelsen har ingen egentlig nytta av att besluta i allt som rör företaget utan överlämnar större delen av detta till VD som sköter den operativa och dagliga verksamheten. (Nielsen och Lekvall, 2008) I 4 ABL anges följande om vad en styrelses huvuduppgift är: Styrelsen svarar för bolagets organisation och förvaltningen av bolagets angelägenheter. Styrelsen skall fortlöpande bedöma bolagets och, om bolaget är moderbolag i en koncern, koncernens ekonomiska situation. Styrelsen skall se till att bolagets organisation är utformad så att bokföringen, medelsförvaltningen och bolagets ekonomiska förhållanden i övrigt kontrolleras på ett betryggande sätt. Om vissa uppgifter delegeras till en eller flera av styrelsens ledamöter eller till andra, skall styrelsen handla med omsorg och fortlöpande kontrollera om delegationen kan upprätthållas. Men vad är det styrelsen faktiskt ska göra, hur ser verkligheten ut? Nielsen och Lekvall (2008) lyfter fram två huvudfunktioner som styrelsen ska arbeta med. Den ena är att styra företaget och den andra att kontrollera, styrelsen skall arbeta strategiskt och lyfta blicken mot horisonten. Tidigt i vårat arbete pratade vi med Nils-Erik Persson som är verksamhetsledare för Styrelseakademin Sydost, där han tidigare även varit styrelseordförande. Han har genom sitt arbete som verksamhetsledare och styrelseledamot, men även genom personliga erfarenheter, stor kunskap och insyn i styrelsearbete och hur det fungerar i små och mellanstora familjeföretag. En styrelse i ett familjeföretag består vanligtvis av en förälder (pappan) och ett till två barn (söner) berättar Nils-Erik Persson. Detta är dock något som enbart finns på papper som ett nödvändigt ont eftersom inget riktigt styrelsearbete pågår i företaget, de möten de har är väldigt informella och slarviga. (Nils-Erik Persson, 2010) 2
Enligt Nils-Erik Persson finns det tydliga variationer mellan en bättre och sämre styrelse och det grundar sig främst i om de faktiskt arbetar aktivt inom styrelsen eller ej, samt om styrelsen innehåller externa ledamöter utan personlig koppling till ägarfamiljen. Den största skillnaden mellan en aktivt arbetande styrelse och en passiv styrelse är enligt Nils-Erik Persson att de passiva styrelserna i små företag inte har respekt för styrelsesammanträdena. I familjeföretag med ett mer aktivt styrelsearbete och med externa ledamöter förekommer det sällan att barn är med i styrelsen och styrelsearbetet är generellt sett bättre. Det Nils-Erik Persson tror krävs av familjeföretagsstyrelser för att fungera bättre är att de vågar dela med sig av makten över företaget och att de tror på andra människors kompetens. Externa ledamöter ger företaget och styrelsen nya infallsvinklar och kan stödja verksamheten på olika sätt. (Nils-Erik Persson, 2010) Nielsen och Lekvall (2008) gör skillnad på fyra olika typer av styrelser, av dessa anses två vara aktiva och två passiva. Den vanligaste formen av styrelser för små ägarledda företag är den passiva ägarstyrelsen. Styrelsen uppfyller egentligen inget mer syfte än det krav som ställs enligt aktiebolagslagen om en ordinarie styrelseledamot och en suppleant. I en sådan styrelse sitter ägaren ensam i styrelsen och har oftast en familjemedlem som suppleant. Den andra typen av passiv styrelse innehåller externa ledamöter och kallas för honnörsstyrelse. Anledningen till det är att dessa styrelser oftast bildades med lokala celebriteter eller liknande och de tillsattes som en form av hedersutnämnande och arbetar därför inte heller aktivt i styrelsen. Styrelsen finns helt enkelt på pappret med snygga namn. De två olika typerna av aktiva styrelser, som Nielsen och Lekvall (2008) skriver om, är den aktiva ägarstyrelsen och den aktiva styrelsen med externa ledamöter. Den aktiva ägarstyrelsen utgörs av familjemedlemmar, delägare och vänner/bekanta. Styrelsen har en aktiv och stark roll i styrningen av företaget. Urvalet till dessa styrelser baseras mer på familjetillhörighet, delägarskap eller vänskap och inte på kompetensen hos ledamöterna. Den aktiva styrelsen med externa ledamöter består av en eller flera externa ledamöter. Den jobbar aktivt och professionellt och är en viktig del i företagets utveckling. I den helt ägarbesatta styrelsen är det svårt att få den nödvändiga strukturen och det fokus på övergripande frågor som ett gott styrelsearbete innebär på grund av styrelsemedlemmarnas relation till varandra samt dagliga arbete i företaget. Just externa ledamöter anses öka strukturen i styrelsearbetet och gör att styrelsen går mot ett självständigare styrorgan. Aktiva styrelser med ett fungerande och givande styrelsearbete kan således ha två skilda sammansättningar. Trots att de är 3
sammansatta på olika sätt och arbetar olikt varandra är de båda aktiva och bidrar till företaget enligt Nielsen och Lekvall (2008) men även enligt Nils-Erik Persson. 1.2 Problemdiskussion Gabrielle O Donovan (2003) beskriver corporate governance, eller bolagsstyrning som ett internt system som innefattar processer och människor som tillgodoser aktieägarna och andra intressenter genom att styra och kontrollera aktiviteterna i verksamheten med gott förstånd, objektivitet, ansvar och integritet. Sund företagsstyrning är beroende av den externa marknadens engagemang och lagstiftning samt en sund styrelsekultur som bevakar/skyddar strategier och processer. Corporate governance som definitionen lyder handlar alltså främst om hur företaget styrs med fokus på de styrande organen i form av bolagsstämma (aktieägare), styrelsen, VD/ledningsgrupp och revisorer. Styrelsen anses i litteraturen (Tricker, 2009; Monks & Minow, 2008) spela en central roll i bolagsstyrningen. Det är deras ansvar att stödja organisationens strategi, utveckla en riktad politik, tillsätta, övervaka och belöna ledande befattningshavare samt att säkerställa ansvarighet i organisationen till sina ägare och myndigheter. Det brukar ibland talas om att det är denna del av bolagsstyrningen som syftar till att lyfta blicken mot horisonten. I stora och publika företag går det mer och mer åt en struktur där ägarna främjar sig från direkt involvering i företag. Ägarna har representanter som ansvarar för ägarens del i bolaget. Monks & Minow (2008) argumenterar för just detta och påvisar en tydligare indelning mellan aktiva bolagsorgan (styrelse, VD) och inaktiva (ägare/bolagsstämma). En av de mest framstående teorierna om detta är agentteorin. I agentteorin försöker man reda ut de olika intressekonflikterna för att skapa en effektiv bolagsstyrning. Den ena parten är aktieägarna (principalerna) och den andra parten består av företagsledningen (agenterna), därav namnet på teorin. Blom, Stafsudd och Kärreman (2007) pekar på vissa grundläggande antaganden inom agentteorin. Ägaren och ledningen är inte densamma, aktieägarna vill ha maximal avkastning på sitt kapital och det är inte nödvändigtvis ett mål för företagsledningen. Teorierna har som synes pekat på hur en skiljd och tydligare rollfördelning mellan ägandet och företagsledning hjälper till att effektivisera företaget. Den diskussion vi fört ovan har även sina begränsningar. Många är de artiklar och böcker om små- och medelstora företag där det inte alltid är enkelt att se en klar skiljelinje mellan ägande och deltagandet i bolagsstyrningen. Bland annat skriver Bridge, O Neill & Frank (2009) om 4
hur mindre företag ofta kan bli starkt knutna till en person. Personen är då ofta ägare, styrelseordförande och VD i ett. Detta gör att det i sådana företag ofta inte går att urskilja de olika delarna i bolagsstyrningen då de olika rollerna ofta överlappar och går in i varandra. Bolagsstyrningen blir beroende av personen som styr, och kommer präglas av dennes erfarenheter, tankar och idéer, det blir en personpräglad kultur på företaget. Vidare hävdar Bridge, O Neill & Frank (2009) att beslutsprocessen i denna typ av företag ofta blir mindre formell och mer kopplad till personen, besluten tas snabbare men är mindre genomarbetade. Inom bolagsstyrningen talas det om tre former av beslut och kontroll; strategisk, administrativ och operativ. I stora företag som följer teorierna om corporate governance sker dessa beslut på tre olika nivåer i företaget och involvera olika personer i beslutsfattandet. I mindre företag däremot, där skiljelinjerna i bolagsstyrningen delvis suddas ut, hamnar dessa olika beslut ofta hos samma personer. Då skiljelinjer saknas eller är diffusa och alla beslut sker på samma nivå i företaget blir de också ofta väldigt likartade. Goffee & Scase (1985) menar att detta kan leda till snabbare beslut som kan gynna företaget, så det skall inte enbart ses som någonting negativt. Något annat som Bridge, O Neill & Frank (2009) skriver om är den brist på objektivitet som ofta förekommer i dessa företag. Ägaren eller ägarna är ofta så djupt involverade i företaget att de identifierar sig med detsamma och därav får svårt att se på företaget och olika situationer på ett objektivt sätt. Detta är något som kan leda till en försämrad effektivitet för företaget då styrelsen agerar med skyglappar för ögonen. Som Monks & Minow (2008) skriver så är styrelsen av betydande vikt i bolagsstyrningen och den funktion i bolagsstyrningen som det är särskilt viktigt att hålla ifrån den operativa delen av företaget. Hur lyfter vi då den operativt inriktade styrelsen med en ägare och närstående till denna ägare som styrelseledamöter? Pekas det på några enkla framgångsrecept? Nielsen & Lekvall (2008) argumenterar av vikten av att införliva externa ledamöter i sitt styrelsearbete. De två saker dessa författare tydligast pekar på med införandet av externa ledamöter är just att styrelsearbetet lyfts upp till en mer övergripande och strategisk nivå samt att kompetensen inom styrelsen ökar. Denna uppfattning delas även av Nils-Erik på Styrelseakademin Sydost med tillägget att dessa styrelser även blir mer formella och uppgiftsorienterade. Flera artiklar har skrivits i ämnet, bland annat har Kärreman (1999) definierat tre olika typer av styrelseledamöter; oberoende ledamöter, arbetstagarrepresentant och direkta ägarrepresentanter. Den oberoende ledamoten är en extern kraft utan koppling till företaget som fått sitt uppdrag baserat på kompetens och erfarenhet. Arbetstagarrepresentanten har en 5
stark anknytning till företaget då han/hon jobbar i det men har inget ägande, sådana ledamöter kan vara bra att ha i en styrelse då de ger en god bild av den operativa verksamheten, däremot blir de ofta passiva i mer strategiska beslut och diskussioner. Ägarrepresentanter har ett direkt ägande i företaget och sitter i styrelsen baserat på sitt ägande. De upplevs ofta som hierarkiskt överordnade övriga styrelseledamöter. Styrelsen måste hitta en balans mellan att ha proaktiv styrning med reaktiv kontroll. Den styrande funktionen kan ses ur tre aspekter: strategi, genomförande och uppföljning. Vidare har den kontrollerande funktionen två aspekter: kontrollera väsentligheter och att reagera och agera i tid. Detta ställer krav på styrelsens sammansättning och arbetssätt. Styrelsen arbetar strategiskt främst genom att sätta upp såväl kortsiktiga som långsiktiga mål för företaget och besluta om hur, av vem och när dessa ska genomföras. Men för att se att besluten faktiskt genomförs och vad resultatet blir av genomförandet måste de följa upp besluten. Uppföljningen ger information om hur genomförandet gått till och vilka konsekvenser beslutet fick. Genom uppföljning av besluten kan styrelsen förbättra sin styrning och kontroll. Sedan måste styrelsen kontrollera att företaget sköts på ett bra sätt. Detta görs främst genom löpande kontroll över ekonomin på varje styrelsemöte men även genom en årlig kontroll över hur verksamheten och styrningsinstrumenten fungerar, exempelvis att rätt information fås fram och att arbetsmiljölagar följs. (Nielsen och Lekvall, 2008) Såväl Nils-Erik Persson från Styrelseakademien och författarna Nielsen och Lekvall (2008) poängterar att införseln av en eller flera externa ledamöter oftast syftar till att bredda styrelsens kompetens och förbättra styrelsearbetet. De menar att införandet av externa ledamöter kan öka strukturen och skiftar styrelsearbetet mot mer övergripande frågor. Trots att den ägarledda styrelsen, som vi betraktade i bakgrunden, är aktiv och arbetar för företaget på ett bra sätt så menar Nielsen och Lekvall (2008) att det finns ytterligare dimensioner i styrelsearbetet som kan förbättras. Detta genom som tidigare nämnt ta in externa ledamöter. Men vad mer exakt är det som sker i gruppen när en eller flera externa ledamöter förs in i gruppen? En grupp som styrelsen ändå är blir beroende av aktörerna inom gruppen, när medlemmar i en grupp byts ut ändras även gruppen då denna som sagt är beroende av sina medlemmar, vi talar här om sociala processer som gruppkultur och gruppdynamik. En grupp med fyra gamla vänner som skall lösa en uppgift borde väl rimligtvis sköta uppgiften på ett annorlunda sätt än en grupp sammansatt av fyra personer utan tidigare relationer? En styrelse består av en grupp människor, denna grupp måste arbeta tillsammans och kommunicera med varandra i sitt arbete med styrelsefrågor. Att det därför förekommer 6
mellanmänskliga interaktioner på olika plan, som vi väljer att kalla sociala processer, i styrelserummet är därför självklart. Det finns en rad olika beståndsdelar och områden som måste vägas in när man undersöker sociala processer inom grupper. Gruppkulturen är en av dessa och den består av två delar, grupprocesser och gruppstruktur, och kombinationen av dessa två skapar gruppens beteende, normer, värderingar etc. Grupprocessen är det som sker i gruppen, vad de olika personerna gör och konsekvenserna av deras handlingar gentemot varandra. Eftersom processerna inom gruppen är ständiga och varierande skiftar även gruppens karaktär. Hur gruppen är uppbyggd med roller, relationer, mål, ramar, makt, etc. är gruppstrukturen som avgör. Gruppstrukturen sätter förutsättningarna för grupprocesserna. (Nilsson, 1993) Detta gör att vi kan anta att exempelvis de två olika aktiva styrelsetyperna kommer att ha olika gruppkultur eftersom sammansättningen i styrelsen varierar och därmed gruppstrukturen, som i sin tur påverkar grupprocesserna och det som sker i styrelsearbetet. En stor del av en sådan grupps arbete handlar om individers samspel med varandra för att komma fram till ett resultat. Det sociala samspelet och processerna som sker i gruppen, det som många gånger kallas mjuka faktorer i styrelsearbetet, är ett område som det forskats väldigt lite om och därför saknas det relevant forskning inom området. Dessa, de sociala processerna, som ständigt sker i interaktionen mellan två eller fler människor, de mjuka faktorerna till skillnad från de hårda svart-vita siffrorna, är något som är viktigt att vara medveten om. Johan Asplund (1987) skriver om något han kallar social responsivitet. Begreppet förklarar han såhär: Tänk er två personer, vilka är inbegripna i någon form av samvaro eller samspel eller samfärdsel. Vad den ena personen gör är ett gensvar på vad den andra personen nyss har gjort. Detta gensvar föranleder i sin tur ett gensvar från den andra personens sida, etc. Det är detta växelspel som jag vill beteckna som social responsivitet. (Asplund, 1987, s.11) Kopplingen mellan social responsivitet och grupper är enligt Asplund (1987) den att genom att individen som tidigare hade en ohämmad social responsivitet nu som en del i gruppen måste anpassa sig efter gruppens normer och den sociala responsiviteten begränsas. En aktiv ägarstyrelse består oftast av personer i gruppen som sedan tidigare har en relation med varandra och dagligen arbetar i företaget, den sociala responsiviteten kan då sägas redan ha formats i ett sammanhang utanför styrelserummet och vid ett tidigare tillfälle. I en styrelse där det exempelvis förs in en eller flera externa styrelseledamöter kommer dessa personer in utan tidigare relationer och erfarenhet från de sittande personerna. Införandet av externa personer i en styrelse ruckar på den nuvarande gruppens ramverk och struktur och kommer således ha en 7
påverkan på individernas sociala responsivitet och i sin tur hur de arbetar som styrelse. Enligt teorin kan vi således anta att införandet av externa ledamöter kommer ändra förutsättningarna för styrelsegruppens arbete. Men hur ser egentligen dessa, de sociala processerna - det sociala samspelet mellan aktörer i gruppen, ut i styrelserummet och finns det några tydliga skillnader i dessa processer beroende på om det finns externa ledamöter i styrelsen eller inte? 1.3 Problemformulering Hur skiljer sig de sociala processerna hos aktiva familjeföretagsstyrelser beroende på externa ledamöters medverkan i styrelsen? 1.4 Syfte Att skapa förståelse för de sociala processerna i mindre familjeföretags styrelser med utgångspunkt i de två aktiva formerna av styrelser. 1.5 Avgränsning Vi har valt att avgränsa oss till små och medelstora företag då dessa enligt SCB utgör 99,4% av landets totala företag, undantaget enmansföretag. Vidare kommer vi enbart att titta på de två olika formerna av aktiva styrelser, en med enbart familjemedlemmar och delägare i styrelsen och en styrelse som har minst en extern ledamot. 2. Metod 2.1 Kvalitativ forskningsmetod Patel & Davidson (2003:14) definierar kvalitativ forskningsmetod som: Med kvalitativt inriktad forskning menar man forskning där datainsamlingen fokuserar på mjuka data, t.ex. i form av kvalitativa intervjuer och tolkande analyser, oftast verbala analysmetoder av textmaterial. Patel & Davidson (2003) menar vidare att syftet med att använda en kvalitativ forskningsmetod är att skaffa en annan och djupare kunskap än den fragmatiserade kunskap som ofta erhålls vid användandet av kvantitativa metoder. Istället redovisas resultatet oftast med textmaterial, material som inhämtats vid undersökningar och intervjuer. Bryman & Bell 8
(2005) anser att det i kvalitativ forskningsmetod finns en hög flexibilitet, något som skapar möjligheter för ny information och ökad insikt under arbetets gång då forskaren inte är låst i sina mallar. Förhoppningen med denna studie är att få full insyn och skapa en djupare förståelse för de sociala processerna i samband med styrelsearbetet på två familjeföretag. Med detta i åtanke anser vi att kvalitativ metod är bäst lämpad för att ge oss den information och de observationer som krävs för att besvara vår frågeställning och uppfylla syftet med rapporten. 2.2 Fallstudier som forskningsstrategi Fallstudier som forskningsstrategi syftar till att ge forskaren djupgående kunskaper om det som undersöks. De situationer Yin (2007) anser vara lämpliga för fallstudier är då frågeställningen baseras på en hur -fråga, då kontroll av beteendet inte krävs och då fokus är på aktuella händelser. Det som kännetecknar fallstudier är att denna strategi fokuserar på en eller några få undersökningsenheter som sedan undersöks på djupet. Detta ger mer detaljerade och djupgående kunskaper än som fås vid exempelvis en survey-undersökning. Patel & Davidson (2003) säger att fallstudier fokuserar på framförallt sociala relationer och processer som pågår inom ramen för det eller de valda fall som undersöks. Ett fall kan enligt Patel & Davidson (2003) vara en individ, en grupp individer, en organisation eller en situation. Merriam (1994) skriver att vid fallstudier av kvalitativ art så ligger utgångspunkten mer åt insikt, upptäckt och tolkning istället för hypotesprövning. Denna metod fokuserar sig mer på företeelsen eller situationen genom att belysa samspelet mellan de faktorer som anses viktiga. Merriam (1994) menar att fallstudien är en process där målet är att analysera och förklara ett objekt i helhetsinriktade, komplexa och kvalitativa termer. Vi har till det här arbetet tagit fram två styrelser i två olika familjeföretag som vi skall undersöka. De valda styrelserna för fallstudien är valda utifrån det resonemang vi förde i problemdiskussionen och som kommer att beskrivas tydligare i nästa avsnitt. Då vi undersöker de sociala processerna i styrelsearbetet och jämför hur det ser ut i två olika styrelser, en med och en utan extern ledamot, anser vi att fallstudie är det bästa alternativet som tillvägagångssätt. Såsom teorin om fallstudier säger är denna form av metodstrategi väl lämpad när undersökaren söker insikt, upptäckt och tolkning i processer och sociala samspel. Då det är processen kring styrelsepersonernas sociala interaktioner och påverkan vi skall 9
undersöka anser vi att en jämförande fallstudie är det bästa sättet för oss att erhålla den information vi behöver. 2.3 Urval Då styrelsearbete i företag är något som ofta hemlighålls och vi i vår studie behöver delta under styrelsesammanträden för observation har vi valt att använda oss av ett bekvämlighetsurval. Bekvämlighetsurval är ungefär som det låter och görs av forskaren genom att använda sig av studieobjekt som råkar finnas tillgängliga för forskaren. Bekvämlighetsurval används ofta som urvalsstrategi vid pilotstudier för att göra en första test inom området men också då man får en unik möjlighet att samla in data från respondenter man vanligtvis inte skulle ha möjlighet till. (Bryman & Bell, 2005) Genom att använda oss av bekvämlighetsurval lyckades vi komma i kontakt med företag på ett mer personligt plan som ökade tilliten till oss för att således ge oss den access vi behövde för studien. Vi inledde det här arbetet med att intervjua Nils-Erik Persson som är verksamhetsledare för Styrelseakademin Sydost. Med sitt nätverk i regionen och stora erfarenhet av styrelsearbete hjälpte Nils-Erik Persson oss att komma i kontakt med två företag som möter kraven hos våra fallstyrelser. Vi fick dock, på grund av oväntade omständigheter, avhopp från det familjeföretag med extern ledamot i styrelsen. Vi tog därför hjälp av professor Anders W. Johansson, Linnéuniversitetet, som kunde förmedla kontakten till ett familjeföretag med extern ledamot som ställde upp i studien. Även i det fallet använde vi oss av bekvämlighetsurval för att kunna hänvisa till en gemensam källa för att öka tilliten och möjlighet för access till styrelsesammanträdet. 2.4 Datainsamling 2.4.1 Primär datainsamling, steg ett observationer Bryman & Bell (2005) beskriver observationer som en metod för att få förstahandsinformation och få information som en informant antingen medvetet eller omedvetet skulle ha undanhållit vid en intervju. Observationer används ofta för att se processer, beteenden eller andra mönster i människors interaktion. Genom att göra en observation vill forskaren se objektens agerande i deras naturliga miljö. Bryman & Bell (2005) belyser att det finns olika sätt att se på observatörens roll i observationen. I schemat nedan visas Golds klassifikation av observatören i studien. 10
Engagemang Distans Fullständig deltagare Deltagare som observatör Observatör som deltagare Fullständig observatör Fig.1 Olika former av observationer (Bryman & Bell, 2005:217) Fullständigt deltagande: I dessa observationer är forskaren en fullvärdig medlem av gruppen som studeras. Vidare är forskarens roll inte känd för de övriga deltagarna. Deltagare som observatör: I dessa fall är forskaren, likt den fullständiga deltagaren, fullt delaktig i gruppen. Skillnaden här är att forskarens rätta natur är känd av övriga deltagare. Observatör som deltagare: I denna roll fungerar forskaren som intervjuare. Forskarens identitet är känd av deltagarna som observeras men forskaren har ingen aktiv roll i gruppen. Fullständig observatör: Forskaren samspelar i detta fall inte med personer som studeras. Deltagarna som observeras måste inte vara medvetna om att de observeras i dessa studier. Forskaren har ingen aktiv påverkan på miljön. I vår studie valde vi att agera som fullständiga observatörer, vår identitet och närvaro var kända av deltagarna på styrelsemötena vi närvarade på men vi hade en strikt iakttagande roll. Valet av denna observationsmetod baseras på att vi ville iaktta det sociala samspelet i gruppen, den sociala processen. Genom att vara fullständiga observatörer kunde vi iaktta de två grupperna i deras naturliga miljö med så liten påverkan på deltagarna som möjligt. Observationerna genomfördes med hjälp av papper och penna där vi skrev ner våra iakttagelser samt genom att vi videofilmade styrelsemötena för att kunna gå tillbaka och både se och höra mötet igen. Videofilmandet möjliggjorde att vi inte enbart kunde lyssna på mötet igen utan även se det och därigenom kunna se kroppsspråket hos deltagarna under mötena. 2.4.2 Primär datainsamling, steg två kvalitativa intervjuer Bryman & Bell (2005) kategoriserar kvalitativa intervjuer i strukturerad, ostrukturerad samt semistrukturerad form. Vilken av dessa former som är mest lämpad för en studie är beroende av den grad av struktur forskaren vill åstadkomma. I den strukturerade formen av intervjuer är frågorna och ordningen i intervjuerna redan bestämd. En ostrukturerad intervju är däremot mer öppen, flexibel och situationsanpassad samt utan direkta frågor utan mer samtalsämnen inom teman. Den ostrukturerade intervjun är framförallt lämplig då forskaren inte har tillräckligt stor förkunskap om företeelsen för att ställa relevanta frågor till respondenterna. 11
Den semistrukturerade intervjun är likt den strukturerade förberedd med frågor men likt den ostrukturerade mer öppen och flexibel för exempelvis följdfrågor och att kunna låta respondenten sväva ut en aning för att få in mer information. Då vi använde oss av de kvalitativa intervjuerna som en uppföljning och fördjupning av det första steget i vilket gjort observationer har vi valt medelvägen. Denna form kallas semistrukturerad intervju. Anledningen till att genomföra semistrukturerade intervjuer beror på att vi under observationen fått insikt i företagens styrelsearbete och de sociala processerna mellan individerna men vi kunde inte genom enbart observation veta vad personerna upplevde och hur de uppfattade situationen. Tack vare observationerna och informationen vi fått därifrån samt den teori vi tog till oss kunde vi utforma områden och frågor för intervjuerna. Däremot är denna typ av intervju öppen nog för att respondenterna fritt kunde beskriva de olika processer och beteenden, de var del av och upplevde, på ett djupare och mer personligt sätt. Öppenhet i frågorna och svaren gav oss möjlighet för ytterligare fördjupning och sidospår under intervjuerna. I de intervjuer som genomfördes använde vi oss av en grundmall med frågor men var öppna för följdfrågor för att få så uttömmande svar som möjligt och därigenom minska risken för missuppfattningar och missad information. På grund av tidsbrist hos respondenterna gjordes dessa intervjuer via telefon. Något som kan lyftas fram som en negativ aspekt till skillnad från en personlig intervju där man som intervjuare kan se respondentens kroppsspråk och bättre bedöma hur intervjun flyter på. 2.5 Tillförlitlighet och trovärdighet Att till en studie använda sig av bekvämlighetsurval är inte optimalt enligt Bryman & Bell (2005) eftersom det blir svårt att generalisera resultaten då forskaren inte kan veta vilken population stickprovet är representativt för. Genom resultaten i vår studie kan vi därmed inte konstatera att exempelvis resultatet är detsamma för alla aktiva ägarstyrelser eller styrelser med externa ledamöter i mindre familjeföretag. Men bekvämlighetsurvalet är en väl fungerande urvalsstrategi för pilotstudier, med andra ord att göra en förundersökning inom ett visst område. Resultaten av sådana studier är svåra att generalisera men kan användas som en språngbräda och indikation inför framtida forskning inom. Något vi är medvetna om och som vi anser är tanken med vår studie, att ge förslag för framtida forskningsområden inom corporate governance. Anledningen till valet av just denna form av urval i vår uppsats beror på att det vi vill studera, alltså ett styrelsesammanträde är en stängd värld där utomstående sällan eller aldrig släpps 12
in. Genom att använda oss av ett bekvämlighetsurval har vi med hjälp av egna och andras kontakter fått tag i styrelser där vi redan tidigare har en väg in. På så sätt har de tillfrågade styrelserna redan från början haft ett förtroende för oss, och vår uppgift har således kunnat utföras. En annan aspekt som kan påverka trovärdighet och tillförlitlighet i det här arbetet berör antalet styrelser som observeras samt antalet styrelsemöten vi kunnat delta på. Som forskare är vi väl medvetna om att det hade ökat styrkan i våra argument om vi kunnat delta på flera möten. Problematiken ligger i det faktum att styrelsemöten sker fyra till sex gånger per år och tidsramen för skrivandet av arbetet inte tillåter flera mötestillfällen. Vi har försökt styrka våra resultat genom att göra uppföljande intervjuer med de deltagande ledamöterna för att använda deras åsikter och tankar om sitt styrelsearbete i samband med våra observationer. Med de förutsättningar som givits oss och de två styrelser som valt att delta i vår undersökning känner vi trots allt att det resultat vi presenterar i det här arbetet ger en god inblick i hur de sociala aspekterna påverkar ett mindre familjeföretags styrelsearbete. 2.6 Källkritik Den teori vi valt att använda i arbetet är av sådan art att den används som kurslitteratur vid flera svenska högskolor och universitet. De områden som främst berörts är socialpsykologi och ekonomi. Då böckerna vi valt att använda är av sådan art att de används för undervisning på högre nivå anser vi dem vara fullgoda till det här arbetet. Den brist som kan förekomma är att vi i våra teorisökningar missat teorier som kunnat komplettera eller förstärka redan existerande. Men vi känner att vi haft både en sådan bredd och ett sådant djup i våra teoretiska sökningar att den teori vi genererat är representativ för de områden den berör. Boken av Nilsen & Lekvall är inte en akademisk bok i dess sanna bemärkelse. Boken har legat till stor grund för det här arbetet. Bokens värde ligger i att författarna och de personer som deltagit för att skapa boken har ett otroligt stort kunnande inom sitt område, styrelsearbete i svenska småföretag. Just den breda kompetens som deltagit i skrivandet av boken gör att vi känner oss säkra på att boken ger en verklig bild av styrelsearbetet och den teori kring styrelsearbete vi funnit har även givit stöd för många av de påståenden som boken framför. 13
De deltagande styrelserna kom till genom ett bekvämlighetsurval vilket inte kan anses vara optimalt när vi ska argumentera för hur väl dessa företag stämmer in på normen av de företag vi valt att undersöka. Däremot anser vi att då detta är något av en pilotstudie och styrelserummet ofta är ett väldigt svårt rum att få tillträde till så har just detta urval både möjliggjort studien men också gett oss två företag som vi känner väl nog kan representera den grupp av företag vi fokuserar på i studien. 3. Teori 3.1 De fyra företagsorganen I aktiebolagslagen (ABL) anges fyra stycken organ samt de skyldigheter och rättigheter dessa har och hur de skall stå i relation till varandra. De fyra organen är bolagsstämma, styrelse, VD samt revisor. Figuren nedan är hämtad ur Nielsen & Ekvall (2008) och visar en övergripande bild av hur dessa fyra organ än knutna till varandra. Fig.2 Bolagets fyra organ 3.1.1 Bolagsstämma Bolagsstämman är det forum där aktieägare träffas och fattar beslut, formellt är det endast på bolagsstämman som denna möjlighet finns. Det finns vissa specifika frågor som bolagsstämman ensam får besluta om, dessa är bland annat tillsättande och avsättande av styrelseledamöter, ändra bolagsordning, besluta om ansvarsfrihet för styrelse och VD, tillsätta eller avsätta revisor och besluta om fusioner. (Nielsen & Ekvall, 2008) 3.1.2 Styrelse Styrelsen får fatta beslut i alla frågor förutom de som åligger bolagsstämman. Aktiebolagslagen ger en styrelse alla de rättigheter som krävs för att styrelsen skall kunna 14