Informationshantering och -spridning på Axis Communications AB

Informationshantering och -spridning på Axis Communications AB Linda Gustafsson Charlotte Sjölin Examensarbete (20 poäng) för magisterexamen i Biblioteks- och informationsvetenskap vid Lunds universitet. Handledare: Mats Lindqvist BIVILs skriftserie 1999:12 ISSN 1401-2375 Lunds universitet. Biblioteks- och informationsvetenskap 1999

ABSTRACT In a complex and turbulent world, several companies begin to realize the value of information as a strategic resource and try to find strategies to manage this. This master thesis aims to describe the information management at Axis Communications AB. Axis is a fast growing company and due to this they have not been able to manage the flow of information whitin the company. To find out how the information was managed at this time we made a survey and employee interviews at three Axis business units. By analyzing the surveys and interviews we found several problems. Problems like inter department communication, subscription service, knowledge management and the Intranet. Because of this the staff spends several hours a week searching for information. We consider that developing a new Intranet would solve many of the information problems at Axis. By not just looking at the technical aspects of the Intranet but also usability and structure it should be an Intranet that can be used by all employees at Axis Communications AB. 2

1 INTRODUKTION TILL PROBLEMOMR DET...5 1.1 SYFTE OCH FR GEST LLNINGAR...5 1.2 DISPOSITION...6 2 TEORETISKA UTG NGSPUNKTER...7 2.1 INFORMATIONSVETENSKAP...7 2.2 ORGANISATIONSTEORI...10 3 PRESENTATION AV AXIS COMMUNICATIONS AB...12 4 METODBESKRIVNING...15 4.1 METOD...15 5 RESULTATBESKRIVNING...17 5.1 ENK TREDOVISNING...17 5.1.1 lder och utbildning...17 5.1.2 Informationsbehov...17 5.1.3 InformationskŠllor...19 5.1.4 Anledning till att sška information...20 5.1.5 Tid...20 5.1.6 Informationsspridning...20 5.1.7 Projektuppfšljning...20 5.1.8 Tidskriftscirkulation...21 5.1.9 Virtuella biblioteket...21 5.1.10 IntranŠtet...21 5.1.11 Informationsproblem...21 5.2 INTERVJUREDOVISNING...22 5.2.1 Informationssškning...22 5.2.2 IntranŠtet...23 5.2.3 Tid...23 5.2.4 Organisation...23 6 ANALYS OCH DISKUSSION...24 6.1 INFORMATIONSBEHOV...24 6.2 INFORMATIONSK LLOR...25 6.3 ANLEDNINGEN TILL ATT S KA INFORMATION & TID...26 6.4 INFORMATIONSSPRIDNING...26 6.5 PROJEKTUPPF LJNING...27 6.6 TIDSKRIFTSCIRKULATION...27 6.7 GATEKEEPER...28 6.8 INTRAN TET...28 6.9 ORGANISATIONEN...29 7 F RSLAG TILL F R NDRING...31 7.1 GATEKEEPER...31 7.2 M TE VER GR NSER...32 7.3 KUNSKAPSSPRIDNING...32 7.4 INFORMATIONSSERVICE...33 7.4.1 OmvŠrldsbevakning...34 7.4.2 OmvŠrldsdatabas...34 7.4.3 Tidskriftssamling...35 7.4.4 Virtuellt bibliotek fšr alla...36 7.4.5 IntranŠtet...36 7.4.6 Personalhandbok...38 7.5 INFORMATIONSPOLICY...39 8 SAMMANFATTNING...41 3

9 LITTERATURF RTECKNING...42 9.1 URL-ADRESSER...44 9.2 VRIG LITTERATUR...44 10 BILAGOR...46 10.1 AXIS STENTAVLOR...46 10.2 ENK T...48 10.3 INTERVJUPLAN...56 10.4 MODELLF RSLAG...57 10.5 FULLST NDIG ENK TREDOVISNING...60 4

1 Introduktion till problemomrœdet I en alltmer turbulent och komplex všrld bšrjar alltfler fšretag inse všrdet av information som en strategisk resurs och fšrsšker hitta strategier fšr att hantera och fšrvalta den. Axis Communications AB, fortsšttningsvis benšmnt Axis, Šr inget undantag. Fšretaget bildades 1984, och tillverkar nštverksprodukter sœsom printservers, scanservers m m. Fšretaget har i dagslšget ca 300 anstšllda. PŒ huvudkontoret i Lund arbetar ca 200 personer. Resten av Axis personal arbetar pœ kontoren i USA, Asien, Australien och Europa. Axis har under de senaste Œren pršglats av en kraftig ekonomisk tillvšxt och likasœ av en personalmšssig tillvšxt. Enligt Torbjšrn Sšderberg, som initierat detta examensarbete, har pœ mycket kort tid antalet personer pœ utvecklingsavdelningen utškats med 300%, vilket har inneburit bœde organisatoriska och informationsmšssiga problem. I ett utvecklingsfšretag som Axis, Šr och fšrblir utvecklingsavdelningen hjšrtat i organisationen och dšrfšr Šr det sšrskilt viktigt att denna avdelning fungerar 1. Med tanke pœ Axis ambition att vara marknadsledande och marknadsdrivande inom sin nisch, Šr det viktigt att hœlla sig uppdaterad om vad som sker i omvšrlden. Fšr nšrvarande finns ingen formell struktur eller policy som beskriver hur detta skall gœ till. Detta Šr inte problem som Šr unika fšr Axis utan nœgot som de flesta snabbt expanderande fšretag fšrr eller senare upplever. ven om vœrt arbete grundar sig pœ ett fšretag sœ innebšr det inte att vœra fšrslag till fšršndringar inte bšr vara applicerbara Šven pœ andra fšretag. DŒ det inom tidsramen fšr vœrt arbete inte funnits nœgon mšjlighet att undersška hela fšretagets informationshanteringen har vi begršnsat undersškningen till Axis affšrs- och kompetensomrœden. 1.1 Syfte och frœgestšllningar VŒrt syfte med uppsatsen Šr att ge fšrslag till fšršndringar som kan hjšlpa fšretaget med de informationsproblem som idag fšreligger. Fšrslagen till fšršndringar bšr integreras med fšretagets kultur, organisation och strategi. Fšrst avser vi att gšra en nulšgesanalys och utreda vilken information avdelningarna anser sig behšva, hur de skaffar sig denna information och hur information sprids inom avdelningarna. NŠsta steg syftar till att utifrœn den ovan nšmnda nulšgesanalysen lšmna fšrslag till fšršndringar fšr att underlštta informationshanteringen och -spridningen. ven 1 Eneroth, Kristina, Strategi och kompetensdynamik- en studie av Axis Communications", Lund: Lund University Press, 1997, Lund Series in Economic and Management 37, The Institute of Economic Research, Lund University. 5

om undersškningen Šr koncentrerad till tre utvecklingsavdelningar Šr det meningen att fšrslagen/policyn ska vara generaliserbara Šven till švriga avdelningar. De frœgestšllningar som ligger till grund fšr detta examensarbete Šr sœledes fšljande; Vilken information anses behšvas inom utvecklingsavdelningarna? Hur fœr utvecklingsavdelningarna den information de anser sig behšva? Hur sprids den inhšmtade informationen inom utvecklingsavdelningarna? Hur bšr informationsinhšmtning, -hantering och Ðspridning organiseras inom utvecklingsavdelningarna? Hur ska dessa processer organiseras sœ att de šverensstšmmer med fšretagets kultur och strategiska stršvanden? 1.2 Disposition Efter ovanstœende introduktion till uppsatsen inleder vi med utgœngspunkter i den vetenskapliga litteratur som beršr vœrt ŠmnesomrŒde. DŠrefter fšljer en presentation av fšretaget. Kapitel fyra och fem behandlar metod och resultat. Svaren pœ vœra frœgestšllningar finns inte bara i analys- och diskussionskapitlet utan Šven i kapitlet fšrlag till fšršndringar. Uppsatsen avslutas med en kort sammanfattning. 6

2 Teoretiska utgœngspunkter Hur ser forskningslšget ut nšr det gšller fšretagens informationshantering och informationsproblem? DŒ vi bšrjade sška material och lšmpliga teorier upptšckte vi snabbt att det inte var helt lštt att hitta i den enorma mšngd som fanns. Fšr det fšrsta Šr det ett Šmne som flera discipliner kšnner sig kallade att undersška. Inom fšretagsekonomi finns en uppsjš av litteratur angœende fšretagens informationsproblem. Sociologi och kommunikationsvetenskap tšcker ocksœ detta omrœde, fršmst genom kommunikations- och informationsproblem inom grupper. ven inom biblioteks- och informationsvetenskap har fšretagen blivit ett vanligare undersškningsobjekt. FrŠmst gšller detta dœ ur bibliotekssynvinkel, dœ antingen fšretagsbibliotekets eller nœgot annat biblioteks roll fšr fšretagens informationsfšrsšrjning undersšks. Uppgiften var frœn bšrjan tšnkt att enbart fokusera pœ teknikbevakning och omvšrldsbevakning, alltsœ den externa informationen. Men dœ extern och intern information Šr sœ tštt fšrknippade med varandra visade sig detta všxa till att Šven undersška hur interninformationen hanteras. Inom tidsramen fšr vœrt arbete finns det inga mšjligheter att undersška alla aspekter av intern och extern information. Uppgiften har efter hand visat sig vara sœ komplex att vi inte kunnat utgœ i frœn en eller ett par teorier, utan vi har varit tvungna att titta pœ uppgiften ur flera olika infallsvinklar. FrŒn informationsvetenskapen har vi anvšnt oss av teorier om Information Management och Knowledge Management, och frœn fšretagsekonomin anvšnder vi teorier om organisationskultur och vikten av att hantera information pœ ett sœdant sštt att det bidrar till fšretagets lšnsamhet. 2.1 Informationsvetenskap Det fšrekommer en begreppsapparat som inte Šr utan tvetydigheter och som olika fšrfattare anvšnder i olika betydelser. Begrepp som Information Management, Information Resource Management, Knowledge Management m fl anvšnds flitigt, dock inte alltid i samma betydelse eller sammanhang. OcksŒ definitioner av orden information och knowledge diskuteras flitigt i litteraturen och inte heller dšr finns nœgra entydiga definitioner. Konstateras bšr ocksœ att definitionerna Šndras šver tid 2. Detta beror pœ att samhšllet Šr under stšndig fšršndring och pœverkas av olika influenser som t ex sociala, teknologiska och kulturella. Den nœgot luddiga begreppsapparaten har inte gjort det lšttare att urskilja relevant material. Information Management Šr ett begrepp med gršnsšverskridande karaktšr. Stršmfelts rapport om Information Management i ett antal svenska fšretag behandlar Šmnet ur en bœde teoretisk och praktisk synvinkel. Stršmfelt skriver att "en komplett informationsstrategi beršr och kršver medverkan av mœnga olika kompetensomrœden och funktioner i en organisation" 3. Han menar vidare att detta fšrhœllande samtidigt 2 Badenoch Douglas m fl, ÓThe value of informationó, The value and impact of information, ed. by Feeney Mary, Grieves Maureen, 1994, s.10f. 3 Stršmfelt, Ralph, Information Management I teori och verklighet, BIBSAM Rapport nr 1, Stockholm: Kungliga biblioteket,1990. 7

kan vara en hindrande faktor fšr utveckling inom organisationen, dšr det Šr lštt att var och en hšvdar sitt revir, sitt ansvarsomrœde. MŒlen fšr Information Management skriver Stršmfelt vidare Šr, Att etablera och underhœlla en konkurrensmšssig šverlšgsenhet genom att pœ ett kostnadseffektivt sštt utnyttja intern och extern information Denna definition innebšr vidare att det Šr nšdvšndigt att administrera bœde informationen och tekniken. Flera undersškningar visar att organisationer och fšretag i stor utstršckning har koncentrerat sina insatser fršmst till den tekniska delen av Information Management 4. Detta medfšr att det Šr extra viktigt att man Šr medveten om skillnaderna mellan information och informationsteknologi 5. Man kan sšga att Information Management bestœr av tvœ delar, en mjukare Ð informationen, och en hœrdare - informationsteknologin. Informationsteknologi Šr alla de hjšlpmedel som underlšttar hanteringen av information, eller som Olaisen uttrycker det Information technology can be defined as the hardware and software that is used to collect, transmit, process and disseminate data (symbols) in an organization. 6 Information kan definieras pœ en mšngd olika sštt. Vi kommer dock inte att definiera begreppet dœ det har gjorts fšrsšk till detta under de senaste 50 Œren utan att man fšr den skull ha kunnat enas. DŠremot delas ofta begreppet i intern och extern information beroende pœ om informationen skapas inom eller utanfšr den egna organisationen. Med intern information avses t ex interna rapporter och PM men Šven samtal med kollegor. Extern information Šr t ex sškningar pœ Internet, bšcker och mšssor. Informationsbegreppet kan ocksœ ses ur en annan synvinkel. Den kan dœ delas upp i tvœ delar. Den ena Šr den del vi hittar/fœr i tidskrifter, bšcker, tv, radio. Den andra Šr den information som endast finns hos vœra medarbetare. Detta kallar man normalt sett inte fšr information utan kunskap. Genom att hitta metoder fšr att sprida denna kunskap och mšjliggšra fšr andra att ta del av den sœ hamnar man Œterigen i informationsbegreppet. Detta Šr nœgot som alltmer uppmšrksammas inom informationsforskningen idag. DŒ kallas det tacit knowledge eller tyst kunskap. Detta begrepp sorterar i sin tur under Knowledge Management-teorierna. Sveiby, en av de ledande forskarna inom Knowledge Management, menar att kunskap till skillnad frœn information Šr nœgot som finns hos mšnniskorna i vœr omgivning och kunskap skapas i den process som uppstœr i mštet mellan mšnniskor. Ikujiro Nomaka, 4 Stršmfelt, s.4, Ginman Mariam, ÒWhy do companies need a positive information cultureó, Information culture and business performance, Ginman, Mariam (ed), bo: Institutionen fšr biblioteksvetenskap och informatik, 1993, Meddelanden frœn ekonomisk- statsvetenskapliga fakulteten vid bo Akademi, Ser. A:404, s. 34. 5 Olaisen Johan, Ò Information as a strategic resource: a question of communicationó, Information management - a scandinavian approach, ed. Olaisen, Johan, Oslo, Scandinavian University Press, 1993, s.14 6 Olaisen, s. 14. 8

professor i knowledge vid University of California Berkeley, pošngterar att det Šr endast mšnniskor som kan inta en central roll i skapandet av kunskap 7. I den uppsjš av litteratur som finns inom Šmnet anvšnds Šven begreppet Intellectual Capital 8, dœ i en mer affšrsmšssig betydelse av begreppet Knowledge Management. Ett av de nyaste bidragen vad gšller fšretagens informationsfšrsšrjning Šr Margareta Nelkes rapport frœn 1998, ÓKnowledge Management in Swedish Coorperations- The Value of Information and Information ServicesÓ. Nelkes undersškning har i sin helhet varit till stor nytta fšr oss. Vi saknar dock hennes definition av begreppet Knowledge Management. UtifrŒn nio svenska fšretag undersšker Nelke všrdet av information och informationsservice fšr fšretagen. Hennes mœl Šr att undersška hur effektiv den anvšnda informationen Šr. Undersškningen koncentrerar sig pœ extern information och omfattande intern information som forsknings- och marknadsrapporter. Information Šr en všrdefull tillgœng fšr fšretaget och hon menar att det kan finnas fšrdelar med att ge det ett ekonomiskt všrde fšr att fšretaget verkligen skall fokusera pœ informations- och kunskapshanteringen. 9 Nelke har Šven fšrsškt skapa en allmšn bild av fšr vilket syfte informationen anvšnds och i vilka sammanhang informationen Šr anvšndbar. Stršmfelts rapport frœn 1990 visade att fšretag och organisationer hade bšrjat inse všrdet av Information Management, men i praktiken har det mest inneburit en satsning pœ teknologin. DŠremot fšrbisœg man fortfarande de mjuka delarna i hšg grad. Nelkes undersškning Œtta Œr senare visar šverraskande nog pœ nšstan samma resultat. Man har alltmer insett všrdet av de mjuka delarna men har fortfarande svœrt att hitta metoder fšr att effektivt hantera dessa. Detta kan bero pœ att den teoribildning som finns Šr svœr att omsštta i praktiken. Man glšmmer ofta att ta hšnsyn till praktiska omstšndigheter i de metoder som erbjuds. Det finns mœnga exempel pœ enorma flšdesscheman, beslutsmodeller och checklistor, vilket torde gšra att fœ fšretag orkar arbeta sig igenom dessa 10. NŠr det gšller forskning kring fšretags och organisationers information har man alltmer insett att information har ett všrde som bšr tas i beaktande. Speciellt har information fšr fšretagets strategiska planering blivit en allt viktigare faktor att rškna med. Strategisk information definieras av bland andra Stršmfelt som Óatt organisationen skall ha en sœdan kunskap om sin omvšrld och om sitt eget inre liv att den kan agera i rštt tid och pœ rštt sšttó 11. Strategiska informationsbehov Šr inte lika lštta att definiera och de Šr inte heller sœ exakta som det operativa informationsbehovet. Strategisk information behšvs fšr fšretagets lœngsiktiga planering av verksamheten. Den operativa informationen syftar dšremot till att automatisera och rationalisera den lšpande verksamheten med mœlet att reducera kostnaderna 12. 7 http://www.brint.com/km/whatis.htm 1998-12-07 8 Stewart A. Thomas, Intellectual Capital Ð the new wealth of organizations, London, Nicholas Brealey Publishing, 1997 9 Nelke Margareta, ÓKnowledge Management in Swedish Corporations- The Value of Information and Information Services, 1998, s.15. 10 Frankelius, Per, kad lšnsamhet med rštt information: Informationsstrategiskt tšnkande i en turbulent omvšrld- med en metod fšr att bestšmma behovet av omvšrldsinformation, rebro: Hšgskolan i rebro1991, s.42 11 Stršmfelt, s. 4. 12 Stršmfelt, s.18 9

Ett viktigt begrepp inom informationsvetenskapen Šr gatekeeper. Denna definieras ofta som den eller de personer som har flest interna och externa kontakter. Detta innebšr bœde personliga kontakter och švriga informationskšllor 13. Denna person Šr ofta en viktig men dold tillgœng fšr fšretaget. Thomas Allen, skaparen av begreppet technological gatekeeper, menar att det Šr mycket viktig fšr fšretaget att identifiera dessa personer. Dessa personer spelar ofta en viktig roll i informationsfšrsšrjningen och Ðspridningen inom fšretaget 14. I bšrjan av vœrt arbete lšste vi ocksœ litteratur om information behaviour och information seeking. Detta har vi i fšrsta hand anvšnt fšr inledande studier kring Šmnet. VŒr tyngdpunkt i arbetet ligger dock inte inom detta omrœde, dšremot kan man inte heller bortse frœn vikten av forskningen kring dessa Šmnen. En nyare undersškning av chefers informationsbehov har gjorts av Auster och Choo som har undersškt ett antal fšretag i Kanada 15. Flera undersškningar finns ocksœ samlade i Information Seeking in Context 16. 2.2 Organisationsteori Organisationsteori koncentrerar sig kring tre teman, struktur, processer och kultur. Struktur behandlar organisationernas uppbyggnad som t ex avdelningar, befattningar o s v. Processer behandlar beslut, ledarskap och konflikter, det vill sšga stršmmarna av handlingar och hšndelser i organisationen 17. Kultur Šr en beteckning fšr det dominerande všrderingarna, instšllningarna och beteendenormerna i en organisation 18. 13 Hšglund och Persson, Information och kunskap - Informationsfšrsšrjning- forskning och policyfrœgor, UmeŒ: INUM AB, 1985, s.101, 14 Allen, Thomas J., Managing the flow of technology - Technology transfer and the dissemination of technological information whitin the research and development organization, Cambridge, Massachusetts, The MIT Press, 1978, s. 161 15 Auster, Ethel & Choo, Chun Wei, "CEOs, Information and decision making: Scanning the environment for strategic advantage", Library Trends, vol. 43, no. 2, Fall 1994, s.206-225 16 Information seeking in context, Vakkari, Pertti, Savolainen, Reijo & Dervin, Brenda, London: Taylor Graham,1997, Proceedings of an international conference on research in information needs, seeking and use in different contexts 14-16 August, 1996, Tampere, Finland. 17 Bakka, Jšrgen F, Fivelsdal, Egil, Lindkvist, Lars, Organisationsteori: struktur, kultur, processer, uppl. 2:1, Malmš: Liber-Hermods, 1993, s. 23 18 Bakka, s.116 10

Vi undersšker alla tre delarna men ur ett informationsperspektiv dœ det Šr svœrt att dra en gršns mellan struktur, processer och kultur 19. Det sker hela tiden en všxelverkan mellan de tre delarna, som inbšrdes pœverkar varandra. processer kultur struktur Figur 1: VŠxelverkan mellan de tre perspektiven inom organisationsteori 20 Organisationskultur har definierats pœ tvœ sštt. Det ena sšttet betraktar kultur som ett resultat av omgivningens kultur, tillsammans med utvecklingen av všrderingar och normer bland de anstšllda. Det andra synsšttet betraktar kultur som en parameter som ledningen kan manipulera fšr att uppnœ mœl. Under 80-talet var det senare sšttet populšrt. DŠrefter har denna uppfattningen alltmer fšrsvunnit. Undersškningar har visat att fšretagskulturer i hšg grad reflekterar den kultur som fšretaget omger sig med. 21 Det skulle betyda att ledningen inte har speciellt stor kontroll šver kulturen i fšretaget, utan att kulturen skapas dels genom de anstšlldas interaktion och dels genom ledningens fšrsšk att pœverka. 19 Bakka, s.117 20 Bakka, s.25 21 Hofstede, Geert, "The interaction between national and organizationl value systems", Journal of Management Studies, vol 22, 1985, s. 347-357. 11

3 Presentation av Axis Communications AB Axis startades 1984 av Mikael Karlsson och Martin Gren som dœ studerade ekonomi respektive elektroteknik. Fšretaget utvecklar och sšljer produkter fšr nštverkskommunikation, t ex printservers, CD-servers och scan-servers. Produkterna anvšnds till att man oberoende av tillverkare ska kunna koppla ihop produkter i ett nštverk och fœ dem att fšrstœ varandra. Tanken Šr ocksœ att man inom t ex en avdelning kan vara mœnga om att dela pœ en skrivare eller CD-ROM-spelare. 1987 hade man ca 30 anstšllda och en omsšttning pœ ca 10 miljoner kronor och fšretaget var organiserat i en funktionsorganisation 22. En funktionsorganisation Šr uppbyggd efter vilken huvudfunktion som varje avdelning har. Exempel pœ sœdana funktioner Šr t ex inkšp, produktion och ekonomi 23. 1988 startades det fšrsta dotterbolaget i USA. Axis har fram till idag utvecklats till ett internationellt fšretag med kontor och dotterbolag i Europa, USA och Asien. Totalt har man ca 285 anstšllda varav 178 st i Lund 24 och en omsšttning pœ nšstan 600 miljoner kronor, de sista fem Œren har man haft en tillvšxt pœ ca 53% per Œr 25. 1996 genomfšrde man en stor omorganisering som ledde till att Axis organiserades i nœgot som kan liknas vid en matrisorganisation. En traditionell matrisorganisation Šr ofta uppdelad pœ dels funktionsavdelningar, som avger resurser, och dels pœ projektavdelningar, som kršver resurser 26. Axis organisation Šr uppdelad pœ dels de olika omrœdena, Europa, USA och Asien, dels i vad som mœste betraktas som fšretagets kšrna, affšrsomrœdena baserade pœ Axis olika produkter och kompetensomrœdena. I Lund finns ocksœ fšrsšljning, support, administration och ekonomi. 22 Eneroth, Kristina, Strategi och kompetensdynamik- en studie av Axis Communications", Lund: Lund University Press, 1997, Lund Series in Economic and Management 37, The Institute of Economic Research, Lund University. 23 Greve Arent; Organisationsteori - nya perspektiv, Stockholm, Universitetesforlaget, 1997, s. 126; Mabon Hunter, OrganisationslŠran - struktur och beteende, Stockholm: Psykologifšrlaget AB, tredje rev. uppl, 1992, s. 104. 24 Axis Communications AB Œrsredovisning 97/98 25 Widing, Hans, "SkŒne visar styrka pœ tillvšxtlistan", Sydsvenska Dagbladet, 980528, s. A18. 26 Greve, s.145; Mabon, s. 109-110 12

Business IBM Products, Print Servers, Storage, Camera, Document Management, units: Territory America Europe Asia Office Boston, MA Mountain View, CA Miami, FL Lund, Sweden Paris, France London, UK Munich, Germany Tokyo, Japan Beijing, Shanghai, Hong Kong, China Taipei, Taiwan Seoul, Korea Functions Sales & Support, Business Development Corporate Marketing Sales & Support Product & Technology Development, Product Supply, Administration & Finance Sales & Support Axis har fram till 1 januari 1999 varit uppdelad i bland annat fem business units och sex competence units, i fortsšttningen benšmnda affšrsomrœde respektive kompetensomrœde 27. De omfattar totalt ca 116 personer. IBM har funnits sedan fšretagets start 1984 och utvecklar printservers fšr IBM-miljš, och Šr sœledes den Šldsta affšrsenheten. Camera startade 1992 och Šr den yngsta affšrsenheten och de utvecklar kameror fšr web-miljšer. Det senaste anvšndningsomrœdet Šr mšjligheten fšr fšršldrar att frœn arbetet eller hemmet vaka šver sina barn nšr de Šr pœ dagis 28. Printserver utvecklar printservers som gšr att man kan koppla flera datorer till en enda skrivare. Storageavdelningen utvecklar bl a cd- och hœrddiskservers. Document Management utvecklar scanservers och andra produkter fšr dokumenthantering. KompetensomrŒdena Šr som tidigare skrivits sex till antalet. ASIC-enheten arbetar med utveckling av kretsar. Detta Šr nœgot som Šr ovanligt fšr ett fšretag av Axis storlek. Vanligtvis Šr egenutveckling av kretsar fšrbehœllet fšretag av Intels och Ericssons storlek 29. New Projects kan nšrmast beskrivas som ett všxthus dšr nya idežr fœr en chans att utvecklas. Client Software utvecklar programvara fšr installation av Axis produkter. Technical publications handhar anvšndardokumentation och manualer. Testavdelningen utfšr tester av produkterna. Det sista kompetensomrœdet Šr Tools and Process som bl a har hand om verktygsstšd till programvara och processutveckling. De arbetar Šven med verktyg och stšd till programutveckling. Fšretaget har ingen egen tillverkning utan allt legotillverkas, dock inom Sverige, och fšrsšljningen sker antingen via OEM (original equipment manufacturer) affšrer eller till distributšrer som i sin tur sšljer vidare till slutanvšndarna. OEM-affŠrer innebšr att tillverkaren inte sštter sitt mšrke pœ produkten utan sšljer den OEM. Ett exempel Šr Casio som tillverkar klockor. Urverken Šr mycket prisvšrda men klockorna Šr dyra. Casio vill behœlla sin image som hšgkvalitativ klocktillverkare. En annan 27 frœn 1/1-99 gšller en ny organisation. Detta bšr dock inte pœverka vœr undersškning i nœgon stšrre utstršckning. 28 Mikael Bergstrand, "Dagiskamera direkt till fšršldrarna", Sydsvenska Dagbladet, 981207, s. A6. 29 Eneroth, Kristina, Strategi och kompetensdynamik- en studie av Axis Communications", Lund: Lund University Press, 1997, Lund Series in Economic and Management 37, The Institute of Economic Research, Lund University, s. 73 13

klocktillverkare anvšnder sig av en lœgprisstrategi och kšper urverket av Casio, men betalar mindre eftersom de inte anvšnder sig av namnet Casio nœgonstans. Man har en tydlig affšrside "network access to everything" (att kunna anslutna alla sorters elektroniska tillbehšr till nštverket och ška všrdet av nštverket fšr alla anvšndare). Framfšrallt har Axis tydliggjort sina grundidžer och satt dem pœ pršnt, vilket ger de anstšllda nœgot konkret att relatera till. Dessa idžer kallas fšr Axis stentavlor och bestœr av 7 punkter, till varje tavla finns ocksœ en mer detaljerad fšrklaring till hjšlp att tolka tavlan 30. Stentavlorna Šr fšljande (finns bara pœ engelska); Axis increases the value of the network Growth in volume niches Always open Make it happen! Never satisfied Split vision ven sšttet att nyanstšlla Šr nœgot annorlunda Šn vad som vanligen fšrekommer dœ Axis inte har nœgon personalavdelning, utan istšllet tillšmpar det man kallar farfarsprincipen. Detta innebšr att den tilltšnkte nyanstšllde kallas till intervju i flera omgœngar och intervjuas av andra anstšllda inom Axis och att det Œtminstone i slutet medverkar en medarbetare som varit med lšnge. Denne ÓfarfarÓ har vetorštt att sšga nej till anstšllning Šven om švriga i gruppen har varit šverens om att personen ska anstšllas. Axis fšrsšker hœlla sin organisation platt trots den kraftiga tillvšxten. De tillšmpar " ett symboliskt ledarskap dšr cheferna ska vara operativa och visa všgen" 31. All informationssškning inom fšretaget skšts idag av var och en av de anstšllda och man har ingen formell informationsserviceenhet eller fšretagsbibliotek. Kompetens och fšrmœga att passa in i fšretagskulturen Šr nœgot man všrderar hšgre Šn ÓrŠttÓ utbildning. Detta har bland annat lett till att Axis Šr mycket internationellt Šven inom fšretaget dœ mœnga anstšllda har invandrarbakgrund 32. En annan sak man ocksœ fšrsšker všrna om Šr den svenska fšretagskulturen inom Axis, vilket har lett till att man har skickat mœnga svenskar till švriga lšnder dšr man har verksamhet 33. Axis har ocksœ ett všl utbyggt samarbete med Lunds universitet, vilket bl a tar sig uttryck i att Axis har mœnga examensarbetare knutna till sig. Axis Šr ocksœ delaktiga i viss kursverksamhet inom Lunds tekniska hšgskola. Med denna bakgrundsbild av ett snabbt expanderande fšretag Šr det kanske lšttare att fšrstœ varfšr den hšr uppsatsen kommit till. Axis har lagt sœ mycket arbetet pœ att bli en av de ledande inom branschen att man helt enkelt inte hunnit med att pœ ett bra sštt organisera informationshanteringen och informationsspridningen inom fšretaget. 30 se bilaga nr: 1 31 Hemstadius, Katarina, "Semmy RŸlf leder prestigelšst", NŠtverk & Kommunikation, no 11, 1998, s. 90. 32 Okumus, Esref, "HŠr Šr kompetensen viktigast", Arbetarskydd, januari, 1998. 33 Hemstadius, 1998, s. 90. 14

4 Metodbeskrivning 4.1 Metod Fšr att skaffa oss en bakgrund och teoretisk grund till hur informationsfrœgor behandlas inom fšretag har vi gjort inledande litteraturstudier. Vid enkšt- och intervjukonstruktion har vi haft god hjšlp av Som man frœgar fœr man svar. 34 Fšr att gšra en nulšgesanalys av hur informationshanteringen och -spridningen fungerar inom affšrs- och kompetensomrœdena har vi valt att gœ ut med en enkšt 35 till IBM, Camera och ASIC. IBM valdes dšrfšr att det Šr det Šldsta affšrsomrœdet och Camera fšr att det Šr det yngsta affšrsomrœdet. Avsikten var att fœ en spridning inom affšrsomrœdena. ASIC, som kompetensomrœde, valdes fšr att fœ en motvikt till affšrsomrœdena. ASIC utvecklar som tidigare nšmnts egna kretsar och Šr sœledes en enhet av stor strategisk betydelse och dšrmed intressant vad gšller informationshantering. Att undersška informationshanteringen inom bœde affšrs- och kompetensomrœden ger ocksœ stšrre mšjligheter att utarbeta en generell modell/policy, Šn om vi bara koncentrerat oss pœ t ex affšrsomrœdena. Fšr att inte missa olika kšllor och aspekter har vi utgœtt frœn olika undersškningar och sedan modifierat dessa till vœr enkšt. Vi har bland annat anvšnt fšljande undersškningar och artiklar; Informationsfšrsšrjning pœ TyrŽns 36, Fysikerns všg till information 37, Engineering informtion 38, Knowledge Management in Swedish Corporations 39, CEOs, information, and decision making: scanning the environment for strategic advantage 40 Ett speciellt problem vid studier av informationsanvšndning och -behov Šr att anvšndarna kan ha svœrigheter att exakt uppskatta sina informationsvanor 41. Detta pœ grund av att man inte Šr medveten om alla kšllor man anvšnder. Med hšnsyn till detta faktum har vi fšrsškt tšcka upp sœ mœnga kšllor som mšjligt i enkšten. Under tiden som enkšten konstruerades diskuterade vi i vilken form den skulle distribueras. DŒ vi redan frœn bšrjan insœg att mail och intranšt Šr allmšngiltiga kommunikationskanaler inom fšretaget funderade vi pœ att anvšnda dessa kanaler. Vi var dock ršdda att enkšten skulle drunkna i det švriga flšdet av information, dessutom skulle vi fœ svœrt att garantera anonymiteten. DŠrfšr valde vi att 34 Andersson, Bengt-Erik, Som man frœgar fœr man svar -en introduktion i intervju- och enkštteknik, Stockholm: Raben Prisma, 1994 35 se bilaga 2 36 SvŠrd, Maria, Lidman, Kerstin, Informationsfšrsšrjning pœ TyrŽns, BorŒs, 1989, specialarbete vid hšgskolan i BorŒs, 1989:42 37 Persson, Christel, Fysikerns všg till information, Lunds Universitet, 1996, BIVILs skriftserie 1996:11, Lund: Biblioteks- och informationsvetenskap 38 MacLeod, Roddy, "Engineering Information", Managing Information, 1998-5:3, s. 27-30. 39 Nelke, Margareta, Knowledge management in swedish corporations - the value of information and information services, TLS Meddelande 28, Stockholm: Tekniska LitteratursŠllskapet, 1998. 40 Auster, & Choo, 1994, s.206-225 41 Hšglund & Persson, s 54. 15

distribuera enkšten i pappersform. EnkŠten var tšnkt att ge en fšrsta bild av hur informationshantering och -spridning fungerar. DŠrefter har vi gjort fem intervjuer med personer inom IBM, Camera och ASIC, fšr att fšrtydliga de resultat vi fœtt genom enkšterna och ytterligare faststšlla vilka problemen Šr. Intervjuerna syftar ocksœ till att visa hur man skulle vilja organisera informationshanteringen i framtiden. Vi skickade modellfšrslag 42 till informanterna fšre intervjun som de fick mšjlighet att lšsa och ta stšllning till. Intervjuerna strukturerades kring ett antal frœgor 43 som vi ville fœ ytterligare kunskap om efter att ha sammanstšllt enkšten. Under intervjun fungerade sedan modellfšrslagen som diskussionsunderlag. Intervjuerna var šppna och strukturerade, d v s att vi hade fšrdigformulerade frœgor som stšlldes i en bestšmd ordning. Vi gav dock stort utrymme fšr sidospœr och tankar. De vi intervjuade var cheferna fšr Camera och ASIC, men inte IBMs chef dœ han Šr stationerad i USA. vriga informanter Šr slumpvis utvalda frœn avdelningarna. Intervjuerna varade i ca 45 minuter och vi var bœda nšrvarande vid alla intervjutillfšllena. UtifrŒn analyserna av enkšterna och intervjuerna har vi sedan utarbetat en policy och fšrslag till fšrbšttringar fšr affšrs- och kompetensomrœdenas informationshantering. Eftersom vi har tillbringat mycket tid pœ fšretaget har det varit naturligt att gšra observationer som att tršffa de anstšllda, ta del av gemensamma mailinglistor och ha tillgœng till deras intranšt. Allt detta och mer dšrtill gšr att man kan dra vissa slutsatser utan att ha direkt mšjlighet att fšrankra dem i litteratur. Icke desto mindre Šr detta en viktig del av och fšr vœrt arbete. 44 42 Se bilaga 4 43 Se bilaga 3 44 Bakka, s. 124 16

5 Resultatbeskrivning 5.1 EnkŠtredovisning Totalt skickades 30 enkšter ut, 13 till ASIC, 7 till IBM och 10 till Camera. Detta motsvarar ca 25% av det totala antalet personer inom BU och CU. Svarsfrekvensen blev totalt 19 enkšter, 7 frœn ASIC, 4 frœn IBM och 7 frœn Camera. Detta blir en total svarsfrekvens pœ 63%. TyvŠrr fick vi inte veta frœn bšrjan att bœde IBM och Camera všldigt ofta blir utvalda fšr undersškningar av studenter, och det Šr dšrmed mšjligt att de kšnner en viss trštthet infšr undersškningar. Detta fšrklarar troligtvis en del av bortfallet. Bortfallet frœn ASIC Šr svœrare att fšrklara men ett visst naturligt bortfall existerar alltid. Bortfallet kan inte kopplas till befattning dœ svaren Šr jšmnt spridda. Stšrre andelen av de svarande arbetar med software. DŒ det totalt inom fšretaget Šr fler som arbetar med mjukvaruutveckling Šn t ex hœrdvaruutveckling var resultatet naturligt. I redovisningen av enkšten har vi utelšmnat svaren pœ frœgorna 3 och 5. FrŒga 3 ršr anstšllningstid och examensarbete och frœga 5 handlar om befattning och arbetsuppgifter. Dessa frœgor syftar till att ge oss en bild av personalen och vara inledande i enkšten. Det intressanta Šr inte hur mœnga som arbetar inom t ex software, utan jšmfšrelsen mellan befattningarna. En fullstšndig enkštredovisning finns i bilaga 5. 5.1.1 lder och utbildning FrŒgorna 1 och 2 ršr informanternas Œlder och utbildning. Axis Šr ett fšrtag med i huvudsak ung personal. Informanternas Œlder ligger mellan 20 och 42 Œr, detta ger en medelœlder pœ 30,5 Œr. Vi har inte kunnat utlšsa nœgon skillnad i svaren som skulle kunna kopplas till Œlder. Med undantag av tvœ personer har alla hšgskoleutbildning, i fšrsta hand civilingenjšrsutbildning, med tonvikt pœ elektroteknik och datateknik. 5.1.2 Informationsbehov HŠr redovisas resultatet fšr frœga 6a, 6b, 7b, samt 14, som samtliga beršr informanternas informationsbehov. Fšr att svara pœ frœgestšllningen vilken information som behšvs inom affšrs- och kompetensomrœdena konstruerade vi fyra kategorier, med flera svarsalternativ under varje. Dessutom bad vi dem specificera om informationsbehovet Šr regelbundet eller inte. De fyra kategorierna Šr som fšljer; fšretagsinformation, produktinformation, branschinformation och ekonomisk information. Behovet av fšretagsinformation Šr likartat inom alla tre avdelningarna. Inom IBM svarade 31% att behovet Šr regelbundet samt 31% svarade, ibland. Resultaten fšr Camera och ASIC Šr 21% respektive 28% vad gšller det regelbundna behovet. Inom Camera uppgav 39% att det finns ett ibland fšrekommande behov av fšretagsinformation medan siffran fšr ASIC Šr 41%. Totalt visade det sig att produktinformation Šr det man behšver mest regelbundet, IBM 25%, Camera 33% och ASIC 50%. Branschinformation Šr det som man 17

anvšnder minst. Den enda som anvšnder sig nœgorlunda regelbundet av branschinformation Šr ASIC-avdelningen dšr 52% svarar att de behšver informationen ibland medan inom IBM och Camera var siffrorna 17%, respektive 19%. DŠremot finns det en skillnad vad gšller det regelbundna behovet dœ endast 10% inom ASIC anser sig ha detta. IBM och Camera uppvisar dšremot nœgot hšgre siffror, 19% respektive 17% anser sig ha ett regelbundet behov av branschinformation. NŠst branschinformation Šr behovet av ekonomisk information minst. NŒgon stšrre skillnad mellan avdelningarna kan inte pœvisas. Det finns ett behov men det Šr ganska oregelbundet. Inom IBM svarade 40% att de behšver ekonomisk information ibland, och 30% att de aldrig har detta behov. Resultaten fšr Camera visade 29% respektive 34% och fšr ASIC, 35% respektive 32,5%. Inom produktinformationen anser sig de flesta ha stšrst behov av regelbunden information om standarder och mjuk- och hœrdvara. Tillverknings- och patentinformation anser sig de flesta behšva, men bara ibland. Det man har minst behov av inom branschinformation Šr information om EU och lagfšrslag. Inom de švriga kategorierna Šr kundinformationen det man har mest behov av och bšrsinformation det man har minst behov av. BŒda affšrsomrœdena behšver regelbunden information om mjukvaruteknologi, medan kompetensomrœdet ASIC regelbundet behšver information om hœrdvaruteknologi. Ingen av avdelningarna anser sig i nœgon hšgre grad behšva information om bšrsen, EU, lagfšrslag eller regler. Om man jšmfšr vilken information som de olika befattningarna inom affšrskompetensomrœdena behšver visar det sig att chefernas behov skiljer sig frœn švrigas behov. Cheferna behšver regelbundet fšretagsinformation, d v s om konkurrenter, kunder och leverantšrer, ekonomisk information och produktinformation om material samt om mjuk- och hœrdvaruteknologi. Den stšrsta skillnaden jšmfšrt med resten av avdelningen gšller fršmst behovet av ekonomisk information. Detta Šr inget ovšntat resultat med tanke pœ att de sitter i en ledande position dšr de ansvarar fšr utveckling, marknadsfšring och fšrsšljning av produkter šver hela všrlden. De som arbetar med software har fšga šverraskande ett regelbundet behov av information om mjukvaruteknologi. Ett annat regelbundet behov Šr information om kunder. Ekonomisk information Šr det som personerna inom software anser sig ha minst behov av. Personerna inom hardware har regelbundet behov av information om hœrdvaruteknologi, tillverkning, konkurrenter och leverantšrer. Varken hardware eller software anser sig behšva information om EU, lagfšrslag, regler, bšrsen, patent och tendenser. Inom ASIC-design behšvs regelbundet information om standarder, mjuk- och hœrdvaruteknologi och material. Bšrsinformation och Axis kostnader och intškter anser de sig i stort sett inte behšva nœgon information om. Det fšrekommer dock vissa skillnader inom ASIC-design, t ex anser en del att information om konkurrenter och patent behšvs regelbundet, medan det finns andra som aldrig anser sig behšva denna typ av information. 18

Vi frœgade vad de anstšllda tycker att de har fšr lite information om. Endast 15% svarade pœ denna frœga. Svaren ršrde bland annat svœrigheter att fœ reda pœ vem som slutar inom fšretaget. ven svaret att de fœr fšr mycket information fšrekom. PŒ frœgan vad de har svœrt att fœ information om Šr det tyvšrr mœnga som inte svarat alls. Medan švriga har skrivit fšr att citera en av de svarande att det "Ršr sig frœn det mest generella till det mest specifika". DŠrfšr har det ocksœ varit svœrt att dra nœgra direkta slutsatser om detta. PŒ frœgan om vad de anser att de har dœliga kunskaper inom blev svaren všldigt varierande. Huvudsakligen ršr sig svaren kring teknisk kunskap, vilket inte Šr helt fšrvœnande. Ett allmšnt intryck Šr att utvecklingen gœr sœ fort att det Šr svœrt att hšnga med. 5.1.3 InformationskŠllor FrŒgorna 7a, 8, 9 och 15 handlar om informationskšllor. DŠrfšr redovisas dessa tillsammans. Hur hittar dœ de anstšllda sin information? Vi lšmnade ett stort antal alternativ av olika kšllor att všlja mellan och Šven mšjlighet att specificera dessa. Den šverlšgset mest anvšnda kšllan Šr Internet, som 100% av informanterna anvšnder. Personliga kontakter inom sitt eget affšrs- och kompetensomrœde anvšnds av 95%, švriga interna kontakter Šr ocksœ flitigt anvšnda, 84%. Mycket anvšnda Šr ocksœ bšcker, 79%, intranštet, 79% och e-mail, 74%. Resultatet visar inte pœ nœgra skillnader mellan avdelningarna. Detta resultat bekršftades ocksœ dœ vi bad dem att rangordna de mest anvšnda kšllorna, dšr alla de ovanstœende kšllorna hamnade i toppen. Det fšrekommer inte heller nœgra stšrre skillnader mellan befattningarna nšr det gšller vilka kšllor som anvšnds mest, fšrutom att cheferna fšr affšrs- och kompetensomrœdena och de som arbetar med ASIC-design anvšnder sig mer av tekniska rapporter Šn švriga samt att de som arbetar med software anvšnder sig mer av bšcker och avdelningsmšten Šn švriga. Sedan stšllde vi frœgan om det finns nœgra informationskšllor som Šr mer sjšlvklara Šn andra att anvšnda. DŒ Axis Šr ett teknikinriktat fšretag fšrvšntade vi oss att svaren i hšg grad skulle fšrkasta tryckta kšllor och enbart fšredra elektroniska kšllor som t ex Internet. VŒrt antagande visade sig stšmma till viss del, som konstaterats ovan fšredrar de flesta Internet. Men som vi ocksœ redan har sett Šr de tryckta kšllorna inte alls fšrkastade utan de flesta kompletterar med bšcker. Vid konstruerandet av enkšten tyckte vi att formuleringen var sœ klar den kunde bli, men nšr vi gick igenom svaren upptšckte vi att borde ha bett dem specificera informationskšllorna. En del har bara svarat - ja, och 6 stycken har inte svarat alls. De minst anvšnda kšllorna Šr t ex informationsmšklare, bibliotek, databaser och faktiskt ocksœ fšretagets eget mœnadsmšte. Att mœnadsmštet inte anses som en viktig informationskšlla i arbetet lšr till stšrsta delen bero pœ att det Šr mer allmšn information som presenteras, t ex hur det gœr fšr fšretaget, presentation av nyanstšllda o s v. Med frœga 8 avsœg vi att fšrsška identifiera en gatekeeper pœ avdelningarna fšr att kunna gšra en intervju med denna person. De som svarade angav sšllan en enskild person. Ibland namnges flera personer och ibland Šr svaret bara kollegor. 19

5.1.4 Anledning till att sška information Anledningen till att sška information Šr naturligtvis lika viktigt som vilken information man sšker och vilka kšllor man anvšnder. PŒ frœga 10 gav vi ett antal olika alternativ till att sška information och bad dem rangordna dessa frœn 1-10, dšr 1 Šr den viktigaste anledningen. Av de svarande Šr det 32% av svaren som vi inte kan anvšnda oss av dœ de endast har satt kryss fšr en del av alternativen. Av švriga svar visar det sig att den utan tvekan viktigaste anledningen inom alla avdelningarna Šr att man behšver lšsa ett specifikt problem. En annan anledning som ansœgs viktig var att bidra med resurser till det projekt man arbetar med. Den minst viktiga anledningen inom alla avdelningarna att sška information var fšr att skriva rapporter och hœlla fšredrag. Inte heller hšr fšreligger det nœgra stšrre skillnader mellan befattningarna, fšrutom att cheferna fšr affšrs- och kompetensomrœdena i hšgre grad sšker information fšr att skriva rapporter och hœlla fšredrag. 5.1.5 Tid Fšr att fœ en bild av hur mycket tid de anstšllda lšgger pœ att sška och lšsa information bad vi dem i frœga 11 och 12 att ange detta i antal timmar per vecka. Somliga har svarat bara pœ den fšrsta frœgan och pœ andra frœgan skrivit att den fšrsta uppgiften ršr det totala antalet timmar fšr bœde sškning och lšsning. Fšr att fœ ett medelvšrde har vi delat med hšlften pœ antalet timmar. NŠr informanterna har svarat med intervall t ex 4-8 timmar har vi utgœtt frœn medelvšrdet. Totalt lšgger avdelningarna i snitt 5,5 timmar i veckan pœ att sška information och nšstan lika mycket, 5 timmar, pœ att lšsa information. Mellan avdelningarna kan man inte mšrka nœgra stšrre skillnader. Dock anvšnder Camera-avdelningen nœgot fler timmar Šn IBM och ASIC. Det fšrekommer inga stšrre skillnader mellan de olika befattningarna vad gšller tiden fšr sškning och lšsning av information. 5.1.6 Informationsspridning Med frœga 16 avsœg vi att ta reda pœ hur informationen sprids, och hur de lšmnar vidare information nšr de hittar nœgot de tror att andra ocksœ kan ha nytta av. Informanterna har kunnat všlja mellan alternativen; skicka vidare via mail, lšgga ut det pœ intranštet, berštta det fšr nœgon eller ange eget alternativ. De flesta fšredrar att berštta det fšr nœgon, 95%, eller att skicka informationen vidare via mail, 89%. Mellan affšrsomrœdena Šr det ingen stšrre skillnad. DŠremot skiljer sig ASIC frœn Camera och IBM genom att inom ASIC lšgger man Šven ut mycket av informationen pœ intranštet, 100%, vilket de inte i samma utstršckning gšr inom affšrsomrœdena, 43% respektive 25%. Detta kan troligen fšrklaras av att ASIC har ett eget intranšt. Problemet med att bara skicka mail eller berštta det fšr nœgon, Šr att dœ gšr man det bara till de man redan vet behšver den sortens information. DŠrmed utesluts švriga frœn att fœ del av denna information. 5.1.7 Projektuppfšljning Efter varje projekt gšrs en projektuppfšljning. Detta bšr vara en viktig del av informationsspridningen inom Axis dšr alla ska kunna ta del av de lšrdomar som dras. Idag lšggs en del av resultatet ut pœ intranštet men som situationen Šr idag gšrs inget mer av det. Detta visar sig i svaren pœ frœga 17 om hur projektuppfšljning fungerar inom Axis. 53% har ingen Œsikt i frœgan och 32% tycker att uppfšljningen Šr antingen dœlig eller mycket dœlig. Endast 15% tycker att uppfšljningen fungerar bra. 20

5.1.8 Tidskriftscirkulation Som de flesta fšretag har Axis prenumerationer pœ tidskrifter som cirkulerar inom fšretaget enligt en lista. I frœga 18 ville vi veta hur de anstšllda tycker att tidskriftscirkulationen fungerar. 63% tycker att tidskriftscirkulationen fungerar dœligt eller mycket dœligt. 21% har ingen Œsikt i frœgan, och om detta beror pœ att de inte alls Šr med pœ cirkulationslistan eller har gett upp fšr att det inte fungerar fœr vi nog lœta vara osagt. TvŒ personer tycker att cirkulationen fungerar bra, men dessa kommer frœn ASIC som har en egen cirkulationslista inom avdelningen som sšgs fungera. 5.1.9 Virtuella biblioteket Vi upptšckte att det ganska ofta skickas ut mail till alla inom fšretaget med efterlysningar av olika bšcker. Vi frœgade om det fanns nœgon form av fšrteckning šver vilka titlar som finns inom fšretaget och vem av de anstšllda som i sœ fall har den aktuella boken. Vi fick till svar att det fanns ett virtuellt bibliotek dšr man har mšjlighet att lšgga in nya bšcker. Det visade sig att fšrteckningen var alldeles utmšrkt med uppgifter som t ex titel och ISBN-nummer. Det fanns dessutom ett abstract och en sškfunktion. Det stšrsta problemet Šr att denna fšrteckning eller virtuella bibliotek finns pœ en av de anstšlldas egna hemsidor inom intranštet och šverhuvudtaget knappt gœr att hitta om man sšker pœ intranštet efter det. Naturligtvis var vi mycket nyfikna pœ att se om denna funktion šverhuvudtaget utnyttjades eller inte. SŒ vi undrade i frœga 19 om de anvšnder sig av Axis virtuella bibliotek. Totalt var det 79% som inte anvšnde sig av biblioteket och 16% som anvšnde det. Vid en nšrmare kontroll visade det sig dessutom att de som anvšnde sig av det virtuella biblioteket alla jobbade inom samma avdelning som den person som lagt upp sidan. Man kan ocksœ till viss del tšnka sig att en del har svarat nej fšr att de inte riktig har vetat vad vi menade fšr nœgot, dœ sidan inte heter Axis virtuella bibliotek. Men det sammanlagda intrycket Šr att fœ vet om att den finns och det Šr ocksœ anledningen till att den inte anvšnds. MŒnga har lšmnat kommentarer som "vad Šr det" eller "har inte ens hšrt talas om det". 5.1.10 IntranŠtet Detta leder oss vidare till de tvœ nšsta frœgorna i enkšten som behandlar just intranštet. Vi delade upp frœgan i tvœ delar 20 och 21, fšr att kunna skilja pœ om de anstšllda tycker att problemen ligger pœ det tekniska eller organisatoriska planet. 68% av de tillfrœgade tycker att intranštet fungerar bra tekniskt. FšrvŒnande nog blev utfallet vad gšller det organisatoriska inte alls vad vi hade fšrvšntat oss, utan tvšrtom. 53% tycker det fungerade bra organisatoriskt. Om man tycker att nœgot fungerar dœligt sœ Šr det i sœ fall organisatoriskt och inte tekniskt, men majoriteten Šr som sagt nšjda. ven hšr finns det ocksœ en del som inte har nœgra Œsikter och en av de som tycker att intranštet fungerar bra syftar pœ att ASIC-avdelningen har ett eget nšt som inte pœverkas om det Šr problem med en del av de vanliga servrarna intranštet ligger pœ. 5.1.11 Informationsproblem FrŒgorna 13, 22 och 23 syftar till att ta reda pœ om det faktiskt fšreligger nœgot informationsproblem inom Axis. Vi frœgade om de anser att deras informationsbehov Šr tillfredsstšllt eller inte. Med en liten švervikt utfšll resultat till att deras informationsbehov Šr tillfredsstšllt. 60% anser sig nšjda medan 40% upplever att informationsbehovet inte Šr tillfredsstšllt. 21

Till sist bad vi ocksœ att de skulle svara pœ om de ansœg att de fanns nœgra andra problem eller vad som borde fšrbšttras inom Axis gšllande informationshantering och -spridning. TyvŠrr sœ Šr det stort bortfall bland de frœgor som Šr rena frisvarsfrœgor, knappt 32% har svarat pœ frœgan om problem och 42% pœ frœgan om fšrbšttringar. Svaren Šr ocksœ ganska skiftande men de svar vi faktiskt fœtt pekar pœ att det finns kommunikationsproblem mellan avdelningarna och att man inte vet till vem man ska všnda sig fšr att fœ information eller vem som Šr ansvarig fšr vad. 5.2 Intervjuredovisning Som redan nšmnts hade vi en bestšmd intervjuplan att fšlja. I švrigt var intervjuerna šppna och vi lšt informanterna fritt diskutera kring frœgorna 45 och modellfšrslagen 46. Vi intervjuade fem personer. Dessa var cheferna fšr ASIC och Camera samt en slumpvis utvald person frœn varje avdelning. Vid redovisningen av intervjuerna har vi valt att redovisa frœgorna i lšpande ordning. DŠremot redovisas inte varje enskilt svar utan vi gšr en sammanstšllning av svaren pœ varje frœga. Intervjuerna inleddes med frœgor om anstšllningstid och arbetsuppgifter fšr att fœ en šppning pœ intervjun. DŠrfšr redovisas inte dessa frœgor. Diskussionen kring modellfšrlagen redovisas i samband med att vi presenterar fšrslagen till fšršndring. 5.2.1 Informationssškning PŒ frœga 2 hur man ser pœ processerna fšr informationssškning och omvšrldsbevakning, vilken funktion dessa har i idžprocessen och vad man missar med befintliga metoder Šr svaren frœn informanterna ganska šverensstšmmande. Som tidigare nšmnts ligger ansvaret fšr informationssškning pœ varje anstšlld. Informanterna tycker att detta Šr všrdefullt dœ det bidrar till en kreativ och idžgenererande process som uppmuntras inom fšretaget. Det man har upptšckt idag nšr fšretaget har všxt Šr att samma idž kan dyka upp pœ flera stšllen inom fšretaget. Det innebšr att mer Šn en grupp kan jobba pœ samma sak utan att veta om det. Informanterna menar att det finns en risk med att fšrsška styra detta. Man riskerar att hindra idžprocessen, och det Šr bšttre att ta den merkostnad det innebšr att tvœ grupper arbetar pœ samma idž. Man Šr medveten om att man missar information med befintliga metoder, men tycker inte att detta Šr nœgot allvarligt problem. Att var och en sšker sjšlv Šr stimulerande och de som inte gšr det kommer att bli informationslšsa och fungerar dœ inte inom Axis. Totalt menar man att fšrdelarna švervšger. Ingen av informanterna anvšnder sig i nœgon stšrre utstršckning av stœende sškbegrepp, varken pœ Internet eller i nœgon enskild databas. En av informanterna beršttade att en av hans kollegor anvšnde en dag i mœnaden till att surfa pœ nštet och fšrsška fœ koll pœ vad som hšnt under den senaste mœnaden. En annan av informanterna sškte regelbundet pœ bl a "konkurrenter och intressanta bolag". 45 se bilaga 3 46 se bilaga 4 22