Granskning av rektors förutsättningar för pedagogiskt ledarskap

www.pwc.se Revisionsrapport Granskning av rektors förutsättningar för pedagogiskt ledarskap Charlotte Erdtman Cecilia Palme Januari 2018 Söderhamns kommun

Innehåll Sammanfattning... 2 Rekommendationer... 2 1. Inledning... 4 1.1. Bakgrund... 4 1.2. Syfte och revisionsfråga... 4 1.3. Revisionskriterier... 4 1.4. Kontrollmål... 4 1.5. Avgränsning och metod... 5 2. Granskningsresultat... 6 2.1. Övergripande iakttagelser... 6 2.1.1. Grundskolans organisation... 6 2.2. Rektors stödresurser... 6 2.2.1. Iakttagelser... 6 2.2.2. Bedömning... 9 2.3. Rektors mandat och möjlighet att organisera sin verksamhet... 9 2.3.1. Iakttagelser... 9 2.3.2. Bedömning... 11 2.4. Utvärdering och uppföljning av rektors arbete... 11 2.4.1. Iakttagelser... 11 2.4.2. Bedömning... 13 2.5. Nämndens och förvaltningens initiativ... 13 2.5.1. Iakttagelser... 13 2.5.2. Bedömning... 15 2.6. Rektors kompetens och utbildning... 15 2.6.1. Iakttagelser... 15 2.6.2. Bedömning... 16 3. Revisionell bedömning...17 3.1. Rekommendationer... 17 Bilaga... 18 1

Sammanfattning PwC har på uppdrag av de förtroendevalda revisorerna i Söderhamns kommun genomfört en granskning av barn- och utbildningsnämndens styrning av den kommunala grundskolan och om den ger rimliga förutsättningar för rektorerna att utöva sitt pedagogiska ledarskap. Granskningen syftar till att besvara följande revisionsfråga: Har Barn- och utbildningsnämnden en styrning av den kommunala skolan som ger rektorerna, mot bakgrund av deras samlade ansvar, rimliga förutsättningar för att utöva sitt pedagogiska ledarskap? Vår samlade bedömning är att barn- och utbildningsnämnden inte har en tillräcklig styrning som ger rimliga förutsättningar för rektor att utöva sitt pedagogiska ledarskap. Granskningens kontrollmål bedöms nedan: Kontrollmål Har rektorerna tillgång till erforderliga stödresurser för att hantera till exempel administration, ekonomi och lokalfrågor? Har rektor mandat och möjligheter att organisera sin verksamhet så att erforderliga stödresurser finns? Sker uppföljning och utvärdering av rektorernas arbete som pedagogiska ledare? Har nämnd/förvaltning tagit initiativ för att utveckla rektors pedagogiska ledarskap? Har rektorerna relevant kompetens, utifrån utbildning, erfarenhet och genomförda rektorsutbildning? Bedömning Delvis uppfyllt Delvis uppfyllt Delvis uppfyllt Delvis uppfyllt Ej uppfyllt Rekommendationer Utifrån granskningens resultat rekommenderar vi ansvarig nämnd att: Tänka långsiktighet i organisationens struktur och därmed skapa goda förutsättningar för enskilda rektorer att fokusera på det pedagogiska ledarskapet. Annars finns risken att fokus snarare blir att anpassa sitt arbete utifrån nya grundförändringar. Utveckla arbete med uppföljning och utvärdering av rektorers pedagogiska ledarskap. Arbeta fram och anta en kompetensutvecklingsplan för rektorerna samt tydliggöra och kommunicera ut ansvarsfördelning och struktur för vem som bär ansvaret för rektors kompetensutveckling. 2

I samråd med berörda nämnder lyfta frågan kring en ändamålsenlig struktur och mandatfördelning för kommunens lokalförsörjning. 3

1. Inledning 1.1. Bakgrund I dagens debatt diskuteras ofta frågan om rektorernas möjlighet att vara pedagogiska ledare. Skolinspektionen definierar begreppet pedagogiskt ledarskap på följande sätt: Pedagogiskt ledarskap är allt som handlar om att leda skolans arbete och ansvara för en god måluppfyllelse i relation till de nationella målen i skolan och för att förbättra skolans resultat så att varje elev når så långt som möjligt i sitt lärande och sin utveckling. Rektor har ansvar för ledningen och samordningen av det pedagogiska arbetet på en skolenhet. För att rektor ska kunna fungera som en god pedagogisk ledare är det viktigt att det finns stödstrukturer i verksamheten, till exempel för, fastighetsfrågor, administration och ekonomi. Utöver stödstrukturer är frågan om rektors kompetens för att utöva ett pedagogiskt ledarskap relevant. Granskningen har beslutats efter genomförd väsentlighets- och riskanalys och ingår i 2017 års revisionsplan. 1.2. Syfte och revisionsfråga Granskningen syftar till att bedöma om barn- och utbildningsnämnden säkerställer en styrning av den kommunala grundskolan som ger rektorerna, mot bakgrund av deras samlade ansvar, rimliga förutsättningar för att utöva sitt pedagogiska ledarskap. Utifrån granskningens syfte har följande revisionsfråga formulerats: Säkerställer barn- och utbildningsnämnden en styrning av den kommunala grundskolan som ger rektorerna, mot bakgrund av deras samlade ansvar, rimliga förutsättningar för att utöva sitt pedagogiska ledarskap? 1.3. Revisionskriterier Skollag, statliga föreskrifter, kommunen regler och riktlinjer. 1.4. Kontrollmål Följande kontrollmål har använts vid granskningen för att besvara revisionsfrågan: 1. Rektorerna har tillgång till erforderliga stödresurser för att hantera till exempel administration, ekonomi och lokalfrågor. 2. Rektor har mandat och möjligheter att organisera sin verksamhet så att erforderliga stödresurser finns. 3. Uppföljning och utvärdering sker av rektorernas arbete som pedagogiska ledare. 4. Nämnd/förvaltning tagit initiativ för att utveckla rektors pedagogiska ledarskap. 4

5. Rektorerna har relevant kompetens, utifrån utbildning, erfarenhet och genomförd rektorsutbildning. 1.5. Avgränsning och metod Granskningen omfattar 15 grundskolor och genomförs genom dokumentstudier, en digital enkät (till rektorer) samt enskilda intervjuer och intervjuer i grupp. Enkätundersökningen skickades ut till kommunens samtliga grundskolerektorer inför intervjuerna. Totalt svarade nio av elva rektorer, vilket motsvarar en svarsfrekvens på 82 procent. Enkäten berör frågor kring rektorernas utbildning, deras upplevelse av förutsättningarna för att vara en pedagogisk ledare i kommunen samt deras tillgång till stödresurser. När det i rapporten hänvisas till enkäten åsyftas den enkäten som här är beskriven. Följande intervjuer har genomförts: Nämndens ordförande Förvaltningschef Tf verksamhetschef grundskola Rektorer (8 rektorer medverkade på intervjuerna) Pedagoger (två grupper, 5 respektive 6 pedagoger per grupp) Granskningen har avgränsats till att omfatta den kommunala grundskolan och grundsärskolan. De intervjuade har fått möjlighet att sakgranska rapporten innan slutversion. 5

2. Granskningsresultat I detta avsnitt redovisas de iakttagelser och bedömningar som gjorts utifrån respektive kontrollmål. 2.1. Övergripande iakttagelser 2.1.1. Grundskolans organisation I Söderhamns kommun är det barn- och utbildningsnämnden som ansvarar för kommunens uppgifter inom det offentliga skolväsendet för barn och ungdom, vilket bland annat omfattar grundskoleverksamheten. Under barn- och utbildningsnämnden lyder barn- och utbildningsförvaltningen. I Söderhamn finns det 15 kommunala grundskoleenheter och en kommunal grundsärskoleenhet med totalt 2 500 elever i åldrarna 6-16 år och cirka 450 medarbetare. Skolorna i Söderhamns kommun är fördelade på 10 rektorsområde där en rektor ansvarar för ett rektorsområde. 2.2. Rektors stödresurser Kontrollmål 1: Har rektorerna tillgång till erforderliga stödresurser för att hantera till exempel administration, ekonomi och lokalfrågor? 2.2.1. Iakttagelser Vid granskningstillfället har en omorganisation genomförts ca 1,5 år tidigare och det har under perioden fram till idag varit relativt hög personalomsättning bland cheferna. Många av rektorerna är nya på sina nuvarande tjänster, eftersom flera bland annat har bytt rektorsområde. Förvaltningschefen är ny sedan augusti 2017. Vid granskningstillfället var en av rektorerna nyligen tillträdd tillförordnad verksamhetschef för grundskolan på grund av långvarig sjukskrivning under året. Vid intervjuerna framkommer att det under senaste åren har skett förändringar i organisationen i syfte att minska organisationen till följd av minskat elevunderlag. I och med dessa förändringar har flera ledningsfunktioner tagits bort eller förändrats. År 2016 genomfördes en organisationsförändring som innebar att två verksamhetschefstjänster skapades verksamhetschef för förskolan och verksamhetschef för grundskolan. Tidigare fanns en gemensam tjänst. Detta beslut togs utifrån skolledningens behov att särskilja verksamheterna och möjligheten för chef att fokusera på den specifika skolformen. Konsekvensen blev att cheferna rektorer och förskolechefer fick en specifik skolform att arbete gentemot men däremot blev de geografiska chefsområdena större. Barn- och utbildningsnämnden beskriver att de tidigare beslut som har tagits att minska ledningen resulterade i försämrade förutsättningar för ledarskapet. Även Arbetsmiljöverket kommenterade arbetsmiljön för personalen och det höga antalet anställda per chef vid en inspektion 2015. De organisationsförändringar som har skett i närtid syftar därmed till att stärka lednings- och även stödfunktionerna kring barn- och utbildningsverksamheter- 6

na. Exempel på detta är att det från och med hösten 2017 har tillkommit 1,2 biträdande rektorer, 1 ledningsresurs och 1 anställd som arbetar med intern service. Omorganisationerna har letts av förvaltningschefen som rapporterat om förändringarna till nämnden. Ytterligare en förändring i omorganisationen är att stödfunktionerna har flyttats från att ha funnits decentraliserat ute i verksamheterna till att nu finnas på förvaltningen. En del stödfunktioner som tidigare fanns på förvaltningen finns nu tillgängligt centralt på kommunen. Exempel på detta är att HR-funktionerna nu finns tillgängliga centralt på kommunen. Tiden för omorganisering har, enligt uppgift, varit en turbulent tid med hög omsättning på framförallt chefer och forum för strategi, utveckling och uppföljning har saknats. Det framhålls under intervjuerna att förhoppning finns om att organisationen står inför en mer stabil framtid. Genom rapporten hänvisas till organisationsförändringen vilket då avser alla delar av denna organisationsförändring som har skett under framför allt de senaste två åren. 2.2.1.1. Stödresurser Rektorernas enkätsvar visar att majoriteten av rektorerna anser att stödresurser i form av IT-stöd, ekonomi/controllerstöd, personal/hr-stöd, fastighetsstöd och elevhälsa finns att tillgå antingen på förvaltningen eller centralt på kommunnivå. De intervjuade rektorerna anser att har skett en ökning av tillgängliga stödfunktioner i kommunen genom organisationsförändringen. Enkätsvaren visar vidare att majoriteten av de svarande tycker att det finns tillgängliga stödresurser för rektorerna och verksamheterna men att det finns brister i kvaliteten. Figur 1, Utbud av administrativt stöd (enkätsvar) Av de tillfrågade rektorerna är det 67 procent som svarar mellan 3 och 5 på en tiogradig skala. I intervjuerna framkommer att variationen i kvaliteten till stor del beror på att det 7

inte finns några tydliga riktlinjer kring vem som bär ansvaret för vilka områden och att kvaliteten i stor utsträckning bli personberoende. Figur 2, Kvalitet av administrativt stöd De intervjuade anser att en stor del av administrationens medarbetare arbetar under tidspress och att kvaliteten således blir lidande. Ett exempel som ges är att rektorerna i vissa fall dubbelkollar uppgifter och bearbetar om underlag på grund av att rektorerna inte litar på att det arbete som görs är tillförlitligt och kvalitetssäkrat. Flera av de intervjuade personerna lyfter att stödresurserna är ojämnt fördelade mellan enheterna. De intervjuade framhåller att organisationsförändringen bland annat har inneburit att det nyligen har anställts ett antal biträdande rektorer till några av skolorna. De biträdande rektorerna är placerade på skolorna. Förvaltningschefen betonar att de anställts för att stärka upp ledarskapet på de skolor där detta ansågs nödvändigt. Det finns inte några planer på att anställa fler biträdande rektorer. De intervjuade rektorerna anser att anledningen till att vissa skolenheter har fått ett extra stöd i form av biträdande rektorer inte har kommunicerats ut. De uttrycker att biträdande rektorer vore önskvärt för alla skolenheter för att öka förutsättningarna för att frigöra tid för rektorerna att vara ute i verksamheterna och stärka ledarskapet. HR- och ekonomistöd Genom organisationsförändringen har en centralisering av HR-funktionen skett och den finns nu tillgänglig centralt på kommunen. Två personer på den centrala HR-funktionen arbetar mer riktat mot utbildningsförvaltningen och fungerar som förvaltningens kontaktperson. I intervjuerna framhålls att HR-stödet fungerar bra och att de får det stöd som de efterfrågar. Ekonomistöd finns enligt uppgift både på förvaltningen och centralt på kommunen som utöver stöttning med ekonomifrågor även kan förse rektorerna med statistik. Rektorerna träffar ekonomifunktionen en gång i månaden för att följa upp respektive rektorsområdes ekonomi. 8

Juridiskt stöd I enkätsvaren och i intervjuerna med rektorerna beskrivs att det saknas ett juridiskt stöd att tillgå vid svårare juridiska frågor. Några av de tillfrågade rektorerna uppger att de finns möjlighet att bolla vissa juridiska frågor med HR-funktionen. Fastighets- och lokalfrågor Utbildningsförvaltningen hyr sina verksamhetslokaler av den tekniska förvaltningen. Det är den tekniska nämnden som ytterst ansvarar för lokalerna samt underhållet av dessa. I intervjuer med rektorerna beskrivs att det finns stora skillnader mellan lokalerna och att underhållet i en del av skolorna är eftersatt. 2.2.2. Bedömning Vi konstaterar att det har skett en del förändringar under de senaste åren och att lednings- och stödfunktioner har stärkts upp genom till exempel införandet av biträdande rektorer på vissa skolor. Av granskningen framkommer att det finns erforderliga stödresurser men att kvaliteten på de stödresurser som finns att tillgå varierar på grund av personberoende och en hög arbetsbelastning. Vi bedömer kontrollmålet som delvis uppfyllt. 2.3. Rektors mandat och möjlighet att organisera sin verksamhet Kontrollmål 2: Har rektor mandat och möjligheter att organisera sin verksamhet så att erforderliga stödresurser finns? 2.3.1. Iakttagelser I enkäten framkommer att majoriteten av rektorerna tycker att de har mandat att organisera sin verksamhet så att de har erforderliga stödresurser. En tredjedel uppger att de till viss del har mandat att organisera sin verksamhet så att erforderliga stödresurser finns tillgängligt. 9

Figur 3, Mandat att organisera stödfunktioner (enkätsvar) De intervjuade rektorerna anser trots detta att deras mandat har blivit mer begränsat genom åren. Anledningen anser de vara den centralisering av stödfunktioner som har skett. Flertalet stödfunktioner har flyttats längre bort från verksamheterna och rektor är inte chef för flertalet av funktionerna vilket också upplevs av rektorerna minska rektors mandat och inflytande att ta del av stödfunktionerna. Rektorerna anser vidare att det inte finns några formella hinder för dem att organisera verksamheten inom sin budgetram så att erforderliga stödresurser finns. De berättar att de exempelvis skulle kunna anställa de stödresurser som de anser vara nödvändigt som ett komplement till det stöd som finns centralt på förvaltningen inom sin budgetram. Förvaltningschefen och nämndens ordförande instämmer i att rektorerna fritt kan organisera sin verksamhet inom sin budgetram. De intervjuade lärarna upplever att det är de ekonomiska resurserna som i stor utsträckning styr vilka möjligheter till stödresurser som finns och inte elevernas eller personalens behov. Samtliga personer som intervjuats berättar om svårigheter med underhållet av skolornas lokaler. Verksamhetslokalerna hyrs av den tekniska förvaltningen vilket gör att det är de som ska se till underhållet. Det är främst i kommunikationen och ansvarsfördelningen som de upplever att det finns brister i. Rektorerna anger att de endast kan vända sig till fastighetsskötaren när de har specifika frågor eller önskemål kring verksamhetslokalerna. 10

Det innebär att fastighetsskötaren kan neka en reparation, ombyggnad eller tillbyggnad som rektor anser vara nödvändig för att trygga arbetsmiljön eller verksamheten. Detta upplevs av de tillfrågade som en begränsning i rektors chefskap när rektor inte har mandat att själv styra över det som sedan rektor är ansvarig för. Förvaltningsledningen och nämndsordförande uppger att det finns en lokalförsörjningsgrupp som består av representanter från varje förvaltning och är organiserad under kommunstyrelsen. Den tekniska förvaltningschefen leder lokalförsörjningsgruppen. Enligt de uppgifter vi erhållit är det otydligt vilket syfte, struktur eller mandat som lokalförsörjningsgruppen har. Det finns även oklarheter kring vilka typer av frågor som lyfts eller vilka frågor som ska prioriteras i gruppen. Det får till följd att det är upp till de personer som sitter i gruppen vad som görs och vad som prioriteras. Inkommande frågor ska enligt uppgift gå via förvaltningens representant till lokalförsörjningsgruppen. I intervju med nämndsordförande och förvaltningsledning framhålls att den övergripande strukturen för lokalförsörjning i kommunen är bristfällig vilket får konsekvenser som nämnts ovan att rektor, som chef för en enhet, inte fullt ut har möjlighet att styra sin verksamhet. 2.3.2. Bedömning Vi konstaterar att rektor har mandat att organisera sin verksamhet så att erforderliga stödresurser finns inom den budgetram de har att förhålla sig till. Vi konstaterar vidare att det finns såväl ekonomiska samt strukturella hinder i kommunen som försvårar möjligheterna för rektor att styra sin verksamhet. Framför allt framhålls en otydlighet i strukturen och beslutsvägar för lokalförsörjning i kommunen, ett område med stor påverkan på rektorernas dagliga verksamhet. Vi bedömer kontrollmålet som delvis uppfyllt. 2.4. Utvärdering och uppföljning av rektors arbete Kontrollmål 3: Sker uppföljning och utvärdering av rektorernas arbete som pedagogiska ledare? 2.4.1. Iakttagelser Enkätsvaren ger en bild över att det sker uppföljning och utvärdering av rektorernas arbete som pedagogiska ledare. 78 procent svarar att det sker utvärdering och uppföljning medan 22 procent svarar att de är osäkra eller inte vet om det sker någon uppföljningen eller utvärdering av deras arbete som pedagogiska ledare. Däremot är svaren mer oeniga i frågan om uppföljningen och utvärderingen som görs av arbetet som pedagogiska ledare är relevant, konstruktivt och givande. På den frågan svarar 56 procent 5 på en 10-gradig skala och övriga fördelar sig jämt under och över (se nedan). 11

Figur 4, Uppföljning och utvärdering av rektors arbete som pedagogisk ledare (enkätsvar) Enkätresultaten överensstämmer med den bild som ges vid intervjuerna. I intervjuerna beskriver de tillfrågade rektorerna att de använder sig av det så kallade pedagogiska årsbokslutet. Det pedagogiska årsbokslutet arbetas fram av rektorerna med hjälp av lärarna. Rektorer och lärare anser att det i de flesta skolorna är arbetslagsledarna som rapporterar till rektor. Rektor är sedan ansvarig för att sammanställa och skicka till förvaltningen. Förvaltningschefen sammanställer det material som de får in från rektorerna och rapporterar det till nämnden. En del av det pedagogiska årsbokslutet består av att utvärdera rektors ledarskap. De intervjuade rektorerna har en varierande uppfattning om vad de får för återkoppling på det pedagogiska årsbokslutet. Några av de tillfrågade rektorerna upplever att det saknas återkoppling från nämnden och förvaltningen tillbaka till verksamheterna. Några andra av de tillfrågade rektorerna tycker att de har fått bra återkoppling genom medarbetarsamtalen. Enligt förvaltningschefen ska verksamhetschefen ha medarbetarsamtal med respektive rektor var sjätte vecka där frågor som rör rektors ledarskap ska diskuteras. Detta har däremot fått stå tillbaka under tid av sjukskrivningar och sker därför inte i nuläget. Det genomförs årligen medarbetarundersökningar som kommunen skickar ut centralt ifrån till samtliga medarbetare. De lärare som intervjuas uppger att de har möjlighet att utvärdera rektorerna genom medarbetarundersökningen. Flertalet av lärarna anger att medarbetarundersökning följs upp genom att den sammanställs och diskuteras i mindre grupper bland lärarna. Vi har tagit del av resultaten från den senaste medarbetarundersökningen för barn- och utbildningsförvaltningen. Resultaten visar att majoriteten av medarbetarna är nöjda med sin närmaste chef och att de tycker att de ger dem förutsättningar att ta ansvar i sitt arbete. Däremot upplever medarbetarna att rektor har för mycket att göra och vilket leder till för lite tid ute på besök i verksamheten. 12

2.4.2. Bedömning Vi konstaterar att det sker en uppföljning och utvärdering av rektors arbete som pedagogisk ledare genom medarbetarenkäten och det pedagogiska årsbokslutet. Vi konstaterar att återkopplingen på det pedagogiska årsbokslutet varierar mellan rektorerna och vissa framhåller att de inte har fått den återkoppling som vore önskvärd för att kunna utvecklas. Till viss del förklaras detta av ett delvis frånvarande ledarskap. Vi bedömer kontrollmålet som delvis uppfyllt. 2.5. Nämndens och förvaltningens initiativ Kontrollmål 4: Har nämnd/förvaltning tagit initiativ för att utveckla rektors pedagogiska ledarskap? 2.5.1. Iakttagelser Barn- och utbildningsförvaltningen har tagit fram en målplan för 2017 som innehåller en vision för 2021, mål för höstterminen 2017 samt ett målkort för rektorer. Målen för höstterminen 2017 och målkortet för rektorerna är kategoriserat under fem huvudområden som konkretiseras genom aktiviteter, indikatorer, framgångsfaktorer och slutlig effekt. De fem huvudområden är kunskap, utveckling, jämlikhet, attraktiv arbetsgivare och resurser. Exempel på slutlig effekt är att alla elever ges möjlighet att välja sin egen framtid. Den slutliga effekten ska då nås genom ett antal framgångsfaktorer, till exempel, att möjliggöra för chefer att leda verksamheten vilket i sin tur mäts via indikatorer och kopplas till en rad aktiviteter. Exempel på aktiviteter kan vara att ledningsgruppen ska ha möten varannan vecka. Målen för 2016 följdes upp i nämndens uppföljning till bokslut. Aktivitet T.ex. Ledningsgruppens möten Framgångsfaktorer T.ex. Möjliggöra för chefer att led sin verksamhet. Mäts med vissa indikatorer Slutlig effekt T.ex. Alla elever ges möjlighet att välja sin framtid. De rektorer som intervjuas lyfter fram det kollegiala lärandet som en viktig del i deras arbete och förutsättningar för utveckling. Enligt uppgift träffas de i ledningsgruppen tre av fyra tisdagar i månaden. I ledningsgruppen ingår samtliga rektorer och verksamhetschefen. Detta sker i olika konstellationer och med olika syften men det som lyfts fram är att de får tid och möjlighet att utvecklas och diskutera både akuta och kortsiktiga frågor men det finns även tid för mer långsiktiga och strategiska frågor för dem som pedagogiska ledare. I intervjuer med rektorer och förvaltningsledningen framgår att träffarna i ledningsgruppen var mer utarbetade och strukturerade tidigare då de även träffades varje tisdag vilket gjorde tid för inslag av vidareutbildning i form av att de läste litteratur och tog in externa föreläsare. Under tidigare förvaltningschef träffades ledningsgruppen vid färre tillfällen. Utvecklingen i ledningsgruppen framhålls således ha fått stå tillbaka under 13

tiden av omorganiseringar och sjukskrivningar vilket har inneburit att mindre tid har kunnat ägnas åt långsiktiga och strategiska frågor. Arbetet med att bygga upp detta igen är enligt både rektorer och förvaltningsledning igång med målsättningen att fokusera på såväl operativa som strategiska frågor. Tisdagsmötena innebär att ingen rektor är på skolorna under dessa dagar i månaden. De lärare som intervjuats uppger att de inte vet vad som är syftet med rektorernas tisdagsmöten och att detta inte har kommunicerats ut tydligt till dem. Begreppet pedagogisk ledare är ett omstritt begrepp och innebörden kan skilja sig åt mellan och inom olika yrkeskategorier. I syfte att lyfta frågan kring vad en pedagogisk ledare är och för att klargöra om kommunens medarbetare och politiker delar innebörden av begreppet, tillfrågades intervjupersonerna hur de beskriver en god pedagogisk ledare. Från svaren framträder en samstämmig bild av en person som är nära verksamheterna och har tid för att leda sin personal. Flera av de tillfrågade personerna ser också en pedagogisk ledare som någon som ansvarar för de strategiska frågorna och kan blicka framåt för att hela tiden kunna visa åt vilket håll verksamheten är på väg. I enkäten till rektorerna går det att utläsa att flertalet av rektorerna anser sig ha förutsättningar för att vara en pedagogisk ledare. Figur 5, Förutsättningar för att vara en god pedagogisk ledare (enkätsvar) Trots detta svar framhålls att bristen på tid är ett hinder för att utöva det pedagogiska ledarskapet. Under intervjuerna framkommer att en del rektorer har personalansvar för ett stort antal medarbetare. I kombination med mycket administrativt arbete och kontakt med föräldrar innebär det att rektorerna inte hinner vara de pedagogiska ledare de önskar vara. Denna bild förstärks vid intervjuerna med lärargrupperna som anser att rektorerna inte regelbundet eller systematiskt genomför klassrumsbesök och ser hur lärarna arbetar. Lärarna efterfrågar och ser ett behov av att en god pedagogisk ledare gör klassrumsbesök regelbundet och har ett efterföljande pedagogiskt samtal. I intervjuer med lärare var det flertalet av dem som förvånades över de positiva enkätsvaren på frågorna om rektors förutsättning att vara en pedagogisk ledare. 14

Figur 6, Tid för att vara en pedagogisk ledare (enkätsvar) 2.5.2. Bedömning Vi konstaterar att nämnden har en målstruktur som kopplar samman framgångsfaktorer såsom chefernas möjligheter att leda sin verksamhet med en önskvärd effekt att alla elever ges möjlighet att välja sin framtid. Vi konstaterar att det har skett en del förändringar i organisationen och ledningen under senaste åren vilket även har påverkat möjligheterna att utveckla det pedagogiska ledarskapet. Forum för strategi och utveckling har delvis fått stå tillbaka och vid tiden för granskningen framhålls att det först är nu som organisationen har börjat att landa och kan fokusera på utveckling. Vi finner att det finns en avsikt att utveckla ledarskapet och verksamheten genom det kollegiala lärandet, utbyte och vidareutbildning bland annat genom tisdagsmöten. Detta arbete går i rätt riktning men har den senaste tiden inte fungerat som det är tänkt. Vi bedömer målet som delvis uppfyllt. 2.6. Rektors kompetens och utbildning Kontrollmål 5: Har rektorerna relevant kompetens, utifrån utbildning, erfarenhet och genomförda rektorsutbildning? 2.6.1. Iakttagelser Det finns i dagsläget ingen kompetensutvecklingsplan eller uppdragsbeskrivning i Söderhamns kommun. De intervjuade rektorer anser att det inte finns någon som bär ansvaret för att rektorernas vidareutbildning eller kompetensutveckling. Några av de tillfrågade uppger att det ansvaret ligger hos rektor själv att lyfta med sin chef eller att använda rektors egen budget för att kunna delta i fortbildningskurser eller liknande. 15

I Söderhamns kommun får alla rektorer som inte redan har avslutat den statliga rektorsutbildningen möjlighet att gå den på arbetstid. Enligt uppgift ska alla rektorer ha påbörjat rektorsutbildning inom det första året som ny rektor. De rektorer som har gått rektorsutbildning får gå vidareutbildning till exempel rektorslyftet. Några av de intervjuade rektorerna anser att det inte finns någon tydlig struktur eller riktlinjer för vilka som får möjlighet att gå vilken kurs och när detta ska ske. Alla nyanställda rektorer ska också gå ett introduktionsprogram som förvaltningen har tagit fram. Introduktionsprogrammet leds av verksamhetschefen på förvaltningen och är framtaget av den administrativa chefen på förvaltningen. Detta togs fram år 2015 då det saknades ett formellt och strukturerat introduktionsprogram för de som nyanställdes. De rektorer vi har pratat med uppger att den introduktion de har fått vid nyanställning har varit undermålig och att det har gjort att det har tagit längre tid att sätta sig in i jobbet och att de i många fall har behövt leta sig fram för att hitta rätt personer. Förvaltningschefen uppger att bristen i introduktionsprogrammet beror på att introduktionsprogrammet inte har omfattat samtliga nyanställda rektorer. Alla rektorer och förskolechefer i Söderhamns kommun genomgår just nu en ledarskapsutbildning i syfte att stärka ledarskapet. De har använt sig av konsulter som under några dagar varje termin har i uppgift att genomföra kompetensutveckling av rektorernas ledarskap. De under 2017 haft fyra träffar och utbildningen ska enligt uppgift åtminstone pågå under första halvåret 2018. Detta är en satsning på ledarskapet i hela Söderhamns kommun som samtliga chefer får del av. Rektorerna och förskolecheferna är i en separat grupp för kursen ska bli mer fokuserad på deras verksamheter. 2.6.2. Bedömning Vi konstaterar att samtliga rektorer har, vid tid för granskning, gått eller påbörjat den statliga rektorsutbildningen. Detta är i enlighet med skollagen. Vidare konstateras att det i dagsläget inte finns någon kompetensutvecklingsplan som omfattar rektorerna. Det framhålls att det inte finns någon som driver frågan kring rektors kompetensutveckling och det är inte tydliggjort vem som bär ansvaret. Vi anser att rektorsutbildningen är viktig som en grund för alla skolledare. Det är sedan arbetsgivarens ansvar att kompetensutveckla rektorerna utifrån verksamheternas och individens behov och förutsättningar. Vi bedömer kontrollmålet som ej uppfyllt. 16

3. Revisionell bedömning Vår samlade bedömning är att barn- och utbildningsnämnden inte har en tillräcklig styrning som ger rimliga förutsättningar för rektor att utöva sitt pedagogiska ledarskap. Vår bedömning grundar sig på iakttagelser och bedömningar för respektive kontrollmål vilka framkommer av rapporten. 3.1. Rekommendationer Utifrån granskningens resultat rekommenderar vi ansvarig nämnd att: Tänka långsiktighet i organisationens struktur och därmed skapa goda förutsättningar för enskilda rektorer att fokusera på det pedagogiska ledarskapet. Annars finns risken att fokus snarare blir att anpassa sitt arbete utifrån nya grundförändringar. Utveckla arbete med uppföljning och utvärdering av rektorers pedagogiska ledarskap. Arbeta fram och anta en kompetensutvecklingsplan för rektorerna samt tydliggöra och kommunicera ut ansvarsfördelning och struktur för vem som bär ansvaret för rektors kompetensutveckling. I samråd med berörda nämnder lyfta frågan kring en ändamålsenlig struktur och mandatfördelning för kommunens lokalförsörjning. 17

Bilaga Vi begärde ut relevanta styrdokument och fick följande dokument tillsänt oss: Delegationsordning rev. 2016-10-19 Mall pedagogiskt bokslut förskoleklass och grundskola Målplan 2017 Barn- och utbildningsförvaltningen Målplan 2017 rektorer Organisationsschema ht 2017 Resultat medarbetarenkät BUF-totalt 2017 Program för ledarskapsutbildning Skol- och förskolechefer våren 2017 Systematiskt kvalitetsarbete betygsstatistik vårterminen 2017 Verksamhetsredogörelse 2015-16 För- och grundskola 2015/2016 Årsbokslut 2016 18

2018-01-19 Charlotte Erdtman Projektledare Hanna Franck Larsson Uppdragsledare 19