Vad gör en plats attraktiv?

Relevanta dokument
Ledare i politiskt styrd organisation Förutsättningar och konsekvenser

Överenskommelsen Botkyrka. Idéburna organisationer och Botkyrka kommun i samverkan. för ett socialt, ekonomiskt och ekologiskt hållbart Botkyrka

Strategi för Kristianstads kommuns internationella

INTERNATIONELLT PROGRAM FÖR UMEÅ KOMMUN

Policy. Jag bor i Malmö. - policy för ungas inflytande

Mot en ny lokal utvecklingspolitik?

Regional överenskommelse

Reglabs Forskarforum Mats Helander. Mats Helander

Samverkan och dialog. PROJEKTil. Styrande dokument Måldokument Direktiv. Sida 1 (7)

Strategi för digitalisering

Välkommen. Företagsklimat och näringslivsutveckling för 39 kommuner

Lokal näringslivsutveckling

Strategiska planen

Ställningstagande om utveckling av infrastrukturplaneringen

Version Gruppens uppdrag var att för området Tillväxt och Innovation

Tillväxtverkets arbete med regional tillväxt

Förslag till reviderad mål- och styrmodell för Danderyds kommun

Program för digitalisering

Riktlinjer för Hylte kommuns internationella arbete

ÖSTGÖTAREGIONEN Regionalt Utvecklingsprogram för Östergötland. Kort information om

Att organisera för regional utveckling. Lukas Smas, NORDREGIO Johan Wänström, CKS

Policy för medborgardialog

Rapport: Organisationsutveckling för en starkare besöksnäring på Värmdö

INTERNATIONELL PLAN STYRDOKUMENT FÖR INTERNATIONELLT ARBETE I KARLSTADS KOMMUN

Regional utvecklingsstrategi för Västerbottens län Övergripande synpunkter avseende strategin

Strategisk plan Riksbanken En 350-åring i täten

Rapport från följeforskningen 1/4 30/ Monica Rönnlund

Remissyttrande över Agenda 2030 och Sverige (SOU 2019:13): Världens utmaning världens möjlighet

Verksamhetsplan. för internationellt arbete. Diarienummer: KS2013/0195. Gäller från:

Vision för Alvesta kommun

Region Östergötland Större kraft att växa tillsammans

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

Jämställdhetsperspektivet i den Regionala tillväxtpolitiken

Internationell strategi. Ett gemensamt styrdokument för Linköpings och Norrköpings kommuner

EU-strategi fö r Sala kömmun KOMMUNFULLMÄKTIGE

Inriktningsdokument för Regionförbundet Sörmlands internationella engagemang

Riktlinje för medborgardialog

STRATEGI. Dokumentansvarig Monica Högberg,


Förenkla - helt enkelt. Erfarenheter från 148 kommuner

2 Internationell policy

Strukturer för tillväxtarbete med ett rumsligt perspektiv

Jamtli STRATEGIPLAN Stiftelsen Jamtli. Lustfyllt, levande, lärande!

Besöksnäringsstrategi

1(7) Digitaliseringsstrategi. Styrdokument

Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och civilsamhällets organisationer

Årsplan för Regionförbundet Sörmlands internationella engagemang för år 2018

Personalpolicy. Laholms kommun

Agenda 2030-delegationen I riktning mot en hållbar välfärd

Styrning, ledning och uppföljning

Diarienummer KS2016/55. Datum » POLICY. Sandvikens Kommuns. Strategi för Medborgardialog

Verksamhetsplan. för internationellt arbete. Diarienummer: Ks2018/ Gäller från:

Riktlinjer för medborgardialog och medborgarengagemang. Beslutad av kommunstyrelsen , 155/18. Dnr KS

CONCORD Sveriges strategi - Antagna av årsmötet

Österåker skärgårdskommunen en unik livsmiljö

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

Personalpolitiskt program

Policy för EU- och internationellt arbete. Antagen av kommunfullmäktige den 25 augusti 2016, 176

ÅRSKONFERENS MAJ I VÄSTERVIK

Internationell strategi. för Gävle kommun

Regional samverkan om validering Varför? Vad? Hur?

Sida 1 av 6. Förbundsstyrelsens förslag till strategisk målbild Jakten i framtiden

Loke-modellen. Systematisk uppföljning och utvärdering inom socialtjänstens område

Personalpolitiskt program

EU projektanalys Bromölla kommun Övergripande mål och EU finansiering

Reviderad överenskommelse om samverkan mellan Region Skåne och Idéburen sektor i Skåne

POLICY. Policy för medborgardialog

Bearbetad övergripande policy för internationella kontakter efter remiss.

Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och organisationer inom den sociala ekonomin i Göteborg

Delar av Nacka vatten och avfalls varumärkesplattform och logotyp

Digitaliseringsstrategi för Vallentuna kommun

Kommunikationsstrategi

SOLLENTUNA FÖRFATTNINGSSAMLING

Härnösands internationella arbete - ny internationell policy

Internationell strategi för Ronneby kommun

Framtid Ånge Strategi för utveckling i Ånge kommun

Framtida arbete med Regionalt utvecklingsprogram (RUP) - när regionkommun bildats i Västmanland

Förslag Framtid Ånge 2.0. Strategi för utveckling av Ånge kommun

Nytänkande stadsutveckling. Fredric Palm Strategisk planeringschef

Strategi för digital utveckling

Sverige och Agenda 2030

Lärdomar och möjligheter för ökat resultatfokus utvärdering i halvtid. Presentation xxx XXX

Personalpolicy för Laholms kommun

Målbild för Fakulteten för lärande och samhälle vid Malmö universitet

Nya arbetsformer för utvecklad samverkan mellan Region Östergötland och länets kommuner för Östergötlands utveckling

Ett pilotprojekt i fem svenska kommuner under Projektet ska höja och säkra barnrättsperspektivet lokalt samt bidra till att skapa

CSR-strategi. Koncernen Stockholm Business Region

Internationell strategi för Ronneby kommun

Internationell policy för Eksjö kommun. Antagen av kommunfullmäktige, , 25

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad

EU-Forum Västra Götaland. Regional utvecklingsstrategi för Västra Götaland 2030 Tema: EU och vår omvärld

Kvalitetsarbetet i förskola och skola.

Vilken roll har den lokala och regionala nivån i genomförandet av Agenda 2030? Kerstin Blom Bokliden SKL

E-dialog.

Handlingsplan för att stärka patientens ställning i hälso- och sjukvården :

Förslag till reviderad Vision för Stockholm år 2030 yttrande över remiss från kommunstyrelsen KS dnr /2014

Vårt ledningssystem. Där människor och möjligheter möts

EU-strategi för sydöstra Skåne

Transkript:

Vad gör en plats attraktiv? Målbilder och genomförande i den kommunala utvecklingspolitiken Vad är det som gör att en plats uppfattas som intressant och attraktiv? Vad kan en kommun göra för att en plats ska bli mer intressant och attraktiv i medborgarnas och omvärldens ögon? Intresset för den här typen av frågor bottnar till stor del i föreställningen om att platser konkurrerar med varandra om investeringar, besökare och inflyttare. För att hävda sig i denna konkurrens behöver varje plats och kommun utveckla metoder och verktyg för att stärka den egna platsens attraktivitet. Det finns ingen given formel som i ett trollslag förändrar en plats attraktivitet. Men det finns saker att vara uppmärksam på, där det går att jobba aktivt för att utveckla verktyg och arbetssätt. Det här är en sammanfattning av en studie av hur lokal utveckling och attraktionskraft hanteras på kommunal strategisk nivå. Resultatet är en del av ett projekt vid CKS, Centrum för kommunstrategiska studier, som utvecklats i samverkan med Tillväxtverket och i programmet Stärkt lokal attraktionskraft. Läs hela forskningsrapporten här. 1

4olika ideal och/eller praktiker har identifierats för hur lokala utvecklingspolitiska mål formuleras och hur denna politik sedan genomförs. Forskarnas analyser, som bland annat grundar sig på intervjuer, visar att det är två specifika teman som är frekvent återkommande i samtal med kommunala politiker och tjänstepersoner. Dels är det de målbilder som finns för kommunens arbete med lokal utveckling, och dels kommunens övergripande strategier för själva genomförandet av lokalt utvecklingsarbete. En slutsats från analysen är att legitimitet för den lokala utvecklingspolitiken skapas på olika sätt, beroende på hur mål formuleras och hur politiken genomförs. Utifrån detta har forskarna identifierat fyra olika ideal och/eller praktiker för hur lokala utvecklingspolitiska mål formuleras och hur denna politik sedan genomförs. Målbilder och genomförande Målbildsformuleringen kan förenklat beskrivas på två sätt. Antingen sker den enhetligt, vilket i praktiken betyder att det finns en övergripande och sammanhållen kommunal målbild som vägleder hela den kommunala organisationens arbete för lokal utveckling. Eller så sker den pluralistiskt, vilket betyder att det finns flera olika målbilder som ska svara upp mot olika utvecklingsmål som inte alltid är sammanhängande. Genomförandet kan också beskrivas på två sätt, och precis som målbildsformuleringen är skalan flytande. På den ena sidan finns det enskilda genomförandet. Det skulle betyda att kommunen på egen hand genomför insatser utan att kräva eller efterfråga inblandning från andra aktörer. På andra sidan av skalan hittar vi det interaktiva genomförandet. Det innebär att genomförandet av utvecklingspolitiken sker i samarbete med en rad olika aktörer på olika nivåer. Korslägger vi dessa två dimensioner får vi en modell som illustrerar fyra olika kommuntyper. Modellen kan användas som ett verktyg för en strukturerad diskussion om hur kommunen arbetar eller bör arbeta med lokal utveckling. 2

Fyra typer av kommuner Kommuntyperna som beskrivs nedan ska ses som exempel och ger diskussions under lag kring vart man som kommun befinner sig och i vilken riktning man vill röra sig. Målbildsformulering Enhetlig Genomförande Enskilt A C ensam samhällsbyggare genomförandeorganisation utan kompass B D nätverksaktör och arena för samförståndsbyggande samarbetspartner för en mångfald av intressen Interaktivt Pluralistisk Kommuntyp A: formulerar en enhetlig målbild för den kommunala organisa tionens lokala utvecklingsarbete och som arbetar ensam mot målbilden. Utan inblandning från andra aktörer i genomförandefasen kan kommunen upprätthålla en stark kontroll över hela processen: från målbildsformulering till genomförande. Legitimiteten, själva förankringen, kan sägas hämtas i form av politisk representation och demokratisk jämlikhet. Samtidigt kan det vara svårt för medborgaren att uppfatta vems och vilka värden och idéer som ligger till grund för den inriktning och de strategier som utvecklas. Kommuntyp B: Kommunen formulerar en enhetlig målbild för det lokala utvecklingsarbetet och interagerar med andra aktörer för att förvekliga målbilden. Kommunen agerar proaktivt. Kommunen interagerar med dem som sluter upp och arbetar efter den enhetligt formulerade målbilden. Man kan säga att målbilden är förankrad hos nyckelaktörer som därmed ges vägar till inflytande i utbyte mot att de genomför kommunens utvecklingspolitik. Inflytande skapar legitimitet vilket är betydelsefullt. Det är viktigt att vara uppmärksam på huruvida det är möjligt att kombinera den politik som har störst stöd bland medborgarna med viljan hos utvalda nyckelaktörer i centrala utvecklingsfrågor. Kommuntyp C: Kommunen formulerar inte någon enhetlig målbild och arbetar också enskilt i lokala utvecklingsfrågor. Eftersom det saknas en enhetlig målbild som tydligt kan kommuniceras till medborgarna är det därmed också omöjligt att få legitimitet och nå förankring. Det skulle betyda att kommunen behöver genomföra medborgardialoger eller lokala folkomröstningar i varje enskild lokal utvecklingsfråga, vilket är mycket resurskrävande. Kommunen kan istället utgå från att de har legitimitet i utvecklingsfrågorna så länge de levererar resultat som motsvarar medborgarnas förväntningar. Om kommunen däremot inte motsvarar förväntningarna skapas det en legitimitetskris kring de lokala utvecklingsfrågorna. Kommuntyp D: Kommunen arbetar integrerat med andra aktörer i utvecklingsfrågorna men saknar en enhetlig målbild för kommunens utveckling. Den här kommuntypen kan beskrivas som reaktiv snarare än proaktiv. Så länge alla kan vara delaktiga kan jämlikheten anses vara god, men den här kommuntypen kräver en omfattade insats från medborgare i varje fråga vilket i praktiken antas leda till ojämnt politiskt inflytande och minskad politisk jämställdhet. 3

Kommuntypen avgör hur ni genomför lokal utvecklingspolitik. Vilken kommuntyp är ni? Det forskarnas analyser visar är att de flesta kommunrepresentanter har en hög igenkänning med kommuntyp C; alltså en situation där kommunen visserligen kan ha målbilder på verksamhetsnivå men saknar en förankrad och sammanhållen kommunövergripande målbild, där såväl medborgare som näringsliv, föreningar och organisationer, står enade kring kommunens framtida utveckling. Kommunen genomför i praktiken den lokala utvecklingspolitiken relativt ensam, snarare än i samverkan med andra aktörer i samhället. En iakttagelse är att de kommunala översiktsplanerna - som av staten uppmuntras till att bli mer av framtidsstrategiska dokument - inte tycks ge någon betydande strategisk vägledning i det lokala utvecklingsarbetet. Flera informanter ger uttryck för att översiktsplanerna är för urvattnade, inkluderar allt och saknar tydliga prioriteringar. Kommuntyp B är i den riktning som de flesta kommuner vill röra sig. Det vill säga en situat ion där det finns tydliga övergripande mål som implementeras i bred samverkan med andra aktörer i samhället. Det finns även de som anser att kommunen behöver ha en del av kommuntyp D i sitt tänk. Det innebär att kommunen behöver vara öppen och kan kliva in och engagera och agera i sammanhang som stödjer initiativ som tas från näringslivet, att kunna haka på där det händer grejer. Kommuntyp A menar forskarna beskriver en traditionell toppstyrd förvaltningsorganisation som på egen hand och utan samverkan med andra aktörer, genomför de beslut som fattas av kommunens politiska ledning. Kanske är det den kommuntypen som fångar in hur svensk offentlig förvaltning brukar beskrivas - men som ingen vill identifiera sig med. Beroende på dels kommunens situation, nuvarande och historiskt, och dels beroende på frågeställning, så kan det skilja sig i hur kommunala företrädare uppfattar att den lokala utvecklingspolitiken genomförs. Kommuntyperna i modellen är tänkta att beskriva vilken typ av uppfattningar som råder bland kommunala företrädare om hur mål för det lokala utvecklingsarbetet utarbetas idag och hur det borde utarbetas i en ideal situation. A B C D 4

Utmaningen: att gå från ord till handling Några av forskarnas viktigaste slutsatser är att många kommuner anser att de borde axla rollen som en mer utpräglad nätverksaktör, som genomför den lokala utvecklingspolitiken i samarbete med externa aktörer (kommuntyp B ovan). Det har dock visat sig vara svårt att genomföra i praktiken, åtminstone när det gäller frågor som är av strategisk betydelse för den lokala utvecklingen och ur ett kommunalt tjänstepersonsperspektiv. En av anledningarna uppges vara de intressekonflikter som uppstår när företrädare för olika verksamheter, olika platser och olika grupper påverkas på olika sätt av ett och samma politiska beslut. Dessa intressekonflikter kan i sin tur försvåra såväl formulering som genomförande av gemensamma mål. Studien är framtagen av: Josefina Syssner, forskare vid centrum för kommunstrategiska studier Albin Olausson, doktorand vid centrum för kommunstrategiska studier Tillväxtverket stärker Sverige genom att stärka företagens konkurrenskraft Vi skapar bättre förutsättningar för företagande och bidrar till attraktiva regionala miljöer där företag utvecklas. Våra verktyg är kunskap, nätverk och finansiering: Kunskap om företag och regioner. Nätverk för effektiv samverkan. Och finansiering som stärker näringslivet. Tillväxtverket är en myndighet under Näringsdepartementet med 400 anställda och med kontor på nio orter. 5