En agil utvecklings- och servicekommun AdvisoryBoard 2014 Text: Jörgen Wahl och Jessica Skantze Redaktör: Stina Larsson Illustratör: Joakim Larsson Grafisk form: Boklarssons Foto: AdvisoryBoard och Ängelholms kommun Bilder och modeller i denna skrift tillhör företaget AdvisoryBoard. Kopiera och sprid gärna materialet, men ange alltid källan advisoryboard.se.
En agil utvecklings- och servicekommun Innehållsförteckning Struktur för ledning och styrning i samverkan i Skåne län Förord 06 01. Bakgrund och uppdrag 08 02. Genomförande 10 03. Analys 14 04. Ny organisation 18 05. Huvuduppdrag 20 Från förvaltning och funktion till samverkande arenor för medborgarens nytta och behov 06. Huvuduppdragens innehåll, omfattning och verksamheter 24 07. Servicestöd 30 08. Ledningsstab 34 09. Strategisk samordningsgrupp 36 10. Agil arena för utveckling och service PULS 38 11. Tre konceptuella exempel på agil arena för utveckling och service 42 12. Synkronisering mellan huvuduppdrag och politisk organisation 46 13. Framgångsfaktorer och risker 48 14. Behov och idéer från arbetsprocessen 50 15. Viktiga utvecklingsområden 54 Slutord 60 Tack! 64
Förord Drygt 200 medarbetares och chefers associationer till staden A ngelholm A ngelholm a r mo jligheternas kommun, som kraftfullt och ha llbart utnyttjar de konkurrensfo rdelar som ges av det geografiska la get och utma rkt infrastruktur. A ngelholm a r attraktivt som bostads-, studie- och beso ksort och fo r fo retag som vill utveckla sin verksamhet. A ngelholm a r en av de ledande kommunerna i en expanderande O resundsregion, va xer genom sa va l inflyttning som ett fo delseo verskott och erbjuder miljo er fo r boende och rekreation, da r na rheten till havet a r sa rskilt utma rkande. A ngelholm a r profilerad som ungdomsstaden, idrottsstaden, kunskapsstaden och ha lsostaden. (Vision fo r A ngelholm 2020) 6 Visionen för Ängelholms kommun är framtagen i samverkan med ett partnerskap av cirka 60 företrädare för näringslivet, organisationer och föreningar och myndigheter som har en direkt anknytning till kommunens arbete. Partnerskapet har träffats återkommande sedan början av juni 2010 och har tillsammans byggt och utvecklat visionsarbetet för Ängelholms kommun. Ängelholms kommun har under de senaste åren utvecklat sin attraktionskraft som en kommun där det finns goda förutsättningar att leva, bo och verka. Olika nationella jämförelser har visat på goda värden i bland annat undersökningar om skolans verksamhet, företagsklimat, hälsoläget etc. Genom framtagandet av en helt ny kommunorganisation är ambitionen att öka graden av samverkan internt och med omvärlden för att i ännu högre grad kunna förverkliga visionen för Ängelholms kommun.
1. Bakgrund och uppdrag Den nya kommunorganisationen kommer att träda i kraft den 1 januari, 2015 (Kommunstyrelsens beslut, 11 juni 2014). Denna rapport är ett resultat av det arbete som AdvisoryBoard och kommunen genomfört under senhösten 2013 och våren 2014. I mars 2013 tog kommunfullmäktige beslut om en ny politisk organisation som ska träda i kraft i januari 2015. I samband med detta beslutade fullmäktige även att ge kommunstyrelsen i uppdrag att arbeta fram en ny kommunorganisation med förmåga att vara kompatibel med den nya politiska organisationen. En särskild projektplan arbetades fram för uppdragets genomförande med hänsyn till att den nya organisationen skulle utgå ifrån att i högre grad tillgodose medborgarbehov och därför ha ett tydligt medborgarperspektiv. Vidare förväntades organisationen utöka samarbetet och samverkan mellan kommunens olika kompetenser för att uppnå en högre servicenivå för medborgaren. Projektets intention var att genomföras utifrån ett arbetssätt där strukturen bygger på en hög delaktighet från organisationens chefer och medarbetare. Slutligen förväntades att en ny kommunorganisation skulle kunna träda i kraft samtidigt med den nya politiska organisationen. 8 9 Kommunen har i samarbete med företaget AdvisoryBoard arbetat med projektets genomförandefas. Under perioden 2013 till våren 2014, har en ny kommunorganisation vuxit fram och formats tillsammans med samtliga av kommunens chefer, flera politiker samt utvalda medarbetare från kommunens brukarnära verksamheter. Arbetet har resulterat i en helt ny agil kommunorganisation för utveckling och service med helt nya krav på chefers och medarbetares förmåga att kommunicera och samarbeta med medborgarens bästa i fokus.
10 2. Genomförande AdvisoryBoard-metoden Företaget AdvisoryBoard arbetar med en metod som består av tre delar intressentdialog, utvecklingscell och konstruktionscell där intressentdialog både inleder och avslutar uppdraget. Processen inleds av öppna frågeställningar i intressentdialogen vilka styr inriktningen av efterföljande utvecklings- och konstruktionsceller. De två senare delarna, utvecklings- och konstruktionscell, ger möjlighet för intressenterna att tillsammans med utvalda specialister fördjupa kunskapen inom varje intressents prioriterade delområde. Detta arbete sätter agendan för den slutgiltiga intressentdialogen. Processvägen Processvägen i Ängelholm har bestått av de medverkandes erfarenheter, kunskaper och avsikter. Genom ledarforum, intressentdialoger, utvecklings- och konstruktionsceller har deltagarnas förmågor tagits tillvara och ett synsätt förankrats. Från det inledande mötet i september 2013 där chefer inom Ängelholm träffades, har cirka 200 personer kommit till tals i ett stort urval av berörda aktörer allt från ledande politiker och tjänstemän till medarbetare närmast brukaren. Ledarforum 20 sept Utvecklingscell 1 29-30 jan Intressentdialog 6 december Utvecklingscell 2 12-13 feb 11 En advisoryboardprocess involverar personer med olika kompetenser och med växlande kunskap, personlighet och erfarenheter. Metoden är en demokratisk samverkansform som bygger på att ta tillvara varje individs grundläggande drivkraft och kompetens. Resultatet återspeglas i ökad förmåga att lyssna, lära, reflektera och omsätta ny kunskap till handling i den egna organisationen. Mellan varje intressentdialog, utvecklings- och konstruktionscell, har processen fortsatt med analyser och bearbetning av mötenas resultat. Detta arbete har företrädesvis genomförts av AdvisoryBoard tillsammans med kommunens interna projektgrupp och ledningsgrupp där även kontinuerliga avstämningar skett löpande. Efter sista konstruktionscellen överlämnades resultat av procesen till uppdragsgivaren för konkretisering och fortsatt beredning. Utvecklingscell 3 26-27 feb Konstruktionscell 2 24 april Preliminär avslutande Intressentdialog hösten 2014 Konstruktionscell 1 8 april
Medskapande process med medborgaren i fokus Vid samtliga möten under hela processen har kommunens chefer och medarbetare ställt tydliga krav på att den nya kommunorganisationen behöver bli bättre på att sätta medborgarens behov i fokus. Vid varje utvecklingscell har cirka sjuttio chefer och medarbetare deltagit, där majoriteten varit direkt hämtad ur brukarnära verksamheter som återspeglade de olika generationsperspektiven. Resultatet av deltagarnas arbete under utvecklingscellerna formade innehållet för de två avslutande konstruktionscellerna. I konstruktionsarbetet har kommunledningsgruppen tillsammans med samtliga chefer och medarbetare som deltagit i arbetet format grunden till det förslag på ny kommunorganisation som presenteras i denna rapport. 12 13 Ett genomgående tema i samtliga tre utvecklingsceller har varit att titta närmare på hur kommunen i högre grad kan tillfredsställa olika typer av medborgarbehov. Dels genom att selektera medborgarbehov utifrån olika generationsperspektiv, dels genom att titta på medborgarnas behov med hänsyn till kulturella, sociala och individuella förutsättningar. Intern projektgrupp Under hela genomförandefasen har AdvisoryBoard haft stöd av Ängelholms interna projektgrupp. Tolv processledare var särskilt rekryterade från kommunens olika verksamheter för att bistå projektledningen med analyser, reflektioner och processförberedelser.
3. Analys Under utvecklingscellerna utarbetade deltagarna ett antal krav och förväntningar på den nya kommunorganisationen. Dessa sammanfattades i följande punkter: Organisationen ska ha en förmåga att känna av, tolka och ständigt anpassa sig efter föränderliga behov. Det bör finnas två förhållningssätt till kommunens grunduppdrag. 1) Proaktivt utföra kommunens grunduppdrag och myndighetsansvar. 2) En servicefunktion med mandat att frigöra och leda kommunens kompetenser i syfte att tillfredsställa komplexa medborgarbehov. Varje enskild kompetens och specialistfunktion ska kartläggas och exponeras. Den kommunikativa förmågan ska vara central hos alla chefer och medarbetare i alla organisationens delar och uppdrag. Organisationen ska styras med en flexibel ekonomi med en rörlig del avsatt för samverkan. Organisationen ska arbeta med flerårsbudget och projektbudgetering. Alla chefer och medarbetare ska inse betydelsen av samverkan och agera för att tillvarata varandras kompetenser. Förmåga att leda och styra samverkande team för att tillfredsställa specifika medborgarbehov. Med utgångspunkt från dessa krav och förväntningar har olika organisatoriska modeller utvärderats i konstruktionscellerna. Dels några befintliga kommunala organisationer med en liknande politisk styrmodell som kommunen ska införa, dels tre olika exempel på agila och serviceorienterade organisationsmodeller som var direkt formade från utvecklingscellernas resultat. Agilt förhållningssätt i en serviceorienterad organisation Ordet agilt är hämtat från engelskans agile och betyder lättrörligt och anpassningsbart. Utvecklingscellernas tolkning av ordet agilt handlar framförallt om den nya organisationens förmåga att införliva ett snabbt, lättrörligt och anpassningbart arbetssätt till en ständigt föränderlig verklighet. 14 15
En unik faktor i utvecklingsarbetet är att deltagarna återkommande har konstaterat att samverkan kring medborgarens behov inte kan organiseras i traditionella organisationsrutor utan kräver en särskild funktion eller arena med ett eget mandat att samverka för medborgarens bästa. Det som utmärker en agil och serviceorienterad organisation är framförallt ett decentraliserat beslutsfattande och en hög flexibilitet att organisera verksamheten efter föränderliga behov. Exempel på agila och serviceorienterade organisationer utifrån arbete i utvecklings- och konstruktionsceller Nationella referenspunkter Projektet har tillsammans med kommunledningen även besökt ett antal kommuner med en liknande politisk styrmodell för att närmare titta på hur kommunorganisationen har matchat den politiska organisationen. Kommunledningen, AdvisoryBoard och den interna projektledningen har också tagit del av ett antal utvärderingsrapporter från andra kommuner med liknande politisk styrmodell samt nationellt genomfört ett antal informella samtal med olika funktioner från ett flertal organisationer och kommuner. 16 17 I konstruktionscellernas analys framkom att den modell som bäst överensstämmer med utvecklingscellernas krav och förväntningar på en ny kommunorganisation, är en agil och serviceorienterad organisationsmodell, vilket beskrivas närmare i följande avsnitt i rapporten.
4. Ny organisation Utvecklings- och serviceorganisation Organisationen bygger på valet av modell för en agil och serviceorienterad organisation som arbetades fram vid konstruktionscellerna. Strukturen för en Utvecklings- och serviceorganisation bygger på tre huvuduppdrag: Lärande och familj Hälsa Samhällsutveckling Till stöd för huvuduppdragens genomförande finns en enhet för servicestöd och en ledningsstab. Till stöd för ett nytt arbetssätt med en högre grad av samverkan och samarbete ska agila arenor för utveckling och service etableras. Samtliga delar i utvecklings- och serviceorganisationen beskrivs mer detaljerat i kommande avsnitt. 18 19
5. Huvuduppdrag Ansvarsområde Kommunens tre huvuduppdrag ansvarar gemensamt och var för sig för att utveckla kommunens grunduppdrag och myndighetsansvar utifrån den politiska målbilden. Varje huvuduppdrag har också ett ansvar att ständigt anpassa verksamheten och säkerställa service efter föränderliga behov. När behov uppstår som kräver flera kompetenser i samverkan, ska arbetet delegeras och genomföras i en agil arena för utveckling och service. Uppdragsgivare Huvuduppdragen verkar på uppdrag av kommundirektören. Kommundirektörens uppdrag utgår från politiska beslut, mål och inriktningar. Cheferna för huvuduppdragen och cheferna för servicestöd bildar tillsammans med kommundirektören kommunens strategiska samordningsgrupp. 20 21 Chefsuppdrag Varje huvuduppdrag har en chef: Chef för Lärande och familj Chef för Hälsa Chef för Samhällsutveckling I chefsuppdraget ingår att: Tillsammans med kommundirektören medverka i arbetet att ta fram en gemensam budget och verksamhetsplan för kommunen. Göra budget och verksamhetsplan för det egna huvuduppdraget. Bemanna, organisera och driva det egna huvuduppdraget. Löpande tillföra relevant forskning för att utveckla huvuduppdraget. Ständigt utveckla ett samverkande förhållningssätt och beteende som ger underställda chefer bättre förutsättningar att tillvarata kompetenser och kunskaper. Fastställa rutiner för inhämtningen av nya medborgarbehov och etableringen av agila arenor för utveckling och service. Etablera och följa upp agila arenor för utveckling och service när särskilda behov uppstår. Ge underställda chefer ett tydligt mandat att tillämpa ett agilt och medskapande ledarskap som accepterar ett levande och föränderligt arbetssätt. Göra en kartläggning av samtliga kompetenser och roller i det egna huvuduppdraget. Tillsammans med servicestöd utveckla och beställa nya rutiner för organisationens stödfunktioner såsom kommunikation, HR, ekonomi, IT med mera. Kravprofil chef för huvuduppdrag: drivande och handlingskraftig innovations- och utvecklingsinriktad målfokuserad och kommunikativ helhetssyn och strategisk kompetens
Chefen behöver ha en förmåga att: leda och styra i en politiskt styrd organisation leda genom andra arbeta horisontellt och tvärfunktionellt utveckla och innovera planera och förhålla sig till ekonomin delegera verksamhets-, ekonomi- och personalansvar kommunicera internt och externt 22 Exempel på gemensamma nyckeltal för huvuduppdragen: Antal etablerade arenor för utveckling och service i förhållande till arenans effekt för brukaren/ medborgaren utifrån förutbestämda kriterier. Graden av lärande i förhållande till nya användbara case i kompetensbank. Graden av gemensamma samordningsvinster. 23
24 6. Huvuduppdragens innehåll, omfattning och verksamheter Den nya kommunorganisationen kommer att bestå av tre huvuduppdrag med uppdrag att leda och utveckla kommunens grunduppdrag och myndighetsansvar utifrån den politiska målbilden och är indelade i verksamhetsområdena Lärande och familj, Hälsa, Samhällsutveckling. Lärande och familj Huvuduppdraget för Lärande och familj har som syfte att skapa en större helhet kring familj och skola. Genom att sammanföra kommunens individ- och familjeomsorg, verksamhet för funktionshindrade och arbetsmarknadsåtgärder med samtliga utbildningsverksamheter skapas nya förutsättningar för att både förebygga och tillfredsställa behov hos bland annat unga arbetslösa, barn och unga som far illa eller riskerar att fara illa samt barn och unga som hamnat eller riskerar att hamna i ett socialt och ekonomiskt utanförskap. Huvuduppdraget för Lärande och familj består av följande verksamheter: individ- och familjeomsorg förskola grundskola gymnasieskola särskola kulturskola komvux elevhälsan verksamhet för funktionshindrade arbetsmarknadsåtgärder resurscenter och Ung i Ängelholm del av befintlig myndighetsenhet (inom nuvarande socialförvaltning) delar av kundtjänst* 25 * Kundtja nst inga r som en del i respektive huvuduppdrag. Kundtja nst ska fortsa tta vara en sammanha llen organisation med bibeha llet uppdrag. En av cheferna fo r huvuduppdragen kommer att ansvara fo r den o vergripande ledningen av kundtja nst.
Hälsa Huvuduppdraget för Hälsa har som syfte att skapa en större helhet kring kommunens vård- och omsorgstjänster för äldre. Genom att koncentrera kommunens samtliga verksamheter inom äldreomsorg och kommunal Hälso- och sjukvård i ett huvuduppdrag skapas goda förutsättningar för att bättre tillfredsställa behoven hos äldre medborgare i behov av stöd och omsorg. Samhällsutveckling Huvuduppdraget för Samhällsutveckling har som syfte att skapa en större helhet kring medborgarnas livskvalitet och möjlighet att kunna påverka sina levnadsförhållanden. Ambitionen är att stärka kopplingen mellan medborgarnas förväntningar på livskvalitet med den kommunala utvecklingen av näringsliv, arbets- och bostadsmarknad, handel, miljö och kultur. För medborgargruppen mest sjuka äldre kan särskilda samordningsvinster och kvalitetshöjande insatser genereras genom ett fortsatt samarbete med den regionala hälso- och sjukvården genom Hälsostaden. 26 27 Huvuduppdraget för Hälsa består av följande verksamheter: äldreomsorg kommunal Hälso- och sjukvård del av befintlig myndighetsenhet (inom nuvarande socialförvaltning) delar av kundtjänst* * Kundtja nst inga r som en del i respektive huvuduppdrag. Kundtja nst ska fortsa tta vara en sammanha llen organisation med bibeha llet uppdrag. En av cheferna fo r huvuduppdragen kommer att ansvara fo r den o vergripande ledningen av kundtja nst. Genom att sammanföra nuvarande Tekniska förvaltningen, Miljökontoret, Stadsarkitektkontoret och Kultur och Fritid finns goda förutsättningar att utveckla och samordna insatser kring ett socialt och miljömässigt hållbart Ängelholm. Gemensamt kan huvuduppdragets verksamheter skapa förutsättningar för en god infrastruktur, en attraktiv stadsmiljö, en tillgänglig arbets- och bostadsmarknad samt ett rikt utbud av kultur och fritid. Huvuduppdraget för samhällsutveckling består av följande verksamheter: Tekniska kontorets nuvarande verksamheter Stadsarkitektkontorets nuvarande verksamheter Miljökontorets nuvarande verksamheter Kultur- och fritidsförvaltningens nuvarande verksamheter Mark och exploatering Ny myndighetsenhet (Lantmäteriet kan ev tillkomma) Delar av kundtjänst*
Myndighetsenhet En särskild myndighetsenhet/kontor inrättas inom huvuduppdraget Samhällsutveckling. Enhetens uppdrag är att ge samordnad service till myndighetsnämndens ansvarsområde. Delegeringsregler ska utarbetas för att undvika jäv vid handläggning och tillsyn avseende den egna verksamheten. Huvuduppdragens omfattning Överförmyndarverksamheten Överförmyndarverksamhetens organisatoriska tillhörighet kommer att beslutas i samband med huvuduppdragens detaljorganisering. Fo rdelningen o ver antal ansta llda i de olika huvuduppdragen och verksamheten som sto djer dessa, dvs. servicesto d. Totalt omsa tter kommunens verksamheter 3022 ansta llda. 28 29 Fo rdelning i miljoner kronor per huvuduppdrag och servicesto d enligt 2014 a rs budget som totalt omsa tter 2390 miljoner kronor. * Kundtja nst inga r som en del i respektive huvuduppdrag. Kundtja nst ska fortsa tta vara en sammanha llen organisation med bibeha llet uppdrag. En av cheferna fo r huvuduppdragen kommer att ansvara fo r den o vergripande ledningen av kundtja nst.
7. Servicestöd Uppdragsgivare Servicestödet arbetar på uppdrag av huvuduppdragen och den strategiska samordningsgruppen. Cheferna för servicestöd och cheferna för huvuduppdragen bildar tillsammans med kommundirektören den strategiska samordningsgruppen. Ansvarsområde Organisationens servicestöd ansvarar för att stödja och möjliggöra huvuduppdragen och arenornas arbete genom att erbjuda anpassade supporttjänster för att: Chefsuppdrag Servicestödets olika verksamheter drivs av tre chefer (ekonomichef, HR-chef och kommunikationschef) med uppdrag att: 30 Utveckla och implementera ändamålsenliga rutiner till stöd för huvuduppdragens verksamheter. Säkerställa löpande processledarkompetens och administrativt stöd till den politiska organisationen. Säkerställa löpande servicepaket med anpassade tjänster inom kommunikation, ekonomi, HR, juridik, IT och övrig administration. Skapa former för att kartlägga och exponera varje enskild kompetens och specialistfunktion. Säkerställa former för att förpacka och återföra kunskap och lärande från de agila arenorna för utveckling och service. Utveckla och implementera rutiner för spridning och lagring av arenornas återförda resultat. Stödja de agila arenorna med kvalitetsuppföljning i form av t.ex. strukturerade utvärderingsverktyg. Tillsammans med kommundirektören medverka i arbetet att ta fram en gemensam budget och verksamhetsplan för kommunen. Göra budget och verksamhetsplan för servicestödet. Bemanna, organisera och driva servicestödet. Löpande tillföra relevant forskning för att utveckla servicestödet. Ständigt utveckla ett samverkande förhållningssätt och beteende som ger underställda chefer och medarbetare bättre förutsättningar att tillvarata kompetenser och kunskaper. Utveckla och anpassa servicestöd till huvuduppdragen och arenorna för utveckling och service efter behov. Bistå huvuduppdragens chefer med verktyg för en kartläggning av samtliga kompetenser och roller i det egna huvuduppdraget. Kravprofil drivande och handlingskraftig innovations- och utvecklingsinriktad målfokuserad och kommunikativ helhetssyn och strategisk kompetens 31
Förmågor leda och styra i en politiskt styrd organisation leda genom andra arbeta horisontellt och tvärfunktionellt utveckla och innovera planera och förhålla sig till ekonomin delegera verksamhets-, ekonomi- och personalansvar kommunicera internt och externt 32 Verksamheter ekonomi HR kommunikation information upphandling lokalförsörjning IT GIS juridik omvärldsbevakning, statistik och analys kvalitetsuppföljning översiktsplanering arkiv övergripande säkerhetsarbete nämndadministration beredningsstöd koordinatorer och processledning till beredningarna
8. Ledningsstab Uppdragsgivare Ledningsstaben arbetar på uppdrag av kommundirektören. Ansvarsområde Ledningsstaben ansvarar för att stödja och möjliggöra kommundirektörens ledningsarbete. Ledningsstaben utgörs av cheferna inom Servicestöd samt vid behov adjungerade funktioner från Servicestöd som på del av sin tid bidrar med kunskap och kompetens för kommunens strategiska ledningsarbete. Chefsuppdrag Ledningsstaben drivs av kommundirektören med uppdrag att: Tillsammans med cheferna i strategiska samverkansgruppen driva arbetet med att ta fram en gemensam verksamhetsplan för kommunen. Göra en verksamhetsplan för Ledningsstaben. Ständigt utveckla ett samverkande förhållningssätt och beteende som ger kommunen bättre förutsättningar att tillvarata kompetenser och kunskaper. 34 Ledningsstaben bidrar med kompetens inom följande områden: Strategisk omvärldsbevakning och kommungemensamma statistiska underlag för planering och prognostisering. Ägarstyrning. Dialog med politiken. Adjungerad relevant forskning och vetenskap. Adjungerad relevant kompetens från servicestöd. Juridisk kompetens. Översiktsplanering. Utveckling och kvalitetssäkring av kommunens säkerhetsansvar. Följa upp och utvärdera arenornas arbete i ett övergripande strategiskt perspektiv. Kravprofil drivande och handlingskraftig innovations- och utvecklingsinriktad målfokuserad och kommunikativ helhetssyn och strategisk kompetens Förmågor leda och styra i en politiskt styrd organisation leda genom andra arbeta horisontellt och tvärfunktionellt utveckla och vara innovativ planera och förhålla sig till ekonomin delegera verksamhets-, ekonomi- och personalansvar kommunicera internt och externt 35
9. Strategisk samordningsgrupp För att leda och driva kommunens samlade verksamheter bildar kommundirektören en övergripande strategisk samordningsgrupp (SSG). SSG består av de tre cheferna för huvuduppdragen och de tre cheferna för servicestöd. 36 Ansvarsområde SSG ansvarar för att leda, driva och utveckla kommunens samlade verksamheter genom att: Ta fram en gemensam budget och verksamhetsplan för kommunen. Tolka och omsätta det politiska uppdraget till konkreta verksamhetsmål. Etablera och följa upp agila arenor för utveckling och service. Kvalitetssäkra kommunens styrsystem. Utveckla övergripande policys och riktlinjer för kommunens verksamheter. Hantera samordning av löpande övergripande styroch ledningsfrågor. 37
38 10. Agil arena för utveckling och service PULS Ansvarsområde Den agila arenan för utveckling och service är en renodlad samverkansfunktion med ansvar att tillfredsställa medborgarbehov som kräver flera kompetenser i samverkan, både inom och utom kommunen. En agil arena formas exempelvis när: organisationen har signalerat särskilda medborgarbehov som den egna verksamheten inte klarar av att hantera. servicegraden inte är tillräckligt hög, såsom när handläggningstider är alltför långa, vid förbättringsarbete för psykisk ohälsa hos unga, samverkan kring ungas sysselsättning eller trygga medborgare. bristande resurser kräver ett nytt sätt att arbeta och en högre grad av samverkan. Dessa behov kan uppstå i den direkta verksamheten, men kan även uppstå som en konsekvens av politiska beredningar, regionala, nationella och europeiska beslut och direktiv. När en chef eller medarbetare har identifierat ett samverkansbehov har man ett ansvar att signalera detta till närmsta chef som för detta vidare enligt fastställd rutin till till närmsta ledningsgrupp. Uppdragsgivare En agil arena för utveckling och service arbetar direkt på uppdrag av den strategiska samordningsgruppen. Arenan etableras och beställs efter gemensamt beslut i kommunledningsgruppen som även delar ut ändamålsenliga befogenheter. Koordinator Till varje agil arena utses en koordinator med ansvar att koordinera, bemanna och leda ett flexibelt team av kompetenser med förmåga att tillfredsställa de behov som är identifierade. Koordinatorn har även ett ansvar att förpacka, återföra och säkra kunskap till övriga delar av organisationen efter genomfört uppdrag. 39 Agila arenor för utveckling och service etableras löpande både inom respektive huvuduppdrag, emellan de olika huvuduppdragen och kan även inrättas inom fullmäktigeberedningarna. Arenan är agil vilket innebär att bemanningen av kompetenser ständigt anpassas efter de behov som uppstår. Signalansvar Alla chefer och medarbetare i organisationen har ett ansvar att signalera särskilda behov som kräver flera kompetenser i samverkan. Kravprofil koordinator Processledare i agilt ledarskap med: Övergripande kunskap om kommunens organisation och verksamhet. Starkt kundfokus. Serviceorienterad och kommunikativ. Förmåga att leda komplexa team av kompetenser. Proaktiv och lyhörd för nya behov.
Pulsprogram Pulsprogrammet är arenans konkreta handlings- och genomförandeplan för det särskilda behov som ska lösas. Koordinatorn har i uppdrag att ta fram ett pulsprogram innehållande fyra steg: 1. P - Proaktivitet Identifiera vem mottagaren av arenans arbete är och utse en kommunikationsansvarig i arenan som löpande kommunicerar och återkopplar till medborgaren och/eller intressenten vars behov står i fokus. 40 2. U - Utveckling Rekryteringsplan för kompetenser som ska bemanna arenan för att utveckla den bästa lösningen för det särskilda behov som ska lösas. 41 3. L - Lärande Utvärderingsplan och upprättande av kunskapsbank för att säkerställa att arenan har förmåga att förpacka, återföra och säkra kunskap till övriga delar av organisationen efter genomfört uppdrag. 4. S - Service En konkret aktivitetsplan som beskriver arenans arbete steg för steg i lösningen av det särskilda behov som uppstått.
11. Tre konceptuella exempel på agil arena för utveckling och service Arbetsmarknadsenheten Kultur- och fritid Arbetsmarknadsprojekt EU/Mångfaldssamordnare 42 I den avslutande konstruktionscellen testades organisationens agila förmåga genom ett antal komplexa medborgarcase som konstruktionscellens deltagare fick pröva att tillfredsställa genom en agil arena för utveckling och service. Nedan följer en sammanfattning från tre av konstruktionscellens konceptuella arenor. 1. Medborgaruppdrag Ibrahim Ibrahim 18 år har nyligen blivit beviljad asyl i Sverige och bor i Strövelstorp i Ängelholms kommun. Ibrahim vill snabbt hitta ett jobb och är i akut behov av svenskundervisning, vägledning, sociala nätverk och krisstöd. För att möta Ibrahims olika behov etablerar kommunen en agil arena som innehåller exempelvis följande kompetenser: Ibrahim Näringslivet Föreningslivet Arbetsförmedlingen Psykiatrin/vård Vuxenutbildningen/SFI Yrkes- och studievägledare Tolk Mentorsverksamhet Socialförvaltningen/försörjningsstöd/IFO Tekniska kontoret 2. Medborgaruppdrag Viktor Viktor 12 år har en pappa som är narkotikamissbrukare. Viktors föräldrar är skilda och han bor i Ängelholm tillsammans med sin mamma och lillebror. Viktor ligger långt efter i skolan, har börjat röka och dricka alkohol och har svårt att knyta an till kamrater i skolan. Viktors mamma är mycket orolig för Viktor och har själv börjat dricka alkohol för att dämpa sin ångest. För att möta Viktors olika behov etablerar kommunen en agil arena som innehåller exempelvis följande kompetenser: Skola Soc BUP Fritid/kultur Stöd till familjen (mamman), försäkringskassan, sjukvården, arbetsgivaren 3. Medborgaruppdrag Familjen Svensson Familjen Svensson har precis flyttat från Stockholm till Ängelholm med hopp om att börja ett nytt liv. Familjen har köpt en tomt i Hjärnarp. Dock visar det sig att det pågår ett arbete med en detaljplan i området och att bygglovet inte kan beviljas förrän detaljplanen har antagits. Detta kan ta flera år. Beslutet tar hårt på familjen som bor tillfälligt inneboende hos mormor Greta. 43
Dottern i familjen utvecklar på nytt anorexi och pappan utvecklar ett spelmissbruk. För att möta familjen Svenssons olika behov etablerar kommunen en agil arena som innehåller exempelvis följande kompetenser: Kompetenser kring bygglov Mark och exploatering Bygglovs- och planhandläggare Miljöinspektör VA- och gatuingenjör Externa fastighetsägare 44 Kompetenser kring familjen Specialpedagog Skolsköterska Socialsekreterare med myndighetsutövning Specialist gällande anorexi och spelmissbruk
46 12. Synkronisering mellan huvuduppdrag och politisk organisation Genom skapandet av de tre huvuduppdragen - Lärande och familj, Hälsa och Samhällsutveckling - ökar förutsättningarna för samordning och samverkan mellan kommunens olika verksamheter och kompetenser. Genom att löpande etablera agila arenor för utveckling och service kan huvuduppdragen i högre grad tillfredsställa särskilda behov som kräver flera unika kompetenser i samverkan. Inom huvuduppdraget Lärande och familj finns kompetenser samlade som sammantaget ger bättre förutsättningar att arbeta utifrån en helhetssyn kring familj och skola. Beroende på ärendenas karaktär kan huvuduppdragen rapportera till antingen Välfärdsnämnden eller kommunstyrelsen. För rapportering till myndighetsnämnden ansvarar myndighetschefen inom Samhällsutveckling. En utgångspunkt i arbetet med den nya kommunorganisationen har varit att åstadkomma största möjliga samverkans- och samarbetsmöjligheter både inom och emellan de olika verksamheterna. För att uppnå en liknande dynamik i synkroniseringen mellan den politiska organisationen och kommunorganisationen är det avgörande att huvuduppdragen flexibelt kan rapportera till det politiska organ som är mest ändamålsenligt. Matchningen mellan den politiska organisationen och huvuduppdragens resultat förutsätter att politiken formulerar tydliga mål och förväntade resultat på medborgarnytta och service. Beredningsstöd En viktig del i den nya politiska organisationen är tillkomsten av fullmäktigeberedningarna. För att på bästa möjliga sätt stödja beredningarnas arbete skapas förutsättningar i den nya organisationens servicestöd att bistå beredningarna inom bland annat följande områden: medborgardialog trendspaning och omvärldsanalys faktaunderlag ärendehantering kommunikation & IT-stöd juridiskt stöd och bedömningar samordning och koordinering mötesadministration 47 Till varje fullmäktigeberedning kommer det att utses en lämplig koordinator med uppdrag att samordna de tjänster beredningen behöver. Vid behov kan även stöd i processledning ges.
13. Framgångsfaktorer och risker Framtagandet av nya mjuka nyckeltal som mäter nyttan av samarbete och samverkan. En högre kommunikativ förmåga och hög grad av lärande som skapas i det nya arbetssättet. 48 Inför etableringen av en utvecklings- och serviceorganisationen finns ett antal avgörande framgångsfaktorer och risker som kommunledningsgruppen särskilt bör beakta och förhålla sig till. Dessa är direkt kopplade till deltagarnas synpunkter och reflektion i utvecklings- och konstruktionsarbetet. Framgångsfaktorer Tillvarata samordnings- och samarbetsvinster i de nya huvuduppdragen. Den agila arenans förmåga att säkerställa en högre grad av service till medborgare och intressenter med behov som kräver flera kompetenser i samverkan. Den agila arenans förmåga att säkerställa en högre grad av lärande i organisationen. Den agila arenans förmåga att göra samverkan till ett naturligt sätt att arbeta. Ett attraktivare arbetssätt för kommunens medarbetare. En högre tillit till medarbetarnas förmåga och kompetens. Nya rollers möjlighet att tillföra ny kompetens som förändringskatalysator i organisationen. Tydligare ledningsuppdrag med gemensamma mål. Ökad förståelse och kunskap hos chefer och medarbetare om varandras verksamheter och kompetenser i kommunen. Högre risker Bemanning och val av kompetensprofil av cheferna för respektive huvuduppdrag. Att de tre huvuduppdragen utvecklar nya stuprör genom att inte synkronisera verksamhetsplanerna. Att cheferna inte klarar av det uppgraderade chefsuppdraget vad gäller horisontellt-/tvärfunktionellt samarbete, förhållningssätt och beteende. Att de agila arenorna inte etableras och prioriteras i tillräckligt hög utsträckning. Brister i förståelse, motivation och tålamod för ändrat förhållningssätt och beteende kring samarbete och samverkan. Bristfällig och otydlig icke genomarbetad kommunikation och dialog till medborgare och medarbetare. Generella risker Att tidigare ledningsfunktioner är fast i gamla rutiner och prioriteringar. Brister i kompetensförsörjning av nya roller kan leda till negativa kompromisser. Tillgång och tillgänglighet till kommunens kompetenser när behov uppstår. Otydliga uppdrag från politiken. Rädsla och osäkerhet för att delegera ansvar och befogenheter. 49
14. Behov och idéer från arbetsprocessen Prioriterade medborgarbehov Under utvecklingsarbetet med den nya kommunorganisationen har processens drygt tvåhundra chefer och medarbetare identifierat och prioriterat utmanande medborgarbehov som de anser att den nya kommunorganisationen bör utveckla nya lösningar för. Nedan följer ett axplock av dessa medborgarbehov utifrån den nya organisationens tre huvuduppdrag. Medborgarbehov - Hälsa Säkerställa en trygg uppväxt. Medborgarens inflytande över sin hälsa. Möjliggöra ett aktivt liv. Arbeta förebyggande. Ökat stöd i vård och omsorg för nyanlända. Åtgärdsplan för isolering och utanförskap. Förebyggande hälsoarbete (bevara det friska friskt). God och varierad kost. Åtgärdsplan för kompetensförsörjning inom vård och omsorg. Ökat samarbete mellan alla vårdgivare. 50 Medborgarbehov - Lärande och familj Utbildning som möter framtida krav och behov. Flexibelt och behovsanpassat lärande. Flexibel barnomsorg. Öka samverkan mellan skola och arbetsmarknad. Kvalitativ väg in till arbete och utbildning för nyanlända. Tillvarata seniorkompetens i samhället. Tillgängliggöra Ängelholms studieförbund. Ökad kollektivtrafik till lärande på annan ort. Medborgarens inflytande över sitt lärande. Medborgarbehov - Samhällsutveckling Attraktiva bostäder för alla åldrar och behov. Attraktivt företagsklimat. Trygg och vacker närmiljö. Stimulerande och meningsfull fritid. Utvecklad infrastruktur/kollektivtrafik. Gratis kollektivtrafik för äldre. Meningsfull sysselsättning för äldre. Generationsöverskridande bostäder och mötesplatser. Öka förutsättningar för medborgarens inflytande. 51
Nya idéer och frön till agila arenor för utveckling och service Processens deltagare har även bidragit med en rad goda idéer som direkt kan förbättra kvaliteten för medborgaren. Nedan följer ett axplock av dessa goda idéer där många av idéerna har potential att utgöra en startpunkt för en agil arena för utveckling och service. 52 Idéer Öppna skolans lokaler för nya användningsområden. Ideella föreningar medverka i vuxenutbildningen. Digitala mötesplatser som knyter samman verksamheter. Nya kommunikationskanaler till medborgarna. Unga vuxna undervisa äldre i ny teknik. Unga delaktiga i att smycka staden. Kunskapsbank för miljövinster. Samarbeta med universitet och högskolor t.ex. forskning kring ungdomskultur. Ungdomsfullmäktige. Ungdoms- och äldreguide i kundtjänst. Seniorpool. Opera på biografen. Utveckla döda områden t.ex. scantomten/ stationsområdet till kulturaktiviteter. Bibliotekets progressiva nya roll. Science center som kombinerar lärande och miljö. Bil- och cykelpool. Stadsvandring på app. Kulturcheckar till unga. Kulturkort till alla medborgare all inclusive utbud av kulturaktiviteter. Medborgarhus/kulturhus/framtidens hus. 53
15. Viktiga utvecklingsområden avsändaren Ängelholm är avgörande för trovärdighet, tydlighet mellan kommunen, medarbetaren, brukaren och medborgaren. Med en ny organisation bör kommunikationen och medborgardialogen återspegla det politiska uppdraget och vad detta tillför i form av nytta för dem som lever och verkar i kommunen. 54 Kommunikation En hög kommunikativ förmåga hos samtliga chefer och medarbetare är en avgörande framgångsfaktor för att en Utvecklingsoch serviceorganisation ska kunna fungera i praktiken. Om organisationen ska kunna säkerställa en högre grad av service till brukaren och medborgaren måste kommunikationen handla om vad kommunen gör och vilka värden kommunen skapar för den mångfald av brukar- och medborgargrupper och behov som finns och hela tiden uppstår. Att säkerställa en högre grad av service skapar möjligheter för kommunens kommunikatörer att sortera och selektera i relevanta kanaler för att på bästa sätt nå fram till särskilda brukar- och medborgargrupper som till exempel unga, äldre och nyanlända på deras villkor. Som exempel kan värderingsmässiga, språkliga, sociala, kulturella, åldersmässiga, intressestyrda incitament göra att olika medborgare tar till sig budskap på olika sätt och i olika kanaler. I en förenklad form kan man säga att få äldre finns i sociala medier och inte många unga läser lokaltidningar. Ekonomi Om organisationen ska kunna införliva ett nytt arbetssätt och framgångsrikt etablera agila arenor för utveckling och service behöver kommunen ha ett mer flexibelt och långsiktigt synsätt på pengar och resurser. Genomgående under samtliga möten har projektets deltagare lyft ekonomins betydelse för samverkan och ställt följande krav och förväntningar på ekonomin: Flerårsbudget och projektbudgetering. Tydligare koppling mellan resurser och resultat. Flexibel ekonomi med en rörlig del avsatt för samverkan. 55 Tydlig kommunikation inger trygghet. Därför är det viktigt att fastställa den långsiktiga planen för medborgardialog, förhållningssätt till varumärket och riktlinjer för hur vi kommunicerar bilden av Ängelholm strategiskt över tiden. Det övergripande ansvaret för Varumärket Ängelholm bör tas av kommunledningen och förankras med den politiska ledningen. Riktlinjer för hur kommunen vårdar, förvaltar och kommunicerar
Ledning och styrning En Utvecklings- och serviceorganisation ställer höga krav på ledning och styrning och förutsätter ett samverkande förhållningssätt och beteende som bygger på en frekvent dialog mellan organisationens chefer och medarbetare. I den nya organisationen ska samtliga chefer själva beskriva sitt uppdrag och plan för att: Utbildning i agilt arbetssätt En stor utmaning i att gå från en traditionell förvaltningsorganisation till en utvecklings- och serviceorienterad organisation är att det kommer att ställas helt nya krav på både chefers och medarbetares arbetssätt och samarbetsförmåga. Det agila arbetssättet utmanar både chefer och medarbetare till en intensiv dialog och kommunikation i ett mycket nära samarbete för att mer flexibelt kunna tillfredsställa de behov som uppstår. 56 leda och styra planera och förhålla sig till ekonomin kommunicera internt och externt utveckla och innovera arbeta horisontellt/tvärfunktionellt utvecklas för att klara framtida uppdrag tydligt delegerat verksamhets-, ekonomi- och personalansvar Genomgående under samtliga möten har projektets deltagare lyft ledningens betydelse för ett samverkande beteende och ställt följande krav på organisationens förhållningssätt och beteende: Inse betydelsen av samverkan och agera för att tillvarata varandras kompetenser. Serviceorienterat förhållningssätt. Förmåga att leda och styra samverkande team för att tillfredsställa specifika medborgarbehov. Förmåga att analysera och tolka det politiska uppdraget kopplat till medborgarbehov. Chefens förmåga att involvera medarbetare och tillföra relevant forskning för att utveckla verksamheten. Plan/policy för samverkan mellan kollegor. Samverkansavtal och samverkande beteende. För varje nytt behov eller utmaning som organisationen löser uppstår ett lärande som kan föras vidare till övriga delar av organisationen. I takt med att organisationen utvecklas kan ny kunskap lagras löpande. På detta sätt finns det goda förutsättningar för Ängelholms kommun att skapa ett självförsörjande system för ett internt kontinuerligt lärande mellan organisationens chefer och medarbetare. För att på bästa möjliga sätt kunna rusta organisationens chefer och medarbetare för den dynamik som uppstår i det agila arbetssättet föreslår AdvisoryBoard att Ängelholms kommun först och främst tar fram en egen utbildningsfilosofi kring det agila arbetssättet. När den egna organisationens kunskap inte räcker till finns det ett stort utbud av andra organisationer och företag att lära av för att på sikt bli självförsörjande. Utvecklingsaktiviteter för chefer och medarbetare Hos många av de chefer och medarbetare som deltagit i arbetet finns det en stor efterfrågan att i sin egen kompetensutveckling ha möjlighet att träffa kollegor över verksamhetsgränserna för ett koncentrerat utbyte av användbara kunskaper och erfarenheter. För utvecklingscellernas deltagare är den typen av kompetensutveckling mer värdefull än generella kurser och utbildningar. 57
På medarbetarnivå önskar man ett forum likt dagens Ledarforum där medarbetare från olika verksamheter kan träffas och nätverka. Det finns även ett behov av att etablera forum och interna mässor där chefer och medarbetare får fortsätta träffas och interagera med varandra. Slutligen efterfrågar majoriteten av deltagarna särskilda fysiska mötesrum eller projektrum där man kan ses för att arbeta i konkreta samarbetsprojekt.
Slutord En agil arena formas exempelvis när: 60 Samhället utvecklas i en accelererande takt vilket ställer helt nya krav på sättet vi förhåller oss och organiserar offentliga verksamheter. För att bättre balansera välfärdsmål och resurser, och samtidigt bibehålla en hög medborgarkvalitet, behöver kommuner och andra offentliga aktörer organiseras utifrån behov snarare än att inneha en förvaltande funktion. Ett sätt att lyckas i vardagen är samverkan och medskapande. Även om samverkan inom kommunens verksamheter blir en självklarhet, är det inte alltid tillräckligt för att lösa medborgarens behov. Kommuner kan inte längre ensamma tillgodose medborgarnas behov utan behöver kontinuerligt bygga nya allianser i en gränsöverskridande samverkan med såväl den offentliga, ideella och privata omvärlden. I Ängelholms utvecklings- och serviceorganisation samlas kunskap, utveckling och lösning kring medborgarens behov i en agil arena. Deltagarnas tolkning av ordet agilt handlar framförallt om den nya organisationens förmåga att införliva ett snabbt, lättrörligt och anpassningsbart arbetssätt till en ständigt föränderlig verklighet. Den agila arenans uppgift är att i samverkan med den interna och externa omvärlden ständigt rekrytera rätt kompetenser utifrån de specifika medborgarbehov som uppstår. organisationen har signalerat särskilda medborgarbehov som den egna verksamheten inte klarar av att hantera. servicegraden inte är tillräckligt hög, såsom när handläggningstider är alltför långa, vid förbättringsarbete för psykisk ohälsa hos unga, samverkan kring ungas sysselsättning eller trygga medborgare. bristande resurser kräver ett nytt sätt att arbeta och en högre grad av samverkan. Det som utmärker Ängelholms nya kommunorganisation är framförallt det agila förhållningssättet att ständigt anpassa och justera verksamheten efter speciella omständigheter och föränderliga behov samt att bevara nya kunskaper och erfarenheter för framtiden. Ett agilt förhållningssätt ställer helt nya krav på sättet att leda och styra, sättet att kommunicera och fördela resurser. Den nya organisationens ledningsfunktioner behöver i högre grad utveckla sin förmåga att frigöra och tillvarata medarbetarnas fulla kraft och potential. Detta innebär att se varje kompetens, ha tillit till varandra, skapa förutsättningar för kollegiesamverkan och ge varje medarbetare möjlighet att tidigt kunna bidra och signalera nya medborgarbehov. Ett förebyggande arbete förutsätter både kortsiktiga och långsiktiga dialoger med befintliga och potentiella brukare samt en öppen kommunikation med dem som potentiellt sett har behov först om 5-10 år. Detta förutsätter ett fungerande samspel mellan den politiska medborgardialogen och organisationens utvecklingsarbete. Vilka är dessa potentiella brukare, hur många är de och i vilka kommunikationskanaler finns de? 61
Med nya och delvis helt unika sätt att bedriva kommunal verksamhet behöver Ängelholms kommun utveckla ett självlärande, främst inom Agil arena och nya sätt att leda och styra. Det agila arbetssättet innehåller ingen färdig manual för hur chefer och medarbetare ska lösa sina arbetsuppgifter och det finns få goda exempel inom den offentliga världen att lära av. Initialt och framledes behöver den nya organisationen utveckla ett självlärande och självförsörjande förhållningssätt till det agila arbetssättet. Detta skulle kunna ske i form av A ngelholms agila ledarskapsakademi där chefer och medarbetare i hela kommunen utvecklas genom att stödja varandra och agera mentorer i det vardagliga arbetet och på längre sikt. 62 Kommunens uppdrag följer medborgaren genom hela livet - från vaggan till graven. Genom hela arbetet har vi ständigt påmints om hur viktigt det kommunala uppdraget är och vilket förtroende medborgaren ger kommunen. Stora delar av människors livspussel ligger i kommunens händer, samtidigt som den kommunala verksamheten är beroende av samverkan med omvärlden för att kunna tillfredsställa den mångfald av behov och förväntningar som finns hos våra medborgare. Arbetet under de kommande åren förutsätter en stor portion ödmjukhet för uppdraget och för varandras olikheter och kompetenser. I det agila sättet att arbeta blir olikheten en styrka och framgångsfaktor, där de vanligtvis skiftande kulturer som möts internt och externt, nu kan samverka mot ett gemensamt medborgarvärde. 63
64 Tack! Ett stort tack till alla de drygt 200 engagerade medarbetare, chefer och politiker från Ängelholms kommun som aktivt arbetat och prestigelöst bidragit med kompetens och klokskap. AdvisoryBoards deltagare Ameli Persson, Amelie Gustafsson, Anders Sandén, Andreas Jarud, Anette Ekenberg, Angelica Hunyor, Angelique Nåvall- Palm, Anita Svantesson, Ann-Charlotte Wilhelmsson, Ann-Kristin Larsson, Ann-Louise Bajlum-Rubin, Anna Bondesson, Anna Ilirzon, Anna Lindelöv, Anna Nilsson, Anna Olsson, Anna Persson, Anna Ristovska, Anneli Nilsson, Anneli Westring, Annika Enberg, Annika Jönsson (BUF), Annika Jönsson (TK), Annika Karlsson, Annika Ulfström, Annika Åkesson, Barbara Boron, Bengt-Ove Ohlsson, Bettina Johansson, Birger Ekenstierna, Birgitta Andersson, Birgitta MacDonald, Boel Lindqvist, Britt-Inger Bjuvsten, Britt-Marie Hansson, Calle Scott, Camilla Follrud, Camilla Karjalainen, Camilla Knutsson, Carola Jarnung, Cecilia Andersson, Cecilia Åkesson, Cecilia Patricia Nilsson, Christina Falk, Christina Ronnertz, Claes Svensson, Cornelia Ljungerud, Dennis Thrana, Eleonor Collenberg, Elin Svensson, Ellinor Roos, Elmira Bavel, Elna Nilsson, Elvin Smajic, Emina Muratovic, Erika Malmros, Eva Bergenstråhle, Eva Fäldt, Eva Svensson, Filippa Kurdve, Fredrica Hass-Bergendorff, Frida Persson, Frida Göransson, Gunilla Stark, Hanna-Marie Strandberg, Hans-Börje Andersson, Helen Jonsson, Helén Johansson, Helen Ahlström, Helena Buhler, Helena Persson, Helene Saetre, Henrik Sandén, Håkan af Uhr, Inga Crona, Inger Johansson, Ingrid Borgström, Ingrid Simonsson, Jan Mårtensson, Jan Klauser, Jan-Inge Nicander, Jeanette Persson, Jennie Andersson, Jennifer Friberg, Jenny Lindberg, Jessica Jägare, Jessica Krantz, Jessica Lindell, Jessica Nilsson, Jill Palmborg-Wahlgren, Joakim Persson, Johanna Rundgren, Joline Loven, Jonas Bolding, Jonas Elfving, Jonas Henriksson, Josefin Ragenius, Karin Eriksson, Karin Hagbohm, Karin Valtinat, Katarzyna Wisniewska, Kerstin Turesson, Kristina Klang, Kristina Östberg, Lars Persson, Lars Johansson (Miljö), Lars Johansson (TK), Lena Fazel-Rydberg, Lena Tebring, Lena Östblom, Lena Renardsson, Lena Laurell, Lena Johansson, Lennart Engström, Lennart Nilsson, Lilian Eriksson, Lilla Björlin, Lisbeth Johnson, Lisbeth Unger, Liselott Perlhagen, Lizette Erlandsson, Lotta Karlsson, Lottie Ekberg, Mai Kurdve, Malin Andersson, Malin Svensson, Margreth Andersson, Maria Birgander, Maria Sjödin-Nilsson, Maria Bengtsson, Marianne Björklund-Persson, Marie Andréasson, Marie Fridh, Mariette Holmqvist, Marita Nilsson, Markus Ek, Martina Anderberg, Mary De Lay, Matilda Hedén, Mats Bengtsson, Mats Ulfwinger, Merira Shaija, Mia Brinck, Mikael Fritzon, Mikael Nyström, Monica Andersson, Ola Garvell, Olle Nilsson, Patrik Fessé, Patrik Wetterup, Per Lindborg, Per Sundelius, Per-Olof Jakobsson, Pernilla Andersson, Pernilla Genell, Pernilla Pettersson, Peter Björkqvist, Peter Jakobsson, Peter Lindholm, Pia Radil, Pontus Swahn, Ritva Klang, Robin Holmberg, Roger Karlsson, Roger Larsson, Roger Nilsson, Roland Andersson, Rose-Marie Karlsson, Rune Johansson, Sabine Ibsonius, Sanna Ghrieb, Sara Härle, Sergio Garay, Staffan Johnsson, Stefan Marthinsson, Stellan Nilsson, Stina Tingsek, Susann Pettersson, Susann Toft, Susanne Jönsson, Ted Werme, Therese Ek, Thomas Karlegatt, Thomas Björklund, Tina Hansson, Tina Sjögren, Tomas Borgström, Tomas Goldbach, Tommy Svensson, Tony Mufic, Torbjörn Nilsson, Tove Högberg, Tuve Irhammar, Ulf Brändström, Ulf Hermansson, Ulrika Hedin, Ulrika Sjösten, Ulrika Viebke, Ursula Kristiansson, Vasilios Planoudis, Viktor Larsson, Zaira Gamaeva och Åsa Herbst. 65