Remiss: Utredning av Medicinska fakultetens institutionsindelning

Transkript

1 REMISS Dnr 2007/791 Personal vid Medicinska fakulteten Fakultetskansliet Kanslichef Mattias Brattström Remiss: Utredning av Medicinska fakultetens institutionsindelning Härmed bereds personal vid Medicinska fakulteten tillfälle att inkomma med synpunkter på rubricerade remiss. Till remissen finns nedan sex frågor formulerade av dekanus. Det är önskvärt att dessa frågor, jämte andra synpunkter på remissen, beaktas i ett yttrande. Yttrande över remissen avges i fakultetens Dialogforum alternativt direkt via e-post till Ingrid Dahlberg (Ingrid.Dahlberg@med.lu.se) på Kansli M senast den 1 oktober Enligt uppdrag Mattias Brattstöm Bilaga: Rapporten Utredning av Medicinska fakultetens institutionsindelning Dekanus frågor 1, En grundläggande problematik som den nuvarande institutionsorganisationen inte löser är bristen på integration mellan experimentell och klinisk verksamhet i Lund i det att det finns såväl IKVL som EMV, förutom LML i Lund. Arbetsgruppen föreslår därför att institutionerna i Lund (BMC och USiL) slås samman till en institution. Är en så stor institution en bra lösning eller kan det lösas bättre genom att man ombildar de nuvarande institutionerna till två vid BMC/USiL? Postadress Box 117, Lund Besöksadress St Algatan 4 Telefon dir , växel Telefax E-post Mattias.Brattström@Med.lu.se Internet

2 Remiss: Utredning av Medicinska fakultetens institutionsindelning 2 2. Arbetsgruppens förslag visar på möjlighet till samordning av administrativa stödfunktioner för institutionerna finns genom att våra tre geografiska centra (VVH, BMC/USiL, CRC) får vardera ett institutionskansli. Är det en bra lösning, även om antalet institutioner kommer att överstiga tre? Vilka för- och nackdelar kan det finnas med att flera institutioner samverkar i en institutionsadministration? 3. En grundläggande problematik som den nuvarande institutionsorganisationen inte löser är organisation på nivån mellan institutionsledning och forskargrupp/utbildningsgrupp. Arbetsgruppen menar att denna, vilken man kallar, organiska nivå är mycket viktig ur identitetsskapande utgångspunkt och vill öka frihetsgraden så att varje institution kan organisera denna nivå utifrån dess förutsättningar. Är detta en bra lösning eller är det en bättre lösning att låta mellannivån bestå av exempelvis avdelningar, vilka organiseras utifrån varje institutions särprägel och behov? 4. En viktig problematik för den nuvarande organisationen är att styrformen varierar mellan institutionerna. Många medarbetare förespråkar institutionsstyrelse som styrform. Arbetsgruppen föreslår därför införande av institutionsstyrelse på samtliga institutioner. Är detta ett bra förslag? 5. Enligt arbetsgruppens förslag 1 bildas en institution i Malmö, genom sammanslagning av IKVM och ILM. Detta skulle skapa en tydlighet gentemot sjukvården; en prefekt blir då företrädare för dagens två institutioner. Denna Malmö-institution skulle sedan kunna uppdelas i några sektioner som leds av biträdande prefekter, vilket t ex innebär att nuvarande ILM skulle kunna utgöra en sådan sektion. Är detta en bra lösning? 6. Enligt arbetsgruppens förslag 1 bildas en institution i Lund, genom sammanslagning av IKVL, EMV och ILL till en institution. För att uppväga nackdelarna med en mycket stor institution finns alternativet att istället skapa två institutioner, men med tydlig translationell uppbyggnad så att såväl forskargrupper med grundforskningsinriktning som kliniska forskargrupper inom samma ämnesområde/forskningsfält förs till samma institution. Alternativt kan man också ha tre institutioner, dvs två som bildas genom integration IKVL och EMV och en tredje genom oförändrad ILL. Vilka av dessa är bra förslag?

3 Rapport M 2007/791 Till Dekanus Rapport från arbetsgruppen Utredning av Medicinska fakultetens institutionsindelning

4 Förord Föreliggande rapport är resultatet av en kort period intensivt arbete i en engagerad och konstruktivt arbetande arbetsgrupp, bestående av representanter från Medicinska fakultetens sex institutioner, Future Faculty, studentkårer och fakultetskansliet. Diskussionerna som förts har i hög grad präglats av två frågor; dels huruvida nuvarande institutionsorganisation alls bör förändras, dels tidpunkten för genomförandet av eventuella förändringar. Arbetsgruppen har följaktligen kontinuerligt diskuterat alternativet att föreslå att nuvarande institutionsorganisation inte bör förändras under de närmaste åren. Eftersom beslut om eventuell förändring av institutionsorganisationen ska fattas av fakultetsstyrelsen och denna frågeställning inte ingår i utredningsdirektivet behandlas den dock inte i rapporten. Vad gäller tidsaspekten har merparten av deltagarna i arbetsgruppen framfört att redan tidplanen för denna utredning varit orealistiskt kort. Rapporten är avsiktligt skriven på ett sätt som avser återspegla arbetsgruppens diskussioner relativt ingående. Avsnitten som speglar diskussionerna följs av en sammanfattning av de utgångspunkter för förändring som gruppen enats om. Arbetsgruppen ger därefter rekommendationer och två alternativa förslag till förändrad institutionsorganisation som utgör ett första etappmål i en krävande planeringsprocess inför eventuella förändringar av institutionsorganisationen. Merparten av arbetsgruppens deltagare poängterar att tidplanen för utredningens genomförande inte medgivit tillräcklig bearbetning och förankring av förslagen, samtidigt som flera framfört att de gärna engagerar sig i fortsatt arbete. Avslutningsvis vill jag rikta ett varmt tack till arbetsgruppen för stimulerande arbetsmöten, med stort engagemang för att optimera institutionsorganisationen på vägen mot framtiden. Lund Prodekanus Susanne Iwarsson, ordförande i arbetsgruppen 2

5 Innehåll Sid. Bakgrund 4 Direktiv till arbetsgruppen Arbetsgruppens sammansättning Arbetsformer för utredningsarbetet Avgränsningar Grundläggande förutsättningar 6 Dagens organisation 7 Samverkansaspekter 8 Grundforskning - klinisk forskning - hälso- & vårdvetenskaplig forskning Lund-Malmö Sjukvårdens roll (Region Skåne) Centrumbildningar Nämndorganisation för utbildning på grund- och avancerad nivå Utbildning på forskarnivå Institutionernas uppgifter, styrform och intern 11 organisation Styrform Intern institutionsorganisation Administrationens funktion 13 Utgångspunkter för förändring 13 Rekommendationer och förslag 15 Institutionernas roll och funktion Ny institutionsindelning Styrform Intern institutionsorganisation Gränssnittet mellan fakultetsledningen och institutionerna Gränssnittet mellan fakultetskansli och institutionskanslierna Identitet och benämningar Genomförande Bilagor 26 3

6 Medicinska fakultetens institutionsorganisation Bakgrund Fakultetens organisation ska kontinuerligt utvärderas och utvecklas för att på ett optimalt sätt stödja utbildning, forskning och samverkan med omvärlden. I detta avseende utgör fakultetens strategiska plan samt de handlingsplaner för ekonomi och tjänstestrategi för lärare /forskare som fastställts av fakultetsstyrelsen de viktigaste styrmedlen. Vidare pågår f n arbetet med att effektivisera fakultetens organisation och administration. I fakultetens strategiska plan identifieras bl.a. ett gränsöverskridande arbetssätt och integration mellan grundforskning, klinisk forskning och hälso- och vårdvetenskaplig forskning som framgångsfaktorer för att nå fakultetens strategiska mål. I harmoni med den strategiska planen framhålls det i tjänstestrategin att den translationella forskningen skall stärkas genom att fakulteten etablerar strukturer för att stödja och stärka samverkan mellan forskare, över traditionella ämnesgränser. Tjänstestrategin bygger dessutom på ökad samverkan mellan fakultetens verksamheter i Malmö och Lund. I den ekonomiska handlingsplanen framhålls samordning mellan Malmö och Lund som en nödvändighet för bättre resursutnyttjande inom fakulteten. Fakultetsstyrelsen beslutar, enligt universitetets föreskrifter, inom sitt område om indelning i institutioner och andra arbetsenheter. Enligt samma föreskrifter skall också fakultetsstyrelsen fortlöpande se över indelningen i institutioner och arbetsenheter för att förenkla organisationen och vidta de organisatoriska åtgärder som motiveras av verksamhetens krav. Fakultetsstyrelsen har således både ansvar för och befogenhet att kontinuerligt anpassa organisationen till verksamhetens innehåll och behov. Fakultetens nuvarande institutionsindelning fastställdes i Medfak 2005 genom beslut av fakultetsstyrelsen ( ). För fem av fakultetens institutioner tillämpas prefektstyre, medan Institutionen för laboratoriemedicin i Malmö leds av en institutionsstyrelse. För samtliga institutioner upphör prefektens förordnande vid årsskiftet 2007/2008. Direktiv till arbetsgruppen Arbetsgruppen skall, med utgångspunkt i fakultetens strategiska plan samt insatser som preciseras i den ekonomiska handlingsplanen, den tjänstestrategiska handlingsplanen och rapporten Effektivisering av Medicinska fakultetens organisation och administration utreda den nuvarande institutionsindelningen och föreslå framtida organisation, att gälla från Arbetsgruppen skall särskilt utreda och presentera olika alternativ till dagens institutionsorganisation, utifrån två grundläggande principer - dels ett förslag som innebär integration mellan grundforskning och klinisk forskning, dels som innebär integration mellan Malmö och Lund. Utredningen skall också föreslå hur olika centrumbildningar kan inordnas inom ramen för institutionsorganisationen. 4

7 Vidare skall arbetsgruppen föreslå ledningsform, d v s prefektstyre alternativt institutionsstyrelse, för fakultetens institutioner. Förslaget skall innebära att samtliga institutioner ges samma ledningsform. Arbetsgruppen skall utifrån den institutionsindelning som föreslås rekommendera hur administrativa funktioner inom och mellan institutioner samt i förhållande till fakultetskansliet skall organiseras och ledas för att på ett optimalt och kostnadseffektivt sätt stödja verksamheten. Arbetsgruppens sammansättning Susanne Iwarsson, ordförande utredningssekr. Håkan Axelsson Mona Eklund Anders Heijl Olle Lindvall Karin Prellner Mattias Brattström, kanslichef Faculty Mikaela Dolk/Johan Lööf, studeranderepr. Anna Arstam, Jakob Donnér Vineta Fellman Per Hellstrand Tor Olofsson Kristina Åkesson Håkan Toresson, Future Rebecca Lindh, doktorandrepr. Arbetsformer för utredningsarbetet Utredningen har bedrivits i projektform med Susanne Iwarsson som ordförande och sammankallande för gruppen. Dekanus Bo Ahrén inledde arbetsgruppens första möte med att ge en fördjupad bakgrund till uppdraget. Arbetsgruppen har sammanträtt vid fyra tillfällen, medan en mindre grupp (Iwarsson, Arstam, Eklund, Olofsson, Hellstrand, Lindh) träffats ytterligare en gång under sommaren. Vid mötena har bakgrundsmaterial analyserats och diskuterats och föreliggande rapport har, sammanställd av Iwarsson och Arstam, successivt vuxit fram som resultat av de diskussioner som förts. Utkast till rapporten, arbetsmaterial och mötesanteckningar har under arbetets gång kontinuerligt stämts av med arbetsgruppens deltagare via e- post. Efter arbetsgruppens avslutande möte redovisade Iwarsson huvuddragen i resultaten av utredningen för prefekter, nämndsordföranden, m fl i samband med fakultetsledningens uppstartsmöte De synpunkter som framkom inarbetades i rapporten som sedan distribuerades till arbetsgruppen som därmed gavs ytterligare en möjlighet till kommentarer inför färdigställandet av slutversionen. Slutligen inbjöds arbetsgruppens deltagare att delta i ett avslutande arbetsmöte för redigering av rapporten, följt av ytterligare en avstämning per e-post med samtliga deltagare i gruppen. Föreliggande rapport överlämnades till dekanus Avgränsningar 5

8 Det aktuella uppdraget är ett av flera som pågår parallellt inom ramen för det förändringsarbete som syftar till att utveckla Medicinska fakultetens organisation och administration, vilket innebär att arbetsgruppen med nödvändighet gjort avgränsningar. Den viktigaste avgränsningen är gentemot utredningen Effektivisering av Medicinska fakultetens organisation och administration som lett till att fakultetsledningen nyligen initierat ett implementeringsprojekt för att effektivisera de administrativa stödfunktionerna. I enlighet med utredningsdirektivet innehåller föreliggande rapport rekommendationer avseende övergripande organisation och ledning av administration, men går inte in på aspekter som specifikt och detaljerat rör administrativa frågor, även om sådana diskuterats under arbetets gång. Utbildningen på grund- och avancerad nivå har endast diskuterats översiktligt i samband med dess förhållande till institutionerna. Grundläggande förutsättningar Enligt den strategiska planen Vägen mot framtiden ska Medicinska fakultetens forskning utgå från befolkningens behov och innefatta grundforskning, klinisk forskning och hälso- och vårdvetenskaplig forskning med translationell utgångspunkt. De tre typerna av forskning är förutsättningar för att arbeta translationellt. Definition av grundforskning, klinisk forskning och hälso- och vårdvetenskaplig forskning ligger utanför det aktuella uppdraget, men förslag återfinns t ex i rapporten Förslag till åtgärder för främjande av klinisk forskning ( medarbetare_och_kolleger/strategisk_plan/strategiska_arbetsgrupper). Ett gränsöverskridande arbetssätt är således en central framgångsfaktor för utvecklingen av Medicinska fakulteten, med målet att uppnå verkligt translationell forskning och utbildning. Med translationell forskning avses samverkan och integration mellan grundforskning, klinisk och hälso- och vårdvetenskaplig forskning så att frågor om människors hälsa, definierade i klinisk verksamhet eller i samhället i stort, förs till en grundforsknings- eller hälso- och vårdvetenskaplig miljö. Där genomförs studier som kan förklara t ex grundläggande mekanismer eller konsekvenser för människors hälsa i ett samhällsperspektiv, varefter forskningsresultaten i sin tur på längre eller kortare sikt återförs till klinisk applikation i form av förbättrad diagnostik, prognos, behandling, omvårdnad eller rehabilitering. Genom de translationella ansatserna kan man på ett bättre sätt fokusera grundforskningen i riktning mot kliniskt relevanta frågeställningar och kliniska frågeställningar kan leda till förbättringar av folkhälsan. Även fakultetens utbildningar ska innehålla gränsöverskridande moment och utnyttja styrkan i den bredd som fakultetens och universitetets utbildningsutbud representerar. Därmed uppnår studenterna kunskap och förståelse för olika yrkesgruppers specifika akademiska och professionella kompetenser. All utbildning inom fakulteten ska ha en aktiv forskningsanknytning och därmed kan det translationella arbetssättet tillämpas även inom utbildningsverksamheten. Forskning och utbildning ska organiseras i högkompetenta forskar- och utbildningsgrupper med tydligt ansvar för verksamhet, ekonomi, personal och arbetsmiljö. 6

9 Breda och stora forskar- och utbildningsgrupper, olika konstellationer av grupper och smalare och mindre grupper ska finnas sida vid sida i institutionsorganisationen. Integration mellan forskar- och utbildningsgrupper uppnås genom interdisciplinär samverkan, unikt bred metodologisk och ämnesmässig kompetens. Dagens organisation Verksamheten inom Medicinska fakulteten är efter genomförandet av Medfak 2005 koncentrerad till sex stora institutioner. För fem av institutionerna tillämpas prefektstyre, medan en institution (den minsta) leds av en institutionsstyrelse. Den största institutionens omsättning är cirka 220 Mkr medan den minsta omsätter cirka 65 Mkr. Ansvaret för planering och ledning av utbildning på grund- och avancerad nivå ligger i en separat Nämndsorganisation. Vidare finns det ett antal centrumbildningar (programområden, starka forskningsmiljöer, etc) som skär över och genom institutionsgränserna. (Figur 1). Därutöver ligger två centrumbildningar/ motsvarande utanför institutionsorganisationen, direkt under dekanus. Organisationen består alltså av en linje-/stabsorganisation som utgörs av fakultetsstyrelse, fakultetsledning, fakultetskansli och institutionerna, medan Nämndsorganisationen för utbildning och programområdena tillför de karaktäristika som kännetecknar en matrisorganisation. 7

10 Figur 1. Medicinska fakultetens nuvarande organisation. Institutionerna är lokalmässigt koncentrerade till Biomedicinskt Centrum/Universitetssjukhuset i Lund (BMC/UsiL), Clinical Research Center/Universitetssjukhuset i Malmö (CRC/ UMAS) samt Vårdvetenskapens hus (VVH) i Lund. Internt är de organiserade i avdelningar som i sin tur består av ett antal forskar- och/eller utbildningsgrupper. Inom fem av fakultetens institutioner är kostnadsställeansvaret decentraliserat till forskar- och/eller utbildningsgrupperna, medan avdelningarna utgör kostnadsställen inom Institutionen för kliniska vetenskaper i Lund (IKVL) (för en översiktlig bild av institutionsstrukturen, se Bilaga 1 och 2). Utbildning på grund- och avancerad nivå är sedan organiserad i tre programnämnder utanför institutionsstrukturen; Nämnden för biomedicinsk, medicinsk och folkhälsovetenskaplig utbildning (NBMFU), Nämnden för omvårdnadsutbildning (NOU) och Nämnden för rehabiliteringsutbildning (NRU). I den operativa ledningsorganisationen finns en programdirektör för var och en av utbildningarna. Administrationen av arbetet i de tre nämnderna är koncentrerade till fakultetskansliets utbildningsavdelning, där nämndernas sekreterare och övrig administrativ personal bildar arbetslag. Kursadministration och annan studentnära administration genomförs till största delen inom institutionsorganisationen. 8

11 Samverkansaspekter Grundforskning, klinisk forskning, hälso- & vårdvetenskaplig forskning Förutsättningarna för att uppnå integration mellan grundforskning, klinisk forskning och hälso- och vårdvetenskaplig forskning varierar beroende på t ex institutionernas storlek och organisation och fördelningen mellan utbildnings- och forskningsverksamhet. I dagens organisation är merparten av den hälso- och vårdvetenskaplig forskningen och utbildningen koncentrerad till en institution, vilket innebär att integrationen av sådana aspekter med grundforskning och klinisk forskning inte uppnåtts i nämnvärd omfattning. I Malmö har man i högre grad än i Lund delvis integrerat grundforskning med den kliniska verksamheten. Arbetsgruppen framhåller att det är viktigt att sjukvårdsaktörerna deltar i diskussionerna om utvecklingen mot högre grad av integration, men fakulteten kan och bör ta täten i processen. Lund Malmö Undervisnings-, forsknings- och konkurrensmässigt finns flera fördelar med en bättre integration mellan Malmö och Lund. Vissa utbildningar har redan ett långtgående samarbete mellan de två orterna det är både en självklarhet och nödvändighet. Nyligen uppdrog dekanus åt NBMFU att presentera en plan för hur läkarutbildningen ytterligare kan samordnas mellan Malmö och Lund (M:G9 1013/2006). I rapporten redovisas planer för fortsatt samverkan enligt olika huvudprinciper, som bl a innefattar gemensamma kursplaner/budgetarbete/examinationer. Undervisningsuppdraget bör omfatta både Malmö och Lund oberoende av var lärarnas akademiska befattningar och kliniska tjänster är placerade. Institutionen för hälsa, vård och samhälle (HVS) finns idag både i Malmö och Lund. Kansliet för HVS är lokaliserat till VVH i Lund. Geografiska aspekter kan upplevas som ett hinder för integrationen mellan orterna, men inom HVS har man funnit former för ledning och administrativ samverkan. Samverkan avseende utbildnings- och forskningsverksamhet är dock ringa. 9

12 Sjukvårdens roll (Region Skåne) Sjukvårdens organisation påverkar alla delar av fakulteten; förutsättningarna för klinisk forskning, ALF, samarbetet Lund-Malmö, doktorandernas situation, utbildningarna etc. Arbetsgruppen anser att det inte finns några större svårigheter avseende samarbete mellan orterna inom fakulteten; svårigheten ligger snarare i gränssnittet mot sjukvården. Flera av deltagarna uppfattar att klyftan mellan sjukvården och fakulteten idag är större än någonsin. En första viktig förutsättning för att åstadkomma en högre grad av integration är att ta med sjukvården i diskussionerna om förändringsarbetet. En annan viktig förutsättning för att samverkan mellan orterna ska fungera effektivt är att sjukvården organiseras på ett liknande sätt som fakulteten. En integration mellan Lund-Malmö kan ge bättre förutsättningar för en större kritisk massa av kompetenta personer som behövs för att kunna bedriva forskning och leda till att sjukvårdanställd personal får mer sammanhängande tid för forskning. I detta sammanhang är också frågan om att stärka meritvärdet för forskningen en viktig aspekt. Ett sätt att stärka banden mellan fakulteten och sjukhusorganisationen är att bättre ta tillvara de oavlönade docenterna som idag är en underutnyttjad resurs. Även om tilldelning och hantering av ALF-medel ligger utanför föreliggande uppdrag har frågan ofta kommit upp i arbetsgruppens diskussioner. Historiskt styrde institutionstillhörigheten i stor utsträckning tilldelningen av ALF-medel och även om det inte är så idag lever denna föreställning kvar i viss mån och kan därmed utgöra ett motstånd mot att samla grundforskning och klinisk forskning i samma institution. Flera av arbetsgruppens medlemmar poängterar att hanteringen av ALFmedel i hög grad påverkar verksamheten, eftersom en så stor del av den kliniska forskningen och läkarutbildningen finansieras via ALF-anslaget som tekniskt hanteras inom sjukvården. Det ekonomiska huvudmannaskapet motsvaras således inte av det organisatoriska, eftersom såväl grundforskningsinriktade som kliniska institutioner rymmer såväl ALF- som icke-alf-verksamhet. Centrumbildningar Arbetsgruppen konstaterar att begreppet centrumbildningar inte är definierat utan inrymmer verksamheter av olika karaktär. Arbetsgruppen har identifierat ett antal verksamheter som kan kallas centrumbildningar (se Tabell 1, Bilaga 1). Denna typ av samarbetsorgan stimulerar till integration mellan institutioner och forskargrupper/ enskilda forskare som är engagerade inom gemensamma intresseområden. Därmed utgör centrumbildningarna exempel på verksamheter som oftast innebär såväl integrering mellan grundforskning, klinisk forskning och ibland även hälso- och vårdvetenskaplig forskning som mellan Lund-Malmö. De verksamheter arbetsgruppen identifierat kan grovt delas in i två olika typer; tidsbegränsade, fakultetsfinansierade programområden/nätverk respektive korteller långsiktigt externfinansierade verksamheter. Bilden är emellertid inte entydig, eftersom det finns överlappningar mellan de verksamheter som listas i Tabell 1, Bilaga 1. Vidare är centrumbildningarna av olika storlek och karaktär, vilket kan 10

13 motivera delvis olika organisatoriska lösningar. Två av centrumbildningarna utgör självständiga organisatoriska enheter (Vårdalinstitutet, Stamcellscentrum), medan merparten av de starka interdisciplinära forskningsmiljöer som nyligen erhållit finansiering (Linnébidragskonsortier, FAS-Centra, etc.) spänner över flera institutioner och fakulteter utan att fördenskull utgöra administrativt självständiga enheter. Efterhand som forskningsråden utlyser och beslutar om projektbidrag till starka forskningsmiljöer har fakultetens och institutionernas administrativa rutiner utvecklats för att möta de organisatoriska och administrativa utmaningar samverkan över organisatoriska gränser innebär. För allt fler forskare utgör den centrumbildning man ingår i en viktig identitet kanske viktigare än institutionstillhörigheten - samtidigt som institutionens linjeorganisation är nödvändig för att säkerställa intern styrning och kontroll avseende t ex ekonomioch personalhantering. Nämndorganisationen för utbildning på grund- och avancerad nivå Dagens utbildningsorganisation som innebär att alla programutbildningar ligger under nämnderna medan uppdragsutbildning och vissa fristående kurser faller under institutionernas ansvarsområde upplevs leda till oklara roller och otydlig ansvarsfördelning, vilket har gett upphov till friktioner mellan nämnder och institutioner. Härvidlag blir det än mer angeläget att vid en eventuell omorganisation klargöra ansvarsfördelningen mellan institution och nämnd, men dessa frågor ligger utanför det aktuella uppdraget. Andra betydelsefulla frågor i sammanhanget är hur de administrativa funktionerna ska fördelas, utbudet av administrativt stöd samt geografisk och organisatorisk placering av administratörerna, vilket framgår av utredningen Effektivisering av Medicinska fakultetens organisation och administration som bl a kommer att leda till en genomgång och utveckling av den utbildningsadministrativa processen. Det är därför angeläget att beakta konsekvenserna av en förändrad institutionsorganisation för utbildning på grund- och avancerad nivå i förändringsarbetet. Utbildning på forskarnivå Forskarutbildningskommittén ansvarar för utbildningen på forskarnivå, i samarbete med biträdande prefekter för utbildning på forskarnivå vid samtliga institutioner. Administrationen av forskarutbildningen ligger huvudsakligen inom fakultetskansliet, medan det inom institutionerna finns administratörer som särskilt arbetar med näradministrationen av utbildningen på forskarnivå. Samarbete sker även med personalsamordnarna inom respektive institution. Det finns idag ingen studievägledar- eller programdirektörsroll knuten till forskarutbildningen såsom det finns på utbildningarna på grund- och avancerad nivå. Doktorandrådets representant i arbetsgruppen poängterar att de forskarstuderande inte anser att funktionen som biträdande prefekter för utbildning på forskarnivå fungerar tillfredsställande, främst p g a att kopplingen till Forskarutbildningskommittén inte är tillräckligt tydlig samt att flera av dagens institutioner är alldeles för stora för att detta sätt att organisera forskarutbildningen ska fungera bra ur doktorandernas perspektiv. 11

14 Institutionernas uppgifter, styrform och intern organisation Rektor har i ett beslut definierat vad som åligger en institution och dess prefekt. Föreskrifterna handlar huvudsakligen om att institutionen beslutar för institutionens verksamhet och resursanvändning samt uppföljning av verksamheten, men det ska noteras att anvisningarna inte är fullt ut tillämpliga på Medicinska fakultetens aktuella organisation, eftersom såväl utbildning som infrastruktur numera ligger organisatoriskt skilda från institutionerna. En central fråga är därför att klargöra institutionens uppgifter och funktion inom Medicinska fakulteten, ur olika perspektiv. Ur fakultetsstrategiskt ledningsperspektiv är det viktigt att prefekterna och institutionerna ges möjlighet att aktivt delta i fakultetsövergripande diskussioner och beslut. Med dagens institutionsindelning kan det vara svårt att uppnå ett effektivt arbetssätt härvidlag, eftersom fakultetsledningen har att samverka inte bara med sex prefekter utan också med tre nämndsordföranden, ordförandena för tre husstyrelser och ytterligare personer med ledningsuppdrag inom infrastrukturorganisationen. Efter genomförandet av Medfak 2005 är institutionen främst en administrativ enhet och viktig för att möjliggöra intern styrning och kontroll, medan arbetsgruppens samlade erfarenhet visar att institutionerna också har en strategisk roll. Bland medarbetare på olika nivåer även bland dem med ledningsuppdrag - finns det olika uppfattningar om institutionernas roll och funktion, vilket skapar otydlighet och osäkerhet i organisationen, som inte sällan leder till friktioner. Vidare är arbetsgruppens medlemmar eniga i att stora institutioner inte är identitetsskapande; i stora institutioner ligger identiteten på andra nivåer i institutionsorganisationen, alternativt i de verksamheter som går på tvären i matrisorganisationen, t ex utbildningsprogrammen eller olika typer av centrumbildningar. Styrform Enligt Universitetsstyrelsens beslut skall en institution ledas av en institutionsstyrelse och under denna av en prefekt eller, om det föreligger särskilda skäl, enbart av en prefekt. Under 2005 när det infördes prefektstyre på fem av sex institutioner beslutade fakultetsstyrelsen att en utvärdering av styrformen skulle genomföras. Denna utvärdering genomfördes av R. Wenglén (slutrapport ) som sammanfattningsvis kom fram till att man kan nå god såväl besluts- som handlingsrationalitet via båda styrformerna. Han menade dock att det kan finnas en större potential i prefektstyret, dels genom att man lättare kan fatta snabba och ibland obekväma beslut, dels genom att samrådsgrupperna möjliggör att man kan samtala med flera medarbetare kring för dem relevanta frågor och därigenom fatta välgrundade beslut. Vidare spelade den personalkategori man tillhörde en avgörande roll för vilken syn man hade på de olika styrformerna. I arbetsgruppens 12

15 arbete, liksom i Wengléns rapport, har det framkommit att studenter, doktorander och yngre forskare starkt förordar institutionsstyrelser eftersom man menar det ur demokratisk synvinkel leder till ökad transparens och kommunikation. Prefekten har den omedelbara ledningen av verksamheten vid institutionen och ska särskilt främja goda arbetsförhållanden vid institutionen, vara arbetsledare för personalen, ansvara för den ekonomiska förvaltningen, yttra sig över tillsättning av tjänster, se till att styrelsens beslut verkställs samt i övrigt fullgöra det uppgifter som åvilar prefekt enligt gällande föreskrifter eller en universitetsmyndighets beslut. I fakultetens nyligen fastställda beslutsordning Intern styrning och kontroll - beslutsordning för medicinska fakulteten (giltig fr.o.m ) är institutionsledningens ansvar uppgifter och befogenheter angivna. Där finns också särskilda anvisningar för institutioner som har prefektstyre. Intern institutionsorganisation Det framgår tydligt av arbetsgruppens diskussioner att sammanslagning av institutioner till större enheter inte behöver innebära ett problem för medarbetarna ute i verksamheten, under förutsättning att en ändamålsenlig och effektiv underorganisation skapas. Med större institutioner anser de flesta att det är nödvändigt med en eller flera mellannivåer. Den mellannivå som idag finns inom merparten av institutionerna (avdelningarna) fungerar huvudsakligen som identitetsbärare, samtidigt som tillhörigheten till centrumbildningar successivt blir allt mer betydelsefull. Vidare är det flera som poängterar vikten av att avdelningsnivån stämmer överens med sjukvårdsorganisationen inom UMAS och USiL. Arbetsgruppen har studerat universitetssjukhusens aktuella organisationsplaner (Bilaga 3) i förhållande till institutionernas interna organisation. Slutsatsen blev att överensstämmelsen är dålig, oavsett vilken organisatorisk nivå man studerar. Vidare konstaterar arbetsgruppen att sjukvården också kontinuerligt omorganiseras, vilket innebär att det är svårt att uppnå långsiktig överensstämmelse med sjukvårdsorganisationen. Det är emellertid inte säkert att kongruensen mot sjukvården måste speglas i fakultetens linjeorganisation; den kan skapas på annat sätt, vilket kräver nyskapande organisatoriska lösningar. Det är dock viktigt att institutionsorganisationen innehåller grupper/roller med mandat som förhandlingspart i förhållande till sjukvårdens verksamhetschefer, vilket ofta saknas i nuläget. Här kan dock avdelningsföreträdarna fylla en viktig uppgift. Åsikterna om hur ansvarsfördelningen ska se ut inom institutionerna, främst mellan avdelningsnivå och forskar-/utbildningsgruppsnivå, går delvis isär. Någon/några institution/er vill stärka avdelningens och avdelningsföreträdarens roll medan andra menar att den inte är viktig. Mot bakgrund av att det framförts synpunkter på att avdelningsföreträdarens roll är otillräckligt definierad remissbehandlades nyligen institutionernas uppfattningar härvidlag (förfrågan från fakultetskansliet ). Remissvaren visar att alla som besvarade remissen är överens när det gäller avdelningsföreträdarens ansvar för information och kommunikation. Därefter skiljer sig åsikterna åt mellan institutionerna. Till exempel menar Institutionen för experimentell klinisk vetenskap (IKVM) att mellannivån spelar en underordnad roll 13

16 medan IKVL anser att avdelningsnivån är viktig och att avdelningsföreträdarens roll bör stärkas med t ex ekonomiska befogenheter. Inom HVS har det framförts att dagens interna organisation skapar en otydlighet beträffande vem som är närmsta chef. Det är mest påtagligt i frågor som rör medarbetarsamtal som hålls mellan gruppchefer och anställda inom respektive grupp. I samband med detta ska även en plan för tjänstgöring och kompetensutveckling upprättas ansvaret för denna uppfattas dock idag ligga på flera olika befattningshavare, vilket leder till otydligheter, särskilt på en institution med omfattande utbildningsverksamhet. En annan aspekt av institutionens interna organisation är kostnadsställestrukturen där olika kostnadsställen skiljer sig väsentligt åt storleksmässigt. Sammanlagt finns det i dagsläget 240 kostnadsställen vid institutionerna, Stamcellscentrum och Vårdalinstitutet. En del är mycket små och har en omsättning under 1 mkr per år, vilket innebär att de riktlinjer som fastställts för inrättande av kostnadsställen inte tillämpats fullt ut. Administrationens funktion I utredningen Effektivisering av Medicinska fakultetens organisation och administration gjordes bl a en genomgång av institutionernas administration. Fem av institutionerna har i stora drag genomfört de förändringar som fastställdes i beslutet om genomförandet av Medfak 2005 som bl a innebar att man centraliserade personal- och ekonomihantering till institutionskanslierna. Några institutionskanslier innehåller även andra administrativa funktioner än de som föreskrivs i Medfak 2005, t ex informationshantering. Den sjätte institutionen har också ett institutionskansli men har inte samordnat all ekonomi- och personaladministration dit; många sådana ärenden hanteras istället av administrativ personal placerad i de olika forskargrupperna, ofta i nära samverkan med sjukvårdsorganisationen. Det konstateras att den relativa omfattningen av administrativ service varierar mellan institutionerna. I rapporten har man vidare identifierat tre huvudsakliga administrativa processer; ekonomiadministrativ, utbildningsadministrativ och personaladministrativa process, varav de två förstnämnda anges vara i störst behov av genomgång för effektivisering. Utgångspunkter för förändring Fakulteten har redan i samband med Medfak 2005 genomgått stora förändringar och organisationen har ännu inte funnit sin form. Det är därför viktigt att ta hänsyn till att det finns förändringströtthet bland medarbetarna, men arbetsgruppen betonar att den utveckling som anses nödvändig inte innebär ytterligare en omorganisation utan snarare är en optimering av organisationen i en kontinuerligt pågående utvecklingsprocess. Valet av tidpunkt och planering inför kommande förändringar är viktiga aspekter att beakta. Förändringarna måste därför föregås av en bred förankringsprocess, med en rimlig och tydlig tidplan för genomförandet. En central utgångspunkt för de förändringar som arbetsgruppen föreslår är vikten av att verksamheten blir optimalt organiserad närmast den enskilde medarbetaren. För 14

17 att stimulera integration mellan olika slags forskning är det nödvändigt att förändringarna genomförs med ett stort mått av valfrihet när det gäller institutionstillhörighet, kombinerad med möjligheten att organisera sig i olika slags kort- eller långsiktiga centrumbildningar. Samtidigt måste förändringarna säkerställa att institutionerna via prefekterna ges ett reellt ansvar och inflytande i fakultetsstrategiska frågor samt en tydlig och effektiv linjeorganisation från fakultetsstyrelse via fakultetsledning till institutionsledning/prefekter och chefer för forskar- och utbildningsgrupper. Det är därför mycket viktigt att fakultetsledningen klargör vilka förväntningar man har på institutionerna och deras ledning, vilket inkluderar definition av institutionernas och prefekternas uppdrag och funktion. När det gäller integrationen mellan och Lund och Malmö finns det redan idag flera mekanismer och drivkrafter som på sikt hjälper till att bygga in en högre grad av samverkan mellan de två orterna. Arbetsgruppen anser att dagens organisation inte hindrar samarbeten; det finns redan många positiva exempel och det är inte säkert att institutionssammanslagningar automatiskt leder till fler, även om mötesplatser i vardagen är viktiga. Ett annat exempel är rekommendationerna för undervisningsuppdraget som bör omfatta både Lund och Malmö, oberoende av var lärarnas akademiska befattning och kliniska tjänster är placerade. Vidare betonar den ekonomiska handlingsplanen behovet av ökad samordning och fakultetens verksamhet inom kliniska områden kommer att samordnas mellan orterna. Exempelvis kommer dubblering av lärarbefattningar att kraftigt reduceras, vilket framgår av den tjänstestrategiska plan som nyligen fastställts. Framtida tjänsteutlysningar kommer därmed i första hand att ha Medicinska fakulteten (inte Lund eller Malmö) som identitet. Arbetsgruppens utgångspunkt är att geografisk samordning avseende ledning och administration inte nödvändigtvis är eftersträvansvärd och effektiv. Med kreativa organisatoriska lösningar som stimulerar till integration mellan olika forsknings- och utbildningsområden kommer sannolikt också samverkan mellan Malmö och Lund att utvecklas, åtminstone i ett längre perspektiv. Det finns således redan en rad goda förutsättningar för att uppnå integration, såväl mellan olika forsknings- och utbildningsområden som mellan orterna. Arbetsgruppen instämmer i att fakultetens administrativa service inte i alla delar fungerar optimalt. Viktiga frågor att diskutera när det gäller administrationen är hur ledningsstöd och näradministration ska se ut och fördelas, var gränssnittet mellan den fakultetsövergripande och institutionernas administration ska dras samt vilken volym som krävs för upprätthålla en hög kompetensnivå. Vidare möjliggör den tekniska utvecklingen en högre grad av decentralisering, samtidigt som det kan finnas vinster i centralisering. Hur vi väljer att organisera oss har också ett imagevärde och påverkar vår bild utåt. Det är viktigt att även organisationen speglar att vi inte separerar olika slags forskning utan arbetar translationellt. Arbetsgruppen har konstaterat att institutionerna inte längre uppfattas som identitetsskapande, vilket gör det angeläget att under en kommande förändringsprocess också arbeta medvetet och konsekvent med såväl svenska som engelska benämningar på olika organisatoriska enheter och nivåer inom fakulteten. Det fakultetsstyrelsebeslut ( ) som baserades på 15

18 rapporten Identitet och benämningar (Dnr M2007/112) bör implementeras i samband med en omorganisation. Beslutet byggde på principen att dela upp strukturen för institutionsorganisationen i en officiell, identitetsbärande struktur och en inofficiell, ekonomistyrd struktur. Rekommendationer och förslag Enligt direktivet för utredningen ska förslagen baseras på två grundläggande principer, nämligen integration mellan olika slags forskning respektive integration mellan Malmö och Lund. Baserat på de diskussioner som förts i arbetsgruppen och det underlagsmaterial som successivt tagits fram och analyserats lägger arbetsgruppen fram två alternativa förslag till ny institutionsindelning. Arbetsgruppen vill poängtera att föreliggande förslag av nödvändighet är övergripande och inte innehåller tillräckligt hög grad av konkretisering. Den mer detaljerade planeringen kräver ytterligare utredning och konsekvensanalys, parallellt med aktivt förankringsarbete inom hela fakulteten. Bägge förslagen tillgodoser de två principerna ovan, men i olika grad. Arbetsgruppens rekommendationer och förslag bygger på förändring av institutionsindelningen bottom-up, d v s ombildningen av institutionerna ska utgå från forskar- och utbildningsgrupperna och de samarbetsorgan där forsknings- och utbildningssamarbete sker (avdelningar, centrumbildningar, utbildningsprogram, etc). Förslaget innebär att huvudprincipen för centrumbildningar är att de inordnas i institutionsorganisationen. Vidare presenterar arbetsgruppen ett övergripande förslag till hur administrativa funktioner kan organiseras och ledas för att på bättre stödja verksamheten, medan detaljerna i denna del förutsätts hanteras inom ramen för det pågående projektet för utveckling och optimering av fakultetens administrativa stödfunktioner. Institutionernas roll och funktion Arbetsgruppens uppfattning är att institutionernas främsta roll är att skapa organisatorisk stabilitet, med tydligt linjeansvar avseende ekonomi, personal och arbetsmiljö inklusive ansvaret för utvecklingsinsatser inom dessa områden. En effektiv institutionsorganisation är avgörande för att ge forskare och lärare arbetsvillkor som stödjer och stimulerar den akademiska friheten. Först med bred acceptans för institutionernas roll och funktion bland medarbetarna kan matrisorganisationen fungera effektivt. Även om den roll och funktion vi föreslår för institutionerna inte primärt omfattar strategiskt ansvar vill vi dock poängtera att särskild uppmärksamhet måste riktas mot forskningsverksamhet som ännu inte organiserats i forskningsprogram/-miljöer med stark strategisk ledning på forskargruppsnivå. Särskilt för att stärka klinisk och vård- och hälsovetenskaplig forskning 16

19 för framtiden är det nödvändigt att skapa förutsättningar för en positiv utveckling, vilket kan bli svårt om allt sådant ansvar lyfts från institutionerna. Arbetsgruppen poängterar således vikten av att inkludera ett institutionsstrategiskt ansvar för att stödja och tillvarata framtida utvecklingspotential för forskning i institutionernas roll och funktion. I utbildningshänseende har institutionerna främst en viktig roll när det gäller lärares kompetensutveckling, inklusive att skapa förutsättningar för aktiv forskningsanknytning. Arbetsgruppen rekommenderar fakultetsledningen att tydligt definiera institutionernas roll och funktion i fakultetsorganisationen och aktivt arbeta för en bred förankring och acceptans av definitionen. När institutionernas roll definierats enligt ovan blir den organisatoriska integrationen mellan Malmö och Lund mindre viktig, särskilt som det redan finns mekanismer som driver på integrationen mellan orterna. Eftersom institutionerna främst utgör struktur för linjeorganisation och administration kan samordning mellan Malmö och Lund tvärtom innebära praktiska nackdelar. Arbetsgruppen poängterar således att integrationen mellan Malmö och Lund framförallt ska ske inom utbildningsprogrammen och mellan forskar- och utbildningsgrupper i olika konstellationer. Ny institutionsindelning Inför beslut om en ny institutionsindelning är det nödvändigt att ta ställning till vilken betydelse institutionernas storlek har, inklusive betydelsen av om de görs ungefär lika stora eller ej. Ur fakultetsstrategiskt ledningsperspektiv kan det anses viktigt att minska antalet institutioner, vilket kan göra det möjligt för dekanus att inordna prefekterna i fakultetsledningen. Med en sådan ledningsstruktur på högsta nivå kan det anses väsentligt att alla institutioner ges likartade förutsättningar för direkt inflytande i fakultetsledningen. Arbetsgruppen har enats om två olika förslag till institutionsindelning. Förutsättningen för bägge förslagen är att: nuvarande linjeorganisation med prefekt (med möjlighet att delegera till biträdande prefekt) och chef för forskar- eller utbildningsgrupp bibehålls, vilket endast medför smärre förändringar i gällande Beslutsordning (M 2007/2). en dynamisk, organisk nivå införs i institutionsorganisationen. de nya institutionerna byggs underifrån, utifrån direktiv fastställda av fakultetsstyrelsen. forskar- och utbildningsgrupper ges möjlighet att inkomma med önskemål om institutionstillhörighet. dekanus fattar beslut om institutionstillhörighet för forskar- och utbildningsgrupper. institutionsledning och kanslifunktion lokaliseras huvudsakligen till Malmö eller Lund, men forskar- och utbildningsgrupper från bägge orterna kan ingå i samtliga institutioner. gränssnittet mellan den fakultetsövergripande och den institutionsbaserade administrationen förändras. de administrativa stödfunktionerna organiseras i fyra processer. 17

20 Förslag 1 Förslag 1 innebär att dagens sex institutioner ersätts av tre. Institutionen för HVS blir i huvudsak oförändrad, men samtliga forskar- och utbildningsgrupper ges möjlighet att framföra önskemål om institutionstillhörighet. De två institutionerna i Malmö slås samman till en, medan de tre i Lund blir en institution (Bilaga 4). Arbetsgruppen poängterar att förslaget medger att forskar- eller utbildningsgrupp som är geografiskt lokaliserad till endera orten kan välja att tillhöra en institution där ledningen har sitt säte på den andra orten. Fördelar: Förslaget leder till integration mellan grundforskning och klinisk forskning, i enlighet med utredningsdirektivet. Förslaget ställer krav på förändring, men inte i så stor omfattning som i Förslag 2. Ombildningsprocessen blir sannolikt mindre turbulent och genomgripande och åtminstone i det korta perspektivet effektivare. Förtroendet mellan fakulteten och sjukvården (Region Skåne) kan upprätthållas enligt nuvarande principer, d v s institutionerna representerar i huvudsak verksamhet vid ett av universitetssjukhusen. Institutionen för HVS har nyligen genomfört indelningen i forskar- och utbildningsgrupper, vilket inneburit genomgripande förändringar eftersom institutionen är så utbildningsdominerad. Genom att hålla institutionen i huvudsak oförändrad ges möjlighet till konsolidering av såväl institutionen i sin helhet som den interna organisationen. Nackdelar: Förslaget leder inte i nämnvärd omfattning till integration mellan Malmö och Lund. Stora delar av den hälso- och vårdvetenskapliga forskningen koncentreras även framöver till en institution, vilket dels kan verka konserverande, dels motverka den önskade integrationen mellan grundforskning, klinisk forskning och hälso- och vårdvetenskaplig forskning. Institutionerna blir olika stora, vilket kan innebära att prefekternas inflytande i relation till fakultetsledningen riskerar att få olika tyngd. Förslag 2 Förslag 2 innebär att dagens sex institutioner ersätts av tre eller fyra, men samtliga dagens institutioner ingår fullt ut i ombildningen. Ombildningen baseras inte alls på dagens geografiska indelning utan istället på olika typer av ämnestillhörighet, enligt av fakultetsstyrelsen fastställd princip. Ett exempel på en princip som skulle kunna användas som utgångspunkt är Vetenskapsrådets granskningsgruppsindelning med tillhörande undergrupper (Tabell 2). Forskar- och utbildningsgrupper med olika inriktning (grundforskning, klinisk forskning och hälso- och vårdvetenskaplig forskning) sammanförs inom de olika ämnesområdena för att uppnå den önskade translationella integrationen. 18

21 Beredningsgrupper Rörelseorganens sjukdomar, anestesiologi, radiologi Endokrinologi/metabola sjukdomar, gynekologi, reproduktion/perinatal Endokrinologi/metabola sjukdomar inkl gastrointestinala sjukdomar Infektion och global hälsa Infektion, luftvägarnas sjukdomar, allergi inkl hudsjukdomar Infektion Neurologi, psykiatri Neurologi, inkl sinnesorganen Hjärt-kärlsjukdomar, urogenitala sjukdomar, transplantation, blodsjukdomar Folkhälsa och vårdvetenskap Tabell 2. Vetenskapsrådets beredningsgrupper (något anpassad version). Fördelar: Förslaget är radikalt och kan tillgodose integration såväl mellan olika forskningsområden som mellan Malmö och Lund. Integration mellan grundforskning, klinisk forskning och hälso- och vårdvetenskaplig forskning stimuleras, vilket är nyskapande och i enlighet med fakultetens strategiska plan. Samtliga institutioner ges samma förutsättningar inför ombildningen. Institutionerna kan göras ungefär lika stora. Nackdelar: Ombildningsprocessen blir mycket omfattande samt resurs- och energikrävande, vilket sannolikt leder till mer turbulens än Förslag 1. Inslag av verksamheter i både Malmö och Lund i samtliga institutioner kan leda till friktion i samverkan med sjukvården (USiL, UMAS), dvs sjukvårdens företrädare kan komma att ifrågasätta respektive institutionslednings lojalitet med det sjukhus där merparten av institutionens verksamhet bedrivs. Styrform Bägge förslagen till ny institutionsindelning innebär att institutionerna blir färre än dagens och därmed också större. Arbetsgruppens enhälliga uppfattning är att så stora institutioner ska styras av institutionsstyrelser och förordar därför att samtliga institutioner styrs på detta sätt. Med stora institutioner blir det mycket viktigt med tydlig och effektiv delegation till prefekten, vilket skapar förutsättningar för att balansera nackdelarna med institutionsstyrelse med de fördelar med prefektstyre som framförts i Wengléns rapport. I detta sammanhang vill gruppen också understryka vikten av att vidta åtgärder för att nå de mål rörande det goda ledarskapet som lyfts fram i fakultetens strategiska plan. Arbetsgruppen rekommenderar vidare att särskild uppmärksamhet riktas mot att finna lösningar som medger att forskningsaktiva personer inom sjukvårdsorganisationen (främst oavlönade docenter) ges förutsättningar för inflytande i institutionsstyrelserna. Det 19

22 är vidare viktigt att disputerade forskare/lärare som inte innehar lärartjänst enligt högskoleförordningen ges inflytande i institutionsstyrelserna. Fördelar: Institutionsstyrelser upplevs av flertalet medarbetare som mer demokratiska än prefektstyre. Samma styrform för samtliga institutioner ger bättre förutsättningar för att upprätthålla entydiga beslutsvägar med god intern styrning och kontroll. Nackdelar: Institutionsstyrelser kan leda till att det blir svårare att fatta snabba och ibland obekväma beslut. Intern institutionsorganisation 20