AQUA 16 Assuring Quality in University Administration 2016

Transkript

1 AQUA 16 Assuring Quality in University Administration 2016 En utvärdering av administrationen vid Göteborgs universitet Bedömargruppens rapport

2 Översättare: Semantix An evaluation of the administration at the University of Gothenburg - panel report (Bedömargruppens originalrapport på engelska)

3 AQUA16 - bedömargruppens rapport Introduktion Bakgrund till AQUA16 Syftet med projektet "Göteborgs universitet förnyas" var att ta fram en organisationsstruktur som bättre utnyttjar universitetets bredd och samlade kompetens, och därmed möjliggöra ytterligare förbättringar inom utbildning och forskning. Projektet syftade även till att etablera striktare beslutsfattande och delegering, en tydligare ledarskapsstruktur och en effektivare administration. Projektet resulterade i att universitetsstyrelsen antog en ny arbetsordning och en ny delegationsordning från och med 1 juli En viktig del av projektet var att åstadkomma en ny och mer funktionell organisation av universitetsadministrationen. Den nya administrativa organisationen lanserades den 2 maj 2012, med en övergångsperiod fram till det årets slut. En viktig utgångspunkt var att den nya administrativa organisationen skulle stödja den nya arbetsordningen och den sammanlagda kostnaden för det administrativa stödet skulle utgöra en minskad andel av universitetets resurser. Uppföljning av den nya organisationen har utförts på ett antal olika sätt. Olika typer av möten har hållits med chefer för den gemensamma administrationens enheter och med chefer och personal på institutionerna och fakulteterna. Ett antal nya mötesformer har införts så att administrationen på olika nivåer diskuterar gemensamma frågor oftare. Ett systematiskt kvalitetsarbete vid gemensamma förvaltningen har också varit en viktig del för utvecklingen av administrationen. AQUA16 - metod och process När man beslutade att påbörja projektet GU förnyas, gav rektor även universitetsdirektören i uppdrag att kontinuerligt övervaka och följa upp organisationsförändringen, samt att utvärdera projektet efter RED10 (forskningen) och BLUE11 (utbildningen) utgör exempel på omfattande utvärderingar som genomförts med externa bedömare. År 2010 skedde en internrevision av gemensamma förvaltningen, och sedan 2013 har audits genomförts vid gemensamma förvaltningen. AQUA16 (Assuring Quality in University Administration administration2016) inleddes under hösten 2015, och dess metod bygger på universitetets tradition av peer review och audits. Syftet med AQUA16 är att ta fram förslag på hur adminstrationen vid Göteborgs universitet bäst kan vara ett stöd för att stärka universitetets verksamhet inom utbildning, forskning och samverkan. En viktig utgångspunkt för AQUA16 är att utvärderingen bör granska övergripande administrativa processer, snarare än att bara fokusera på vissa områden. Bedömargruppens uppgift är att identifiera styrkor och svagheter i Göteborgs universitets administration med avseende på dess uppdrag, organisation och arbetssätt och ta fram förslag på hur denna verksamhet kan utvecklas för att möta universitetets framtida behov. Det första steget i utvärderingsprocessen var en omfattande undersökning i form av intervjuer med administrativa chefer på central, fakultets- och institutionsnivå ( Kartläggning av Göteborgs universitets administration, Irja Persson Utterhall ). Målet var att få en bild av huruvida den administrativa organisationen hade utvecklats i enlighet med de principer och riktlinjer som fastlagts i 1 (12)

4 rektors beslut om administrativa kostnader, bemanning och kompetens. Ett annat syfte med intervjuerna var att få en aktuell bild av administrationen och att särskilt lyfta fram sådana frågor som borde ingå i utvärderingen. I mars 2016 skickades en enkät ut till alla universitetets fakulteter och institutioner, med frågor till chefer och lärare/forskare om deras åsikter rörande administrationen. Frågorna berörde ämnen som administrationens uppdrag och organisation, arbetsmetoder och verktyg för kvalitetsutveckling. Alla ledningsgrupper på fakultets- och institutionsnivå besvarade enkäten, och svaren sammanställdes i en rapport i maj 2016 Rapport sammanställning AQUA enkätfrågor (Malin Asplund). Därutöver genomfördes ett antal fokusgruppintervjuer med lärare/forskare och administrativ personal, för att samla in deras åsikter. Diskussionerna sammanställdes i rapporten " Results from AQUA16 focus groups" (Magnus MacHale-Gunnarsson & Daniel Berlin, maj 2016). Under våren 2016 utsågs en bedömargrupp för AQUA16. Gruppen består av personer med lång erfarenhet från ledande positioner inom universitetssektorn i Sverige och Europa: Ann Fust, rådsdirektör, Vetenskapsrådet (gruppens ordförande) Anders Söderholm, rektor, Mittuniversitetet Cecile Chicoye, Director of Administration, Toulouse 1 Capitole-universitetet Esa Hämäläinen, Director of Administration, Helsingfors universitet Liz Winders, Secretary and Registrar, Sheffield Hallam-universitetet Utöver de rapporter som nämns ovan försågs bedömargruppen även med annan dokumentation såsom webbsidor, organisationsöversikter, Vision2020, relevanta policydokument och rapporter, handlingsoch verksamhetsplaner osv. ( Documents/). Baserat på existerande dokumentation förbereddes och genomfördes ett platsbesök på Göteborgs universitetden oktober Gruppen genomförde 20 intervjuer med cirka 70 personer med olika perspektiv. Denna rapport innehåller gruppens iakttagelser och rekommendationer, och utgör slutprodukten av gruppens utvärdering. Rapporten överlämnas härmed till universitetsdirektören. 2 (12)

5 Nuläget i administrationen - gruppens viktigare iakttagelser Kommentarer på materialet och rapporterna Materialet och rapporterna som vi (bedömargruppen) fick ta del av innan platsbesöket gav oss en god överblick och förståelse för Göteborgs universitet och dess organisation, samt hur den förändrats med anledning av projektet "GU förnyas ". Rapporten Kartläggning av Göteborgs universitets administration var baserad på intervjuer med administrativa chefer på central, fakultets- och institutionsnivå. Intervjuerna utfördes strax före AQUA16- utvärderingen och rapporten visade oss att även om det gjorts en hel del arbete sedan omorganisationen, kvarstod frågor rörande den nya administrativa strukturen. Rapport AQUA sammanställning av enkätfrågor gav oss en indikation på de huvudsakliga styrkorna och svagheterna i universitetsadministrationen samt de otydligheter som finns vad gäller arbetsfördelning mellan olika administrativa nivåer. Rapporten Results from AQUA16 focus groups visar att många av de intervjuade anser att mötena mellan chefer på universitetets olika nivåer är viktiga, men att förväntningarna på mötena skiljer sig åt. Rapporten visar också att det finns synpunkter på att OH är för hög. Slutligen visade rapporten på att flera av de intervjuade menade att vissa yrkesområden värderas högt medan andra ignoreras. are highly valued while others are ignored Två andra rapporter som intresserade oss mycket var Göteborgs universitet förnyas ny administrativ organisation och Rapport administration för lärare och forskare. Det bästa och sämsta med administrationen på Göteborgs universitet Under platsbesöket inledde vi intervjuerna med frågan: "Vad, i din åsikt, är det bästa och sämsta med administrationen på Göteborgs universitet, och vilka förslag har du om förbättring?" De vanligaste svaren för "sämst" var problem gällande HR. Andra problem som ofta togs upp som svagheter var otydlighet gällande de olika administrativa nivåernas roller, bristande kompetens, bristande insyn, brist på konsekventa arbetsmetoder, höga omkostnader, administrationen av lärarutbildningens organisation och problem med administrativa stödsystem. Flera av de grupper som intervjuades nämnde också en brist på dialog mellan olika nivåer och administrativa enheter, samt en brist på ömsesidigt förtroende för varandras professionalism. En av de intervjuade uttryckte sig på följande sätt: "Om jag var administratör, på vilken nivå det än må vara, så skulle jag fråga lärare och forskare vad de behöver, inte bara tala om för dem vad de ska göra. De fördelar och styrkor som togs upp gällde i allmänhet metoder som är tydliga vad gäller regler och arbetsfördelning. Ytterligare positiva aspekter som nämndes var t ex: Budgetprocessen Kommunikationsstöd Ett gemensamt intresse av att utveckla administrationen och en villighet att betrakta administrationen som en viktig tillgång för universitetet 3 (12)

6 En öppen diskussionskultur med en gemensam syn på vad som hänt, vad som är fel och var det finns utrymme för förbättringar Administrativt stöd på institutionsnivå, vilket uppskattas på grund av närheten det skapar mellan administration och kärnverksamhet Uppfattningen att universitetet har bra administrativt stöd jämfört med andra universitet i Sverige Uppskattande kommentarer om de mötesformer som universitetsdirektören har initierat Anställningsärenden/HR Vid tidpunkten för besöket fanns det en stark och tydlig frustration och missnöje med det sätt på vilket universitetsledningen och den gemensamma förvaltningens personalenhet hanterat HR-frågor på senaste tiden. Betydande misstro kunde iakttas. Det bör nämnas att den senaste tidens uppmärksamhet i nationella medier vad gäller anställningsärenden vid just Göteborgs universitet kan ha bidragit till den starka kritik vi möttes av. En vanlig uppfattning var att vikten av aställningsärenden underskattats och att ansvarsfördelningen mellan universitetets olika nivåer varit otydlig gällande dessa frågor. Några av de intervjuade hade fått olika svar på samma frågor när de kontaktat personalenheten vid olika tillfällen. En av de intervjuade nämnde att det egentligen redan bestämts vilket ansvar de olika administrativa nivåerna ska ha, men att det inte fungerar, huvudsakligen på grund av bristande kapacitet och kompetens på alla nivåer. På samma tema betonade ett flertal av de intervjuade att personalfrågor alltid varit en svag punkt på universitetet (och detta med avsikt) och att problemen endast kommit fram i ljuset med anledning av de konsekvenser som kan uppstå. Ett annat HR-relaterat problem som diskuterades under platsbesöket var ledningsstrukturen på universitetsnivå, och hur den bidrar till att försvaga frågor gällande anställning. För närvarande är ansvarskedjan för vissa personalärenden: rektor - universitetsdirektör - områdeschef - HR-chef. Vi håller med om att detta är en lång ansvarskedja och kommer tillbaka till detta i diskussionen nedan, tillsammans med dess förhållande till den akademiska ansvarskedjan och i synnerhet till prefekterna. Kompetens Under platsbesöket förekom ofta diskussioner om kompetensen på olika nivåer är bristande eller tillräcklig. Flera av de tillfrågade betonade att det skett en positiv utveckling där mindre fokus lagts på kostnadsreducering och man istället fokuserat på vilken administrativ kompetens och kvalitet universitetet behöver. På samma tema uttryckte ett flertal av de tillfrågade åsikten att det inte är något fel på organisationen i sig, utan att det snarare är en fråga som rör kompetens och förståelse av olika roller. En åsikt som uttrycktes vid ett flertal intervjuer var att det föreligger ett behov av att höja den strategiska kompetensen på alla nivåer. Bland annat har vikten av planering vid pensioneringar och frivilliga uppsägningar betonats. Vi upplystes om att möjligheten av kompetensdelning mellan olika institutioner diskuterats, men att detta inte skett i någon större utsträckning. Ett flertal av de personer vi intervjuade sade att 4 (12)

7 kompetensdelning är för komplicerat och ofta problematisk för de berörda personerna och därför inte fungerar. Kultur och tänkesätt Uppfattningen att det existerar ett vi och dem i förhållande till akademi och administration är något som alla universitet kämpar med. Det verkar som att Göteborgs universitet funnit ett sätt att minska denna konflikt och att den håller på att förändras till det bättre, enligt vissa av de tillfrågade. En av dem sade, "Det blir färre krockar", och det antas att projektet "GU förnyas " är en av anledningarna till detta, då administratörer och t ex professorer på institutionsnivå nu samarbetar mer i dagliga frågor och den administrativa kompetensen på institutionsnivå har ökat. När vi frågade om administrationens viktigaste uppgift, började de tillfrågade ofta med att dela upp administration i 1) juridisk/myndighetspraxis och 2) intern support/service. Denna åtskillnad tycks vara allmänt accepterad, både i intervjuer och strategidokument. Vi är inte helt bekväma med denna tydliga åtskillnad, och utvecklar våra tankar om detta nedan. Struktur och standarder kontra flexibilitet Under de flesta intervjuerna uttryckte deltagarna ett starkt behov av och önskan om en enhetlig administration och standardiserade administrativa processer. Detta bör ställas i förhållande till avsaknaden av något sådant mål i den gemensamma förvaltningens strategi och uppdrag. Gemensamma förvaltningen tycks inte betrakta det som sitt uppdrag att ta fram standardiserade administrativa processer som styr fakulteternas och institutionernas administrativa arbete. Vissa av de tillfrågade uttryckte dock att balansen mellan standardisering och flexibilitet inte kan avgöras på en generell nivå för hela administrationen, utan måste diskuteras i förhållande till olika administrativa processer. En av de tillfrågade sade: Problemet är att vi fortfarande inte gjort någon analys av vad som bör och inte bör standardiseras. Flera av de tillfrågade ansåg att det finns en positiv syn på standardisering av arbetsmetoder och processer, även om detta ibland innebär att processer som för närvarande fungerar väl kan komma att störas. Några av de tillfrågade sade att en grundnivå av standardisering kunde behövas i vissa fall, och att denna sedan skulle kunna förbättras eller förändras av fakulteter eller institutioner. En process där behov av standardisering nämndes var MBL-processen. Arbetsfördelningen mellan de tre administrativa nivåerna Under intervjuerna fick vi höra många åsikter om hur arbetet bäst bör fördelas mellan de tre administrativa nivåerna. Vissa av de tillfrågade ansåg att fakultetsnivån är onödig, eller endast bör bestå av ett mycket litet antal anställda med uppgift att bistå fakultetsstyrelsen. Andra kommenterade att det är viktigt att upprätthålla en stark fakultetsnivå, inte minst med anledning av historiska, kulturella och kollegiala skäl. För vissa framstod fakultetens ansvar för att utveckla strategier och hantera frågor gällande kvalitetssäkring och kvalitetsutveckling som uppenbart, och de betonade vikten av fakulteternas roll att stödja snarare än kontrollera institutionerna. 5 (12)

8 Ett annat skäl till att behålla viss administration på fakultetsnivå som nämndes var att det finns uppgifter där kompetensen är svår att upprätthålla på central nivå eller institutionsnivå. Ett exempel var "att utveckla utbildningsplaner", vilket beskrevs som något fakultetsnivån hanterar bäst. En anmärkning som lyftes fram under platsbesöket, och som vi anser viktig, är att de tre nivåerna inte måste ses som hierarkiska nivåer, utan snarare som tre domäner med olika uppgifter. OH, effektivitet och kostnadskontroll Under intervjuerna förekom en del kritiska kommentarer gällande OH. En av de tillfrågade hävdade att siffrorna som visas på olika möten är vilseledande, då de endast visar OH på universitetsnivån, inte på fakultets- eller institutionsnivå, och att detta är ett av skälen till varför ledningen påstår att Göteborgs universitet inte har högre OH än andra universitet. I vilket fall som helst tycks det råda oklarhet om nivån på OH bland en stor del av de anställda. Det bör dock noteras att det inte framkommit något entydigt budskap gällande OH, då mycket diskussion fördes under platsbesöket om behovet av ökat stöd från gemensamma förvaltningen, vilket skulle öka OH ytterligare. I några intervjuer förekom kommentarer om en bristande transparens kring anledningen till administrationens storlek och kostnader, särskilt på gemensamma förvaltningen. Det antyddes att stöd på lägre nivåer är bra och nödvändigt, men att den gemensamma förvaltningen (lätt) skulle kunna göras mindre. I dokumentationen syns det tydligt att den gemensamma förvaltningen genomfört stora besparingar, men dessa diskuterades inte i någon större utsträckning under intervjuerna. Ett fåtal av de tillfrågade nämnde behovet av ökad effektivitet, särskilt för att kunna upprätthålla förtroende och relevans. Reflektioner och rekommendationer Nedan diskuterar vi våra huvudsakliga iakttagelser och avslutar med en rekommendation för varje avsnitt. Våra rekommendationer fokuserar på saker att förändra och saker att ompröva. Av uppenbara skäl är de baserade på våra kritiska observationer och tolkningar. Vårt intryck är att administrationen på Göteborgs universitet fortfarande befinner sig mitt i en positiv förändringsprocess som dock inte accepterats helt och hållet överallt i organisationen. De ambitiösa reformer som inleddes 2012, tillsammans med det systematiska kvalitetsarbetet inom administrationen, har haft positiva effekter på olika delar, till exempel bättre stöd till kärnverksamheten och överbryggning av klyftorna mellan akademi och administration. Vi ser därför ett allmänt behov av fortsatt implementering av de förändringar som introducerats med den nya strukturen. Våra observationer och förbättringsförslag kan förhoppningsvis tjäna som grund för förbättringar och bör tas i beaktande för fortsatt utveckling av administrationen. Vi har sorterat våra iakttagelser och rekommendationer efter hur viktiga vi anser att frågorna är. Olika områden överlappar dock i viss utsträckning. Vi anser att det är viktigt att universitetet självt beslutar hur denna rapport bör behandlas och hur planer för det fortsatta utvecklingsarbetet ska implementeras. Våra iakttagelser och rekommendationer bör diskuteras systematiskt, även om inte alla våra rekommendationer genomförs. Diskussionerna kan leda till nya reflektioner och tankekedjor, som sedan kan omsättas i förändring och förbättring. 6 (12)

9 1. Strukturer De anställda tycks i allmänhet vara positiva till de administrativa strukturer som uppstått efter GU förnyas, inklusive genomförandet av principen att placera administrativt stöd nära kärnverksamheten. Universitetets åtgärder för att systematiskt utveckla administrationen tycks ha haft en positiv effekt. Det finns dock en känsla av att inte alla delar av GU förnyas implementerats helt och hållet, och i synnerhet kvarstår frågetecken kring hur central och lokal administration ska samarbeta och vilken roll fakultetsnivån bör spela i den nya strukturen I viss utsträckning har det redan beslutats vilken typ av administration som måste existera på varje nivå, men detta har inte fullt ut accepterats av alla inblandade. I synnerhet tycks det råda oklarheter kring administrationen på fakultetsnivå. Det tycks därför finnas ett behov av fortsatt övergripande implementering av den nya strukturen Där förändringarna av olika skäl inte kommit till stånd som planerat eller fungerar dåligt bör alternativa tillvängagångssätt övervägas. En one size fits all -lösning är inte önskvärd, men det är ändå viktigt att liknande funktioner, roller och ansvarsområden definieras konsekvent överallt där de förekommer. Våra diskussioner under intervjuerna tyder dessutom på att en institution kräver en personalstyrka på omkring för att en livskraftig och effektiv administration ska kunna fungera. En av de viktiga punkter som vi vill uppmärksamma är att en administrativ struktur med 39 institutioner med 39 separata ledningstrukturer utgör en enorm utmaning för utvecklingen av en professionell administration som syftar till konsekventa, effektiva arbetsmetoder med nödvändig kompetensnivå. En sådan struktur gör det mycket svårt att samordna aktiviteter över hela organisationen, och skapar en stor utmaning när effektiva tjänster ska säkerställas, resurser ska planeras, och kostnader följas upp. Överlag har "GU förnyas " varit till fördel för universitetet som akademisk organisation; det är dock inte nödvändigtvis så att samma struktur fungerar lika bra för administrationen överallt. Vi tror att Göteborgs universitet kan lära av andra universitet och utforma administrationen så att fördelarna för den akademiska organisationen inte äventyras. Rekommendation: Det är nödvändigt att reda ut och komma överens om vilka aspekter av administrationen som verkligen måste ligga nära den akademiska kärnverksamheten och därmed behöver befinna sig och styras på institutionsnivå. Den administration som inte behöver ligga på institutionsnivå bör placeras centralt eller på fakultetsnivå och därmed ge mer enhetliga administrativa processer och bättre effektivitet, inklusive lägre kostnader. En annan möjlighet är att administrativt stöd genomförs lokalt men styrs centralt. För sådana arrangemang behöver dock separata analyser göras för varje funktion inom administrationen (t.ex. vad som passar bäst för ekonomi, studieadministration, kommunikation, osv.) då ingen generell lösning kan implementeras överallt på universitetet. Administrationen på fakultetsnivå, särskilt de undantag som beslutades för vissa fakulteter i samband med GU förnyas, behöver analyseras och diskuteras i förhållande till hur administrationen utvecklats, så att välgrundade beslut kan fattas om huruvida olika administrativa funktioner på fakultetsnivå fortfarande är meningsfulla. Olika alternativ bör övervägas för det administrativa stödet till mindre institutioner, inklusive förslaget att sådana institutioner kan slås samman i kluster med avseende på administration. 2. Strategiskt ledarskap och administrationens utveckling 7 (12)

10 Det är oklart vem som ansvarar för administrationens ledning och utveckling. Universitetsdirektören ansvar för närvarande för den centrala administrationen, dekanerna för fakultetsadministrationen, medan prefekterna ansvarar för administrationen på institutionsnivå. Det finns ett behov av en tydlig strategi för utvecklingen av universitetsadministrationen som helhet, liksom av de olika administrativa processerna. Det råder oklarhet och brist på konsekvens gällande befogenheter och ansvar för ledning och utveckling av funktioner och processer. På vissa områden har den centrala administrationen mandat att utveckla administrationsprocesser, till exempel inom IT och infrastruktur. På andra områden, till exempel inom HR, uppfattas detta mandat som svagare. Samtidigt tycks fakulteter och institutioner sakna tydlig vägledning om hur olika problem ska hanteras, särskilt för frågor som rör HR. Det finns även en önskan om tydlig ledning från universitetsnivå, inte minst på grund av de juridiska riskerna. Det är naturligt att mandatet varierar mellan olika funktionsområden (kvalitetssäkring och kvalitetsutveckling av utbildning samt forskning är och bör till exempel primärt vara fakulteternas och institutionernas ansvar), men det tycks saknas diskussion om hur olika områden inom administrationen bör utvecklas i kontexten av hela universitetets utveckling. Många universitet har antagit principen om en administration. Utveckling till en administration innebär inte nödvändigtvis en enda ansvarskedja; å andra sidan kan 45 eller fler chefer inte förväntas driva administrationens strategiska utveckling som en helhet. Rekommendation: Universitetsdirektören bör utveckla en övergripande strategi för verksamhetsstöd och verksamhetsprioriteringar under de kommande fem åren. Detta bör ske i samarbete med fakulteter och institutioner, och strategin ska anpassas så att den är i linje med universitetets övergripande målsättningar. Det bör vara universitetsdirektörens ansvar att se till att administrationsprocesserna fungerar för universitetet som helhet. Detta bör anges tydligt i det interna regelverket. Den gemensamma förvaltningen bör ha tydligt mandat att tillhandahålla interna riktlinjer i syfte att utveckla effektivare och verkningsfullare processer för administrativa tjänster. Tydliga ledarskapslinjer bör definieras genom hela administrationsstrukturen, vilka bör acceptera den praktiska ledarskapsuppgiften för administrationens olika delar. Man bör också se till att administrationen på fakultets- och institutionsnivå har kontakt med universitetsdirektörens strategiska ledarskap och med enheterna vid gemensamma förvaltningen via streckade linjer. Det praktiska professionella ledarskapsansvaret för olika administrativa processer (t.ex. IT, HR, ekonomi, studievägledning, osv.) bör definieras och fördelas. Sådant professionellt ledarskap inbegriper upprättandet av en professionell standard och verksamhetspolicy, utveckling av god praxis och utveckling av olika tjänstekategorier. 3. Anställningsärenden/HR Som nämnts ovan fanns vid tidpunkten för platsbesöket omfattande frustration och missnöje med hur universitetsledningen och den centrala personalenheten hanterat HR-frågor på senaste tiden. Vi har förstått att det finns en handlingsplan på plats för hur universitetet ska gå vidare i HR-frågor. Den centrala personalenheten har påbörjat ett utvecklingsarbete rörande sitt uppdrag och sina arbetsmetoder. Specifika frågor har diskuterats med dekaner och prefekter vid en intern HRkonferens. Vi är positiva till denna utveckling men skulle ändå vilja bidra med några reflektioner och rekommendationer gällande HR. 8 (12)

11 Verksamhetsansvaret för HR-frågor finns på institutionsnivå. Detta är något som beslutades i samband med "GU förnyas " och som kommer att fortsätta, men vi anser att detta system är sårbart, särskilt när det gäller anställningsfrågor. Det verkar som att förnyelseprojektet genomdrivit en omställning i HR-ledning och HR-verksamhet utan att ha någon övergripande HR-strategi. Decentraliserad administration - i synnerhet vad gäller HR-frågor - är en utmaning eftersom rekrytering av personal är en av de viktigaste processerna för universitetets framgång. Alla institutioner har ett stort behov av stöd och tydliga riktlinjer gällande HR-frågor. Det kan förstås vara så att HR-ledarskapet för närvarande är svagt och behöver stärkas - dock kompenserar inte starkare HR-ledarskap för sårbarheten hos HR-tjänsterna längre ut i verksamheten. Vi anser även att den långa ansvarslinjen på universitetsnivå är särskilt sårbar (rektor - universitetsdirektör - områdeschef - HR-chef), och har svårt att se en tydlig roll för områdeschefen. Om det inte skulle gå att ändra strukturen i den här frågan rekommenderar vi en streckad linje så att ineffektiv och långsam kommunikation och verksamhet kan undvikas. Streckade linjer bör också finnas mellan HR-verksamheten på enskilda institutioner och den centrala personalenheten för att säkerställa konsekventa metoder, lämpliga standarder, professionell kompetens och efterlevnad av lagar och förordningar. Rekommendation: Universitetet måste utveckla sin kapacitet som en arbetsgivare. Strategiskt HRledarskap måste finnas på agendan och representeras på alla universitetets administrativa nivåer. Administrativt HR-stöd måste arbeta inom ett konsekvent (och lagligt) ramverk i nära samarbete med cheferna, i synnerhet på institutionsnivå. Personalenheten och institutionerna måste gemensamt definieras och implementera processer och arbetsmetoder. Det är avgörande att personalenheten har ett ledarskap som är starkt nog för att klara av de utmaningar som beskrivs här. Det är den centrala personalenheten som i nära samarbete med universitetsledningen måste leda utvecklingen av HR-processer. Kompetensnivån för HR-support på central och lokal nivå behöver granskas och utvecklas. Kontinuerlig dialog mellan de administrativa nivåerna på dessa områden är av avgörande betydelse. Universitetet bör överväga affärspartnermodellen för HR, som är vanligt förekommande på universitet och övriga organisationer både i och utanför Sverige. Detta innebär att en person från den centrala HR-enheten ansvarar för att vägleda och ge råd åt HR-verksamheten och dess chefer på lägre nivåer, så att lokala målsättningar med HR ska kunna nås. Han/Hon tar även hand om relationen mellan institutionerna och centrala HR och ansvarar för att HR-policyn och HR-reglerna efterlevs överallt på universitetet. 4. Kompetens och professionalisering När det gäller kompetensplanering är det gruppens iakttagelse att det inte tycks finnas några verktyg eller strategier för att definiera, komma överens om eller anställa rätt kompetens på de olika nivåerna inom administrationens olika funktioner. Vi anser att det är problematiskt att varje nivå och institution tillåts definiera detta för sig själva. Det tar naturligtvis tid för professionalism att utvecklas när viktiga förändringar genomförs, men det kommer inte hända alls om det råder brist på metoder för att säkerställa rätt kompetens (t.ex. klarhet gällande roller, kompetensprofiler, osv.). Den nuvarande diskussionen om till exempel karriärvägar, hur professionell personal bör rekryteras och hur kompetensnivåer kan höjas tycks oss vara ad hoc-baserad och anekdotisk. 9 (12)

12 Med dagens system föreligger en risk för både överbemanning och fel kompetens hos administrationen, då det inte finns någon övergripande förståelse av bemanningsbehoven eller de långsiktiga prioriteringarna av olika administrativa uppgifter. Vissa iakttagelser tyder på att denna risk redan håller på bli verklighet på universitetet. Rekommendation: Vi rekommenderar att universitetet tar fram en tydlig kompetensplan inom de olika administrativa processerna. Det bör till exempel finnas centrala beskrivningar för vanliga roller inom varje funktionsområde och på varje nivå, med kompetenskrav definierade för var och en av rollerna. Rekrytering bör bedrivas på så sätt att den gemensamma förvaltningens experter engageras ingående för att se till att kvalificerade experter rekryteras på lokal nivå. Därför är det viktigt att det finns mekanismer för gemensam planering av det administrativa arbetet och en budgetprocess för stödfunktioner som är gemensam för hela universitetet. Detta kan innebära att universitetsdirektören bör delegera beslut om administrationens budget, personal och rekryteringsbehov till andra nivåer. 5. Samordning och kommunikation Det är viktigt att den centrala administrationen har nära band till kärnverksamheten och utvecklar tydliga mekanismer för uppföljning och återkoppling. Ett flertal personer har föreslagit möjligheten att rotera personal mellan central, fakultets- och institutionsnivå under längre eller kortare perioder som en del i deras professionella karriärutveckling. Vi håller med om att detta kan vara en givande och fruktbar metod för intern kompetensutveckling. Bedömargruppen konstaterar att ett flertal nya mötesformer har utvecklats på senare år, vilket är positivt. Personer från olika nivåer måste dock engageras och samordnas på ett mer systematiskt sätt, och man måste komma överens om ett gemensamt informationsflöde. Informationsmöten är ett bra verktyg för att delge information, men fungerar inte så väl för att driva verksamhetsutveckling och säkerställa resultat. Därför är det viktigt att utveckla tydliga, professionella processer för ansvar och samordning. Om workshops och seminarier används, bör de alltid vara fokuserade och resultatinriktade. Rekommendation: Den gemensamma förvaltningen måste stärka dialogen med institutionerna, huvudsakligen med prefekterna men också deras administrativa tjänstemotsvarigheter, och utveckla en gemensam förståelse av administrationens uppgifter och arbetsmetoder. Möten bör ha ett uttalat syfte och genomföras med tydligt ledarskap. De ska leda till resultat och förbättringar och får inte bara leda till ännu fler möten. Möten och nätverk bör kontinuerligt utvärderas med avseende på effektivitet, och bör avskaffas eller modifieras om de inte uppfyller sina syften. Verksamhetsresultat bör styras genom tydligt ledningsansvar och ledarskapsuppgifter snarare än via nätverk. Affärspartnermodellen, som rekommenderats för HR-funktionen, skulle även kunna användas för andra administrativa processer. Den generella modellen går ut på att personer från den gemensamma förvaltningens enheter agerar som särskilda länkar till sina motsvarigheter på lokal nivå och till lokala chefer. 6. Kultur 10 (12)

13 Inom administrationen har vi funnit ett synsätt som innebär en stark uppdelning av uppdraget mellan 1) myndighetsutövning och 2) service/stödfunktion. Denna uppdelning framstår som ett hinder för administrationens utveckling. För närvarande är det vissa av den gemensamma förvaltningens enheter och sektioner som fokuserar för mycket på regler/lagar/myndighetsutövning. Det är viktigt att minnas att alla uppgifter som administrationen utövar utgörs av service och stöd och att detta inkluderar rådgivning och vägledning (eller styrning) om rådande lagar och regler. En del av sådant expertstöd går ut på att hitta lösningar som inte strider mot lagen och som följer universitetets riktlinjer och regler, men också uppfyller institutionernas behov. På samma sätt är det viktigt att institutionernas service och stödfunktioner fungerar i enlighet med lagar/regler och med universitetets riktlinjer. Följderna av att inte göra detta kan observeras i de upplevda problemen med luckor mellan universitetets HR-metoder och rådande juridiska krav. Överlag måste en balans nås i administrationskulturen på både central och lokal nivå mellan fokus på lagar/regler/myndighetsutövning och fokus på stödfunktioner/service. Rekommendation: Det är viktigt att den centrala administrationens kultur förändras så att den får en helhetssyn vad gäller stöd visavi lagar/regler/myndighetsutövning, något som även bör speglas i centrala policydokument. IT-enheten och forsknings- och innovationskontoret skulle kunna tjäna som modeller för övriga tjänster. Det är intressant att dessa tjänster styrs centralt men levereras lokalt. Å andra sidan är det också viktigt att institutionsadministrationen förstår och tillämpar lagar, regler och universitetsriktlinjer. Våra övriga rekommendationer om tydligare och starkare professionellt ledarskap, relationer mellan ansvarskedjor samt frågor gällande kompetens, kan bidra till att nå rätt balans i administrationskulturen. 7. Resursplanering och kostnadskontroll Enligt bedömargruppens uppfattning verkar det saknas diskussion om mekanismer för resursplanering och kostnadskontroll för universitetets administration. Istället framförs allmän och kanske godtycklig kritik av OH-modellen. Fokus på administrationens kvalitet är en positiv utveckling; däremot finns det förvånansvärt lite fokus på resursplanering för hela administrationen, eller på sätt att nå ökad effektivitet. Effektivitet bör uppfattas som en beståndsdel av administrationens kvalitet. Att förstå hur omkostnaderna beräknas är förstås viktigt, men ännu viktigare är att det finns en förståelse av kostnaderna för varje administrativ funktion på central nivå, fakultetsnivå och institutionsnivå, så att man kan komma överens om gemensamma mål för administrationen och planera resursfördelningen därefter. För närvarande saknas incitament till effektivitet, och det tycks inte heller finnas några mekanismer som gäller hela universitetet för godkännande eller styrning av administrationsresurser på alla områden och nivåer. Mer uppmärksamhet på denna fråga kan hjälpa till att lösa den oro som uttryckts om nivån på OH, och bidra till att bygga förtroende och öppenhet kring administrationens kostnader. Detta kan även förhindra överbemanning och parallella administrativa processer på olika nivåer. Rekommendation: Det rekommenderas att formulera strategiska effektivitetsmål för administrationen, mekanismer för resursplanering och hur resursfördelningen ska godkännas. Universitetet bör även sätta upp effektivitetsmål för alla delar av universitetets administration, inte enbart för den centrala administrationen. Universitetet bör bilda sig en uppfattning om hur mycket administrationen bör kosta, både sammantaget och i dess olika delar, på ett sätt som 11 (12)

14 överensstämmer med strategin för universitetets övergripande utveckling och dess mål att nå mer eller mindre enhetliga kostnadsnivåer för liknande administrationsfunktioner. Det bör dessutom finnas incitament som uppmuntrar administrationens personal till högre effektivitet (som helhet, inte som en deloptimering), då detta frigör resurser som kan användas till kvalitetsutveckling och utveckling av nya tjänster. Digitaliseringen diskuterades inte mycket under intervjuerna. Digitalisering är något som kräver stora investeringar i tid och resurser, men eftersom ökad digitalisering på sikt är en väg till effektivare processer tror bedömargruppen att ökad digitalisering är av godo. Där det är möjligt bör universitetet överväga att jämföra administrationens kostnader med andra universitet. 8. Standardisering och processer Enligt bedömargruppens uppfattning tycks det finnas en spänning mellan fakulteternas och institutionernas önskan om standardisering och deras önskan att få anpassa administrationen till sina egna, specifika behov. Vi har även observerat att den centrala förvaltningens ansvarstagande för olika processer tycks stanna vid överlämnandet till fakultet/institution, och att lokala processer därefter varierar mellan olika fakulteter/institutioner. Rekommendation: Universitetet bör se över och komma överens om de viktigaste administrativa processerna, var standardiserade processer ska tillämpas samt var lokala behov kan få styra utformandet av processerna. Standardisering innebär inte detaljerade instruktioner, utan snarare en gemensam ram. Som tidigare nämnts kan olika processer ha olika nivåer av standardisering/flexibilitet. Processer bör utformas genomgående, från början till slut, så att det framgår hur de ska fungera inom administrationens alla delar och nivåer. För att detta ska fungera måste även processägare definieras, arrangemang för processtyrning och ledarskap upprättas, och regelbunden uppföljning av processerna genomföras. Slutligen vill vi lyfta fram några av de utmaningar som togs upp vid platsbesöket men som vi ännu inte nämnt i dessa reflektioner. I vissa fall kan det kanske bara röra sig om ett missförstånd eller om bristande information, men vi anser det ändå vara vårt ansvar att nämna dem: Otydlighet vad gäller administrationen kring den nya organisationen för lärarutbildning Brist på central studievägledning och karriärplanering Brist på diskussion och vision för digitalisering av administrationen. Avsaknad av enhetlig strategi och planering för utveckling av universitetets administrativa stödsystem. 12 (12)