Revisionsrapport 2016 Genomförd på uppdrag av revisorerna Februari Kungsbacka kommun. Granskning av strategisk kompetensförsörjning av chefer

Transkript

1 Revisionsrapport 2016 Genomförd på uppdrag av revisorerna Februari 2016 Kungsbacka kommun Granskning av strategisk kompetensförsörjning av chefer

2 Innehåll Sammanfattning Inledning Bakgrund Syfte och revisionsfrågor Avgränsningar Revisionskriterier Ansvarig nämnd Metod Organisation och styrning av kommunens chefsförsörjning Ansvarsfördelning Målstyrning Styrdokument Uppföljning Vår bedömning Genomförande av chefsförsörjningsstrategier Kartläggning och analys av befintlig kompetens och framtida kompetensbehov Insatser för att rekrytera, behålla och kompetensutveckla chefer Vår bedömning Samlad bedömning Svar på revisionsfrågorna Slutsats...13 Bilaga 1: Källförteckning

3 Sammanfattning EY har på uppdrag av de förtroendevalda revisorerna i Kungsbacka kommun genomfört en granskning av strategisk kompetensförsörjning. Syftet med granskningen har varit att bedöma om kommunstyrelsen har utarbetat ändamålsenliga åtgärder och strategier för att säkerställa chefsförsörjningen i kommunen. Kommunfullmäktige har i kommunbudgeten fastställt ett mål avseende kompetensförsörjning. Målet adresseras till samtliga kommunens nämnder. Granskningen visar att alla kommunens verksamheter har brutit ned målet i förvaltningsspecifika genomförandeplaner, men att det finns variationer i hur långt de olika verksamheterna kommit i sitt ledarförsörjningsarbete. Ett arbete med att öka samordningen av ledarförsörjningsarbetet har påbörjats, men det finns behov av fortsatt strategiskt arbete för att säkerställa samsyn i ledarförsörjningsfrågor. Bland annat bör mätetal vidareutvecklas för att i större utsträckning återspegla hur väl kommunen uppfyllt målet om att vara en attraktiv arbetsplats. Ett antal kommunövergripande styrdokument som rör ledarförsörjning har antagits. Granskningen visar att det inte sker någon systematisk uppföljning av dessa dokument. Det är otydligt i vilken utsträckning dokumenten är kända och implementeras i verksamheterna. Flera åtgärder och projekt pågår i syfte att attrahera och rekrytera chefer till kommunen. Detta visar på engagemang och är ett steg mot ökad samsyn avseende ledarförsörjning. Kommunen gör dock inte några systematiska kartläggningar av befintlig kompetens och framtida chefsbehov. Detta bedöms begränsa förutsättningarna för att identifiera möjligheter och utmaningar inom verksamheterna och utifrån det vidta ändamålsenliga åtgärder för att säkerställa chefsförsörjning. Med anledning av att chefsomsättning och tillgång till chefskompetens varierar märkbart mellan kommunens verksamheter anses det särskilt viktigt att chefsförsörjningsåtgärder utformas med hänsyn till verksamheternas skilda förutsättningar och behov. Under granskningen har vi identifierat vissa förbättringsområden. Vi rekommenderar kommunstyrelsen att: Se över och utveckla de mätetal som används för uppföljning av fullmäktigemålet om att Kungsbacka ska vara och upplevas som en attraktiv arbetsplats. Se över hur kommunens ledarförsörjningspolicy implementeras i verksamheterna samt hur policyn ska följas upp. Säkerställa systematisk kartläggning och analys av befintlig chefskompetens och framtida chefsbehov. Säkerställa uppföljning av de initiativ som genomförs för att rekrytera, behålla och kompetensutveckla chefer. 2

4 1. Inledning 1.1. Bakgrund Sveriges kommuner och landsting (SKL) gör bedömningen att kommuner och landsting kommer att stå inför stora utmaningar när det gäller att rekrytera chefer det närmaste decenniet. Ledarskapet har stor betydelse för utveckling av en organisation. Att effektivt kunna rekrytera, behålla, kompetensutveckla och vid behov avveckla chefer kräver medveten styrning. Detta ställer i sin tur krav på en genomtänkt strategi för chefsförsörjning, effektiva och ändamålsenliga processer och rutiner för chefsrekrytering samt konkurrenskraftiga anställningsvillkor. Kommunfullmäktige i Kungsbacka kommun har fastställt ett mål om att Kungsbacka kommun ska vara och upplevas som en attraktiv arbetsplats. Av Kungsbacka kommuns årsredovisning 2014 framgår att kommunen växer och rekryteringsbehoven är stora, samtidigt som konkurrensen om kompetensen ökar. En bristande chefsförsörjning kan skapa ineffektivitet, instabilitet och kompetensbrist för kommunens verksamheter. Detta medför en risk för såväl försämrad kvalitet som ökade kostnader för kommunen. En risk finns också för att fullmäktiges mål om att vara en attraktiv arbetsgivare inte uppnås. Kommunrevisionen har utifrån sin risk- och väsentlighetsanalys beslutat att granska om kommunstyrelsen har utarbetat ändamålsenliga åtgärder och strategier för att säkerställa chefsförsörjningen i kommunen. I God revisionssed framgår de grunder som revisorerna använder när de bedömer ansvarstagande i styrelse och nämnder. Ansvarsgrunder som är aktuella i denna granskning är bland annat risken för bristande ledning, styrning, uppföljning och kontroll Syfte och revisionsfrågor Syftet med granskningen är att bedöma om kommunstyrelsen utarbetat ändamålsenliga åtgärder och strategier för att säkerställa chefsförsörjningen i kommunen. Granskningen inriktas på följande revisionsfrågor: Har kommunstyrelsen utarbetat strategier för att säkerställa chefsförsörjningen? Hur arbetar kommunstyrelsen med att analysera det nuvarande och framtida behovet av chefer? Hur arbetar kommunstyrelsen med att rekrytera chefer till kommunen? Vilket stöd ges till verksamheterna i deras arbete med att rekrytera chefer till sina verksamhetsområden? Hur arbetar kommunstyrelsen med målet om att Kungsbacka kommun ska vara en attraktiv arbetsgivare? 3

5 1.3. Avgränsningar Granskningen avser kompetensförsörjning av chefer under Revisionskriterier Med revisionskriterier avses bedömningsgrunder som används i granskningen som utgångspunkt för analys, slutsatser och bedömningar. Revisionskriterierna kan hämtas från lagar och förarbeten eller interna regelverk, policys och fullmäktigebeslut. Kriterier kan också ha sin grund i jämförbar praxis eller erkänd teoribildning. I denna granskning utgörs de huvudsakliga revisionskriterierna av: Kommunallagen 6 kap. 7 som reglerar styrelser och nämnders uppdrag Kommunstyrelsens reglemente som reglerar kommunstyrelsens ansvar för personalpolitiken Kungsbacka kommuns budget för , som inbegriper kommunfullmäktiges mål om attraktiv arbetsgivare Kommunens strategier och riktlinjer som rör ledarförsörjning, såsom rekryteringspolicy och ledarskapspolicy 1.5. Ansvarig nämnd Granskningen avser kommunstyrelsen Metod Granskningen har genomförts genom dokumentstudier och intervjuer. Dokumentförteckning och förteckning över intervjuade funktioner framgår av bilaga 2. Samtliga intervjuade har beretts tillfälle att faktagranska rapporten. 4

6 2. Organisation och styrning av kommunens chefsförsörjning 2.1. Ansvarsfördelning Kommunstyrelsen har det övergripande ansvaret för kommunens personalpolitik och för chefsförsörjning. Kommunstyrelsens arbetsutskott (KSAU) ansvarar för beredning av personalärenden till kommunstyrelsen. Flera förvaltningar är involverade i det operativa arbetet med ledarförsörjningsfrågor. Vid kommunstyrelsens förvaltning finns kommunens HR-chef. HR-chefen har det samordnande ansvaret för personalfrågor 1. Övriga personalfunktioner tillhör serviceområde personal. Serviceområde personal är en del av förvaltningen för service, men fungerar som centralt stöd för samtliga förvaltningar. Här finns bland annat verksamhetschef med ansvar för HR- och lönefrågor, ledarförsörjningsstrateg och kompetensförsörjningsstrateg. Inom serviceområde personal finns också kommunens rekryteringscenter. Centret arbetar på uppdrag av verksamheterna, bland annat med att ge stöd i interna och externa chefsrekryteringar. Vid respektive förvaltning finns en eller flera HR-konsulter. Dessa tillhör förvaltningen för service, men är placerade i andra förvaltningar för att ge stöd i alla typer av personalfrågor. HRkonsulterna ska även fungera som en brygga mellan de centrala personalfunktionerna och övriga verksamheter. Figur 1: Organisation av kommunens chefsförsörjningsarbete Kommunstyrelsen Kommunstyrelsens arbetsutskott Kommunstyrelsens förvaltning Förvaltningen för service HR-chef Serviceområde personal Granskningen visar att organisationen av personalfrågor tidigare karaktäriserades av att verksamheterna genomförde personalpolitiken var för sig. Under de senaste åren har kommunen noterat en ökande brist på chefskompetens och ett större behov av strategiskt ledarförsörjningsarbete. Till följd av detta har kommunstyrelsens förvaltning tagit initiativ för att stärka den centrala samordningen av ledarförsörjningsarbetet. Bland annat har en ledarplatt- 1 Vid tiden för granskningens genomförande är tjänsten vakant och det finns ingen personalfunktion vid kommunstyrelsens förvaltning. 5

7 form som bygger på kommungemensamma prioriteringar skapats. Förvaltningsspecifika ledarförsörjningsinitiativ har också lyfts till central nivå och därigenom kunnat komma även andra förvaltningar till dels. En översyn av organisationen på personalområdet pågår fortfarande och ska vara genomförd senare under år Målstyrning Kungsbacka kommuns målstyrningsmodell utgår från en vision som består av sex prioriteringar. Utifrån visionen fastställer kommunfullmäktige mål, inriktningar och direktiv. För perioden finns ett kommunfullmäktigemål som avser kompetensförsörjning. Målet och dess mätetal sammanställs i figur 2. Kommunstyrelsen har samordningsansvar för fullmäktigemålet, men målet adresseras till alla nämnder. Det innebär att samtliga nämnder och förvaltningar förväntas bidra till måluppfyllelsen genom att bryta ned målet i genomförandeplaner och aktiviteter. Figur 2: Kommunfullmäktiges kompetensförsörjningsmål KF-mål: 'Kungsbacka kommun ska vara och upplevas som en attraktiv arbetsplats' Mätning: MMI - Motiverad Medarbetar Index Mätning: JÄMIX - jämställdhets -index Mätning: Andel heltid Mätning: Timavlönade omräknat till heltid Av intervjuerna framgår att alla verksamheter arbetar med KF-målet, men i varierande utsträckning och på olika sätt. Denna bild bekräftas av att samtliga nämnders respektive budget för 2015 innehåller en kompetensförsörjningsplan som följer en gemensam struktur, men som varierar i innehåll och omfattning. Intervjuerna visar att det upplevs som positivt att det finns utrymme för verksamheterna att själva avgöra hur de ska arbeta med kompetensförsörjning. Detta eftersom verksamheternas utmaningar och behov ser olika ut. Däremot anses det viktigt att alla verksamheter förstår och tolkar KF-målet och dess mätetal på ett enhetligt sätt. Enligt serviceförvaltningen så pågår ett arbete med att möjliggöra en sådan gemensam förståelse. Exempelvis finns kompetensförsörjningsstrateg tillgänglig för att stödja verksamheterna i framtagandet av kompetensförsörjningsplaner. Samtidigt påpekas att det fortfarande finns utrymme för utveckling, till exempel i form av strategiska diskussioner om hur verksamheterna ska arbeta med KF-målet. Målet om attraktiv arbetsplats innehåller ingen specifik hänvisning till ledarförsörjning. Däremot ingår chefsnöjdhet som en del i MMI-mätningen. Kopplat till målarbetet har kommunen också fastställt en kommungemensam ledarplattform Kungsbackaledaren. Ledarplattformen syftar till att tydliggöra arbetssätt och riktlinjer som ska vara gemensamma för alla ledare i kommunen. Exempelvis ska samtliga ledare känna till och arbeta enligt kommunens 6

8 värdegrund, Bitt, kommunens e-målbild och kommunens kvalitetspolicy. Indirekt förväntas ledarplattformen vara ett led i att attrahera och rekrytera rätt chefskompetenser och därmed bidra till uppfyllelse av kommunfullmäktiges kompetensförsörjningsmål. Figur 3: Kungsbacka kommuns ledarplattform Källa: Årsredovisning Styrdokument Kommunfullmäktige har antagit två styrdokument relaterade till ledarförsörjningsfrågor; policy för ledarskap och medarbetarskap (antagen 2005) samt policy för rekrytering (antagen 2008) 2. Båda dokumenten är av övergripande karaktär och innehåller inga mål eller aktiviteter för uppföljning. Policyn för ledarskap och medarbetarskap syftar till att påvisa vilka värderingar som gäller för anställda inom Kungsbacka kommun. För ledare lyfts till kommunikativ förmåga, tydlighet och tillit till medarbetarna som nödvändiga egenskaper. Till policyn har också ett fördjupningsdokument som rör ledarskapskriterier knutits. Ledarskapskriterierna utvecklar och förtydligar innebörden i ledarskapspolicyn och är en av de delar som ingår i ledarplattformen. Policyn för rekrytering syftar till att fastställa de grunder på vilka alla kommunens rekryteringar ska ske. Policyn kopplar an till KF-målet om attraktiv arbetsplats genom att exempelvis betona att alla som söker en tjänst i kommunen ska få ett bra bemötande och snabb och tydlig återkoppling och därigenom få ett positivt intryck av Kungsbacka kommun som arbetsplats. Av granskningen framkommer att det finns olika åsikter om styrdokumentens roll i kommunens ledarförsörjningsarbete. Vissa av de intervjuade anser att dokumenten visserligen är kortfattade och generella, men att de ändå fungerar som en grund för kommunens ledarförsörjningsarbete. Exempelvis ingår dokumenten i den introduktion som alla nyanställda chefer 2 Ytterligare styrdokument som angränsar till ledarförsörjningsfrågor finns, såsom lönepolicy, mångfaldspolicy och jämställdhetspolicy. Dessa redogörs inte närmre för i denna granskning. 7

9 får. Andra menar att dokumenten inte alls implementeras praktiskt och att det finns låg kännedom om dem bland chefer och anställda Uppföljning Kommunens ledarförsörjningsarbete följs upp som en del av KF-målet om attraktiv arbetsplats. Denna uppföljning sker i samband med delårs- och årsredovisning och inkluderar information om vilka aktiviteter som genomförts samt utfall av utvalda mätetal. Delårs- och årsrapporteringen sker både inom respektive nämnd och på övergripande kommunnivå. Kommunen mäter måluppfyllelse för alla KF-mål enligt en 3-gradig skala. I kommunens årsredovisning för 2014 gjordes den samlade bedömningen att målet om attraktiv arbetsplats inte nåtts, men att kommunen är på rätt väg, det vill säga mellannivån på mätskalan. Samma bedömning gjordes 2012 och Tabell 1: Utfall av mätning av Motiverad Medarbetar Index, 10-gradig skala 3 Utfall 2010 Utfall 2011 Utfall 2012 Utfall 2013 Utfall ,1 8,3 7,3 7,3 7,3 Källa: Årsredovisning 2014 och årsredovisning 2011 Samtliga intervjuade lyfter behovet av att utveckla de nuvarande mätetalen. De mätningar som görs idag anses inte helt återspegla måluppfyllelsen. Vissa av mätningarna, till exempel medarbetarundersökningen, görs bara vartannat år. Detta skapar fördröjning i uppföljning och bristande kontinuitet. I stället efterfrågas till exempel mätetal som fångar upp kvaliteten i ledarskapet samt hur väl kommunen lyckas attrahera chefer och andra medarbetare. Enligt de intervjuade görs ingen samlad uppföljning eller strukturerad rapportering till kommunstyrelsen utöver delårs- och årsredovisningen. Styrdokumenten som rör ledarförsörjning följs inte upp. En översiktlig genomgång av protokoll från kommunstyrelsens och KSAU:s sammanträden under 2015 visar att ledarförsörjning endast varit på agendan vid ett tillfälle under året Vår bedömning Kommunstyrelsen har enligt kommunallagen ansvar för att säkerställa att verksamheten bedrivs i enlighet med de mål och riktlinjer som fullmäktige har beslutat samt de föreskrifter som gäller för verksamheten. Enligt reglemente har kommunstyrelsen också övergripande ansvar för kommunens personalpolitik och därigenom också för ledarförsörjningsfrågor. Granskningen visar att samtliga verksamheter har brutit ned kommunfullmäktiges kompetensförsörjningsmål i genomförandeplaner. Verksamheterna har dock kommit olika långt i sitt ledarförsörjningsarbete, vilket bland annat syns i de variationer som finns i de kompetensförsörjningsplaner som respektive verksamhet tagit fram. Ett arbete med att öka samordningen 3 Enligt uppgift från förvaltningen för service beror den minskning som skedde mellan 2011 och 2012 på förändringar i de frågeställningar som låg till grund för indexet. Under har samma frågeställningar används. 8

10 av målarbetet har påbörjats, men vi bedömer att ytterligare dialog och strategiskt arbete krävs. Detta för att säkerställa samsyn kring fullmäktigemålets innebörd och kring vilken typ av aktiviteter som kan bidra till måluppfyllelse. Mätetal har kopplats till fullmäktigemålet och dessa följs upp i delårs- och årsredovisning. Vi bedömer dock att det är svårt att genom mätetalen avgöra i vilken utsträckning kommunfullmäktigemålet uppnåtts. Vi anser att flera av de mätningar som görs utanför ramen för målarbetet, såsom personal- och chefsomsättning och antal sökande per utlyst tjänst, bättre återspeglar huruvida kommunen är en attraktiv arbetsplats än de mätetal som idag används och följs upp. Kommunen har antagit ett antal styrdokument som rör ledarförsörjning. Det är otydligt i vilken utsträckning dessa dokument är kända i verksamheterna och implementeras. Styrdokumenten följs inte upp. Vi bedömer därför att det finns behov av att se över hur styrdokumenten används och hur de ska följas upp för att dokumenten ska kunna nyttjas i verksamhetsutvecklingssyfte. 9

11 3. Genomförande av chefsförsörjningsstrategier 3.1. Kartläggning och analys av befintlig kompetens och framtida kompetensbehov Granskningen visar att kommunen genomför viss kartläggning och analys för att få en bild av kommunens befintliga chefskompetens och framtida chefsbehov. I samband med lönebildningsprocessen görs lönekartläggningar både centralt och vid varje förvaltning. Enligt de intervjuade används lönebildningsstrategier som en del i kompetensförsörjningsarbetet. Såväl hela yrkesgruppers som enskilda funktioners löner har lyfts i syfte att öka attraktiviteten i vissa tjänster. Chefer är ett exempel på en yrkesgrupp vars löner har diskuterats i vissa fall höjts i detta syfte. Vidare ingår ett analysavsnitt i verksamheternas kompetensutvecklingsplaner. Detta avsnitt behandlar ofta, men inte genomgående, rekryterings- och kompetensutvecklingsbehov vad gäller chefer och ledare. Generellt menar de som intervjuats att kartläggning och analys inte sker strukturerat och samordnat. Det påpekas att personalavdelningen och många chefer i verksamheterna har god kännedom om vilka kompetenser som finns i kommunen och vilken kompetens som kommer att behövas framåt, men att denna kunskap inte formaliseras i systematiska och nedskrivna kartläggningar och analyser. De analyser som hittills gjorts visar att chefsförsörjningsläget skiljer sig åt mellan olika verksamheter. Chefsomsättningen i kommunen som helhet är enligt uppgift cirka 10 procent, vilket anses relativt normalt. Det upplevs inte som svårt att rekrytera chefer till kommunen. De intervjuade menar att Kungsbacka har ett gott rykte som arbetsgivare, inte minst bland chefer, och att det oftast är många och kvalificerade sökande till utlysta chefstjänster. Samtidigt påpekar flera av de intervjuade att det funnits en tendens att förlita sig på kommunens varumärke, vilket gjort att kommunen inte varit förberedd när det uppstått svårigheter att rekrytera vissa chefer. Inom några verksamheter har kommunen generellt haft svårt att rekrytera chefer och där finns också vakanser på chefspositioner. Så är exempelvis fallet inom individ- och familjeomsorg samt vård och omsorg. Chefspositioner som kräver både en specifik yrkeskunskap och chefserfarenhet, exempelvis inom tekniska områden, uppges också vara svårrekryterade Insatser för att rekrytera, behålla och kompetensutveckla chefer I samband med att kommunen identifierade ett behov av ökad samordning av chefsförsörjningsarbetet initierades flera insatser för att rekrytera och behålla chefer. I nuläget pågår ett antal program och initiativ som ska bidra till genomförandet av ledarplattformen och fullmäktigemålet om attraktiv arbetsgivare. Exempelvis finns program för att locka personer som redan är anställda i kommunen att bli chefer, introduktionsprogram för nya chefer, ledarutvecklingsprogram, mentorprogram för nya chefer, årlig ledardag samt ledarskapscaféer. Programmen samordnas av serviceförvaltningen och är öppna för chefer inom samtliga förvaltningar. Enligt de intervjuade är insatserna populära, vilket syns på högt intresse för deltagande. Programmet Jag vill bli chef som riktar sig till anställda som kan tänka sig att söka 10

12 en ledarroll i kommunen, nämns som ett bra exempel på hur kommunen aktivt arbetar för att öka den interna ledarförsörjningen. Vidare menar de intervjuade att programmen generellt har bidragit till att stärka samverkan mellan förvaltningarna och att ändra föreställningen om att en chef inte kan byta förvaltning. Någon faktisk uppföljning kring resultaten av insatserna har dock inte gjorts. Enligt personalenheten beror detta på att programmen ännu är pågående eller nystartade. För de större initiativen uppges att systematisk uppföljning ska göras i ett senare skede i syfte att bedöma om initiativen bidragit till ökad attraktivitet. Kommunens rekryteringscenter stödjer förvaltningarna i rekrytering av chefer. Rekryteringscentret hanterar till exempel administration, annonsering och ansökningsprocesser. Av intervjuerna framkommer att förvaltningarna är nöjda med det stöd detta innebär, framför allt i form av minskad administrativ arbetsbörda för chefer vid den rekryterande förvaltningen. Rekrytering av chefer sker enligt en särskild checklista, där delar som är obligatoriska ingår. Till viss del kan rekryteringen anpassas efter den enskilda förvaltningens behov. Flera av de intervjuade menar dock att rekryteringen av chefer skulle kunna förbättras genom mer differentiering. Exempelvis nämns att annonser om vakanser ofta utlyses genom samma typ av kanaler och på samma webbplatser, trots att det finns vetskap om att vissa kategorier av potentiella chefer bättre nås via andra typer av kanaler Vår bedömning Kungsbacka kommun har mer än 7300 anställda, varav drygt 270 chefer. Kommunen genomför vanligen chefsrekryteringar per år. Att säkerställa systematisk kartläggning och analys av befintlig chefskompetens och framtida kompetensbehov är väsentligt om kommunstyrelsen ska uppfylla kommunallagens krav på ledning och samordning av verksamheten. Vid brist på chefskompetens riskerar kommunen att inte kunna bedriva verksamheten i enlighet med kommunfullmäktiges beslut och lagstiftningens krav. Granskningen visar att det inte görs någon kommunövergripande kartläggning av kompetensbehov. Det finns inte heller någon handlingsplan för hur kommunen ska säkerställa chefsförsörjning framåt i tiden. Chefsomsättning och tillgång till chefskompetens varierar märkbart mellan kommunens verksamheter. Vi bedömer därför att det finns behov av systematiska kartläggningar och därtill kopplade strategiska åtgärder för att säkerställa ändamålsenlig chefsförsörjning i samtliga verksamheter. Kommunstyrelsen har tillsett genomförande av en rad initiativ för att attrahera, rekrytera och behålla chefer. Vi bedömer att detta är positivt och att det signalerar ett engagemang för att öka samordningen av ledarförsörjningsarbetet. Arbetet med att identifiera potentiella chefer inom organisationen utgör en möjlighet att rekrytera chefer inte minst till verksamheter där det finns extern chefsbrist. De initiativ som tagits fram för att attrahera, rekrytera och behålla chefer grundar sig dock inte på systematisk kartläggning och analys. Exempelvis är majoriteten av de program som genomförs idag riktade till samtliga förvaltningar, trots att chefsförsörjningsbehoven varierar mellan verksamheterna. Vidare utformas och utlyses rekryteringsannonser på snarlikt vis för samtliga kategorier av chefer. Vi bedömer således att insatser för att stärka chefsförsörjningen tydligare bör kopplas strategiskt till behov som identifierats. 11

13 4. Samlad bedömning 4.1. Svar på revisionsfrågorna Revisionsfrågor Har kommunstyrelsen utarbetat strategier för att säkerställa chefsförsörjningen? Hur arbetar kommunstyrelsen med att analysera det nuvarande och framtida behovet av chefer? Hur arbetar kommunstyrelsen med att rekrytera chefer till kommunen? Vilket stöd ges till verksamheterna i deras arbete med att rekrytera chefer till sina verksamhetsområden? Bedömning Kommunstyrelsen har initierat ett strategiskt arbete med att säkerställa chefsförsörjning. En ledarplattform har etablerats och flera insatser för att attrahera chefer har genomförts. En ledarskapspolicy och en rekryteringspolicy har också antagits. Vi bedömer dock att det strategiska arbetet bör utvecklas ytterligare för att bättre svara upp mot de skilda behov som olika förvaltningar har. Strategier och insatser bör utformas med grund i systematiskt genomförda kartläggningar och analyser. Kommunstyrelsen har tillsett viss kartläggning av nuvarande och framtida chefsbehov, framför allt genom att ställa krav på respektive verksamhet att analysera behov i samband med framtagande av kompetensförsörjningsplaner. Vi bedömer dock att kommunstyrelsen inte säkerställt strukturerad kartläggning och analys av chefsbehov på kommunövergripande nivå. Det görs inga systematiska kartläggningar av befintlig kompetens eller kompetensbehov, utifrån vilka strategiska åtgärdsplaner skulle kunna tas fram. Insatser som syftar till att rekrytera chefer har initierats. Bland annat finns program för att identifiera och rekrytera chefer internt. Kommunen deltar också i rekryteringsmässor och andra externa aktiviteter i syfte att rekrytera såväl chefer som andra yrkeskategorier. Vi bedömer dock att det finns behov av att öka differentieringen i tillvägagångssätt för att stärka kommunens rekryteringsarbete. I nuläget ser rekryteringen likartad ut i alla verksamheter, trots att kompetensbehov och rekryteringskanaler skiljer sig åt. Inom förvaltningen för service finns ett rekryteringscenter som stödjer förvaltningarna i rekrytering av chefer. Vidare finns HR-konsulter kopplade till respektive verksamhet i syfte att ge stöd i alla typer av personalfrågor, inklusive rekrytering. 12

14 Strateger vid förvaltningen för service fungerar också som centralt stöd till samtliga förvaltningar i ledarförsörjningsfrågor. Vi bedömer således att stödet till verksamheterna är ändamålsenligt organiserat, men att det finns utrymme för ytterligare förbättringar av dialog och samordning mellan verksamheterna och de centrala personalfunktionerna. Hur arbetar kommunstyrelsen med målet om att Kungsbacka kommun ska vara en attraktiv arbetsgivare? Kommunstyrelsen har tillsett att fullmäktigemålet bryts ned i genomförandeplaner i samtliga verksamheter. Kommunstyrelsen har också kopplat mätetal till målet och följer upp dessa kontinuerligt. Vi bedömer dock att samordningen av målarbetet bör stärkas. Verksamheterna arbetar med målet på olika sätt, vilket delvis bedöms bero på bristande samsyn kring vad målet innebär och hur verksamheterna kan bidra till dess uppfyllelse. Vi bedömer också att mätetalen som kopplas till målet bör utvecklas i syfte att bättre återspegla målets innebörd Slutsats Utifrån granskningens syfte och revisionsfrågor, uppställda revisionskriterier och grunderna för ansvarsprövning är vår bedömning att kommunstyrelsen i huvudsak har utarbetat ändamålsenliga åtgärder och strategier för att säkerställa chefsförsörjningen i kommunen. Under granskningen har vi identifierat vissa förbättringsområden. Vi rekommenderar kommunstyrelsen att: Se över och utveckla de mätetal som används för uppföljning av fullmäktigemålet om att Kungsbacka ska vara och upplevas som en attraktiv arbetsplats. Se över hur kommunens ledarskapspolicy implementeras i verksamheterna samt hur policyn ska följas upp. Säkerställa systematisk kartläggning och analys av befintlig chefskompetens och framtida chefsbehov. Säkerställa uppföljning av de initiativ som genomförs för att rekrytera, behålla och kompetensutveckla chefer. 13

15 Göteborg den 22 februari 2016 Liselott Daun Rebecka Rask Certifierad kommunal yrkesrevisor Verksamhetsrevisor Ernst & Young AB Ernst & Young AB Cecilia Björnram Certifierad kommunal yrkesrevisor Kvalitetssäkrare Ernst & Young AB 14

16 Bilaga 1: Källförteckning Intervjuer: Kommunstyrelsens presidium Kommundirektör Tillförordnad HR-chef Personalchef vid förvaltningen för service Verksamhetschef pedagogisk enhet centrum Ledarförsörjningsstrategi vid förvaltningen för service Kompetensförsörjningsstrateg vid förvaltningen för service HR-konsult vid förvaltningen för service, rekryteringscentrum HR-konsult vid förvaltningen för för- och grundskola Dokumentation: Det här är Kungsbacka kommuns styrmodell, 2011 Jag vill bli chef i Kungsbacka ett orienteringsprogram, mars 2015 Kommunbudget Ledarskapskriterier i Kungsbacka kommun, Kommundirektionen , Central samverkansgrupp , Kommunstyrelsens personal- och organisationsutskott Mentorprogram, Kungsbacka intranät (hämtat ) Ny som chef i Kungsbacka, Kungsbacka intranät (hämtat ) Nämndbudget 2015, Byggnadsnämnden Nämndbudget 2015, Kommunstyrelsen Nämndbudget 2015, Nämnden för fritid och folkhälsa Nämndbudget 2015, Nämnden för för- och grundskola Nämndbudget 2015, Nämnden för gymnasie- och vuxenutbildning Nämndbudget 2015, Nämnden för individ- och familjeomsorg Nämndbudget 2015, Nämnden för kultur och turism Nämndbudget 2015, Nämnden för miljö- och hälsoskydd Nämndbudget 2015, Nämnden för service Nämndbudget 2015, Nämnden för teknik Nämndbudget 2015, Nämnden för äldreomsorg Nämndbudget 2015, Överförmyndarnämnden Policy för ledarskap och medarbetarskap, KF protokoll 77/05 Policy för rekrytering, KF protokoll 39/08 Sammanträdesprotokoll Kommunstyrelsens arbetsutskott, Slutrapport. Ledarutveckling för en sammanhållen e-förvaltning Ett Vinnova projekt inom utlysningen Frön (För ökad innovation i offentligt finansierad verksamhet) Tidsbegränsat chefskap, central samverkansgrupp , Kommunstyrelsens personal och organisationsutskott Årsredovisning 2011 Årsredovisning