Årsredovisning 2015 Upphandlingscentrum

Transkript

1 Upphandlingscentrum Diarienummer: Upph

2 Innehållsförteckning INNEHÅLLSFÖRTECKNING... 2 PRODUKTIONSENHETSCHEFENS REFLEKTION... 3 PRESENTATION AV PRODUKTIONSENHETEN... 4 VISION (OCH VERKSAMHETSIDÉ)... 6 OMVÄRLDSANALYS OCH FRAMTIDSBEDÖMNING... 8 MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET PROCESSPERSPEKTIVET MEDARBETARPERSPEKTIVET EKONOMIPERSPEKTIVET FÖRDJUPAD EKONOMISK ANALYS UTFALL NYCKELINDIKATORER

3

4 Presentation av produktionsenheten Upphandlingscentrum (UC) är Region Östergötlands centrala funktion gällande upphandling. UC genomför samtliga upphandlingar och tecknar alla kommersiella avtal UC ansvarar för att de affärer som genomförs på bästa sätt följer de lagar, riktlinjer och policys som regionen både omfattas av, och själv beslutat ska gälla för region Östergötland. Utöver upphandling ansvarar UC för regionens avtalsdatabas, tillhandahåller beställarstöd till regionens verksamheter samt ansvarar för artikelregistret i regionens beställarportal. UC följer också upp och förhandlar då ekonomiska överenskommelser påverkas i avtal eller då juridiska spörsmål uppstår kring upphandlingar och avtal. Under UC:s verksamhet redovisas även regionens centraldepå som en del av UC:s resultat och balansräkning. Centraldepån hanteras av COOR Service Management som är en underleverantör till regionen. COOR hanterar allt förrådsgods inom Region Östergötland, medan regionen äger alla varor och allt material i förrådet. Våra uppdragsgivare är regionens verksamheter förutom bolag, stiftelser eller andra associationsformer där regionen är hel- eller delägare eller bidrar till verksamhetens finansiering. UC är placerat i Linköping. Hos oss arbetar medarbetare med varierande bakgrunder. Här finns exempelvis affärsjurister med inriktning upphandling/avtal, kvalificerade upphandlare, ekonomer, systemvetare och administrativt skolad personal. Var och en med sin unika kompetens som stödjer vår verksamhet kring upphandling, avtal och beställarstöd. Centrumet är uppdelat i tre grupper vilka alla har olika ansvarsområden. I två av grupperna återfinns våra upphandlare, en grupp arbetar med vårdens varor och tjänster och den andra gruppen arbetar med varor och tjänster för regionen som verksamhet. I den tredje gruppen återfinns stöd för beställningar inom regionen. Gruppen genomför beställningar på uppdrag från verksamheterna och ansvarar för artikelregistret i regionens beställarportal i Agresso. UC har också specialistkompetens inom juridik kring upphandling och avtal. För återkommande frågor och ärendehantering finns kundtjänsten FIXA. Fakta Upphandlingscentrum Fakta UC, 2015 Antal anställda 24 Omsättning, mkr 174 Resultat, mkr 1,5 Eget kapital mkr 1,0 Total sjukfrånvaro 2 % Lönekostnadsutveckling - 2,5 I ovanstående faktaruta ingår centraldepån. Centradepån omsätter ca 160 mkr, men påverkar inte resultatet eftersom centraldepån redovisar ett nollresultat. Lönekostnaden 2015 har varit lägre än 2014 då det vid nyrekrytering anställts företrädelsevis yngre personer eller relativt nyutexaminerade personer med än lägre lönebild än de som avslutat sin anställning samt att konsulter anlitats för tidsbegränsade uppdrag då rekryteringsbehovet inte varit fastställt. 4

5 Verksamhet vid Upphandlingscentrum Region Östergötland Upphandlingar över tröskelvärdet Upphandlingsvärde/år (mkr) Antal upphandlingar % del med kriteriet lägsta pris 36% 30% 24% Antal anbud per annons 4,1 3,9 3,9 Direktupphandlingar Antal direktupphandlingar 177 * * Överprövningar Antal överprövningar % av antal upphandlingar 8 % 8 % 8% % utfall till vår fördel** 65% 70% 77% Antal avtal Start av avtal (st) Beställningar i Agresso Genomförda av UC (st) Genomförda av övrig verksamhet (st) * Uppgift ej redovisad i årsredovisning ** 21 % av de överprövade upphandlingarna avbröts. Siffran ingår inte i ovanstående. Beställningar Antalet beställningar som UC genomför åt andra verksamheter fortsatte öka under året. Under 2015 genomförde UC ett projekt som syftade till att verksamheterna skulle öka sina egna beställningar genom beställarportalen i Agresso. Resultatet av projektet var lyckosamt, verksamheterna ökade antalet egna beställningar med över 30 %. För regionen innebär det en ökad styrning och kontroll på inhandlade produkter och tjänster. Fakturor kan till exempel kopplas mot underliggande inköpsorders och möjligheten ökar att kontrollera om leverantörer levererar enligt avtalat pris eller avtalad ledtid. Genom att verksamheterna beställer direkt till extern leverantör via beställarportalen ökar dels omsättningshastigheten på Centraldepåns lager och dels minskar risken för hyllvärmare i lagret vilket i båda fallen leder till en minskad kapitalbindning i lagret för regionen. Upphandlingar Under året har antalet upphandlingar ökat. Flera av dessa följer av att regionens verksamheter har ett ökat fokus på ekonomin. Upphandling blir då ett naturligt verktyg för att på olika sätt bidra till minskade kostnader. Ett axplock ur årets upphandlingar visar att det kan vara ett effektivt verktyg i stort som smått: Exempel kostnadsförändring per avtalsperiod (tkr), 2015 Hjärtklaffar Tavi Kontrast Automation Kostnadsförändring baseras på de uppgifter som uppgavs i upphandlingsunderlaget kontra utfall vid avtalets tecknade. Faktiskt utfall visas först när avtalet varit i drift under en period. Antalet direktupphandlingar fortsättera att öka tack vare den höjda direktupphandlingsgränsen. Årets statistik vad gäller antalet överprövningar sammanfaller till stora delar både med föregående år och också den nationella nivån. Årets höga upphandlingsvärde beror till stor del på upphandling av byggentreprenader. 5

6 Vision (och verksamhetsidé) Visionen för Region Östergötland beskriver det önskvärda tillstånd som vi vill uppnå för regionen. Ledorden pekar på viktiga fokusområden för oss och andra aktörer att arbeta med. Region Östergötland drivkraft för hållbar utveckling och livskvalitet Attraktivitet Handlingskraft Goda livsvillkor Varje människa bär på tankar och förhoppningar om framtiden om dagen i morgon, om barnens uppväxt, om stimulerande arbete och om det goda livet tillsammans med familj och vänner. Där det finns gott om utrymme att växa som individ och skapa egen livskvalitet där väljer människor att bo, arbeta och leva. Där skapas det hållbara samhället med naturliga krafter. I Östergötland utvecklas staden, landsbygden och skärgården hand i hand och erbjuder en mångfald av livsmiljöer. Här känner invånarna trygghet och tillit till den breda välfärden. Kollektivtrafiken gör det enkelt att resa mellan arbete och fritid, både inom regionen och över länsgränserna. Tillgången till närproducerad och sund mat är god. För att förebygga ohälsa och hjälpa den som drabbas av sjukdom erbjuds hälso- och sjukvård med stor bredd och hög kvalitet. Ett starkt och energirikt näringsliv är förutsättningen för hållbar tillväxt och långsiktig konkurrenskraft. Östergötland är känt för sitt gynnsamma innovationsklimat som ger både företagare och medarbetare goda möjligheter att bidra till regionens framgångar. Tillsammans med industrin, Linköpings universitet och Universitetssjukhuset skapas kontinuerligt nya arbetstillfällen. Samverkan mellan näringslivet, det offentliga och det civila samhället gör varje aktör starkare. I regionen finns drivande forskningskluster som för utvecklingen framåt. Det tillför kraft till en dynamisk arbetsmarknad, med stora och små företag och värdefulla internationella kontakter. Ett tydligt ledarskap ger regionen trovärdighet och förhandlingsstyrka på såväl den nationella som den internationella arenan. Östergötlands utveckling har sin grund i social, ekologisk och ekonomisk hållbarhet, för både dagens och morgondagens invånare. Vår region är klimatneutral, det hälsofrämjande arbetet är aktivt och invånarna upplever en hälsosam vardag. Möjligheterna till utbildning och meningsfullt arbete bidrar till ett gott liv. Vi lockar besökare till natur- och djurupplevelser och lokala turistmål. Kulturen berikar vår region och ger plats för nya konstuttryck. Upphandlingscentrum - vision och verksamhetsidé UC:s verksamhet är anslagsfinansierad. UC styr sitt uppdrag utifrån regionens strategiska plan inklusive 3-årsbudget, Region Östergötlands mål och uppföljningsdokument 2016 samt regionens inköps- och upphandlingspolicy. Regionens vision genomsyrar UC:s verksamhet. UC:s målsättning är att genom ett aktivt arbete i hela inköpsprocessen, d.v.s. från analys- och strategifas, genom upphandlingsfas och till avrop, leverans och uppföljning, frigöra resurser till regionens verksamheter. Som ett stöd i arbetet finns UC:s verktygslåda som innehåller processer, modeller och metoder som på många olika sätt kan bidra till ett lyckat resultat. Det kan handla om strategiska koncept eller operativa tillvägagångssätt. Metoder som är inriktade på att sänka kostnader, öka kvalitén eller på andra sätt skapa mervärden för regionens verksamheter. UC arbetar med att styra upphandlingarna mot kostnads- och kvalitetsmål, utveckla omvärldsvärldsbevakningen och öka samverkan med region Östergötlands leverantörer. 6

7 För att lyckas med vår målsättning är följande framgångsfaktorer viktiga: Framförhållning Vi behöver god framförhållning för nya och återkommande behov för att kunna planera, sammanställa och skapa bra förutsättningar för lyckade avtal. Engagemang Vi behöver ett starkt engagemang i inköpsprocessen såväl från regionens ledning och verksamheter som från UC:s medarbetare då många delar i organisationen är inblandade i hela eller delar av den. Helikopterperspektiv och helhetstänk Vi ska arbeta med att skapa avtal utifrån region Östergötlands samlade behov och med totalkostnadsperspektiv. Genomtänkta krav Våra krav ska vara genomtänkta och inte vara överkrav för funktionen/uppgiften. Vi ska arbeta med sociala och etiska krav för att bidra till hållbar utveckling. Standardisering Genom standardisering, där så är möjligt, kan vi frigöra arbetstid och spara pengar för regionens verksamheter. Rätt kompetens I upphandlingsarbetet ska vi säkerställa att kompetens finns representerat kring såväl upphandling, krav och behov som kunskap om aktuell marknad och konkurrens. Inom vårt område offentlig upphandling är UC:s vision att vårt arbetssätt vara tongivande, vår kompetens eftertraktad och vårt affärsmässiga resultat i särklass bäst. Vår vision är baserad på de värderingar som ligger till grund för vårt sätt att bedriva vår verksamhet. Genom att utgå från vårt uppdrag, vår målsättning och vision formar vi vår verksamhet. 7

8 Omvärldsanalys och framtidsbedömning Den pågående strukturförändringen inom upphandlingsområdet blir allt tydligare. Tyngdpunkten förflyttas från ett snävt upphandlingsperspektiv till ett brett inköpsperspektiv där upphandling blir ett strategiskt viktigt verktyg för att systematiskt arbeta med att främja innovationer, sociala krav och miljöaspekter. I Sverige beräknas organisationer omfattas av lagen om offentlig upphandling (LOU) och upphandlingsvärdet uppgår till cirka 660 miljarder kronor per år. Offentlig upphandling har med det förutsättningar att utgöra ett starkt påtryckningsmedel för att påverka företag att bli mer miljö- och socialt medvetna. På det nationella planet tas ett allt tydligare grepp för att styra och stödja upphandlingsområdet. Sverige har under 2015 fått en ny Upphandlingsmyndighet som ska ge stöd till både myndigheter och leverantörer genom att utveckla och förmedla kunskap, verktyg och metoder. En nationell inköpsstrategi ska vara klar Syftet med den nationella strategin är att stärka offentlig upphandling som medel för att skapa förnyelse inom offentlig sektor och i näringsliv. Arbetet med att implementera de nya EU-direktiven i svensk lagstiftning fortgår. De nya svenska reglerna skulle vara klara under första kvartalet 2016 men är försenade och införs i sin helhet först januari Vissa delar av EU-direktiven kommer dock, enligt principen om direkt effekt, att gälla för upphandlingar som påbörjas från och med 18 april En praktisk konsekvens som kan komma att märkas under 2016, för både upphandlande myndigheter och leverantörer, är en osäkerhet kring vilka av de nya direktivens bestämmelser som ska tillämpas på upphandlingar under året. Detta kan leda till ett ökat antal överprövningar. Framtiden kommer att bjuda på både nya verktyg och mer komplexitet i arbetet. Att göra goda affärer kräver kunskap och kompetens inom en rad områden, som juridik, ekonomi, teknik, miljö och socialt ansvarstagande så att vi får bredd och djup i våra perspektiv. Ett område som tydligt kräver tvärfunktionella kompetenser för att kunna användas fullt ut är innovationsupphandling som används för att premiera nytänkande, utveckling och långsiktig utveckling. Med ökad komplexitet, och sannolikt även ökat tryck på upphandlingsverksamheten, kommer vi att behöva utveckla sättet att arbeta men även styrning och organisation. Vi kommer att behöva använda våra resurser och kompetenser på ett flexiblare sätt vilket säkert kan kräva nya samarbetsformer både internt inom regionen, med externa leverantörer och även med andra upphandlande myndigheter. I och med den fortsatta fokuseringen på upphandlingsområdet är också arbetsmarknaden för erfarna upphandlare fortsatt god. Fler konsultbolag etablerar sig inom området och rekryteringinsatser från dessa märks tydligt. Antalet genomförda upphandlingar ökar inom regionen, mycket tack vare ett stort fokus på ekonomi hos regionens verksamheter. Intresset för innovationsvänliga upphandlingsformer ökar. Under året har vi genomfört flera upphandlingar med tydlig inriktning på funktion istället för fastställda krav. På den nationella nivån har ökningen av antal annonserade upphandlingar däremot bromsats upp. Nationellt är lägst pris fortsatt det vanligaste tilldelningskriteriet. Inom regionen sker tilldelningen till största delen enligt principen ekonomiskt mest fördelaktiga vilket ger oss möjlighet att hantera komplexa krav och livscykelkostnader. Lägst pris används endast i 36% av fallen men även hos oss ökar användandet något jämfört med tidigare år. Vad gäller antalet överprövningar följer vi den nationella trenden där 8 % av upphandlingarna överprövas. Samma trend syns också i antalet genomsnittliga anbudsgivare vilket är runt 4 st/anbud. Antalet direktupphandlingar ökar, både inom regionen och på nationell nivå, till följd av den höjda direktupphandlingsgränsen. 8

9 LÄSANVISNINGAR - REDOVISNING AV RESULTAT I de följande avsnitten finns återkommande inslag där resultat redovisas för strategiska mål, framgångsfaktorer och nyckelindikatorer. Strategiska mål markerar vad som är strategiskt önskvärt att uppnå för att på sikt även leva upp till visionen. erna visar vilka utvecklingsområden som bedöms nödvändiga att satsa på för att uppnå de strategiska målen. Nyckelindikatorerna har funktionen att målsätta och bidra till värderingen av utfallet för framgångsfaktorer/utvecklingsområden. Bedömningen av måluppfyllelsen för ett strategiskt mål är en samlad bedömning varför utfallet för en enskild framgångsfaktor/nyckelindikator inte nödvändigtvis får avgörande genomslag på måluppfyllelsen för det strategiska målet. BEDÖMNING Strategiska mål er Tillfredsställande måluppfyllelse Inte helt tillfredsställande måluppfyllelse Otillfredsställande måluppfyllelse Nyckelindikatorer Tillfredsställande resultat Inte helt tillfredsställande resultat Otillfredsställande resultat Uppgift saknas/ Ej möjligt att värdera 9

10 Medborgar-/ kundperspektivet Strategiskt mål Hög tillgänglighet Stort förtroende för Upphandlingscentrums verksamhet Delaktighet i inköpsprocessen Avtal som täcker verksamhetens behov Lätt att göra rätt Nöjda uppdragsgivare med ett högt förtroende för UC Kompetens kring UC:s verksamhet inom regionen Väl tillvaratagen kompetens från upphandlingsgruppens medlemmar Strategiskt upphandlingsarbete Måluppfyllelse Måluppfyllelse Måluppfyllelse och resultatanalys Inom perspektivet har UC arbetat med tre mål. Under året har aktiviteter som mäter flödet av upphandlingar eller som underlättar för verksamheterna när avtalen sedan ska användas prioriterats. De flesta av perspektivets strategiska mål har nått sina mål för året. Väsentliga insatser och resultat Hög tillgänglighet Region Östergötland har under flera år haft ett ökat fokus på upphandling och avtal, bland annat genom att mäta andelen köp från avtalsbundna leverantörer. Resultatet för år 2015 visar att 95 procent av regionens köp görs från avtalsbundna leverantörer vilket också innebär att årets mål är uppfyllt. Genom uppföljningen får regionen tidigt indikationer kring behov av nya upphandlingsområden vilket ger möjligheter skapa bra avtal och därigenom frigöra resurser till regionen. För större upphandlingar (över det s.k. tröskelvärdet på ca 1,8 mkr) var målet för året att skapa upphandlingsstrategier för att kunna följa målsättning och resultat. En mall har arbetats fram och denna har testats och utvärderats under året. Målet för 2015 nåddes inte fullt ut men från och med 2016 kommer en upphandlingsstrategi att tas fram för upphandlingar över tröskelvärdet (och där en strategi inte redan finns genom exempelvis annat projektdirektiv). 10

11 Ett av målen för året var att kunna följa hur många av upphandlingarna som UC kände till genom planering tillsammans med verksamheterna och hur många upphandlingar som genomförs vid akuta behov. För upphandlingarna är planeringsläget gott, av de upphandlingar som startat under året har 84 % av dem planerats tillsammans med verksamheten och övervägande delen av dem har en tydlig beställare i verksamheten. En av UC:s kommande utmaningar är att tillsammans med verksamheterna få bättre ett flöde kring mängden direktupphandlingar/avtal. Under året har 177 st. direktupphandlingar/avtal genomförts varav endast ett fåtal var planerade i förväg. Genom en bättre framförhållning och planering skapas grunden för väl utformade kravspecifikationer och bättre resultat. Arbetet med att förbättra informationen i regionens beställarportal samt att öka antalet beställningar från regionens verksamheter direkt till leverantör genom portalen har fortsatt under året. Ett projekt har genomförts som underlättat för vissa verksamheter att beställa direkt via systemet. Projektet var framgångsrikt och antalet beställningar från som verksamheterna själva genomför har ökat markant. I samband med uppgraderingen av Agresso implementerades en lösning som innebar en betydligt kortare tid för hantering av beställningar. Från och med sommaren 2015 finns information om artikelförändringar i Agresso sökbara på LISA under sidan för Beställningsstöd. Det finns också möjlighet att skriva ut etiketter för nytillkomna artiklar. Rollen inköpskoordinator för FUS har etablerat sig och är ett uppskattat stöd för planering och beställning inför flytt med anledning av FUS. Rollen är tillfällig för 2015 men är efterfrågad och uppskattad. En bedömning är att rollen kommer att behövas även under kommande flyttprojekt (exempelvis Vision 2020) då den ger verksamheterna ett effektivt och strukturerat stöd för att frågor kring beställningar, samordning av beställningar och kontakter med leverantörer. Svarstiderna i kundtjänst har väsentligen förbättrats och svarar väl upp till det mål som satts för året. Två enkäter riktade mot målgrupperna Godkända beställare och Ansvariga beställare av upphandlingar har genomförts i syfte att kunna arbeta med nyckelindikatorer inom målen Hög tillgänglighet och Stort förtroende för Upphandlingscentrums verksamhet. Enkäterna gav, förutom startvärden för nyckelindikatorerna, flera förslag på möjliga förbättringsåtgärder. Arbete med projekt ETT Effektivare Tjänster Tillsammans som bedrivs tillsammans med regionens övriga stödcentrum har fortsatt enligt plan och levererat en gemensam portal för stöd och service. UC har också tillsammans med CHV och Resurscentrum startat ett arbete med gemensam kunddialog för att gemensamt med övriga verksamheter kunna identifiera förbättringsåtgärder inom service, kvalitet och effektivitet. Stort förtroende för Upphandlingscentrums verksamhet Ett stort förtroende för Upphandlingscentrums verksamhet är viktigt för oss. Samtliga våra indikatorer inom det strategiska målet har nått sitt mål för året. Under året har en enkät genomförts med ansvariga beställare av genomförda upphandlingar. Syftet med enkäten var att fastställa startvärden inför kommande arbeten. Resultatet pekade på en god dialog mellan UC och ansvariga beställare och en hög kvalitet på UC:s leveranser. En del i arbetet är att informera/utbilda både i vad upphandling kan bidra med till regionen och den kompetens som finns hos UC kring gällande lagar och regler. Vid informations- eller utbildningstillfällen arbetar UC för att flytta fokus från lagtexten till att belysa möjligheterna som upphandlingen kan ge. Årets mål för antalet genomförda information/utbildningsinsatser har uppnåtts. UC har ett mycket bra resultat (89%) vad gäller att leverera upphandlingar enligt överenskommen plan. Indikatorn är en viktig del i förtroendet för UC:s verksamhet. Underlaget ger även en möjlighet att analysera hur vi kan förbättra leveransgraden. 11

12 Delaktighet i inköpsprocessen Upphandlingsgruppernas representanter är mycket betydelsefulla då de bidrar med verksamhetens kunskap och krav på funktioner för upphandlingsobjekten. En viktig framgångsfaktor är därför att upphandlingsgrupperna består av delatagare med rätt kompetens och rätt mandat samt att dessa får möjlighet att bidra med sin kompetens på ett relevant sätt. För att kunna förbättra och effektivisera insatserna har en enkät för utvärdering av upphandlingsgruppernas arbete tagits fram och kommer från och med 2016 att användas efter avslutad upphandling. Ett nära samarbete med ansvariga beställare av upphandlingarna är också viktigt för upphandlingarnas resultat och utformning. Genom regelbundna möten med dessa, framför allt inom vårdsidan, finns en struktur för dialog kring kommande behov och uppföljning av uppnådda resultat. Årets mål för antalet möten är uppnått. 12

13 Processperspektivet Strategiskt mål Effektiv och kvalitetssäkrad upphandling En aktiv och strategisk inköpsprocess med systematiskt förbättringsarbete Hållbar upphandling med minsta miljöpåverkan Strukturerad samverkan med regionens verksamheter Effektivt arbetssätt Upphandlingsstrategi och riskanalys Ökad omvärldsanalys för att säkerställa krav Goda möjligheter för medarbetare att delta i förbättrings- och utvecklingsarbete Regionen är en attraktiv kund Systematiskt miljöarbete Aktiva åtgärder för miljö Sociala och etiska krav Måluppfyllelse Måluppfyllelse Måluppfyllelse och resultatanalys Inom perspektivet har UC fokuserat arbetet på att: - Visa på nytta och resultat av upphandlingar - Arbeta effektivare både internt inom UC och med andra verksamheter inom regionen men också genom samverkan med övriga aktörer såsom Sydöstra sjukvårdregionen - Arbeta för att främja hållbar utveckling Flera av våra nyckelindikatorer har nått sina uppsatta mål och för andra har UC skapat förutsättningar för implementation under För nyckelindikatorer där vi tidigare infört mätmetoder ser vi nu tydliga effekter, regionens upphandlingar har ansvariga beställare och vi har kommit en bra bit på väg i att öka användandet av tidig dialog med potentiella leverantörer för att få god kunskap om marknaden och möjliga lösningar. 13

14 Väsentliga insatser och resultat Effektiv och kvalitetssäkrad upphandling För 91 % av de nya upphandlingar som startade 2015 finns en ansvarig beställare i verksamheten. Detta innebär att UC har tydliga samarbetspartners gällande både stora som små frågor. Målet nåddes dock inte fullt ut då det fortfarande pågår arbete för att definiera rollen som ansvarig beställare för vissa typer av upphandlingar. En viktig förutsättning för ett lyckat resultat av en upphandling är en engagerad upphandlingsgrupp med en representativ sammansättning av kompetens. Det är viktigt för UC att utveckla och värna om artbetssätt med dessa. Från och med årsskiftet 2016 kommer UC att systematiskt utvärdera gruppernas åsikter och förbättringsförslag genom en uppföljningsenkät i samband med att upphandlingarna avslutas. Under 2015 har nya standardmallar för förfrågningsunderlag och avtal arbetats fram vilka både underlättar och kvalitetssäkrar arbetet. UC:s ledningssystem som ger en hjälp och stöd till medarbetarna vid UC har under året övergått till förvaltningsfas. Landstingsnätverket för upphandling (LfU) har tagit fram rekommendationer kring gemensamma riktlinjer för beräkning av ekonomiskt framräknat resultat i samband med upphandlingar och avtal. Upphandlingscentrum har tillsammans med övriga kollegor i Sydöstra sjukvårdsregionen haft en genomgång av rekommendationerna. Från och med årsskiftet 2016 införs dessa beräkningar för upphandlingar över övertröskelvärdet. I och med detta har UC ett standardiserat sätt att för beräkning av kostnadsförändringar i samband med avslutade upphandlingar. Arbetet med att skapa kategorier för prioriteringar har under året fått stå tillbaka för annat arbete. Nyckelindikatorn Andel unika avtal genomförda i samverkan med andra offentliga aktörer mäter samverkan med andra offentliga aktörer. Genom att samverka där så är tillämpligt utnyttjar vi våra gemensamma resurser effektivt och kan fokusera på upphandlingar som är unika för region Östergötland. Årets mål är uppnått. Utformningen av våra förfrågningsunderlag är en viktig nyckel i hur resultatet av upphandlingarna faller ut. För att mäta hur regionens anbudsgivare upplever dem har vi tagit fram ett underlag som möjliggör mätning ur aspekterna relevant innehåll och tydliga krav. En enkät finns framarbetad men har inte implementerats då tekniska problem tillstött för vald lösning av distribution. Vår samverkan kring upphandlingar inom sydöstra sjukvårdsregionen fortsätter. Upphandlingscheferna har regelbundna möten tillsammans med projektledaren för samverkan. Representanter från respektive region som ansvarar för samordning av gemensamma upphandlingar har utsetts. En aktiv och strategisk inköpsprocess med systematiskt förbättringsarbete Genom att skapa upphandlingsstrategier för enskilda upphandlingar kan vi bättre följa syfte, mål och resultat samt säkerställa att viktiga frågor beaktas. En mall inklusive riskanalys har arbetats fram och testats. Denna kommer från och med 2016 att appliceras på upphandlingar över tröskelvärdet. Målet är delvis uppnått för året. UC arbetar aktivt för att öka omvärldanalysen och den tidiga dialogen med våra potentiella leverantörer. Genom att öka antalet, externa remisser eller produkt-/leverantörspresentationer får regionen god kunskap om marknaden och möjliga lösningar och kan utifrån det genomföra en bra upphandling. Uppgifter som kommer fram kan t.ex. vara vilka produkter/tjänster/teknik som finns/håller på att utvecklas, kvalitetsnivåer eller senaste innovationerna. Användandet av dialoger tar tid men effekten av dem är mycket positiva. Målsättningen för året är att öka användandet av andelen upphandlingar som använder omvärldsanalys eller tidiga dialoger har uppnåtts. 14

15 UC har under året skapat möjligheter att använda upphandlingsverktyget och avtalsdatabasen TendSign som ett effektivt verktyg i uppföljning av verksamhet, upphandlingar och avtal. Förändringarna är genomförda och har implementerats med start årsskiftet Arbetet inom projektet Mera Flyt som syftar till att underlätta materialflödesprocessen för regionens verksamheter fortsätter enligt plan. Ett delprojekt har startats under senare delen av 2015 för att standardisera kommande integrering av Agresso till ny depåleverantör samt också underlätta framtida underhåll av artikelregistret i Agresso. Hållbar upphandling med minsta miljöpåverkan I årets verksamhetsplan mäter nyckelindikatorerna såväl UC:s interna arbete med att minska miljöpåverkan som det arbete vi gör genom upphandlingar. UC är en helt igenom administrativ verksamhet. Internt arbetar vi med de miljöfrågor som är aktuella för oss. Vi källsorterar avfall, har energisparläge på utrustning och köper miljömärkt kaffe, te, choklad etc. Vi har en hög intern medvetenhet kring miljöfrågor även om belastningen på miljön från enheten i sig är av mindre omfattning. Ett mål för året var att införa e-signering för avtal och därigenom minska användande av papper. UC har avvaktat med införande då vissa frågeställningar fanns kring leverantören av lösningen. Detta påverkade resultatet i målet för systematiskt miljöarbete. Resultatet av de upphandlingar som görs vid UC har större påverkan än centrumets eget arbete. Vid upphandling och inköp ställer UC miljö- och klimatkrav i enlighet med regionens egna miljömål. I prioriterade upphandlingar d.v.s. de som bedömts ha störst miljöpåverkan ska särskilda miljökrav ställas. Under året har dessa krav ställts i samtliga berörda upphandlingar. I alla upphandlingar ställs krav om Uppförandekod för att ta hänsyn till sociala och miljömässiga aspekter vid produktion av de varor som köps in. Uppförandekoden är ett nationellt samarbete mellan Sveriges regioner och landsting kring hållbar upphandling. 15

16 Medarbetarperspektivet Strategiskt mål Ett aktivt medarbetarskap Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Organisatoriskt stöd i arbetet Ökad delaktighet Ökad återkoppling Ett attraktiv arbetsgivare för vilken många vill arbeta Strukturerat och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning Goda lärmiljöer Chefer som regelbundet ges möjlighet till dialog om sitt uppdrag Chefer som har stöd och verktyg för att hantera sitt uppdrag Förtroende Ledarskap med tydliga mål Tillgång till information som behövs i arbetet Balans i yrkesrollen Måluppfyllelse Måluppfyllelse 16

17 Måluppfyllelse och resultatanalys Vårt övergripande mål för perspektivet var att konsolidera och i viss mån även öka de resultat som vi uppnått under tidigare år. Ett av våra viktigaste mål var att arbeta med insatser i framgångsfaktorn Balans i yrkesrollen som under flera år pekat på att personalen upplever en alltför hög stressnivå. Så gott som samtliga framgångsfaktorer mäts genom resultat från medarbetaruppföljningen. Samtliga UC:s medarbetare besvarade årets medarbetarenkät vilket är ett mycket gott resultat och visar på ett stort engagemang för arbetsplatsen. Årets medarbetarenkät genomfördes en kort tid efter att UC infört gruppchefer. Det innebar att tidsperioden som låg till grund för bedömning av de nya cheferna var kort varvid det kan konstateras att vi behåller tidigare års resultat men den ökning som planerats i årets verksamhetsplan har till viss del uteblivet. Flera av årets frågor som skulle grundas på ett resultat i medarbetarenkäten saknades, antingen helt eller genom att UC:s medarbetare var för få, eller hade omformulerats i årets enkät. Dessa är markerade med grått i sammanställningen nedan och kan därför inte bedömmas. Väsentliga insatser och resultat Ett aktivt medarbetarskap UC arbetar aktivt med att främja engagemang och delaktighet för arbetsplatsen hos medarbetarna vilket avspeglas i resultatet för målet. Detta visar på ett öppet klimat, stor möjlighet att delta i verksamhetsutveckling och en god återkoppling från närmsta chef. Under året har UC kompletterat de individuella möten för återkoppling/avstämning, som samtliga medarbetare kontinuerligt har med närmsta chef, med en enkel enkät för att kontinuerligt avläsa arbetsklimatet. Resultatet av enkäten har följts upp vid gemensamma arbetsplatsträffar och vid de individuella mötena. På detta sätt har flera åtgärder enkelt kunnat sättas in för att motverka en alltför hög arbetsbelastning. De olika grupperna inom UC har under året genomfört ett arbete för genomlysning av arbetsfördelning och arbetssätt i grupperna. Resultatet av arbetet implementerades under hösten. UC har också genomfört en stresskartläggning av arbetsplatsen där samtliga medarbetare involverats i förslag på åtgärder och prioritering av dessa. Som ett resultat av detta har ett enkelt system för informationsspridning tagits fram, introduktionen av nya medarbetare har kompletterats efterfrågade utbildningar har genomförts och åtgärder för att i framtiden bättre kunna åtgärda oplanerade upphandlingar har införts. Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag Ett extra roligt resultat i årets medarbetarenkät är att det goda utfallet kring framgångsfaktorn Attraktiv arbetsgivare. Resultatet för båda nyckelindikatorerna inom målet överträffade årets målvärde. I den gemensamma utbildningsplanen för enheten har alla gemensamma utbildningsinsatser genomförts eller planerats in under året och är nu genomförda. Planerad utbildning för att förbereda enheten för de nya EUdirektiven har skjutits fram till 2016 då införandet av direktiven i svensk lag skjutits fram till 1 januari Samtliga medarbetare har haft utvecklingssamtal under året och vid alla samtal har plan för kompetensutveckling tagits fram. Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat UC har formaliserat en ledningsgrupp för centrumet vilket ger en stabilitet i organisationen. Centrumets gruppchefer har, på samma sätt som övriga medarbetare, månadsvisa avstämningsmöten med närmsta chef samt en framtagen utvecklingsplan. 17

18 Organisatoriskt stöd i arbetet Ett bra organisatoriskt stöd är en förutsättning för en god arbetsmiljö. UC har under året fortsatt med att utveckla stödet för medarbetarna inom områdena informationshantering, processer och arbetssätt, förväntningar och bemötande samt uppföljning och återkoppling. Ett enkelt stöd för information och beslut har införts. Informationen uppdateras kontinuerligt och finns lätt tillgängligt för alla. På detta sätt har informationsstrukturen tydliggjorts. Behovet av informationsspridning via andra kanaler har minskat, exempelvis har den osäkerhet som finns kring information via mail undanröjts och bidragit till att det höga mailflödet minskar. UC har arbetat fram en policy för Tillgänglighet och Bemötande vid UC. Policyn tydliggör förväntningar i frågor som kommunikation, när medarbetares förväntas vara tillgängliga, möteskultur och svarstider på ärenden. Genom policyn kan vi bidra till en bättre balans mellan arbetsliv och privatliv genom att tydliggöra de krav i frågorna som UC som arbetsgivare har. UC har arbetat aktivt med att säkerställa att medarbetarna upplever sig få det stöd i arbetet som behövs. Frågan har under året varit en standardpunkt i de återkommande uppföljningssamtalen och även i enkäten kring arbetsklimatet. På detta sätt har UC kunnat sätta in åtgärder och följa effekterna av dessa. Satsningen har varit lyckad och vid årets slut fanns det ingen som markerade att man inte fick det stöd som behövs i arbete. UC har fortsatt arbetet med processer och arbetssätt genom att utveckling av checklistor, rutiner och processer. Genom det nya stödet för information säkerställs att förändringar i dessa finns lätt tillgängliga. För målet som helhet har UC lyckats med den högst prioriterade aktiviteten att minska stressen inom enheten. Men arbetsbelastningen är fortsatt hög vilket avspeglas i nyckelindikatorn Tillräckligt med tid. Genom de tillfälliga ekonomiska resurser som UC fått under året har vi kunnat börja hantera den ökning av behovet av våra tjänster som vi upplever. Den höga efterfrågan ser ut att fortsätta, framförallt kring efterfrågan av tjänster kring upphandling. 18

19 Ekonomiperspektivet Strategiskt mål Ekonomi som ger handlingsfrihet Kostnadseffektiv verksamhet Måluppfyllelse Måluppfyllelse Positivt ekonomiskt resultat 2017 Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Kostnadseffektivitet över tid och som står sig väl i nationell jämförelse Uppföljning av ekonomisk påverkan av genomförda upphandlingar Uppföljning av ekonomisk påverkan av genomförd prisjustering Måluppfyllelse och resultatanalys UC redovisade ett positivt resultat med 1,5 mkr för 2015, mycket tack vare det tillskott som UC fått från Regionstyrelsen för att täcka den ökade arbetsbelastningen som beskrivs nedan. UC har en hög arbetsbelastning. Under året har både antalet upphandlingar och antal direktupphandlingar ökat markant. Även antalet genomförda beställningar har fortsatt att öka. För att möta efterfrågan kring våra tjänster och vår kompetens fick UC ett extra ekonomiskt stöd under Det extra stödet utnyttjades inte fullt ut då UC prioriterat att de medarbetare som engagerats ska få en bra start i arbetet och ett gott stöd utan att belastning på befintlig personal ökar. En del av det extra stödet avsåg en roll som inköpskoordinator i samband med flyttarna inom FUS. Inköpskoordinatorn ger ett samlat stöd kring beställningar inklusive kontakter med leverantörer för att garantera tillgång och leverans av produkter. Ledningsrapporten kring andel köp från avtalsbundna leverantörer har levererats enligt plan och visar en god följsamhet för både regionen och UC:s del. Målen inom perspektivet är till övervägande delen uppfyllda för

20 Väsentliga insatser och resultat Ekonomi som ger handlingsfrihet Efterfrågan på upphandlingar/hantering av avtal ökar, bland annat till följd av att upphandlingar ses som en möjlig väg till besparingar när de ekonomika kraven ökar på verksamheterna. Ökningen är också en effekt av det ökade samarbetet/dialog som sker mellan UC och regionens verksamheter. Gemensamt för de ökade behoven av upphandlingar/hantering av avtal är att de kommer akut, d.v.s. i snar anslutning till inköp och, i flera fall, utan tidigare kontakt, samt att det finns ett krav på snabb åtgärdstid från verksamheternas sida. För att möta efterfrågan på upphandlingar/avtalsfrågor fick UC ett extra tillägg för 2015 på 1,3 miljoner kronor. UC:s kompetens efterfrågas också i större grad i projekt/utvecklingsaktiviteter som är aktuella inom regionen. Då verksamheter flyttar inom ramen för Framtidens US kommer de att behöva göra en stor mängd beställningar. UC fick ett extra stöd på 0,6 miljoner kronor för att tillhandahålla rollen inköpskoordinator vars uppdrag är att ansvara för ett samlat stöd kring beställningar, inklusive kontakter med leverantörer, för att garantera tillgång och leverans av produkter. Stödet upplevs som mycket positivt och bedömningen är att det kommer att efterfrågas även vid kommande större flyttprojekt såsom Vision n Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen avser kostnaden för löneutveckling vilken ligger inom målet för året. Kostnadseffektiv verksamhet UC har levererat ledningsrapporten kring andel köp från avtalsbundna leverantörer enligt plan och målet är därmed uppnått för året. Resultatet av rapporten följer dels verksamheterna upp och dels följer UC upp resultatet under de strategiska mötena med ansvariga beställare av upphandlingar i verksamheterna. För UC:s del finns en god följsamhet till avtalade leverantörer. Landstingsnätverket för upphandling (LfU) har under 2015 tagit fram förslag till gemensamma riktlinjer för beräkning av besparingspotential, dvs. det ekonomiska resultatet av en upphandling. UC har fastställt hur modellen ska användas inom regionen och kommer från och med 2016 att införa dessa för upphandlingar över tröskelvärdet. I samband med införandet byttes namnet från Besparingspotential till Kostnadsförändring. Kostnadsförändringen kommer att redovisas både för direkt och indirekt förändring. UC har avvaktat med att arbete i framgångsfaktorn Uppföljning av ekonomisk påverkan av genomförd prisjustering till förmån för arbetet med Kostnadsförändring. 20

21 Fördjupad ekonomisk analys UC hade ett budgeterat nollresultat för Helårsbedömningarna har under senare delen av året visat på ett positivt resultat. Årets resultat blev +1,5 mkr. Centralförrådets resultat regleras mot finansförvaltningen och blir noll. Hela överskottet för året ligger i upphandlingsverksamheten. Resultatet för UC beror i princip på hur personalsituationen ser ut. För 2015 har UC fått ett finansiellt tillskott på totalt 1,9 mkr. Den största delen av tillskottet, motsvarande 1,3 miljoner kronor, var för att möta en ökad efterfrågan på upphandlingar vilken kommer dels på från upphandlingar kopplade till FUS och dels från ett ökat ekonomiskt fokus i regionens verksamheter. UC:s överskott för året är en följd av den strategi som verksamheten valt för resursförstärkning. UC har valt en något lägre takt på förstärkningar än planerat, detta för att kunna fasa in nya medarbetare i en takt som ordinarie verksamhet klarar av. UC har också vidareutvecklat personal för mer kvalificerade tjänster istället för att använda konsultinsatser. På så sätt har konsulter anlitats i lägre konsultkategorier än beräknat. Den resterande delen av tillskottet, motsvarande 0,6 miljoner kronor, avsåg en roll som inköpskoordinator i samband med flyttarna inom FUS. Inköpskoordinatorn ger ett samlat stöd kring beställningar inklusive kontakter med leverantörer för att garantera tillgång och leverans av produkter. Tabell specifikation resultat (mkr) Verksamhetsområde/klinik Bokslut 2015 Budget 2015 Bokslut 2014 Upphandlingsfunktionen +1,5 0,0-0,4 Centralförrådet inklusive vidarefakturering till regionens sexterna kunder 0,0 0,0 0,0 Summa +1,5 0,0-0,4 21

22 Utfall nyckelindikatorer Medborgarperspektivet Strategiskt mål 1: Hög tillgänglighet Avtal som täcker verksamhetens behov Lätt att göra rätt Nyckelindikator Andel köp från avtalsbundna leverantörer på regional nivå- antalet köp från leverantörer som har avtal med regionen i förhållande till det totala antalet köp Måluppfyllelse Andel upphandlingar som når uppsatt mål i definierad upphandlingsstrategi Planeringsgrad Andel upphandlingar som finns planerade i upphandlingsplan kontra antal genomförda Lätt att genomföra inköp på befintliga avtal. Värden*: Information Beställningsförfaranden Systemstöd Egen avsatt tid för att göra beställning Andel ärenden i kundtjänst som besvaras dag 1 Målvärde Utfall Föregående utfall Mättidpunkt Måluppfyllelse 95 % % 2015/08 65 % Mall finns Mall finns 2015/08 40 % 84 % 87 % 2015/08 Målsatt 2,45 3,66 3,02 2,47 Påbörjad 2015/08 60 % 63 % 64 % 2015/08 God personlig service Värden: Tillgänglighet Flexibilitet Tydlighet Målsatt 3,78 3,29 3,63 Påbörjad 2015/08 Strategiskt mål 2: Stort förtroende för Upphandlingscentrums verksamhet Nöjda uppdragsgivare med ett högt förtroende för UC Kompetens kring UC:s verksamhet inom regionen *Skala 1-5, där 5 är högsta värde Nyckelindikator Resultat av samarbete/genomförda upphandlingar Värden*: Kvalitet på leverans Dialog med UC Leveransgrad Andel levererade upphandlingar enligt fastställd upphandlingsplan Antal genomförda information /utbildningsinsatser Målsatt Utfall 3,75 4,00 Målvärde Föregående utfall Mättidpunkt Måluppfyllelse Saknas % 89 % 62 % 2015/ /08 22

23 Strategiskt mål 3: Delaktighet i inköpsprocessen Väl tillvaratagen kompetens från upphandlingsgruppen medlemmar Strategiskt upphandlingsarbete Nyckelindikator Upplevd nytta av egen kompetens hos deltagare i upphandlingsgrupp Värden: Min kompetens bidrar Rätt kompetens från mig Antal genomförda analys och strategimöten med ansvarig beställare av upphandlingsuppdrag Målsatt Utfall Framtagen Målvärde Föregående utfall 2015/ /08 Processperspektivet Strategiskt mål 1: Effektiv och kvalitetssäkrad upphandling Strukturerad samverkan med regionens verksamheter Effektivt arbetssätt Nyckelindikator Antal upphandlingar med definierad ägare i verksamheterna Effektivt arbete i upphandlingsgrupp. Värden: Väl utnyttjad tid Avsatt tid för upphandlingsgrupp kontra faktiskt utfall Rätt antal deltagare i upphandlingsgrupp Andel definierade processer på plats i ledningssystemet Införda mätmetoder för: Besparingspotential Planeringsgrad Leveransgrad Ekonomiskt resultat vid prisjustering Utvärderingsmetod upplägg upphandling Kategorier för prioritering av upphandlingar Andel unika avtal genomförda i samverkan med andra offentliga aktörer (nationellt, sjukvårdsregion el. motsvarande) Tydliga och relevanta förfrågningsunderlag (FFU) Värden: Tydliga FFU Relevanta FFU Mättidpunkt Måluppfyllelse Framtagen Målvärde Föregående Mättid- Målupp- Utfall utfall punkt fyllelse 95 % 91 % 91 % Införd Framtagen Framtagen 2015/12 90 % 90 % 80 % 2015/12 Införd Införd Under framtagning 2015/08 Ej arbetat Ej arbetat Definierad 2015/08 med med Ska öka 19 % 12 % 2015/08 Enkäter genomförda Enkäter framtagna Enkäter framtagna 2015/08 23

24 Strategiskt mål 2: En aktiv och strategisk inköpsprocess med systematiskt förbättringsarbete Upphandlingsstrategi och riskanalys Ökad omvärldsanalys för att säkerställa krav Goda möjligheter för medarbetare att delta i förbättrings- och utvecklingsarbete Regionen är en attraktiv kund Nyckelindikator Andel upphandlingar över tröskelvärdet med fastlagd upphandlingsstrategi Andel upphandlingar som inför start nyttjar utvecklade metoder för att öka dialog och omvärldsanalys Medarbetare som tycker sig ha goda möjligheter att på den egna enheten med verka i förbättrings- och utvecklingsarbete Utfall 50% Mall testad Målvärde Föregående utfall Mall utvecklad Mål- Mättidpunkfyllelsupp- 2015/08 15 % 18 % 11 % 2015/08 75 % 82 % 67 % 2014/12 4,2 4,1 3,9 2014/12: Strategiskt mål 3: Hållbar upphandling med minsta miljöpåverkan Systematiskt miljöarbete Aktiva åtgärder för miljö Sociala och etiska krav Nyckelindikator Andel åtgärder i UC:s systematiska miljöarbete som är genomförda. Andel upphandlingar där miljökrav planerats och ställts utöver de generella kraven och Andel upphandlingar där krav på uppförandekoden ställts och som omfattas av de utpekade områdena. Utfall 100 % 50 % Antal leverantörer som besvarar anbudsförfrågningarna Målvärde Föregående utfall Ny formulering av fråga 2015 Mål- Mättidpunkfyllelsupp % 100 % 100 % 2015/ % 100 % 100 % 2015/08 24

25 Medarbetarperspektivet Strategiskt mål 1: Ett aktivt medarbetarskap Ökad delaktighet Ökad återkoppling Exempel exempel Nyckelindikator Utfall Medarbetare som upplever att man på den egna arbetsplatsen har ett öppet klimat Medarbetare som medverkar aktivt i att utveckla verksamheten Medarbetare som får återkoppling kring prestation från sin närmaste chef Medarbetare som frågar efter återkoppling Målvärde Föregående utfall Ny formulering av fråga 2015 Mål- Mättidpunkfyllelsupp- -- Ny fråga Ny formulering av fråga Ny formulering av fråga Strategiskt mål 2: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag Ett attraktiv arbetsgivare för vilken många vill arbeta Strukturerad och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning Goda lärmiljöer Nyckelindikator Utfall Medarbetare som upplever att Region Östergötland är en attraktiv arbetsgivare Medarbetare som känner stolthet över att vara en del av verksamheten där man jobbar. Andel genomförda utbildningar av framtagen handlingsplan för kompetensförsörjning på centrumnivå Medarbetare som upplever att närmaste chef stimulerar till kompetensutveckling. Medarbetare som upplever att de lär sig nya saker i sitt arbete. Målvärde Föregående utfall Ny formulering av fråga 2015 Mål- Mättidpunkfyllelsupp % 100 % 50 % Strategiskt mål 3: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Chefer som regelbundet ges möjlighet till dialog om sitt uppdrag Chefer som har stöd och verktyg för att hantera sitt uppdrag Nyckelindikator Andel chefer som har en individuell utvecklingsplan. Stressindex chefer 56 Chefer som upplever att närmaste chef är bra på att ge stöd och vägledning Chefer som upplever att Region Östergötland har ett öppet klimat Målvärde Föregående Mättid- Målupp- Utfall utfall punkt fyllelse 100% 100% Saknas Ny formulerin -- g av fråga 2015 Ny formulering av fråga Ny formulerin g av fråga Förtroende Förtroende för närmsta chef

26 Strategiskt mål 4: Organisatoriskt stöd i arbetet Målvärde Utfall punkt Mättid- Nyckelindikator Ledarskap med tydliga mål Sätter upp tydliga mål Tillgång till information som Väl fungerande informationskanaler behövs i arbetet Föregående utfall Balans i yrkesrollen Tillräckligt med tid Inga besvär av stress Ekonomiperspektivet Strategiskt mål 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet Positivt ekonomiskt resultat 2017 Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Målvärde Utfall punkt Mättid- Nyckelindikator Resultat 0,0 +1,5 +0, Föregående utfall Måluppfyllelse Lönekostnadsutveckling (löne- och personalkostnader) 3 % -2,5 % 1,3 % 2014/12 Strategiskt mål 2: Kostnadseffektiv verksamhet Kostnadseffektivitet över tid och som står sig väl i nationell jämförelse Uppföljning av ekonomisk påverkan av genomförda upphandlingar Uppföljning av ekonomisk påverkan av genomförd prisjustering Nyckelindikator Levererad rapport till ledningsrapporten kring andel köp från avtalsbundna leverantörer Andel köp från avtalsbundna leverantörer för UC:s verksamhet Måluppfyllelse Målvärde Utfall Föregående utfall Mättidpunkt Måluppfyllelse % 98 % 99 % Besparingspotential 8 % 100% Definierad Ekonomiskt resultat vid prisjustering Värden: Totalt prisjusterat värde (mkr) Begärda prisförändringar (%) Förhandlade prisförändringar(%) Ökning konsumentprisindex(%) Införd Ej införd, underlag finns till viss del Ej arbetat med

27 Färgsättning för måluppfyllse sker enligt: Tillfredställande resultat Inte helt tillfredställande resultat Otillfredsställande resultat Uppgift saknas/inte möjligt att värdera 27

28 Bilaga Upphandlingscentrum i Österg Resultaträkning (tkr) Bokslut 2015 Budget 2015 Bokslut 2014 Not Intäkter Försäljning sjukvård/tandvård Försäljning övriga tjänster Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter ) Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Årets resultat Noter till resultaträkningen: Not 1) Observera att hela omslutningen för Centraldepån, ca 158 mkr ingår i Resultaträkningen