mindre företag lönsam affär eller

Transkript

1 Nätverkande i mindre företag lönsam affär eller resursslöseri? Mats Westerberg & Håkan Ylinenpää Entreprenörskap, Luleå tekniska universitet Malmö Great ideas grow better below zero!

2 Nätverk enligt Nationalencyklopedin Nätverk, term som förekommer inom många olika områden. Inom datavärlden talar man om datanät (se nät) och inom massmedierna om network. Socialantropologer studerar beteendeformer i förhållande till det nät av sociala relationer som människor omger sig med. Dessa kan ha olika mönster (täta nätverk och glesa) eller ha olika funktion (formella och informella nätverk). Nätverk har fått stor betydelse i hälsorelaterad forskning och analys av social struktur och ohälsa (jfr socialt nätverk). Särskild nätverksmetodik har utvecklats inom socialpsykologiskt och terapeutiskt arbete, jfr nätverksterapi.

3 McNeill & McNeill (2003) The Human Web: a bird s-eye view of world history

4 Disposition SMF och nätverk några teorier och referensramar NUTEKs kartläggning av småföretag 2002 och 2008 ur ett nätverksperspektiv Exempel på pågående LTU-forskning Effekter i småföretagsnätverk Nätverkande för IKT-relaterade småföretag Nätverkande vid företagsetablering Återanvändning av nätverkskontakter SMF och innovationssystem Frågor/diskussion

5 Några utgångspunkter Nätverkande med andra företag antas vara bra, speciellt för små företag med begränsade resurser men är det så? Utvecklad samverkan (sk Triple Helix) med universitet och stödaktörer utöver enbart andra företag kan ge stora effekter men åstadkoms detta?

6 Utbytesteori förklarar mycket Vikten av att ge och ta (reciprocitet) Om du inte kan eller vill ge till andra kommer du (med viss fördröjning) inte att få något Om du inte kan eller vill ta från andra kommer du (med viss fördröjning) inte att få något Om man skall nätverka måste man Ge, dvs vara beredd att dela med sig av det man kan och vet Ta, dvs vara villig att lära av andra

7 Nätverk är bara början på något som kan bli mycket mer partnerskap med fokus på processen tillit samverkan nätverk möten

8 Nätverkskompetens inte bara social förmåga Def: Förmåga att använda mellanorganisatoriska relationer för att skapa egna konkurrensfördelar. Består av förmåga att: Kommunicera internt fånga upp vad man behöver samt sprida det man får in Känna sina partners veta om de har det vi behöver Upprätthålla goda relationer se till att kanalerna är öppna Koordinera gemensamma aktiviteter se till att det blir verkstad Identifiera och bygga upp nya relationer fånga upp nya möjligheter

9 Högeffektiva nätverk Effectiveness ( to do the right things ) Många strukturella hål + weak ties Få strukturella hål: Inga weak ties Gles struktur, Tät struktur, låg kontakt- hög kontaktfrekvens frekvens Efficiency ( to do things right )

10 Entreprenörer och nätverk Rate of Return on Player s Investments Rate of Return Increases with Structural Holes Few entrepreneurial opportunities Many Structural Holes in the Player s Network Fig 2: Graden av entreprenöriell avkastning relaterad till förekomsten av strukturella hål i ett nätverk.

11 SMF och nätverk Regelbundna personalträffar med utbildningsinslag, projektarbeten, utvecklingssamtal, nätverkande METODER SOM I HUVUDSAK ANVÄNDS I HÖGPRESTERANDE FÖRETAG Deltagande i mässor & utställningar, kurser, studiebesök, litteraturstudier BASMETODER SOM ANVÄNDS AV ALLA FÖRETAG

12 NUTEKs stora enkätstudie av svenska småföretags villkor och verklighet Runt företag 1-49 anställda har tillfrågas Runt 70 % svarsfrekvens Nätverkande viktig del av frågebatteriet både 2002 och 2008 (tyvärr inte med samma frågor) Vi har valt att studera företag med minst 5 anställda för att undvika enmansshower

13 Hur ser samverkansstrukturen ut i svenska småföretag? 2002: N=5035, 5-49 anställda Ingen samverkan med andra företag (37 %) Ett företag (11 %) Samverkan på lokal eller regional nivå (59 %) Två Två till till fyra fyra företag (49 (49 %) %) Samtliga undersökta företag 2002 Nationell nivå (33 %) Samverkan med minst ett annat företag (63 %) Mer Fem än eller fem fler företag företag (40 (40 %) %) Internat. nivå (8 %) Geografisk omfattning av företagssamverkan Omfattning av reguljär företagssamverkan Antal partner Samverkar man med andra företag? Ja/Nej 2008: N =6758, 5-49 anställda Ingen samverkan med andra företag (31,5 %) Övriga världen (5 %) EU utom norden (7 %) Norden (11 %) Nationell (40 %) Lokal/reg. (75 %) Med i kluster/nätverk. (53 %) 2008 Samverkan med minst ett annat företag (68,5 %)

14 100% 80% 60% 40% 20% 0% O m r å d e n f ö r s a m v e r k a n Områden för samverkan 2008 Mycket stor omfattning Ganska stor omfattning Liten omfattning Produk tion Ink öp Mafö o förs. Prod.utv. F &U Utbildning O mvärldsbev ak ning Lobby ing % 8 0 % 6 0 % 4 0 % 2 0 % 0 % Många områden för samverkan 2002 M y c k e t s to r o m f a ttn in g G a n s k a s to r o m f a ttn in g L ite n o m f a ttn in g Pr o d u k tio n In k ö p F ö r s ä ljn in g M a r k n a d s f ö r in g Pr o d. U tv. F & U

15 Finns det koppling mellan historiska prestationer och samverkan? Samverkan med Omsättning Lönsamhet andra företag Företagsnätverk X +++ X 0 På en arena som är.., Lokal/regional Nationell Internationell

16 Finns det koppling mellan historiska prestationer och samverkan? Samverkan med Omsättning Lönsamhet gymnasieskolan X ++ X 0 lokal/regional förvaltning KY X - X +++ X 0 X 0 nationella myndigheter (t ex Nutek)? universitet/högskola X X

17 Finns det koppling mellan framtidsutsikter och samverkan? Samverkan med Omsättning Anställda Lönsamhet andra företag företagsnätverk X ++++ X +++ X +++ På en arena som är Lokal/regional Nationell/Norden/EU Övriga världen

18 Finns det koppling mellan framtidsutsikter och samverkan? Samverkan med Omsättning Anställda Lönsamhet gymnasieskolan X - X 0 X 0 lokal/regional förvaltning KY X 0 X ++ X + X ++ X ++ X ++ nationella myndigheter (t ex Nutek) universitet/högskola X X X

19 Finns det koppling mellan innovation i företaget och samverkan? Samverkan med Innovation 2002 Innovation 2008 andra företag företagsnätverk X ++++ På en arena som är Lokal/regional Nationell/Norden/EU Internationellt

20 Finns det koppling mellan innovation i företaget och samverkan? Samverkan med Innovation 2002 Innovation 2008 gymnasieskolan X +++ lokal/regional förvaltning X ++++ KY X ++++ nationella myndigheter (t ex Nutek) universitet/högskola X

21 Ser samverkande företag andra hinder än de som är solo? Ja, när det gäller företagets egna värld då de ser större hinder med: Dålig lönsamhet, tillgång till lån/krediter, externt ägarkapital, arbetskraft, infrastruktur, underkapacitet och brist på egen tid Ja, när det gäller regelområden som är tvingande då de ser större hinder med: LAS-regler och arbetstidsregler De ser ingen skillnad vad avser hur den nationella konkurrensen utvecklats, men samverkare ser en större ökning i internationell konkurrens

22 Orsaker till att man inte samverkar och koppling till prestationer (2008) Ser inga behov eller fördelar (72 %) Har sämre framtidsutsikter än andra Svårt hitta samverkanspartners (22 %) Har bättre framtidsutsikter än andra Kräver (för) mycket tid och resurser (14 %) Skiljer sig inte från andra Annat skäl (1 %) På gång ser över möjligheten Arbetar i en kedja De obrydda? De kräsna? De medvetna? Vill inte sprida egen kompetens litar inte på samverkanspartner Säkerhetsklassad produkt

23 Några observationer kring triple helix-baserad samverkan baserad på enkäten från 2002

24 Ju fler kockar (olika sorters partners), desto entreprenöriellare soppa 4 3,5 3 2,5 2 Ingen en två tre Ingen en två tre Ingen en två tre Värde på en femgradig skala (1-5) Innovation Proaktivitet Riskbenägenhet Figur 8: Samband mellan samverkan med Triple Helix-aktörer och entreprenöriellt agerande i företaget

25 Kompetens starkt relaterat till hur många Triple Helix-kategorier man har med i sitt nätverk Ingen en två tre Ingen en två tre Ingen en två tre Kontinuerlig kompetensutveckling Andel anställda i kompetensutveckling Andel anställda med universitetsutbildning Figur 9: Samband mellan samverkan med Triple Helix-aktörer och kompetensrelaterade faktorer i företaget

26 vilket också är sant för tillväxt Ingen en två tre Ingen en två tre Ökning (%) av omsättning (årsredovisning) Ökning (%) av omsättning (enligt enkät) Figur 10: Samband mellan samverkan med Triple Helix-aktörer och tillväxt i företaget

27 Slutsatser NUTEK-studier Samverkan är inget ovanligt för småföretagare Mer än 2/3 samverkar och viss ökning från 2002 Mest lokalt, men allt mer nationellt o internat. Svaga kopplingar till historisk lönsamhet, men starka till förväntad tillväxt o lönsamhet Samverkande företag tenderar vara större, men inte om samverkan är lokal/regional (både med andra företag och med förvaltning) Samverkande företag är mer innovativa (förutom om du håller dig till lokala företag) Samverkare ser mer hinder för att man är mer offensiv eller för att man inte vill ta ansvar själv? Icke-samverkare är inte en homogen grupp finns både de som valt bort och de som blundar

28 Slutsatser (forts) Starka samband till alla faktorer för samverkan i Triple Helix-konstellation. Fler noder i nätverket är tydligt kopplade till: Högre kompetens och mer kompetensutveckling Mer entreprenöriellt agerande genom högre risktagande, mer innovation och högre proaktivitet Betydligt högre tillväxt Tydliga positiva resultat som dock måste förklaras av framtida forskning för att vi skall få en klar bild av vad det är som skapar positiva samband

29 Några nätverksrelaterade resultat från forskning inom entreprenörskap på Luleå tekniska universitet

30 Effekter i småföretagsnätverk Joakim Wincent Entreprenörer spiller nytta i sina nätverk Ett entreprenöriellt företag behöver ofta ett nätverk för att komma åt samt exploatera affärsmöjligheter För att få andra att ge, är bästa strategin att själv börja ge Genom givandet blir det entreprenöriella företaget nyttig för sina grannar

31 Effekter i småföretagsnätverk Joakim Wincent Nätverkande länk mellan VD-egenskaper och bättre företagsprestation Företag med en VD som har hög självtillit och osäkerhetstolerans nätverkar mer Nätverkande på företagsnivå tydligt kopplat till högre entreprenöriellt beteende VD:n viktig för företagets prestation och nätverkande ett sätt VD:n påverkar företaget

32 Nätverkande för IKT-relaterade småföretag Vinit Parida Nätverkskompetens en del av småföretagets förändringskompetens Tydligt kopplad till ökat entreprenöriellt beteende Tydligt kopplad till bättre prestationer Att kunna hantera sitt nätverk är alltså en mycket viktig konkurrensfördel, men

33 Nätverkande i sig kan också leda till viss framgång (i form av att man kan agera entreprenöriellt) det verkar dock vara riskabelt att nätverka utan nätverkskompetens om man tittar på resultatet Låg nätverkskompetens Hög nätverkskompetens Låga resultat Medel resultat Högt nätverkande Högt entreprenöriellt agerande Högt entreprenöriellt agerande Höga resultat Högsta resultat Lågt nätverkande Lågt entreprenöriellt agerande Högt entreprenöriellt agerande

34 Utmärkande drag och utfall av startprocesserna mellan akademiska avknoppningsföretag och icke akademiska nya företag (Roininen 2006) Företags kategori Akademiska avknoppningar Icke akademiska företag Kännetecknande av produkten Hightech/kunskapsbaserat Ny för marknaden Låg teknologinivå Känd för marknaden Kännetecken av marknaden Specifik marknadsnisch som kräver en bred marknad Internationell/global marknad Generell marknad, ofta med geografisk specialisering Lokal/regional marknad Strategier vid marknadsinträdet Technology push Samarbete med andra företag för att nå ut till internationella marknader Proaktiva, inkluderat utbildning av nya kunder Agerar som Prospectors där de strategiskt söker nya möjligheter Market pull Förlitar sig normalt på sina egna resurser Reaktiva; fyller ett hål på marknaden Agerar mer som Reactors utan någon påtaglig marknadsstrategi Resurssammanställning Påtagligt behov av extern finansiering Mer avancerad företagsstruktur; flera grundare, specialiserad företagsledning med externa experter professionell styrelse, aktiebolag Inget eller begränsat behov av extern finansiering Enkel företagsstruktur: ensam ägare/ledare, ingen styrelse enskild firma Tillväxt och lönsamhet Planerad tillväxt och lång tid för lönsamhet vilket indikerar ett ökat behov av finansiering och andra resurser Ingen förtjänst under första verksamhetsåret Tidig lönsamhet vilket befäster företagen som levebrödsföretag, eller en framväxande tillväxt som ett resultat av nya möjligheter Vinst redan under första verksamhetsåret

35 Strategier för ökad konkurrenskraft i nya företag Användandet av nätverksrelationer och förmågan att vårda dessa leder till konkurrensfördelar och bättre strategier (EO) vid etableringen. Företagens förbättrade strategier ökar i sin tur deras prestationer, speciellt om företagen är innovativa. Att få bättre konkurrenskraft via sina starka länkar ökar även företagens innovativitet. Att initiera nya relationer ökar företagens villighet att ta risker samt deras innovativitet medan goda kunskaper och insikter om sina samarbetspartners och förmågan att hantera dessa ökar företagens förmåga att agera proaktivt. Komplexa nya företag har både bättre strategier (EO) och högre prestationer än icke komplexa företag.

36 Förnyelse genom återanvändning långsiktiga relationer och innovationer Fallstudier av företag i teknikbyar visar hur dessa återanvänder tidigare partners för att uppnå a) Effektiv användning av indirekta kontakter b) Bättre förutsättningar för ospecificerat utbyte c) Effektivare samverkan genom tidigare erfarenheter d) Förbättrad dialog e) Ökad samarbetsvilja grundad också i altruistiska motiv /Int. J. of Globalization & Small Business 2007, vol 2, No 1

37 Slutligen Några observationer rörande innovationssystem

38

39 Analys av Vinnväxtvinnare Robotdalen (Mälardalen) Uppsala Bio (Uppsala) Innovation i Gränsland (Skåne) Process IT Innovations (Norra Sverige) Biomedicinsk utveckling i Västsverige (Göteborg) Triple Steelix (Borlänge)

40 Några nätverksteman i boken Entreprenörer och innovationssystem Att balansera bidrag och belöningar Mekanismer som driver processen Små kontra stora företag - Mot en alternativ Triple Helix?

41 Att balansera bidrag och belöningar Sektor Bidrag (Förväntad) belöning Samhälle Offentlig kompetens - fokus på långsiktiga mål - fokus på översikt och systemperspektiv - smörjmedel /resurser Universitet Forskningskompetens - fokus på utveckling av akademisk kunskap - analytiska färdigheter Näringsliv Kommersiell kompetens - vinstfokus - nyttofokuserat - få snabba resultat Konkurrenskraft för region och/eller nation Nya arbetstillfällen, ökade skatteintäkter etc. Akademiskt konkurrensövertag Image och rykte Finansiering Konkurrenskraft på marknaden Nya affärer och avtal

42 Mekanismer som driver processen Positiva spiraler eller stafettlopp Förpliktelser Kommersiella företag Forskning Offentlig sektor CP1 CP2 CP3 Tid Vetenskaplig utveckling Initering Kommersialisering

43 SMF i Innovationssystem Traditionell 3Helix Alternativ 3Helix Näringsliv Stora ftg SMF Akademi Samhälle Akademi Samhälle

44 Contrasting entrepreneurial and institutional regional innovation systems System Type of system Entrepreneurial regional Institutional regional level innovation system (ERIS) innovation system (IRIS) Image of the market Ambiguous, potential Uncertain, risky collaborative space competitive space Type of innovation Action-oriented: based Planning-oriented: based process on experimental learning on the need for overview, control and risk minimizing Strategies Emergent Planned Time perspective Emergence; fuzzy Present and future; more vision combined with clear vision combined with step-by-step action long-term planning Organizational Organic (loosely Mechanistic; to a large structure coupled); to a large extent based on contracextent based on trust tual ties Critical resources Entrepreneurial skills Management skills Venture capital Institutional capital Decision logic Effectuation: Taking ac- Causation: Planning for and tion based on available/ controlling the future accessible resources Cooperation Ad hoc-based, inter- Planned and longmittent and often termed short-termed Critical performers Actors: Individuals who Agents: Representatives Actor form teams of comple- of different sectors of level mentary competences society In Johannisson, B. & Lindholm Dahlstrand Å. (Eds. 2008), Bridging the Functional and Territorial View of Regional Entrepreneurship and Development (in press)

45 Nå är det då lönsamt? Ingen quick fix det tar tid att bygga upp ett välfungerande nätverk och kopplingen till lönsamhet är inte helt klar Nätverkskompetens ger säkrare resultat En lärprocess med nätverk ökar lärtillfällena (mer oväntade händelser) Lönsamt för företaget eller för individen? Som entreprenör måste man nätverka Att ha entreprenörer i sitt nätverk viktigt för att få ett utbyte

46 Frågor? Funderingar? Great ideas grow better below zero!