Stålindustrin Stålindustrin i Sverige Bakgrund till fusionen
|
|
- Åke Lund
- för 8 år sedan
- Visningar:
Transkript
1 Stålindustrin De första decennierna efter andra världskriget blev en guldålder för industriell tillväxt, inte minst för den industri som sysslade med tillverkning av investerings- och insatsvaror. Mellan 1950 till 1974 ökade stålefterfrågan i världen med fem procent per år i genomsnitt. Den starka efterfrågan ledde till att produktionskapaciteten snabbt byggdes ut. Efter den första oljekrisen 1973 förändrades emellertid utvecklingen radikalt. Efterfrågan stagnerade. Sedan dess har efterfrågan på stål endast ökat svagt i de etablerade industriländerna. Istället har ökningen varit snabb i nya tillväxtländer. Motsvarande förskjutning skedde också i produktionen av stål. Länderna i Asien har under de senaste 25 åren mer än fördubblat sin produktion. Stålindustrin betraktades i de flesta länder som en strategisk verksamhet av stort nationellt intresse. Staten har därför ofta intervenerat när branschen råkat i svårigheter. De statliga stöden har ibland bidragit till en önskad strukturomvandling, men alltför ofta har de statliga insatserna konserverat branschens problem. Utvecklingen mot marknadsmässiga förhållanden pågår än idag i världens stålindustri. Nästan hela Europas stålindustri är idag i privat ägo. Överkapaciteten i Europa minskar. Omstruktureringen har resulterat i färre och effektivare anläggningar. De flesta europeiska länder har också halverat sysselsättningen inom stålindustrin sedan mitten av 1970-talet. Stålindustrin i Sverige Sverige är volymmässigt ett litet stålland, men är efter en omfattande strukturomvandling sedan stålkrisen i mitten på 1970-talet dock en betydande internationell aktör inom vissa specialiserade produkter. Det skedde alltså en produktorientering på nationell bas och i princip har alla företag överlevt sedan de blev omstrukturerade och de har också blivit internationella aktörer inom sin nisch. Denna grundstruktur som blivit resultatet av förändringar i svensk stålindustri skiljer sig från hur branschen ser ut i andra länder. Omstruktureringen har också inneburit att det utlä ndska ägandet i svensk stålindustri har ökat kraftigt sedan 1980-talet. Flera viktiga svenska stålföretag ägs idag helt eller delvis av utländska intressenter. De tidigare svenska ägarna har varit mer passiva i den våg av internationell omstrukturering som skett under det senaste decenniet och som fortfarande pågår. Stålindustrin har alltid varit en mycket cyklisk bransch med stor variation i lönsamheten över konjunkturen. Kortsiktiga fluktuationer i lönsamheten uppkommer till följd av variationer i bland annat priser på insatsvaror och växelkursens utveckling. Samtidigt som branschen är cyklisk, så krävs det när investeringar ska göras ofta mycket stora kapitalinsatser och de beslutade investeringsprogrammen tar flera år att genomföra. Investeringarna blir riskfyllda projekt, eftersom beslut om en stor investering fattas med dålig kännedom om hur marknaden kommer att se ut när investeringen väl kan utnyttjas. Bakgrund till fusionen Svensk stålindustri hade en stor fördel i att produktionen var intakt efter andra världskriget. Branschen hade en mycket god utveckling fram till mitten av 1970-talet.
2 I Sverige fanns då förutom Avesta Jernverks AB också Uddeholms AB, Gränges-Nyby AB, Fagersta AB och Sandvik AB inom produktområdet rostfritt stål. Så kom stålkrisen med vikande efterfrågan, överkapacitet och sjunkande lönsamhet. En period med omstruktureringar började. Uddeholms rostfria verksamhet fusionerades med Gränges-Nyby och bildade Nyby Uddeholm En överenskommelse 1984 mellan Nyby Uddeholm, Avesta Jernverks, Fagersta och Sandvik, innebar att ett grepp togs om hela den svenska rostfria stålindustrin. Överenskommelsen innebar att Avesta Jernverk förvärvade Nyby Uddeholm och den rostfria verksamheten inom Fagersta. Ur detta bildades det nya Avesta AB. Ett annat resultat av strukturförhandlingarna blev att producenterna av svetsade rostfria rör, ombildades till Avesta Sandvik Tube AB, AST. Detta företag ägs idag till 75 procent av Avesta Sheffield och 25 procent av Sandvik. Sammanslagningarna av Avesta och British Steel Stainless Schematisk bild över historien och de olika sammanslagningarna i respektive land som till slut ledde fram till fusionen mellan Avesta och British Steel Stainless Samtidigt bildades Fagersta Stainless AB med huvudinriktningen rostfri tråd och valstråd, idag 50/50- ägt av Avesta Sheffield och Sandvik. Genom de sammanslagna produktionsresurserna skapades förutsättningar för Avestakoncernen att utvecklas vidare som en av Europas största tillverkare av rostfritt stål. Koncepten i omstruktureringen kan sammanfattas i att man samlade en produkt på varje produktionsort. På så sätt kunde man få tillräcklig volym och bli en internationell aktör inom respektive segment. Avesta-aktien börsnoterades 1987 på Stockholms Fond-börs. Det skulle dock snart visa sig att Avesta var för litet i den allt hårdare internationella konkurrensen. Tankar på att gå samman med något annat företag kom upp som ett alternativ för att klara företagets långsiktiga utveckling.
3 Nästa steg i den rostfria stålindustrins strukturomvandling skulle ske över nationsgränserna. British Steel Svensk stålindustri var inte ensam om att drabbas av den stagnerande efterfrågan och den nya lågpriskonkurrensen från Asien med flera länder. Liknande problem uppstod i de flesta länder som var gamla stålproducenter. I Storbritannien försökte man redan på 1960-talet möta problem i stålbranschen. Statligt ägande var en metod för att hantera behovet av omstrukturering. Brittisk stålindustri nationaliserades i slutet av 1960-talet. Det statliga British Steel Corporation fick dock stora ekonomiska problem. Stålkrisen i mitten av 1970-talet, slog inte minst hårt mot den rostfria delen av koncernen ledde detta till en ny fas i omstruktureringen när ett stort antal olönsamma anläggningar stängdes. Nya politiska vindar i form av de konservativas återkomst till makten blåste i början av talet. I december 1987 tillkännagav regeringen Thatcher sin intention att privatisera British Steel. Det nya företaget, British Steel plc, noterades på Londonbörsen i december Under den senare delen av 1980-talet gick brittisk industri, liksom många andra länders, på högvarv och British Steel drog också nytta av denna utveckling. Företaget drogs emellertid in i den nya krisen i början på 1990-talet. Storbritannien drabbades liksom Sverige hårt av krisen. Orsakerna var en kostnadskris i industrin, samtidigt som det fanns för stor kapacitet i stålindustrin. Nya konkurrenter från Asien kom in på marknader med redan vikande efterfrågan. Återigen väcktes frågan om att gå vidare med ytterligare strukturförändringar. Inom British Steel kom man fram till ett beslut att öka koncentrationen på kärnverksamheten. Den problemfyllda rostfria delen av koncernen, ansågs då ligga utanför kärnan. British Steel sökte därför en lämplig köpare till sin rostfria verksamhet. Fusionen mellan Avesta AB och British Steel Stainless Ltd Diskussioner om Avestas framtida utveckling och en eventuell fusion med ytterligare någon producent fanns redan efter sammanslagningarna på 1980-talet. Insikten fanns att Avesta inte långsiktigt skulle kunna klara den allt hårdare konkurrensen. En fusion med en utländsk rostfri producent skulle vara ett sätt att köpa marknadsandelar och kunna öka produktionen. Det gällde bara att hitta bästa möjliga samarbetspartner. Avesta beslutade om en stor investering på över 600 mkr i ett nytt varmvalsverk ett så kallat steckelverk i Avesta i mitten på 1980-talet. Bakgrunden till denna investering var att man ville bygga upp en ny konkurrenskraftig tillverkningsstruktur i Avesta. Genom denna investering skulle man också ha en strategisk bas och etablera sig som en svensk producent inför eventuella internationella samarbeten. Steckeln togs i bruk Man producerade vid investeringsbeslutet cirka 200 tton men skulle efter investeringen kunna gå upp till en kapacitet mellan tusen ton. Investeringen var finansiellt mycket riskfylld på grund av att företaget hade en svag balansräkning och beslutet togs dessutom i ett läge då företaget var på väg in i en konjunktursvacka. Redan på ett tidigt stadium fanns alltså tankegångar om ett samgående med en utländsk konkurrent. Under slutet av 1980-talet fördes diskussioner med British Steel, men dessa sprack En viktig orsak till detta var att British Steel krävde att man skulle avbryta investeringen i Avestas steckel och istället göra den investeringen i England, något som man inte ville gå med på från Avestas sida. British Steel valde då att avvakta och gjorde med tiden en stor investering i ett nytt så kallat Trade Center (en form av grossistlager, där man bearbetar till kunderna, ofta efter
4 måttbeställning). De valde däremot att inte investera i ett eget steckelverk, något som kom att bli avgörande för den fortsatta utvecklingen. Under tiden fortsatte Avesta diskussionerna med andra möjliga samarbetspartners, bland annat ett italienskt bolag. British Steel blev dock åter aktuella Avesta var intressant för British Steel framför allt av två skäl; företaget hade en mycket stark internationell marknads-och distributionsorganisation och ett modernt steckelverk med en betydande slumrande kapacitet. Motiveringen för Avesta att vilja gå samman med British Steel var dels att man ville bli större för att ha råd att göra framtida investeringar, dels att man ville ha tillgång till en "hemmamarknad" i ett av de större europeiska länderna. Hösten 1992 genomfördes fusionen över nationsgränserna, Avesta AB och British Steel Stainless Division inom British Steel bildade tillsammans Avesta Sheffield AB. Företagsle dningen talade om två hemländer för den nya koncernen. Produktionsstrukturen var relativt lika fördelad mellan länderna. Två hemländer markerades också av att VD kom från Sverige medan styrelseordförande var brittisk. Huvudkontoret förlades till Stockholm och företaget registrerades som ett svenskt företag. Därmed kunde även den fackliga representationen i företagets styrelse fortsätta. Genom samgåendet tog Avesta Sheffield ytterligare ett steg upp i storlek till att vara en av de tre största tillverkarna av rostfritt stål i Europa. Koncernen tillhör de världsledande vad gäller produktion av varmvalsad och kallvalsad plåt och band med ett omfattande program av dimensioner och rostfria stålsorter. Ett av världens största bolag för rostfritt bildades. I de två företagen fanns fyra smältverk och fem valsverk, vilket på papperet såg ut att medföra en betydande rationaliseringspotential. Samtidigt uppgavs att det inte var synergivinster som var syftet med fusionen utan att göra företaget mer komplett. De båda företagen kompletterade varandra i fråga om produktion och geografisk spridning. Enheterna bedömdes överlappa varandra bara i liten utsträckning. Avestas VD Per Molin hade erfarenheter från företagets tidigare fusioner, först mellan Gränges och Nyby, sedan med Avesta och Fagersta. En viktig faktor vid dessa fusioner var att olika berörda parter fick information om händelseutvecklingen. Därigenom begränsades problemen med att olika krafter i företaget drog åt olika håll, inte minst i form av slitningar mellan berörda orter. Tempot i processen var också viktigt. De tidigare fusionserfarenheterna var en tillgång när Avesta Sheffield bildades. En länderövergripande organisation infördes. Inget land skulle favoriseras eller missgynnas när det gällde investeringar eller nedläggningar. Strukturella förändringar av företaget skulle motiveras med faktaargument och lönsamhetsperspektiv. Ägandeförändringar British Steel ägde till en början 40 procent av aktierna i den nya koncernen, senare ökade British Steel sitt ägande till 49,9 procent. Detta som ett resultat av att tidigare svenska stora ägare sålde sina innehav. En annan motivering till en ökad ägarandel från British Steel sida var att högkonjunkturen i branschen gav en god lönsamhet i Avesta Sheffield. British Steel sade sig dock inte ha för avsikt att bli majoritetsägare och ansåg att det var en fördel för företagsledningen att ingen enskild majoritetsägare fanns. Denna syn omvärderades dock bara en kort period senare ökades aktieinnehavet till 51 procent och Avesta Sheffield blev ett dotterbolag till British Steel. Detta gav British Steel möjligheten att konsolidera Avesta Sheffield i sitt resultat, vilket var
5 särskilt fördelaktigt med tanke på Avesta Sheffields goda lönsamhet detta år. De största ägargrupperna i Avesta vid fusionen var NCC-koncernen, Axel Johnson HB och Aga. Direkt efter fusionen ägde NCC drygt 25 procent, Johnson 7,5 pro-cent och Aga drygt sju procent av bolaget. Samtliga gick sedan ur sitt ägande en kort period efter det att fusionen var genomförd. T.ex. sålde NCC sin resterande andel på 22,6 procent hösten 1994 (i samband med att British Steel gick upp till 49,9 procent). Från årsskiftet 1994/1995 hade Avesta inte längre några betydande svenska ägare, dvs. någon som var beredd att ta ett långsiktigt industriellt ansvar för att utveckla verksamheten. Ekonomiska problem hos NCC och Johnson kan också ha spelat intill varför de ville gå ur stålkoncernen. Bildandet av Avesta Sheffield skedde ju mitt under 1990-talskrisen i Sverige, vilken bland annat innebar svåra problem i fastighets- och byggbolagsbranschen. Avesta Sheffields vinst och aktiekurs steg kraftigt åren vilket gjorde det gynnsamt att hoppa av som ägare vid denna tidpunkt. Ägandet idag Avesta Sheffield är idag majoritetsägt av utländska ägare. Aktien är noterad på Stockholmsbörsen och sedan 1994 även i London. Alla aktier har samma röstvärde. Enskilt största ägare är alltså British Steel, med 51 procent av aktierna. Ytterligare 11 procent av aktierna ägs av andra utländska ägare. British Steel är i sin tur ägt av amerikanska fonder. Dessa utövar dock inget aktivt ägande i koncernen. Huvudkontor och juridiskt säte ligger kvar i Sverige. En ny brittisk VD tillträdde emellertid 1997, Stuart Pettifor. I dag är halva styrelsen, inklusive ordförande, VD och finanschef brittiska, dock ligger större delen av verksamheten fortfarande i Sverige. Det är också här som tyngdpunkten i investeringarna har legat sedan samgåendet. Fackliga perspektiv Oavsett utvecklingen i branschen var man från svensk facklig sida införstådd med att Avesta skulle ha en större chans om man gick ihop med något annat företag. Hur har fusionen och den nya ägarstrukturen påverkat det fackliga arbetet? Placeringen av huvudkontor och det juridiska sätet i Sverige ger det svenska facket rätt till bolagsstyrelseplatser. Detta gör att det fackliga arbetet i förhållande till koncernledningen från svensk sida till stor del kunnat fortsätta som förut. Det finns en facklig samarbetsgrupp med deltagare från alla produktionsorter i Sverige. Gruppen träffar koncernledningen regelbundet och diskuterar olika strategiska frågor. Gruppen etablerades under förre VDns tid, men fortsätter även under den nya brittiska ledningen. Det svenska facket har på detta sätt alltså även efter fusionen kunnat delta i företagets strategidiskussioner. De brittiska facken i British Steelkoncernen har haft en helt annan roll i processen. För dem kom förslaget om fusionen med Avesta som ett fullbordat faktum. De var aldrig inblandade i diskussionerna före fusionen och för dem gällde det nu att försöka etablera goda kontakter med det svenska facket. Detta mottogs positivt av den svenska företagsledningen medan British Steel uttryckte viss oro över detta samarbete.
6 Det byggdes dock snabbt upp goda kontakter mellan de svenska och brittiska facken. Tillsammans kunde man bygga vidare på det förtroendefulla samarbetet med den svenska företagsledningen som redan fanns etablerat i den svenska delen. När dessa kontakter väl etablerats uppmuntrades de även av British Steel. Den svenska VDn träffade det brittiska facket regelbundet under de första åren efter fusionen. Avståndet till ledningen upplevs dock fortfarande som ett problem från brittiskt fackligt håll. Det fackliga samarbetet bygger bland annat på att de svenska styrelserepresentanterna vidarebefordrar information från dessa möten till det brittiska facket. Man har byggt upp ett system för att sprida informationen effektivt, t.ex. besöks de brittiska enheterna av de svenska fackliga styrelserepresentanterna efter varje möte i styrelsen. Ett annat forum för samarbete mellan de svenska och brittiska facket utgörs av det Europeiska företagsrådet -EWC - inom British Steel. Men här kan representanterna från Avesta Sheffield bara spela en mindre betydande roll, då Avesta Sheffield bara är en liten del av hela den stora British Steelkoncernen. Trots stora skillnader i facklig kultur, arbetsrättslig lagstiftning och arbetssätt har de fackliga kontakterna mellan Sverige och Storbritannien fungerat mycket bra. Företaget har även bidragit med goda möjligheter till utbyte mellan de svenska och de engelska fackliga företrädarna. Ett bra sätt att få företaget att smälta samman var att låta de anställda i båda länderna besöka varandra. Degerfors Direkt efter fusionen satte omstruktureringen av det nya företaget igång. Till en början var inriktningen att företaget skulle koncentrera sig på platta produkter. De långa produkterna, där man hade lägre produktionsvolym, skulle avvecklas. Detta innebar att Degerfors, som hade sin tyngdpunkt inom den delen av produktionen riskerade nedläggning. Planen på nedläggning av stålverket i Degerfors fanns med redan i samtalen innan fusionen. Av koncernens fyra stålverk skulle Panteg (i Wales) och Degerfors järnverk stängas. Företagets styrelse ville koncentrera produktionen och tyckte sig kunna visa att det var lönsamt att lägga ned den långa produktionen. Med hjälp av löntagarkonsulter kunde facket emellertid visa upp ett alternativ för Degerfors. De utvecklade en affärsidé som visade sig vara företagsekonomiskt fullt bärkraftig. Facket hade hela tiden stöd av företagsledningen. Strategin för att vinna stöd för sitt förslag var att diskutera detta med styrelseledamöterna, även med de brittiska. Detta resulterade i att företaget så små ningom initierade en egen utredning som kom till samma slutsats som fackets, dvs. att det var företagsekonomiskt lönsamt att behålla de långa produkterna och Degerfors stålverk. När den nya lösningen för Degerfors började utkristallisera sig informerades det brittiska facket. De blev mycket upprörda och kände sig missgynnade då det andra stålverket i Panteg inte skulle räddas. Samma lösning för Panteg hade dock knappast fungerat.
7 I kalkylen kunde man visa att Degerfors trots en minskad produktionsnivå skulle kunna sänka sina produktionskostnader per ton till en nivå som de mest lönsamma jättarna på området har, t.ex. tyska Krupp. Motsvarande möjligheter saknades i Panteg som drogs med de högsta styckkostnaderna i hela koncernen. Anläggningarna inom koncernens placering i förhållande till varandra Figuren visar schematiskt hur de olika anläggningarna inom koncernen placerar sig i förhållande till varandra när det gäller kostnader och produktionsvolym. Tyska Krupp finns med som en jämförelse. Stålverket i Degerfors kunde alltså räddas av facket. Med hjälp av sakliga, företagsekonomiska argument och en utvecklad förmåga att framföra sin idé kunde man påverka företagets strategi. Ägarnas strategi och styrelsearbetet Med de tidigare ägarna (NCC, Johnson och Aga) kunde företagsledningen före fusionen på svenskt vis styra företaget. Dessa ägare hade begränsat intresse och kunskap att ifrågasätta ledningen. Med den nya huvudägaren British Steel som hade en stor kunskap från branschen, så uppstod en konkurrenssituation om branschkunskap med risk för konflikter mellan ledning och styrelse. De nya ägarna ville uppenbarligen mer aktivt styra verksamheten och gav inte företagsledningen samma fria tyglar som tidigare. För koncernens styrelse har inte den nationella hänsynen varit viktigast när de strategiska besluten legat på bordet. Inställningen har varit att produktionen ska ligga där det är mest gynnsamt för hela företagets utveckling. De engelska ledamöterna i styrelsen har inte, vilket kanske kunde befaras, i första hand uppträtt som företrädare för egna nationella intressen. Flera av styrelseledamöterna sitter i British Steels ledning och är därmed inte uppbundna av särskild lojalitet till de brittiska produktionsorterna.
8 Man har också hittills sluppit ortsstrider inom Avesta Sheffieldkoncernen på styrelsenivån. Under 1970-talet hade de brittiska facken rätt till styrelserepresentation. Detta system försvann i och med de nya antifackliga lagarna på 1980-talet. En erfarenhet från den tiden är att det var svårt att undvika att det blev en kamp mellan olika orters intressen i British Steels styrelse. I Avesta Sheffields styrelse idag försöker de svenska fackliga representanterna att arbeta för hela koncernens bästa och inte bara utifrån sina respektive orters perspektiv. Det svenska facket uppfattar att de brittiska ägarna har ett annat synsätt på hur verksamheten ska bedrivas jämfört med vad man tidigare varit van vid. Styrelsen använder i första hand kostnadsreduktion för att öka lönsamheten och är inte lika benägna att satsa på att utveckla verksamheten. Nyckeltal som mantimmar per ton är viktiga och man vill uppnå en stark balansräkning. Facket hävdar att man istället bör styra efter ett produktivitetsmått, t.ex. hur stor vinst man kan göra per person. Dock poängteras att ägarna från British Steel är mer långsiktiga än de tidigare svenska ägarna. Det kan ju också vara så att det nya sättet att bedriva verksamheten delvis hänger samman med den allt hårdare konkurrenssituationen och inte enbart med den nya ägarsituationen byttes företagsledningen ut och en brittisk VD tog över. Idag fungerar företaget så att styrelseordföranden styr företaget i första hand och inte VDn. Detta nya sätt att styra företaget, resulterar bland annat i att beslutsprocesserna tar längre tid. Ägarna vill ofta genomlysa varje beslut mer noggrant och är mer försiktiga än vad den tidigare ledningen var. Styrelsearbetet har fått mer byråkratiska tendenser med de nya ägarna. Styrelsen formar först en policy om alla frågor och detta sker i en mycket noggrann process. Det finns några väsentliga skillnader mellan Sverige och Storbritannien, bland annat i fråga om sättet att organisera ett företag. En skillnad är arbetsfördelningen mellan VD och styrelseordförande. De svenska företagen är betydligt mer decentraliserade, och det är förhållandevis "nära" mellan ledning och de som arbetar i produktionen. Den engelska företagsstrukturen är mer hierarkisk och funktionell. Detta ledde under de första åren efter samgåendet till kulturkrockar, men Avesta Sheffield liknar idag alltmer en svensk organisation. Koncernspråket är engelska. Här har engelsmännen haft en klar fördel som de i vissa lägen kunnat använda. Detta kunde under de första åren efter fusionen ibland märkas i kontakterna mellan de brittiska styrelseledamöterna och de svenska fackliga styrelserepresentanterna. Problemet pekar tydligt på hur viktigt det idag är för en facklig företrädare att få möjlighet att skaffa sig goda språkkunskaper. Slutsatser och framtida utveckling Idag är Avesta Sheffield strukturerat med två huvudsakliga produktsystem, ett för platta produkter, vilket är huvudaffär, och ett för långa produkter. Verksamhetens ärvda anläggningsstruktur är emellertid inte idealisk. Koncernens produktion är spridd på många orter. Ett problem idag är transporterna fram och tillbaka över Nordsjön. Denna hantering behöver på sikt förenklas. Beslutet om att investera i ett steckelverk i Avesta på 1980-talet är en viktig nyckel till hela den följande utvecklingen av företaget efter fusionen. Investeringen visade sig vara så fördelaktigt
9 gjord att den med bara smärre kompletteringar kunnat byggas ut från 600 till 900 tusen ton idag togs beslut om en sådan kapacitetsökning. När nästa investering ska beslutas spelar de stora transportkostnaderna som företaget har idag en viktig roll. Avsaknaden av ett steckelverk på den brittiska sidan innebär att produkter från Sheffield idag fraktas till Avesta för bearbetning i varmvalsverket där. Efter denna förädling fraktas stålet åter till Sheffie ld för de sista momenten innan leverans till kunden. Detta är uppenbart ingen optimal struktur och det pågår diskussioner om hur detta ska lösas i framtiden. Nu förs det diskussioner om en investering om ett nytt mellanled i produktionen. Det gäller en ny anläggning som ska ligga mellan steckelverk och valsverk. Strukturen på företaget idag och flödena mellan orterna Kommentar: Stålet som tillverkats i Sheffield skeppas till Sverige för att bearbetas i Avestas steckelverk, för att därefter transporteras tillbaka för de sista momenten före leverans till kund. Det spekuleras också om eventuella nya fusioner, och nya ägarkonstellationer i koncernen. T.ex. om möjligheten att gå ihop med någon konkurrent. Sådana diskussioner har också förts inom företaget, t.ex. under koncernens mycket lönsamma år i mitten på 1990-talet, utan att utmynna i
10 något konkret. Avesta Sheffield klarar för närvarande av egen kraft de investeringar som man behöver göra. Från fackligt håll finns det en önskan om en stark och kunnig svensk ägare som motpol till British Steel. Det naturliga alternativet förefaller vara att Sandvik skulle gå in som ägare i företaget. Ett samgående mellan Avesta Sheffield och Sandvik Steel skulle betyda ytterligare ett rejält strukturgrepp inom den rostfria branschen. Frågan är vad det skulle medföra i fråga om sysselsättning och investeringar i Sverige. Vad skulle British Steel vinna på en sådan utveckling? Hur är deras inställning till att långsiktigt finnas i Avesta Sheffield? British Steel har redan omprövat sin strategi flera gånger sedan fusionen. Spekulationer finns om att British Steel skulle vilja sälja och lämna över ägandet av Avesta. Tillsvidare väntar man dock på "rätt köpare till rätt pris". Avesta Sheffield har haft en svag utveckling av lönsamheten och aktiekursen de senaste åren och hade därmed varit billiga för British Steel att köpa upp. Detta gjordes inte, vilket kan tyda på att British Steel tvekar om vilken strategi de ska ha med sitt ägande i Avesta Sheffield.
För att underlätta läsning av Webbsidorna på www.jbk.se har vi gjort denna sammanställning
1 För att underlätta läsning av Webbsidorna på www.jbk.se har vi gjort denna sammanställning På dessa sidor finns våra kommentarer till Avesta Polarits förklaring varför de anser att beslutet att lägga
Läs merIndustriell ekonomi IE1101 HT2009 Utvärdering av företagsspel. Hot & Cold Grupp F
Industriell ekonomi IE1101 HT2009 Utvärdering av företagsspel Hot & Cold Grupp F!! Hur gick det för er? Jämförelse med tidigare plan Initialt följde vi vår plan fram till det första marknadsmötet då vi
Läs merNettoomsättning per affärsområde 2013
bolaget med en gedigen historia i byggindustrin. Kan detta bolag vända och ta igen de senaste fem årens kursbesvikelse eller har bröderna Paulssons bolag gjort sitt? Bakgrund och verksamhet grundades 1959
Läs merDelårsrapport Q1/ april 2009 Juha Rantanen, VD.
Delårsrapport Q1/2009 2 april 2009 Juha Rantanen, VD www.outokumpu.com Q1/2009 i korthet Marknaden för rostfritt stål Outokumpus strategi och vidtagna åtgärder Räkenskaper Q1/2009 Framtidsutsikter 2 April
Läs merMarket Insider: Varför är det så viktigt att ha ett urval potentiella köpare?
Market Insider: Varför är det så viktigt att ha ett urval potentiella köpare? 040-54 41 10 kontakt@bcms.se www.bcms.se BCMS Scandinavia, Annebergsgatan 15 B, 214 66 Malmö 1 Sammanfattning Varför är det
Läs merLönsamhet i hotell- och restaurangbranschen 1997-2006
Lönsamhet i hotell- och restaurangbranschen 1997-2006 Branschekonomi och skatter Björn Arnek Januari 2008 Sammanfattning Syftet med följande rapport är att ge en bild av lönsamheten i hotell- respektive
Läs merStål en del av vår vardag
Stål en del av vår vardag Stål finns i det mesta vi har runtomkring oss, bilar, strykjärn, mobiler, bestick och gatlampor. Produkter som inte innehåller stål är ofta plastprodukter som tillverkats i stålformar.
Läs merVerksamhets- och branschrelaterade risker
Riskfaktorer En investering i värdepapper är förenad med risk. Inför ett eventuellt investeringsbeslut är det viktigt att noggrant analysera de riskfaktorer som bedöms vara av betydelse för Bolagets och
Läs merBokslutskommuniké för 2005 Axel Johnson AB
Stockholm 21 mars 2006 Bokslutskommuniké för 2005 Axel Johnson AB Axel Johnson AB koncernens konsoliderade omsättning ökade under året med 52 procent till 13.820 mkr (9.115). Av omsättningsökningen är
Läs merScanacons erfarenheter av Kinaetablering. SET seminarie; Industriell vattenrening en Svensk paradgren. Rosenbad, 100526
Scanacons erfarenheter av Kinaetablering SET seminarie; Industriell vattenrening en Svensk paradgren Rosenbad, 100526 Innehåll Om Scanacon Vår etablering i Kina Varför? Hur? Erfarenheter! Våra tips till
Läs mer150 år av erfarenhet och nytänkande
150 år av erfarenhet och nytänkande 1 Lyhörda och proaktiva Vi har valt Beijer Industri som huvudleverantör eftersom de är lyhörda och proaktiva. De har det tekniska kunnandet som krävs för att hålla vår
Läs merKommittédirektiv. Finansmarknadsråd. Dir. 2006:44. Beslut vid regeringssammanträde den 27 april 2006.
Kommittédirektiv Finansmarknadsråd Dir. 2006:44 Beslut vid regeringssammanträde den 27 april 2006. Sammanfattning av uppdraget Ett råd bestående av ledamöter - kunniga i finansmarknadsfrågor - från akademi,
Läs merATT VILJA MEN INTE KUNNA Perspektiv på Facitkrisen Tom Petersson
ATT VILJA MEN INTE KUNNA Perspektiv på Facitkrisen Tom Petersson Brukskultur Åtvidaberg 2004 Att vilja men inte kunna Perspektiv på Facitkrisen Tom Petersson De första dagarna i oktober 1971 publicerade
Läs merFöretagspresentation. ThyssenKrupp Materials Sverige
Företagspresentation ThyssenKrupp Materials Sverige Innehåll Litet företag, stora muskler Litet företag stora muskler 3 Branschens ledande serviceföretag 4 Kunskapsledare det tjänar du på 6 Sverigebäst
Läs merOmsättning 2013 (Mkr)
Axfood är idag en av de största aktörerna inom dagligvaruhandeln i norden. Aktien har gett en stabil direktavkastning, samtidigt har värdet ökat med ungefär 15 % per år de senaste 14 åren. De senaste dagarna
Läs merSKF rapporterar ett starkt kassaflöde efter investeringar före finansiering för årets första sex månader. Kassaflödet uppgick till 845 Mkr (-697).
Press release SKF - Halvårsrapport 1999 Förbättringen fortsätter för SKF SKFs resultatförbättring fortsätter. Rörelsemarginalen för första halvåret 1999 uppgick till 5.3%. Under andra kvartalet var den
Läs merVälkommen till Aktiespararna och Aktiekunskap ABC
Välkommen till Aktiespararna och Aktiekunskap ABC 1 Övergripande mål Det övergripande målet med Aktiekunskap ABC är att du, med Aktiespararnas Gyllene regler som grund, ska kunna praktiskt tillämpa ett
Läs merVälkommen till. Aktiespararna och Aktiekunskap ABC
Välkommen till Aktiespararna och Aktiekunskap ABC 1 Övergripande mål Det övergripande målet med Aktiekunskap ABC är att du, med Aktiespararnas Gyllene regler som grund, ska kunna praktiskt tillämpa ett
Läs merÅrsstämma 2010. World Trade Center, Stockholm 29 april 2010
World Trade Center, Stockholm 29 april 2010 Sammanfattning 2009 Sverige, Tyskland och Global Services utvecklades väl Storbritannien och USA hade stora problem 2 Nyckeltal 2007-2009 Nyckeltal 2009 2008
Läs merDelårsrapport kvartal
Delårsrapport kvartal 1 2009 Första kvartalet 2009 1) Nettoomsättningen uppgick till 6,6 (26,2) MSEK Rörelseresultatet uppgick till -2,2 (-3,3) MSEK Resultatet efter skatt blev -2,4 (-4,2) MSEK Resultatet
Läs merFacit. Makroekonomi NA0133 5 juni 2014. Institutionen för ekonomi
Institutionen för ekonomi Rob Hart Facit Makroekonomi NA0133 5 juni 2014. OBS! Här finns svar på räkneuppgifterna, samt skissar på möjliga svar på de övriga uppgifterna. 1. (a) 100 x 70 + 40 x 55 100 x
Läs merKvartalsrapport Q2/2009
Kvartalsrapport Q2/2009 23 juli 2009 Juha Rantanen, vd www.outokumpu.com Q2/2009 i korthet Marknaden för rostfritt stål Outokumpus strategi och vidtagna åtgärder Räkenskaper Q2/2009 Framtidsutsikter 2
Läs merSödras resultatrapport för 2013
Växjö 2014-02-13 Södras resultatrapport för 2013 Trots en svag konjunktur och en stark krona ökade Södra den underliggande intjäningen kraftigt under 2013. Rörelseresultatet exklusive omstruktureringskostnader
Läs merAcadeMedia förvärvar Ljud & Bildskolan samt Drottning Blankas Gymnasieskola
Inbjudan till presskonferens idag AcadeMedias vd Marcus Strömberg och Bengt Ekberg, vd på Ljud & Bildskolan och Drottning Blankas Gymnasieskola, presenterar förvärvet vid en kombinerad press- och analytikerträff
Läs merStrategi under december
Strategi under december Återhämtning efter svag inledning December inleddes som bekant mycket svagt på aktiemarknaderna världen över, för att trots allt sluta positivt. Europa STOXX 600 kom att gå upp
Läs merMånadsrapporten för Rostfritt Stål
Månadsrapporten för Rostfritt Stål Marknadsnyheter Nr 19, Augusti/September 2009 Innehåll Rostfritt i korthet PMI Purchasing Manufacturing Index Branschnytt i Europa På gång i Damstahl-land This report
Läs merDelårsrapport kvartal 2 2014
Delårsrapport kvartal 2 2014 Första halvåret 2014 Nettoomsättningen uppgick till 18,6 MSEK (10,4) Rörelseresultatet uppgick till 0,5 MSEK (-2,1) Resultatet efter skatt blev 1,0 MSEK (-2,1) Resultatet efter
Läs merHur kan vi hjälpa dig?
Steel Service Center ArcelorMittal BE Group SSC AB är resultatet av ett joint venture mellan ArcelorMittal och BE Group. Vi ser en oerhörd styrka i att ingå i och vara delägda av ArcelorMittal, världens
Läs merRestvärmesamarbete, kort historik. Tomas Hirsch SSAB
Restvärmesamarbete, kort historik Tomas Hirsch SSAB SSAB i korthet Ett stålföretag med global räckvidd, baserat i Norden och USA Ledande producent för avancerade höghållfasta stål (AHSS) och seghärdade
Läs merSå vill vi utveckla landsbygdsföretagandet! Rebecca Källström, vice chefekonom Företagarna
Så vill vi utveckla landsbygdsföretagandet! Rebecca Källström, vice chefekonom Företagarna Sveriges största företagarorganisation och företräder omkring 75 000 företagare Medlemsägd, medlemsstyrd och partipolitiskt
Läs merFrågor och svar med anledning av Eniros rekapitalisering
Frågor och svar med anledning av Eniros rekapitalisering Varför gör Eniro en rekapitalisering? Eniro gör en rekapitalisering för att bolagets lånebörda är för tung. Även om bolagets underliggande verksamhet
Läs merFortsatt långsam ökning av andelen företag med kvinnor i styrelsen
Fortsatt långsam ökning av andelen företag med kvinnor i styrelsen STYRELSEKARTLÄGGNINGEN MARS 2019 INNEHÅLL 03 FÖRORD Dags att öka takten 12 KVALITATIV UNDERSÖKNING Intervjuer med 400 företagare 04 STYRELSEKARTLÄGGNINGEN
Läs merHFD 2015 ref 13. Lagrum: 56 kap. 2 och 57 kap. 5 inkomstskattelagen (1999:1229)
HFD 2015 ref 13 Vid bedömningen av om ett företag är ett fåmansföretag har indirekt ägande genom ett företag som inte är ett fåmansföretag beaktats. Även fråga om utomståenderegeln varit tillämplig. Förhandsbesked
Läs merFRASER FÖR FÖRETAGSPRESENTATION PÅ SVENSKA
FRASER FÖR FÖRETAGSPRESENTATION PÅ SVENSKA Allmänna fraser Inledning Om kunden är hos dig: Välkomna (hit) till XXY (företagets/avdelningens/enhetens namn). Jag önskar er välkomna hit till XXY. Ni är hjärtligt
Läs merMECHANUM FRAMTIDENS BILVERKSTAD
MECHANUM FRAMTIDENS BILVERKSTAD Mechanum är ett bilserviceföretag som vill förändra synen på verkstadsbranschen genom att erbjuda allt kunden behöver för sin bil till en kvalitets- och servicenivå som
Läs merICA Banken AB FI Dnr 13-1522 genom styrelsens ordförande. Finansinspektionens beslut (att meddelas den 26 juni 2013 kl. 8.00)
2013-06-25 BESLUT ICA Banken AB FI Dnr 13-1522 genom styrelsens ordförande 171 93 SOLNA Finansinspektionen Box 7821 SE-103 97 Stockholm [Brunnsgatan 3] Tel +46 8 787 80 00 Fax +46 8 24 13 35 finansinspektionen@fi.se
Läs merFörslag till ett statligt stött inkubatorsystem & stimulans till affärsänglar
Förslag till ett statligt stött inkubatorsystem & stimulans till affärsänglar 1. Utgångspunkter Tillväxtföretag behöver tillgång till både kompetens och kapital för att utvecklas. Därför krävs en väl fungerande
Läs merCase Sveahus AB. Handledare: Per Vilhelmson. Anna Sahlin Henrik Teledal Helen Rudolfsson Josef Söylemez
Instutitionen för Ekonomi Högskolan i Gävle Organisationsteori B, 5p 2001-10-30 Case Sveahus AB Handledare: Per Vilhelmson Anna Sahlin Henrik Teledal Helen Rudolfsson Josef Söylemez Sveahus AB Under år
Läs merUtdrag från kapitel 1
Utdrag från kapitel 1 1.1 Varför en bok om produktionsutveckling? Finns det inte böcker om produktion så att det räcker och blir över redan? Svaret på den frågan är både ja och nej! Det finns många bra
Läs merDesign för bättre affärer Fakta och kommentarer utifrån en undersökning om design i svenska företag, genomförd på uppdrag av SVID, Stiftelsen Svensk
Design för bättre affärer Fakta och kommentarer utifrån en undersökning om design i svenska företag, genomförd på uppdrag av SVID, Stiftelsen Svensk Industridesign, Teknikföretagen och Svensk Teknik och
Läs merHuvudägarnas förslag om att Peab AB lämnar ett offentligt erbjudande till aktieägarna i Peab Industri AB
Huvudägarnas förslag om att Peab AB lämnar ett offentligt erbjudande till aktieägarna i Peab Industri AB Peab idag Peab startades 1959 av bröderna Erik och Mats Paulsson Omsättning 2007 på ca 32 miljarder
Läs merDepressionen. Varför fanns det ett stort uppsving från 1920-talet:
Depressionen. Varför fanns det ett stort uppsving från 1920-talet: o Stor industriell expansion i slutet 1900talet. USA hade passerat både GB och Tyskland. Världskriget hade betytt ett enormt uppsving.
Läs merFÖRETAGSPRESENTATION PÅ SVENSKA
FÖRETAGSPRESENTATION PÅ SVENSKA Företagsspecifika fraser Namn Namnet XXY kunde kanske översättas med Namnet XXY kommer av Namnet har en lång historia. Det är företagets grundare som gett företaget dess
Läs merVi investerar i små välskötta svenska bolag
Vi investerar i små välskötta svenska bolag 1 2 Engelbrekt Kapital köper företag med en omsättning mellan 5 och 30 miljoner kronor Vi erbjuder Dig som står inför ett ägarbyte en trygg framtid för Ditt
Läs merLönsam femfaldig Di-Gasell vinnare med 30% genomsnittlig tillväxt senaste tre åren
Lönsam femfaldig Di-Gasell vinnare med 30% genomsnittlig tillväxt senaste tre åren E-handel utan mellanhänder ger bättre marginaler och tydlig konkurrensfördel i branschen Omsättning 31,6 MSEK (+11%) med
Läs merVerkställande direktören, Laurent Leksell redogjorde för utvecklingen av företaget under verksamhetsåret 2001/02, som var mycket händelserikt.
PRESSMEDDELANDE Stockholm den 30 september 2002 ELEKTAS ORDINARIE BOLAGSSTÄMMA 2002 Verkställande direktören, Laurent Leksell redogjorde för utvecklingen av företaget under verksamhetsåret 2001/02, som
Läs merNORAB. De mjuka värdena måste du testa. Välkommen att upptäcka ett komplett sprängämnesföretag! Introduktion från Norabs hemsida
De mjuka värdena måste du testa. Välkommen att upptäcka ett komplett sprängämnesföretag! Introduktion från Norabs hemsida NORAB Från berg till småsten Under drygt 20 år har vi på Norab samlat kunskap och
Läs merTandvård i en förändrad tid...
Tandvård i en förändrad tid... Sida 1 är ett bolagsinitiativ som under 2008 har tagits av privattandläkaren Christer Swahn med praktik på Söder i Stockholm. Bolagets syfte är att bedriva tandvård. Sedan
Läs merDelårsrapport. januari - september
Delårsrapport Q3 januari - september 2002 DELÅRSRAPPORT JANUARI-SEPTEMBER 2002 Feelgood Svenska AB (publ) (Org. nr. 556511-2058) Belopp inom parentes avser såvitt inte annat anges motsvarande värden föregående
Läs merBOKSLUTSKOMMUNIKÉ 2000
BOKSLUTSKOMMUNIKÉ 2000 Nettoomsättningen ökade till 1.851 mkr (1.068). Rörelseresultatet ökade till 62,1 mkr (2,0). Resultatet efter finansnetto uppgick till 40,6 mkr (-35,8). Återbäring från SPP ingår
Läs merÅrsstämma 2014. Martin Lindqvist verkställande direktör och koncernchef. Stockholm 9 april 2014
Årsstämma 2014 Martin Lindqvist verkställande direktör och koncernchef Stockholm 9 april 2014 2013 i korthet 2013 var ett fortsatt utmanande år för stålindustrin och för SSAB. Året kännetecknades av svag
Läs merOsäkerheten påverkar företagen mindre nu än 2009 Verkstadsbarometern Q3 2011
www.pwc.se/verkstad Osäkerheten påverkar företagen mindre nu än 200 Verkstadsbarometern Q3 2011 En undersökning av Sveriges största verkstadsföretag och deras syn på nuläget och de kommande tolv månaderna
Läs merLångsiktig industriell utvecklare av publika företag
Långsiktig industriell utvecklare av publika företag Delårsrapport, januari - juni Industrivärden den 4 augusti 2008 AN_Pres_KV208 Nr 1 Portfölj av kvalitetsbolag Professionell organisation Högklassiga
Läs merKompetensbrist försvårar omställning TSL 2013:4
Kompetensbrist försvårar omställning TSL 2013:4 Trygghetsfonden TSL är en kollektivavtalsstiftelse med Svenskt Näringsliv och LO som ägare och vår uppgift är att hjälpa uppsagda till ett nytt jobb. TSL
Läs merHFD 2014 ref 2. Lagrum: 57 kap. 5 inkomstskattelagen (1999:1229)
HFD 2014 ref 2 Fråga om tillämpning av den s.k. utomståenderegeln när en utomstående är andelsägare i ett fåmansföretag i vilket en annan delägares andelar är kvalificerade till följd av att denne är verksam
Läs mer10 Offentligt ägda företag
Offentlig ekonomi 2009 10 I detta kapitel beskrivs de offentligt ägda företagen. Kapitlet inleds med en genomgång av företagens resultat- och balansräkningar samt några utvalda nyckeltal. Därefter beskrivs
Läs merAktiemarknadsnämndens uttalande 2009:
Aktiemarknadsnämndens uttalande 2009:24 2009-11-02 Detta uttalande är meddelat av Aktiemarknadsnämnden med stöd av delegation från Finansinspektionen (se FFFS 2007:17). Uttalandet offentliggjordes 2009-11-04.
Läs merAktiemarknadsnämndens uttalande 2008:
Aktiemarknadsnämndens uttalande 2008:51 2008-12-11 Detta uttalande är meddelat av Aktiemarknadsnämnden med stöd av delegation från Finansinspektionen (se FFFS 2007:17). Uttalandet offentliggjordes 2009-08-17.
Läs merVD:s viktigaste stöd. Hur blir arbetet med styrelse och ledningsgrupp effektivt? 21 november Roland Dansell Peter Kopelman
VD:s viktigaste stöd Hur blir arbetet med styrelse och ledningsgrupp effektivt? 21 november 2017 Roland Dansell Peter Kopelman http://www.styrelsekollegiet.se/ 2 Fasen bolaget befinner sig i påverkar styrelsens
Läs merFöretagarombudsmannen
Företagarombudsmannen Den Nya Välfärden, Box 5625, 114 86 Stockholm, www.dnv.se Ärendenummer: FO 2013-013 Datum: 2013-02-07 Utredare: Viktor Robertson, Micha Velasco BÅSTADS KOMMUNALA BOLAG KRINGGÅR REGELVERK
Läs merBOKSLUTSKOMMUNIKÉ 1 januari 2013 31 december 2013
BOKSLUTSKOMMUNIKÉ 1 januari 2013 31 december 2013 - Oktober December 2013 Nettoomsättningen uppgick till 0,1 (71,8) MSEK. Rörelseresultat före avskrivningar (EBITDA) uppgick till -0,8 (1,5) MSEK. Resultat
Läs merStål en del av vår vardag
Stål en del av vår vardag Stål finns i det mesta vi har runtomkring oss, bilar, strykjärn, mobiler, bestick och gatlampor. Produkter som inte innehåller stål är ofta plastprodukter som tillverkats i stålformar.
Läs merMarket Insider: Hur mycket är mitt företag värt?
Market Insider: Hur mycket är mitt företag värt? 040-54 41 10 kontakt@bcms.se www.bcms.se BCMS Scandinavia, Annebergsgatan 15 B, 214 66 Malmö 1 Sammanfattning Någon gång ställer varje företagare sig frågan:
Läs merBokslutskommuniké januari-december 2007
Bokslutskommuniké januari-december 2007 Stockholm 22 februari 2008 Bokslutskommuniké för 2007 Axel Johnson AB Axel Johnson-koncernens konsoliderade omsättning ökade under året med 5,9 procent till 19 557
Läs merPATENTBESVÄRSRÄTTENS DOM
1 (5) Mål nr 12-026 PATENTBESVÄRSRÄTTENS DOM meddelad i Stockholm den 26 augusti 2013 Klagande Böhler Welding Group Nordic AB, 556017-7866 Box 501, 774 27 Avesta Ombud: Groth & Co KB Box 6107, 102 32 Stockholm
Läs merSWEDEN INVESTERINGSSTRATEGI
SWEDEN N AT U R A L A S S E T S A B INVESTERINGSSTRATEGI 2 INLEDNING Möjligheter i Texas I detta dokument presenteras bolaget Sweden Natural Assets AB (SNA) nya strategi för att ge allmänheten och investerare
Läs merÄgarpolicy för kommunägda bolag
Datum 2014-09-18 Ägarpolicy för kommunägda bolag Kommunfullmäktige 2014 Antagen av: Kommunfullmäktige 2014-11-24, 196 Dokumentnamn: Ägarpolicy för kommunägda bolag Ärendebeteckning: Kst/2014:452, Ägarpolicy
Läs merFrågor från mailen fragvis@ok.se 2015 som berör OKQ8 Utveckling
Frågor från mailen fragvis@ok.se 2015 som berör OKQ8 Utveckling Förslag till OKQ8 Förse pumphandtagen med bättre märkning så att feltankningar kan undvikas! OKQ8 ska koncentrera sig på bensin och inte
Läs merGlasbranschföreningens föreningsmöte 24 april 2013. Motioner. Styrelsens propositioner
Glasbranschföreningens föreningsmöte 24 april 2013 Motioner Styrelsens propositioner Inkommen motion till GBFs Föreningsmöte 2013 med styrelsens yttrande Motion 1. Samgående av 1:a och 2:a distriktet Motion
Läs merStyrelsens i Cherry AB (publ) fullständiga förslag till beslut om nyemission av aktier av serie B mot betalning med apportegendom
Styrelsens i Cherry AB (publ) fullständiga förslag till beslut om nyemission av aktier av serie B mot betalning med apportegendom Bolagets helägda dotterbolag Cherry Gaming Ltd., org.nr C 48654 ( Dotterbolaget
Läs merVälkommen till. bolagsstämman
Välkommen till bolagsstämman 2003 i sammandrag Industrirörelsen MÅL Rörelsemarginal 8% Lönsamhet 20% UTFALL Rörelsemarginal 9,5% Lönsamhet 21% Aktieportföljen Bättre än AFGX Geveko +28,1% AFGX +29,7% Geveko-aktien
Läs merFÖRSLAG TILL DAGORDNING VID ÅRSSTÄMMA I GUIDELINE GEO AB (PUBL)
FÖRSLAG TILL DAGORDNING VID ÅRSSTÄMMA I GUIDELINE GEO AB (PUBL) TISDAGEN DEN 27 MAJ 2014 1. Bolagsstämmans öppnande 2. Val av stämmoordförande 3. Upprättande och godkännande av röstlängd 4. Val av en eller
Läs meroch som innebär mervärden för kunderna i deras verksamhet eller boende, samt affärsmässigt tillgodogöra Rullande årsvärde, kurva 14,00 12,00 10,00
Verksamhet Castellums affärsidé är att utveckla och förädla fastighetsbeståndet med inriktning på bästa möjliga resultat- och värdetillväxt genom att med lokal närvaro på utvalda marknader i Sverige erbjuda
Läs merGenerationsskiften - oundvikliga men oförberedda
Estrad, 24 februari, 2005 Generationsskiften - oundvikliga men oförberedda Annika Hall och Leif Melin Internationella Handelshögskolan i Jönköping Stor forskargrupp kring familjeföretag och ägande - Ägarstruktur,
Läs merHFD 2014 ref 61. Lagrum: 34 lagen (1997:238) om arbetslöshetsförsäkring
HFD 2014 ref 61 Fråga om en person bedrivit näringsverksamhet och haft väsentligt inflytande i verksamheten i den mening som avses i 34 lagen om arbetslöshetsförsäkring. Lagrum: 34 lagen (1997:238) om
Läs merKONCERNÖVERSIKT KUNDCASE:
KUNDCASE: 17 KONCERNÖVERSIKT Marknaden för nya personbilar fortsätter att öka i såväl Sverige som Norge och Danmark. Under året har arbetet med att fusionera förvärvade verksamheter fortlöpt enligt plan
Läs merVart tredje företag minskar sina kostnader trots högkonjunkturen
Swedbank Analys Nr 28 5 december 2006 Vart tredje företag minskar sina kostnader trots högkonjunkturen Andelen småföretag som planerar att skära sina kostnader har minskat till 36 % från 45 % våren 2005.
Läs merValberedningens motiverade yttrande avseende förslag till styrelse i SSAB AB (publ)
Bilaga 3 Valberedningens motiverade yttrande avseende förslag till styrelse i SSAB AB (publ) Valberedningen föreslår omval av de nuvarande ledamöterna Anders G Carlberg, Sverker Martin-Löf, Anders Nyrén,
Läs merYttrande över Business Region Göteborgs (BRG) modell för ägarstyrning av minoritetsägda bolag
Bilaga H Styrelsen 2016-06-13 1 Diarenummer: 0059/16 Handläggare: Peter Berggren Tel: 031-368 54 56 E-post: peter.berggren@gshab.goteborg.se Yttrande över Business Region Göteborgs (BRG) modell för ägarstyrning
Läs merStyrelsearbete allt mera tidskrävande och ansvarsfullt
2009-05-20 Styrelsearbete allt mera tidskrävande och ansvarsfullt Inledning Bolagsstyrelsernas ansvar, arbetsformer och ersättningsmodeller har haft stort fokus i media särskilt under senaste tiden. Samtidigt
Läs merStrategi under april. Månadsbrev April 2013. I korthet: I korthet:
Strategi under april Ordning på torpet igen Midas inledde året mycket starkt, men hade i februari och mars två svaga månader. April månad visade dock positiva siffror igen, såväl absolut som relativt.
Läs merInternationalisering i en global värld
Internationalisering i en global värld från innovation till marknadsledare Staffan Brege Professor Industriell marknadsföring, Linköpings universitet Christer Öjdemark Styrelseordförande och tidigare koncernchef
Läs merYttrande Nya regler för upphandling (Ds 2014:25 och SOU 2014:51)
Socialdepartementet Enheten för Upphandlingsrätt 103 33 STOCKHOLM Yttrande Nya regler för upphandling (Ds 2014:25 och SOU 2014:51) Er referens: S2014/5303/RU Återvinningsindustrierna, ÅI, är en branschförening
Läs merSnabb och välsorterad butik i hård bransch
12 AKTUELL PRODUKTION / NR 3 2013 Snabb och välsorterad butik i hård bransch Vi tar vid där rostfritt slutar - så sammanfattar Jonas Pihl familjeföretaget Harald Pihls produktkatalog. text olle hernegren
Läs merAvtalsöverenskommelse om Europeiskt Företagsråd. inom koncernen Scandic Hotels Holding AB
Avtalsöverenskommelse om Europeiskt Företagsråd inom koncernen Scandic Hotels Holding AB Mellan Scandic Hotels Holding AB och Europeiska Kommittén för Livsmedels-, Hotell-, Catering-, och Njutningsmedelsarbetare
Läs merSvensk trämekanisk industris position och utveckling
Svensk trämekanisk industris position och utveckling Mikael Eliasson IVA/KSLA seminarium Trämekanisk industri i en globaliserad värld Stockholm, 9 april 2019 Kanske snarare bränslet till den verkliga motorn!
Läs merVolvos A- respektive B-aktie handlas idag på Nasdaq OMX Stockholms Large Cap-lista.
Historiskt dåliga marginaler och en sviktande konjunktur; Volvo har inte övertygat den senaste tiden. Är Volvo-aktien efter den senaste tidens nedgång ett fynd eller speglar kursen bolagets sanna värde
Läs merBokslutskommuniké Januari - december 1998
Sidan 1 av 4 Bokslutskommuniké Januari - december 1998 Framgångsrik omstrukturering har gett önskad effekt Fördubblade intäkter och kraftigt förbättrat resultat Rörelseintäkterna ökade med 100 procent
Läs merVad ska Nybros bolagskoncern ha ett moderbolag till?
Vad ska Nybros bolagskoncern ha ett moderbolag till? Kommunen äger bolag och bedriver företagsverksamhet för att förverkliga kommunala ändamål. Verksamheten syftar ytterst till att skapa långsiktig nytta
Läs merIntryck från företagsbesök i Kina
Intryck från företagsbesök i Kina Under en intensiv vecka besökte jag svenska bolag i och runt Shanghai och träffade dessutom ett par rådgivare till nordiska bolag med intressen i Kina. Några generella
Läs merVåra affärsprinciper
Våra affärsprinciper Vår vision är att skapa hållbara energilösningar i världsklass. Vi vill kunna kombinera stark och uthållig tillväxt tillsammans med god lönsamhet. Genom detta skapar vi värdetillväxt
Läs merAKTIEÄGARAVTAL. avseende aktierna i. [Bolaget] [Datum]
AKTIEÄGARAVTAL avseende aktierna i [Bolaget] [Datum] Aktieägaravtal 1 (6) Aktieägaravtal 1 Bakgrund 1. [namn på aktieägare], pers.nr./reg.nr [ ], [adress], [postadress]; 2. [namn på aktieägare], pers.nr./reg.nr
Läs merFlygfraktens betydelse för näringslivet
Frukostseminarier med tema: Att förbättra Stockholmsregionens internationella tillgänglighet för att främja regionens långsiktiga utveckling - ekonomiskt, socialt och kulturellt Tema för frukostseminarium
Läs merValberedningens motiverade yttrande avseende förslag till styrelse i SSAB AB (publ)
Valberedningens motiverade yttrande avseende förslag till styrelse i SSAB AB (publ) Valberedningen föreslår omval av de nuvarande ledamöterna Anders G Carlberg, Jan Johansson, Martin Lindqvist, Annika
Läs merBOKSLUTSKOMMUNIKÉ 1996
1 BOKSLUTSKOMMUNIKÉ 1996 Sammandrag Efterfrågan på Gevekos viktigaste marknader minskade under 1996. Koncernens fakturering minskade med 13% till 856 (982) Mkr. Rörelseresultatet efter planenliga avskrivningar
Läs merLångsiktig industriell utvecklare av publika företag Första halvåret 2011 Industrivärden den 5 juli 2011
Långsiktig industriell utvecklare av publika företag Första halvåret 2011 Industrivärden den 5 juli 2011 KV211_sve Nr 1 Långsiktig industriell utvecklare av publika företag Ericsson Volvo SSAB Sandvik
Läs merRiktlinjer för fondbolagens ägarutövande
F O N D B O L A G E N S F Ö R E N I N G Riktlinjer för fondbolagens ägarutövande Antagna den 13 februari 2002 och senast reviderade den 6 februari 2007 Riktlinjer för fondbolagens ägarutövande Följande
Läs merValberedningens motiverade yttrande avseende förslag till styrelse i SSAB AB (publ)
Valberedningens motiverade yttrande avseende förslag till styrelse i SSAB AB (publ) Valberedningen föreslår omval av de nuvarande ledamöterna Anders G Carlberg, Jan Johansson, Martin Lindqvist, Annika
Läs merPressmeddelande från ASSA ABLOY AB (publ)
Pressmeddelande från ASSA ABLOY AB (publ) 5 maj 1999, Nr 5 DELÅRSRAPPORT JANUARI-MARS 1999 Omsättningen ökade med 10% till 2 310 MSEK (2 095) Resultatet före skatt ökade med 21% till 198 MSEK (163) Den
Läs merVindkraft. Varför? Finns det behov? Finns det ekonomi i vindkraft? Samverkan ett recept till framgång!
Vindkraft Varför? Finns det behov? Finns det ekonomi i vindkraft? Samverkan ett recept till framgång! Klimatförändring är ett faktum V i t ä n k e r p å m o r g o n d a g e n s e n e r g i b e h o v -
Läs mer