Affärsplanering. En handbok för nya tillväxtföretag.

Transkript

1 Affärsplanering. En handbok för nya tillväxtföretag.

2

3

4 Text schweiziska utgåvan: Thomas Kubr, Daniel Ilar och Heinz Marchesi Svensk bearbetning: Jens Bengtsson, Per-Nicklas Höglund, Martin Sandgren Magnus Terrvik och Fredrik Zetterlund Exempel på affärsplan: Jonas Ryberg och Pelle Tornell 4:e tryckningen Copyright McKinsey & Company Kungsportsavenyn 1, S Göteborg, Tel Box 70371, S Stockholm, Tel Webbplatser: ISBN: Grafisk formgivning: Futurniture, Stockholm Tryck: Elanders Gummessons september 2004 Ekerlids förlag Gamla Brogatan 26, Stockholm Webbplats:

5 Innehåll 1 2 Förord 11 Förord till andra och tredje upplagan 13 Tack 15 Om denna handbok 17 Etablera och utveckla tillväxtföretag 21 Framgångsfaktorer när man bildar ett företag 22 Ur investerarnas synvinkel 23 Företagsfinansiering med»venture capital«24 Tre utvecklingsfaser vid bildandet av ett företag 25 Fas 1: Utveckla affärsidén 26 Fas 2: Utarbeta affärsplanen 27 Fas 3: Grundande av företag, inträde på marknaden och tillväxt 29 Lön för mödan 30 Affärsidén utveckling och framställning 33 Hur du kommer på en affärsidé 34 och hur du utvecklar den 34 Innovativa affärsidéer 36 Affärsinnovation 36 Tre sätt att presentera en affärsidé 38 Innehållet i en övertygande affärsidé 39 Kundnytta 40 Marknad 41 Affärsmodell 43 Checklista för affärsidén 44 Framställning av affärsidén 44 Tumregler för framställning av affärsidén 45 Exempel på affärsidé: Levande Böcker 46

6 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. 3 Affärsplanen 51 Affärsplanens struktur 52 Formell uppbyggnad av affärsplanen 52 Affärsplanens innehåll 53 Skriv kortfattat och uttrycksfullt Sammanfattning Affärsidén 56 Den attraktiva affärsidén 57 Skydda din affärsidé 57 Immaterialrättsligt skydd 57 Patent 58 Varumärkesskydd 59 Mönsterskydd 59 Upphovsrätt 59 Sekretessavtal 60 Snabbt genomförande 60 Exempel på immaterialrättsliga frågeställningar 61 Presentera din affärsidé 62 Checklista för affärsidén Ledningsgruppen 64 Ledningsgruppens egenskaper och betydelse 64 Utnyttja kompletterande kompetenser för att fördela arbetet 65 En rätt sammansatt grupp har trumf på hand 66 Kännetecken för en framgångsrik ledningsgrupp 66 Ledningsgruppen ur investerarens synvinkel 67 Vad tittar den professionella investeraren på? 67 Från ledningsgrupp till»dream team«68 Gruppmedlemmarnas kunskapsprofil 69 Presentation av ledningsgruppen 70 Checklista för ledningsgruppen Marknadsplanen 72 Grundläggande delar i en marknadsplan 73 Marknad och konkurrens 74 Marknadens storlek och tillväxt 74 Hur du gör korrekta prognoser 75

7 Exempel på en prognos 76 Konkurrenssituation 77 Val av målmarknad 77 Kundsegmentering 78 Kriterier för kundsegmentering (exempel) 79 Val av målsegment 80 Positionering gentemot konkurrenterna 80 Vägen till framgångsrik positionering 81 Marknadsandel och försäljningsvolym 82 Marknadsstrategi 82 Marknadsplan för konsument- eller företagsprodukter Produkt 84 Produktegenskaper Pris 84 Prisstrategi 84 Vilket pris kan du begära? 85 Prissättning efter kundnytta 85 Att välja prisstrategi 86 Riktvärden för marginaler Plats 88 Distribution 88 Distributionskanal vägen till kunden Promotion 91 Kommunikation med kunden 91 Riktvärden för reklamkostnader 93 Checklista för marknadsplanen Affärssystem och organisation 94 Affärssystemet 95 Generellt affärssystem 95 Från generella till specifika affärssystem 95 Fokus, fokus, fokus 96 Organisation 97 En slagkraftig organisation 98 Enkel organisation för ett företag i startfasen 98 Personalplanering 99

8 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Värderingar 99 Exempel på värderingar och normer 100 Rätt plats 100 Riktvärden för kontorsoch fabriksytor 101»Make or buy«och partnerskap 101 Egentillverkning eller inköp 102 Partnerskap 103 Checklista för affärssystem och organisation Genomförandeplanen 106 Effektiv planering Dela upp uppgifterna i arbetspaket Fråga experter Följ den kritiska linjen Minska riskerna 108 Varför är det viktigt med realistisk planering? 108 Möjliga konsekvenser av felaktig planering 108 Följderna av alltför optimistisk planering 109 Följderna av alltför pessimistisk planering 109 Hur presenterar du din genomförandeplan? 110 Exempel på övergripande tidsschema 111 Checklista för genomförandeplanen Lönsamhetsbedömning och finansiering 112»Cash is king«112 Ackumulerat kassaflöde 115 Finansieringsplaneringen i affärsplanen 115 Redovisningens grunder 116 Resultaträkningen 117 Förklaringar till rubrikerna i resultaträkningarna 118 Exempel på enkla resultaträkningar 120 Resultaträkningens struktur i utvalda branscher (i %) 121 Balansräkningen 122 Förklaringar till rubrikerna i balansräkningen 122 Exempel på enkel balansräkning 124 Balansräkningens struktur i utvalda branscher (i %) 125

9 4 Operativt kassaflöde 126 Direkt beräkning av kassaflöde 126 Exempel på operativt kassaflöde 127 Exempel på indirekt beräkning av kassaflöde 128 Indirekt beräkning av kassaflöde utifrån resultat- och balansräkning 128 Finansieringskällor för nya företag 128 Finansieringskällor under olika utvecklingsstadier 129 Familjelån 129 Statligt stöd 130 Hypotekslån 130 Leasing 130 Banklån 131 Venture capital 131 Privata investerare (»Business Angels«) 132 De viktigaste finansieringskällorna 132 Beräkning av avkastning för investeraren 133 Checklista för lönsamhetsbedömning och finansiering Risker 136 Identifiera riskerna 137 Exempel på risker 137 Känslighetsanalys 138 Ackumulerade kassaflöden olika scenarier 138 Checklista för risker 139 Exempel på affärsplan: Levande Böcker 140 Förord 141 Levande Böckers affärsplan 142 Hur bedömer riskkapitalbolag denna affärsplan? 185 Synpunkter från Affärsstrategerna 185 Synpunkter från Innovationskapital 186 Hur gick det sen? 187 Finansiering och värdering 191 Investeringsprocessen 193 Kartläggning av riskkapitalbolag 193

10 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Första kontakten 195 Riskkapitalbolagets första sållning 195 Fördjupad analys 196 Förhandling 198 Värdering 200 Benchmarking 201 Nyckeltalsvärdering 202 DCF-värdering 204 Beräkning av företagets värde 210 Beräkning av investerarens andel 211 Olika typer av villkor och dokument som vanligen förekommer i en investeringsprocess 213 Sekretessavtal 214 Letter of intent 214 Heads of Agreement 214 Teckningsavtal 215 Aktieägaravtal 217 Fortsatt kapitalanskaffning och investerarens exit 218 Finansiering från ytterligare investerare 218 Investerarens exit 218 Checklista för finansiering och värdering 219 Appendix 221 Ordlista 221 Exempel på olika villkor i ett teckningsavtal 231 Exempel på olika villkor i ett aktieägaravtal 233 Litteraturförteckning 238 Exempel på riskkapitalbolag i Sverige inriktade på tidiga faser 239 Patent- och varumärkesinformation 243 Användbara informationskällor 244 Övriga informationskällor 246 Internettjänster 248 Ytterligare information via Internet 248 Affärsplantävlingen Venture Cup 250

11 Förord FÖRORD under hela min tid i yrkeslivet är mina upplevelser under de senaste åren kanske ändå det mest spännande jag varit med om. I min roll som finansiär kommer jag dagligen i kontakt med entreprenörer med spännande affärsidéer. Att få möjligheten att jobba med nya idéer och vara med när framtidens företag skapas är fantastiskt stimulerande. Vi svenskar kan stolt blicka tillbaka på det gångna århundradet, där svenska entreprenörer legat bakom en lång rad uppfinningar och idéer som haft stor internationell framgång. I förhållande till vår storlek finns det få länder som kan matcha sig med Sverige vad gäller stora internationella företag. Sverige har dock under de senaste åren tappat många placeringar på listan över välståndsländer. Detta har naturligtvis en mängd olika förklaringar, men många anser att Sveriges oförmåga att starta och utveckla företag till nya starka storföretag är en viktig faktor. Jag tror inte att det beror på att vi i Sverige har färre idéer än andra länder (snarare tvärtom), vi måste dock säkerställa att alla goda idéer förs vidare till marknaden och omsätts i verkliga företag. Denna handbok är framtagen för att hjälpa dig som har funderingar på att starta ditt eget företag. Handboken är ett stöd när du skall skriva din affärsplan, ett dokument som beskriver hur du skall ta din affärsidé från tanke till ett snabbt växande och lönsamt bolag. En väl skriven affärsplan är därför kritiskt för att 11

12 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. attrahera finansiärer och andra intressenter som kan hjälpa dig bygga ett nytt företag. Jag är övertygad om att du som har en bra affärsidé har nytta av handboken när du skriver din affärsplan. Jag hoppas även att din affärsidé kommer att vara en av de som bidrar till att återigen föra Sverige till en tätposition som ett innovativt och nyskapande land i början av detta årtusende. Lycka till! Jan Carlzon 12

13 Förord till andra och tredje upplagan FÖRORD TILL ANDRA UPPLAGAN Denna handbok togs ursprungligen fram som en hjälp för de tävlande i affärsplantävlingen Venture Cup. Det visade sig dock att det fanns ett bredare intressse. Boken har funnit läsare utanför tävlingens ram och till vår stora glädje också som kurslitteratur på entreprenörskurser över hela landet. Den har också fått spridning inom större företag som i allt större utsträckning fokuserar på att ta tillvara de idéer och den kunskap som finns och bygga nya verksamheter kring dessa. McKinsey & Company är initiativtagare till och en av arrangörerna av Venture Cup. Venture Cup arrangeras tillsammans med högskolor och universitet i tre regioner i Sverige och vänder sig i första hand till studenter och forskare vid dessa. När vi ser tillbaka på de första åren med Venture Cup i Sverige gläds vi åt det stora gensvar affärsplantävlingen mött. Framför allt åt antalet deltagare i tävlingen samt åt det stora antalet nystartade företag och de arbetstillfällen som skapats genom dessa. Venture Cup gör två saker: Tävlingen stöder deltagarna, under flera faser, i framtagandet av en komplett affärsplan genom handledning, utbildning och feedback från en professionell jury. Deltagarna får också stöd från ett stort nätverk av erfarna entreprenörer, riskkapitalister och ämnesexperter, som alla arbetar ideellt med att dela med sig av sina erfarenheter. Venture Cup blir på detta sätt en del i de regionala nätverken kring nytt tillväxtföretagande. Venture Cups roll är att hjälpa till 13

14

15

16

17 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. att ta tillvara alla de innovativa idéer som finns inom högskoleoch universitetsvärlden och fungera som en katalysator i processsen från idé till företag. Venture Cup är också en del i det ökade intresset kring att starta företag som vi sett i Sverige under de sista åren. McKinsey & Company har ett långsiktigt engagemang för utvecklingen i Sverige. Redan 1995 publicerade vi en analys av tillståndet i svensk ekonomi. Slutsatsen var då att låg konkurrens inom stora delar av ekonomin bromsade tillväxten. Sedan dess har entreprenörskap, uppstart av företag och tillväxt varit viktiga element i McKinseys kunskapsutveckling och konsultverksamhet. Flera initiativ är särskilt inriktade på att hjälpa nystartade tillväxtföretag. Venture Cup är ett av dessa. De uppmuntrande resultaten från affärsplantävlingar i Tyskland och Skandinavien har fått McKinseykontor i flera andra regioner att ta liknande initiativ. Idag finns affärsplantävlingar initierade av McKinsey i t.ex. Dubai, Indien och Sydafrika. Vi hoppas att denna handbok skall vara en intressant läsning för alla och en värdefull hjälp på vägen mot ett nystartat företag. Claes Ekström, VD, McKinsey & Company Sverige 14

18 Tack TACK denna handbok har tagits fram av McKinsey & Company. Originalutgåvan skrevs av Thomas Kubr, Heinz Marchesi och Daniel Ilar vid McKinsey & Company i Schweiz. Handboken togs ursprungligen fram för en affärsplantävling som McKinsey & Company genomförde i Schweiz 1997/98. Boken ombearbetades och kompletterades därefter till svenska förhållanden för affärsplantävlingen Venture Cup som arrangeras av McKinsey & Company i samarbete med universitet och högskolor i regionerna Väst, Öst och Öresund. Handboken har varit mycket efterfrågad från såväl tävlingsdeltagare, riskkapitalister och andra intresserade. Denna upplaga har kompletterats med en uppdatering av kapitlet om finansiering och värdering. Vid utformningen av handboken hade författarna stor hjälp av McKinseys kunskaper och erfarenheter från en mängd investeringsprojekt. Även många framgångsrika schweiziska och internationella företagare och ledande investerare bidrog med sitt stöd och berättade historien bakom sina framgångsrika företag och hur nya tillväxtföretagare bör agera. Förutom våra schweiziska kolleger vill vi också tacka projektgruppen för Venture Cup 98/99 Väst för deras arbete med den svenska upplagan och många andra av våra kolleger från McKinsey & Company som på olika sätt har bidragit till att ta fram denna bok. Vi vill även tacka Henrik Olsson vid Chalmers tekniska högskola, Linklaters Lagerlöf och de svenska riskkapitalbolag som lämnat värdefulla kommentarer och bidrag till boken samt tacka Jonas Ryberg och Pelle Tornell som låter oss använda Levande Böckers affärsplan som exempel. Vi hoppas att du kommer att få stor nytta av handboken. Jens Bengtsson, Per-Nicklas Höglund, Martin Sandgren, Magnus Terrvik och Fredrik Zetterlund, svensk bearbetning 15

19 Victory usually goes to those green enough to underestimate the monumental hurdles they are facing. Richard Feynman, fysiker.

22 Om denna handbok OM DENNA HANDBOK Handbokens syfte Denna handbok beskriver hur man grundar innovativa och tillväxtstarka företag. Läs den om du har en affärsidé som du tror har en stor potential och som du därför vill utveckla och förverkliga. I Sverige har vi i stort sett allt som behövs för att lyckas med nystartade företag. Det finns mängder av innovativa idéer med goda framtidsutsikter. Vår forskning och teknik ligger långt fram i internationella sammanhang och det finns idag en rad riskkapitalbolag med olika inverteringsfokus. Det är mest en fråga om att omsätta idéerna i praktiken. Våga satsa Det krävs en hel del för att förverkliga en affärsidé, men låt dig inte avskräckas. Det största steget är just själva bildandet av företaget. Det krävs en enorm kraftansträngning för att bygga upp ett företag med en omsättning på 25 miljoner men oftast inte tio gånger mer för att öka omsättningen till 250 miljoner. Höga ambitioner är ofta bra, inte minst därför att många potentiella samarbetspartner har lättare att låta sig övertygas av stora projekt än av små. Handbokens uppbyggnad Handboken riktar sig till alla som vill starta ett företag och i synnerhet till dem som tänker satsa på tillväxt. Vi har utgått från 17

23 Varför en affärsplan? En viktig aspekt när du planerar att starta ett nytt företag är finansieringen. Riskkapital är oftast nödvändigt. Professionella investerare stöder bara projekt som bygger på en väl genomarbetad och hållbar affärsplan. Det finns goda skäl till detta: Den tvingar den blivande företagaren att systematiskt tänka igenom sin affärsidé, och göra den slagkraftig Den avslöjar kunskapsluckor och visar på ett strukturerat sätt hur dessa luckor kan fyllas Den tvingar fram beslut och därmed också ett målmedvetet arbetssätt Den fungerar som ett kommunikationsinstrument mellan de olika aktörerna, samarbetspartner och den egna framtida organisationen Den ger en överblick över vilka resurser som finns och klargör hur eventuella luckor kan fyllas Den simulerar det verkliga fallet: en kraschlandning vid simulering av en affärsplan kostar ingenting men när arbetet väl har kommit igång kan konsekvenserna av ett totalhaveri bli katastrofala för företagare, investerare och medarbetare. Affärsplanen är grunden för förverkligandet av en affärsidé och nödvändig för att skaffa fram det kapital som krävs för att starta och utveckla företaget.

24 Varför en affärsplan? En viktig aspekt när du planerar att starta ett nytt företag är finansieringen. Riskkapital är oftast nödvändigt. Professionella investerare stöder bara projekt som bygger på en väl genomarbetad och hållbar affärsplan. Det finns goda skäl till detta: Den tvingar den blivande företagaren att systematiskt tänka igenom sin affärsidé, och göra den slagkraftig Den avslöjar kunskapsluckor och visar på ett strukturerat sätt hur dessa luckor kan fyllas Den tvingar fram beslut och därmed också ett målmedvetet arbetssätt Den fungerar som ett kommunikationsinstrument mellan de olika aktörerna, samarbetspartner och den egna framtida organisationen Den ger en överblick över vilka resurser som finns och klargör hur eventuella luckor kan fyllas Den simulerar det verkliga fallet: en kraschlandning vid simulering av en affärsplan kostar ingenting men när arbetet väl har kommit igång kan konsekvenserna av ett totalhaveri bli katastrofala för företagare, investerare och medarbetare. Affärsplanen är grunden för förverkligandet av en affärsidé och nödvändig för att skaffa fram det kapital som krävs för att starta och utveckla företaget.

25 att potentiellt framgångsrika entreprenörer inte alltid är experter på vare sig företagsekonomi eller marknadsföring. Handboken kan användas både som handbok och som uppslagsverk för företagare, vilket framgår av bokens uppbyggnad. Den följer i stort sett utvecklingsstegen för en genomarbetad affärsplan, vilken är nyckeln till att få fram riskkapital. OM DENNA HANDBOK Del 1: Etablera och utveckla tillväxtföretag. Här beskrivs startprocessen och utvecklingsprocessen för nybildade, tillväxtstarka företag. Del 2: Affärsidén utveckling och framställning. Här beskrivs hur affärsidéer uppstår och utvecklas, vad du måste tänka på när du presenterar en affärsidé och vad som gör en affärsidé intressant för investerare. Ett exempel från verkligheten visar hur en affärsidé kan se ut. Del 3: Affärsplanen. Det här är handbokens kärna. De olika delarna i en genomarbetad affärsplan beskrivs utförligt. Läsare som saknar ekonomisk utbildning får samtidigt nödvändiga företagsekonomiska grundkunskaper. Affärsplanen Levande Böcker. Ett exempel på en genomarbetad affärsplan. Del 4: Finansiering och värdering Här beskrivs hur en värdering kan göras av helt nya företag och de olika stegen i förhandlingen med investerare. Här beskrivs även några av de vanligaste juridiska dokument som du bör känna till. I bilagan finns en ordlista över viktiga fackuttryck, en mer detaljerad genomgång av några juridiska dokument, adresser till svenska riskkapitalbolag, hänvisning till ytterligare litteratur samt några tips på användbara informationskällor.

26 Många är fast beslutna om vägen, men få om målet. Friedrich Nietzsche, filosof.

27 Många är fast beslutna om vägen, men få om målet. Friedrich Nietzsche, filosof.

28 1 Etablera och utveckla tillväxtföretag ETABLERA OCH UTVECKLA TILLVÄXTFÖRETAG Del 1 i denna handbok skiljer vi på grundandet av mindre företag och grundandet av verkliga tillväxtföretag. Efter ett par år ska tillväxtföretaget ha utvecklats från en affärsidé till ett väletablerat företag. Tillväxtföretagen är mycket sällan självfinansierande, utan hänvisade till s.k.»venture capital«och andra former av riskkapital. Finansiering är ofta en existensfråga för grundare av tillväxtföretag. Det är därför viktigt att från början se på etablering och utveckling av företaget ur potentiella finansiärers synvinkel. I denna del diskuterar vi: Framgångsfaktorer när man bildar ett företag Hur professionella investerare ser på nybildade företag Hur det går till när man bildar ett tillväxtföretag. 21

29 Del 1

30 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Framgångsfaktorer när man bildar ett företag Tre saker krävs för att bilda framgångsrika företag. 1. Affärside. Utan affärsidé, inget företag. Affärsidén är det första steget i den kreativa processen. Problemet är att många entreprenörer ofta blir så förälskade i sina idéer att de glömmer att idéerna, i bästa fall, bara är det första steget i en lång utvecklingsprocess. Idéerna måste utsättas för hårda prov innan de kan utvecklas till mogna affärsidéer som intresserar investerare och som kan nå framgång på marknaden. 2. Kapital. Kapital är ett måste. Generellt sett har vi idag ingen brist på riskkapital i Sverige, men en investerare måste anse att affärsidén är mycket lovande om de ska satsa kapital i de tidiga faserna. 22

31 3. Ledningsgrupp. Ledningsgruppen är den kritiska faktorn vid bildandet av ett företag. Vad som utmärker en bra ledningsgrupp diskuteras i detalj i del 3,»Ledningsgruppen«. Nya tillväxtföretag är sällan enmansföretag, utan bildas ofta av en grupp på tre till fem personer vars kompetenser kompletterar varandra. Att bilda en ledningsgrupp är en svår process som fordrar mycket tid, energi och inlevelseförmåga. Börja därför genast med att etablera en ledningsgrupp och fortsätt att utveckla ledningsgruppen under hela planeringsprocessen. Ur investerarnas synvinkel ETABLERA OCH UTVECKLA TILLVÄXTFÖRETAG Del 1 Det är de professionella investerarna som ställer de hårdaste kraven på framtidsutsikterna för din affärsidé. Genom att anpassa din kommunikation till investerarna och lära dig hur de tänker tvingas du gå igenom de steg som krävs för att lägga grunden till ett framgångsrikt tillväxtföretag. Det räcker inte med en beskrivning av din affärsidé, hur genial den än må vara, för att tillfredställa investerarna. De vill veta exakt vad de investerar i, och inte minst vilka de investerar i. För dem är ledningsgruppen lika viktig som idén. Investerarna vill dessutom redan från början ha klart för sig när deras engagemang avslutas och hur de ska få avkastning på kapitalet de satsat. 23

32 Företagsfinansiering med»venture capital«vad är»venture capital«?»venture capital«är pengar som riskkapitalföretag eller enskilda personer ställer till förfogande för finansiering av nya företag. Dessa företag uppvisar vanligtvis goda möjligheter till stora vinster, men innebär också en stor risk för förluster. Investerarna vill att deras satsning ska ge en vinst som motsvarar den risk de tar. De engagerar sig därför ofta intensivt i att utveckla det nya företaget för att försäkra sig om att affärsidéns potential utnyttjas fullt ut. Vad bidrar investerarna med? Investerarna ställer inte bara upp med kapital. De fungerar också som: Mentorer som sporrar ledningsgruppen. Specialister på uppbyggnad av nya företag. Dörröppnare till ett nätverk av erfarna företagare. Rådgivare vid aktieförsäljning eller börsintroduktion av företaget. Professionella investerare ställer också krav på det nya företaget. Om ledningsgruppen inte når de överenskomna målen kan investerarna ibland temporärt ersätta ledningen. Hur väljer du investerare? Investerare förväntar sig i regel att få ta aktiv del i beslutsprocessen i nya företag. Därigenom blir de också medansvariga för företagets framgång. Här skiljer sig olika investerare från varandra och ledningsgruppen bör därför skaffa sig god kunskap om potentiella investerare. Om du hellre vill äga 20% av ett företag värt 500 miljoner kr än 80% av ett företag som är värt 25 miljoner kr är det inte självklart att du ska välja den investerare som ställer upp med mest pengar till bästa villkor.

33 Företagsfinansiering med»venture capital«vad är»venture capital«?»venture capital«är pengar som riskkapitalföretag eller enskilda personer ställer till förfogande för finansiering av nya företag. Dessa företag uppvisar vanligtvis goda möjligheter till stora vinster, men innebär också en stor risk för förluster. Investerarna vill att deras satsning ska ge en vinst som motsvarar den risk de tar. De engagerar sig därför ofta intensivt i att utveckla det nya företaget för att försäkra sig om att affärsidéns potential utnyttjas fullt ut. Vad bidrar investerarna med? Investerarna ställer inte bara upp med kapital. De fungerar också som: Mentorer som sporrar ledningsgruppen. Specialister på uppbyggnad av nya företag. Dörröppnare till ett nätverk av erfarna företagare. Rådgivare vid aktieförsäljning eller börsintroduktion av företaget. Professionella investerare ställer också krav på det nya företaget. Om ledningsgruppen inte når de överenskomna målen kan investerarna ibland temporärt ersätta ledningen. Hur väljer du investerare? Investerare förväntar sig i regel att få ta aktiv del i beslutsprocessen i nya företag. Därigenom blir de också medansvariga för företagets framgång. Här skiljer sig olika investerare från varandra och ledningsgruppen bör därför skaffa sig god kunskap om potentiella investerare. Om du hellre vill äga 20% av ett företag värt 500 miljoner kr än 80% av ett företag som är värt 25 miljoner kr är det inte självklart att du ska välja den investerare som ställer upp med mest pengar till bästa villkor.

34 Tre utvecklingsfaser vid bildandet av ett företag Investerarnas tankesätt återspeglas i den typiska processen för att bilda och utveckla tillväxtstarka företag. För investeraren avslutas varje fas med en milstolpe och för företagaren med en svårighet som måste övervinnas. För att inte hela projektet ska sluta i besvikelse måste du känna till svårigheterna i varje fas. Etablerat företag ETABLERA OCH UTVECKLA TILLVÄXTFÖRETAG Del 1 Start- och expansionsfas Genomförande Affärsplanering Initialt finansieringsbeslut Utveckling av affärsidén Väcka investerarnas intresse I fas 1 sätter du din affärsidé på pränt och bedömer om den är genomförbar med utgångspunkt från ett fåtal grundläggande fakta. Svårigheterna i denna fas är att väcka potentiella investerares intresse för affärsidén och övertyga dem om idéns grundläggande finansieringsvärdighet. I fas 2 utvecklar du en affärsplan utifrån din affärsidé. Svårigheterna ligger här i att få finansiering till uppbyggnaden av företaget. I fas 3 börjar det verkliga arbetet. Med din affärsplan som utgångspunkt måste du nu bygga upp ett fungerande företag. Målet 25

35 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. är att skapa ett framgångsrikt företag som genererar vinst och som erbjuder hundratals människor intressanta arbetsuppgifter. När du har kommit så här långt har du också kommit till den punkt då de tidiga investerarna ofta drar sig ur verksamheten. Ditt företag befinner sig inte längre i en begynnelsefas utan är ett etablerat företag som kan börsintroduceras eller säljas till ett annat företag. Fas 1: Utveckla affärsidén Det börjar ofta med en»snilleblixt«lösningen på ett problem. Det kan vara frågan om en helt ny vara eller en ny tjänst, men även om en innovation inom en befintlig verksamhet, till exempel en ny tillverkningsmetod eller en ny försäljningsform. Det kan också handla om en förbättring av hur en tjänst utformas, utförs eller säljs. Testa om idén attraherar kunder och uppskatta hur stor marknaden kan bli. Det är bara om den framgångsrikt kan marknadsföras och säljas som den får ett ekonomiskt värde. Du måste börja med att bilda en ledningsgrupp och skaffa samarbetspartner som tillsammans med dig vill utveckla varan eller tjänsten tills den är mogen för lansering. Om det är frågan om en vara innebär det vanligen en fungerande prototyp. Under denna fas får du i regel klara dig utan riskkapital. Verksamheten finansieras med egna pengar, med stöd av bekanta eller kanske med statliga forskningsanslag. Med lite tur kan du få bidrag från stiftelser och andra institutioner. Investerare brukar tala om såddfinansiering (»seed money«), eftersom idén kan Use the planning process to decide if the business is really as good as you think. Ask yourself if you really want to spend five years of your life doing this. Eugene Kleiner, venture capital-investerare. 26

36 ses som en grodd som ännu inte är redo att planteras ut i konkurrensens djungel. Målet med denna fas är att du ska kunna presentera din affärsidé och marknadspotential på ett sätt som väcker potentiella investerares intresse för att vidareutveckla idén tillsammans med dig. Grundläggande principer och praktiska råd hittar du i del 2 av handboken. Fas 2: Utarbeta affärsplanen Investerare som finansierar nya tillväxtföretag nöjer sig inte med att läsa affärsplaner. De vill ofta vara med och ta fram affärsplanen innan de är villiga att satsa på företaget. En investerare fungerar gärna som mentor åt ledningsgruppen och bidrar med sin branscherfarenhet och sina kontakter. I första hand vill han eller hon lära känna människorna bakom idén. Har de självförtroende och tillförsikt inför sin uppgift? Visar de lednings- och kommunikationsförmåga? Är de öppna och ärliga? Har de tillräcklig erfarenhet? Och inte minst: Har de en stark vilja att lyckas och förmågan att omsätta sina idéer i praktiken? ETABLERA OCH UTVECKLA TILLVÄXTFÖRETAG Del 1 Se till helheten. Avgörande i denna fas är att se till helheten. Förlora dig inte i detaljerna! Här är affärsplanen till god hjälp. Du måste tänka igenom vilka risker som är förknippade med din affärsidé och bedöma hur allvarliga de är. Du måste vara beredd på oförutsedda händelser och lära dig tänka i»scenarier«. Du måste ta fram en plan och en första budget för de viktigaste funktionerna i företaget: utveckling, produktion, marknadsföring, distribution och finansiering. Du måste också fatta en mängd beslut. Till exempel: Vilka kunder eller kundsegment ska du vända dig till? Vilket pris ska du sätta på din produkt? Var ska ditt företag ligga? Ska du producera själv eller samarbeta med tredje part? Under planeringsfasen kommer du att komma i kontakt med 27

37 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. en mängd olika personer utanför ledningsgruppen. Förutom investerarna kommer du att tala med olika experter, till exempel advokater, skatterådgivare och marknadsförare. Du måste också söka upp dina potentiella kunder för att kunna utvärdera marknaden. Vidare måste du lära känna dina konkurrenter och skaffa leverantörer. Kanske måste du redan nu sluta inledande leveransavtal. Begränsa riskerna. Du ska vara noggrann med din affärsplanering. Ytterst är det marknaden som avgör hur mycket din affärsidé är värd och marknaden är en obarmhärtig domare. Syftet med affärsplanen är att skärskåda din idé med tanke på verkligheten i affärsvärlden. När du utarbetar din affärsplan kommer du att tillsammans med potentiella investerare simulera alla de olika aspekterna av verksamheten. Den professionella investeraren är en tuff granskare, eftersom han eller hon ser objektivt och kritiskt på din idé. Du måste bevisa att din affärsidé fungerar i verkligheten, att dina företagsekonomiska antaganden är realistiska och att du och din ledningsgrupp klarar av att genomföra idén. Trots alla försiktighetsåtgärder utgör ett tillväxtföretag alltid en risk för investeraren. Erfarenheten visar att av tio företag är det i genomsnitt bara ett som blir en riktig succé, tre lyckas ganska bra, tre stagnerar i sin utveckling men överlever, och tre slutar i totalförlust. Det är alltså fullt förståeligt att investeraren gör allt som står i sin makt för att begränsa riskerna med sin investering. Å andra sidan är det just risktagande som är hans affärsidé. Shoot for the moon. Even if you miss it you will land among the stars. Les Brown, talare och författare. 28

38 Finansiering med egna medel. I den intensiva utvecklingsfasen blir det naturligtvis frågan om höga kostnader. Ledningsgruppen måste också ha bröd på bordet, driften av det outvecklade företaget måste upprätthållas och en eventuell prototyp måste vidareutvecklas. Inte heller under denna fas får man förlora överblicken över kostnaderna. Finansieringen måste ordnas från samma källor som under den första fasen. I undantagsfall kan investerarna övertalas att ställa upp med ett förskott. För dig, som företagets grundare, kan denna fas betraktas som framgångsrikt avslutad när investeraren förklarar sig beredd att finansiera verksamheten. Du kan läsa mer om det i del 3 och 4 av handboken. ETABLERA OCH UTVECKLA TILLVÄXTFÖRETAG Del 1 Fas 3: Grundande av företag, inträde på marknaden och tillväxt Nu är det inledande arbetet så gott som avslutat och det är dags att omsätta affärsplanen i verkligheten. Du övergår nu från att vara konstruktör av verksamheten till att bli byggare. Affärsmässig framgång når man bara på marknaden. Viktiga uppgifter är till exempel: Grundandet av företaget Uppbyggnad och ledning av organisationen Uppbyggnad av produktionen Reklam Marknadsintroduktion Reaktion på hot: konkurrenter, teknisk utveckling Expansion på nya marknader Utveckling av nya produkter. Det är först i denna fas det visar sig om din affärsidé är hållbar och om den skapar ett värde för ägarna. 29

39 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Lön för mödan Ditt riskprojekt har nu utvecklats till ett etablerat företag. Under sitt ännu korta liv har företaget skapat en mängd arbetstillfällen och värvat många kunder genom sina innovativa lösningar. Naturligtvis ska du också få betalt för det arbete du lagt ner. Om allt har gått bra kan du sälja företaget och göra en vinst som minst motsvarar den som står angiven i affärsplanen. För de tidiga investerarna var syftet redan från början att vid en viss tidpunkt dra sig ur verksamheten med vinst. Det betyder inte att du som företagare måste lämna verksamheten. I många fall stannar grundaren kvar inom företaget, vanligen med minskat finansiellt åtagande. På så vis kan du som företagare fortsätta att skörda frukterna av ditt arbete. En företagsförsäljning kan ske på olika sätt. Vanligtvis brukar företaget säljas till en konkurrent, en leverantör eller en kund. Alternativt kan företaget börsintroduceras man talar då om IPO (Initial Public Offering). Ytterligare en möjlighet är att investerare som vill få ut sitt kapital köps ut av en eller flera partner. 30

40 Anteckningar: Del 1

41 You can look at any giant corporation, and I mean the biggies, and they all started with a guy with an idea, doing it well. Irvine Robbins, entreprenör.

42 You can look at any giant corporation, and I mean the biggies, and they all started with a guy with an idea, doing it well. Irvine Robbins, entreprenör.

43 2 Affärsidén utveckling och framställning AFFÄRSIDÉN UTVECKLING OCH FRAMSTÄLLNING Del 2 utgångspunkten för varje framgångsrikt företag är en övertygande affärsidé. För att övertyga investerare att ditt företag är värt att satsa på, måste du kunna formulera din affärsidé på ett slagkraftigt, koncist och intresseväckande sätt. Framför allt måste du visa vilken kundnytta din affärsidé för med sig, tala om vilken marknad den riktar sig till, och inte minst klargöra hur du har tänkt dig tjäna pengar på idén. Affärsidén kommer att ligga till grund för den mer detaljerade affärsplanen. I denna del kan du läsa om: Hur du kommer på och utvecklar en affärsidé Vad en övertygande affärsidé måste innehålla Hur du presenterar din affärsidé för potentiella investerare. Exemplet från Levande Böcker i slutet av del 2 visar hur en färdig affärsidé kan se ut. Det är samtidigt ett exempel på hur du kan presentera din affärsidé. 33

44 Del 2

45 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Hur du kommer på en affärsidé Undersökningar visar att nästan alla nya och framgångsrika affärsidéer utvecklas av personer som redan har några års erfarenhet från det aktuella området. Den som vill utveckla en hållbar affärsidé behöver ofta djupa tekniska kunskaper, och god kännedom om kunderna och branschen. Gordon Moore och Robert Noyce hade redan flera års erfarenhet från Fairchild Semiconductors innan de grundade Intel. Claes Holmberg, entreprenören bakom tandteknikföretaget Mediteam, var tidigare vice VD samt forskningsoch utvecklingschef för Nobel Biocare. Det finns exempel på revolutionerande koncept som har tagits fram av»lekmän«, även om de tillhör undantagen. Steve Jobs och Steve Wozniak avbröt sina universitetsstudier för att bilda Apple, och Fred Smith formulerade sin idé för det världsomspännande kurirföretaget Fedex under sin studietid. och hur du utvecklar den En»snilleblixt«är ur företagsekonomisk synvinkel ingenting annat än vilken värdelös idé som helst, hur briljant den än må vara. Innan snilleblixten blir en hållbar affärsidé måste den utvecklas och bearbetas i samarbete med olika aktörer. Du måste utvärdera om den ursprungliga idén verkligen är genomförbar. Du måste göra en realistisk bedömning av vilka möjligheter den kan tänkas ha på The best way to have a good idea is to have a lot of ideas Linus Pauling, Nobelpristagare i kemi 1954, fredspristagare marknaden. Du bör också fråga dig om idén verkligen är ny, en innovation, eller om det är möjligt att någon annan redan använt sig av den och kanske till och med patenterat delar av den? Förmodligen ställs du inför en 34

46 rad frågor redan i denna fas och kanske stöter du på en del svårigheter. I det läget måste du ytterligare precisera din affärsidé; förbättra den, förfina den och ännu en gång bedöma om den är genomförbar eller inte. Har frågorna besvarats och svårigheterna undanröjts? Ser marknadsmöjligheterna bättre ut? Det finns ett otal frågor att ställa. Diskutera din idé med vänner, professorer, experter, potentiella kunder, osv. Ju mer du diskuterar din idé och ju fler personer du visar den för, desto tydligare kommer du att se idéns kundnytta och möjligheter på marknaden. För att undvika otrevliga överraskningar, bör du se till att alla som du presenterar din idé för skriver under ett sekretessavtal. När du sedan känner dig säker på din idé är du väl rustad att starta ditt företag och inleda en diskussion med professionella investerare. Hur lång tid tar det att utveckla en affärsidé? Det varierar oerhört. Det kan ta allt från några veckor till flera år. Det är knappast möjligt att göra det på mindre än fyra veckor. En affärsidé för en vara eller tjänst är finansieringsvärdig först när den har blivit så konkret att den kan marknadsföras inom överskådlig tid och när det är möjligt att kalkylera riskerna. Investerare brukar tala om»seed phase«, en affärsidés groddstadium, då den i regel måste finansieras med så kallad»soft money», dvs. finansieringskällor som inte ställer hårda krav på hög förräntning. Det kan dra ut ytterligare på tiden om idén är före sin tid. Du kanske har kommit på en perfekt produkt, som inte kan omsätttas i verkligheten förrän kompletterande teknik eller nödvändiga system är på plats. Som exempel kan nämnas Internet: det fanns på ett tidigt stadium goda idéer om marknadsföring av produkter via Internet, men eftersom det inte fanns några säkra betalningssystem fördröjdes den kommersiella användningen av Internet kraftigt. AFFÄRSIDÉN UTVECKLING OCH FRAMSTÄLLNING Del 2 35

47 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Innovativa affärsidéer Innovativa affärsidéer kan delas in i varor/tjänster eller affärsssystem. Affärssystem kan förenklat beskrivas som det sätt på vilket en vara eller en tjänst utvecklas, tillverkas och marknadsförs. Du kan läsa mer om det i del 3 i kapitlet»affärssystem och organisation«. I båda fallen är det antingen frågan om att bygga på någonting befintligt eller att utveckla något helt nytt. Affärsinnovation Starka nyetableringar Begreppet innovation kopplas vanligen till nya produkter som tillverkas med konventionella metoder och som marknadsförs via konventionella kanaler. Microsoft utvecklade det nya operativsystemet DOS, men använde IBMs försäljningsorganisation för att marknadsföra det. Mediteam har utvecklat ett alternativ/ komplement till tandläkarborren för behandling av karies, men det är fortfarande tandläkarna som utför behandlingen. Malmö 36

48

49 Aviation utvecklade den nygamla tjänsten cityflyg i Sverige, men utnyttjade samma grundelement som de stora internationella flygbolagen när de genomförde idén. Innovationer inom området affärssystem är mindre tydliga, men lika viktiga. Dataföretaget Dells framgångar bygger på kostnadsminskningar som de åstadkom genom en ny typ av direktförsäljning och produktion datorn byggs först när beställningen har kommit in, och då på kortast möjliga tid. Tidningen Metro använder sig av exklusiva avtal med lokaltrafiken i olika städer för att distribuera sin produkt och når på så sätt en stor skara läsare på ett snabbt, tillförlitligt och kostnadseffektivt sätt. Fedex har revolutionerat brev- och paketdistributionen i USA genom central sortering och distribution över natten. Amazon och Bokus utnyttjar Internets möjligheter till direktförsäljning, vilket gör att de kan erbjuda både kostnadsbesparingar och ett sortiment som ingen traditionell bokhandel klarar av. Vid utveckling av nya produkter står begreppet»kundnytta«i förgrunden. Innovationer på området affärssystem strävar i första hand efter kostnadssänkningar som kommer kunderna till del i form av lägre priser. Det är ovanligt att de båda dimensionerna av innovation produkt och affärssystem kan kombineras och lägga grunden till en ny bransch. Ett exempel är Netscape som i hög grad har bidragit till framgångarna för World Wide Web genom att distribuera sin produkt webbläsaren gratis via Internet. Netscape tjänade initialt pengar genom att sälja programvara till företagskunder och genom att sälja reklamplatser på sin hemsida. Ett annat exempel är Digital-TV som erbjuder ett näst intill gränslöst urval av program med möjlighet för tittarna att själva påverka programutbudet, och dessutom tillgång till nya interaktiva tjänster. AFFÄRSIDÉN UTVECKLING OCH FRAMSTÄLLNING Del 2 37

50 Tre sätt att presentera en affärsidé En ung ingenjör har en idé om en ny produkt och presenterar sin affärsidé för en potentiell investerare. Hon vet att hon måste komma till saken omgående för att investeraren ska lyssna på henne. Nedan följer tre exempel utifrån olika infallsvinklar. Exempel 1:»Försäljaren««Jag har en jättebra idé om ett kundvänligt betalningsmedel med enorm potential - ett sånt som du alltid har önskat dig. Du kommer att göra stora pengar på det här...«investeraren tänker:»mycket snack, liten verkstad! Jag har redan hört hundratals bra idéer. Vad finns det för fakta bakom det hon säger?...«exempel 2:»TeknikernJag har utvecklat en idé inom datoriserad maskinstyrning. Nyckeln ligger i ett högintegrerat SSP-chip med 12 GByte RAM som kommunicerar direkt med styrenheten via asymmmetrisk XXP-teknik. Det har tagit fem år att utveckla principen...«investeraren tänker:»teknikälskare! Ännu en som har drunknat i de tekniska detaljerna. Hon har ingen aning om hur marknaden ser ut...«exempel 3:»EntreprenörenJag har en idé som kan erbjuda företag med upp till 100 medarbetare en kostnadsminskning på 3 till 5%. En initial kostnads-/intäktsanalys har övertygat mig om att det finns en potentiell marginal på 40 till 60%. Jag har tillgång till en målgruppsinriktad marknadsföringskanal genom småföretagarföreningen och tidskriften ABC. Distributionen bygger på direktförsäljning.«investeraren tänker:»aha, här har vi en som tänker på kundnyttan, hon har till och med kvantifierat den! Hon har tänkt på marknaden och vinstpotentialen, och hon vet hur hon ska föra ut produkten till kunderna. Det ska verkligen bli intressant att höra vad det är frågan om för produkt...«

53 Innehållet i en övertygande affärsidé Beskrivningen av affärsidén riktar sig främst till investeraren, men även till eventuella sammarbetspartner och medarbetare. Det är inte frågan om en broschyr för en»genial«produkt och inte heller om en teknisk beskrivning, utan om ett beslutsunderlag som ska framhålla tre aspekter: kundnytta, marknad och lönsamhet. Om du inte kan uttrycka dig enkelt och klart, var då tyst och arbeta vidare tills du kan. Karl Popper, filosof. Del 2 1. Vilken är kundnyttan, vilket problem löser produkten? Nyckeln till framgång är nöjda kunder, inte fantastiska produkter eller affärssytem. Kunder köper med sina surt förvärvade slantar en lösning på ett problem eller ett uppfyllande av ett behov t.ex. ett enklare sätt att arbeta, välbefinnande, självkänsla osv. Den första principen för en framgångsrik affärsidé är att tydligt förklara vilka behov som uppfylls och på vilket sätt de uppfylls (med en vara/tjänst eller ett affärssystem). Marknadsfolk brukar tala om det»unika kunderbjudandet«(unique Selling Proposition eller USP), vilket ligger till grund för konkurrensfördelen (the competitive advantage). 2. Vilken är marknaden? En affärsidé har ett kommersiellt värde bara om den kan slå igenom på en marknad. En framgångsrik affärsidé visar alltså hur stor marknaden är totalt sett för den erbjudna lösningen, vilka målgrupper den är avsedd för och i vilken grad lösningen höjer sig över konkurrenternas. 3. Hur kan man tjäna pengar på affärsidén? En affärsidé måste löna sig på lång sikt. En framgångsrik affärsidé visar hur mycket pengar det går att tjäna, och på vilket sätt (affärsmodellen). 39

54 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Kundnytta Din affärsidé måste erbjuda en lösning på ett problem som är viktigt för de tilltänkta kunderna på en viss marknad. Många entreprenörer tänker i första hand på produkten och på de tekniska detaljerna i konstruktionen och tillverkningen. Investerarna tänker på ett helt annat sätt: de betraktar affärsidén uteslutande utifrån marknadens, dvs. kundens ögon. För kunden är det kundnyttan som står i främsta rummet, allt annat kommer i andra hand. Kundnyttan är alltså alltid viktigare än själva produkten. Vad är då skillnaden? Den som säger:»vårt nya system klarar 200 operationer i minuten«eller»vår nya maskin har 25% färre komponenter«har bara produkten för ögonen. Den som i stället säger:»med vårt nya system sparar kunden 25% i tid och därmed 20% i kostnader«eller»med vår nya lösning går det att uppnå en produktionsökning på upp till 50%«tänker ur kundens synvinkel. Produkten är inget självändamål, utan ett medel för att uppfylla kundernas behov. När du beskriver kundnyttan med en vara eller tjänst bör du formulera vad som är nytt eller bättre i jämförelse med vad konkurrenterna har att erbjuda och i jämförelse med alternativa lösningar. BILLIGARE FLEXIBLARE SÄKRARE TILLFÖRLITLIGARE BEHÄNDIGARE VACKRARE MINDRE ENKLARE LÄTTARE BEKVÄMARE SNABBARE 40

55 BILLIGARE FLEXIBLARE SÄKRARE TILLFÖRLITLIGARE BEHÄNDIGARE VACKRARE MINDRE ENKLARE LÄTTARE BEKVÄMARE SNABBARE

58 Kundnyttan är alltså en viktig differentieringsaspekt, en av kärnfrågorna i marknadsföring, och avgörande för din affärsidés framgång på marknaden. Försök att uttrycka kundnyttan i siffror! Enligt marknadsföringsteorin ska kundnyttan uttryckas i form av ett unikt kunderbjudande (Unique Selling Proposition). Med det menas att erbjudandet måste vara både relevant och unikt. Varan eller tjänsten måste presenteras för kunden i form av ett kunderbjudande som är relevant för kunden. Många nya företag stupar på att kunderna inte förstår vilka fördelar en viss vara eller tjänst erbjuder, och därför inte köper den, vilket inte är kundernas fel. Kunden ska dessutom bestämma sig för just din lösning och inte vilken ny lösning som helst som kommer ut på marknaden. Du måste alltså kunna övertyga kunden om att just ditt erbjudande ger mer nytta och större mervärde. Vi vet alla av erfarenhet att människor inte utan vidare lämnar beprövade och välkända lösningar. När en potentiell kund börjar intressera sig för en ny produkt vänder han sig i första hand till etablerade tillverkare för att se vad de har att erbjuda. Titta bara på hur du själv gör när du handlar. Beskrivningen av affärsidén behöver inte innehålla ett perfekt utarbetat kunderbjudande, men det måste vara tydligt för investeraren hur kärnidén ser ut. När du sedan utarbetar din affärsplan måste du också konkretisera ditt kunderbjudande. (Se del 3, kapitlet»affärsidén«.) AFFÄRSIDÉN UTVECKLING OCH FRAMSTÄLLNING Del 2 Marknad Diskussionen kring marknad och konkurrens förutsätter att du har vissa kunskaper om marknadsföring. Läsare utan företagsekonomisk grundutbildning bör därför i förväg studera kapitlet»marknadsplanen«i del 3. 41

59 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Vilken är marknaden för ditt erbjudande? För investerarna är det framför allt två aspekter på»marknaden«som är intressanta: Hur stor är marknaden? Vilka är de primära målgrupperna eller målsegmenten för ditt erbjudande? Du behöver inte göra någon detaljerad analys av marknaden nu. Det räcker om du gör uppskattningar utifrån verifierbara grunddata. Du kan exempelvis utnyttja data från Statistiska Centralbyrån (SCB), information från branschorganisationer och artiklar i facktidskrifter eller affärspress. Målmarknadens storlek bör kunna uppskattas utifrån dessa data. I det här skedet är det tillräckligt att sammanfatta resultatet av dessa undersökningar. Målsegmenten är inte enkla att definiera och konkretisera. I affärsidén räcker det att sätta upp några inledande stolpar om vilka kunder du riktar dig till, dvs. ditt målsegment. Däremot är det viktigt att tydligt beskriva varför din affärsidé skulle vara särskilt attraktiv för just dessa kunder (exempelvis kunder med höga inkomster, intresse för teknik osv.) och varför just denna grupp är av ekonomiskt intresse för dig. I exemplet Levande Böcker utgörs målsegmenten av barnfamiljer och skolor som behöver hjälpmedel för att kunna erbjuda barn och ungdomar roliga och varierande inlärningsverktyg. Hur skiljer sig ditt erbjudande från konkurrenternas? Du måste alltid räkna med konkurrens. Det kan vara frågan om direkt konkurrens från företag som erbjuder en liknande produkt eller ersättningsprodukter som uppfyller samma kundbehov. En pastatillverkare konkurrerar inte bara med andra pastatillverkare, utan också med leverantörer av ris- och potatisprodukter, med bagerier osv. Man kan också säga att han konkurrerar med alla andra livsmedelstillverkare. I din affärsidé måste du kunna visa att du har förstått vem du konkurrerar med. Namnge konkur- 42

60 renterna och beskriv varför och hur du räknar med att gå segrande ur striden. Affärsmodell Resultaträkningen för ett företag fungerar, starkt förenklat, enligt följande klassiska modell. Företaget köper in material och tjänster från leverantörer och då uppstår kostnader. Företaget säljer sedan varor eller tjänster till sina kunder, och det ger upphov till intäkter. När affärsidén fungerar enligt denna klassiska affärsmodell behöver man inte gå närmare in på en beskrivning, men i många fall är affärsmodellen långt mer komplex. När du i ett senare skede utarbetar din affärsplan måste du närmare beskriva den aktuella affärsmodellen och ditt affärssystem. Vi återkommer till detta i del 3, kapitel 5. I många fall fungerar en verksamhet väldigt olikt den klasssiska affärsmodellen. Tre exempel: McDonalds genererar sina intäkter genom licensavgifter från sina franchisetagare restaurangägaren betalar McDonalds för rätten att utnyttja namnet och för konceptet enligt vilket restaurangen drivs. Intäkterna till annonstidningen»gula Tidningen«kommer huvudsakligen från försäljning av själva tidningen då det oftast är gratis att sätta in en annons. För tidningen»metro«är det tvärtom så att annonsörerna står för tidningens samtliga intäkter och tidningen erbjuds gratis till läsarna. Om din affärsidé bygger på en liknande innovativ affärsmodell måste du förklara detta redan i affärsidén. AFFÄRSIDÉN UTVECKLING OCH FRAMSTÄLLNING Del 2 43

61 Checklista för affärsidén Ger din affärsidé tydliga svar på följande frågor? Exakt vad är innovationen i din affärsidé? I vilken utsträckning är din affärsidé unik? Är du säker på att den inte redan finns patentskyddad? Vilka är dina potentiella kunder? Varför ska kunderna köpa din produkt? Vilka problem löser den och vilka behov fyller den? Varför är din produkt bättre än jämförbara alternativ? Vilka är konkurrensfördelarna med din affärsidé och vad hindrar en konkurrent från att helt enkelt kopiera de fördelar du erbjuder? Är din idé genomförbar? Hur mycket utvecklingsarbete återstår? Hur tänker du föra ut produkten till kunderna? Hur tjänar du pengar på produkten? Hur stor är den potentiella marknaden? Vilka är kostnaderna och vilka priser kan du ta ut? Framställningen av affärsidén Professionella investerare ställer vissa minimikrav på en affärsidé innan de överhuvudtaget tittar närmare på den. Ditt projekt står och faller med att affärsidén uppfyller dessa krav. Investerare lever alltid med risken för förlust, men de anstränger sig för att minimera den risken. Ett enda argument räcker därför inte för att sälja in en affärsidé! Egenskaper hos en affärsidé med framtidsmöjligheter: Uppfyller ett kundbehov - löser ett problem Innovativ Unik Tydligt fokuserad Lönsam på sikt. 44

62

63

64 Hur du presenterar din affärsidé för investerare är avgörande för om dina tidigare ansträngningar ska betala sig. Din idé måste väcka intresse och skilja sig från mängden. Både idéns innehåll och ditt uppträdande har stor betydelse. Duktiga och därmed efterfrågade investerare får upp till 40 affärsidéer presenterade för sig varje vecka! Viktigast av allt är att vara tydlig. Du bör utgå ifrån att investerarna inte har någon djupare kunskap om tekniken och facktermerna bakom din produkt. De kommer knappast att ta sig tid att slå upp ett svårförståeligt begrepp. Det är dessutom viktigt att vara kort och koncis. Detaljbeskrivningar och utförliga finansiella uppställningar kan du presentera senare. AFFÄRSIDÉN UTVECKLING OCH FRAMSTÄLLNING Del 2 Tumregler för framställning av affärsidén Titelsida Beskrivning av varan eller tjänsten Namn på förslagsställaren/företagaren Sekretessklausul Bild av varan eller tjänsten under användning, i den mån detta är möjligt Text Ca 2-3 sidor text Klar struktur och typografiskt tydlig framställning med rubriker och styckeindelningar Maximalt fyra bilder som bilaga (endast om det är nödvändigt för förståelsen) Tydlig hänvisning till bilderna i texten Enkel och klar framställning Enhetligt format

65 Del 2 Tumregler för framställning av affärsidén Titelsida Beskrivning av varan eller tjänsten Namn på förslagsställaren/företagaren Sekretessklausul Bild av varan eller tjänsten under användning, i den mån detta är möjligt Text Ca 2-3 sidor text Klar struktur och typografiskt tydlig framställning med rubriker och styckeindelningar Maximalt fyra bilder som bilaga (endast om det är nödvändigt för förståelsen) Tydlig hänvisning till bilderna i texten Enkel och klar framställning Enhetligt format

66 Del 2 Tumregler för framställning av affärsidén Titelsida Beskrivning av varan eller tjänsten Namn på förslagsställaren/företagaren Sekretessklausul Bild av varan eller tjänsten under användning, i den mån detta är möjligt Text Ca 2-3 sidor text Klar struktur och typografiskt tydlig framställning med rubriker och styckeindelningar Maximalt fyra bilder som bilaga (endast om det är nödvändigt för förståelsen) Tydlig hänvisning till bilderna i texten Enkel och klar framställning Enhetligt format

67 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Levande Böcker AFFÄRSIDÉ 1 september 1993 Konfidentiellt Denna affärsplan är konfidentiell. Affärsidén i sig eller information från denna beskrivning får inte utnyttjas, reproduceras eller göras tillgänglig för tredje part utan föregående skriftligt tillstånd från Levande Böcker. 1 46

68 AFFÄRSIDÉN LEVANDE BÖCKER Problem Brist på datorbaserade kunskapsprogram anpassade till nordiska förhållanden. Utvecklingen av läromedel går från traditionella böcker mot ett lärande med hjälp av datorer och utbildningsprogram. Olika typer av utbildningsprogram har under de senaste åren fått ett fotfäste på den nordiska marknaden. Det finns dock ett behov av lokalt anpassade utbildningsprogram för datorer på den nordiska marknaden. Majoriteten av de program som säljs idag är importerade från bland annat USA och England, vilket gör att endast barn och ungdomar som förstår engelska kan använda dem. En annan begränsning är att de inte är anpassade till Nordens kultur, natur, historia osv. Först när man kan erbjuda nordiskt anpassade program kommer det riktigt stora genombrottet på marknaden att kunna ske. AFFÄRSIDÉN UTVECKLING OCH FRAMSTÄLLNING Del 2 Affärsidé Förlagsverksamhet och marknadsföring av kunskapsprogram anpassade till Norden. Levande Böckers affärsidé är att förlägga och marknadsföra programvara för inlärning och inlärning av kunskap för barn i Sverige, Norge, Danmark och Finland under eget varumärke, för användning i hemmet eller i skolan. Genom att erbjuda programvara med hög kvalitet, såväl tekniskt som innehållsmässigt, ska Levande Böcker höja användarens kunskapsnivå. Levande Böckers produkter ska stimulera utvecklingen av kunskapsinhämtning i hemmen och bidra med effektivare utbildningshjälpmedel i skolan. Levande Böcker kommer aktivt att medverka i den förändringsprocess som sker inom informations- och kunskapsinhämtning i hemmen och i skolorna. Marknaden >100% marknadstillväxt mellan 1993 och 1995 ( miljoner kronor i marknadsvärde i Sverige 1995) Idag är marknaden för lokalt anpassad kunskapsprogramvara för barn begränsad, men tillväxtpotentialen är stor och branschstrukturen fördelaktig för ett snabbt agerande från en målmedveten aktör. Vår uppskattning är att den svenska marknaden för kunskapsprogramvara 1993 uppgår till mellan miljoner kronor i konsumentledet, baserat på omsättningen hos dagens aktörer och jämförelser med den amerikanska marknaden. 2 47

69 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Marknaden för kunskapsprogramvara växer mycket snabbt, och avsevärt snabbare än resten av programvarumarknaden. Enligt Software Publishers Association ökade försäljningen i Nordamerika med 46% för de nio första månaderna 1993 jämfört med året innan. Flera branschanalytiker bedömer att den riktigt stora tillväxten i branschen kommmer under andra hälften av 90-talet. Vår bedömning är att marknaden enbart i Sverige kommer att ha vuxit till miljoner kronor fram till 1995 (se bilaga 1). Idag finns endast ett fåtal små aktörer som börjat lansera nationellt anpassade kunskapsprogram i Norden. Levande Böcker kan därför genom en snabb expansion inom flera distributionskanaler skaffa sig ett försprång framför potentiella konkurrenter. Ett snabbt agerande skapar även barriärer i form av avtal med såväl stora utländska programleverantörer som distributörer och återförsäljare, vilket starkt kan bidra till att försvara Levande Böckers position mot nya konkurrenter. Affärsmodellen Bred kanaldistribution till konsumenter via distributörer För att snabbt etablera sig på marknaden kommer Levande Böcker till en början att översätta program importerade från USA och England. Anpassningen utförs genom köp av tjänster från översättningsbyråer, fackspecialister, inspelningsstudior och grafiska formgivare. Hög kvalitet i anpassningsprocessen är avgörande för att förkorta ledtider och kostnader vid ändringar, och för att hålla en hög kvalitetsimage på marknaden. Försäljningen kommer inledningsvis att ske via distributörer i Norden som redan har etablerade försäljningskanaler. Flera försäljningskanaler, t.ex. leksakshandlare, varuhus och datoråterförsäljare, kommer att användas för att nå en hög tillväxt redan från starten. Priserna kommer till att börja med kunna sättas 10-20% högre än för befintliga utbildningsprogram tack vare den lokala anpassningen. Pris till konsument kommer därför att ligga på kr per program. I förlängningen kommer Levande Böcker att ta fram lokalt anpassade program i egen regi. På sikt kommer även en egen säljkår specialiserad på kunskapsprogram att etableras. 3 48

70 Bilaga 1 TOTAL MARKNADSTILLVÄXT KUNSKAPSPROGRAM I SVERIGE Persondatorer i hemmen (%) UPPSKATTNING 35 AFFÄRSIDÉN UTVECKLING OCH FRAMSTÄLLNING Del 2 Köp av kunskapsprogram (Kronor/persondator i hushåll med barn) 150* 200** 250 Total marknadsstorlek (Miljoner kr) Tillväxt (%) +60% +40% År * Baserat på uppskattad marknadsstorlek miljoner kronor 1993 och persondatorer i hushåll med barn. ** 25 30% ökning per år, att jämföra med amerikansk ökning på 30 50% 49

71 Writing a business plan forces you into disciplined thinking, if you do an intellectually honest job. An idea may sound great in your mind, but when you put down the details and numbers, it may fall apart. Eugene Kleiner, venture capital-investerare.

74 3 AFFÄRSPLANEN Affärsplanen Del 3 genom att formulera din affärsidé har du redan kommit en god bit på vägen mot ditt nya företag. Du har identifierat en tydlig kundnytta för din vara eller din tjänst. Du har studerat marknaden och försäkrat dig om att din affärsidé kan ha framgång på marknaden, och att det finns möjlighet att växa snabbt. Kanske har du redan lyckats övertyga en investerare om att arbeta tillsammans med dig för att utveckla din idé ytterligare, men mycket återstår att göra innan du har säkrat finansieringen. Affärsplanen är ett verktyg som hjälper dig att systematiskt vidareutveckla din affärsidé och göra den mogen att presenteras. 51

75 Del 3

76 Affärsplanens struktur Affärsplanen för Levande Böcker är ett bra exempel på struktur och framställning. Dela gärna in din affärsplan på ett liknande sätt, dvs. enligt följande struktur: 1. Sammanfattning 2. Affärsidén 3. Ledningsgruppen 4. Marknadsplanen 5. Affärssystem och organisation 6. Genomförandeplanen 7. Lönsamhetsbedömning och finansiering 8. Risker. Formell uppbyggnad av affärsplanen En professionell affärsplan kännetecknas av att den är: Effektiv. Affärsplanen innehåller mycket av det som en investerare måste känna till för att fatta sitt finansieringsbeslut varken mer eller mindre. Strukturerad. Affärsplanen är väl strukturerad (se kapitelindelningen i del 3 av denna handbok och exemplet på affärsplan). Lättförståelig. Språket är klart, tydligt och koncist. Undvik jargong, utvikningar och svårbegripliga tekniska termer. Kort. Affärsplanen, inklusive bilagor, omfattar maximalt sidor. Läsvänlig. Textstorleken är minst 11 punkter, med en marginal på minst 2,5 cm och ett radavstånd på 1,5. Tilltalande. Bilder och tabeller är enkla och överskådliga. Var återhållsam med färger och grafik. Det är inte ovanligt att det blir aktuellt att visa affärsplanen för utländska investerare och/eller samarbetspartners. Det kan därför vara en bra idé att skriva affärsplanen på engelska.

77 Formell uppbyggnad av affärsplanen En professionell affärsplan kännetecknas av att den är: Effektiv. Affärsplanen innehåller mycket av det som en investerare måste känna till för att fatta sitt finansieringsbeslut varken mer eller mindre. Strukturerad. Affärsplanen är väl strukturerad (se kapitelindelningen i del 3 av denna handbok och exemplet på affärsplan). Lättförståelig. Språket är klart, tydligt och koncist. Undvik jargong, utvikningar och svårbegripliga tekniska termer. Kort. Affärsplanen, inklusive bilagor, omfattar maximalt sidor. Läsvänlig. Textstorleken är minst 11 punkter, med en marginal på minst 2,5 cm och ett radavstånd på 1,5. Tilltalande. Bilder och tabeller är enkla och överskådliga. Var återhållsam med färger och grafik. Det är inte ovanligt att det blir aktuellt att visa affärsplanen för utländska investerare och/eller samarbetspartners. Det kan därför vara en bra idé att skriva affärsplanen på engelska.

78 Formell uppbyggnad av affärsplanen En professionell affärsplan kännetecknas av att den är: Effektiv. Affärsplanen innehåller mycket av det som en investerare måste känna till för att fatta sitt finansieringsbeslut varken mer eller mindre. Strukturerad. Affärsplanen är väl strukturerad (se kapitelindelningen i del 3 av denna handbok och exemplet på affärsplan). Lättförståelig. Språket är klart, tydligt och koncist. Undvik jargong, utvikningar och svårbegripliga tekniska termer. Kort. Affärsplanen, inklusive bilagor, omfattar maximalt sidor. Läsvänlig. Textstorleken är minst 11 punkter, med en marginal på minst 2,5 cm och ett radavstånd på 1,5. Tilltalande. Bilder och tabeller är enkla och överskådliga. Var återhållsam med färger och grafik. Det är inte ovanligt att det blir aktuellt att visa affärsplanen för utländska investerare och/eller samarbetspartners. Det kan därför vara en bra idé att skriva affärsplanen på engelska.

79 Affärsplanens innehåll Din affärsplan ska ge tydlig och kortfattad information om alla aspekter som är viktiga för det blivande företaget. Hit hör såväl praktiska frågor om grundande, drift och ledning, som ekonomiska analyser av kostnader, lönsamhet och tillväxt. AFFÄRSPLANEN Skriv kortfattat och uttrycksfullt Några tips: Den grundläggande principen för språklig stil bör vara att människan bara kan ha en tanke i huvudet åt gången. Schopenhauer Del 3 Välj hellre specifika ord än allmänna. Klassisk stilregel Använd aldrig ett långt ord om du kan använda ett kort. George Orwell Huvudsats. Huvudsats. Huvudsats. Kurt Tucholskys tips för talare Verbet är meningens ryggrad. Ludwig Reiners Skriv för öronen. Wolf Schneider Han framhöll tydligt och klart, för det första, för det andra och för det tredje. Wilhelm Busch 53

80 Skriv kortfattat och uttrycksfullt Några tips: Den grundläggande principen för språklig stil bör vara att människan bara kan ha en tanke i huvudet åt gången. Schopenhauer Del 3 Välj hellre specifika ord än allmänna. Klassisk stilregel Använd aldrig ett långt ord om du kan använda ett kort. George Orwell Huvudsats. Huvudsats. Huvudsats. Kurt Tucholskys tips för talare Verbet är meningens ryggrad. Ludwig Reiners Skriv för öronen. Wolf Schneider Han framhöll tydligt och klart, för det första, för det andra och för det tredje. Wilhelm Busch

81 Skriv kortfattat och uttrycksfullt Några tips: Den grundläggande principen för språklig stil bör vara att människan bara kan ha en tanke i huvudet åt gången. Schopenhauer Del 3 Välj hellre specifika ord än allmänna. Klassisk stilregel Använd aldrig ett långt ord om du kan använda ett kort. George Orwell Huvudsats. Huvudsats. Huvudsats. Kurt Tucholskys tips för talare Verbet är meningens ryggrad. Ludwig Reiners Skriv för öronen. Wolf Schneider Han framhöll tydligt och klart, för det första, för det andra och för det tredje. Wilhelm Busch

82 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. När du fått detta på plats kan du avgöra om din affärsidé håller för en närmare granskning, om du måste ändra någonting eller rentav tänka om helt och hållet. Den professionella investeraren kan i detta sammanhang fungera som handledare och mentor samt delta i ledningsgruppen och därmed ta på sig en viktig uppgift när företaget ska bildas. När du kommit så här långt ställs högre krav på ekonomiska kunskaper. För dig som saknar företagsekonomisk utbildning eller erfarenhet presenterar vi i denna del av boken i koncentrerad form de kunskaper som krävs för att du ska kunna fatta övergripande beslut och fungera som kompetent samtalspartner. För dig som redan har företagsekonomiska grundkunskaper fungerar dessa förklaringar som riktlinjer och visar vilka frågor du måste tänka på när du bildar ett tillväxtföretag. A good executive summary gives me a sense of why this is an interesting venture. I look for a very clear statement of the long-term mission, an overview of the people, the technology, and the fit to market. Ann Winblad, venture capital-investerare. 54

83 1. Sammanfattning affärsplanen inleds med en sammanfattning,»executive summary«, för att ge den tidspressade läsaren en snabb överblick av allt han eller hon behöver veta om affärsplanen. Kravet på begriplighet och överskådlighet är ännu högre än för affärsplanen i övrigt. Sammanfattningen kan kallas för en skiss, medan affärsplanen utgör den fullständiga bilden av ditt projekt. Skisssen ska visa alla de väsentliga dragen i totalbilden. De efterföljande kapitlen i affärsplanen vidareutvecklar de olika delarna i sammanfattningen, ger sakliga och detaljerade förklaringar, men innehåller inga överraskningar i form av fullständigt nya tankar eller slutsatser. Att på två sidor göra en kort och koncis sammanfattning av affärsplanen är ofta svårare och mer tidskrävande än att skriva ihop en beskrivning på sidor. Sammanfattningen kräver en hel del tankearbete, och är alltså någonting som du bör avsätta gott om tid till. Tänk på läsaren: om strukturen är logisk, underlättar det för förståelsen. Använd ett rakt och enkelt språk som gör det lätt att läsa din sammanfattning. Gör en ren och klar uppställning för att locka till fortsatt läsning. Tanken är ju att den potentielle investeraren ska läsa vidare! I bästa fall bestämmer sig investeraren för att finansiera ditt projekt direkt efter att ha läst affärsplanen, men då vill han eller hon också ha detaljerad information för att kunna avgöra om din plan faktiskt är mogen att prövas av marknaden. Slutligen är sammanfattningen också till stor nytta för dig själv. Den summerar din idé och är ett bra underlag när du ska presentera din idé för andra personer. Med en bra sammanfattning får du allt sagt på två minuter! AFFÄRSPLANEN 1. SAMMANFATTNING Del 3 55

84 Del 3

85 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. 2. Affärsidén syftet med varje nybildat företag är att erbjuda en lösning på ett problem. En grundläggande förutsättning är att de kunder man vänder sig till verkligen har ett problem. I affärsplanen måste du börja med att beskriva problemet och hur du har tänkt lösa det. Grunden till denna beskrivning la du redan när du presenterade din affärsidé, dvs. när du redogjorde för kundnytta, marknad och affärsmodell. I affärsplanen måste du beskriva dessa grundbegrepp mer utförligt och konkret. Vad är det som gör din idé till ett attraktivt erbjudande på marknaden? Det är en fråga som du måste tänka igenom noggrant. Du måste också vänja dig vid att betrakta din affärsidé ur en praktisk synvinkel. Detta innebär troligtvis att du måste gå tillbaka och omarbeta vissa delar i affärsplanen flera gånger, eftersom nya insikter i en del av affärsplanen ofta påverkar andra delar. Du måste vara öppen för kritik och ta dig tid att lyssna på råd från experter, investerare, företagare, bekanta och potentiella kunder. I detta kapitel får du veta: Hur du gör din affärsidé attraktiv Hur du skyddar din affärsidé Vad du ska tänka på när du presenterar affärsidén i affärsplanen. Inget i världen är starkare än en idé vars tid har kommit. Victor Hugo. 56

86

87 Den attraktiva affärsidén Hur förvandlar du din affärsidé till en fullträff på marknaden, till ett erbjudande som är svårt att motstå? forward, opening En förutsättning är att du i din affärsidé har beskrivit vad som är innovativt med din idé och att du har utarbetat grunderna till ditt»unika kunderbjudande«(unique Selling Proposition). Nu gäller det att omvandla ditt erbjudande till en lättförståelig och övertygande kundnytta och att ytterligare konkretisera vad som är unikt. Kanske Walt Disney. kan du göra kundnyttan ännu större genom ytterligare produkt- eller processutveckling. Det som är unikt med ditt erbjudande kan skyddas i många år, t.ex. genom patent eller genom exklusiva avtal med strategiska samarbetspartner. Exemplet på affärsplan, Levande Böcker, visar hur problem och lösningar från affärsidén i del 2 kan förtydligas. We keep moving new doors, and doing new things, because we are curious and curiosity keeps leading us down new paths. Del 3 Skydda din affärsidé Det är ytterst få idéer som är att betrakta som»gudabenådade snilleblixtar«. De idéer som får verkligt genomslag är resultatet av hårt arbete och är svåra att kopiera. För att skydda din idé gäller det att hitta en medelväg som ger din idé tillräckligt skydd, men även möjligheter till vidareutveckling. Immaterialrättsligt skydd Immaterialrättens syfte är att reglera rättigheter inom t.ex. 57

88 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. teknik, litteratur, konst, industriell formgivning och design. Immaterialrätten bygger på grundtanken att den person, eller det företag, som utfört en prestation ska ha möjlighet att själv kunna utveckla den och använda den kommersiellt. Immaterialrätten är alltså ett konkurrensmedel. Immaterialrätten har under senare år fått allt större betydelse för företag. Idag är den ofta en viktig del i företagets konkur rensstrategi. Immaterialrätten är i allmänhet mycket komplex. Det kan därför vara bra att söka professionell hjälp, och i synnnerhet vid ansökan om patent bör du anlita en professionell patentbyrå. Nedan följer en mycket kortfattad beskrivning av patent, varumärkesskydd, mönsterskydd och upphovsrätt. Patent Patent gäller tekniska uppfinningar. Patent för en uppfinning ger innehavaren rätt att hindra andra från att t.ex. tillverka, sälja, importera eller använda uppfinningen. Du ansöker om patent hos patentverket. För att få patent måste uppfinningen bl.a. vara ny och väsentligen skilja sig från känd teknik (uppfinningshöjd). Det innebär att de uppfinningar du eventuellt tänker söka patent för måste hållas hemliga. Du kan t.ex. spoliera möjligheten att söka patent genom att diskutera din uppfinning med potentiella samarbetspartner. Patentansökan hålls hemlig under handläggningstiden i upp till 18 månader, varefter den offentliggörs oavsett om patent ges eller ej. Ett patent gäller i det land där du fått patentet godkänt. Planerar du att vara verksam i andra länder bör du alltså överväga att söka patent även där. I Sverige gäller ett patent i maximalt 20 år. Undantaget är läkemedel som kan få tilläggsskydd. För att patentet ska gälla måste man betala årsavgifter till patentverket. 58

89 Varumärkesskydd Varumärkesskydd skyddar förbindelselänken mellan en näringsidkare och dennes kundkrets. Det är bara innehavaren av ett varumärke som har rätt att använda varumärket eller något annat kännetecken som kan förväxlas med varumärket. Varumärket kan t.ex. vara enskilda ord eller kombinationer av ord, figurer eller formen på en vara eller dess förpackning. Exempel på varumärken är LEGO, bensinföretaget Shells snäcka och formen på Coca-Colaflaskan. Det finns två sätt att få varumärkessskydd. Du kan ansöka om skydd hos patentverket eller använda dig av inarbetning. Ett krav för varumärkesskydd är att ditt varumärke ska gå att särskilja. Ett varumärke gäller nationellt, men det finns också ett EU-varumärke som gäller i hela EU. Varumärkesskyddet kan gälla under obegränsad tid, men det krävs förnyad registrering vart tionde år. Mönsterskydd Avsikten med mönsterskydd är att skydda en produkts utseende eller yttre form, inte dess tekniska funktion. Ingen annan än innehavaren får i regel tillverka, importera, sälja eller utnyttja ett skyddat mönster. Du ansöker om mönsterskydd hos patentverket. Krav som måste uppfyllas för att få mönsterskydd är att mönstret är nytt och att det finns en väsentlig skillnad jämfört med vad som är tidigare känt. Skyddstiden är maximalt 15 år och gäller nationellt. AFFÄRSPLANEN 2. AFFÄRSIDÉN Del 3 Upphovsrätt Upphovsrätten skyddar litterära eller konstnärliga verk oavsett uttrycksform. Med verk avses t.ex. böcker, musik, film, fotografier eller konst. Även dataprogram skyddas av upphovsrätten. Ett upphovsrättsligt skyddat verk får inte framställas i fler exemplar eller göras tillgängligt för allmänheten av någon annan än upp- 59

90 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. hovsrättsinnehavaren. Det är viktigt att tänka på att upphovsrätten är ett formskydd, vilket innebär att det är gestaltningen av verket och inte idén bakom som är skyddad. I allmänhet behöver du inte ansöka om upphovsrättsligt skydd utan skyddet uppstår i och med verkets uppkomst. I vissa länder kan dock upphovsrättten registreras. En förutsättning är dock att verket uppvisar originalitet, vilket innebär att verket bär spår av upphovsmannens personliga och skapande insats. Skyddstiden för ett upphovsrätttsligt skyddat verk är 70 år efter upphovsmannens död. Sekretessavtal Advokater, revisorer och bankanställda har tystnadsplikt enligt gällande lagar och stadgar. Att hålla tand för tunga ligger också i professionella investerares intresse. De som får rykte om sig att stjäla idéer lär inte få så många nya till påseende. Detsamma gälller för professionella rådgivare. I Sverige skyddas företagshemligheter också genom en särskild lag. Ett sekretessavtal är ändå att rekommendera, även om ett sådant har sina begränsningar. Det kan t.ex. vara svårt att bevisa brott mot sekretessavtal inför domstol. Under alla omständigheter bör du låta en bra advokat utarbeta sekretessavtalet. Du måste också försöka ta reda på om din tilltänkte partner kommer att hålla din idé för sig själv, innan du börjar diskutera affärsidéer med honom eller henne. Att du kan hemlighålla en uppfinning är, som nämnts ovan, nödvändigt för att du överhuvudtaget ska kunna få patent. Snabbt genomförande Det allra bästa skyddet mot idéstölder är att snabbt omsätta idén i praktiken. Mellan idé och ett framgångsrikt företag ligger dock ett enormt arbete. Detta arbete kan vara avskräckande för potentiella idétjuvar. I slutändan är det den snabbaste löparen som vinner, inte den som har de dyraste skorna! 60

91 Exempel på immaterialrättsliga frågeställningar Ett nystartat programvaruproducerande företags affärsidé går ut på att tillverka programvara som bygger på mycket omfattande algoritmer för optimering av varulager. Genom att använda programvaran kan man placera innehållet i lagret så att lagrets effektivitet höjs med 20%. Affärsidén går bl.a. ut på att sälja licenser till programvaran. Uppgraderingar till programvaran installerar företaget via modem hos kunden. På grund av algoritmernas komplexitet tar programvaran mycket stor plats och därför har man även utvecklat en komprimeringsprogramvara, som är skräddarsydd för den typ av programvara som företaget tillverkar. På företaget arbetar flera personer som tillhör de allra mest kompetenta som finns inom detta område. Därför bedömer man att risken är relativt liten att andra företag kan plagiera produkten. Frågeställningar som bör besvaras i företagets immaterialrättsliga strategi: Del 3 Patent som informationskälla Vilka konkurrenter har företaget? Gör företaget intrång i andras patent? Finns det någon konkurrent eller annat företag som har kompletterande teknologibaser, som företaget skulle vilja utnyttja genom licensiering eller samarbete? Patentering av programvarorna Kan optimeringsalgoritmerna patenteras? Kan komprimeringsprogramvaran patenteras? Vilken fördel kan man förvänta sig av patent? Är det möjligt att upptäcka eventuella intrång? Kommer patent att öka möjligheterna att få riskkapital? Undanröjs risken för att anställda hoppar av för att starta konkurrerande företag? I vilka andra sammanhang kan algoritmerna användas? Ska företaget licensiera ut tillämpningar som det inte är intressant att själv utveckla och använda kommersiellt? (forts. sid 62)

94 (forts. från sid 61) Hur mycket handlingsfrihet vill företaget ha för framtida förändringar i företagets affärsidé? I vilka länder är det nödvändigt att söka patent? Har företaget råd att söka patent? Varumärkesskydd Ska företaget varumärkesskydda figur, produktnamn eller både och? Hur väljer företaget figur eller produktnamn? I vilka länder behövs varumärkesskydd? Upphovsrättsligt skydd Olika typer av programkod för optimerings- och komprimeringsalgoritmerna är skyddade t.ex. i kodform eller flödessscheman. Presentera din affärsidé I detta kapitel av affärsplanen ska du på ett tydligt och enkelt sätt förklara vilket problem din affärsidé angriper och med vilket konkret erbjudande du löser problemet. Sambanden ska vara lättförståeliga även för lekmän: Beskriv problemet och dess lösning. Beskriv vad som är innovativt med din idé. Förklara hur din lösning erbjuder kunden en nytta som han eller hon inte kan få på något annat sätt och ange hur stor denna kundnytta är, räknat i t.ex. kostnadsbesparing eller tidsvinst. Beskriv, om så krävs, patentsituationen och patentet i detalj. Kommunicera med bilder. Det blir lättare för läsaren att förstå hur produkten fungerar, om du med en bild eller ett flödesschema kan illustrera hur den används. 62

95 Var sparsam med tekniska detaljer. De är av mindre intresse för investerare och påverkar knappast investeringsbeslutet i positiv riktning. Däremot måste det framgå om det är tekniskt genomförbart och hur tidsplanen ser ut för utvecklingen fram till marknadsintroduktion. AFFÄRSPLANEN 2. AFFÄRSIDÉN Checklista för affärsidén Ger din affärsplan svar på följande frågor? Vilka problem löser du med din idé? Vilket kundbehov uppfylls? Vilken typ av produkt (vara eller tjänst) vill du sälja? Hur ser ditt konkreta erbjudande ut? Vad är innovativt och unikt i din produktidé? Hur skydddar du den? Finns det konflikter med befintliga patent? Hur pass tillgänglig är produkten? I vilket utvecklingsstadium befinner den sig? Är idén genomförbar? Del 3 63

96 Del 3

97 Del 3

98 3. Ledningsgruppen AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. att bygga upp ett tillväxtföretag är mycket tidskrävande. Framgång kommer inte av sig själv, utan är något du måste kämpa för. Förutom en bra idé, en lämplig miljö och stöd från en mängd olika samarbetspartner krävs en stark drivkraft i ledningsgruppen. I slutändan är det genomförandet av affärsplanen som avgör om det blir framgång eller fiasko och genomförandet är helt och hållet i ledningsgruppens händer. För professionella investerare är ledningsgruppen det avgörande elementet när ett nytt företag startas och därför har det kapitlet en framträdande plats i affärsplanen. I detta kapitel får du veta: Varför ledningsgruppen är så viktig för ett nytt företag och vad som utmärker en bra ledningsgrupp Hur du bygger upp en framgångsrik ledningsgrupp Hur du presenterar din ledningsgrupp. Ledningsgruppens egenskaper och betydelse Det finns fyra skäl till att ledningsgruppen är så viktig för ett företag under uppbyggnaden: I invest in management, not ideas. Eugene Kleiner venture capital-investerare. Det finns mycket att göra. För att kunna lösa alla arbetsuppgifter gäller det att ha en grupp människor som tillsammans besitter nödvändiga kunskaper. Det finns många problem som måste lösas. En väl fungerande grupp som arbetar på rätt sätt hittar de bästa lösningarna. Investerare satsar framför allt på ledningsgruppen. I slutändan är det människorna bakom idén som står för framgången. 64

99

100 Hela ansvaret ligger inte på en enda person. Även om en medlem av ledningsgruppen skulle dra sig ur, riskeras inte hela projektet. Utnyttja kompletterande kompetenser för att fördela arbetet Att bygga upp ett företag kräver en mängd kunskaper som sällan finns samlade i en och samma person. Eftersom idén till det nya företaget oftast är helt ny finns det dessutom inget standardrecept för att lösa de problem som dyker upp. AFFÄRSPLANEN 3. LEDNINGSGRUPPEN Det faktum att en grupp och inte en enskild person står bakom det nya företaget är redan det ett skydd mot de vanligaste fallgroparna. Här är några exempel: Risken för att tappa kursen: Vid uppbyggandet av ett företag måste färdriktningen ibland korrigeras. Här tvekar ofta grundaren, eftersom han är rädd för att hans ursprungliga affärsidé går förlorad. Om ni arbetar som en grupp är det lättare att framföra och hantera kritik. Bristande kommunikationsförmåga: I en grupp kan ni öva på presentationer inför en kritisk publik och därmed undvika pinsamma fel. Lära sig av fel: Ett affärssamtal som gått dåligt är enklare att analysera i grupp. Hade problemen att göra med budskapet,eller med personerna och deras uppträdande? Är det värt mödan att försöka på nytt? Bristande tillgänglighet: Är ni fler är det lättare att hela tiden vara tillgänglig för kunderna. Frånvaro betraktar kunderna som ett tecken på att du ännu inte kan hantera uppdrag på ett professionellt sätt. Del 3 65

101 En rätt sammansatt grupp har trumf på hand Det är skillnad på grupp och grupp. En rätt sammansatt grupp som hittat ett effektivt arbetssätt är mer än summan av de olika kompetenserna. Trots att det är väl känt att en grupp kan uppnå imponerande resultat är det vanligt att man misslyckas med att sätta ihop en väl fungerande grupp. Det beror oftast på två saker. För det första är människor vana vid att det är den enskildes prestationer som räknas. Ta till exempel universitetsbetyg. De speglar huvudsakligen den enskilda personens insatser och den som är van vid detta synsätt ser det kanske som en risk att mätas på basis av gruppens prestation. För det andra har många människor dåliga erfarenheter av lagarbete, t.ex. för att de har fått medverka i en grupp uteslutande på gruppens villkor (vilket är slöseri med tid) Teams outperform individuals, especially when performance requires multiple skills, judgements and experiences. Jon R. Katzenbach, managementkonsult. Kännetecken för en framgångsrik ledningsgrupp Kompletterande egenskaper och starka sidor Gemensam vision, dvs. att alla drar åt samma håll Minst tre, men oftast inte fler än sex personer Flexibilitet vid svårigheter Känsla av samhörighet särskilt viktigt i svåra situationer Envishet att inte ge upp vid motgångar, utan försöka ta itu med svårigheterna en andra eller en tredje gång Kompetens och erfarenhet för framtida utmaningar, t.ex. ökat behov av att hantera personalfrågor 66

102 Kännetecken för en framgångsrik ledningsgrupp Kompletterande egenskaper och starka sidor Gemensam vision, dvs. att alla drar åt samma håll Minst tre, men oftast inte fler än sex personer Flexibilitet vid svårigheter Känsla av samhörighet särskilt viktigt i svåra situationer Envishet att inte ge upp vid motgångar, utan försöka ta itu med svårigheterna en andra eller en tredje gång Kompetens och erfarenhet för framtida utmaningar, t.ex. ökat behov av att hantera personalfrågor

103 Kännetecken för en framgångsrik ledningsgrupp Kompletterande egenskaper och starka sidor Gemensam vision, dvs. att alla drar åt samma håll Minst tre, men oftast inte fler än sex personer Flexibilitet vid svårigheter Känsla av samhörighet särskilt viktigt i svåra situationer Envishet att inte ge upp vid motgångar, utan försöka ta itu med svårigheterna en andra eller en tredje gång Kompetens och erfarenhet för framtida utmaningar, t.ex. ökat behov av att hantera personalfrågor

104 eller har ingått i en grupp som har dominerats av en enda person. Du ökar dina chanser att bli en framgångsrik entreprenör om du ser till att du och dina medarbetare bildar en effektiv grupp. Tänk noga på grundreglerna för gruppsammansättning och de egenskaper som utmärker en väl fungerande grupp. Ledningsgruppen ur investerarens synvinkel Investerare tar ofta mycket större intryck av människorna bakom en idé än av själva idén. Personlighet, fackkompetens, social kompetens och engagemang hos entreprenören och ledningsgruppen är de viktigaste faktorerna bakom en investerares beslut för eller emot ett projekt. Det är mycket viktigt, särskilt i startfasen, att ledningsgruppen sänder ut positiva signaler. Den ledningsgrupp som på ett tidigt stadium har svårigheter att väcka en liten grupps intresse för sin idé kanske även får svårigheter att väcka kundernas intresse för samma idé. Den som inte har tillräcklig social kompetens för att hjälpa sina medarbetare genom startfasen med dess osäkra moment kommer senare att få svårigheter att leda ett större företag. AFFÄRSPLANEN 3. LEDNINGSGRUPPEN Del 3 Vad tittar den professionella investeraren på? Har gruppen samarbetat tidigare? Har medlemmarna relevant erfarenhet? Hur viktiga är nyckelpersonerna för att kunna förverkliga affärsidén? Är gruppmedlemmarna medvetna om sina svagheter och är de beredda att fylla i dessa luckor? Har gruppmedlemmarna enats om sina framtida roller och har de fastställt ägarförhållandena? Har gruppen enats om ett gemensamt mål eller finns det meningsskiljaktigheter? Står varje enskild gruppmedlem helt och fullt bakom verksamheten?

105 Del 3 Vad tittar den professionella investeraren på? Har gruppen samarbetat tidigare? Har medlemmarna relevant erfarenhet? Hur viktiga är nyckelpersonerna för att kunna förverkliga affärsidén? Är gruppmedlemmarna medvetna om sina svagheter och är de beredda att fylla i dessa luckor? Har gruppmedlemmarna enats om sina framtida roller och har de fastställt ägarförhållandena? Har gruppen enats om ett gemensamt mål eller finns det meningsskiljaktigheter? Står varje enskild gruppmedlem helt och fullt bakom verksamheten?

106 Del 3 Vad tittar den professionella investeraren på? Har gruppen samarbetat tidigare? Har medlemmarna relevant erfarenhet? Hur viktiga är nyckelpersonerna för att kunna förverkliga affärsidén? Är gruppmedlemmarna medvetna om sina svagheter och är de beredda att fylla i dessa luckor? Har gruppmedlemmarna enats om sina framtida roller och har de fastställt ägarförhållandena? Har gruppen enats om ett gemensamt mål eller finns det meningsskiljaktigheter? Står varje enskild gruppmedlem helt och fullt bakom verksamheten?

107 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Från ledningsgrupp till»dream team«för att undvika»döda vinklar«under utvecklingsarbetet bör de viktigaste kompetenserna som behövs inom ett företag finnas i din ledningsgrupp. En fullständig överblick över dessa kompetenser hittar du i avsnitten om affärssystem och organisation (se kapitel 5). Kravlistan skiljer sig naturligtvis från företag till företag. Vanliga krav, förutom fackkunskap, är»mjukare«kvaliteter som kommunikationsförmåga samt gott rykte i branschen och hos de potentiella kunderna. I hur hög grad uppfyller din ledningsgrupp dessa krav? Den frågan kan du besvara med hjälp av en tabell där du skriver in både de uppgifter som måste lösas och den kompetens som finns inom gruppen (se figuren nedan). På så sätt får du en bra överblick och kan utnyttja din ledningsgrupp på bästa sätt. Med hjälp av tabellen upptäcker du lätt eventuella kompetensluckor. Det är viktigt att du är öppen och ärlig när du gör den här bedömningen. Att inse att det finns kunskapsluckor ska inte ses som ett nederlag utan snarare som ett konstruktivt sätt att komma närmare ditt»dream team«. Du måste också tänka på att kraven på ledningsgruppen kommer att förändras med tiden. Den duktiga innovatören och problemlösaren som är så viktig i de första faserna har kanske inte alls kompetens att hantera personal- och kundfrågor. Entreprenören som får saker att hända passar kanske inte alls i en roll som går ut på att vårda värdefulla kundkontakter. Det är ofta svårt att fylla i luckorna. Det är vanligt att lämpliga kontakter saknas (ingenjörer känner ofta många andra ingenjörer, men det är inte säkert att de känner några ekonomer). Här kan det vara värdefullt att ha en styrelse eller andra personer som t.ex. investerare knutna till ledningsgruppen. En styrelse med rätt personer kan inte bara hjälpa till att rekrytera kompetent folk utan kan även förmedla värdefulla kontakter med banker, leve- 68

108 Del 3 Hårda faktorer Mjuka faktorer Teknik Finans Projektledning Relationer Marknadsföring/ försäljning Produktion Personalfrågor Social kompetens Initiativförmåga Kommunikationsförmåga Säljaregenskaper Förhandlingsförmåga Driftighet Jens Carlsson Sara Forsby Mats Törner Vakans 1 Vakans 2 För att komplettera behövs: Produktionschef Erfaren säljare

111 rantörer och andra relevanta personer eller organisationer. Dessutom kan styrelsen komplettera ledningsgruppen med nödvändig kompetens som kanske saknas i den ursprungliga ledningsgruppen. Det är inte många entreprenörer som har möjlighet att anställa alla de gruppmedlemmar som behövs och samtidigt behålla full kontroll över verksamheten. För företag med snabb tillväxt är det särskilt svårt att finansiera allt med egna medel. För att undvika besvikelser är det en bra idé att på ett tidigt stadium formulera sina tankar om ägarförhållandena i det företag som ska etableras. Ledningsgruppen måste vara överens om ägarförhål- landena innan potentiella investerare kontaktas. En bra utgångspunkt för fördelningen av bolagsandelar är att se på den faktiska insats som de olika medlemmarna har gjort hittills och vad de kan förväntas göra i framtiden.»uppfinnaren«av idén och den framtida VD:n bör rimligtvis ha en högre andel. Led- AFFÄRSPLANEN 3. LEDNINGSGRUPPEN Del 3 Gruppmedlemmarnas kunskapsprofil Hårda faktorer Mjuka faktorer Teknik Finans Projektledning Relationer Marknadsföring/ försäljning Produktion Personalfrågor Social kompetens Initiativförmåga Kommunikationsförmåga Säljaregenskaper Förhandlingsförmåga Driftighet Jens Carlsson Sara Forsby Mats Törner Vakans 1 Vakans 2 För att komplettera behövs: Produktionschef Erfaren säljare 69

112 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. ningsgruppens åsikter om t.ex. ägarförhållanden, återinvestering av vinster, utdelning och syfte med verksamheten sammanfattas lämpligen i en gemensam avsiktsförklaring, en s.k. team charter, som undertecknas av samtliga medlemmar. På detta sätt förebyggs eventuella framtida tvister. Presentation av ledningsgruppen När du har bildat en ledningsgrupp och tänkt igenom ditt»dream team«har du redan kommit en bra bit på väg. Nu måste du se till att investerarna lär känna din ledningsgrupp och blir övertygade om gruppens motivation och styrka. Sätt dig in i investerarnas situation: Vad skulle du själv sätta värde på? Beskriv de kunskaper och egenskaper som finns i gruppen, t.ex. på följande sätt: Ledningsgruppen som helhet: kompletterande kunskaper hos gruppmedlemmarna, bevis på gruppens förmåga att samarbeta och hålla ihop även i tuffa situationer, gruppens personliga engagemang, ägandeförhållanden och varje enskild gruppmedlems roll i verksamheten. De enskilda gruppmedlemmarna: viktiga milstolpar i livet, t.ex. studier, yrkesutbildning, arbetslivserfarenhet, utlandsvistelser och ledarskapserfarenhet; information om specialkunskaper, särskilda fritidsintressen eller talanger. Var kortfattad, maximalt en tredjedels sida per gruppmedlem. Fullständiga meritförteckningar bifogas vid behov. 70

113 Checklista för ledningsgruppen Ger din affärsplan svar på följande frågor? Vilka är medlemmarna i din grupp och vad utmärker var och en (utbildning, arbetslivserfarenhet, framgångar, rykte i affärsvärlden)? Vilka erfarenheter och kunskaper är av vikt för att förverkliga din affärsidé och bygga upp ditt företag? Vilka erfarenheter och kunskaper besitter gruppen och vilka saknas? Hur och med vems hjälp kan gruppen kompletteras? Har gruppen diskuterat personliga mål och kommit överens om gemensamma mål? Vilka motiv har varje enskild gruppmedlem? Är nyckelpersonerna villiga att binda upp sig för den tid det tar att bygga upp företaget? Del 3 71

114 Del 3

115 Del 3

116 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. 4. Marknadsplanen den grundläggande tanken bakom all marknadsföring är företagets mål att tillfredsställa kundernas behov. Marknadsföring ska alltså inte likställas med»försäljning«eller»reklam«som bara är två sätt att genomföra marknadsföringens principer. Marknadsföring är ett vidare begrepp och är en del i allt som ett företag gör, från forskning och utveckling, via produktion och administration till försäljning och kundkontakter. Två frågor måste ställas när man planerar marknadsföringen: Vilka fördelar erbjuds kunderna, och vilka fördelar får företaget gentemot sina konkurrenter? Ett marknadsorienterat företag strävar alltid efter att tillfredsställa kundernas behov och att göra det bättre än konkurrenterna. Marknadsplanen är en central del av din affärsplan. Marknadsplanen måste övertyga investeraren om att det finns en marknad för din affärsidé och att din idé kan generera vinst. För investeraren är det nämligen viktigt att försäkra sig om att du kan uppfylla de förväntningar som ställs på verksamhetens tillväxt. Det är inte nödvändigt att presentera en färdigutvecklad marknadsplan i affärsplanen och det är inte heller möjligt på de få sidor du har till ditt förfogande. Vad som däremot är viktigt är att tydligt beskriva den förväntade marknaden, din prisstrategi och dina distributionsmetoder. För läsare utan företagsekonomiska grundkunskaper ger vi här en översikt över de viktigaste beståndsdelarna i en marknadsplan. Om du inte vet vilken kundnyttan är har du ingen chans. Branco Weiss, entreprenör. I detta kapitel får du veta: Hur du analyserar din marknad och dina konkurrenter Hur du väljer din målmarknad Hur du fastställer din marknadsstrategi.

117

118 Grundläggande delar i en marknadsplan Marknadsföring är ingen exakt vetenskap. När det gäller nya affärsidéer är det framför allt sunt förnuft och instinkt som räknas. De största felen när en affärsplan tas fram görs ofta just i avsnittet marknadsplan. Det finns två orsaker till det. För det första måste du kunna sätta dig in i dina potentiella kunders situation, tankesätt och känslor, vilket inte är lätt. För det andra är det många marknadsfaktorer som du inte direkt kan påverka, t.ex. den centrala frågan:»hur många kunder kommer att köpa din produkt?«. Det går inte att få ett exakt svar på detta i förväg, och därför måste du nöja dig med att göra prognoser. En väl genomförd marknads- och konkurrensanalys kan dock avsevärt höja kvaliteten på prognoserna. Del 3 Marknadsplanen tar du lämpligen fram i tre steg: 1. Undersök marknaden och konkurrenterna: Lär känna marknaden för din affärsidé och analysera dina konkurrenters starka och svaga sidor. 2. Välj ut din målmarknad: Välj ut de kundgrupper (»kundsegment«) som har störst behov av din vara eller tjänst och som du har mest att erbjuda i jämförelse med dina konkurrenter. Bestäm dig också för hur du ska höja dig över konkurrenterna (»marknadspositionering genom differentiering«). 3. Fastställ din marknadsstrategi: Börja vidta konkreta åtgärder som att utforma produkter, bestämma prissättning, distribution och marknadskommunikation, dvs de delar som är länkar mellan dig och dina kunder.

119 Grundläggande delar i en marknadsplan Marknadsföring är ingen exakt vetenskap. När det gäller nya affärsidéer är det framför allt sunt förnuft och instinkt som räknas. De största felen när en affärsplan tas fram görs ofta just i avsnittet marknadsplan. Det finns två orsaker till det. För det första måste du kunna sätta dig in i dina potentiella kunders situation, tankesätt och känslor, vilket inte är lätt. För det andra är det många marknadsfaktorer som du inte direkt kan påverka, t.ex. den centrala frågan:»hur många kunder kommer att köpa din produkt?«. Det går inte att få ett exakt svar på detta i förväg, och därför måste du nöja dig med att göra prognoser. En väl genomförd marknads- och konkurrensanalys kan dock avsevärt höja kvaliteten på prognoserna. Del 3 Marknadsplanen tar du lämpligen fram i tre steg: 1. Undersök marknaden och konkurrenterna: Lär känna marknaden för din affärsidé och analysera dina konkurrenters starka och svaga sidor. 2. Välj ut din målmarknad: Välj ut de kundgrupper (»kundsegment«) som har störst behov av din vara eller tjänst och som du har mest att erbjuda i jämförelse med dina konkurrenter. Bestäm dig också för hur du ska höja dig över konkurrenterna (»marknadspositionering genom differentiering«). 3. Fastställ din marknadsstrategi: Börja vidta konkreta åtgärder som att utforma produkter, bestämma prissättning, distribution och marknadskommunikation, dvs de delar som är länkar mellan dig och dina kunder.

120 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Marknad och konkurrens Det är kunderna som genom att köpa (eller inte köpa) din vara eller tjänst avgör hur väl ditt företag kommer att lyckas. Kunderna kommer att köpa din produkt bara om de upplever att den ger dem större nytta än vad de skulle få genom att köpa en konkurrerande produkt. Din marknadsplan måste svara på följande frågor: Hur stor är marknaden och hur snabbt växer den? Hur ser konkurrenssituationen ut? Marknadens storlek och tillväxt Marknadsstorleken kan kvantifieras i fråga om antalet kunder, antalet producerade enheter och den totala omsättningen. När du gör analysen måste du skilja mellan befintliga marknader och nya marknader. Om du vill lansera en förbättring av en redan befintlig produkt (exempelvis en effektivare tandkräm) är informationen ganska enkel att hitta. Statistik hittar du t.ex. i facktidskrifter, hos offentliga myndigheter eller hos branschorganisationer. Bedöm om uppgifterna verkar vara rimliga. Det bästa är om du kan göra en tillväxtprognos för marknaden för de kommmande fem åren och jämföra den med värdena för de senaste fem åren. Det är svårare att bedöma marknaden för en helt ny produkt. Du måste bedöma marknadens storlek och sannolika utveckling utifrån antalet potentiella kunder eller kundsegment. Detta innebär att du förmodligen måste göra en egen»marknadsundersökning«, t.ex. en enkät. If there is no competition, there is probably no market. Brian Wood, venture capital-investerare. 74

121 Hur du gör korrekta prognoser Prognosen är ett viktigt verktyg i varje planerings- och beslutsprocess. Det gäller under både start- och tillväxtfasen, eftersom det är mycket ovanligt att alla nödvändiga fakta finns tillgängliga. Fullständigt korrekta prognoser förekommer bara i sagovärlden. Det gäller i synnerhet när du bedömer storleken på en marknad eller ett visst kundsegment. Utgå från principen:»hellre någorlunda riktigt än fullständigt fel«. Det är bättre att göra en rimlig uppskattning än att räkna ut ett exakt värde som grundar sig på rena gissningar. Tänk på följande när du gör dina prognoser: Utgå från kända fakta: Mycket kan visserligen vara okänt, men om du stöder dig på någorlunda verifierade siffror har du en bra grund för din prognos. Tänk logiskt: En prognos måste kunna verifieras på logiska grunder. Den får inte innehålla några tankehopp och inte bygga på lösa antaganden. Jämför dina källor: Kontrollera den information du har samlat in, t.ex. genom intervjuer och jämför med information från eventuella andra källor. Var kreativ: Det är inte alltid den rakaste vägen som snabbbast leder till målet. Kanske saknar du viktiga faktauppgifter. Då måste du hitta andra värden som kan motsvara dessa fakta. Del 3 75

122 Hur du gör korrekta prognoser Prognosen är ett viktigt verktyg i varje planerings- och beslutsprocess. Det gäller under både start- och tillväxtfasen, eftersom det är mycket ovanligt att alla nödvändiga fakta finns tillgängliga. Fullständigt korrekta prognoser förekommer bara i sagovärlden. Det gäller i synnerhet när du bedömer storleken på en marknad eller ett visst kundsegment. Utgå från principen:»hellre någorlunda riktigt än fullständigt fel«. Det är bättre att göra en rimlig uppskattning än att räkna ut ett exakt värde som grundar sig på rena gissningar. Tänk på följande när du gör dina prognoser: Utgå från kända fakta: Mycket kan visserligen vara okänt, men om du stöder dig på någorlunda verifierade siffror har du en bra grund för din prognos. Tänk logiskt: En prognos måste kunna verifieras på logiska grunder. Den får inte innehålla några tankehopp och inte bygga på lösa antaganden. Jämför dina källor: Kontrollera den information du har samlat in, t.ex. genom intervjuer och jämför med information från eventuella andra källor. Var kreativ: Det är inte alltid den rakaste vägen som snabbbast leder till målet. Kanske saknar du viktiga faktauppgifter. Då måste du hitta andra värden som kan motsvara dessa fakta. Del 3

123 Hur du gör korrekta prognoser Prognosen är ett viktigt verktyg i varje planerings- och beslutsprocess. Det gäller under både start- och tillväxtfasen, eftersom det är mycket ovanligt att alla nödvändiga fakta finns tillgängliga. Fullständigt korrekta prognoser förekommer bara i sagovärlden. Det gäller i synnerhet när du bedömer storleken på en marknad eller ett visst kundsegment. Utgå från principen:»hellre någorlunda riktigt än fullständigt fel«. Det är bättre att göra en rimlig uppskattning än att räkna ut ett exakt värde som grundar sig på rena gissningar. Tänk på följande när du gör dina prognoser: Utgå från kända fakta: Mycket kan visserligen vara okänt, men om du stöder dig på någorlunda verifierade siffror har du en bra grund för din prognos. Tänk logiskt: En prognos måste kunna verifieras på logiska grunder. Den får inte innehålla några tankehopp och inte bygga på lösa antaganden. Jämför dina källor: Kontrollera den information du har samlat in, t.ex. genom intervjuer och jämför med information från eventuella andra källor. Var kreativ: Det är inte alltid den rakaste vägen som snabbbast leder till målet. Kanske saknar du viktiga faktauppgifter. Då måste du hitta andra värden som kan motsvara dessa fakta. Del 3

124 Exempel på en prognos Hur stor är den dagliga förbrukningen av pappersblöjor i Sverige? Nedan redovisas en möjlig väg till svaret: Utgångspunkt: Den svenska befolkningen uppgår till 8,9 miljoner (Statistiska Centralbyrån). Antagande: I genomsnitt använder ett barn blöjor i två och ett halvt år (fråga föräldrar). Utgångspunkt: Den genomsnittliga livslängden i Sverige uppgår till 79 år (Statistiska Centralbyrån). Beräkning: Antalet svenska barn som bär blöjor kan grovt uppskattas till 2,5/79 = 3,2% av befolkningen, eller personer. Precisera ditt antagande: Befolkningen är inte jämnt fördelad. Befolknings-pyramiden är snarast lökformad efter-som antalet människor per årgång avtar med stigande ålder och Sverige idag har ett lägre födelsetal. Om vi antar att dessa faktorer tar ut varandra och lägger till en viss osäkerhetsfaktor ligger sanningen troligtvis mellan och blöjbärare. Antagande: Blöjförbrukning per dag (fråga föräldrarna på nytt): 4-6 blöjor. Resultat: Uppskattad daglig blöjförbrukning i Sverige = 1,1-1,8 miljoner. Uttryckt i antal blöjpaket blir det Faktiskt värde: blöjpaket (Källa: Nielsen) 76

125 Exempel på en prognos Hur stor är den dagliga förbrukningen av pappersblöjor i Sverige? Nedan redovisas en möjlig väg till svaret: Utgångspunkt: Den svenska befolkningen uppgår till 8,9 miljoner (Statistiska Centralbyrån). Antagande: I genomsnitt använder ett barn blöjor i två och ett halvt år (fråga föräldrar). Utgångspunkt: Den genomsnittliga livslängden i Sverige uppgår till 79 år (Statistiska Centralbyrån). Beräkning: Antalet svenska barn som bär blöjor kan grovt uppskattas till 2,5/79 = 3,2% av befolkningen, eller personer. Precisera ditt antagande: Befolkningen är inte jämnt fördelad. Befolknings-pyramiden är snarast lökformad efter-som antalet människor per årgång avtar med stigande ålder och Sverige idag har ett lägre födelsetal. Om vi antar att dessa faktorer tar ut varandra och lägger till en viss osäkerhetsfaktor ligger sanningen troligtvis mellan och blöjbärare. Antagande: Blöjförbrukning per dag (fråga föräldrarna på nytt): 4-6 blöjor. Resultat: Uppskattad daglig blöjförbrukning i Sverige = 1,1-1,8 miljoner. Uttryckt i antal blöjpaket blir det Faktiskt värde: blöjpaket (Källa: Nielsen)

126 Exempel på en prognos Hur stor är den dagliga förbrukningen av pappersblöjor i Sverige? Nedan redovisas en möjlig väg till svaret: Utgångspunkt: Den svenska befolkningen uppgår till 8,9 miljoner (Statistiska Centralbyrån). Antagande: I genomsnitt använder ett barn blöjor i två och ett halvt år (fråga föräldrar). Utgångspunkt: Den genomsnittliga livslängden i Sverige uppgår till 79 år (Statistiska Centralbyrån). Beräkning: Antalet svenska barn som bär blöjor kan grovt uppskattas till 2,5/79 = 3,2% av befolkningen, eller personer. Precisera ditt antagande: Befolkningen är inte jämnt fördelad. Befolknings-pyramiden är snarast lökformad efter-som antalet människor per årgång avtar med stigande ålder och Sverige idag har ett lägre födelsetal. Om vi antar att dessa faktorer tar ut varandra och lägger till en viss osäkerhetsfaktor ligger sanningen troligtvis mellan och blöjbärare. Antagande: Blöjförbrukning per dag (fråga föräldrarna på nytt): 4-6 blöjor. Resultat: Uppskattad daglig blöjförbrukning i Sverige = 1,1-1,8 miljoner. Uttryckt i antal blöjpaket blir det Faktiskt värde: blöjpaket (Källa: Nielsen)

127 Konkurrenssituation Den som går ut med ett erbjudande på en marknad måste räkna med konkurrens. För att du ska stå dig väl i konkurrensen måste du ta reda på vilka huvudaktörerna på marknaden är, vilka marknadsandelar de har, hur de arbetar och vilka deras starka och svaga sidor är. Dessutom måste du försöka uppskatta hur snabbt en ny leverantör med en liknande produkt kan tränga in på marknaden och hur det kan påverka ditt affärsresultat. Fundera också på om din affärsidé går att kopiera. I så fall, hur snabbt kan den kopieras och vilka resurser skulle krävas? Konkurrens finns överallt. Förutom befintliga eller potentiellla konkurrerande företag måste du också tänka på att det kan finnas substitut för din vara eller tjänst. Substitut är produkter som ger samma kundnytta men på ett annat sätt. När Sony och Philips lanserade CD-skivan fanns det inga direkta konkurrenter i form av andra digitala informationsbärare för ljud. CD-skivan konkurrerade till en början med vinylskivor, kassetter och, i vidare bemärkelse, även med övriga underhållningsmedier. Men det dröjde inte länge innan det dök upp andra informationsbärare som byggde på digital teknik och något senare fick vi också CD-skivor i alternativa format. AFFÄRSPLANEN 4. MARKNADSPLANEN Del 3 Val av målmarknad Din affärsidé kommer inte att vara lika intressant för alla potentiella kunder, eftersom alla inte har samma behov. Inom den totala marknaden måste du alltså hitta den grupp av kunder som har störst nytta av din vara eller din tjänst, som är lättast att nå och som skulle vara beredd att betala för vad du har att erbjuda. Du måste välja målmarknad och bestämma vad som utmärker den. I din marknadsplan måste du kunna säga något om den totala marknaden, din målgrupp och din förväntade marknadsandel. Dessutom måste du uppskatta hur detta kommer att förändra sig 77

128 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. på sikt. Ett rimligt prognosintervall kan t.ex. vara tre år för kortlivade produkter som datorer, Internetprodukter och mode, och tio år för långlivade produkter som tillverkningsmaskiner. Din marknadsplan måste ge svar på fyra frågor: Vilken är din målmarknad (segmentering)? Vilka kunder eller kundgrupper är särskilt lönsamma för dig? Hur skiljer sig ditt erbjudande från vad konkurrenterna har att erbjuda (positionering)? Vilken marknadsandel och vilken omsättning kan du räkna med att uppnå? Kundsegmentering Tanken med din vara eller din tjänst är att lösa ett problem och tillfredsställa ett kundbehov så snabbt och effektivt som möjligt. Eftersom det ofta inte lönar sig att anpassa produkter och reklam till varje enskild kund måste du dela in dina potentiella kunder i grupper efter lämpliga kriterier. Kriterierna hjälper dig att definiera kundgrupper som är någorlunda likformiga och tillräckligt stora för att kunna betjänas effektivt. Du måste dessutom kunna tillämpa kriterierna på produktutformning, prissättning, reklam och distribution. Det här är ingen enkel fråga. Köpare av TVapparater kan exempelvis grupperas efter ögonfärg, men till vilken nytta? Om du däremot kommer fram till att unga människor med låga inkomster (exempelvis studerande) föredrar små bärbara TV-apparater med god ljudkvalitet som kostar under kr, har du definierat ett kundsegment som du kan vända dig till på ett målmedvetet sätt. En noggrann kundsegmentering hjälper dig att definiera vilken marknad du kan nå med din produkt. Ett av de vanligaste felen är att inte tillräckligt noggrant definiera den faktiska marknaden för en produkt och därmed överskatta eller under- 78

129 Kriterier för kundsegmentering För konsumentprodukter (exempel) Geografiska faktorer: land (Sverige, Norge, Danmark osv.) eller befolkningstäthet (stad/landsbygd) Demografiska faktorer: ålder, kön, inkomst, yrke, företagsstorlek osv. Livsstil: teknikfrälsta, miljövänner osv. Beteendemönster: användningsfrekvens, användningsssätt osv. Inköpsmönster: preferens för vissa märken, prismedvetenhet För industriprodukter Demografiska faktorer: företagsstorlek, bransch, läge Operativa faktorer: teknologisk bas Inköpsmönster: central eller lokal inköpsavdelning, inköpskriterier, leverantörsavtal osv. Situationsfaktorer: akuta behov, orderstorlek osv. Del 3 skatta behovet. Om du t.ex. vill marknadsföra en ny typ av tandkräm skulle du kanske utgå från antagandet att samtliga invånare i Sverige är att betrakta som potentiella kunder. En noggrannare undersökning skulle kunna leda till följande resultat: 30% av befolkningen ingår inte i gruppen potentiella konsumenter eftersom de köper tandkräm från t.ex. KF som inte kommer att ta in din produkt i sortimentet. Ytterligare 30% av konsumenterna köper konsekvent den för tillfället billigaste tandkrämen och kommer inte att köpa din produkt, eftersom den är dyrare än konkurrerande alternativ. Att din tandkräm rengör tänderna bättre och skonsammare är av mindre betydelse för 79

130 Kriterier för kundsegmentering För konsumentprodukter (exempel) Geografiska faktorer: land (Sverige, Norge, Danmark osv.) eller befolkningstäthet (stad/landsbygd) Demografiska faktorer: ålder, kön, inkomst, yrke, företagsstorlek osv. Livsstil: teknikfrälsta, miljövänner osv. Beteendemönster: användningsfrekvens, användningsssätt osv. Inköpsmönster: preferens för vissa märken, prismedvetenhet För industriprodukter Demografiska faktorer: företagsstorlek, bransch, läge Operativa faktorer: teknologisk bas Inköpsmönster: central eller lokal inköpsavdelning, inköpskriterier, leverantörsavtal osv. Situationsfaktorer: akuta behov, orderstorlek osv. Del 3

131 Kriterier för kundsegmentering För konsumentprodukter (exempel) Geografiska faktorer: land (Sverige, Norge, Danmark osv.) eller befolkningstäthet (stad/landsbygd) Demografiska faktorer: ålder, kön, inkomst, yrke, företagsstorlek osv. Livsstil: teknikfrälsta, miljövänner osv. Beteendemönster: användningsfrekvens, användningsssätt osv. Inköpsmönster: preferens för vissa märken, prismedvetenhet För industriprodukter Demografiska faktorer: företagsstorlek, bransch, läge Operativa faktorer: teknologisk bas Inköpsmönster: central eller lokal inköpsavdelning, inköpskriterier, leverantörsavtal osv. Situationsfaktorer: akuta behov, orderstorlek osv. Del 3

132 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. dessa konsumenter. Ytterligare 10% faller bort därför att din tandkräm inte lämpar sig för äldre människor. I verkligheten uppgår marknaden för din tandkräm alltså bara till 20% av den totala marknaden. Kundsegmenteringen hjälper dig också att ta fram en skrädddarsydd marknadsstrategi för varje kundsegment. Olika kundsegment kan intressera sig för din produkt av helt olika anledningar. Barn kan föredra den nya tandkrämen på grund av smaken, medan föräldrarna främst ser att den är bättre mot karies. Yrkesarbetande uppskattar förmodligen att den kan köpas överallt. Om konsumenterna delas in i grupper utifrån dessa behov, går det att positionera produkten genom målmedvetna reklamkampanjer riktade mot respektive kundgrupp/segment. Val av målsegment När du har delat in din marknad i kundsegment måste du tänka över vilka segment du ska koncentrera dig på. Målet är inte att bearbeta samtliga segment, utan att bearbeta de segment som du tror kommer att ge den största vinsten idag och i framtiden. För att komma fram till rätt målsegment kan du använda dig av olika kriterier: Segmentets storlek Segmentets tillväxt Överensstämmelse mellan produkt och kundbehov inom ett visst segment Möjlighet att differentiera den egna produkten gentemot konkurrerande produkter Segmentets betalningsberedskap (Vad är kunderna inom segmentet beredda att betala för din produkt?) Positionering gentemot konkurrenterna Varför ska en potentiell kund köpa just din produkt och inte kon- 80

133 kurrenternas? Därför att din produkt erbjuder kunden ett större mervärde än den konkurrerande produkten, dvs. den är sakligt eller emotionellt bättre för kunden. Marknadsföringstermen för detta är att du har utvecklat ett unikt kunderbjudande för din produkt,»unique Selling Proposition«. Att formulera ett unikt kunderbjudande och att inpränta detta i kundens medvetande är marknadsföringens centrala uppgift. Man talar om positionering av en produkt, ett varumärke eller ett företag. Väl positionerade produkter ger kunderna positiva associationer. Utgångspunkten för positionering är att man bör se på saken ur kundens synvinkel. Det handlar om att tillfredsställa ett behov på ett bättre sätt, inte att presentera nya produktegenskaper. Fördelarna måste vara uppenbara och lätta att komma ihåg. Dessutom måste du positionera din produkt så att den höjer sig över mängden. Det är bara om du lyckas med detta som kunden kommer att förknippa mervärdet du erbjuder med namnet på din produkt eller ditt företag, vilket i sin tur är en förutsättning för att han eller hon ska välja att köpa produkten. AFFÄRSPLANEN 4. MARKNADSPLANEN Del 3 Vägen till framgångsrik positionering Definiera relevanta kundbehov eller problem Definiera tydliga och tillräckligt stora kundsegment Skapa ett attraktivt erbjudande Definiera vad som är unikt hos din produkt, dvs. vad som skiljer den från konkurrerande produkter Utnyttja kundernas känslomässiga uppfattning Försäkra dig om att kunderna är tillfredsställda även efter köp

134 Del 3 Vägen till framgångsrik positionering Definiera relevanta kundbehov eller problem Definiera tydliga och tillräckligt stora kundsegment Skapa ett attraktivt erbjudande Definiera vad som är unikt hos din produkt, dvs. vad som skiljer den från konkurrerande produkter Utnyttja kundernas känslomässiga uppfattning Försäkra dig om att kunderna är tillfredsställda även efter köp

135 Del 3 Vägen till framgångsrik positionering Definiera relevanta kundbehov eller problem Definiera tydliga och tillräckligt stora kundsegment Skapa ett attraktivt erbjudande Definiera vad som är unikt hos din produkt, dvs. vad som skiljer den från konkurrerande produkter Utnyttja kundernas känslomässiga uppfattning Försäkra dig om att kunderna är tillfredsställda även efter köp

136 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Du bör lägga stor vikt vid positioneringen, eftersom den är avgörande för din framgång på marknaden och därmed avgörande för ditt företags överlevnad på lång sikt. En övertygande positionering kommer inte av sig själv. Den kräver intensivt tankearbete och måste bearbetas tills den blir övertygande. Utgångspunkten för positioneringen är själva produktidén. Ytterligare uppslag får du om du under utvecklingsarbetet förfinar och modifierar din produkt och hela tiden anpassar den till nya kunskaper som du får t.ex. genom kundenkäter. Marknadsandel och försäljningsvolym En nyckelfråga när du lägger upp din affärsplan är vilken marknadsandel och vilken omsättning du räknar med att nå under de första fem åren. När du tänkt igenom din positionering bör du ha konkret information om hur många kunder du tror att du kommer att nå inom de enskilda segmenten. Fundera också på hur många kunder du kan överta från dina konkurrenter. I det segment där du kan erbjuda de största fördelarna kan du också vinna flest kunder, men du måste vara realistisk! Marknadsstrategi En strategi beskriver vägen till målet. Marknadsstrategin klargör vilka åtgärder du tänker genomföra för att nå de mål som du har satt upp i marknadsplanen och som slutligen kommer att visa sig i omsättningssiffrorna. Åtgärderna kan grovt delas in i marknadsföringens 4 P:n: Produkt, Pris, Plats och Promotion. Produkt: Vilka egenskaper måste din produkt ha för att tillfredssställa det aktuella kundbehovet? Pris: Vilket pris kan du begära för din produkt och vad vill du uppnå med din prisstrategi? 82

137 Plats: Hur når du ut med din produkt till kunderna? Promotion: Hur ska du kommunicera fördelarna med din produkt till dina potentiella kunder? Marknadsplan för konsument- eller företagsprodukter Beroende på om din produkt främst är riktad mot privatkunder eller företagskunder kommer innehållet i din marknadsplan sannolikt att variera. Du bör oavsett vilka dina tänkta kunder är behandla marknad och konkurrens, val av målmarknad och marknadsstrategi. Inom varje område är det dock vissa skillnader mellan konsumentprodukter och företagsprodukter som du måste tänkta igenom innebörden av. AFFÄRSPLANEN 4. MARKNADSPLANEN Produkter riktade mot privatkunder Produkter riktade mot företagskunder Marknad och Begränsad direkt relation Ofta djup/ingående konkurrens med potentiella kunder relation med såväl potentiella kunder som leverantörer Del 3 Målmarknad Många små kunder Få/färre men större kunder Enskilda beslutsfattare Många beslutsfattare Omfattande extern marknadsdata Mer begränsad/svårtillgänglig marknadsdata Produkt Ofta enkla produkter Enkla till mycket komplicerade produkter Pris Enhetligt pris Förhandlat pris Plats Spridd distribution Koncentrerad distribution Genom försäljningskanaler Direktförsäljning eller genom försäljningskanaler Promotion Annonser i tidningar/tidskrifter, Mässor, kundbesök och fackpress tv och radio Direktreklam/kunddatabaser Egen säljstyrka Varumärkesuppbyggnad Uppbyggnad av företagsnamn 83

138 Marknadsplan för konsument- eller företagsprodukter Beroende på om din produkt främst är riktad mot privatkunder eller företagskunder kommer innehållet i din marknadsplan sannolikt att variera. Du bör oavsett vilka dina tänkta kunder är behandla marknad och konkurrens, val av målmarknad och marknadsstrategi. Inom varje område är det dock vissa skillnader mellan konsumentprodukter och företagsprodukter som du måste tänkta igenom innebörden av. Produkter riktade mot privatkunder Produkter riktade mot företagskunder Marknad och Begränsad direkt relation Ofta djup/ingående konkurrens med potentiella kunder relation med såväl potentiella kunder som leverantörer Del 3 Målmarknad Många små kunder Få/färre men större kunder Enskilda beslutsfattare Många beslutsfattare Omfattande extern marknadsdata Mer begränsad/svårtillgänglig marknadsdata Produkt Ofta enkla produkter Enkla till mycket komplicerade produkter Pris Enhetligt pris Förhandlat pris Plats Spridd distribution Koncentrerad distribution Genom försäljningskanaler Direktförsäljning eller genom försäljningskanaler Promotion Annonser i tidningar/tidskrifter, Mässor, kundbesök och fackpress tv och radio Direktreklam/kunddatabaser Egen säljstyrka Varumärkesuppbyggnad Uppbyggnad av företagsnamn

139 Om din produkt främst är riktad mot andra företag kan det i din marknadsstrategi vara nyttigt att förutom produkt, pris, plats och promotion även noga tänka igenom partners, personer och paketering av din produkt. Partners: Vilka partnerskap kommer att vara viktiga för att lyckas i din försäljning och hur kan du knyta upp dessa partners? Personer: Vilken typ av personer behöver du i den egna försäljningsstyrkan och hur hittar du dessa? Paketering: Vilket produkterbjudande skall du ha mot de enskilda företagskunderna? Vilka kunder kan vara möjliga att öka försäljningen till genom att t.ex. erbjuda vissa kring- eller tilläggstjänster? 1. Produkt Produktegenskaper Genom din affärsidé har du redan en uppfattning om egenskaperna hos din produkt. När du gjort en mer omfattande analys av de olika kundsegmentens behov måste du ställa dig frågan om din produkt verkligen tillfredsställer dessa behov eller om den måste anpassas ytterligare. Här uppkommer ofta frågan om samma produkt ska tillverkas för samtliga segment/kunder eller om produkten ska anpassas till de enskilda segmentens/kundernas behov. 2. Pris Prisstrategi I positioneringen bestämde du dig för hur din produkt ska skilja sig från konkurrenternas, även när det gäller priset. När du bestämmer dig för ett pris måste du fråga dig följande: Vilket pris kan du begära för ditt erbjudande? Vilken är din prisstrategi? 84

140 Vilket pris kan du begära? Du kan begära det pris som kunden är beredd att betala. Denna princip står i motsats till den konventionella uppfattningen att priset är direkt relaterat till tillverkningskostnaden. Naturligtvis spelar tillverkningskostnaden en viss roll. Förhållandet mellan pris och kostnad blir emellertid bara avgörande om priset inte täcker kostnaderna. Om detta inträffar är det bäst att snabbt dra sig ur marknaden eller, ännu bättre, inte ge sig in på den överhuvudtaget. Naturligtvis spelar kostnaden en viss roll, eftersom skillnaden mellan pris och tillverkningskostnad utgör bruttovin- AFFÄRSPLANEN 4. MARKNADSPLANEN Prissättning efter kundnytta (mervärdesbaserad prissättning) Del 3 När ett telebolag vill öka överföringskapaciteten i sina fiberoptiska kablar har tidigare det enda sättet varit att dra nya kablar. Grävarbetet kostar, beroende på topografiska förhållanden, ca kr per meter. För en sträcka på 50 km uppgår totalkostnaden till 12,5-25 miljoner kr. Ett alternativ är en elektronisk apparat från företaget Ciena Corp. som genom våglängdsmultiplexering mångfaldigar kapaciteten i befintliga fiberoptiska kablar. Istället för att överföra signalerna med en enda ljusstråle bryts ljuset till olika färger (olika våglängder). I varje färgstråle går det att överföra lika mycket information som det tidigare gick att överföra med en ljusstråle. En apparat som ger 24 gånger så hög överföringskapacitet kostar Ciena Corp. lika mycket i tillverkning som en välutrustad PC. Vilket pris kan Ciena Corp. ta ut för att täcka sina utvecklingskostnader och, framför allt, för att få betalt för det mervärde kunden får? Ciena Corp. erbjuder systemet med 24 kanaler till ett pris av 12,5 miljoner kr för 50 km, vilket motsvarar den lägsta möjliga kostnaden för att bygga ut kapaciteten med traditionella metoder.

141 Prissättning efter kundnytta (mervärdesbaserad prissättning) Del 3 När ett telebolag vill öka överföringskapaciteten i sina fiberoptiska kablar har tidigare det enda sättet varit att dra nya kablar. Grävarbetet kostar, beroende på topografiska förhållanden, ca kr per meter. För en sträcka på 50 km uppgår totalkostnaden till 12,5-25 miljoner kr. Ett alternativ är en elektronisk apparat från företaget Ciena Corp. som genom våglängdsmultiplexering mångfaldigar kapaciteten i befintliga fiberoptiska kablar. Istället för att överföra signalerna med en enda ljusstråle bryts ljuset till olika färger (olika våglängder). I varje färgstråle går det att överföra lika mycket information som det tidigare gick att överföra med en ljusstråle. En apparat som ger 24 gånger så hög överföringskapacitet kostar Ciena Corp. lika mycket i tillverkning som en välutrustad PC. Vilket pris kan Ciena Corp. ta ut för att täcka sina utvecklingskostnader och, framför allt, för att få betalt för det mervärde kunden får? Ciena Corp. erbjuder systemet med 24 kanaler till ett pris av 12,5 miljoner kr för 50 km, vilket motsvarar den lägsta möjliga kostnaden för att bygga ut kapaciteten med traditionella metoder.

142 Prissättning efter kundnytta (mervärdesbaserad prissättning) Del 3 När ett telebolag vill öka överföringskapaciteten i sina fiberoptiska kablar har tidigare det enda sättet varit att dra nya kablar. Grävarbetet kostar, beroende på topografiska förhållanden, ca kr per meter. För en sträcka på 50 km uppgår totalkostnaden till 12,5-25 miljoner kr. Ett alternativ är en elektronisk apparat från företaget Ciena Corp. som genom våglängdsmultiplexering mångfaldigar kapaciteten i befintliga fiberoptiska kablar. Istället för att överföra signalerna med en enda ljusstråle bryts ljuset till olika färger (olika våglängder). I varje färgstråle går det att överföra lika mycket information som det tidigare gick att överföra med en ljusstråle. En apparat som ger 24 gånger så hög överföringskapacitet kostar Ciena Corp. lika mycket i tillverkning som en välutrustad PC. Vilket pris kan Ciena Corp. ta ut för att täcka sina utvecklingskostnader och, framför allt, för att få betalt för det mervärde kunden får? Ciena Corp. erbjuder systemet med 24 kanaler till ett pris av 12,5 miljoner kr för 50 km, vilket motsvarar den lägsta möjliga kostnaden för att bygga ut kapaciteten med traditionella metoder.

143 sten, och målet för ett företag i en marknadsekonomi är ju att maximera vinsten. Vilket pris du kan ta ut för en vara eller tjänst beror i första hand på hur kunden värderar nyttan. I din affärsidé eller produktbeskrivning har du hänvisat till kundnyttan och kanske också kvantifierat den. Nu är det dags att bestämma ett prisintervall utifrån de tankar som beskrivs i rutan»prissättning efter kundnytta«. Dina antaganden kan du verifiera och precisera genom att prata med potentiella kunder. Att välja prisstrategi Vilken prisstrategi du väljer beror på ditt mål: Vill du sätta ett lågt pris för att snabbt ta dig in på marknaden (penetreringsstrategi), eller ett högt pris för att inledningsvis få så hög bruttovinst som möjligt (skumningsprissättning)? Nya företag börjar i regel med skumningsprissättning, och det finns goda skäl till det: En ny produkt är, som vi tidigare konstaterat, ofta positionerad som»bättre«och konsumenterna är därför beredda att betala mer. Högre priser betyder vanligen större marginaler och tillåter det nya företaget att självt finansiera sin tillväxt. Nya investeringar går att finansiera med vinstmedel och man behöver inte jaga nytt kapital utanför företaget. Till skillnad från vad som gäller för skumningsprissättning kräver penetreringsstrategin ofta stora investeringar i början för att tillfredsställa den större efterfrågan. Finansiärer försöker så långt som möjligt undvika denna högre investeringsrisk. Penetreringsstrategin kan däremot bli aktuell i följande fall: 86

144 Ny standard: Netscape distribuerade initialt sin webbläsare gratis och lyckades på så sätt skapa en ny standard. Apple tillämpade däremot skumningsprissättning för sin Macintosh och gick därmed miste om möjligheten att etablera Mac som standard. Systembetingat: Verksamheter med höga fasta kostnader måste snabbt hitta en bred kundbas för att bli lönsamma. Ett klassiskt AFFÄRSPLANEN 4. MARKNADSPLANEN Riktvärden för marginaler Marginalerna skiljer sig från bransch till bransch och påverkas av olika faktorer, t.ex.: Konkurrenssituationen på marknaden (ju hårdare konkurrens, desto lägre marginaler) Entreprenörens affärssinne (ökar marginalen) Produktens komplexitet (högre marginal), mängd, omsättningstid och lagerhållning (ju större antal och ju kortare omsättningstid, desto lägre marginaler) Del 3 Exempel på typiska marginaler (i procent av priset för slutkunder exkl. moms): Detaljfackhandel Medicin 33% Textilvaror 50% Sportartiklar 30-40% Nya bilar 10-16% Mobiltelefoner 10-20% (tidigare 50%) Stormarknader (dagligvaror) 25-30% Partihandel Medicin 9% Livsmedel och drycker 5% Tillverkare Medicin 58% Datorer (PC) 10-15% (Apple hade tidigare 50%) Datorer (servrar) 20-25%

145 Riktvärden för marginaler Marginalerna skiljer sig från bransch till bransch och påverkas av olika faktorer, t.ex.: Konkurrenssituationen på marknaden (ju hårdare konkurrens, desto lägre marginaler) Entreprenörens affärssinne (ökar marginalen) Produktens komplexitet (högre marginal), mängd, omsättningstid och lagerhållning (ju större antal och ju kortare omsättningstid, desto lägre marginaler) Del 3 Exempel på typiska marginaler (i procent av priset för slutkunder exkl. moms): Detaljfackhandel Medicin 33% Textilvaror 50% Sportartiklar 30-40% Nya bilar 10-16% Mobiltelefoner 10-20% (tidigare 50%) Stormarknader (dagligvaror) 25-30% Partihandel Medicin 9% Livsmedel och drycker 5% Tillverkare Medicin 58% Datorer (PC) 10-15% (Apple hade tidigare 50%) Datorer (servrar) 20-25%

146 Riktvärden för marginaler Marginalerna skiljer sig från bransch till bransch och påverkas av olika faktorer, t.ex.: Konkurrenssituationen på marknaden (ju hårdare konkurrens, desto lägre marginaler) Entreprenörens affärssinne (ökar marginalen) Produktens komplexitet (högre marginal), mängd, omsättningstid och lagerhållning (ju större antal och ju kortare omsättningstid, desto lägre marginaler) Del 3 Exempel på typiska marginaler (i procent av priset för slutkunder exkl. moms): Detaljfackhandel Medicin 33% Textilvaror 50% Sportartiklar 30-40% Nya bilar 10-16% Mobiltelefoner 10-20% (tidigare 50%) Stormarknader (dagligvaror) 25-30% Partihandel Medicin 9% Livsmedel och drycker 5% Tillverkare Medicin 58% Datorer (PC) 10-15% (Apple hade tidigare 50%) Datorer (servrar) 20-25%

147 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. exempel är FedEx, där kostnaderna för flygplan och sorteringsanläggningar är lika höga oberoende av om tusentals eller miljontals brev skickas. Konkurrens: Även om ingångströsklarna är låga och konkurrensen hård kan penetreringsstrategin vara att rekommendera för att uppnå en stor marknadsandel snabbare än konkurrenterna. I dessa fall uppkommer däremot frågan om denna typ av affärsverksamhet överhuvudtaget är rimlig för ett nybildat företag. 3. Plats Distribution Dina varor eller tjänster måste fysiskt nå kunderna. Bakom detta självklara påstående döljer sig ett annat viktigt marknadsföringsbeslut: på vilket sätt, dvs. via vilken distributionskanal, tänker du få ut dina produkter på marknaden? Valet av distributionskanal påverkas av olika faktorer, t.ex. hur många potentiella kunder det finns. Är kunderna företag eller privatpersoner? Hur ser kundernas inköpsmönster ut? Måste produkten beskrivas mer i detalj? Befinner sig produkten i det övre eller undre prissegmentet? Först och främst måste du bestämma dig för om du ska sköta distributionen på egen hand eller om du ska överlämna den uppgiften till ett specialiserat företag. Sådana»make or buy«-beslut påverkar i hög grad både ditt företags organisation och affärsssystem (se kapitel 5,»Affärssystem och organisation«). Valet av distributionskanal är alltså starkt kopplat till andra marknadsföringsbeslut och påverkar i sin tur andra åtgärder. Distributionskanal - vägen till kunden Distributionsformerna kan grovt delas in i direktdistribution och flerstegskanaler. Den tekniska utvecklingen, framför allt inom informationstekniken, har under senare år kraftigt ökat antalet distributionskanaler. Ofta används en kombination av kanaler. 88

148 Här följer ett urval: Detaljister: Produkter som säljs genom detaljister får stor exponeringsyta mot de potentiella kunderna. Det är viktigt att din produkt får en bra plats på hyllan. Naturligtvis är det en plats som konkurrenterna också vill ha och som därför också betingar ett högre pris. Dessutom måste din produkt ge detaljisten en rimlig vinst om han eller hon överhuvudtaget ska ta in den i sitt sortiment. AFFÄRSPLANEN 4. MARKNADSPLANEN Agenter: Agenter är specialiserade företag som distribuerar produkter från olika tillverkare. De övertar anställda försäljares roll. Agenter är relativt dyra, framför allt vid framgångsrik försäljning, eftersom deras ersättning är provisionsbaserad. Om de inte säljer någonting blir det ingen provision. Detta gör agentalternativet attraktivt för nya företag eftersom risken begränsas. Det är dock inte alltid lätt att hitta bra agenter. Del 3 Franchising: Franchising är ett koncept som går ut på att s.k. franchisetagare mot en licensavgift driver en verksamhet i egen regi, men där franchisegivaren bestämmer affärspolicyn centralt (ett känt exempel är McDonald s). Franchising ger snabb geografisk tillväxt utan att företaget behöver göra stora investeringar eller förlora kontrollen över marknadsföringen. Grossister: För ett litet företag kan det vara svårt att bygga upp och upprätthålla kontakt med ett stort antal detaljister. Istället kan grossister, som har goda kontakter med detaljisterna, ta hand om den uppgiften. De bidrar på så sätt till att öka marknadspenetreringen och distributionskostnaderna kan sänkas. Å andra sidan kräver grossisten en viss ersättning för sin verksamhet. Egna butiker: Distribution via egna butiker är ett alternativ som 89

149 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. väljs om»inköpsupplevelsen«är av avgörande betydelse för försäljningen och det inte krävs ett stort antal butiker för att täcka marknaden. Egna butiker kräver investeringar, men ger också fullständig kontroll över distributionen. Egna försäljare: Egna försäljare är en kostsam distributionskanal och väljs framför allt för relativt dyra och komplexa produkter (t.ex. kapitalvaror) och för försäljning till företag där köparen kräver att säljaren har goda produktkunskaper. Personliga kundbesök är tidskrävande och kostsamma och antalet kunder måste därför vara begränsat. Postorder: Utvalda kunder får erbjudanden med posten. I de flesta länder finns det bra databaser som säljer personliga adressser sorterade efter önskade kriterier (t.ex. kvinnor i 40- till 55- årsåldern, ensamstående, yrkesverksamma, med en inkomst på över kr). För att postorder ska fungera måste mottagaren känna sig tilltalad, annars går erbjudandet raka vägen i pappperskorgen. Call Center: Kunden uppmanas via reklam att beställa produkten genom att ringa ett telefonnummer. Ordermottagarna vidarebefordrar sedan beställningarna till det säljande företaget. Det här är ett sätt att nå ut med enkla produkter till en bred målgrupp utan att behöva bygga upp butiker i försäljningsområdet. De tjänster som ett Call Center erbjuder kan köpas in från specialiserade företag. Internet: Internet har snabbt kommit att få en viktig position i marknadsföringen och en informativ webbplats är idag mer eller mindre en grundförutsättning för de flesta tillväxtföretag. Internet har även allt större betydelse för olika roller i själva försäljningen, så väl för konsumenthandel som för handel mellan företag. Det som gör bland annat gör Internet unikt som kanal är 90

150 global tillgänglighet, sekundsnabb uppdatering samt integrations-möjligheter med andra kanaler och etablerade system. 4. Promotion Kommunikation med kunden För att potentiella kunder ska bli intresserade av ditt erbjudande måste de få veta att erbjudandet existerar. Du måste med andra ord väcka uppmärksamhet, informera, övertyga och skapa förtroende. Här kommer marknadskommunikationen in i bilden. Du måste förklara fördelarna (kundnyttan) med din vara eller tjänst och övertyga kunden om att just ditt erbjudande tillfredssställer hans eller hennes behov på ett bättre sätt än konkurrenternas och bättre än alla alternativa lösningar. Det finns olika sätt att fånga kundens uppmärksamhet: Klassisk reklam: annonsering i tidningar, tidskrifter och fackpress samt radio-, TV- och bioreklam Direktmarknadsföring: direktreklam till utvalda kunder, telefonförsäljning, Internet Media: artiklar om din produkt, ditt företag eller dig själv i tidningar och tidskrifter, författade av dig själv eller av journalister Utställningar och mässor Kundbesök AFFÄRSPLANEN 4. MARKNADSPLANEN Del 3 Marknadskommunikation är dyrt. Beräkna noggrant hur mycket reklam du har råd med per såld enhet och välj kommunikationsmedel utifrån det. Fokuserad kommunikation är effektivare. När du kontaktar kunden bör du koncentrera dig på de personer som i praktiken fattar det slutliga köpbeslutet. I företag är det ofta inköpsavdelningarna som själva fattar beslut om eller rekommenderar vilka produkter som ska köpas in. 91

151 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Riktvärden för reklamkostnader Medietyp Morgonpress Format: 1/1-sida 4-färg 1 infˆrande i resp. tidning: Dagens Nyheter, Göteborgs- Posten, Sydsvenska Dagbladet, FLT Riks, Stormarknadspress Kvällspress Format: 1/1-sida 4-färg 4 införande i resp. tidning: Aftonbladet, Expressen, GT, Kvällsposten Populärpress Format: 1/1-sida 4-färg 1 införande i de 13 tidningar med den högsta enskilda räckvidden i målgruppen. (Pren./lˆsnummer sålda tidningar) TV Format: 30 sek spot Fördelning TV-kanaler: TV4 60%, TV3 25%, Kanal 5 15% Radio Format: 30 sek spot 100 spots per station 78 stationer över hela landet Periodläge: 14 dagar Utomhus Pelarserie Sverige Runt objekt Periodläge: 7 dagar Nettoräckvidd* Frekvens** Antal kontakter *** Kostnad 70% 1, % 2, % 2, % 4, % 12, % 20, * Procent av målgruppen som sett/hört reklamen minst en gång ** Genomsnittligt antal gånger varje person i målgruppen har sett/hört reklamen *** Totalt antal gånger som reklamen har setts/hörts av personer i målgruppen Källa Carat Mediapocket Mediapocket

152 Riktvärden för reklamkostnader Kostnaden för en reklamkampanj beror på många faktorer. Är produkten ny? Är den känd? Ska den väcka sympati? Vilka segment ska bearbetas? Vilken typ av kommunikation föredrar kundsegmenten? Ovan visas vad en kampanj kan kosta i de vanligaste medierna. I exemplet har man utgått från målet att uppnå en viss netttoräckvidd i en given målgrupp, dvs. säkerställa att en viss andel av målgruppen har sett eller hört reklamen minst en gång. Den valda målgruppen är»kvinnor år«, som är en bred och vanlig målgrupp. Målet är att uppnå ca 70% i nettoräckvidd, vilket är en rimlig nivå och möjligt att uppnå i de vanligaste medierna. AFFÄRSPLANEN 4. MARKNADSPLANEN Checklista för marknadsplanen Ger din affärsplan svar på följande frågor? Är ditt unika kunderbjudande tydligt och precist formulerat ur kundens synvinkel? Hur stor är marknaden totalt? Hur stor är din målmarknad? Hur kommer den att utvecklas? Vilka kunder utgör ditt målsegment? Varför är just detta segment intressant för ditt företag? Vilka är konkurrenterna? Vilka substitut finns det för din produkt? Hur kommer din marknadsandel att utveckla sig? Vilken försäljningsvolym (omsättning) kan du räkna med? Vilket pris begär du för ditt erbjudande? Hur når du kunderna? Vilken distributionskanal kommer du att välja? Vilka marknadsföringsaktiviteter kommer du att genomföra? Hur mycket kostar marknadsföringen? Vilka hinder finns det för att komma in på marknaden? Hur kringgår du dem?

153

154

155 5. Affärssystem och organisation i marknadsplanen har du definierat kundnyttan och klargjort syftet med ditt företag utifrån kundens perspektiv. Nu måste du också i praktiken kunna leverera denna kundnytta. För att kunna göra det måste du fastställa vilka verksamheter som krävs för att förverkliga din affärsplan och hur dessa olika verksamheter ska samspela inom ett»affärssystem«. Alla nödvändiga steg för att erbjuda en vara eller tjänst på marknaden måste utföras systematiskt, kostnadseffektivt och koordinerat. Det är en förutsättning för att både kunden och du ska få ekonomisk nytta av företaget. För att ett affärssystem ska fungera måste du också bestämma hur företaget ska arbeta internt. Hit hör uppgifts- och ansvarsfördelning, personalplanering, företagsledning och företagskultur. Du måste dessutom bestämma vilka verksamheter företaget självt ska stå för och vilka varor och tjänster som ska köpas in från externa leverantörer (»make or buy«). I detta kapitel får du veta: Vad som ingår i ett affärssystem och vad du måste tänka på när du bygger upp det Vilka organisationsfrågor som måste besvaras Vad du ska tänka på i valet mellan att producera själv och att köpa in från externa leverantörer, samt hur du väljer partner. What tips me off that a business will be successful is that they have a narrow focus of what they want to do, and that they plan a sufficient amount of effort and money to do it. Focus is essential. Eugene Kleiner, venture capital-investerare.

156

157 Affärssystemet Allt arbete inom ett företag sker genom ett samspel mellan en rad verksamheter. Om dessa verksamheter struktureras systematiskt ser vi ett»affärssystem«. Affärssystemet beskriver de verksamheter inom ett företag som är nödvändiga för att ta fram och leverera en produkt. Nedan visas ett generellt affärssystem som gälller för så gott som alla branscher och företag. En affärssystemsmodell är ett bra verktyg för att systematiskt tänka igenom och skaffa sig överblick över de olika verksamheterna inom ett företag. AFFÄRSPLANEN 5. AFFÄRSSYSTEM OCH ORGANISATION Generellt affärssystem Forskning & utveckling Produktion Distribution Marknadsföring & försäljning Service Del 3 Från generella till specifika affärssystem Använd den generella modellen som utgångspunkt för att bygga upp ett eget affärssystem. För att affärssystemet ska fungera i praktiken, måste du anpassa det till din egen situation och beskriva vad det innebär konkret. För ett produktionsföretag kan det vara lämpligt att dela in»produktion«i delmoment som inköp, råmaterialberedning, komponentframställning och montering. Dessutom är det kanske nödvändigt att dela in»distribution«i delmoment som logistik, grosshandel och detaljhandel. Vilken indelning som lämpar sig bäst beror på vilken bransch du är verksam i och naturligtvis på ditt blivande företag. En

158 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. datortillverkare har förmodligen ett helt annat slags affärssystem än en snabbmatskedja. Affärssystemet för ett varuhus ser helt annorlunda ut än det som ett postorderföretag har, trots att båda företagen delvis säljer samma produkter. Det finns inga allmängiltiga regler eller standarder för ett affärssystem. Ditt eget affärssystem ska vara logiskt uppbyggt, heltäckande och det ska vara till nytta för din planering, men gör det inte för komplicerat! Fokus, fokus, fokus En av kärnfrågorna vid utformandet av ett affärssystem är vilka uppgifter och verksamheter företaget ska koncentrera sig på. En grupp på tre till fem personer kan naturligtvis inte ensam utföra alla arbetsuppgifter, dels för att de inte har alla nödvändiga kunskaper och dels för att det inte skulle vara effektivt. Diskutera noga igenom med din ledningsgrupp vilka verksamheter ni ska koncentrera er på och hur ni effektivast utnyttjar er egen och era medarbetares tid för att maximera kundnyttan och försäkra er om att företaget blir så konkurrenskraftigt som möjligt. Nyckelordet för nystartade företag är fokus. Dessutom ökar betydelsen av ett tydligt fokus på grund av den generella trenden mot allt mer specialiserade företag. När du har förstått vilka moment ditt affärssystem består av, bör du koncentrera dig på de moment som du själv utför bättre än någon annan. När Henry Ford grundade sitt bilföretag var hans tanke att företaget skulle utföra samtliga moment inom affärssystemet. Han köpte till och med in stora skogsområden för att säkra tillgången på trä till T-fordens chassi. Idag koncentrerar sig Ford på några få delar av affärssystemet, nämligen på produktutveckling och marknadsföring. Produktion betyder för Ford numera bara slutmontering. Alla övriga produktionssteg utförs av underleverantörer. Försäljning, distribution och service sköts av oberoende 96

159 bilhandlare. För nybildade företag är specialiseringen särskilt viktig eftersom man då behöver satsa all energi på ett fåtal steg inom affärssystemet. Programvarugiganten Microsoft koncentrerade sig från början uteslutande på utvecklingen av operativsystemet DOS. Alla övriga funktioner i affärssystemet sköttes av IBM. Exempelfallet Levande Böcker illustrerar affärsfokus och affärssystem för ett kunskapsprogramföretag. Levande Böcker koncentrerar sig på att förlägga och marknadsföra sina produkter. För flera viktiga specialistkompetenser stöder sig Levande Böcker helt på andra företag, t.ex. översättnings- och reklambyråer, ljudstudior och tryckerier. AFFÄRSPLANEN 5. AFFÄRSSYSTEM OCH ORGANISATION Organisation Förutom affärssystemet måste du fundera över en rad organisationsfrågor. Ett nystartat företag kan inte, och behöver inte, ha hela organisationen klar för sig på en gång. Vad du däremot måste göra är att fastställa behörigheter och ansvar, så att du kan skapa en enkel organisation med få nivåer: VD, avdelningschefer och övrig personal. Därutöver kommer de olika funktionerna att utkristallisera sig allt eftersom verksamheten utvecklas. Din organisation måste vara flexibel och ständigt kunna anpassas till nya förhållanden. Organisations exist to enable ordinary people to do extraordinary things. Ted Levitt, redaktör för Harvard Business Review. Räkna med att du måste omorganisera ditt företag flera gånger under de första åren. Del 3 97

160 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. En slagkraftig organisation Redan när du satte ihop ledningsgruppen, ditt»dream team«(se del 3, kapitlet Ledningsgrupp), funderade du över de olika uppgifterna inom ditt företag och kom fram till vilka kompetenser du behöver. Dessa kompetenser bör du nu dela in i lämpliga områden inom ramen för ditt affärssystem. För varje område måste du bestämma vem som har ansvaret och hur arbetet ska fördelas. När du sedan har skapat de gemensamma funktionerna, som företagsledning, personal, ekonomi och administration, är din organisation funktionsduglig. Enkel organisation för ett företag i startfasen VD Mats Törner Forskning & utveckling Jens Carlsson Produktion Sara Forsby Marknadsföring Philippa Larsson Ekonomi Mats Törner Personal & administration Richard Oscarsson Med en enkel organisation klarlägger du vilka uppgifter varje enskild gruppmedlem ansvarar för. Naturligtvis måste arbetet också samordnas. Gruppen får aldrig släppa ifrån sig en uppgift till en sådan grad att den står handfallen om den som har ansvaret lämnar företaget. 98

161 Personalplanering I ett tillväxtföretag måste personalplaneringen skötas systematiskt. Tillväxt kräver hela tiden mer personal nya medarbetare måste rekryteras, utbildas och integreras i organisationen. En enkelt strukturerad företagsmiljö gör det lättare för dig att ta fram tydliga arbetsbeskrivningar och målmedvetet leta efter nya medarbetare. Tänk på att det är svårt att hitta kvalificerade specialister (trots en relativt hög arbetslöshet). Ofta är den enda utvägen att försöka värva goda medarbetare från konkurrerande företag. Många anställningskontrakt har en uppsägningstid på upp till sex månader, vilket innebär det att du måste börja planera för nyanställningar i god tid! AFFÄRSPLANEN 5. AFFÄRSSYSTEM OCH ORGANISATION Värderingar Förutom de rent formella aspekterna på organisationen måste du tänka på de s.k.»mjuka faktorerna«. Liksom i alla mänskliga gemenskaper uppstår inom ett företag vissa handlings- och tankemönster som påverka både ditt företag som helhet och varje enskild individ. Värderingar och normer skapar tillsammans en företagskultur. Värderingarna präglas starkt av ledningsgruppen och dess vision, och i många företag formulerar företagsledningen denna vision i ett skriftligt dokument. Det är viktigt att företagsledningens värderingar efterlevs av alla i företaget. En vacker uppsättning»riktlinjer«i en förgylld ram lugnar i bästa fall samvetet, men om du lyckas skapa en positiv företagskultur som avspeglar sig både inom och utanför företaget har du en viktig konkurrensfördel. Det är inte minst värderingarna inom ett företag som gör det attraktivt för medarbetarna på lång sikt. I vidare mening kan även löner och gratifikationer räknas in i begreppet företagskultur (t.ex. aktieoptioner eller resultatbonus). Del 3 99

162 Exempel på värderingar och normer Vi finns alltid där för våra kunder. Vi står för vår integritet, även när det kostar. Vi förlitar oss på helheten, inte på enskilda prestationer. Vi vill vara störst och bäst. Vi belönar utmärkta insatser. Vi betraktar våra medarbetare som vår mest värdefulla resurs. Vi vill vara marknadsledande. Vi strävar efter högsta kvalitet i allt vi gör. Rätt plats Att etablera sig på rätt plats kan i vissa fall vara en avgörande faktor för ett företags framgång. Beroende på vad man sysslar med har platsen för företaget större eller mindre betydelse. Klasssiska platsfaktorer är t.ex.: Den juridiska miljön: ansvarsregler, skatt Den politiska miljön: äganderättsgaranti, statlig reglering Den ekonomiska miljön: konjunkturer, arbetslöshet, markpriser och hyror Närhet till anskaffnings- och avsättningsmarknader (beroende på produkt) Tillgång till utbildad personal och kunskaper (idag en nyckelfaktor för de flesta branscher). Med tanke på den förväntade tillväxten måste du räkna med att flytta ditt företag flera gånger under de första fem åren. Undvik därför längre hyresavtal och satsa på flexibilitet när det gäller lokaler och byggnader. 100

163 Exempel på värderingar och normer Vi finns alltid där för våra kunder. Vi står för vår integritet, även när det kostar. Vi förlitar oss på helheten, inte på enskilda prestationer. Vi vill vara störst och bäst. Vi belönar utmärkta insatser. Vi betraktar våra medarbetare som vår mest värdefulla resurs. Vi vill vara marknadsledande. Vi strävar efter högsta kvalitet i allt vi gör.

164 Exempel på värderingar och normer Vi finns alltid där för våra kunder. Vi står för vår integritet, även när det kostar. Vi förlitar oss på helheten, inte på enskilda prestationer. Vi vill vara störst och bäst. Vi belönar utmärkta insatser. Vi betraktar våra medarbetare som vår mest värdefulla resurs. Vi vill vara marknadsledande. Vi strävar efter högsta kvalitet i allt vi gör.

165 Riktvärden för kontorsoch fabriksytor Lokalbehovet är direkt beroende av verksamheten. Kostnaderna för kontorsoch fabrikslokaler varierar starkt beroende på ort, läge och konjunktur. Genomsnittlig hyra för kontorslokaler SEK per m2 per år Göteborgs innerstad, bra läge Malmös innerstad, bra läge Stockholms innerstad, bra läge Behov av yta Kontorslandskap Enskilda kontor m2 per person 9-10 m m2 AFFÄRSPLANEN 5. AFFÄRSSYSTEM OCH ORGANISATION Genomsnittlig hyra för industrilokal SEK per m2 per år Göteborgs förorter Malmös förorter Stockholms förorter Del 3 Källa: Svensk Fastighetsindikator 2000; ISA»Make or buy«och partnerskap När du har bestämt dig för företagets kärnverksamhet och lagt upp det nödvändiga affärssystemet, måste du bestämma dig för hur de enskilda stegen i verksamheten ska utföras på bästa sätt. Aktiviteter som ligger utanför ditt företags kärnverksamhet bör läggas ut på underleverantörer. Kom ihåg att stödfunktioner också kan utföras utanför företaget, t.ex. bokföring och personalfrågor. För varje enskild funktion måste du ställa dig frågan: 101

166 Riktvärden för kontorsoch fabriksytor Lokalbehovet är direkt beroende av verksamheten. Kostnaderna för kontorsoch fabrikslokaler varierar starkt beroende på ort, läge och konjunktur. Genomsnittlig hyra för kontorslokaler SEK per m2 per år Göteborgs innerstad, bra läge Malmös innerstad, bra läge Stockholms innerstad, bra läge Behov av yta Kontorslandskap Enskilda kontor m2 per person 9-10 m m2 Genomsnittlig hyra för industrilokal SEK per m2 per år Göteborgs förorter Malmös förorter Stockholms förorter Del 3 Källa: Svensk Fastighetsindikator 2000; ISA

167 Riktvärden för kontorsoch fabriksytor Lokalbehovet är direkt beroende av verksamheten. Kostnaderna för kontorsoch fabrikslokaler varierar starkt beroende på ort, läge och konjunktur. Genomsnittlig hyra för kontorslokaler SEK per m2 per år Göteborgs innerstad, bra läge Malmös innerstad, bra läge Stockholms innerstad, bra läge Behov av yta Kontorslandskap Enskilda kontor m2 per person 9-10 m m2 Genomsnittlig hyra för industrilokal SEK per m2 per år Göteborgs förorter Malmös förorter Stockholms förorter Del 3 Källa: Svensk Fastighetsindikator 2000; ISA

168 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG.»Ska jag göra det själv eller ska jag köpa in det?«, i företagsekonomiska termer»make or buy?«. Egentillverkning eller inköp»make or buy«-besluten måste vara väl genomtänkta, och du måste ta hänsyn till alla för- och nackdelar. Partnerskap med leverantörer går inte alltid att upplösa från en dag till nästa och om en partner avbryter ert samarbete är det inte säkert att du utan vidare kan hitta en ersättare. Dina»make or buy«-beslut bör i första hand bygga på följande kriterier: Strategisk betydelse: Verksamheter som är viktiga för konkurrenskraften är av strategisk betydelse för ditt företag. Dessa måste du själv ha fullständig kontroll över. Forskningsoch utvecklingsverksamheten i ett teknikföretag kan knappast läggas ut på tredje part och ett konsumentvaruföretag släpper aldrig taget om sin marknadsföring. Vem är bäst lämpad? Varje verksamhet inom ett företag kräver specifik kompetens, och det är inte säkert att den kompetensen finns inom ledningsgruppen. Ledningsgruppen måste därför i varje enskilt fall bestämma sig för vad som är bäst: att utföra en viss uppgift själv, se till att någon skaffar sig den nödvändiga kompetensen eller låta ett specialistföretag utföra arbetet. Ett företag som utvecklar en elektronisk produkt behärskar t.ex. med all säkerhet elektroniken, men har kanske inte tillräcklig produktionskompetens och lägger därför ut produktionen på entreprenad. Specialiserade företag har möjlighet att utnyttja sin erfarenhet för att utföra en uppgift bättre och, ofta tack vare skalfördelar, billigare. Marknadsutbud: Innan du fattar ett köpbeslut måste du undersöka om den aktuella varan eller tjänsten finns på marknaden i önskad form eller med önskade egenskaper. Försök att förhandla med flera tänkbara leverantörer. På så sätt får du oftast 102

169 bättre villkor och du lär dig samtidigt mer om den produkt du vill köpa in. Ofta kan en underleverantör bidra till att förbättra en produkt. Om du inte hittar någon lämplig underleverantör kan du kanske hitta en partner som är beredd att utveckla den kompetens som behövs för att få fram produkten. Partnerskap Varje företag har en affärsmässig relation till andra företag, antingen som leverantör eller som köpare. Dessa relationer skiljer sig åt i intensitet och kvalitet. Det kan handla om villkorslösa och tillfälliga förbindelser (ett företag köper kopieringspapper i ett kontorsvaruhus som har ett tillfälligt erbjudande) eller strategiska allianser som innebär intensivt samarbete och ömsesidigt beroende (t.ex. Microsoft och Intel). För ett nybildat företag är frågan om eventuellt samarbete med andra företag särskilt viktig. Alla typer av samarbeten har sina för- och nackdelar: Lösa och villkorslösa partnerskap innebär inga större förpliktelser för någon av parterna. Bägge parterna kan, om de så önskar, snabbt och enkelt avsluta förhållandet och båda är medvetna om att leveranser eller försäljning kan upphöra utan förvarning. Dessutom kan en leverantör ofta inte ta någon hänsyn till ett kundföretags speciella behov, eftersom han inte kan sälja de individuellt anpassade produkterna till andra kunder. Lösa förbindelser är därför typiskt för masstillverkade varor, dagliga tjänster och standardkomponenter där kunder och leverantörer lätt kan ersättas med nya. Nära samarbeten präglas ofta av ett starkt beroende mellan parterna. Detta är typiskt för mycket specialiserade varor och tjänster och vid stora inköpsvolymer. I sådana situationer är det ofta svårt för båda parter att på kort varsel byta partner och skaffa sig en ny leverantör eller köpare. Fördelen för AFFÄRSPLANEN 5. AFFÄRSSYSTEM OCH ORGANISATION Del 3 103

170 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. bägge parter är den säkerhet som ett fast förhållande innebär, och möjligheten att koncentrera sig på sina egna starka sidor och samtidigt dra nytta av den andres starka sidor. För att ett partnerskap ska utvecklas till ett framgångsrikt affärsförhållande måste vissa grundförutsättningar vara uppfyllda:»win-win«-situation: Båda parter måste dra fördel av ett partnerskap. Om partnerskapet inte är attraktivt för båda parter är det inte hållbart på lång sikt. Risker och investeringar: Partnerskap innebär risker som det ofta inte tas tillräcklig hänsyn till, särskilt inte så länge affärerna går bra. En leverantör med ensamrätt på en viss produkt kan t.ex. hamna i en svår situation, om hans köpare plötsligt stryper produktionen och beställer färre komponenter. Detta gäller i synnerhet om leverantören har skaffat speciella produktionsverktyg som inte utan vidare kan användas för att utföra uppdrag åt andra kunder. Omvänt kan en kund hamna i stora svårigheter om en leverantör faller bort (konkurs, brand, strejk osv). Risker och eventuella ekonomiska konsekvenser måste noggrant övervägas i förväg och eventuellt regleras genom avtal. Upplösning: Naturligtvis kan det uppstå spänningar och ohållbara situationer i ett affärsförhållande. Vid alla partnerskap bör du därför redan från början dra upp riktlinjer för under vilka villkor en partner kan dra sig ur förhållandet. Överväg redan i affärsplanen hur och med vem du vill samarbeta. Partnerskap erbjuder ditt nystartade företag en möjlighet att dra nytta av etablerade företags styrka, så att du kan koncentrera dig på att bygga upp din egen verksamhet. På så sätt växer ofta företaget snabbare än vad som är möjligt för en ensam aktör. 104

171 Checklista för affärssystem och organisation Ger din affärsplan svar på följande frågor? Hur ser ditt affärssystem ut? Vilka aktiviteter ska utföras inom företaget? Vad gör du själv och vad köper du in? Vad fokuserar företaget på? Med vilka partner tänker du samarbeta? Vilka fördelar innebär detta samarbete för dig och för din partner? Hur utvecklas ditt affärssystem över tiden? Vilka företagsfunktioner består din organisation av, och hur är de strukturerade? Vilka värderingar och normer präglar din organisation (företagskultur)? Del 3 105

172 Del 3

173 Del 3

174 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. 6. Genomförandeplanen genomförandeplanen är viktig för finansieringen och riskbedömningen av företaget. Planen hjälper dig och dina partner att i förväg tänka igenom alla situationer och analysera konsekvenserna av olika händelser. Att göra en realistisk plan är ingen enkel uppgift. Framför allt inte om din affärsidé är helt ny och du själv saknar erfarenhet av att bygga upp ett företag. Så är oftast fallet för nya innovativa projekt. Låt dig inte avskräckas från att planera så realistiskt som möjligt, även om du vet att förutsättningarna kan komma att förändras med tiden. Om du inte lägger upp en genomförandeplan kan detta få ödesdigra följder för ditt företag. Planering är ett verktyg. Använd det! I detta kapitel får du lära dig: Hur du kan planera på bästa sätt Möjliga konsekvenser vid felaktig planering Hur du presenterar din planering i affärsplanen. Business is like chess: to be successful you must anticipate several moves in advance. William A. Sahlmann, professor. 106

175

176 Effektiv planering Organisation och metodik är viktiga element i en effektiv planering. Följande fyra enkla regler kan ge dig hjälp på vägen: The seeds of every company s demise are contained in its business plan. 1. Dela upp uppgifterna i arbetspaket Fred Adler, entreprenör. När du bygger upp ett företag är det många detaljfrågor som måste besvaras. Därför är det viktigt att du hela tiden ser till helheten. Du kan minska komplexiteten genom att dela upp de olika verksamheterna i»arbetspaket«. Affärsplanen bör dock inte innehålla fler än tolv arbetspaket. De ansvariga kan sedan dela in sina arbetspaket i mindre moduler. Varje arbetspaket bör innehålla olika moment som avslutas med en»milstolpe«, dvs. ett konkret mål. En milstolpe kan bockas av först när målet uppnåtts. Del 3 2. Fråga experter Använd dig av expertkunskap för att lägga en bra grund till de viktigaste planeringsstegen. Ingen expert behärskar alla delar av verksamheten, men det finns säkert experter inom de olika delområdena. En marknadsföringsexpert kan t.ex. förklara hur lång tid det tar att sätta igång en marknadsföringskampanj och att genomföra den. Om de tidsuppgifter du får av en expert inte överensstämmer med din egen uppfattning måste du kanske justera dina antaganden. Vad måste ändras för att du ska komma fortare framåt? Var realistisk! 3. Följ den kritiska linjen En övergripande genomförandeplan består av flera olika aktiviteter som löper både sekventiellt och parallellt. De olika aktiviteterna är mer eller mindre beroende av varandra. En rad av akti- 107

177 viteter där en försening oundvikligen bromsar hela projektet kalllas för»kritisk linje«. Du måste alltid hålla ett särskilt vaksamt öga på vad som händer längs den kritiska linjen. Om du vill spara tid måste du påverka aktiviteterna som ligger längs den kritiska linjen. 4. Minska riskerna Försök att vidta åtgärder som minskar riskerna. Du kan t.ex. genomföra en marknadsundersökning, antingen i samband med att du bildar företaget eller precis före produktlanseringen. Om du på ett tidigt stadium konstaterar att din affärsidé faktiskt har potential, kan du dra nytta av resultaten när du planerar uppbyggnaden av verksamheten. Varför är det viktigt med realistisk planering? 1. Du vinner i trovärdighet hos investerare och partner. 2. Du ökar möjligheterna till framgång för ditt företag, eftersom du tvingas tänka igenom de olika aktiviteterna och hur de är beroende av varandra. 3. Du sätter ditt företag på spel och riskerar att förlora din insats om du arbetar efter falska och, framför allt, alltför optimistiska mål. Möjliga konsekvenser av felaktig planering När du planerar måste du alltid utgå från antaganden. Därför finns det en risk att du antingen är för optimistisk eller för pessimistisk. I båda fallen kan konsekvenserna bli ödesdigra för ditt företag. 108

178 Varför är det viktigt med realistisk planering? 1. Du vinner i trovärdighet hos investerare och partner. 2. Du ökar möjligheterna till framgång för ditt företag, eftersom du tvingas tänka igenom de olika aktiviteterna och hur de är beroende av varandra. 3. Du sätter ditt företag på spel och riskerar att förlora din insats om du arbetar efter falska och, framför allt, alltför optimistiska mål.

179 Varför är det viktigt med realistisk planering? 1. Du vinner i trovärdighet hos investerare och partner. 2. Du ökar möjligheterna till framgång för ditt företag, eftersom du tvingas tänka igenom de olika aktiviteterna och hur de är beroende av varandra. 3. Du sätter ditt företag på spel och riskerar att förlora din insats om du arbetar efter falska och, framför allt, alltför optimistiska mål.

180 Följderna av alltför optimistisk planering Om du planerar för optimistiskt kan du drabbas på två sätt. För det första kan du förlora din trovärdighet hos dina intressenter. För det andra kan en alltför optimistisk planering leda till företagets fall enligt följande klassiska mönster: Resurser i form av personal och utrustning byggs upp enligt planen, med de kostnader som detta innebär vilket leder till en hög»burn rate«, dvs. att företagets kapital förbrukas allt snabbare. Det uppstår en försening. Produktutvecklingen går inte som planerat, inträdet på marknaden försenas, försäljningsmålen kan inte uppnås. Följden av detta blir att intäkterna minskar, medan kostnaderna för resurser som inte utnyttjas är oförändrat höga. Detta innebär, förutom bokföringsmässiga förluster, att företagets kassakista töms. Pengarna strömmar okontrollerat ut ur företaget innan den planerade framgången kommer. Företaget måste söka nya finansiella medel, men slåss nu ur underläge. Om det inte finns några investerare som är beredda att stödja företaget går det under. Om investerarna fortfarande tror på framgång (vilket är långt ifrån säkert med tanke på den trovärdighetsförlust som uppstått genom den felaktiga planeringen), skjuter de kanske till mer pengar, men entreprenörens andel i verksamheten minskar ytterligare. I värsta fall går han eller hon helt miste om sitt satsade kapital och sin möjlighet till framtida värdetillväxt. AFFÄRSPLANEN 6. GENOMFÖRANDEPLANEN Del 3 Följderna av alltför pessimistisk planering Pessimistisk eller konservativ planering kan vid första anblicken verka vara ofarligt. Du överraskar både dig själv och dina partner med positiva resultat, allt går bättre och snabbare än förväntat. Icke desto mindre kan en alltför pessimistisk planering få all- 109

181 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. varliga följder. Betrakta följande två scenarier: Efterfrågan ökar, men resurserna saknas. Man kan försöka tillgodose efterfrågan med befintliga resurser, men det leder oftast till kvalitetsproblem, vilket i sin tur sätter det långsiktiga förtroendet för företaget på spel. Man kan också välja att växa i enlighet med planen, väl medveten om att potentiell försäljning går förlorad och att det finns risk att en konkurrrent träder in på arenan. I båda fallen går ett betydande mervärde förlorat för entreprenören och företaget. Företaget kan bokstavligt talat växa sig bankrutt. Verksamheten växer snabbare än förväntat. Tillväxten kräver likvida medel och oftast också investeringar i produktionen. Företaget spenderar snabbt sitt kapital, även om bokföringsmässiga intäkter noteras. För entreprenören betyder det att han eller hon på ett tidigt stadium måste söka mer kapital, och tidspressen kan leda till sämre villkor. Du kan därmed drabbas av insolvens (oförmåga att betala). Gör en ärlig bedömning av din plan. Ta hänsyn till osäkra faktorer och bedöm risker och konsekvenser på ett så realistiskt sätt som möjligt. Hur presenterar du din genomförandeplan? Koncentrera dig på de viktigaste milstolparna och de viktigaste sammanhangen i din genomförandeplan. Oftast räcker det med tre element: Ett tidsschema (ganttschema) för genomförandet Viktiga milstolpar Viktiga sammanhang och beroendeförhållanden mellan arbetspaketen. 110

182 Exempel på övergripande tidsschema Löpande aktivitet Milstolpe Kvartal Kvartal Kvartal Kvartal Utveckling Programvaruutveckling Utveckling av demoprogramvara Test och felsökning Utveckling av patentering och manualer Produktion av första försäljningsserien Marknadsföring Uppbyggnad av kundrelationer Utveckling av marknadsföringskampanj Genomförande av marknadsföringskampanj Start i Sverige Start i England Start i Norge och Danmark Ledning Bildning av CityScape Tillsättning av ledningsgrupp Uppbyggnad av verksamheten Rekrytering av programvaruspecialister Första finansieringsrundan Andra finansieringsrundan Del 3 Checklista för genomförandeplanen Ger din affärsplan svar på följande frågor? Vilka uppgifter är nödvändiga för ditt företag och hur kan dessa på ett ändamålsenligt sätt delas upp i arbetspaket? Vilka är de viktigaste milstolparna, och när måste de upppnås? Vilka uppgifter och milstolpar är direkt beroende av varandra? Var går den kritiska linjen? Vilka beslut och åtgärder måste du ta itu med omedelbart?

183 Del 3

184 Del 3

185 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. 7. Lönsamhetsbedömning och finansiering den första frågan du måste ställa dig när det gäller finansiering är hur mycket pengar du behöver totalt för att med framgång lansera och driva ditt företag. Kapitalbehovet kan uppskatttas med hjälp av en finansieringsplan som bygger på de antaganden som du har gjort om uppbyggnaden av ditt företag. Den andra frågan är hur mycket likvida medel (kontanter) du måste ha till hands i varje given situation för att företaget ska klara sina löpande betalningar. Detta är centralt i den finansiella planeringen. Den tredje frågan är hur och var du får tag på de nödvändiga kontanterna. Oftast kan ledningsgruppen bara stå för en bråkdel av det nödvändiga kapitalet. Att hitta bra investerare är därför avgörande för företagets existens:»att vara eller inte vara«är här en fråga om pengar. I detta kapitel får du lära dig: Varför det är så viktigt för ett företag att ha likvida medel (»cash is king«) Grunderna i resultaträkning, balansräkning och likviditetplanering Vad du måste tänka på vid finansieringsplaneringen i din affärsplan Hur ett företag kan finansieras»cash is king«föreställ dig en kall vinterdag. Du har beställt en grillad med bröd i korvståndet. Där ligger den framför dig, rykande het, precis som du vill ha den, med ketchup och senap. Du tar fram portmonnän och konstaterar med fasa att där bara ligger tre ensamma kronor tillsammans med femtusen lire från semestern. 112

186

187 What kind of numbers do we like to see? The more mature a business is, the more we rely Korvkiosken tar varken kredit- eller bankkort. Sensmoral: du är visserligen finansiellt hur solid som helst, men du on numbers. For a newer kan ändå inte betala! På samma sätt kan det vara för ditt nya företag om du missar i planeringen. Din produkt är färdigutvecklad, Robert Mahoney, Investment Banker. och det finns många kunder som är beredda att köpa den. Om man utgår från den förväntade vinsten representerar ditt företag ett betydande värde. Din resultaträkning visar på ett överskott och det egna kapitalet (företagets tillgångar) ökar ständigt. Samtidigt närmar sig månadsskiftet. Löner ska betalas, hyresavin och telefonräkningarna förfaller, och på bankkontot har du bara kr kvar. Visserligen har du kundfordringar på kr, men dina frikostiga betalningsvillkor gör att du inte kan räkna med att ha tillräckligt med pengar på kontot vid månadsskiftet. Konsekvensen blir att du inte kan betala dina skulder. Verksamheten har gått över förväntan, men du är ändå betalningsoförmögen (insolvent)! Båda situationerna beror på att fordringar som förfaller till betalning måste ersättas med likvida medel och att det goda intäktsläget inte är till någon större nytta om du inte är likvid. Situationen vid korvståndet skulle du förmodligen kunna lösa med en rask promenad till närmaste bankomat, men ditt företag måste ta ett banklån och det är inte alltid lätt att få på kort varsel. Med hjälp av en noggrann likviditetsplanering lär du dig att upptäcka penningmässiga flaskhalsar flera månader i förväg, vilket ger dig gott om tid att tala med banken. business, the numbers matter less and the words matter more. Del 3 113

188 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Kassaflödet under ett år är skillnaden mellan inbetalningar och utbetalningar (se kapitlet»operativt kassaflöde«). Förväxla inte kassaflödet med vinsten som är skillnaden mellan intäkter och kostnader (se kapitlet»resultaträkningen«). Om kassaflödet under en period är negativt har företaget betalat ut mer pengar än vad som kommit in. Om kassaflödet är positivt har företaget fått in mer pengar än det betalat ut. Ett ackumulerat kassaflöde summerar varje periods kassaflöde. Om företaget under tre års tid har kassaflödena: -1, -6 och 9 skulle det ackumulerade kassaflödet år 2 vara -7 och år 3 vara 2. I detta enkla exempel skulle det totala finaniseringsbehovet vara 7, eftersom det ackumulerade kassaflödet som lägst är -7. Återbetalningstiden är den tid det tar för företaget att»gå jämnt ut«, dvs. när företaget har fått in lika mycket pengar som betalats ut. I exemplet skulle detta infalla någon gång under år 3, eftersom man i slutet av år 3 fått in mer pengar än vad som betalats ut. Till en början kommer du att ha gott om utbetalningar, men inga inbetalningar. I startfasen minskar saldot hela tiden och kassaflödet är negativt. Kassaflödet fortsätter att vara negativt fram till brytpunkten, dvs. den tidpunkt då utbetalningarna går jämnt ut It is easy to forecast numbers with today s software. Show me the business model and your assumptions. Brian Wood, venture capital-investerare. 114

189 0 Ackumulerat kassaflöde Återbetalningsperioden Finansieringsbehov Brytpunkt Normalfallet med inbetalningarna. Det totala negativa kassaflödet fram till brytpunkten måste finansieras. Om du förväntar dig att ditt företag kommer att notera 7 miljoner kr i kontant utflöde, måste du säkerställa att du har kontanta tillgångar på minst 7 miljoner kr (och helst lite mera för att undvika likviditetsproblem). I vilket fall som helst måste du veta när och hur du kan få tag på resten av pengarna. År AFFÄRSPLANEN 7. LÖNSAMHETSBEDÖMNING OCH FINANSIERING Del 3 Finansieringsplaneringen i affärsplanen Ett företag bör alltid (eller åtminstone vid vissa givna datum) kunna redogöra för grunddragen i affärssituationen, dvs. resultatet, likviditeten och det närmast förestående kapitalbehovet. I»Redovisningens grunder«kan du läsa om de grundläggande delarna i finansieringen. Den som läser en affärsplan förväntar sig information om hur 115

190 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. den framtida finansiella utvecklingen beräknas se ut redovisat i en preliminär finansieringsplan. En budget måste redovisas, men den behöver inte vara särskilt detaljerad eftersom prognoser i regel är mycket osäkra, framför allt i ett nytt företag. Den professionella investeraren lägger däremot stor vikt vid ett fåtal, men väl underbyggda nyckeltal. Din affärsplan måste under alla omständigheter ge svar på följande frågor: Hur mycket pengar behöver företaget, och under hur lång tid? Hur stor vinst kommer det etablerade företaget att ge? Vilka antaganden bygger prognoserna huvudsakligen på? Utifrån denna information kan investerarna göra sig en bild av i vilken utsträckning siffrorna är realistiska och sannolika. Det är denna information som i bästa fall får projektet att framstå som finansiellt attraktivt och som gör finansiärerna beredda att investera i det. Minimikraven på finansieringsplanen i din affärsplan är följande: Kassaflödesanalys, resultaträkning och balansräkning. En prognos som sträcker sig över tre till fem år, dock minst ett år bortom brytpunkten, dvs. den tidpunkt då positivt kassaflöde uppnås. De första två åren ska redovisas per kvartal. Därefter räcker det att redovisa per år. Samtliga siffror i finansieringsplanen ska bygga på antaganden som gjorts i affärsplanen. Redovisningens grunder Redovisning består av tre element: resultaträkning (vinst och för- 116

191 lust), balansräkning och kassaflödesanalys. Resultaträkningen visar företagets ekonomiska resultat under en given period, t.ex. ett år. Balansräkningen ger en bild av företagets finansiella situation en viss dag, vanligen vid årsskiftet. Det viktigaste instrumentet när du planerar och bildar ett nytt företag är emellertid kassaflödesanalysen. Den visar entreprenören och investerarna vilka likvida medel som förbrukas och vilka som frigörs under en given period. Följande avsnitt om redovisning riktar sig framför allt till läsare utan företagsekonomiska kunskaper. Avsikten är att underlätta förståelsen för detta komplexa ämne och ge grundkunskaper om de delar av finansiell planering som måste ingå i en professionell affärsplan. Exemplen är förenklade och de begrepp som används är definierade ur en praktisk synvinkel, inte vetenskaplig eller juridisk. Vi har inte tagit med alla de juridiska redovisningskrav som ett företag måste uppfylla vid varje årsbokslut. AFFÄRSPLANEN 7. LÖNSAMHETSBEDÖMNING OCH FINANSIERING Del 3 Resultaträkningen Resultaträkningen består av en uppställning av ett företags intäkter och kostnader. Resultaträkningen tjänar två syften. För det första visar den resultatet, vinst eller förlust, under den aktuella perioden. För det andra visar den hur företagets resultat fördelar sig på olika komponenter och hur dessa komponenter förhåller sig till varandra. Till exempel går det att utläsa hur många procent av kostnaderna som är personalkostnader, eller hur stor del av omsättningen som använts till materialinköp. Resultaträkningens utformning ändrades när den nya årsredovisningslagen trädde i kraft den 1 januari Den innebär 117

192 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. att två olika uppställningsformer är tillåtna, kostnadsslagsindelad respektive funktionsindelad resultaträkning. Båda illustreras i figuren med exempel på enkla resultaträkningar. Den gamla resultaträkningen finns uppställd i figuren som visar resultaträkningens struktur i utvalda branscher. Eftersom det inte finns jämförbar information tillgänglig för att illustrera kostnadsstrukturen i olika branscher med de nya uppställningsformerna har vi använt den gamla uppställningsformen. Förklaringar till rubrikerna i resultaträkningarna Nettoomsättning Intäkter från försäljning av varor och tjänster exklusive moms. Förändring varulager Ökning eller minskning av värdet av varulagret. Övriga rörelseintäkter Intäkter som inte har direkt samband med den egentliga affärsverksamheten. Råvaror och förnödenheter Kostnader för råvaror till företagets produktion och andra varor till företagets verksamhet. Övriga externa kostnader Kostnader för andra inköp. Personalkostnader Lön och lönebikostnader som t.ex. arbetsgivaravgifter och sociala avgifter, avtalsenliga pensions- och livförsäkringar. Avskrivningar Värdeminskning av företagets anläggningstillgångar. Följande 118

193 exempel ger en illustration av detta. Ett företag köper en begagnad bil för kr. Bilen kan användas i fem år och har därefter ett värde som är lika med noll. I resultaträkningen tas den årliga avskrivningen på kr upp som kostnad. Den ursprungliga investeringen på kr betraktas dock inte som en kostnad, utan som en ökning av anläggningstillgångarnas värde, som varje år reduceras med avskrivningsbeloppet. Investeringen syns däremot i kassaflödesanalysen för det första året, eftersom kassan minskar med kr i och med den ursprungliga investeringen. De årliga avskrivningarna har däremot ingen inverkan på kassaflödet, eftersom de inte representerar en betalning. Övriga rörelsekostnader Kostnader som inte har direkt samband med den egentliga affärsverksamheten. AFFÄRSPLANEN 7. LÖNSAMHETSBEDÖMNING OCH FINANSIERING Del 3 Finansiella intäkter och kostnader netto Nettokostnaden eller intäkten av företagets finansiella investeringar och räntan på de finansiella förpliktelserna. Bokslutsdispositioner Resultatutjämnande poster som är tillåtna av skattemyndigheten och som används för att företaget ska ha en skattekostnad, som är jämnt fördelad under en längre tidsperiod. Skatt på årets resultat Företaget beskattas utifrån vinsten efter bokslutsdispositioner var skattesatsen för företag 28%. Kostnad för sålda varor Alla kostnader som är kopplade till den direkta produktionen av företagets varor eller tjänster. Här ingår förutom direkta materialkostnader även löneomkostnader för produktionspersonal osv. 119

194 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Försäljningskostnader De kostnader som uppkommer i samband med marknadsföring, försäljning och distribution av företagets varor eller tjänster. Administrationskostnader De kostnader som uppkommer i samband med administrationen av företagets verksamhet. Exempel på enkla resultaträkningar

195 Resultaträkningens struktur i utvalda branscher AFFÄRSPLANEN 7. LÖNSAMHETSBEDÖMNING OCH FINANSIERING Del 3 Källa: SCB Statistiska meddelanden, Ekonomisk redogörelse för företagen

196 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Balansräkningen Balansräkningen ställer företagets tillgångar i relation till skulderna och det egna kapitalet en bestämd dag. Balansräkningen ger information om varifrån företagets kapital kommer och hur det har investerats. Balansräkningens utformning ändrades i och med den nya årsredovisningslagen. Endast en uppställningsform tillåts, vilket gör det möjligt att jämföra kapitalstrukturen i olika företag och branscher. Förklaringar till rubrikerna i balansräkningen Anläggningstillgångar Tillgångar som är avsedda för långvarigt bruk eller innehav. De delas in i tre grupper: immateriella (främst koncessioner, patent, licenser och varumärken), materiella (byggnader, mark, maskiner, inventarier och installationer), samt finansiella (olika former av värdepapper, t.ex. aktier eller fordringar på andra företag). Omsättningstillgångar Tillgångar som företaget kommer att omsätta inom ett år. De delas in i fyra grupper: varulager (råvaror, halvfabrikat och färdiga produkter), fordringar (huvudsakligen kundfordringar, förutbetalda kostnader eller upplupna intäkter), kortfristiga placeringar (värdepapper) samt kassa och bank. Eget kapital Kapital som ställts till förfogande av ägarna, dvs. aktiekapital och överkursfond plus reservfond, eventuell balanserad vinst eller förlust, samt årets resultat. Det egna kapitalet är grunden för att bygga upp ett företag. Det är inte ovanligt att det egna kapitalet till stor del förbrukas innan företagets intäkter ökar så mycket att kapitalet åter kan byggas upp med vinstmedel. 122

197 Obeskattade reserver Vinstmedel som har undantagits från skatt genom bokslutsdispositioner. Avsättningar Förpliktelser som företaget har men där det är osäkert hur omfattande de är och/eller vid vilken tidpunkt de ska fullgöras, t.ex. pensioner. Skulder Förpliktelser som företaget har där det är fastställt hur omfatttande de är och vid vilken tidpunkt de ska fullgöras. Man skiljer på kortfristiga och långfristiga skulder. Kortfristiga skulder ska fullgöras inom ett år och kan t.ex. vara leverantörsskulder, skattteskulder, samt upplupna kostnader och förutbetalda intäkter. Långfristiga skulder kan t.ex. vara obligationslån. En tumregel inom finansiering är att anläggningstillgångarna ska finansieras med eget kapital eller långfristiga skulder och omsättningstillgångarna med kortfristiga skulder. Tillgångarnas struktur beror på företagets verksamhet. AFFÄRSPLANEN 7. LÖNSAMHETSBEDÖMNING OCH FINANSIERING Del 3 123

198 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Exempel på enkel balansräkning

199 Balansräkningens struktur i utvalda branscher AFFÄRSPLANEN 7. LÖNSAMHETSBEDÖMNING OCH FINANSIERING Del 3 Källa: SCB Statistiska meddelanden, Ekonomisk redogörelse för företagen

200 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Operativt kassaflöde Kassaflödet är ett mått på företagets förmåga att dra in pengar. Det kan beräknas utifrån intäkter och utgifter, eller definieras som ett närmevärde som utgår från balans- och resultaträkningarna. Kassaflödet visar om företagets verksamhet medför kapitalbehov eller kapitalöverskott. I ett företags uppbyggnadsfas är kasssaflödet negativt under flera perioder i början. Summan av dessa negativa kassaflöden är lika med företagets finansieringsbehov. Direkt beräkning av kassaflöde Diagrammet nedan visar hur kassaflödet beräknas utifrån intäkter och kostnader. De enskilda posterna i beräkningen förklaras i detalj i kapitlet»resultaträkning«. Tänk dessutom på följande: Försäljningsintäkter. Man måste alltid utgå från de faktiska försäljningsintäkterna (inbetalningar/betalda fakturor). Du får inte räkna in fakturor som ännu inte är utställda eller beställningar som ännu inte är bekräftade. Kostnader. Även här är det bara de faktiska utbetalningarna som räknas. Tidsavståndet mellan produktion (kontanta kostnader) och inbetalningar (kontanta intäkter) leder till s.k.»rörelsekapital«och därav följande finansieringsbehov. Om en kund beställer en maskin måste företaget betala ut likvida medel för tillverkning, t.ex. för råmaterial, färdiga delar, arbetstid och transportkostnader. Detta utflöde av kapital måste finansieras under mellantiden och utjämnas först när kunden betalar fakturan. För tillväxtföretag kommer rörelsekapitalet hela tiden att öka: lagret växer och fler produkter levereras till kunderna innan det 126

201 Exempel på operativt kassaflöde AFFÄRSPLANEN 7. LÖNSAMHETSBEDÖMNING OCH FINANSIERING Del 3 kommer in någon betalning osv. Detta innebär att företaget, trots hög vinst, uppvisar ett negativt kassaflöde som måste finansieras. Till det operativa kassaflödet kommer investeringar som är nödvändiga för den framtida affärsverksamheten. Investeringarna har direkt inverkan på likviditeten (såvida man inte löser dem genom leasing eller leverantörskrediter), medan de operativa intäkterna kommer först senare. Även här uppstår alltså ett finansieringsbehov. Om ett företag genererar tillräckligt mycket arbetande kapital för att finansiera sina egna investeringar säger man att företaget är»självfinansierande«. Etablerade företag är i regel självfinansierande. Företag i startfasen måste däremot oftast räkna med att skaffa externa medel under tillväxtfasen (främmande kapital eller eget kapital). 127

202 Exempel på indirekt beräkning av kassaflöde Operativt resultat (resultaträkning) Avskrivningar (resultaträkning) Lagrets värdeökning (balansräkning) Värdeökning för obetalda leverantörsfakturor (balansräkning) Värdeökning för obetalda kundfakturor (balansräkning) Avyttring av anläggningar och fastigheter (balansräkning) 0 - Investeringar i anläggningar och fastigheter (balansräkning) -100 Operativt kassaflöde Räntor (resultaträkning) Skatt (resultaträkning) -575 Nettokassaflöde Indirekt beräkning av kassaflöde utifrån resultat- och balansräkning Tabellen ovan visar hur kassaflödet kan beräknas indirekt utifrån resultaträkningen och balansräkningen. Vid en indirekt beräkning av kassaflödet utgår du från rörelseresultatet enligt resultaträkningen. Sedan lägger du på de utgifter som inte påverkar kassaflödet. I nästa steg tar du hänsyn till alla förändringar i balansräkningen, som påverkar likviditeten. Om lagret har ökat måste denna värdeökning betalas med likvida medel. Å andra sidan innebär ökade leverantörsskulder ett positivt kassaflöde, eftersom varor och tjänster har kommit in, men ännu inte betalats till leverantörerna. Finansieringskällor för nya företag När du vet hur mycket kapital ditt nya företag kommer att behöva, inställer sig frågan hur du ska få tag på det. Ofta behövs inte 128

203 Exempel på indirekt beräkning av kassaflöde Operativt resultat (resultaträkning) Avskrivningar (resultaträkning) Lagrets värdeökning (balansräkning) Värdeökning för obetalda leverantörsfakturor (balansräkning) Värdeökning för obetalda kundfakturor (balansräkning) Avyttring av anläggningar och fastigheter (balansräkning) 0 - Investeringar i anläggningar och fastigheter (balansräkning) -100 Operativt kassaflöde Räntor (resultaträkning) Skatt (resultaträkning) -575 Nettokassaflöde 1.250

204 Exempel på indirekt beräkning av kassaflöde Operativt resultat (resultaträkning) Avskrivningar (resultaträkning) Lagrets värdeökning (balansräkning) Värdeökning för obetalda leverantörsfakturor (balansräkning) Värdeökning för obetalda kundfakturor (balansräkning) Avyttring av anläggningar och fastigheter (balansräkning) 0 - Investeringar i anläggningar och fastigheter (balansräkning) -100 Operativt kassaflöde Räntor (resultaträkning) Skatt (resultaträkning) -575 Nettokassaflöde 1.250

205 hela kapitalet på en gång utan behovet fördelar sig på de olika utvecklingsfaserna i företaget. Figuren nedan visar vilken typ av kapital som brukar stå till förfogande under olika utvecklingsstadier. I regel finns det flera finansieringsmöjligheter. Först och främst skiljer man mellan eget kapital (dvs. ägarnas bidrag) och främmande kapital. Den som står för det främmande kapitalet kräver ofta någon form av säkerhet för sin investering, t.ex. ett hypotek. Dessutom kräver långivare oftast att företagets nyckeltal ska ligga inom vissa ramar för att lånet inte ska dras tillbaka. Finansieringskällor under olika utvecklingsstadier Personliga besparingar Groddfas Uppstart Expansion Exit AFFÄRSPLANEN 7. LÖNSAMHETSBEDÖMNING OCH FINANSIERING Del 3 Familjelån Statligt stöd Hypotekslån Leasing Banklån Riskkapital Börsen Familjelån Lämpar sig för: anskaffning av»seed money«, dvs. pengar i ett mycket tidigt skede. Förutsättningar: riskvilliga familjemedlemmar eller vänner med likvida medel. Fördelar: enkel och informell process, ibland till mycket förmånliga villkor, direkt personligt förhållande till långivaren, avdragsgill ränta. 129

206 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Nackdelar: lånebeloppet är oftast begränsat, riskerna läggs över på familjemedlemmar eller vänner, och ibland får långivaren för mycket inflytande på grund av personliga relationer. Statligt stöd Lämpar sig för: samtliga bildnings- och utvecklingsfaser för företaget. Förutsättningar: god kunskap om möjligheterna och uppfylllande av gällande villkor. Fördelar: vanligtvis mycket förmånliga villkor (räntefria lån utan krav på säkerhet, lång återbetalningstid). Nackdelar: ibland en byråkratisk process med långa väntetider och rapporteringskrav. Hypotekslån Lämpar sig för: finansiering av mark och byggnader samt långfristiga investeringar i realkapital (maskiner osv.). Förutsättningar: mark eller byggnader som kan belånas. Fördelar: långfristiga och lätt kalkylerbara lån till relativt förmånliga villkor, ingen inverkan på egendomsrätten till företaget, avdragsgill ränta, låg amortering och lång kredittid. Nackdelar: fullständig finansiering av det belånade objektet är i regel omöjlig. Leasing Lämpar sig för: finansiering av maskiner, utrustning, fordon osv. Förutsättningar: leasingobjektet måste vara enkelt att avyttra, inga specialmaskiner. Fördelar: fullständig finansiering av objektet, ingen inskränkning av egendomsrätten till företaget, avdragsgill ränta, viss 130

207 grad av flexibilitet med avseende på utbyte/återlämnande vid förändrade förhållanden (t.ex. om maskinerna behöver bytas mot modeller med högre kapacitet). Nackdelar: lånet begränsar sig till livslängden för objektet, högre ränta än för andra finansieringsmetoder, ibland krav på att köpa ut objektet vid leasingtidens utgång. Banklån Lämpar sig för: anskaffning av kortfristigt verksamhetskapital från och med startfasen. Förutsättningar: säkerhet i form av krediter (utestående kundfordringar) eller lager. Fördelar: Mycket flexibel låneform, kan anpassas till rådande, även årstidsbetingade, behov, ingen inskränkning av egendomsrätten till företaget, avdragsgill ränta. Nackdelar: säkerhet måste finnas, inskränkt handlingsfrihet på grund av minimikrav på företagets betalningsförmåga. AFFÄRSPLANEN 7. LÖNSAMHETSBEDÖMNING OCH FINANSIERING Del 3 Venture capital Lämpar sig för: alla behov från startfasen till börsintroduktionen. Förutsättningar: det måste finnas en väl underbyggd affärsplan, företaget ska ha höga tillväxtmål och investeraren ska kunna lämna företaget helt i samband med börsintroduktionen. Fördelar: höga förväntningar, rådgivning och aktivt stöd till ledningsgruppen, tillgång till nätverk, ökad legitimitet, hjälp vid förverkligandet av idén, inga löpande kostnader (räntor, amorteringar). Nackdelar: svårt och tidsödande att få, inskränkning av egendomsrätten till företaget, förlust av kontrollen över företaget om angivna mål inte uppnås. 131

208 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Privata investerare (»Business Angels«) Lämpar sig för: framför allt grodd- och startfasen. Förutsättningar: beror på den enskilda investeraren, på samma sätt som familjelån och riskkapital. Fördelar: vanligtvis bättre villkor än vad professionella investerare erbjuder. Nackdelar: investeraren ägnar vanligtvis mindre tid och energi åt företaget och ger heller inte stöd åt ledningsgruppen om den råkar i svårigheter. De viktigaste finansieringskällorna Främmande kapital Familjelån (lån från närstående personer, vanligtvis till mycket förmånliga villkor) Statligt stöd, t.ex. forsknings- eller arbetsmarknadsstöd Hypotekslån Leasing (låneköp) Banklån Eget kapital Privata besparingar Riskkapital från riskkapitalföretag eller privata investerare Anslag från etablerade företag, t.ex. för forskningssamarbete Börsen (genom börsintroduktion) 132

209 De viktigaste finansieringskällorna Främmande kapital Familjelån (lån från närstående personer, vanligtvis till mycket förmånliga villkor) Statligt stöd, t.ex. forsknings- eller arbetsmarknadsstöd Hypotekslån Leasing (låneköp) Banklån Eget kapital Privata besparingar Riskkapital från riskkapitalföretag eller privata investerare Anslag från etablerade företag, t.ex. för forskningssamarbete Börsen (genom börsintroduktion)

210 De viktigaste finansieringskällorna Främmande kapital Familjelån (lån från närstående personer, vanligtvis till mycket förmånliga villkor) Statligt stöd, t.ex. forsknings- eller arbetsmarknadsstöd Hypotekslån Leasing (låneköp) Banklån Eget kapital Privata besparingar Riskkapital från riskkapitalföretag eller privata investerare Anslag från etablerade företag, t.ex. för forskningssamarbete Börsen (genom börsintroduktion)

211 Beräkning av avkastning för investeraren Investerare bedömer framgångarna för en investering utifrån den avkastning som de vill uppnå med det satsade kapitalet. Den förväntade avkastningen måste därför framgå tydligt i affärsplanen. Ur investerarnas synvinkel är alla pengar som går till det nya företaget negativa kassaflöden. Efter brytpunkten kommer det nya företaget inte omedelbart att göra sig av med sina positiva kassaflöden t.ex. i form av aktieutdelning, utan i stället stärka sin balansräkning. Det är först vid förverkligandet av idén som det uppstår ett kassaflöde som är till investerarnas fördel. Eftersom kassaflödena uppstår under olika år, måste de diskonteras, dvs. räknas om till ett nuvärde (med hänsyn till ränta och ränta på ränta). Mer om avkastningsberäkning och diskontering kan du läsa i del 4. För att beräkna avkastningen är mätstorheten internräntan (IRR). IRR är den diskonteringsränta vid vilken summan av alla positiva och negativa kassaflöden, omräknade till nuvärde, är lika med noll. I exemplet på nästa sida uppgår IRR för projektet till 72%, dvs. investerarna får för sitt insatta kapital en årlig avkastning på 72%. I proportion till de risker investerarna tar är detta värde fullt rimligt. I de flesta fickräknare och kalkylprogram finns en funktion för beräkning av internränta, t.ex. funktionen IRR() i Excel, men beräkningen kan även göras manuellt. Mer om detta finner du Investors feel a lot i del 4. better about the risk if the venture s endgame is discussed upfront. AFFÄRSPLANEN 7. LÖNSAMHETSBEDÖMNING OCH FINANSIERING Del 3 William A. Sahlmann, professor. 133

212 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Exempel på avkastningsberäkning Kassaflöden År Diskonteringsfaktor 1,000 0,581 0,338 0,197 0,114 0,066 Diskonterat värde av kassaflödet vid en internränta på 72% -8,5-5,8-1, ,0 Σ = 0 It s a funny thing about life; if you refuse to accept anything but the best, you very often get it. Somerset Maugham, författare. 134

213 Checklista för lönsamhetsbedömning och finansiering Ger din affärsplan svar på följande frågor? Hur stora är intäkterna och kostnaderna under en viss tidsperiod (3-5 år)? Vilken vinst räknar du med under denna tidsperiod (3-5 år)? Vilka antaganden ligger till grund för din finansieringsplan? Hur stort är företagets kapitalbehov fram till brytpunkten? Hur mycket likvida medel (kontanter) behövs i värsta fallet? Från vilka finansieringskällor kommer det nödvändiga kapitalet? Hur lyder ditt erbjudande till en potentiell investerare? Vilken avkastning kan investeraren räkna med? Hur kan investeraren realisera sin vinst (göra»exit«)? Del 3 135

214 Del 3

215 Del 3

216 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. 8. Risker företag i allmänhet och nya tillväxtföretag i synnerhet är förenade med olika typer av risker. Som entreprenör delar du många av riskerna med investerarna som finansierar ditt projekt. Om du gör en ärlig helhetsbedömning av riskerna, ökar du ditt förtroende hos investerarna, men även hos dig själv. Genom att redogöra för riskerna i din affärsplan visar du potentiella investerare att din affärsplan är genomtänkt. Om du inte redogör för riskerna kommer investerarna att anta att du ser alltför optimistiskt på din affärsidé eller på den framtida utvecklingen och då drar de öronen åt sig. De kommer, av egen erfarenhet och kanske också av emotionella skäl, att bedöma din affärsplan strängare än den egentligen förtjänar och kanske till och med helt förkasta den. Även om du ska vara helt öppen när det gäller riskerna ska de inte ges en mer framträdande plats i din affärsplan än de tidigare beskrivna möjligheterna. Om din affärsidé innebär större risker än möjligheter är det förmodligen någonting som är fel! I detta kapitel får du lära dig: Hur du känner igen riskerna Hur du bedömer och redovisar riskerna med hjälp av en känslighetsanalys. One of the greatest myths about entrepreneurs is that they are risk seekers. All sane people want to avoid risk. William A. Sahlmann, professor. 136

217

218 Identifiera riskerna Varje företag är utsatt för risker. Faror lurar både inom företaget och på marknaden. Risker är inte statiska. De måste kontinuerligt utvärderas och det är dessutom viktigt att tidigt upptäcka nya risker. Entreprenörer måste vara vaksamma. I samband med att du redogör för riskerna i din affärsplan ska du också visa vilka motåtgärder du tänker vidta. Du kan t.ex. teckna en försäkring mot växelkursförändringar vid utlandsaffärer, sluta långfristiga avtal med viktiga leverantörer eller förbereda alternativa distributionskoncept. AFFÄRSPLANEN 8. RISKER Del 3 Exempel på risker Inom företaget Du lyckas inte tillsätta alla nyckelfunktioner. En viktig medarbetare, t.ex. en utvecklingschef, slutar. Den innovativa tekniska lösningen fungerar inte som du hade tänkt dig och hela affärsidén blir därmed försvagad. Den här typen av risk är särskilt stor i tidiga faser för teknikbaserade affärsidéer. På marknaden Du säljer bara hälften så mycket som du hade planerat. Fabriken där en nyckelkomponent tillverkas brinner upp. En konkurrent lanserar ett billigare alternativ omedelbart efter din lansering. Du får inget patent på din tekniska lösning. Din största kund får ekonomiska problem. Din distributionspartner avbryter ert samarbete.

219 Del 3 Exempel på risker Inom företaget Du lyckas inte tillsätta alla nyckelfunktioner. En viktig medarbetare, t.ex. en utvecklingschef, slutar. Den innovativa tekniska lösningen fungerar inte som du hade tänkt dig och hela affärsidén blir därmed försvagad. Den här typen av risk är särskilt stor i tidiga faser för teknikbaserade affärsidéer. På marknaden Du säljer bara hälften så mycket som du hade planerat. Fabriken där en nyckelkomponent tillverkas brinner upp. En konkurrent lanserar ett billigare alternativ omedelbart efter din lansering. Du får inget patent på din tekniska lösning. Din största kund får ekonomiska problem. Din distributionspartner avbryter ert samarbete.

220 Del 3 Exempel på risker Inom företaget Du lyckas inte tillsätta alla nyckelfunktioner. En viktig medarbetare, t.ex. en utvecklingschef, slutar. Den innovativa tekniska lösningen fungerar inte som du hade tänkt dig och hela affärsidén blir därmed försvagad. Den här typen av risk är särskilt stor i tidiga faser för teknikbaserade affärsidéer. På marknaden Du säljer bara hälften så mycket som du hade planerat. Fabriken där en nyckelkomponent tillverkas brinner upp. En konkurrent lanserar ett billigare alternativ omedelbart efter din lansering. Du får inget patent på din tekniska lösning. Din största kund får ekonomiska problem. Din distributionspartner avbryter ert samarbete.

221 Bästa fallet Normalfallet Återbetalningsperioden 0 Finansieringsbehov Sämsta fallet Brytpunkt År

224 Venture capitalists can take a lot of bad news, but they hate surprises. Känslighetsanalys Att bedöma risker är att se in i framtiden. Du kan aldrig veta exakt hur stora riskerna är utan måste bedöma dem utifrån antaganden. Dessa antaganden brukar presenteras i modeller,»scenarier«, som gör det möjligt att simulera den framtida utvecklingen under olika förutsättningar. Ta inte med mer än tre scenarier i din affärsplan. De vanligaste scenarierna är: Jack Hays, entreprenör.»normalfallet«(nominal case scenario), dvs. det mest sannolika fallet utifrån vad du vet i dagsläget.»bästa fallet«(best case scenario), dvs. ett scenario där du lyckas med allt du föresätter dig och allt som inträffar är positivt.»sämsta fallet«(worst case scenario), dvs. alla dina farhågor besannas och allt som inträffar är negativt. Ackumulerade kassaflöden - olika scenarier Bästa fallet Återbetalningsperioden Normalfallet 0 Finansieringsbehov Sämsta fallet Brytpunkt År

225 Med hjälp av dessa scenarier får du insikt i hur verksamheten kan tänkas utvecklas och vilka likvida medel som behövs i de olika fallen. Dessa kunskaper ger såväl ledningsgruppen som potentiella investerare en bättre helhetsbild av företagets framtid. Genom att studera»sämsta fallet«får du också konkret information om företagets stabilitet och den totala risk företaget utsätts för. Beskriv i korthet de olika scenarierna i din affärsplan. Vilka händelser, omsättningssiffror, priser och andra antaganden ligger till grund för dem? Normalfallet måste du beskriva noggrant, men för de övriga fallen räcker det att redovisa resultatet av analysen med hjälp av de tre viktigaste nyckeltalen (facktermerna reds ut i kapitel 7»Lönsamhetsbedömning och finansiering«): AFFÄRSPLANEN 8. RISKER Finansieringsbehov: Hur mycket kapital behövs för att finansiera verksamheten? När når du brytpunkten: När blir kassaflödet positivt? Internränta (IRR): Hur väl förräntar sig investeringen i företaget? Del 3 Checklista för risker Ger din affärsplan svar på följande frågor? Vilka risker ser du som hotar ditt företags framgång? Hur hanterar du dessa risker och hur minimerar du effekterna av dem? Vilken konkret inverkan har de enskilda riskerna (scenarierna) på ditt företags utveckling? Hur överlever ditt företag sämsta fallet? 139

226 Del 3

227 Del 3

228 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Exempel på affärsplan: Levande Böcker affärsidén»levande böcker«bygger på att under eget varumärke förlägga och marknadsföra dataprogram för inlärning och inhämtning av kunskap till den nordiska marknaden. Originalet till följande affärsplan utvecklades under hösten 1993 av Levande Böckers grundare Jonas Ryberg och Pelle Tornell. Sedan starten 1993/94 har de genom förvärv och expansion in på nya områden byggt upp en framgångsrik koncern med en omsättning på 220 miljoner kr 1998/99. För att bättre passa denna handboks upplägg har den ursprungliga affärsplanen förkortats och modifierats något. Efter varje kapitel har Jonas och Pelle, några år efter det att företaget startats, lagt in sina kommmentarer på vad de tycker har varit extra viktigt i affärsplanen och vad som kanske kunde ha lagts till. Efter affärsplanen följer en kort beskrivning av hur Levande Böcker har utvecklats sedan affärsplanen skrevs Även kortfattade kommentarer kring affärsplanen från två svenska riskkapitalbolag finns återgivna. 140

229 Förord I april 1994 var det dags att fatta det stora beslutet. Skulle vi satsa på vår idé eller inte? Vi var nära det viktiga samarbetsavtal vi behövde för att kunna ta fram våra första produkter, och Jonas hade tagit tjänstledigt två månader för att göra marknadsundersökningar och förbereda start. Baserat på affärsplanen hade vi dessutom fått preliminärt OK på lån från Almi. Vi hade inte kunnat driva projektet längre än så här utan att säga upp oss från våra dåvarande jobb. Visst kunde vi hitta ursäkter för att inte satsa. Avtalen var ju ännu inte helt klara, och vem visste om det redan nu skulle gå att skapa en marknad för interaktivt lärande? Båda hade vi intresssanta och välbetalda jobb, och Pelle hade dessutom en stor försörjningsbörda genom att han just fått sitt andra barn och flyttat till hus. Mot problemen stod vad som verkade vara oändliga möjligheter. Affärsidén kändes klockren, och behoven i Norden för nya former av lärande blev alltmer självklara, inte minst i jämförelse med den snabba utveckling som skedde i USA. Att få driva på utvecklingen inom interaktivt lärande i Norden verkade spännnande, kul och angeläget, och Levande Böcker verkade vara den bästa inträdesbiljett vi kunnat önska oss. LEVANDE BÖCKER Exempel på affärsplan Jonas Ryberg och Pelle Tornell juni

230 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Levande Böcker AFFÄRSPLAN 1 oktober 1993 Konfidentiellt Denna affärsplan är konfidentiell. Affärsidén i sig eller information från denna beskrivning får inte utnyttjas, reproduceras eller göras tillgänglig för tredje part utan föregående skriftligt tillstånd från Levande Böcker

231 LEVANDE BÖCKER INNEHÅLL 1. Sammanfattning 2. Affärsidé 3. Ledningsgruppen 4. Marknadsplan 5. Affärssystem och organisation 6. Genomförandeplan 7. Lönsamhetsbedömning och finansiering 8. Risker Bilagor Exempel på affärsplan 2 143

232 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. 1. SAMMANFATTNING Affärsidé och målsättning Levande Böckers affärsidé är att under eget varumärke förlägga och marknadsföra dataprogram för inlärning och inhämtning av kunskap till den nordiska marknaden. Inledningsvis kommer i synnerhet kunskapsprogram för barn i åldern fyra till fjorton år att förläggas. Programmen kommer att vara på svenska, norska, danska eller finska och innehållet kommer att anpassas till den nordiska marknaden. Genom att erbjuda dataprogram med hög kvalitet, såväl tekniskt som innehållsmässigt, ska Levande Böcker ge användaren underhållning och kunskap. Målsättningen är att Levande Böcker ska vara den största förläggaren av kunskapsprogram i Norden vid millennieskiftet. Sortimentet ska innehålla både egenproducerade, lokalt anpassade och direktimporterade program. Visionen är att på längre sikt bredda verksamheten till andra typer av elektronisk förlagsverksamhet samt att företaget på tio års sikt ska vara jämförbart med de etablerade bokförlagen i fråga om storlek, omsättning och antal anställda. Bakgrund Försäljningen och marknadsföringen av datorer och programvara kommer de närmaste åren alltmer att riktas mot hemmen. Prognoser visar att hälften av de svenska hushållen kommer att ha en persondator inom fem år. Försäljningen av dataprogram ökar också mycket kraftigt, främst som en följd av det ökande antalet hemdatorer. På den nordiska marknaden kommer en del av den ökade efterfrågan på dataprogram i hemmen att tillgodoses av globala dataprogram, framför allt amerikanska, men efterfrågan på lokalt anpassad och översatt programvara är också stor. Såväl distributörer som återförsäljare bekräftar att det finns ett stort tryck från konsumenter efter kunskapsprogram på svenska. I synnerhet gäller detta dataprogram för barn. Även skolorna använder datorer i allt större utsträckning, vilket innebär att de också köper allt fler pedagogiska dataprogram. Affärsmöjligheten Levande Böcker har erbjudanden dels från det ledande amerikanska programvarubolaget Knowledge Adventure, dels från de ledande franska programvarubolagen EduSoft och Arborescense att bli deras exklusiva återförläggare i Norden. Dessa tre företag har alla kunskapsprogram av högsta kvalitet. Diskussioner förs med ytterligare ett tiotal internationella programvarubolag

233 Kunskapsprogram har visat sig ha ett stort nyhetsvärde när de lanseras. Journalister letar efter möjligheter att skriva om den nya informationstekniken, multimedia, digitala motorvägar och liknande ämnen. Detta innebär att man kan få stor uppmärksamhet när man introducerar nya kunskapsprogram. I butikerna har man märkt av den stora efterfrågan på kunskapsprogram. Detta får till följd att det företag som kan erbjuda butikerna kunskapsprogram av hög kvalitet kommer att få sina produkter bra positionerade i butikerna. De företag som först får en stark position i butikerna kommer att ha en fördel i den framtida konkurrensen. LEVANDE BÖCKER Företag och ledningsgrupp Ledningsgruppen består för närvarande av tre personer: Pelle Tornell, Jonas Ryberg och Staffan Hedén, som tillsammans besitter en mycket solid bas av utbildning, erfarenhet, kontakter och kunskap inom områden som är relevanta för Levande Böcker. Framtidsutsikter Den totala marknaden för kunskapsprogram i Sverige 1993 är ca 50 miljoner kr med en årlig tillväxt på ca 50%. Levande Böckers omsättning beräknas stiga från 2,5 miljoner kr det första verksamhetsåret till 15 miljoner kr det tredje. Redan under det första året beräknas ett svagt positivt resultat visas upp. Vinstmarginalen efter skatt beräknas förbättras successivt mot en nivå på 15% inom de närmaste åren. Levande Böcker kommer under det första året att skapa minst tre heltidsarbeten samt ett tiotal deltidsarbeten. Efter tre års verksamhet bör antalet arbetstillfällen, heltid, kunna uppgå till mellan femton och tjugofem. Risker Levande Böcker kommer att sträva efter att hålla den finansiella risken på så låg nivå som möjligt. De första två åren kommer lånefinansiering att behövas, men därefter bör verksamheten kunna expandera genom självfinansiering. Levande Böckers organisation kommer inledningsvis att kännetecknas av stor flexibilitet, för att snabbt kunna reagera om förutsättningarna på marknaden förändras. Till exempel kommer en stor del av tjänsterna under denna period att handlas in från underleverantörer. Små produktionsserier till en något högre kostnad per program kommer att prioriteras framför stora serier med en större lagerrisk. Genom denna flexibilitet och följsamhet till marknadsutvecklingen bör risken, vid varje givet tillfälle, kunna begränsas till bolagets egna kapital. Exempel på affärsplan 4 145

234 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Kommentarer till kapitel Sammanfattning från grundarna Jonas Ryberg och Pelle Tornell 1999 Det var med en otrolig förväntan och spänning som vi tog fram affärsplanen. Vilken möjlighet! Sömnbehovet nästan försvann, nättterna under 1993 gick åt till datainsamling och att finslipa affärsplanen. Det var första gången vi startade ett företag och första gången en uppgift ställt kravet att man helst ska vara tusenkonstnär, och göra allt från att vattna blommorna till att lägga upp strategier för framtiden. En annan praktisk uppgift var att välja namn till vårt företag och våra produkter. Vi valde inledningsvis namnet Arkimedes. Under det första halvåret tryckte vi upp visitkort och brevpapper som vi använde i uppbyggandet av vårt nätverk av distributörer och underleverantörer. Tyvärr visade det sig att rättigheten till namnet ägdes av ett engelskt företag, vilket resulterade i att vi var tvungna att byta namn till Levande Böcker. Namnbytet var jobbigt ur flera aspekter. Dels var det arbetskrävande att registrera ett nytt namn som inte fanns på någon av de marknader som vi ville verka på, och dels förlorade vi trovärdighet gentemot de leverantörer som vi byggt upp en kontakt med. 146

235 2. AFFÄRSIDÉN Aktuell situation Försäljningen och marknadsföringen av datorer och programvara kommer under de närmaste åren alltmer att riktas mot hemmen. I Sverige har idag redan en fjärdedel av alla hushåll en persondator (Figur 1), och prognoser visar att hälften av de svenska hushållen har en dator inom fem år. LEVANDE BÖCKER Figur 1 PERSONDATORER I I DE DE NORDISKA HUSHÅLLEN % av alla hushåll % ökning på 2 år förväntad Sverige Danmark/Norge/ Finland Källa: INTECO Exempel på affärsplan Marknaden för persondatorer kommer att förändras från att vara en investering i företagen till att bli en konsumtionsvara i hemmen. Den stenhårda konkurrensen och den fortsatt snabba tekniska utvecklingen talar för att den prispress vi sett under de senaste tio åren kommer att fortsätta, och därmed kommer även antalet datorer i hemmen att öka. Som en följd av det ökande antalet hemdatorer kommer efterfrågan på programvara i hemmen att öka kraftigt. Detta syns tydligt i försäljningsstatistiken, men avspeglas även i den dramatiska utvecklingen inom multimediabranschen. Flera allianser har slutits mellan å ena sidan databolag, telefonbolag och kabel-tv-bolag, och å andra sidan 5 147

236 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. filmbolag samt andra leverantörer av programvara. Syftet med allianserna har varit att skaffa starka positioner i kapplöpningen för att förse konsumenterna med programvara baserad på datorteknik i hemmen. En del av efterfrågan kommer att tillgodoses av globala program, filmer, spel eller annan programvara. Det kommer dock alltid att finnas ett behov av lokalt anpassad och översatt programvara. Paralleller kan dras till försäljning av böcker eller tittarsiffror på TV-program. De lokalt anpassade böckerna eller programmen är ofta de mest populära. För programvara är anpassningsbehovet störst inom området för inlärning och utbildning, där språk, kulturarv och innehåll är av särskild vikt. Debatten kring kvaliteten på den svenska grundskolan har bidragit till att öka intresset för inlärning med hjälp av datorer, både i skolan och hos föräldrar. Dessutom ökar kraven från barnen själva, Nintendo-generationen, att skolan ska använda sig mer av datorer. Med den kraftiga expansionen av dataspel i hemmen ökar också föräldrarnas intresse för en mer meningsfull användning av datorn. Affärsidé Levande Böcker ska under eget varumärke förlägga och marknadsföra programvara för inhämtning och inlärning av kunskap för barn i Sverige, Norge, Danmark och Finland, för användning i hemmet eller i skolan. Genom att erbjuda programvara med hög kvalitet, såväl tekniskt som innehållsmässigt, ska Levande Böcker höja användarens kunskapsnivå. Vision Samtliga barn i Norden skall ha tillgång till minst ett program från Levande Böcker, antingen i hemmet eller i skolan Levande Böckers produkter ska stimulera utvecklingen av en bättre skola och ett ökat intresse för kunskapsinhämtning i hemmen. Levande Böcker kommer aktivt att medverka i den förändringsprocess som sker inom informations- och kunskapsinhämtning i hemmen och i skolorna. Mål Levande Böcker ska 1997 ha nått en position som den största förläggaren i Norden av kunskapsprogram för barn, räknat i försäljning. Levande Böcker ska vara pionjär på marknaden vad gäller nya tekniska möjligheter att distribuera programvaran. Redan under 1995 kommer CD-rom att introduceras, och 6 148

237 Exempel på affärsplan senast under kommer försök med interaktiva överföringar via kabel- och telefonnätet att inledas. Levande Böcker ska bygga upp nära relationer till ett begränsat antal framgångsrika utländska förläggare, vars programvara anpassas till den nordiska marknaden. Dessutom kommer Levande Böcker att förlägga ett antal egna titlar. Levande Böckers varumärke ska byggas upp och förknippas med kvalitet och pålitlighet. Levande Böcker ska bygga upp en stor kundbas med uppgifter om både personer och skolor. Kunddatabasen kommer att spela en central roll vid framtida produktlanseringar. LEVANDE BÖCKER 7 149

238 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Kommentarer till kapitlet Affärsidén från grundarna Jonas Ryberg och Pelle Tornell 1999 Våra hypoteser om utvecklingen inom området visade sig stämma. Vi blev störst i Norden på kunskapsprogram -95 och 50% av hushållen i Sverige hade 1998 en dator. Däremot visade det sig att skolornas köpkraft var svagare än vi trodde, mycket beroende på att det var svårt att ändra systemets tankesätt i fråga om IT. Den starkaste målgruppen var föräldrar till barn i åldrarna 5 till 9 år, dvs åldern innan barnen själva börjar bestämma över sina inköp. Hemmen står nu för 90% av omsättningen. Det var diskettprogram vi främst avsåg som produkter! Vi vågade inte hoppas på CD-rom förrän Faktum var att när CDrom började ta fart i datorvärlden på hösten -94 hamnade vårt program»den fantastiska människokroppen«i fokus. Det visade sig vara lämpligt för att demonstrera och utforska det nya lagringsmediet, eftersom det innehöll både rörliga 3-D-bilder och ljudeffekter. CD-rom stod snabbt för 80% av omsättningen jämfört med 20% som vi hade förutspått. Kunddatabasen var vi duktiga på att bygga, men sämre på att använda. Det var svårare än vi trodde att bygga upp en fungerande bokklubb. Det hade krävts en kritisk massa på ca 80,000 medlemmmar för att det skulle bli lönsamt och det lyckades vi inte uppnå. 150

239 3. LEDNINGSGRUPPEN Ledningsgruppen består av tre personer som tillsammans besitter en mycket solid bas av utbildning, erfarenhet, kontakter och kunskap inom områden som är relevanta för Levande Böcker. Även personer med relevanta expertkunskaper är informellt uppknutna som bollplank och stöd, innan dess att en styrelse med extern representation finns på plats. LEVANDE BÖCKER Jonas Ryberg är civilingenjör i Teknisk fysik från Chalmers, har en Master of Business Administration (MBA) från INSEAD i Frankrike, och har studerat vid Technische Universität Wien i Österrike. Han arbetar för närvarande med anpassning och produktion av Levande Böckers program. Jonas har tidigare arbetat på McKinsey & Company med strategi, organisation och effektiviseringsprojekt. Jonas har även ett förflutet som egenföretagare i en datafirma, där han fick erfarenhet av bl.a. programutveckling och system för datorstödd konstruktion. Pelle Tornell är civilekonom från Uppsala universitet, och har en Master of Business Administration (MBA) från INSEAD i Frankrike. Han arbetar för närvarande med att få rättigheter till produkter, och med att förbereda utveckling av Levande Böckers egna program. Pelle har tidigare arbetat på Kinnevik, Sveriges ledande media- och kommunikationsföretag, som projektledare i TV-produktion och även på projekt i förlags- och kabel- TV-branschen. Staffan Hedén är civilekonom från Uppsala universitet. Han är grundare och VD i den framgångsrika reklam- och marknadsföringsbyrån FRAM. Han har också varit marknadschef hos Computer World Sweden och VD för ett databolag inom Intrum Justitia. Staffan delar för närvarande sin tid mellan FRAM och Levande Böcker, och fokuserar på Levande Böckers marknads- och säljstrategi. Staffan har haft mycket stora framgångar vid lansering av ett antal hårdvaru-, speldator- och leksaksprodukter. Exempel på affärsplan 8 151

240 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Kommentarer till kapitlet Ledningsgruppen från grundarna Jonas Ryberg och Pelle Tornell 1999 Under någon månad våren 1994 fick vi hjälp av Staffan Hedén, som hjälpte oss att tänka på marknadsföring, och han lät oss använda hans lokaler för möten. Staffan hade fullt upp med sin egen byrå, så vi avslutade samarbetet ganska snabbt. Vi hade ingen styrelse på plats vid start, eftersom vi först ville se vilken kompetens vi hade störst behov av att komplettera med. Vi såg snart att vi behövde stöd när det gällde försäljning och marknadsföring, vilket var en av anledningarna till att vår nuvarande styrelseordförande Mats Sundberg tillsattes. Ett råd är att bara ta in de personer i styrelsen som verkligen kan bidra med sin kompetens och som verkligen kan hjälpa till. I stället för att lockas av stora affischnamn. För att snabbt nå ut på marknaden anställde vi även tidigt en erfaren försäljningschef från detaljhandeln. 152

241 4. MARKNADSPLAN Idag är marknaden för lokalt anpassad kunskapsprogramvara för barn begränsad, men tillväxtpotentialen är stor och branschstrukturen fördelaktig för ett snabbt agerande från en målmedveten aktör. LEVANDE BÖCKER Marknadsstorlek Det finns ingen statistik som anger hur stor den svenska marknaden för kunskapsprogramvara är idag. Vår uppskattning är att den 1993 uppgick till mellan miljoner kr i konsumentledet, baserat på omsättningen hos dagens aktörer och jämförelser med den amerikanska marknaden (Bilaga 1). Tillväxt Marknaden för kunskapsprogramvara växer mycket snabbt, och avsevärt snabbare än resten av programvarumarknaden. Enligt Software Publishers Association ökade försäljningen i Nordamerika med 46% för de nio första månaderna 1993 jämfört med året innan. Vissa branschanalytiker tror ändå att den riktigt stora tillväxten i branschen kommer under andra hälften av 90-talet. Det är mycket troligt att även den nordiska marknaden kommer att få en lika explosiv utveckling. Vår bedömning är att marknadssstorleken i Sverige år 1995 kommer att vara miljoner kr (Figur 2). Figur 2 TOTAL TOTAL MARKNADSTILLVÄXT MARKNADSTILLVÄXT KUNSKAPSPROGRAM I I SVERIGE Persondatorer i hemmen (%) UPPSKATTNING 35 Exempel på affärsplan Köp av kunskapsprogram (Kronor/persondator i hushåll med barn) 150* 200** 250 Total marknadsstorlek (Miljoner kr) Tillväxt (%) +60% +40% År * Baserat på uppskattad marknadsstorlek miljoner kronor 1993 och persondatorer i hushåll med barn. ** 25 30% ökning per år, att jämföra med amerikansk ökning på 30 50% 9 153

242 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Marknadsanalys Inom denna marknad har vi identifierat två segment: inlärning av baskunskaper för mindre barn, och kunskapsprogram med omfattande informationsinnehåll för barn mellan 7-14 år. Försäljning kommer att ske till två huvudmarknader: hem och skolor. Hem: Totalt finns det cirka 1,1 miljoner barn i åldern 4-14 år i Sverige, fördelat på cirka hushåll. Det har uppskattats att ca 25% av Sveriges hushåll har en PC hemma. Detta skulle innebära att mellan och barn har tillgång till PC i hemmet idag. De som köper våra produkter är dock i första hand föräldrar och i andra hand barnen själva eller far/morföräldrar samt andra närstående. Antalet potentiella köpare av den här typen av produkter, för användning i hemmet, uppgår därmed till betydligt fler än Skolor: Svenska grundskolors utgifter för läromedel uppgick 1992 till totalt miljoner kr. Inköp av dataprogram kommer att utgöra en kraftigt stigande andel av denna summa enligt leverantörer till skolor, t.ex. Gävles Datapedagogiska Centrum. Branschanalys Den bransch som nedan beskrivs omfattar försäljning av programvara för inhämtning och inlärning av kunskap för barn i hem och skolor (Figur 3). Figur 3 BRANSCHSTRUKTUR Nya aktörer Video on demand Nya plattformar Bokförlag Leverantörer Direkta konkurrenter Kanaler Köpare Användare Programförläggare Internationella Lokala Lokala återförläggare Tjänsteföretag Kreatörer Internationella förläggare Lokala återförläggare Lokala förläggare Leksak Varuhus Dataförsäljare Postorder Föräldrar Släktingar Skolor Förskoleålder Lågstadieålder Mellanstadieålder Högstadieålder Användartid Dataspel, plattform Dataspel, PC Inlärning Böcker TV och video Barndatorer Substitut

243 Leverantörer av programvara Stora utvecklings- och marknadsföringskostnader för konkurrenskraftiga produkter gör det svårt för mindre svenska förläggare att nå lönsamhet i egenhändigt framtagna program. Detta har drivit på en koncentration till några få stora internationella förläggare, de flesta med bas i USA. Några få nordiska återförläggare har börjat översätta och anpassa utländska program till svenska. LEVANDE BÖCKER Kunder Förläggarens kunder utgörs i första ledet av distributörer och återförsäljare. Distribution av applikationsprogram domineras av tre företag: Expander, Nordiv och Datateam. Inom speldistribution är Wendros dominerande på PC-sidan och IQ-media dominerande på Macintosh-sidan. Återförsäljarna består av hemelektronikkedjor, bokhandlare, varuhus, leksaksaffärer, datavaruhus och databutiker. De viktigaste återförsäljarna är relativt koncentrerade till ett fåtal kedjor. Slutkunderna kan delas in i två huvudgrupper, privatpersoner och skolor: I gruppen privatpersoner kommer sannolikt föräldrar till barn i åldern fyra till fjorton år att stå för merparten av inköpen. Barn mellan tio och fjorton år har dock ofta egen kassa och därmed möjlighet att köpa programmen själva. Dessutom köps programmen av far- och morföräldrar samt andra släktingar. Skolornas inköp sker till största delen på skol- och kommunnivå. Trots nedskärningar ökar investeringarna i hård- och programvara till skolorna. Erfarenheterna från USA är att försäljningsprocessen till skolor ofta är lång, med flera beslutsinstanser, knappa budgetar och inköp grundade på tradition. De förläggare som lyckas komma in på skolmarknaden har dock oftast en gynnsam position. Exempel på affärsplan Substitut I kampen om användartid i hemmet är dataspel den största konkurrenten och för inlärning utgör böcker och barndatorer de viktigaste konkurrenterna. Även kunskapsprogram på engelska kommer att utgöra stark konkurrens i äldre åldersgrupper (Bilaga 2)

244 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Inträdesbarriärer För närvarande är inträdesbarriärerna låga. Barriärer för tillgång till rättigheter och distribution kommer dock inom kort att upprättas av pionjärer. Inom områden som: Avtal och upparbetade relationer med programvaruleverantörer Avtal med återförsäljare Avtal med distributörer Utrymme i butikerna Skalfördelar i marknadsföring, produktion och lokal anpassning Produktutrymme Kundlojalitet Konkurrens Marknaden för lokalt anpassade kunskapsvaruprogram är än så länge omogen. Konkurrrenterna är små och inget företag kan sägas dominera eller leda marknaden, vilket får till följd att prisbilden är splittrad. De närmaste åren kommer branschen att kännetecknas av expansion, och det kommer att finnas utrymme för ett flertal företag. De första kunderna på en ny marknad är ofta relativt prisokänsliga, och det är därför i denna fas viktigare att konkurrera med en unik produkt än med priset. Utträdesbarrriärerna kommer att vara relativt låga, eftersom företagen inte behöver binda ett stort kapital. Låga utträdesbarriärer är en fördel då risken för dålig konkurrens minskar. Konkurrentanalys Konkurrenterna kan delas in i två grupper: de som utvecklar programmen själva, och de som lokalt anpassar andra förläggares program (Figur 4). Iftech är den främsta lokala konkurrenten, med goda positioner i butikerna. PPS och IQ-media konkurrerar genom att ha anpassningsavtal med leverantörer, samtidigt som deras fokus ligger på distributionen

245 Figur 4 Figur 4 UTVECKLARE OCH ANPASSARE I I NORDEN Omsättning Miljoner kr LEVANDE BÖCKER Typ Bolag Verksamhet est. Utvecklare Iftech/Topsoft Anpassning/utv. av utbildningsprogram 5 10 Elevdata Utveckling av utbildningsprogram Försäljning direkt och postorder 2, Clue Utveckling av utbildningsprogram 1,4 2 Datapedagogiskt centrum i Gävle Statligt uppdrag (troligen avslutat) Utveckling av utbildningsprogram Anpassare Pedagogisk Programvare Senter (Norge) IQ-Media Postorderförsäljning av utbildningsprogram Anpassning av program Multimedia produktion Postorderförsäljning Anpassning av program Totalt ~30-60 Egen utveckling av program för den svenska marknaden sker hos Elevdata i Malmö, Iftech i Göteborg, Clue i Täby, SPAB i Växjö och hos Gävle Datapedagogiska Center. Dessa bolag kännetecknas av att de har relativt begränsade marknadsföringsresurser och kompetens. Dessutom är deras program tekniskt mindre avancerade, vilket gör att de kommer att ha svårt att konkurrera och hänga med i utvecklingen. I den andra gruppen av konkurrenter, så kallade återförläggare, finns åtminstone tre företag: Pedagogisk Program Service i Modalen i Norge, IQ Media i Täby och Studentlitteratur i Lund. Dessa har översatt framgångsrika amerikanska produkter på samma sätt som Levande Böcker avser att göra, och deras produkter finns idag att köpa hos vissa datoråterförsäljare. Det finns dock betydande skillnader mellan konkurrenterna och Levande Böcker, som starkt talar till Levande Böckers fördel (se bilaga 3). En konkurrent, som på sikt kan bli ett hot, är Microsoft som börjat introducera engelskspråkiga produkter som ligger nära Levande Böckers definierade marknad. Det lär dock dröja innan Microsoft gör lokalt anpassade kunskapsprogram för den svenska marknaden. Microsofts produkter inom denna marknad riktar sig främst till användare över 12 år som förväntas kunna engelska och har CD-rom-spelare hemma. Exempel på affärsplan

246 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Marknadsstrategi Levande Böckers strategi för att uppnå hög lönsamhet inom marknaden för underhålllande kunskapsprogram är att: Ha nöjda och lojala kunder Strävan efter kundlojalitet tvingar fram närhet till kund. Kundlojalitet ger hög återköpsfrekvens, vilket effektiviserar marknadsföringen. Uppnå marknadsdominans En dominerande aktör får större makt gentemot både distributionskanaler och leverantörer, och har större möjligheter att påverka villkor och branschutveckling. Vara ett flexibelt och uppmärksamt företag För att kunna hantera de mycket snabba förändringarna i branschen och anpassa sig efter dem krävs förutseende, uppmärksamhet och flexibilitet. Figur 5 LEVANDE BÖCKERS STRATEGI Produkter Drift Marknad Lokalt anpassade Översatta och egna Utnyttja multimedia Selektiv kvalitetslinje Undvik massiv global konkurrens Utnyttja bra existerande Utveckla unika egna Differentiera från bokförlag Ge mer uppmärksamhet Håll kvaliteten hög Hög volym per titel bär marknadsföring och anpassning Snabbare än stora traditionella förlag Effektivare än små konkurrenter De etablerade förlagen är långsamma med nya media Effektivitet ger snabbare takt i produktutveckling Nya kanaler Aktiv marknadsföring Eget varumärke Utveckling mot konsumentkanaler Dagens lokala aktörer är svaga på marknadsföring Ingen gör selektiv satsning Gör det lätt för kunden att välja Minska beroende av enstaka leverantör Marknadsföring mot leverantör Mål Dominant i nischmarknad Makt över distribution och leverantörer Skalfördelar jämfört med konkurrenter Flexibel och uppmärksam Klara av snabb bransch och teknikutveckling Möta ökad konkurrens Nöjda och lojala kunder Hög andel återköp ger effektiv marknadsföring Säkerställa kundfokus

247 Taktiken för att uppnå detta är på produktsidan att välja programvara med stort behov av lokal anpassning och med bevisad hög kvalitet och stor efterfrågan. Det är viktigt att koncentrera lansering till en selektiv produktlinje med stor försäljningsvolym per titel och att endast lansera produkter som, enligt kundernas uppfattning, har hög kvalitet. Varje lansering kommer att föregås av produkttester av den så kallade Levande Böckerpanelen. Panelen på cirka 50 personer kommer att bestå av barn, föräldrar och lärare. På driftsidan ska man fokusera på att vara snabbast med att lansera nya högklassiga produkter och uppnå överlägsen effektivitet i anpassning och produktutveckling genom goda och långsiktiga relationer till förläggare och genom att använda effektiva utvecklingsverktyg. Skalfördelar i tillverkning kan uppnås genom stora volymer per titel och en effektiv tillverknings- och distributionsprocess. För att bli framgångsrika på marknadssidan kommer vi att utnyttja distributionskanaler som idag används för programvara endast i liten omfattning, t.ex. bokhandlare och varuhus, för att på bästa sätt nå hemmamarknaden. Aktiv marknadsföring kommer även att ske genom kampanjer, allianser och Levande Böckers kundklubb (samtliga köpare av Levande Böckers produkter kommer att erbjudas medlemskap i Levande Böckerklubbben). Det är viktigt att etablera Levande Böcker som eget varumärke. Ett starkt eget varumärke innebär att Levande Böcker kommer att vara mindre beroende av enstaka leverantörer. Varumärket är också viktigt med tanke på att det sannolikt kommer att finnnas ett stort antal titlar på marknaden. Varumärket underlättar för kunden att köpa produkter med god kvalitet. Dessutom har varumärket ett stort värde när Levande Böcker vill bredda sin produktlinje. Produktstrategi En viktig del av produktstrategin är att produkterna, förutom att erbjuda effektiv inlärning eller inhämtning av kunskap, också är underhållande. Först då blir programmen riktigt populära bland barnen. Det första året planerar Levande Böcker att erbjuda marknaden totalt ca tio olika titlar, i två produktlinjer: baskunskaper och kunskapsprogram. Fördelarna med en smal produktlinje med stor volym per titel är: Möjligheter till mer marknadsföring per titel Lättare att hålla jämn och hög standard på hela produktlinjen Lättare att uppnå ett nära samarbete med ett fåtal viktiga leverantörer Lägre produktions- och lagerkostnader genom skalfördelar LEVANDE BÖCKER Exempel på affärsplan

248 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Försäljningsstrategi Försäljningsstrategin måste ta hänsyn till både prissituationen och vilka kanaler det finns. Priserna på den svenska marknaden för kunskapsprogram för barn varierar från 250 kr till 900 kr. De svenskproducerade kunskapsprogrammen finns både i det lägsta och det högsta prissegmentet. Större delen av de importerade programmen kostar mellan 500 kr och 600 kr. Den lokala anpassningen gör det möjligt att sätta något högre priser än för motsvarande icke anpassade program. Levande Böckers första produktlinje kommer därför att kosta mellan 650 kr och 700 kr. När det gäller tillgängliga kanaler sker det idag en stor omvälvning när det gäller distribution av dataprogram, från kanaler lämpade för företagskunder till kanaler lämpade för privatkunder. Program till hushållsmarknaden säljs idag till stor del via de kanaler som säljer datorer. På sikt kommer andra kanaler som bokhandlare, leksaksbutiker och varuhus att bli mer betydelsefulla. Levande Böckers strategi är att i första hand sälja sina produkter via: Konsumentelektronikkedjor Varuhus Leksakshandlare Bokhandlare Datoråterförsäljare Etablerade postorderföretag. På längre sikt, när marknaden har mognat, kan datorstormarknader bli en viktig kanal. Idag finns dock endast fyra stormarknader av denna typ i Sverige. Geografiskt kommer storstäderna att prioriteras inledningsvis. Målsättningen är dock att Levande Böckers produkter ska finnas i butiker i hela landet inom 12 månader från starten. Marknadsföringsstrategi Syftet med marknadsföringen är både att öka kännedomen om Levande Böckers produkter och att bygga Levande Böckers eget varumärke. Egen annonsering kommer att användas mycket selektivt, då till exempel PR-arbete kan ge motsvarande exponering till lägre kostnad. Levande Böcker kommer dock att delta i samordnade kampanjer, till exempel med hårdvaruleverantörer. Paketering är mycket viktig. Eftersom annonsering av specifika program hittills

249 Exempel på affärsplan har varit sällsynt görs ofta valet av produkt först i butiken. Paketeringen spelar då en avgörande roll för att intressera barnen för produkten, för att övertyga föräldrarna om att köpa produkten, och för att särskilja Levande Böckers produkter från konkurrenterna. Levande Böcker kommer att satsa på hög kvalitet i kombination med originell utformning. Det är viktigt att tydligt separera Levande Böckers produkter från spelprogrammmen. Därför avser Levande Böcker att använda sig av egna ställ i butikerna. Syftet med detta är även att underlätta sökprocessen för kunderna. Ställen ska tydligt visa vilken åldersgrupp de olika programmen vänder sig till samt vilken typ av produkt det rör sig om. Levande Böcker avser också att försöka få återförsäljarna att låta kunderna prova kunskapsprogrammen på datorer och så kallade videoväggar i butikerna. Eftersom Levande Böcker säljer en ny produkt på en ny marknad innebär detta ett nyhetsvärde för såväl specialtidningar som dagstidningar och TV. Internationell erfarenhet visar att den här typen av produkter ofta blir omskrivna vid marknadsintroduktionen. Multimediabranschen får dessutom allt större redaktionell uppmärksamhet. Levande Böcker kommer att utnyttja detta genom särskilda pressvisningar samt informella kontakter med journalister och redaktörer för såväl tidningar som radio och TV. LEVANDE BÖCKER

250 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Kommentarer till kapitlet Marknadsplan från grundarna Jonas Ryberg och Pelle Tornell 1999 Den totala marknaden för kunskapsprogram är idag värd ca 300 miljoner kr. Vår strategi för att ta en så stor del av kakan som möjligt var mycket annorlunda jämfört med konkurrenternas strategi, som var mycket mer passiv i fråga om att nå stora marknadsandelar. Detta orsakade förhoppningsvis en viss förvirring och vi sågs nog som lite konstiga av många. Vi fokuserade på att vara»herre på täppan«inom följande områden: Starkt fokus på varumärket Bred kanalstrategi (dvs sälja genom flera kanaler för att nå en snabb försäljningsökning och skapa barriärer mot konkurrenter) Eget hyllutrymme Bara produkter på svenska. Vi lade ner mycket tid på att få branschstrukturen klar för oss, vilket har varit helt avgörande för vår framgång. En annan viktig framgångsfaktor har varit att kartlägga alla inträdesbarriärer för att se vilka vi kunde få problem med, men även för att se hur vi kunde höja dem för att förhindra att nya aktörer kommer in på marknaden. För att bygga upp en stark ställning inom media, spel och underhållningsprogram, gjorde vi ett förvärv av IQ-media, ett bolag som specialiserat sig på dataprogram med underhållning. Vi behöll bolagen som två separata enheter, dels för att bibehålla spjutspetskompetens inom båda områdena och dels för att försäljningen av spel respektive underhållningsprogram kräver olika försäljningsstrategier. 162

251 5. AFFÄRSSYSTEM OCH ORGANISATION Produktion Produktionen inom Levande Böcker kommer inledningsvis att bestå av anpassning och tillverkning av förpackningar och programvara (Figur 6). I ett senare skede kommer även utveckling av egna program att förekomma. LEVANDE BÖCKER Figur 6 AFFÄRSSYSTEMET FÖR FÖR ANPASSNING AV AV PROGRAM PROGRAM Distribuera Erhåll rättigheter Anpassa program Utforma förpackning Tillverka Håll lager Sälj till slutkund Levande Böckers roll Integrering av datafiler Planering Upphandling Uppföljning Stöd Senare ordermottagning Tekniskt stöd Partner/ leverantör Internationella program förlag Översättningsbyrå Reklambyrå Kartongtillverkare Reklambyrå Ljudstudio Manualtryckeri Datadistributör Manualtryckeri Fackgranskare Fulfillment-företag Varuhus Lagerhållning Diskettkopiering Packning Ordermottagning Leksakshandlare Bokhandlare Transport Exempel på affärsplan Anpassningen utförs i projektform genom köp av tjänster från översättningsbyråer, fackspecialister, inspelningsstudior och grafiska formgivare. Hög kvalitet i anpassningsprocessen är avgörande för att förkorta ledtider och kostnader vid ändringar, och för att hålla en hög kvalitetsimage på marknaden. Anpassning av program görs i nära samarbete med de utländska förlagen och innefattar översättning av text, anpassning av grafik och inspelning av svenskt tal. Metodiken finns dokumenterad av förläggaren och verktygen för anpassningsarbete är standarddatorer med standardprogramvara. Innan det översatta programmet kan användas

252 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. ska det godkännas av förlaget i USA. Anpassning av förpackningsmaterial underlättas av att färdiga tryckoriginal erhålls från USA. Tillverkningen sker i omgångar och anpassas noggrant efter försäljaren. Uppskattningen av försäljningsvolym är avgörande för att kunna optimera omgångsstorlek vid tillverkning. Nära förbindelser med ett fåtal underleverantörer kommer att eftersträvas för att optimera samarbetet, både ur Levande Böckers och underleverantörens perspektiv, när det gäller att kombinera leveransbehov och underleverantörers kapacitetsutnyttjande. Distribution Genom att först intervjua återförsäljare i de olika tilltänkta kanalerna har de mest lämpade distributörerna för Levande Böckers produkter identifierats och kontaktats. Samtliga distributörer har visat stort intresse av att få distribuera Levande Böckers unika produkter. Organisationsstruktur Levande Böckers organisationsstruktur vid bolagsstarten beskrivs i Figur 7. Även om bolaget kommer att utvecklas i snabb takt, kommer den övergripande strukturen även fortsättningsvis att i stort följa figuren. Figur 7 ORGANISATION Ej initialt tillsatt Styrelse Levande Böckers ledning Ekonomi Testpanel Expertgrupp Huvudansvar Aktiviteter Anslutna personer Rättigheter & nya titlar Per Tornell Få rättigheter Finn lämpliga titlar Hantera kontakter Förhandla avtal Utveckla egna produkter Utvecklingsprojekt, Projektberoende Driv utveckling av nya titlar Projektledare Projektanställda Anpassning & Tillverkning Jonas Ryberg Anpassa utländska titlar Stöd tekniskt produktion av egna titlar Tillverka produkter Hantera distribution Tekniskt stöd Marknad & Försäljning Staffan Hedén Driv marknadsföring Hantera säljkanaler och direktförsäljning Bygg upp kunddatabas Provisionsavlönade säljare

253 Kommentarer till kapitlet Affärssystem och organisation från grundarna Jonas Ryberg och Pelle Tornell 1999 Genom att Jonas hade programmerarbakgrund kunde vi själva ta fram de första produkterna och skapa processer för lokalisering och egen utveckling. Detta sparade vi mycket tid och pengar på. Vi hade dock totalt underskattat komplexiteten i tryck- och ljudinspelningsprocesserna. Som tur var fick vi massor av hjälp från reklambyrån Swede Hart och ljudstudion Euro Troll. Det visade sig att en avgörande faktor för framgång var att anlita säljare och distributörer som verkligen engagerade sig i våra produkter. Vi trodde att om vi bara har en bra produkt så skulle våra distributörer lösa resten. Det visade sig att de oftast lovade guld och gröna skogar, men att väldigt få höll vad de lovade. Vi tog då saken i egna händer och åkte själva ut till butiker för att undersöka hur våra produkter skulle säljas bäst. Med den erfarenheten var det betydligt enklare att bygga upp en säljkår som aktivt marknadsförde och sålde våra produkter. Denna utmaning ställs de flesta nya konsumentprodukter inför och ett positivt resultat är oerhört viktigt för att snabbt skapa ett positivt kassaflöde. För att få träna på hela affärskedjan innan vi lanserade våra egenproducerade program, beställde vi färdiga program från England och sålde i Sverige. På så vis fick vi sätta oss in i rutiner och lösa problem med att hantera leverantörer, distributörer och administrativa processer. Vi fick känna på försenade leveranser, distributörer som inte sålde eller betalade och svårigheten att etablera rutiner för fakturering osv. När hela affärsprocessen gick problemfritt började vi ta in våra egna program, vilket då gjorde det lättare att hantera de problem som dök upp på vägen. Ett generellt tips är att fokusera sina insatser på det man är bra på och låta andra personer och företag sköta resten. LEVANDE BÖCKER Exempel på affärsplan 165

254 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. 6. GENOMFÖRANDEPLAN De olika faserna i Levande Böckers övergripande handlingsplan beskrivs i Figur 8. Högst prioritet har inledningsvis avtal om programrättigheter, finansiering och förberedande av tillverkning och lansering av den första produktlinjen. Dessa tre aktiviteter är de kortsiktigt mest kritiska för att snabbt kunna sätta igång verksamheten. Figur 8 ÖVERORDNAD HANDLINGSPLAN VIKTIGASTE PRIORITETER Starta bolaget Lansera första produkter Förbättra affärssystem Utnyttja marknadskanalen Sök samarbeten Första programrättigheter Bolagsbildning Finansiering Förbered Produktion Distribution Marknadsföring Anpassa och tillverka första produkter Etablera kanalavtal Starta upp marknadsföring Bredda produktlinje Förbättra logistik och kanalhantering Effektivisera tillverkning Utöka eget produktsortimentet Egna titlar Nya produkter Samarbeten om korsförsäljning Vårda positionering och varumärket Uppnå tillräcklig storlek Hantera konkurrenter Rättigheter Levande Böcker förhandlar för närvarande om nordiska rättigheter med ett antal förlägggare av internationellt framgångsrik kunskapsprogramvara. Levande böcker har fått erbjudanden från det ledande amerikanska programvarubolaget Knowledge Adventure och de franska bolagen EduSoft och Arborescense att bli deras exklusiva återförsäljare i Norden. Det är viktigt att erhålla rättigheterna dels för att bygga upp trovärdighet på marknaden och dels för att snabbt komma igång med försäljning och uppnå ett positivt kassaflöde. Anpassningsprocessen för den första produktlinjen kommer troligtvis att påbörjas i februari 1994 när försäljningsorganisationen är etablerad och Levande Böckers interna rutiner är etablerade

255 Exempel på affärsplan Tillverkning och lansering Tillverkningen av egna program kommer att ske hos leverantörer med lång erfarenhet och som kan garantera hög kvalitet. Kontakter har tagits med ett marknadsföringsbolag som har stor erfarenhet av lanseringar i persondatorbranschen för att utarbeta en komplett lanseringsplan. För att försäljningen ska komma igång snabbt måste den ske med etablerade distributörer som idag säljer likartade produkter till de butiker och varuhus som nämns i marknadsplanen. LEVANDE BÖCKER Finansiering Till en början kommer den egna finansieringen att kompletteras med kapital från en bank. Sökandet efter finansiering med de bästa villkoren kommer att ske omgående genom att Levande Böckers affärsplan i kombination med en muntlig presentation kommer att presenteras för olika banker i Stockholm

256 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Kommentarer till kapitlet Genomförandeplan från grundarna Jonas Ryberg och Pelle Tornell 1999 Den övergripande genomförandeplanen har vi följt. Vi lärde oss dock att den var på för hög nivå. Internt hade vi en betydligt mer detaljerad arbetsplan, som till stora delar borde ha tagits med i affärsplanen. Det är väldigt viktigt att man i detalj har tänkt igenom de steg som ska tas under den närmaste framtiden. En väl utarbetad genomförandeplan är till stor hjälp för det egna arbetet och visar att personerna bakom har klart för sig vad som måste ske. Ju mer konkret man kan vara i beskrivningen desto bättre. Vår interna arbetsplan har varit till mycket stor hjälp för att arbeta strukturerat redan från början. Vi lade ner enorma mängder arbete på att hitta de bästa internationella programutvecklarna. Vi bedömde dem främst utifrån hur deras vision, kompetens och position idag skulle göra dem till en långsiktigt bra partner. Det var oerhört viktigt. Vi skötte själva lanseringen, främst genom massor av fotarbete på mässor och kontakter med journalister. Samarbetet med marknadsföringsbolaget fick vi avbryta, eftersom det inte gav så mycket. En väldigt viktig milstolpe har varit att få rättigheterna till försäljning av ett antal program från bland annat USA och England. 168

257 7. LÖNSAMHETSBEDÖMNING OCH FINANSIERING 1994 och 1995 kan ses som en uppbyggnadsfas med fokus på att bygga upp distribution och ett antal kraftfulla produktlinjer. Den riktiga vändpunkten när det gäller lönsamhet och kassaflöde beräknas komma efter julförsäljningen LEVANDE BÖCKER Resultatbudget Nedanstående resultatprognos är baserad på Levande Böckers grundscenario och fungerar som referenspunkt vid bedömning av hur förändringar i omgivningen kan påverka bolaget. Bilaga 7 visar den budgeterade resultatutvecklingen per kvartal enligt grundscenariot under tiden I bilaga 9 återfinns de viktigaste antagandena som ligger till grund för resultatprognosen. Första året beräknas Levande Böcker i grundscenariot uppvisa ett svagt positivt resultat efter skatt. Följande år väntas bolaget i grundscenariot uppvisa en vinst efter skatt på ca kr med en vinstmarginal efter skatt kring 4%. Vinstmarginalen efter skatt beräknas därefter förbättras successivt mot en nivå kring 15% år Investeringar och kapitalbehov Det totala kapitalbehovets utveckling per kvartal enligt grundscenariot visas i bilaga 4. Det totala kapitalbehovet under 1994 är som störst kring 1,7 miljoner kr i november efter det att anpassningen och den första tillverkningen av den andra produktlinjen genomförts, och medan rörelsekapital inför den viktiga julförsäljningen byggs upp. Under 1995 når kapitalbehovet åter en topp i slutet av året, medan verksamheten med de under 1994 och 1995 lanserade produktlinjerna bedöms kunna bli självfinansierad under Totalt beräknas de investeringar som är budgeterade för första året uppgå till kr vilket visas i sammandrag i bilaga 8. Exempel på affärsplan Finansiering Levande Böcker har inledningsvis ett kapitalbehov på ca 2,6 miljoner kr, varav 0,3 miljoner kr beräknas kunna egenfinansieras med vinstmedel (kapitalbehov räknat med viss säkerhetsmarginal). Av återstående 2,3 miljoner kr står 1,7 miljoner kr för det beräknade kapitalbehovet år 1, och 0,6 miljoner kr för ytterligare kapitalbehov år 2 (Figur 9). Den finansiella planen i figur 9 bygger på ett grundscenario. En mer detaljerad försäljnings-, kostnads- och kassaflödesprognos finner du i bilagorna

258 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Figur 9 INITIAL FINANSIERING Tusentals kronor kronor Ytterligare behov år 2 Behov år Vinstmedel Kassakredit Banklån Nyföretagarlån 400 Eget tillskjutet kapital (Aktiekapital) Kapitalbehov Tänkbar finansiering Bolaget har för närvarande kr i aktiekapital, men det egna kapitalet kommer att ökas till kr under det första året. Det resterande kapitalbehovet beräknas tillgodoses genom banklån och nyföretagarlån från Industrifonden

259 Exempel på affärsplan Kommentarer till kapitlet Lönsamhetsbedömning och finansiering från grundarna Jonas Ryberg och Pelle Tornell 1999 Vi lyckades hålla nere kostnaderna under den första perioden genom att inte ta ut lön, genom att hitta gratis lokaler, och använda datorlådor i stället för att köpa ben till bordsskivorna. Vi sade båda två upp oss från våra jobb För att minimera den privata risken tog Jonas tjänstledigt från McKinsey & Company i februari och mars 1994 för att undersöka affärsidén, och sade upp sig i april. Pelle, som just fått sitt andra barn och flyttat till ett hus, sade upp sig i juni. Inför sökandet av den initiala finansieringen valde vi att först besöka de banker som vi inte ville söka finansiering hos. Vi gjorde det för att kunna träna på vår presentation i skarpt läge och få frågor som vi inte hade tänkt igenom. Det var en mycket bra strategi som vi kan rekommendera. Vid valet av bank har namnet på banken mindre betydelse, däremot upptäckte vi att det var helt avgörande vilken banktjänsteman som handlade vårt ärende. Det är viktigt att hitta en person som känner och tror på idén för att få det stöd man behöver. En annan strategi vi haft är att vara restriktiva med att sälja ut våra aktier. Tänk på att om du verkligen tror på din idé så är aktierna det absolut dyraste du har. LEVANDE BÖCKER 171

260 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. 8. RISKER Det finns en mängd hot som Levande Böcker står inför. Följande bedöms vara av största vikt: Figur 10 RISKER-HOT RISKER/HOT SOM SOM BEDÖMS VARA VARA MEST MEST RELEVANTA Område Stark etablerad aktör går in, t.ex. ett stort bokförlag Distribution blockerad av t.ex., IQ-medias produktlinje RisknivåÅtgärd Hög Hög Utvärdera om det finns plats för mindre aktörer på marknaden Försöka utveckla så mycket avtal och relationer med leverantörer och återförsäljare så snabbt som möjligt Positionera produkterna tydligt vid sidan om konkurrenten för att kunna åka snålskjuts på dennes marknadsföringsinsatser Fokusera på marknadsföring i butikerna Gå in med inte helt överlappade produkter för att få fäste i butiker Följ upp med överlägsna direktkonkurrerande produkter och marknadsföring Marknaden utvecklas senare än beräknat Låg Håll nere de fasta kostanderna initialt för att vara flexibel och kunna dra ned kostnaderna Konkurrent kommer före oss med varumärke som blir förknippat med edutainment Attraktiva avtal med ledande leverantörer går inte i lås Medel Medel Snabb lansering Snabb lansering för att minska konkurrens Professionell kontakt med leverantörer Projekt för utveckling av egna titlar drivs parallellt Vid sidan av ovan beskrivna hot finns också kraftigt höjda krav på royaltyintäkter eller förskott från de amerikanska programvaruförläggarna. Risken för att en ny överlägsen produkt kommer in på marknaden eller att ett priskrig startar med fallande marginaler som följd är också hotbilder. Det finns också en risk att leverantörer går in på marknaden själva och tar över verksamheten från de lokala återförläggarna, vilket skulle sätta hinder i vägen för Levande Böcker. Förutom dessa kvalitativa aspekter finns kvantitativa uppskattningar av riskerna i form av känslighetsanalysen nedan (Figur 11). Avgörande aktiviteter för att minimera riskerna På kort sikt är det viktigt att bygga upp barriärer mot nya aktörer. Levande Böckers strategi för att hålla dem borta från marknaden är att:

261 Hålla hög kvalitet på produkterna Ha tillgång till distributionskanaler och bra positioner i butikerna Träffa exklusiva avtal och ha goda relationer med programvaruleverantörer Ha hög exponering av produkter och varumärken Vara först inom nya produktområden. LEVANDE BÖCKER På medellång sikt ska barriärerna försvaras och verksamheten inom barriärerna förfinas genom att bygga Levande Böcker till ett starkt varumärke, vilket leder till lojalitet och upprepade köp. Marknadskännedomen om konkurrenter och kunder kommer att ha stor betydelse, där ett effektivt utnyttjande av en kundbas kan hjälpa till att stänga konkurrenterna ute. Att snabbt göra Levande Böcker till ett stort och starkt företag är en annan strategi för att minska hotet från nya konkurrenter samt att uppnå skalfördelar och effektivitet vid produktion och distribution. Levande Böcker har även för avsikt att hålla en bred produktbredd inom underhålllande kunskapsprogramvara för att minska produktluckor för nya konkurrenter. Känslighetsanalys Figur 11 visar känsligheten i resultat och kapitalbehovet vid förändringar av viktiga förutsättningar. Figur 11 KÄNSLIGHETSANALYS KÄNSLIGHETSANALYS Volym Ökning 10% Resultatpåverkan % Ökning i kassabehov Tusentals kronor Exempel på affärsplan Linje 1 försenad 2 månader Pris Kundpris +5% Påslag i butik från 100% till 80% Kostnad Produktionskostnad +10% Anpassningslinje +30% Royaltysats sätts på kundpris inkl. moms, istället för exkl. moms Kampanjkostnad ökar kronor Kapital Varulager helt hos underleverantör 0,5 0,

262 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Om hoten realiseras kan de komma att ha stor påverkan på kassaflödet, vilket figur 12 visar. Figur 12 ACKUMULERAT KAPITALBEHOV LEVANDE BÖCKER - ACKUMULERAT KAPITALBEHOV SEK tusen Bästa fallet Normalt Sämsta fallet Volymprognosen är den största källan till osäkerhet beträffande Levande Böckers resultat. Andra parametrar som är viktiga att studera är nettopris till Levande Böcker och royaltykostnader. För att klara det sämsta utfallet, då ett stort kapital behövs, finns det möjlighet för Levande Böcker att få in pengar genom att sälja ut aktier

263 Exempel på affärsplan Kommentarer till kapitlet Risker från grundarna Jonas Ryberg och Pelle Tornell 1999 Vissa av de hot vi förutspådde har förverkligats. Bland annat gick en stark etablerad spelare in på marknaden och distributionen blockerades av ett annat företags produktlinje. Däremot utvecklades marknaden inte långsammare än vi förutspått, snarare tvärtom. Vi nådde även attraktiva avtal med ledande leverantörer. Vi vill återigen understryka hur viktigt det är att vid start ha kartlagt alla hot som finns eller kan tänkas uppkomma för att utifrån detta utforma en strategi vid olika scenarier. De avgörande kriterierna för framgång har varit att bli»herre på täppan«inom tidigare beskrivna områden samt att låta kunderna vara med och ta fram produkterna så att de utformas som de vill och har behov av. LEVANDE BÖCKER 175

264 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Bilaga 1 Dagens marknadsstorlek En jämförelse med den amerikanska marknadsstorleken per capita ger en svensk marknadspotential kring 30 miljoner kr. En grov uppskattning av marknadsstorleken kan också göras genom att uppskatta den omsättning dagens aktörer har inom segmentet kunskapsprogram för barn, vilket är miljoner kr. Marknaden för dataspel i Sverige uppgick 1993 till ca 500 miljoner kr i konsumentledet. Kunskapsprogram för persondatorer utgör enligt vår uppskattning ca 5-10% av spelmarknaden. POTENTIAL FÖR KUNSKAPSPROGRAM TILL PERSONDATOR POTENTIAL FÖR KUNSKAPSPROGRAM TILL PERSONDATOR SVERIGE 1993 SVERIGE 1993 Miljoner Miljoner kronor kronor Princip Antaganden Uppskattning av marknadsstorlek Per capita Nordamerikansk marknad 3Q 93 var 122 miljoner dollar 310 miljoner invånare i Nordamerika och 8 miljoner i Sverige Summering av aktörers omsättning Omsättning från 1992 finns i Affärsdata Tillväxt 1993 har enligt företagen själva varit mycket hög Andel av svenska spelmjukvarumarknaden 500 miljoner kronor per år för alla spel, även för speldatorer Hemutbildning idag ca 5-10% av spelmarknaden Medel av ovanstående Förväntad tillväxt Antalet datorer i hemmen förväntas öka från dagens 25% av hushållen till 35% inom 2 år enligt en stor kundundersökning som IDC gjort. Programvaruköp per dator förväntas öka till följd av förbättrad programvara och ökad marknadsföring. Andelen kunskapsprogramvara förväntas öka i förhållande till övrig programvara, på grund av den högre tillväxttakten. I 176

265 Bilaga 2 Substitut Dataspelen utgör det främsta substitutet till kunskapsprogrammen. De konkurrerar om användartid och utnyttjar hårdvara. Tillverkarna av dataspel har uppmärksammat att vissa föräldrar anser att det är för mycket våld i dataspelen och har därför utvecklat spel utan våld och med kunskapsinnehåll, vilket ökar konkurrensen inom segmentet kunskapsprogram. LEVANDE BÖCKER Barndatorer är ytterligare ett substitut till kunskapsprogram för PC. En barndator är en liten, enkel och slagtålig dator, ofta med inbyggd programvara. Barndatorernas fördelar är att de är billiga, från 400 kr och uppåt, och att barnen kan ha sin egen dator att leka med utan att behöva låna föräldrarnas. Grafiskt, tekniskt och innehållsmässigt är programmen till barndatorer klart underlägsna de program som finns tillgängliga för PC och Macintosh. Även böcker är ett substitut. Böcker är ofta billigare, men saknar det interaktiva momentet som dataprogram har och är därför i vissa fall och för vissa användargrupper ett mer ineffektivt sätt att inhämta kunskap eller lära sig baskunskaper. Jämfört med TV-program har dataprogram fördelen att de är interaktiva och att användaren själv styr vilken kunskap som inhämtas. TV-program har oftast en högre bildkvalitet, men tvingar konsumenten att passivt följa handlingen. Ett flertal kunskapsprogram på engelska finns redan på den nordiska marknaden. För de mindre barnen är de engelska programmen väsentligt mindre intressanta än de svenska. För äldre barn betyder språket mindre, särskilt i spelprogram. Exempel på affärsplan II 177

266 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Bilaga 3 Konkurrenter Både PPS och IQ Media har ca 10 anställda och hade båda en omsättning på mindre än 10 miljoner kr Deras finansiella resurser att attackera nya företag i branschen är därför sannolikt begränsade. Samtidigt är de etablerade distributörerna av dataprogram, bl.a. Expander och DataTeam, på väg att rikta in sina ansträngningar mot hemmamarknaden. På 1-2 års sikt kan därför de små företagens inriktning på distribution bli en belastning. PPS har inte marknadsfört sig eller sina produkter i någon större utsträckning. Deras fokus är distribution, och de har ett mycket brett sortiment av kunskapsprogram, ca titlar. Levande Böcker avser att vara mycket mer fokuserat på ett fåtal titlar av hög kvalitet, och att marknadsföra dessa starkt. IQ Media är inriktat på att distribuera ett komplett utbud av programvara till hemmet via återförsäljare med konsumentfokus. Idag ligger tyngdpunkten på program för Macintosh-datorer. IQ Media för såväl spel- och nyttoprogram som kunskapsprogram, och riktar sig till alla åldrar. Levande Böcker är mer fokuserat på förlagsverksamhet, på nischen kunskapsprogram, på åldersgruppen barn, och på stark marknadsföring av den egna produktlinjen. Studentlitteratur har översatt program av skiftande typer bl.a. kunskapsprogram för barn. De har precis som IQ Media lagt tyngdpunkten på Macintosh-program, och når via egen distribution främst bokhandeln och datoråterförsäljare vid universiteten. Levande Böcker är mer fokuserat på nischen kunskapsprogram, på åldersgruppen barn, och på stark marknadsföring av den egna produktlinjen. III 178

267 Bilaga 4 Bilaga 4 ACkUMULERAT KASSAFLÖDE (UTAN EXTERN FINANSIERING) ACKUMULERAT KASSAFLÖDE (UTAN EXTERN FINANSIERING) Tusentals kronor Kassaflöde Tusentals kronor Nettokassaflöde Ackumulerat nettokassaflöde Kv 1 Kv 2 Kv 3 Kv 4 Kv 1 Kv 2 Kv 3 Kv 4 Helår Exempel på affärsplan IV 179

268 Bilaga 5 Bilaga 5 LEVANDE BÖCKER BÖCKER KASSAFLÖDESBUDGET - KASSAFLÖDESBUDGET (TUSENTALS KRONOR) (TUSENTALS KRONOR) - NORMALFALLET Kvartal 1 Kvartal 2 Kvartal 3 Kvartal 4 Kvartal 1 Kvartal 2 Kvartal 3 Kvartal 4 Kassaflöde Rörelseresultat Avskrivningar Ändrad kapitalbindning i lager Ökning av leverantörskulder Ökning av fordringar Investering/avyttring av anläggningar och fastigheter Operativt kassaflöde Ränteutgifter Skatt på årets resultat Nettokassaflöde Kassaflöde, Kumulativt V 180

269 Bilaga 6 6 LEVANDE BÖCKER UTVECKLING AV OMSÄTTNING, LEVANDE BÖCKER - UTVECKLING AV OMSÄTTNING, RÖRELSERESULTAT OCH RESULTAT EFTER SKATT, RÖRELSERESULTAT OCH RESULTAT EFTER SKATT, Miljoner kronor Miljoner kronor Omsättning Rörelseresultat Resultat efter skatt 15 14,9 10 8,1 5 3,6 2,6 2,6 0,5 0,0 0,0 0, Exempel på affärsplan VI 181

270 Bilaga 7 Bilaga 7 LEVANDE BÖCKER RESULTATRÄKNING (TUSENTALS KRONOR) NORMALFALLET LEVANDE BÖCKER - RESULTATRÄKNING (TUSENTALS KRONOR) - NORMALFALLET Kvartal 1 Kvartal 2 Kvartal 3 Kvartal 4 Kvartal 1 Kvartal 2 Kvartal 3 Kvartal 4 Försäljning Rörelseintäkter Råvaror och förnödenheter Övriga externa kostnader Personalkostnader Avskrivningar Övriga rörelsekostnader Rörelsekostnader Rörelseresultat Finansiella intäkter Finansiella kostnader Resultat efter finansnetto Bokslutsdispositioner Resultat före skatt Skatt på årets resultat Resultat VII 182

271 Bilaga 8 LEVANDE BÖCKER - BALANSRÄKNING (TUSENTALS KRONOR) - NORMALFALLET Tillgångar Omsättningstillgångar Kassa och bank Kortfristiga placeringar Kundfordringar Förutbetalda kostnader 0 0 Fordringar Råvaror Varor under tillverkning Färdiga varor Förskott till leverantörer Varulager Summa omsättningstillgångar Anläggningstillgångar Byggnader och mark Maskiner etc Inventarier Materiella anläggningstillgångar Finansiella anläggningstillgångar Immateriella anläggningstillgångar Summa anläggningstillgångar Summa tillgångar Skulder och eget kapital Skulder Leverantörskulder Skatteskulder Andra kortfristiga skulder Kortfristiga skulder Checkräkningskredit Banklån Andra långfristiga skulder Långfristiga skulder Summa skulder Exempel på affärsplan Obeskattade reserver Avsättningar Eget kapital Aktiekapital Fonderat kapital Balanserad vinst Periodens resultat Summa eget kapital Summa skulder och eget kapital

274 Bilaga Bilaga 8 8 LEVANDE BÖCKER BALANSRÄKNING (TUSENTALS KRONOR) BÖCKER - BALANSRÄKNING (TUSENTALS KRONOR) - NORMALFALLET NORMALFALLET Tillgångar Omsättningstillgångar Kassa och bank Kortfristiga placeringar Kundfordringar Förutbetalda kostnader 0 0 Fordringar Råvaror Varor under tillverkning Färdiga varor Förskott till leverantörer Varulager Summa omsättningstillgångar Anläggningstillgångar Byggnader och mark Maskiner etc Inventarier Materiella anläggningstillgångar Finansiella anläggningstillgångar Immateriella anläggningstillgångar Summa anläggningstillgångar Summa tillgångar Skulder och eget kapital Skulder Leverantörskulder Skatteskulder Andra kortfristiga skulder Kortfristiga skulder Checkräkningskredit Banklån Andra långfristiga skulder Långfristiga skulder Summa skulder Exempel på affärsplan Obeskattade reserver Avsättningar Eget kapital Aktiekapital Fonderat kapital Balanserad vinst Periodens resultat Summa eget kapital Summa skulder och eget kapital VIII 183

275 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Bilaga 9 Försäljning Volymprognosen är baserad på följande principer: Index av potentialutvecklingen följer ökningen av PC-datorer i hemmen, och en ökning av antalet kunskapsprogramköp per hushåll med PC. Levande Böckers försäljning per produkt utgår från försäljningsdata i Sverige och utomlands, där ett lyckat PC-spel säljer exemplar utan marknadsföring eller komplett distribution. Marknadsinformation från Spanien, där produkter lanserats på liknande sätt, ger en årspotential kring 3500 exemplar per produkt, justerat för antal PC i hemmen för respektive land. Antalet program utökas successivt från 5 titlar inledningsvis till 15 titlar i tre linjer Försäljningen av denna typ av produkter är mycket säsongsbunden, med huvuddelen av försäljningen koncentrerad till månaderna före och efter jul. Priset till slutkunden beräknas sjunka nominellt ca 5% per år, medan Levande Böckers nettointäkt beräknas ligga någorlunda konstant kring 50% av priset till slutkunden. Kostnader Rörliga kostnader beräknas uppgå till ca 50% av nettopriset till Levande Böcker. Produktionskostnaderna baseras på aktuella offerter och prisuppgifter från underleverantörer. Rörliga kostnader (produktionskostnader, royalties, distributionskostnader och inkurans) beräknas för varje produkt vara relativt konstanta i nominella termer, med inflation kompenserad för effektivitetsförbättringar på grund av ökad skala. Nya produkter med lägre minneskrav, eller produkter baserade på CD-rom-teknik, sänker produktionskostnaderna, vilket i viss mån avspeglas i priset till slutkunden. Fasta kostnader domineras av löner, marknadsföringskostnader och anpassningskostnader, vilka ökar med antalet anpassade produktlinjer. IX 184

276 Hur bedömer riskkapitalbolag denna affärsplan? Två riskkapitalbolag läste 1999 igenom den ursprungliga affärsplanen från Levande Böcker. Som professionella bedömare av affärsplaner har de gett sina synpunkter på affärsplanens struktur och innehåll. En djupare bedömning, inklusive bedömning av ursprunglig finansieringsvärdighet, har inte gjorts, eftersom de ursprungliga förhållandena inte längre är möjliga att kritiskt granska. LEVANDE BÖCKER Synpunkter från Affärsstrategerna»Generellt sett är affärsplanen välstrukturerad och ger intryck av att vara väl genomarbetad. Särskilt bra är att de genomgående har använt källhänvisningar och att deras egna uppfattningar inte har blandats med fakta. Vi är imponerade av hur väl de har definierat sin marknad och vad som driver försäljningen av kunskapsprogram. Vi tycker att affärsplanen kunde kompletteras genom att i sammanfattningen ge en starkare känsla av företagets potential. Beskrivningen av marknadsföringsstrategin är generellt hållen och borde kompletteras med en mer detaljerad genomförandeplan samt marknadsföringsbudget för hur de skall lyckas etablera sitt varumärke och produkter på den nordiska marknaden. Vi skulle även vilja ha kompletterande information om leverantörer, distributörer, produktion och hur de tänkt producera sina egna program. Förtydliganden skulle gälla bl.a. marknadsandelar, starka sidor, svagheter, marginaler och kontakter med distributörer och leverantörer samt deras produktsortiment. Sammanfattningsvis tycker vi att affärsplanen är välskriven. Vi tror inte heller att det skulle vara några problem för dem att ge oss svar på våra kompletterande frågor.«affärsstrategerna Exempel på affärsplan 185

277 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Synpunkter från Innovationskapital»Levande Böckers affärsplan är välskriven och lagom omfattande. Beskrivningen av företagets marknad är väl genomarbetad med hänvisningar till relevanta källor. Den marknadssituation Levande Böcker beskriver ger en bra bild av hur företaget uppfattar och definierar sin marknad. Vi saknar dock en mer ingående beskrivning av hur företagets kunder och slutkunder fattar sina inköpsbeslut samt en analys av dessa aktörers betalningsberedskap och vilja att pröva nya produkter. Marknadsstrategin bör kompletteras med en detaljerad marknadsplan. Företaget understryker själva vikten av att bygga varumärket Levande Böcker. Vi efterlyser en ingående beskrivning av hur detta skall ske samt hur varumärket skall underhållas. En uppskattning av kostnaderna förknippade med att etablera varumärket vore också värdefull. Genomförandeplanen ger en bra bild av de kritiska aktiviteterna under företagets första år. Den skulle kunna bli mer klargörande genom att kopplas till avsnittet om företagets kapitalbehov.«innovationskapital 186

278 Hur gick det sen? Levande böcker blev en stor framgång och var 1998 Nordens största förläggare av kunskapsprogram på CD-rom och Internet för hem och skola. Levande Böcker etablerades i alla nordiska länder och har flera prisbelönta produktioner bakom sig. Enligt grundarna var den viktigaste faktorn bakom framgången den uppgift Levande Böcker har.»det är lätt för en själv, leverantörer och kunder att inse att det kan vara värt lite extra slit när det handlar om vad som för de flesta känns väldigt angeläget«. Vid sidan av att driva på utvecklingen inom interaktivt lärande i Norden för hem och skola, har Levande Böcker också fungerat som startpunkten för en fortsatt satsning inom interaktivt lärande genom moderbolaget Enlight Interactive AB. Enlight är moderbolaget i den koncern som byggts upp efter framgångarna med Levande Böcker och där Levande Böcker ingick som ett av dotterbolagen. Levande Böcker omsatte 1998/99 ca 70 miljoner. Koncernen Enlight som helhet omsatte ca 220 miljoner kr och sysselsatte ca 115 personer. Tillväxten var i snitt över 170% per år under de första åren, och trots den kraftiga tillväxten gick koncernen med vinst fanns Enlight etablerad med egen verksamhet i Sverige, Norge, Finland, Danmark och Holland, och export skedde till ytterligare ett tiotal länder i Europa och Asien. Som förberedelse för en framtida separation delades dock Enlight upp i två affärsområden; Consumer Software (där Levande Böcker ingick) och Professional. LEVANDE BÖCKER Exempel på affärsplan 187

279 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. I oktober 1999 börsnoterades Enlight, med syftet att ge de befintliga investerarna en exit samt att genomföra en nyemission för att finansiera den fortsatta utvecklingen av webbaserade tjänster för företag. Kursen som Enlight noterades vid var 105 kr per aktie, vilket gav de första investerarna en rejäl avkastning på sin investering. I mars 2000 gjordes ytterligare en nyemission om 250 miljoner kronor på kursnivån 200 kronor per aktie, vilket gjorde att utvecklingen inom Professional kunde drivas raskt framåt. Redan månaden därpå så började kurserna på IT-relaterade verksamheter att dala raskt, och så även för Enlight. Det följande året blev mycket tufft, och det som skulle ha varit en stegvis övergång till webbaserade lärotjänster för företagsmarknaden fick drivas i betydligt snabbare tempo. I affärsområdet Professional så fokuserade Enlight under hösten 2000 sin verksamhet kring ett varumärke. Inriktningen mot webbaserad test och certifiering som inletts i början av 1998 visade sig vara den mest lovande, och flera kringliggande tjänster lades ned. Etableringen utanför Norden drevs på i rask takt, och etableringarna i Storbritannien, Tyskland och Belgien nådde alla break-even inom 7 månader från start. För Consumer Software-området och för Levande Böcker så skedde flera svåra saker parallellt. Dels så lämnade grundarna under 1999 successivt över den operativa ledningen i Levande Böcker och Consumer software till nya chefer. Samtidigt så drabbades konsumentmarknaden av en nedgång. Som en konsekvens så fick Levande Böcker genomföra nedskärningar under vintern 2000 för att återfå lönsamheten. Inför försäljningen av koncernens spelförlag så genomfördes en sammanslagning med ett annat spelförlag, Pan Interactive. Syftet var att skapa en kraftfullare spelverksamhet som lättare kunde noteras eller avyttras, och Enlight gick därigenom ned till 76 % av ägandet i speldelen. Denna del visade sig kraftigt kapi- 188

280 talslukande och förlustbringande för Enlight, och eftersom kapitalmarknadens iskyla gjorde notering omöjlig så blev det därför under våren 2001 bråttom att hitta en lösning för speldelen. I maj 2001 så togs till sist det svåra beslutet att sälja såväl Levande Böcker som spelverksamheten till KF Media. För Levande Böcker var affären industriellt riktig. KF Media drev bl.a. Sveriges största barnboksförlag Rabén & Sjögren samt Norstedts, kunde förlagsverksamhet och kände Levande Böcker väl sedan tidigare. Levande Böckers marknadsledande position i Norden och det starka varumärke och den butiksposition som byggts upp under åren var värdefulla för KF Media. Genom att sälja Levande Böcker till KF så kunde Enlight hos KF även hitta ett hem för den kapitalslukande spelverksamheten. LEVANDE BÖCKER Kommentar från grundaren Jonas Ryberg, juni 2001 Det var bra att hitta en industriellt riktig lösning för Levande Böcker, och det var också en lämplig tidpunkt att genom försäljningen kunna fokusera på Enlights Professional-verksamhet. Ändå kändes det just då mycket tungt att ta beslutet. Med lite perspektiv är det dock en fantastisk resa vi varit med om. Det är ett riktigt lyft att gå ut i en butik och se hyllor fulla med Levande Böcker-program, eller att kommer hem och hitta mina barn framför datorn lekande med Krakels ABC eller Mulle Meck. Det var ju detta som var vår vision med Levande Böcker! Efter försäljningen av Levande Böcker så har Pelle Tornell valt att helt lämna det operativa arbetet i Enlight, men kvarstår i Enlights styrelse. Jag är själv vid sidan av styrelserollen operativt ansvarig för strategisk utveckling i Enlight. Vi har vardera cirka 15 procent ägande i Enlight (maj 2001). Mitt fokus har sedan 1998 varit att utveckla webtjänserna för lärande i organisationer. Tjänsterna började utvecklas i början av 1998, och har nu tre år senare utvecklats till att bli Europas största verksamhet inom webbaserad test och certifiering, med verksamhet i Norden, Storbrittannien, Tyskland, Belgien och Holland. Hittills har verksamheterna utanför Norden nått break even, men det återstår fortfarande 6 månaders hårt arbete innan dessa webtjänster som helhet genererar positiva kassaflöden. Exempel på affärsplan 189

281 Fördelen med att tala med riskkapitalister är att de tar ner dig på jorden. Det beror inte på att de är i grunden negativa, men de ger dig en känsla av vad som faktiskt krävs för att nå framgång. Eugene Kleiner, Riskkapitalist 190

282 Fördelen med att tala med riskkapitalister är att de tar ner dig på jorden. Det beror inte på att de är i grunden negativa, men de ger dig en känsla av vad som faktiskt krävs för att nå framgång. Eugene Kleiner, Riskkapitalist

283 4 FINANSIERING OCH VÄRDERING Finansiering och värdering För de flesta entreprenörer är det svårt att finansiera sin verksamhet enbart genom eget sparkapital, privata banklån eller de pengar det nystartade företaget förväntas generera. För att kunna förverkliga en affärsidé är det ofta nödvändigt att söka extern finansiering. Under tidiga faser kan olika typer av lån eller bidrag från statliga fonder och stiftelser vara en viktig extern finansieringskälla. De olika former av bidrag som finns att få (se bl.a. adresser i slutet av boken) räcker dock i många fall inte till för att finansiera en stark tillväxt. För en kraftig expansion, finns det i princip två källor till extern finansiering: långivare (banker) eller investerare (riskkapitalbolag, eller privata investerare, s.k. affärsänglar). Långivarens avkastning är räntan på lånet. De vill därför minimera risken att du som låntagare inte kan betala din ränta och dina amorteringar. De vill med andra ord säkerställa en stabil betalningsförmåga hos entreprenörerna. Investerarens avkastning baseras däremot på ökningen i bolagets värde. I investerarens intresse ligger därför att värdetillväx- Del 4 191

284 Del 4

285

286

287

288 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. ten är så hög som möjligt. Detta innebär att en investerare generellt sätt accepterar en betydligt högre risk än en långivare. När det gäller nystartade tillväxtföretag är den vanligaste finansieringskällan under uppstarts- och expansionsfasen olika typer av riskkapitalbolag. Även om investeringsprocessen ser olika ut för olika riskkapitalbolag, kan den i allmänhet beskrivas enligt bilden nedan. Det är viktigt att du som entreprenör har en grundläggande förståelse för hur investeringsprocessen ser ut, hur en värdering av ett företag kan gå till samt att du förstår de vanligaste juridiska dokumenten. Detta kapitel beskriver därför: Investeringsprocessen Värdering av ett företag (övergripande) De vanligaste juridiska dokumenten Fortsatt kapitalanskaffning och investerarens s.k. exit. 192

289 Del 4

290 Del 4

291 Del 4

292 Investeringsprocessen Kartläggning av riskkapitalbolag Om du ska söka kapital från ett riskkapitalföretag måste du först hitta de investerare som skulle kunna vara intresserade av att investera i din affärsidé och som du dessutom skulle vilja samarbeta med. Valet av riskkapitalbolag kan styras av: vilken bransch ditt företag är verksam inom vilken fas företaget eller affärsidén befinner sig i hur mycket kapital du behöver (belopp och ägarandel) eventuella andra krav du har på en ny ägare t.ex. i form av expertis, kontakter och erfarenhet (s.k. smarta pengar) Bransch De flesta riskkapitalbolag är fokuserade på en eller ett par branscher, t.ex. bioteknik, telekommunikation eller IT. Det är ofta fördelaktigt att hitta en investerare som kan just din bransch och som därigenom kan bedöma din affärsidé bättre. En sådan investerare kan dessutom ge dig det stöd du kan komma att behöva (se vidare under smarta pengar nedan). FINANSIERING OCH VÄRDERING: INVESTERINGSPROCESSEN Fas Det ligger ofta i riskkapitalbolagets affärsidé att investera i en och samma del av ett företags livscykel, d.v.s. antingen i den tidiga fasen, i själva expansionsfasen eller i den mogna fasen. Del 4

293 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Investeringshorisonten, d.v.s. den tid som riskkapitalbolaget investerar i bolaget, kan variera mellan två och åtta år. Den kortare tiden avser ofta snabbväxande branscher eller bolag i en mognare fas, den längre tiden branscher som är kända för att ha längre utvecklingstider för sina produkter eller affärsidéer. Belopp och ägarandel De lägsta respektive högsta belopp som riskkapitalbolagen investerar skiljer sig ofta åt för olika bolag. Precis som den ägardel de vill ha i ett bolag. Ägarandelen ska vara stor nog att utöver den finansiella risken även motivera nedlagd tid och andra resurser. Å andra sidan gäller det samtidigt att ledningsgruppen och övriga nyckelpersoner har tillräckliga incitament för att drivkraften ska bli den rätta. I praktiken innebär detta att investerarens andel efter såddfinansiering vanligen hamnar melllan 20 och 50 procent. Smarta pengar Många riskkapitalbolag vill göra mer än att bara förse bolagen med kapital. De vill dessutom ofta arbeta aktivt tillsammans med bolagen. De kan t.ex. tillföra strategisk, industriell och finansiell kompetens. En annan viktig resurs som riskkapitalbolagen besitter är deras kontaktnätverk. Med rätt kontakter är det lätttare att såväl attrahera kunder som att rekrytera rätt personer till nyckelbefattningar och styrelse. Detta brukar populärt kallas för att investera med smarta pengar. Fundera därför igenom vad du tror att olika investerare kan tillföra, utöver finansiellt kapital. Och jämför investerarna med varandra. Aktörer på riskkapitalmarknaden Den svenska riskkapitalmarknaden växte kraftigt fram till första halvåret av år 2000 och flera nya riskkapitalbolag etablerades. 194

294 Många förväntar sig att den allmänna konjunkturnedgången under år 2000/2001 kommer att reducera antalet riskkapitalbolag. Om du söker en långsiktig och stabil ägare bör du bl.a. ta reda på lite om riskkapitalbolagets historia samt varifrån investeringskapitalet kommer. Använd hemsidor, branschtidskrifter, intresseföreningar eller fråga andra entreprenörer i liknande branscher. Första kontakten Riskkapitalbolag ställer olika krav på vilken information de vill ha för att kunna bedöma om de vill gå vidare med en fördjupad analys av bolaget. Av 100 inkomna ansökningar sker en fördjupad granskning av ungefär 10, varav kanske 1 2 sedan leder till en investering. Riskkapitalbolag kräver nästan alltid att du har en väl genomarbetad affärsplan att presentera. Ansökan bör utformas så att den väcker riskkapitalbolagets intresse samtidigt som den ska ge en rättvisande bild av affärsidén. Ansökan behöver dock inte initialt innehålla all information ett riskkapitalbolag behöver för att kunna fatta ett slutgiltigt investeringsbeslut. Detta kommer senare i processen. Det kan vara bra att ta personlig kontakt med riskkapitalbolagen för att förstå vad de tycker att ansökan bör innehålla. FINANSIERING OCH VÄRDERING: INVESTERINGSPROCESSEN Riskkapitalbolagets första sållning När riskkapitalbolaget får in ansökningar försöker de att skaffa sig en tillräckligt bra bild av affärsidén samt av personerna bakom den för att kunna besluta om de vill avsätta tid och resurser för att göra en fördjupad analys. Förutom de mer grundlägggande kraven, som att affärsidén är inom rätt bransch, att bolaget är i rätt fas och att den investering som behövs är i rätt storlek, är genomgången ganska övergripande. Del 4 195

295 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Ibland begär riskkapitalbolaget redan i det här stadiet in ytterligare information för att kunna bedöma om de är intresserade av att gå vidare. Det är heller inte ovanligt att riskkapitalbolaget, som ett led i den första sållningen, vill träffa entreprenörerna. Låt dig inte bli nedslagen om du redan i detta stadium får nej av ett par riskkapitalbolag. Det har hänt många bolag som senare visat sig bli mycket framgångsrika. Fundera i stället på hur du kan förbättra din ansökan eller din affärsidé. Fördjupad analys Om riskkapitalbolaget beslutat att gå vidare i processen sker vanligen en fördjupad analys. Den fördjupade analysen kan delas in i två delar: Utvärderingen Är affärsidén/företaget tillräckligt intressant för att investera i? Värderingen Hur mycket är affärsidén/företaget värt? (Behandlas i separat avsnitt nedan) För utvärderingen genomför riskkapitalbolaget ofta någon form av due diligence. Begreppet due diligence har sitt ursprung i anglosaxisk rätt, och kan på svenska enklast översättas till en med omsorg gjord undersökning. Information om bolaget En traditionell due diligence -process inleds ofta med en begäran om att få ytterligare information från entreprenörerna eller bolaget genom en så kallad frågelista. Hur mycket information som begärs in varierar från fall till fall och är bland annat beroende av i vilken fas företaget befinner sig. Det ligger i sakens natur att tillgången på information är begränsad om det rör sig om ett nystartat företag. Om det, å andra sidan, rör sig om ett 196

296 företag med några års verksamhet bakom sig, kan begäran om information bli mycket omfattande. Då kan den komma att avse allt från styrelseprotokoll, bokföringsmaterial och interna rappporter till kundavtal, anställningsavtal och deklarationer. Med andra ord i princip alla dokument som är väsentliga för att verksamheten ska kunna bedömas. Intervjuer med ledningen Jämte granskningen av all information genomförs vanligen även intervjuer med bolagets ledning. De görs för att riskkapitalbolaget ska få en bild av såväl bolagets situation som ledningens syn på företagets styrkor, svagheter och hot. De fakta som riskkapitalbolaget får fram i en intervju brukar verifieras från andra källlor. FINANSIERING OCH VÄRDERING: INVESTERINGSPROCESSEN Information utanför bolaget En due diligence -process innebär också insamling och granskning av information som inhämtats utanför bolaget. Den externa informationen kan röra allt från sökningar på internet, intervjuer med tekniska experter, jurister och revisorer till kreditupplysningar på nyckelpersonerna. Due diligence - rapport Resultatet av undersökningen sammanställs vanligen i en due diligence- rapport. Eftersom denna kan innehålla känslig information om exempelvis nyckelpersonerna, är investerarna normalt inte villiga att dela med sig av innehållet i rapporten. Utvärdering av affärsidén Riskkapitalbolagen skaffar sig en uppfattning inom en mängd olika områden. Vilka de är, samt hur tungt de olika områdena väger kan variera mellan olika riskkapitalbolag och typer av affärsidéer. Exempel på områden hittar du i faktarutan nedan. Del 4 197

297 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Exempel på typiska analysområden Är varan eller tjänsten tillräckligt bra? Finns det ett verkligt kundbehov? Klarar varan eller tjänsten av att tillfredställa kundbehovet? Är ledningsgruppen tillräckligt erfaren, kompetent och motiverad för att kunna genomföra affärsidén? Är marknaden tillräckligt attraktiv? Hur ser t.ex. konkurrenssituationen ut? Är affärsmodellen hållbar? Är genomförandeplaneringen övertygande? Hur långt har genomförandet redan kommit och vilka är de inledande resultaten (t.ex. patent, kunder eller partnerskapsavtal)? Hur stora är möjligheterna till ytterligare finansiering av företaget? Hur stora är möjligheterna till exit inom en önskvärd tid? Förhandling Du kommer förmodligen att komma i kontakt med professionella investerare som förhandlat om liknande investeringar många gånger förut. Även om du har rätt att förvänta dig en rättvis behandling, kommer ni att ha olika intressen i en rad frågor. Det finns alltså goda skäl att förbereda sig väl inför förhandlingarna och att se till att du har egna rådgivare, t.ex. en affärsjurist. Låt dig inte nedslås även om det ser ut som om investeraren har övertaget. Du kan förmodligen din affärsidé och ditt bolag bättre än investeraren. Din förhandlingsstyrka beror mycket på hur stark din affärsidé är och vilka alternativa investerare du har. Hur går då en förhandlig egentligen till? Det finns inga gene- 198

298 Exempel på typiska analysområden Är varan eller tjänsten tillräckligt bra? Finns det ett verkligt kundbehov? Klarar varan eller tjänsten av att tillfredställa kundbehovet? Är ledningsgruppen tillräckligt erfaren, kompetent och motiverad för att kunna genomföra affärsidén? Är marknaden tillräckligt attraktiv? Hur ser t.ex. konkurrenssituationen ut? Är affärsmodellen hållbar? Är genomförandeplaneringen övertygande? Hur långt har genomförandet redan kommit och vilka är de inledande resultaten (t.ex. patent, kunder eller partnerskapsavtal)? Hur stora är möjligheterna till ytterligare finansiering av företaget? Hur stora är möjligheterna till exit inom en önskvärd tid?

299 Exempel på typiska analysområden Är varan eller tjänsten tillräckligt bra? Finns det ett verkligt kundbehov? Klarar varan eller tjänsten av att tillfredställa kundbehovet? Är ledningsgruppen tillräckligt erfaren, kompetent och motiverad för att kunna genomföra affärsidén? Är marknaden tillräckligt attraktiv? Hur ser t.ex. konkurrenssituationen ut? Är affärsmodellen hållbar? Är genomförandeplaneringen övertygande? Hur långt har genomförandet redan kommit och vilka är de inledande resultaten (t.ex. patent, kunder eller partnerskapsavtal)? Hur stora är möjligheterna till ytterligare finansiering av företaget? Hur stora är möjligheterna till exit inom en önskvärd tid?

300 rella regler för detta. En förhandling kan vara mer eller mindre formell; allt från en diskussion över en lunch till möten där vardera sidan har med sig jurister och förhandlar detaljinnehållet i en avtalstext. Förutom själva affärsidén kommer förhandlingarna i huvudsak att kretsa kring två frågeställningar: Värderingen av bolaget Villkoren i övrigt (avtalen) Dessa frågor behandlar vi i de två nästkommande avsnitten. FINANSIERING OCH VÄRDERING: INVESTERINGSPROCESSEN Att tänka på vid förhandling Se hela investeringsprocessen som en förhandling Förhandlingen börjar vid din första kontakt med investeraren och slutar inte förrän avtalet är undertecknat. Även om de egentliga förhandlingarna inte börjar vid de inledande kontakterna, kommer den information som du då förser investeraren med att finnas med genom hela förhandlingen. Sätt dig in i investerarens situation Om du sätter dig in i investerarens situation kan du förstå och bemöta dennes argument på ett effektivt sätt. Del 4 Bevara ert ömsesidiga förtroende Din trovärdighet är bland det viktigaste du har för att nå ett bra förhandlingsresultat. Se därför till att kontrollera de fakta som du lägger fram och att du på ett trovärdigt sätt kan argumentera för dina olika antaganden. 199

301 Att tänka på vid förhandling Se hela investeringsprocessen som en förhandling Förhandlingen börjar vid din första kontakt med investeraren och slutar inte förrän avtalet är undertecknat. Även om de egentliga förhandlingarna inte börjar vid de inledande kontakterna, kommer den information som du då förser investeraren med att finnas med genom hela förhandlingen. Sätt dig in i investerarens situation Om du sätter dig in i investerarens situation kan du förstå och bemöta dennes argument på ett effektivt sätt. Del 4 Bevara ert ömsesidiga förtroende Din trovärdighet är bland det viktigaste du har för att nå ett bra förhandlingsresultat. Se därför till att kontrollera de fakta som du lägger fram och att du på ett trovärdigt sätt kan argumentera för dina olika antaganden.

302 Att tänka på vid förhandling Se hela investeringsprocessen som en förhandling Förhandlingen börjar vid din första kontakt med investeraren och slutar inte förrän avtalet är undertecknat. Även om de egentliga förhandlingarna inte börjar vid de inledande kontakterna, kommer den information som du då förser investeraren med att finnas med genom hela förhandlingen. Sätt dig in i investerarens situation Om du sätter dig in i investerarens situation kan du förstå och bemöta dennes argument på ett effektivt sätt. Del 4 Bevara ert ömsesidiga förtroende Din trovärdighet är bland det viktigaste du har för att nå ett bra förhandlingsresultat. Se därför till att kontrollera de fakta som du lägger fram och att du på ett trovärdigt sätt kan argumentera för dina olika antaganden.

303 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Värdering Syftet med en värdering av ett bolag eller en affärsidé är att uppskatta dess marknadsvärde. Vid de flesta tillfällen finns inget marknadsvärde att utgå från, exempelvis därför att ett bolags aktier inte handlas på en börs. Du måste därför hitta en annan metod för att uppskatta företagets värde. Ofta används någon variant eller en kombination av följande metoder för att värdera ett företag: Värdering genom en generell jämförelse med andra liknande företag, ofta kallat benchmarking. Olika typer av nyckeltalsvärderingar, även kallade multipelvärderingar. Dessa utgår från marknadsvärdet för jämförbara företag och uttrycks i olika nyckeltal. Värderingar baserade på diskonterade kassaflöden, även kalllat DCF-värderingar (förkortning av engelskans Discounted Cash Flow). DCF-värderingar utgår ifrån att värdet av ett företag är summan av alla framtida kassaflöden (se mer om kassaflöden i del 3). De flödena är då diskonterade eller nedräknade för att ta hänsyn till risken att företaget inte når de prognostiserade kassaflödena. Vi kommer nedan att kortfattat beskriva: de tre värderingsmetoderna hur du kan beräkna bolagets värde beräkningen av investerarens andel i ditt bolag För att visa hur du kan göra en värdering kommer vi att använda ett exempelföretag som har följande förväntade utveckling: 200

304 Försäljning Fritt kassaflöde Vinst/förlust SEK tusen SEK tusen SEK tusen År Om du vill fördjupa dig i värderingsmetodiken rekommenderar vi att du i första hand läser Valuation Measuring and Managing the Value of Companies av Tom Copeland, Tim Koller och Jack Murrin. FINANSIERING OCH VÄRDERING: VÄRDERING Benchmarking Benchmarking är den enklaste typen av värdering som innebär att du helt enkelt jämför med värdet på liknande företag. Meto- Varför ska du göra en värdering? Genom att göra en egen uppskattning av värdet på ditt företag eller din affärsidé får du en förståelse för hur olika faktorer påverkar kassaflödet och därmed värdet på bolaget. förbereder du dig på bästa sätt inför en förhandling med investerarna. Du har då lättare att vara övertygande i en diskusion kring möjligheter och risker med den tänkta värdeutvecklingen. Del 4 får du möjlighet att arbeta igenom olika finansieringsalternativ och dessutom studera effekterna av dessa. får du i ett tidigt skede bättre kontroll över hur stor andel av företaget som du förmodligen kommer att behöva släppa ifrån dig för att kunna finansiera bolagets tillväxt. 201

305 Försäljning Fritt kassaflöde Vinst/förlust SEK tusen SEK tusen SEK tusen År Varför ska du göra en värdering? Genom att göra en egen uppskattning av värdet på ditt företag eller din affärsidé får du en förståelse för hur olika faktorer påverkar kassaflödet och därmed värdet på bolaget. förbereder du dig på bästa sätt inför en förhandling med investerarna. Du har då lättare att vara övertygande i en diskusion kring möjligheter och risker med den tänkta värdeutvecklingen. Del 4 får du möjlighet att arbeta igenom olika finansieringsalternativ och dessutom studera effekterna av dessa. får du i ett tidigt skede bättre kontroll över hur stor andel av företaget som du förmodligen kommer att behöva släppa ifrån dig för att kunna finansiera bolagets tillväxt.

306 Försäljning Fritt kassaflöde Vinst/förlust SEK tusen SEK tusen SEK tusen År Varför ska du göra en värdering? Genom att göra en egen uppskattning av värdet på ditt företag eller din affärsidé får du en förståelse för hur olika faktorer påverkar kassaflödet och därmed värdet på bolaget. förbereder du dig på bästa sätt inför en förhandling med investerarna. Du har då lättare att vara övertygande i en diskusion kring möjligheter och risker med den tänkta värdeutvecklingen. Del 4 får du möjlighet att arbeta igenom olika finansieringsalternativ och dessutom studera effekterna av dessa. får du i ett tidigt skede bättre kontroll över hur stor andel av företaget som du förmodligen kommer att behöva släppa ifrån dig för att kunna finansiera bolagets tillväxt.

307

308

309

310 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. den kan tjäna som en förberedelse för en mer detaljerad värdering, eftersom du på detta sätt får en allmän känsla för vad ditt företag eller din affärsidé kan vara värd. Tala med personer på andra företag som nyligen tillförts kapital. Du kan också hitta uppgifter om värderingar i olika nyhetsbrev, tidskrifter och i olika översikter över riskkapitalbolagens investeringar. Gör även jämförelser med företag eller investerare i andra länder. Men du måste då komma ihåg att dessa värderingar kan skilja sig från den svenska marknaden. Nyckeltalsvärdering Nyckeltalsvärderingar används ofta av investerare eftersom metoden är relativt snabb och enkel att tillämpa. Det finns en mängd olika nyckeltal som används vid uppskattningen av ett företags eller en affärsidés värde. Nyckeltal ger bara en värdering relativt andra företag. Så det gäller alltså att värderingen av jämförelsematerialet, det vill säga 202

311 de andra företagen, är realistiska. En annan nackdel med nyckeltalsvärdering är att den inte ger någon större förståelse för vilka faktorer som påverkar värdet som du får fram. Dessutom kan den här typen av värderingar vara känsliga för olika bokföringsåtgärder. Nyckeltalsvärdering är dock bra som: en snabbcheck på värdet av ett bolag en kontroll på att din kassaflödesvärdering är rimlig FINANSIERING OCH VÄRDERING: VÄRDERING För att göra en nyckeltalsvärdering måste du först: välja ett eller helst flera nyckeltal som är relevanta för ditt företag. Vilka multiplar som är relevanta beror bland annat på vilken bransch ditt företag är verksamt inom. hitta jämförbara företag och nyckeltal för dessa bolag. Leta efter företag som är så lika ditt företag som möjligt. Jämför bland annat bransch, geografisk marknad och produktområde/produktmix. Fundera på om det finns några skäl till att dina nyckeltal kan vara högre eller lägre än för jämförelsebolagen. Exempel på sådana skäl kan vara skillnad i affärsrisker, tillväxthastighet och vinstmarginaler. Information om jämförelsebolagen kan du få fram via årsredovisningar från börsnoterade företag, prospekt vid offentliga bud på företag och analytikerrapporter från olika banker. Försök använda så många olika källor som möjligt. Om du har identifierat flera jämförbara företag kan du räkna ut ett medelvärde på de nyckeltal som du har valt. Tänk på att: Del 4 ett mindre antal väl jämförbara företag är bättre än ett stort antal mindre jämförbara företag. 203

312 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. olika bokföringsprinciper (t.ex. avskrivningar och goodwill) kan påverka nyckeltalen. multiplar kan variera kraftigt över tiden. Exempelvis P/E-talet kan snabbt påverkas av konjunktursvängningar eftersom det speglar förväntningarna på framtida vinstökningar. När du ska använda ett nyckeltal måste du tänka igenom om detta rör ett värde idag eller ett tänkt framtida värde av bolaget. Att få exempelvis 100 kronor idag är givetvis värt mer än att få 100 kronor om fem år. Det tidsvärde som alltså finns i pengar måste räknas om ( diskonteras ) till ett nuvärde. Om du använder en multipel som inte har någon diskonteringsfaktor måste du själv räkna om värdet. I fallet med vårt exempelföretag finns det två jämförbara företag på marknaden. De båda har ett P/E-tal på 7 respektive 5. Vi använder medelvärdet av dessa, 6, i vår nyckeltalsvärdering. Multiplicerat med vinsten år 5 (6 miljoner kronor) får vi ett framtida värde för företaget år 5 på ca 36 miljoner kronor. Eftersom detta värde inte tar hänsyn till de risker som finns under de första fem åren måste värdet diskonteras. I vårt exempel använder vi en diskonteringsfaktor på 30 %. Diskonterat blir nuvärdet för företaget ca 9,7 miljoner kronor. DCF-värdering Ur investerarens perspektiv är det inte de fasta tillgångarna i ett företag (byggnader, utrustning etc.) som bestämmer dess värde, utan de kassaflöden som kan genereras med hjälp av de fasta tillgångarna. Det är kanske något förvånande inte heller bolagets vinst som bestämmer värdet. Du kan inte köpa något för en vinst. För detta krävs kontanter! Kontanter är också ditt verktyg för att betala investeraren för dennes investering. Företagets 204

313 kassaflöde är därför den parameter som en DCF-värdering baseras på. En DCF-värdering ger en mer sofistikerad och tillförlitlig bild av värdet på ett företag eller en affärsidé än en nyckeltalsvärdering och anses vara den modell som bäst avspeglar marknadsvärdet på ett bolag. En DCF-värdering påverkas inte heller i lika hög grad av olika bokföringsåtgärder. Även om en DCF-värdering har många uppenbara fördelar, är den inte mer tillförlitlig än de värden som du matar in i din värderingsmodell. Det går med andra ord inte att göra en bra värdering om inte siffrorna bygger på realistiska antaganden. FINANSIERING OCH VÄRDERING: VÄRDERING En DCF-värdering kan i sin enklaste form göras i följande fyra steg: 1. Beräkna det fria kassaflödet 2. Beräkna den diskonteringsfaktor som ska användas 3. Beräkna nuvärdet av det fria kassaflödet 4. Dra bort värdet av skulder = Marknadsvärdet Detta illustreras av bilden på nästa sida. Del 4 205

314

315

316

317 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Kassaflöden uppstår vid olika tider, vilket framgår av bilden ovan. Att bara addera kassaflödena skulle vara som att addera äpplen och päron. Framtida kassaflöden måste räknas om diskonteras till nuvärden. På så vis räknar du in risken för att det beräknade kassaflödet inte kommer in. Dra därefter bort eventuella skulder och du har beräknat företagets värde. Tillämpat på vårt exempelföretag skulle en diskontering av framtida kassaflöden till ett nuvärde ge företaget ett totalvärde på ca 7,7 miljoner kronor. 1. Beräkning av kassaflödet Med fritt kassaflöde menas det kassaflöde som bolagets ägare har tillgång till. Annorlunda uttryckt är det fria kassaflödet lika med det operativa kassaflödet minus eventuell skatt. (För 206

318 beräkningar av det operativa kassaflödet, se kap 7: Lönsamhetsbedömning och finansiering i del 3.) De framtida kassaflödena kan delas in i två eller flera perioder. Dessa kan t.ex. vara (i) prognosperiod (ii) tillväxtperiod (iii) evighetsvärde. Vi börjar med den period då du kan göra någorlunda säkra prognoser för dina kassaflöden (prognosperioden). För tillväxtföretag kan detta vara en period på ungefär 3 5 år. Det kan vara svårt att uppskatta tillräckligt säkert för längre tid än så. Ta din utgångspunkt i de kassaflödena som har tagits fram för affärsplanen. För kassaflödena efter prognosperioden kan det vara lämpligt att lägga in en tillväxtperiod om ytterligare cirka fem år. Under den perioden är tillväxttakten ofta långsammare. I vårt exempel har vi för att förenkla beräkningen hoppat över detta steg. Perioden efter detta, det s.k. evighetsvärdet, visar hur du tror att tillväxten i ditt företag kommer att vara i ditt bolag om kanske fem eller tio år och sedan för evigt. Vid värderingar av företag brukar det antas att tillväxten på lång sikt närmar sig BNP tillväxten. Evighetsvärdet utgör ofta en mycket stor del av det totala värdet av företaget, vilket har föranlett an del kritik mot DCF-värderingar. Försök därför att göra en så kvalificerad prognos av evighetsvärdet som möjligt. FINANSIERING OCH VÄRDERING: VÄRDERING 2. Beräkning av diskonteringsfaktorn Efter att du har beräknat de fria kassaflödena måste du justera dem med en diskonteringsfaktor. Detta för att få fram värdet av de fria kassaflödena idag. Det finns flera metoder för att beräkna diskonteringsfaktorn. Den vanligaste diskonteringsfaktorn kallas WACC (förkort- Del 4 207

319 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. ning av engelskans Weighted Average Cost of Capital), vilket betyder genomsnittlig kapitalkostnad. Med detta menas genomsnittet av kostnaden för lån (ränta) och eget kapital (investerarens avkastningskrav). En tumregel är att WACC för ett större börsnoterat bolag brukar ligga runt 10 procent. Mer om hur man beräknar WACC kan du läsa i kapitel 10 i boken Valuation Measuring and Managing the Value of Companies (se tidigare referens). De risker som är förknippade med investeringar i tillväxtföretag är i allmänhet högre än för börsnoterade bolag. Riskkapitalbolag menar ibland att en diskonteringsfaktor för tillväxtbolag på under 15 procent motsvarar en relativt låg risk, medan en faktor på över 25 procent är en hög risk. Beroende på företagets utvecklingsfas samt vilken bransch det tillhör, kan diskonteringsfaktorn vid riskkapitalberäkningar ibland vara ända upp till 75 procent. Ett annat sätt att hantera de högre risker som finns vid investeringar i ett tillväxtföretag är att justera de prognostiserade kassaflödena. Det kan du göra genom att du tänker dig ett grundscenario. Fundera sedan på hur detta skulle kunna förändras till det sämre eller till den bättre utifrån de risker som du har identifierat. 3. Beräkna nuvärdet av de fria kassaflödena För att fastställa diskonteringsfaktorn för varje enskilt år, kan följande generella formel användas: Diskonteringsfaktor = 1 (1 + r) t där r = diskonteringsfaktor i procent och t = det år under vilket t.ex. kassaflödet uppstår. 208

320 I vårt exempel får vi fram följande diskonteringsfaktorer för de första åren: År 1 =, Å r 2 =, Å r 3 =,... osv (1 + 0, 30) 2 3 (1 + 0, 30) (1 + 0, 30) Nuvärdet för varje års fria kassaflöde får du genom att multiplicera kassaflödet med diskonteringsfaktorn för det aktuella året. Evighetsvärdet beräknas med följande formel: FKFt + 1 EV = D g FINANSIERING OCH VÄRDERING: VÄRDERING där FKF t+1 = kassaflödet det första året efter det sista prognosåret (i exemplet t+1 = 6), D = diskonteringsfaktorn i procent och g = den årliga tillväxten för kassaflödet under efterföljande period i procent (i exemplet 5 procent). Eftersom detta evighetsvärde gäller för tiden efter prognosperioden, måste det diskonteras med rätt diskonteringsfaktor (D) för år 6. Evighetsvärdet måste därmed multipliceras med 1 ( 1 + 0,30) 4. Dra bort värdet av skulder Eftersom en värdering görs för att bestämma värdet av det egna kapitalet alltså de pengar som tillhör ägarna, ska skulderna slutligen subtraheras från nuvärdet. Del 4 209

321 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Beräkning av företagets värde: Vi kan nu jämföra de olika värden vi fått vid våra olika beräkningar. Diskonterade kassaflöden (DCF) Nyckeltal med medelvärden från jämförbara företag Medelvärde för båda metoderna Ca SEK 7,7 miljoner Ca SEK 9,7 miljoner Ca SEK 8,7 miljoner Spannet mellan de olika värdena på 7,7 miljoner kronor och 9,7 miljoner kronor ger en god grund för diskussioner med investerarna. Fråga dig om siffrorna stämmer överens med dina ursprungliga förväntningar. Om så inte är fallet behöver du gå tillbaka några steg och fundera igenom dina antaganden. Hur du får en bättre känsla för siffrorna Använd dig av olika scenarion för att bättre förstå vad de olika antagandena ger för effekt. Förutom ditt grundscenario kan du utveckla ett bästa scenario som bygger på en optimal utveckling för bolaget. Gör även ett värsta scenario som tar hänsyn till de fördröjningar och hinder som finns och som kan bli svåra att överbrygga. Du bör fundera igenom; vad måste jag tro på för att acceptera den här värderingen? Vänd på frågan inför förhandlingarna med riskkapitalbolaget; vad måste jag övertyga riskkapitalbolaget att tro på för att de ska acceptera den här värderingen? Jämför dina resultat med erfarenheter från din bransch och, om möjligt, verifiera dina resultat med experter. Använd olika diskonteringsfaktorer, tillväxttal, nyckeltal m m i dina beräkningar och försök förstå hur detta påverkar värderingen. 210

322 Hur du får en bättre känsla för siffrorna Använd dig av olika scenarion för att bättre förstå vad de olika antagandena ger för effekt. Förutom ditt grundscenario kan du utveckla ett bästa scenario som bygger på en optimal utveckling för bolaget. Gör även ett värsta scenario som tar hänsyn till de fördröjningar och hinder som finns och som kan bli svåra att överbrygga. Du bör fundera igenom; vad måste jag tro på för att acceptera den här värderingen? Vänd på frågan inför förhandlingarna med riskkapitalbolaget; vad måste jag övertyga riskkapitalbolaget att tro på för att de ska acceptera den här värderingen? Jämför dina resultat med erfarenheter från din bransch och, om möjligt, verifiera dina resultat med experter. Använd olika diskonteringsfaktorer, tillväxttal, nyckeltal m m i dina beräkningar och försök förstå hur detta påverkar värderingen.

323 Hur du får en bättre känsla för siffrorna Använd dig av olika scenarion för att bättre förstå vad de olika antagandena ger för effekt. Förutom ditt grundscenario kan du utveckla ett bästa scenario som bygger på en optimal utveckling för bolaget. Gör även ett värsta scenario som tar hänsyn till de fördröjningar och hinder som finns och som kan bli svåra att överbrygga. Du bör fundera igenom; vad måste jag tro på för att acceptera den här värderingen? Vänd på frågan inför förhandlingarna med riskkapitalbolaget; vad måste jag övertyga riskkapitalbolaget att tro på för att de ska acceptera den här värderingen? Jämför dina resultat med erfarenheter från din bransch och, om möjligt, verifiera dina resultat med experter. Använd olika diskonteringsfaktorer, tillväxttal, nyckeltal m m i dina beräkningar och försök förstå hur detta påverkar värderingen.

324 Beräkning av investerarens andel Investerarens andel beräknas enligt formeln: investering företagsvärde = investerarens andel Låt oss anta att en investerare är intresserad av att ge det första tillskottet av kapital som krävs för vårt exempelföretag, 4 miljoner kronor på en värdering av 8,7 miljoner kronor. Hur stor andel av företaget kan investeraren då förvänta sig som motprestation? FINANSIERING OCH VÄRDERING: VÄRDERING Investerarens andel Företagets värde SEK 8,7 miljoner Investering SEK 4 miljoner Investerarens andel investering företagsvärde = 4 8,7 = 46 % Ledningsgruppens andel 54% Delvis olika angreppssätt vid beräkning av andelarna kan ge upphov till missförstånd. Riskkapitalisten beräknar vanligtvis företagets värde före investering ( pre-investment, pre-money valuation ). Därefter lägger de till den planerade investeringen och får på så sätt fram företagets värde efter det att investeringen har gjorts ( post-investment, post-money valuation ). Del 4 211

325 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Du kommer istället automatiskt fram till värdet efter investering om du använder diskonterings- och nyckeltalmetoderna som beskrivs här i dina beräkningar. Det beror på att dina kassaflöden och din nettovinst prognostiseras utgående från antagandet att det nödvändiga kapitalet ditt eget och det som kommer från externa investerare finns tillgängligt. Tack vare detta kan alla nödvändiga och planerade steg för att förverkliga din affärsidé, som t.ex. inköp av utrustning eller genomförande av reklamkampanjer, genomföras. Du måste försäkra dig om att båda parterna i diskussionerna har samma utgångspunkt. Var självkritisk. När du har gjort dina beräkningar fråga dig själv om du skulle vara beredd att investera 4 miljoner kronor om du fick 46 % av verksamheten? Vi vet att vi måste ge upp en betydande andel av företaget, men vi är villiga att göra det för en liten bit av en stor kaka är större än en stor bit av en liten kaka. Larry Leigon Styrelseordförande för Ariel Vineyards 212

326 Olika typer av vilkor och dokument som vanligen förekommer i en investeringsprocess Under investeringsprocessen kan du komma att stöta på en rad juridiska dokument som du har nytta av att förstå. Ett bra avtal speglar inte bara den affärsmässiga uppgörelsen, utan kan även direkt påverka värdet av affären. Det är alltså inte bara värderingen i sig som är avgörande för värdet av en investering, utan även de andra villkor som erbjuds. Med en grundläggande kunskap om de olika juridiska dokumenten och villkoren blir du en bättre förhandlare. Kom dock ihåg att när du senare förhandlar om ditt eget avtal räcker det inte med att förstå den grundläggande betydelsen, du måste då även förstå avtalen mer i detalj. Därför behöver du ha en erfaren jurist vid sin sida. Vi kommer i följande avsnitt att beskriva de vanligaste villkoren och dokumenten som du kommer att stöta på i investeringsprocessen. De vanligaste dokumenten är Sekretessavtal Letter of Intent Heads of Agreement Teckningsavtal Aktieägaravtal Dokumenten används på olika sätt och i varierande omfattning av olika riskkapitalbolag. Få riskkapitalbolag använder alla dokumenten och ibland slås vissa av dokumenten samman till ett dokument. Detta gäller exempelvis tecknings- och aktieägaravtalet. Inget av dokumenten är standardiserat, men det finns ett visst typinnehåll och vissa typklausuler, av vilka vi beskriver några nedan samt yterligare några i bilagan till denna bok. FINANSIERING OCH VÄRDERING: OLIKA TYPER AV VILKOR OCH DOKUMENT SOM VANLIGEN FÖREKOMMER I EN INVESTERINGSPROCESS Del 4 213

327

328

329

330 AFFÄRSPLANERING. EN HANDBOK FÖR NYA TILLVÄXTFÖRETAG. Sekretessavtal Syftet med ett sekretessavtal är att skydda känslig information och därmed möjliggöra ett friare informationsutbyte mellan parterna. Diskussionerna om ett sekretessavtal förekommer oftast i anslutning till de första kontakterna mellan ett bolag och en investerare. Du hittar mer information om sekretessavtal i del 2 av denna bok. Letter of Intent Syftet med ett Letter of Intent ( LOI ) är vanligen att markera att parterna kommit en bit på väg mot ett slutligt avtal. Det uttrycker ett ömsesidigt intresse för att få en investering till stånd samtidigt som det reglerar vissa procedurfrågor. Ett LOI skrivs ofta redan innan den fördjupade granskningen kommer igång. Heads of Agreeement Syftet med ett Heads of Agreement, HOA, (även kallat Memorandum of Understanding ) är att sammanfatta parternas överenskommelse och de övergripande villkoren. De övergripande villkoren kan röra sig om storleken på investeringen, antalet aktier och vilken typ av aktier investering- 214

Visa mer