NÄR ETT PLUS ETT BLIR MYCKET MER ÄN TVÅ

Transkript

1 NÄR ETT PLUS ETT BLIR MYCKET MER ÄN TVÅ UTVÄRDERING AV SAMGÅENDET KULTURHUSET OCH STADSTEATERN 2013 fattade kommunfullmäktige beslut om ett samgående mellan Stockholms Kulturhus och Stockholms Stadsteater. Från och med den 1 juli 2013 finns de bägge organisationerna samlade i en gemensam organisation, Stockholms Stadsteater AB under huvudmannen Stockholms Stadshus AB. Det innebar att dåvarande Kulturhusets verksamheter överfördes till Stockholms Stadsteater och att två organisationer som var samlokaliserade men med olika huvudmän, fick samma huvudman och samma ledning och två konstnärliga verksamheter gavs förutsättningar och uppdrag att arbeta med gemensamma resurser för att kunna utveckla ett redan uppskattat innehåll men också bättre utnyttja fastighetens attraktiva ytor för publika ändamål. Ett samarbetsavtal mellan Kulturförvaltningen och det nya bolaget avseende bibliotek och administration ingicks och samgåendeprojektet avslutades under Fler besökare och nya ägardirektiv Den nya gemensamma verksamheten Kulturhuset Stadsteatern blev därmed en av norra Europas största kulturinstitutioner och med högt ställda förväntningar på sig att verkligen också innehållsmässigt vara det. Den nya organisationen bemannades med åtta konstnärliga genrechefer för att stärka varje konstarts särprägel men också för att ge utrymme för genreöverskridande möjligheter. Bl.a. får nu dansen en mer framskjuten ställning. Den konstnärliga produktionens ensembler, verkstäder, bibliotek liksom teknisk produktion, administration, marknadsföring och kommunikation blev gemensamma förutsättningar. Genomförandet skedde med stöd av omfattande kompetensutveckling i form av specialinriktade och gemensamma utbildningar blev året när Skärholmens, Parkteaterns och Kulturhusets olika publiker mötte sitt innehåll i en sammanhållen verksamhet. Det resulterade i fler besökare än föregående år men också ökad självfinansieringsgrad, men framförallt redan första året med ökade publika ytor och flera nya scener och nytt innehåll vilket måste ses som en prestation att på så kort tid konkret svara upp mot de nya ägardirektiven; koncentrera resurserna till den konstnärliga, kulturella och publika verksamheten, som lämnades under

2 2015 fortsatte det inledda utvecklingsarbetet i den nya organisationen. Det blev också ett år när antalet besökare ökade, biljettintäkterna ökade, antalet föreställningar och program ökade Dessutom etablerades ny verksamhet i Vällingby i Trappan med scenkonst för unga vuxna och politiskt fattades också beslut om ytterligare en satsning på scenkonst i ytterstaden i form av Kretsteatern, en turnerande verksamhet som kan beskrivas som Parkteaterns vinter-och inomhusupplaga. De 2016 fattade besluten om Vällingby Trappan och Kretsteatern, realiseras under 2016 som varit ett år med fortsatt expansion av en redan omfattande programverksamhet i alla genrer. Antalet besökare har minskat marginellt och därmed har biljettintäkterna minskat och liksom självförsörjningsgraden. Verksamheten växer västerut Men trafikombyggnaderna på Sergels Torg och fasadarbetena på Kulturhuset har inte precis bidragit till att öka de oplanerade besöken på Kulturhuset. Efter ett antal intervjuer, genomgång av dokument inför organisationsförändringar och efter besök på de tre institutionerna, genomgång av utbudet 2014, 2015 och 2016 och analys av det ekonomiska utfallet 2016 drar jag följande slutsatser: Det nya Kulturhuset Stadsteatern har förmått öka utbudet av konst och samhällsdebatt riktat till olika målgrupper på många tider av dygnet och på fler spelplatser och visat att den nya organisationen trots en omfattande omställning, uppfyllt ägardirektiven och svarat upp mot den publika efterfrågan och publikens vilja att vara deltagare. Sett ur publikens perspektiv är det nya Kulturhuset en framgång. Ett antal av ägardirektiven är också uppfyllda som t ex ett sjätte profilbibliotek, Klarabiografen i egen regi och utvecklingen av ny verksamhet i västerort i Medborgarhuset Trappan i Vällingby samt starten av Kretsteatern. Det fysiska mötet klarar konkurrensen Organisationen har trots ett omfattande förändringsarbete under denna första etapp om tre år, klarat av att sätta publiken främst. Institutionen har kunnat utnyttja samgåendet mellan det två olika institutionerna, dåvarande Kulturhuset och dåvarande Stadsteatern. I en mycket översiktlig genomgång av de tre gångna årens utbud kan nämnas: den fördjupade samhällsdebatten förmedlad gemensamt av scenkonsten, biblioteken och samtalen Kulturhuset är idag en självklar plats för mode och design i konstnärlig gestaltning, dansen tar plats på fler scener den aktiva medverkan från medborgarna utanför den gängse rollen att vara publik ökar möjligheten till genresamarbete har blivit en möjlighet för konstnärer, curatorer och producenter medan organisationen har ställt om har den unga publiken tagit sig in i husen och in på flera scener och sammanhang och tagit rummen i anspråk det som så många andra institutioner strävar efter. När konst, debatt och samtal drar barn och unga från Snapchat, Instagram,Bubblarna och skärmarna och gör dem till 2

3 både publik och aktörer visar det att rätt live förmår mycket väl att klara konkurrensen från den digitala världen institutionen har blivit en naturlig hemvist för stadens fristadskonstnärer Slutet på början men början på det som aldrig slutar utveckling av organisationen Det innebär inte att den nya större institutionen inte står inför en svår uppgift efter en första kraftansträngning; nämligen att säkra en robust och mindre sårbar ekonomi, att uppfylla de övriga ägardirektiven och vidareutveckla organisationsstrukturen för såväl effektivitet som hög kvalitet inom hela utbudet som att öka samarbetet med de icke institutionella konstutövarna. En sammanslagning ger förutsättning för att minska dubbelarbete och utnyttja givna resurser rationellt. I det avseendet finns förbättringar att göra utan att tro att det arbetet någonsin blir färdigt. Jag vill ändå peka på ett par viktiga strukturella faktorer; lönekostnadernas stora andel budgeten givet olika intäkter och bidrag, den låga andelen rörliga medel och medverkan av det fria kulturlivet och beroendet av teaterns intäkter. Det stora åtagandet kräver ett ständigt pågående och omfattande innehåll av hög kvalitet, därför måste också finnas en politisk beredskap att kunna överbrygga ekonomiska svackor. I en så stor organisation med så många konstarter och samhällsdebatt ryms också korsbefruktningarna mellan de olika genrerna och uttrycken till något en publik aldrig kunnat förvänta sig, men också möjligheterna att länka ihop de olika spelplatserna till varandra genom smart marknadsföring. Ytterligare en slutsats att dra efter genomgång av utbudet i olika kanaler, scener och andra spelplatser är att, det måste gå att både skapa en tydlig överblick för publiken och heller inte producera för mycket som riskerar leda till att visst innehåll inte får tillräcklig uppmärksamhet. En så stor organisation där idéerna kommer att vida överstiga resurserna ryms också konkurrensen om medel och lokaler. Det är i alla konstnärliga och mediala sammanhang en naturlig konflikt som kräver ett tydligt ledarskap men också kollegialitet, uppslutning bakom beslutade mål och därmed också nödvändiga prioriteringar, men i lika hög grad förmåga till flexibilitet och improvisation, när givna förutsättningar ändras, Det är generande enkelt att beskriva patenthurtiga lösningar på dessa naturliga svårigheter. Jag dristar mig att påpeka detta därför att Kulturhuset Stadsteatern genom de tre årens verksamhet redan lovat publiken ett omfattande och olikartat utbud och innehåll. Därför krävs ett strategiskt ledarskap, samarbete, genomskinlighet och samma energi som präglat själva samgåendet. Dessutom måste en ledning inom en institution ständigt arbeta med att minimera riskerna för ett likartat tänkande för att säkra mångfalden av åsikter, perspektiv och förhållningssätt. 3

4 Min bedömning av den totala beläggningsstatistiken är att den är bra konkurrensen om människors uppmärksamhet är idag enorm. Men den kan bli bättre. Jag gör följande reflexioner; Når utbudet ut till tillräckligt många nya besökare som sen blir återkommande besökare? Finns det tillräckligt av uthålligheten och djärvhet att göra det mycket nischade och det oprövade? Avvägningen mellan produktionskostnader och visningstillfällen? D v s vad kan visas och göras många gånger utan höga marginalkostnader och vad ska investerade kostnader i en dyr produktion innebära för antal visningstillfällen? Skulle totalt något färre programpunkter leda till färre besök? Jag tror att en mer medveten digital satsning mer än vad som nu finns på facebook borde finnas i en app med alla fina trailers för föreställningar som i för liten andel finns på You Tube eller i den egna appen, inte heller har jag sett eller hört om en användning av starka profiler som används i marknadsföringen och finns det ett digitalt arkiv? PUBLIK Ur ägardirektiv: Arbeta aktivt för att engagera särskilt barn och ungdom som publik besökare och deltagare i olika typer av verksamhet Verka för att i högre grad vara en arena för dialog och debatt Stockholms invånare och besökare har i princip varje dag under året kunnat ta del av ett både ökat och varierat innehåll på en rad olika spelplatser. Den som följer en vecka av institutionens utbud kan sysselsätta sig från förmiddag till kväll och på olika geografiska platser inomhus och utomhus. Det rika utbud som produceras kräver är en strategisk marknadsföring för att nå ut. Det är ingen lätt uppgift eftersom alla verksamheter vill vara den som får mest och bäst marknadsföring. För att inte ett innehåll ska drunkna i en omfattande helhet krävs att organisationen tål prioriteringar. Samtidigt ska de olika målgrupperna få kännedom om sitt utbud men heller inte riskera att fastna i sitt eget favoritutbud utan kunna lockas till ett innehåll som man aldrig tänkt sig att ta del av. Kulturhusets Stadsteaterns stora utmaning är att nå en ny publik och den inriktning som nu finns i Skärholmen, Parkteatern, Kretsteatern och Vällingby är betydande tillgångar som få andra besitter. Ett ökat samarbete med det fria kulturlivet och civilsamhället är andra värdefulla kontaktytor för institutionen som bidrar till att utveckla de olika husens och spelplatsernas innehåll. Allt detta kan i sin tur leda till att allt fler möjligheter för medborgaren att som publik eller deltagare ta del av Kulturhuset Stadsteaterns verksamhet Det handlar inte bara om att få publiken att förflytta sitt intresse till ett nytt oprövat innehåll utan att också inspireras till att röra sig mellan verksamhetens alla olika 4

5 geografiska spelplatser. Det finns inom verksamheten stora helt unika möjligheter att använda egna konstnärliga medarbetare till marknadsföring av utbudet. Stockholm har en befolkning på runt en miljon. Kulturhuset Stadsteatern cirka tre miljoner besökare per år institutionen bör ändå kunna öka antalet besökare till program och förställningar med tanke på det stora och olikartade utbud som erbjuds varje dag året runt av Kulturhuset Stadsteatern. Dialogen med publiken via nya medier måste öka och digitala former och möjligheter prövas. En unik tillgång för Kulturhuset Stadsteatern är den generösa öppenhet som präglar lokaler och spelplatser. Den kan utnyttjas än mer för kommunikation med publiken, liksom de kontaktytor som samarbeten skapar. Marknadsföring och kommunikation av en så omfattande verksamhet är krävande och mängden av erbjudande riskerar att försvinna i den egna mängden. Därför kan färre större insatser ge mer effekt liksom att varje ögonblick ta chansen att hänga på händelser i omvärlden som kan användas för att påminna om Kulturhusets innehåll. Olika sociala mediers olika karaktärer är givna verktyg. En kommunikations och marknadsföringsorganisation måste ha ges plats i planeringen av innehåll och ges den innehållsliga överblicken, för att kunna prioritera och skapa den långsiktiga strategin och kommunikationsplan som i sig ska ge utrymme för att kunna agera snabbt och tillfälligt. Vilka beslut har tagits i frågan om livesändningar eller att olika innehåll görs tillgängligt digitalt i efterhand? Digital teknik måste också tas fram för att tillgängliggöra innehåll för personer med funktionsnedsättning sådana föreställningar ska inte vara uppräknande undantag utan så långt det går i olika sammanhang vara regel. ORGANISATION Ur: Ägardirektiv: Verka för ett konstnärligt gränsöverskridande samarbete mellan bolagets verksamhetsområden Utreda förutsättningarna för att utveckla verksamheten i Skärholmen till ett kulturhus Utreda förutsättningarna för att utveckla en ny verksamhet i västerort Arbeta aktivt för att engagera särskilt barn och ungdom som publik, besökare och deltagare i olika typer av verksamhet Utreda förutsättningarna för att utveckla Fristadsprogrammet till fler konstarter och fler utövare Fortsätta att utveckla bolagets fem profilbibliotek som självklara arenor för läsfrämjande och läslust för alla åldrar 5

6 Söka samarbeten med det fria kulturlivet och andra intressenter Verka för att i högre utsträckning också vara en plattform för dialog och debatt Hur skapas en organisation där varje genre får sina särskilda förutsättningar och särprägel men där också ett genreöverskridande samarbete kan prövas, utvecklas och genomföras? Hur fördelas gemensamma resurser som teknik och lokaler på det mest smidiga sättet utan att var och en äger sina lokaler? Hur fördelas de ekonomiska resurserna som ger varje genrechef självständighet i form av en egen treårsbudget, samtidigt som det finns centrala resurser för särskilda satsningar? Hur utnyttjas de tre spelplatserna Kulturhuset, Vällingby, Skärholmen och de spelplatser som Parkteatern och Kretsteatern har för att länka publiken vidare till ett nytt innehåll? Hur säkras resurser till medverkan och samarbete med det fria kulturlivet? Det finns i det senaste bokslutet en negativ utveckling härvidlag. Behövs en planeringsfunktion som inte inkräktar på genrernas självständighet och som har VD:s uppdrag att säkra mångfalden, överblicken och samarbete på kort och lång sikt och gör det utan att öka byråkrati och administration utan utvinner än mer ur respektive innehåll. Hur omhändertas säkerheten för att i varje givet ögonblick för att försvara yttrandefriheten och samtidigt säkerheten för personal och publik? IT-säkerheten måste kunna minimera risken för kapning av biljett systemet och användaruppgifter. RESURSER Ur ägardirektiven: Koncentrerar resurserna till den konstnärliga, kulturella och publika verksamheten Fortsätta arbetet med att bredda verksamhetens finansiering Minska administrativa och indirekta produktionskostnader Arbeta för att öka intäkterna Som all offentligfinansierad verksamhet finns både en risk och en trygghet. Tryggheten i att resurser ställs till förfogande, men lika stor risk att politiska beslut ändrar förutsättningarna. En hög självförsörjningsgrad innebär också den en viss sårbarhet Kan nya ytor också innebära ökade intäkter utan att minska de publika upplevelserna i huset. Som nämnts bör de administrativa kostnaderna ständigt prövas för att ge mer utrymme till innehållsproduktion och andelen fast anställda bör minska till förmån den kvalitativa mångfald som ökad medverkan av det fria kulturlivet ger. 6

7 En strategiskt använt it stöd kan ge strukturella ekonomiska vinster också för ökad innehållsproduktion. UTVECKLING Ur ägardirektiv: Arbeta för att tillgängliggöra produktionerna för personer med funktionsnedsättning Fortsätta att utveckla bolagens fem profilbibliotek som självklara arenor för läsfrämjande och läslust för alla åldrar Investera i teknik för att kunna öka tillgängligheten Utveckla produktionsmetoder för att spara pengar till dels det konstnärliga innehållet men också till det högkvalitativa manuella arbete som bedrivs i verkstäder av olika slag och som krävs för kvalitet i scenkonsten. Utveckla digital teknik för att bygga scenrum för att öka flexibilitet och på sikt minska kostnader och skapa nya innovativa scenrum. Avslutningsvis Att stänga huset och flytta ut verksamheten kräver framförhållning och ett systematiskt och innovativt innehållsarbete och samarbete för att utnyttja alla möjligheter som finns att samarbeta och bygga relationer med omvärlden att kunna möta publik som inte annars söker sig till Kulturhuset, att erbjuda det som är gratis på allmänna platser ska ses som ett unikt tillfälle att möta nya publikgrupper och pröva andra produktionsmetoder. Den organisation som skapas för detta och det arbetssätt som kommer att uppstå kommer att ge ovärderliga erfarenheter för det framtida arbetet när verksamheten flyttas tillbaka, men även påverka Kulturhusets Stadsteaterns fortsatta organisationsutveckling. Allt som kan upplevas digitalt på olika skärmar ger individen frihet i tid och rum men det kommer också att skapa ett större värde på det som är levande direkt på plats och som äger rum här och nu och upplevs tillsammans med andra. Det får ett värde i kraft av sin autenticitet och för att det är unikt och aldrig kan bli precis likadant igen. I en tid av mycket stora förändringar är den konst och samhällsdebatt Kulturhuset Stadsteatern kan erbjuda viktigare än någonsin. Kerstin Brunnberg Stockholm den 17 maj