Chefernas arbetssituation styrning och förutsättningar. Halmstads kommun

Transkript

1 Revisionsrapport styrning och förutsättningar Bo Thörn Certifierad kommunal revisor Viktor Prytz November 2015 Halmstads kommun

2 Innehåll SAMMANFATTNING 2 1. INLEDNING BAKGRUND GENOMFÖRANDE 3 2. IAKTTAGELSER BARN- OCH UNGDOMSNÄMNDEN - FÖRSKOLECHEFER STYRNINGEN FÖRUTSÄTTNINGAR AVSTÄMNING HALMSTADS ENERGI OCH MILJÖ AB STYRNING FÖRUTSÄTTNINGAR AVSTÄMNING HEMVÅRDSNÄMNDEN - ENHETSCHEFER STYRNING FÖRUTSÄTTNINGAR AVSTÄMNING TEKNIK- OCH FRITIDSNÄMNDEN ENHETSCHEFER STYRNING FÖRUTSÄTTNINGAR AVSTÄMNING SERVICENÄMNDEN OMRÅDESCHEFER STYRNING FÖRUTSÄTTNINGAR AVSTÄMNING REVISIONELL BEDÖMNING BARN- OCH UNGDOMSNÄMNDEN FÖRSKOLAN HALMSTADS ENERGI OCH MILJÖ AB GRUPPCHEFER HEMVÅRDSNÄMNDEN HEMTJÄNST TEKNIK- OCH FRITIDSNÄMNDEN ENHETSCHEFER SERVICENÄMNDEN STÄDSERVICE SAMMANFATTANDE KOMMENTARER 21 Oktober av 22

3 Sammanfattning Revisorerna i Halmstads kommun har i tidigare granskningar konstaterat att förändringarna av chefernas uppdrag och förutsättningar att vara chef varit av den omfattningen att det har förändrat innehållet i arbetet att vara chef. I denna granskning är revisionsfrågan: Används kommunens ledarresurs på ett ändamålsenligt sätt i nämnder och bolagsstyrelse? Följande kontrollmål ingår i granskningen: Är styrning av chefers uppdrag och verksamheten de ansvarar för tydlig? Är förutsättningarna för chefer att fungera i sin chefsroll och för att förverkliga uppdraget tillräckliga? Denna granskning avgränsas till förskolechefer inom Barn- och ungdomsnämnden förskolan, enhetschefer för hemtjänsten inom Hemvårdsnämnden, områdeschefer för städservice inom Servicenämnden, enhetschefer inom Teknik- och fritidsnämnden samt gruppchefer inom Halmstads Energi och Miljö AB. I sammanställningen nedan redovisar vi våra revisionella bedömningar för respektive nämnd och styrelse. Vi bygger våra svar på revisionsfrågan på bedömningarna av kontrollmålen för respektive nämnd. Underlaget för våra bedömningar och kommentarer redovisas i avsnittet revisionell bedömning. I följande tabell anges bedömningar av kontrollmålen för respektive nämnd och bolag. Nämnd/bolag Barn- och ungdomsnämnden Halmstads Energi och Miljö AB Revisionsfrågan: Kontrollmål: Kontrollmål: ändamålsenligt styrning förutsättningar Inte helt Inte fullt ut tydlig Inte fullt ut tillräckliga I allt väsentligt I allt väsentligt tydlig I allt väsentlig tillräckliga Hemvårdsnämnden Inte helt Tydlig Inte fullt ut tillräckliga Teknik- och fritidsnämnden I allt väsentligt Tydlig I allt väsentligt tillräckliga Servicenämnden I allt väsentligt Tydlig I allt väsentligt tillräckliga Oktober av 22

4 1. Inledning 1.1. Bakgrund De operativa cheferna utgör en strategisk resurs i kommunen och deras arbetssituation har på många sätt betydelse för såväl verksamhetens effektivitet och kvalitet som personalens arbetsmiljö. Revisorerna har i tidigare granskningar av chefers arbetssituation konstaterat att förändringarna av chefernas uppdrag och förutsättningar att vara chef varit av den omfattningen att det har förändrar innehållet i arbetet att vara chef. Revisorerna har i bedömning av väsentlighet och risk, beslutat att utföra granskningen. Revisionsfrågan för denna granskning är: Används kommunens ledarresurs på ett ändamålsenligt sätt i nämnder och bolagsstyrelse? Revisionskriterierna för granskningen har hämtats ur Riktlinjerna för Halmstads kommuns personalpolitik för åren 2010 till 2014 samt Human Resources riktning vision 2020 samt tidigare granskningar av chefernas situation. Utifrån dessa har följande kontrollmål formulerats: Är styrning av chefers uppdrag och verksamheten de ansvarar för tydlig? Är förutsättningarna för chefer att fungera i sin chefsroll och för att förverkliga uppdraget tillräckliga? 1.2. Genomförande Denna granskning avgränsas till operativa chefer i följande nämnder och bolag. Barn- och ungdomsnämnden förskolan Hemvårdsnämnden hemtjänst Servicenämnden städservice Teknik- och fritidsnämnden enhetschefer Halmstads Energi och Miljö AB gruppchefer Granskningen har genomförts stegvis enligt följande: 1. Inledande orientering om kommunens personal- och ledarpolicy samt nämndernas/bolagens styrning, förvaltningsorganisation, delegationsordningen etc. 2. Gruppintervjuer med grupper bestående av åtta chefer inom respektive förvaltning/nämnd. Viktor Prytz och Bo Thörn intervjuade tillsammans förskolecheferna, cheferna för hemvårdsnämnden samt cheferna på HEM. Bo Thörn intervjuade cheferna på teknik- och fritidsnämnden samt servicenämnden. 3. Avstämning av resultat med grupperna med fördjupade frågeställningar om Human Resources - riktning vision 2020 (HR-riktlinjen), i synnerhet innehållet under rubriken Ledarskap samt kommunens ledarskapsprogram Utvecklande ledarskap (UL). 4. Respektive förvaltningschef/vd har tagit del av rapporten och getts möjlighet att lämna kommentarer. Oktober av 22

5 2. Iakttagelser I detta avsnitt summerar vi resultatet från gruppintervjuerna samt från de avstämningar av resultat med grupperna där också kommunens ledarpolicy diskuterades Barn- och ungdomsnämnden - förskolechefer Styrningen Förskolecheferna anser att det är komplicerat att balansera de statliga och kommunala uppdragen. Förskolecheferna är medvetna om uppdragen och arbetar lokalt med att tolka dem tillsammans och med sin personal. Det är svårt att förena uppdragen och ekonomin vad gäller barn i behov av stöd. Underskott som uppstår till följd av kostnader för barn i behov av stöd resulterar i att grundbemanningen sänks. Barn- och ungdomsförvaltningens vision Halmstad utbildar världsmedborgare. Vi lär tillsammans i meningsskapande sammanhang, i utmanande och utforskande miljöer. är utgångspunkt för några av förskolechefernas lokala planering och målsättning. Nämndens styrning utgår bland annat från fem huvudprocesser: Språk och kommunikation IKT i lärande Barn/elever i behov av särskilt stöd & barn/elever i behov av utmaningar Värdegrunden Utvecklad undervisning/synligt lärande Arbetet pågår med att ta fram konkreta mål för huvudprocesserna och några målbilder är klara. Förskolecheferna anser att det inte är tydligt vilka som är involverade i detta arbete samt att det hittills inte skett någon förankring till förskoleverksamheten. Vidare anser förskolecheferna att relationen mellan politiska mål och huvudprocesser inte är fullt ut tydlig. Förskolecheferna anser att de har ett friutrymme att konkretisera, prioritera och vikta bland målsättningarna och huvudprocesserna. Det har genomförts kompetensutveckling vad gäller det systematiska kvalitetsarbetet. Fokus ligger på den egna verksamheten och att uppföljningar ska levereras. Förskolecheferna har en tydlig roll i att ansvara för den egna verksamheten och att leda personalen. De anser att det finns lokala variationer och att förutsättningar på förskolorna är olika. De väljer därmed att gallra och prioritera i styrningsflödet för att anpassa det till den egna verksamheten. Målsättningar och processer kommuniceras från skolområdeschefer och förvaltningen till rektorer och förskolechefer. I skolområdena finns grupper med förskolechefer som reflekterar över uppdrag och prioriteringar. Förskolecheferna har medarbetarsamtal en gång per år med skolområdeschefen. På dessa tas individuella mål och prioriterad utveckling av verksamheten upp. Oktober av 22

6 Förskolecheferna anger att frågor som rör grundskolan har stort utrymme på ledningsmöten inom skolområdet. De efterfrågar större utrymme och fler dialogtillfällen med överordnad chef med fokus på förskolan. Det är idag lättare att söka stöd hos kollegorna än hos skolområdeschefer, som anges vara överbelastade. Förskolecheferna anser att det som rapporteras inte når fram till ansvariga som därmed inte får en korrekt bild av förskolan. Det handlar t.ex. om konsekvensbeskrivningarna i samband med budgetarbetet. Förskolecheferna är inte säkra på att chefer i förvaltningen och huvudmanen är insatta i förskolans uppdrag, styrdokument och verksamheter. Det saknas ett tydligt sammanhang där detta lyfts och belyses. Förskolecheferna anser att det övergripande utvecklingsarbetet på områdes- och förvaltningsnivå präglas av generella analyser, vilka inte går att applicera på enheterna och barnen. Utveckling av verksamheten sker på enhetsnivå utan differentiering mellan avdelningarna Förutsättningar Förskolecheferna upplever att det finns en förväntan att de ska gå den statliga rektorsutbildningen. Det är vidare möjligt att gå förskolechefslyftet och kommunens ledarskapsutbildningar. Förskolecheferna efterfrågar gemensam kompetensutveckling kring barnkonsekvensanalyser och hur de ska hantera placeringar och mottagande av barn i förskolan i relation till barnens behov och förutsättningar. Förskolecheferna anser att behovet av stöd för att hantera ekonomin varierar och att de i större utsträckning kan behöva enskilda möten med ekonomer framför dagens gruppmöten. Förskolecheferna anger att det generellt är ett större fokus på grundskolan. Det gäller stöd inom IT, lokaler, ekonomi och utveckling samt stöddokument och rutiner som i stor utsträckning berör grundskolan. Barnens stödbehov har fått större uppmärksamhet än tidigare men det specialpedagogiska stödet är framförallt riktat till grundskolan. I förvaltningen finns 6 personer som är verksamhetsutvecklare. En av dem är riktad till förskolans verksamhet. Samtliga förskolechefer anger att arbetet har tillfälliga toppar, men att tiden kan tas ut som flextid. Det varierar mellan förskolechefer hur uppdragen och utvecklingsområden prioriteras. Det förekommer att delar väljs bort och som inte genomförs. De anser att det är svårt att vara närvarande ledare med ansvar för flera enheter och avdelningar med geografisk spridning. Personalfrågor, möten och medarbetarsamtal är svåra att hålla ihop och leda. Samtidigt saknas det ändamålsenliga mötesrum på flera förskolor vilket försvårar större möten med personalgruppen. Det genomförs regelbundna arbetsplatsträffar (APT), planeringsdagar och medarbetarsamtal där förskolecheferna träffar sin personal för ledning, planering och samtal. Det förekommer även spontana möten med personalen. Det är svårt att frigöra personal på dagtid för regelbundna möten för utvecklingsarbete och planering. Flera möten är förlagda på sena eftermiddagar eller kvällar. Förskolecheferna värnar mötena och är medvetna om begränsningarna. Förskolecheferna anser att det är svårt att få tid och kontinuitet i tankar och planering då dagarna präglas av avbrott och kortsiktiga åtgärder. De upplever att de har ett stort ansvar Oktober av 22

7 att organisera och prioritera sin verksamhet för att skapa tid och utrymme för planering och långsiktighet. Det finns inget stöd eller avlastning för detta. Utöver den egna verksamheten är det många förfrågningar från andra intressenter bl.a. förvaltningens team för kvalitet och utveckling, introducering av nya system inom IT och teknik samt rutiner och planer som ska uppdateras. Förskolecheferna har ett visst utbyte inom respektive skolområde och mindre inom hela kommunen. Förskolechefer ingår i några övergripande arbetsgrupper kring olika utvecklingsområden som förvaltningen leder Avstämning De deltagande cheferna på avstämningen anser att stora delar av det som HR-riktlinjen anger att kommunen ska erbjuda dem som chefer i stort stämmer. Det finns klart uttalade förväntningar och ett utrymme för att agera självständigt. Vissa stödfunktioner kunde vara bättre. Cheferna anser att stora delar av stödfunktionerna genererar mer arbete istället för att underlätta arbetet. Kvalitet och utveckling på förvaltningen lägger idag ut många uppgifter på förskolecheferna. Andra uppgifter är t.ex. införandet av nytt lönesystem och nytt schema för föräldrar. Den svåraste punkten är förutsättningar att vara tillgänglig, det vill säga möjligheterna för cheferna att ha tillgång till personalen på förskolorna för att kunna driva utvecklingsarbete. Cheferna anser att de har för många enheter och stora personalgrupper, vilket inte är optimala förutsättningar för utvecklingsarbetet. Förväntningarna är bra och realistiska men det är svårt att få tid till att kunna ta reda på medarbetarnas potential, som underlag för att stimulera och stödja medarbetarna i deras utveckling. Förskolecheferna har blivit erbjudna att går UL. Den feedback, i enkät till medarbetare och spegling från kursledning, som deltagarna får i UL är värdefull. Eftersom inte alla har gått UL är det svårt att se vilken skillnad som den leder till i förvaltningen. Det finns inga tankar idag om hur man på ett systematiskt sätt ska omsätta var och ens erfarenheter och kunskaper från UL i verksamheten. Chefs- och ledarfrågor diskuteras sällan i förvaltningen. Ibland förekommer diskussioner bland chefskollegor. Eventuellt kommer UL-stödjare att införas. Oktober av 22

8 2.2. Halmstads energi och Miljö AB Styrning Vd:n har tillsammans med styrelsen tagit fram övergripande mål för bolaget. Målsättningarna bryts ner på avdelningarna och på respektive enhet genom konkretiserade mål. HEM har en modell för att hantera de kortsiktiga och långsiktiga målsättningar som heter Strategihuset. De intervjuade cheferna anser att detta system har utvecklats mycket det senaste året men att det återstår att åsskådliggöra mål och aktiviteter på ett tydligt sätt i ledningssystemet. Cheferna med anknytning till HR och ekonomi anger att deras verksamheter är en stödverksamhet. Därför är det naturligt inte enkelt att ange aktiviteter i den egna verksamheten som har en direkt påverkan på HEM:s verksamhetsmål, till exempel ökad tillväxt. Avdelningen för marknad och försäljning har dock ett tydligt uppdrag med mål. Personalen och verksamheten är organiserad utifrån olika verksamhetsområden som styrs med mål och aktiviteter. Det finns ett matrisförhållande där verksamhetsområden (till exempel produktion och distribution) inte stämmer med affärerna (till exempel fjärrvärme). Det innebär att det finns överlappningar där flera verksamhetsområden är verksamma inom samma affär. Flera chefer anser att organisationen är problematisk. Ansvarsfördelningen blir otydlig, målsättningarna blir svepande och uppföljningen skärs inte enligt ansvaret utan enligt affären. Matrisorganisationen försvårar uppföljning och redovisning av utfall och resultat på olika projekt, affärer och områden. Cheferna är medvetna om problematiken och det pågår diskussioner om detta. Det finns en styrkedja inom HEM med tydliga roller och ansvar. På varje nivå finns det regelbundna möten i ledningsgrupper. Det finns även lunchmöten och utbyte över avdelningsgränserna sker regelbundet. Cheferna anser att detta är organiserade möten med tydligt fokus och tid över till vanliga samtal. Det förekommer flera samtal och kontakter över områdesgränserna. Det finns även chefsmöten med ren information och dagordning. Flera chefer anser att de nya lokalerna med öppna landskap har underlättat utbyte mellan cheferna. Vidare är det flera chefer som uttrycker att det är många möten som tar tid och administration. Detta har blivit bättre då det finns tydliga dagordningar och mötena har blivit färre. De kortsiktiga målen följs upp tre gånger per år. Det finns en aktivitetslista för målen som följs upp varje vecka på avdelningar/enheter vid ledningsmötena. Frekvens i uppföljningen varierar mellan verksamhetsområdena. Det sker en regelbunden återkoppling av aktiviteter till ledningen. Avdelningscheferna har regelbundna möten med sin chef. Vidare finns det standardpunkter på ledningsgruppernas dagordning som handlar om rapportering. Ekonomiresultat kommuniceras regelbundet. Matrisorganiseringen innebär vissa svårigheter att följa upp målen på verksamhetsnivå. Vidare innebär verksamhetens karaktär att uppföljningen från månad till månad fokuserar på aktiviteter och årets utfall inte går att prognostisera. Det finns flera IT-baserade system som ska stödja cheferna men stödet är inte enhetligt. Mycket data och information samlas i Excel-filer och Excel-system. Det finns inget CRM- Oktober av 22

9 system 1 och BI-system 2 finns inte helt uppbyggt. BI-systemet planeras vara på plats under Det pågår även planering för upphandling av ett CRM-system. Cheferna anser att marknads- och ekonomisystem inte har utvecklats i önskvärd takt eller omfattning. De tekniska systemen för verksamhetsdriften ligger långt fram och har hög standard. Vidare finns det bra IT-stöd för att hantera dessa system. Stödet från ekonomi och personalfrågor har utvecklats och cheferna får det stöd som efterfrågas. Cheferna anser att det finns möjligheter till kompetensutveckling. HEM har egna chefsutbildningar men det finns inget övergripande program längre, utan utbildningarna sker stötvis. Arbetsmiljöutbildning har genomförts Förutsättningar Samtliga intervjuade chefer anger att det ligger ett stort egenansvar att balansera arbetsveckan och inte arbeta för mycket. Arbetsbelastningen varierar över tid och det finns perioder då det är mycket att göra. Målsättningarna med fokus på aktiviteter skapar ett system där cheferna anser att de har svårt att sätta gränser vad gäller arbetsbelastningen. Målen är inte tydliga och cheferna vet inte hur långt de har nått. De anser att det är svårt att värdera tiden i förhållande till målen. Flera chefer anser att det är många möten och administration framför verksamhet och aktiviteter som ger resultat. Flera möten uppfattas som omfattande och ineffektiva. I flera sammanhang har det uppstått en beslutsvånda och en vilja att skapa koncensus när det egentligen inte behövs. Cheferna anser att det finns möjligheter att planera sin tid, göra avbrott i arbetet och medverka i förändringsarbeten genom att prioritera i konkurrens med andra arbetsuppgifter och dagliga frågor. På marknadsavdelningen saknas resurser för att utveckla och sälja samtidigt och i många sammanhang blir de reaktiva istället för proaktiva. Det pågår ett kontinuerligt arbete med att utveckla verksamheten. Ett övergripande problem som cheferna lyfter fram är att det finns uppdrag för effektivisering och utveckling men att utvecklingen framförallt sker på uppdrag från beställare och externa aktörer. Utveckling på initiativ inom bolaget sker i mindre omfattning och det finns inga incitament eller möjligheter att ta risker i utvecklingen då kravet är att utveckling ska gå med vinst eller jämnt ut efter ett år. Cheferna försöker ha regelbundna månadsuppföljningar med medarbetare i grupp. APT genomförs och vissa enheter har veckomöten med personalen. Utöver de fysiska mötena har några chefer veckomail eller SharePoint-system för att nå ut med information till medarbetarna. Det gäller framförallt verksamheter som har spridda arbetsplatser t.ex. transport. Några enheter har dagliga morgonmöten mer personalen för att fånga aktuella frågor, veckovisa möten med projektörer samt byggmöte med entreprenörer. Samtliga chefer ser att deras arbetssituation kan utvecklas genom ett ökat och samordnat systemstöd för administrationen där flera underliggande system kommunicerar data mellan systemen. 1 Customer relationship management, CRM, omfattar styrning, organisering och administration av kunder och kundrelationer i ett företag. 2 System för att hantera information och genomföra analytiska processer Oktober av 22

10 Avstämning De deltagande cheferna på avstämningen har inte tidigare sett Human Resources - riktning vision 2020 (HR-riktlinjen) och innehållet under rubriken Ledarskap. De känner inte heller till kommunens ledarskapsprogram Utvecklande ledarskap (UL) och är därmed inte delaktiga i den utbildningen. Cheferna anser att det som kommunen vill erbjuda cheferna inom HR-riktlinjen i stora delar stämmer. Det finns vissa svårigheter att utveckla det personliga ledarskapet samt att ledarutvecklingsinsatserna inte samordnas i någon större utsträckning. Framförallt anser cheferna att det är svårt att vara tillgänglig ledare och chef för medarbetarna då mycket arbetstid ligger på operativa arbetsuppgifter. Förväntningarna i HR-riktlinjen är tydliga men även här kan det finnas svårigheter att uppfylla ledarskapsrollen då det operativa arbetet tränger undan ledarskapet. Inom några verksamhetsområden upplever cheferna att deras överordnande chef inte ger tillräckligt stöd i att vara ledare. Oktober av 22

11 2.3. Hemvårdsnämnden - enhetschefer Styrning Hemvårdsnämnden beslutar om mål som bryts ner på enhetsnivå under ledning av enhetscheferna. I processen brukar enheterna ha ett visst utbyte för att stämma av mål och målnivåer. Verksamhetsmålen stäms även av med närmaste chef. Cheferna anser att det behövs ett mellanled mellan nämndens mål och enheternas mål där nyckeltal och mål bryts ner och anpassas till den aktuella verksamheten. Det finns en årscykel, kallad Stjärnan, som visar årets processer inom olika verksamheter med fokus på ekonomi, personal, kvalitet, verksamhet. Årscykeln är grund för verksamhetsplanerna för varje enhet. Cheferna anser att det numera är tydligt vad som förväntas att verksamheterna ska utföra/genomföra. Det finns rapporter som visar prognoser, kvalitet, ekonomi mm. För verksamheten med hemtjänsten på natten tas det endast fram ekonomirapporter. Det genomförs uppföljningsmöten två gånger per år med fokus på HR, ekonomi och kvalitet. Cheferna anser att uppföljningen inte används till övergripande analyser för helheten i tillräcklig utsträckning. Det finns skriftligt uppdrag för samtliga enhetschefer som är framtaget Uppdraget och dess innehåll var inte känt hos eller har kommunicerats med samtliga chefer som vi intervjuade. Cheferna anser att uppdragsdokumentet inte har någon levande roll i verksamheten men att beskrivningarna i stort överensstämmer med vad de gör. Uppdragshandlingen används inte som utgångspunkt i medarbetarsamtalen med den närmaste chefen men innehållet berörs på olika sätt ändå. Arbetsmiljöansvaret är tydligt delegerat. Uppdraget och arbetsmiljöansvaret förändras inte när verksamheten eller uppdraget förändras. Cheferna anser att handlingarna är för generella och därmed inte realistiska i relation till den varierande omfattningen på uppdragen. Enhetscheferna anser att deras budgetansvar inte fullt ut motsvaras av befogenheter. De har litet handlingsutrymme för att anpassa verksamheter efter budget. Cheferna anser att uppföljning och rapportering inte visar på dessa brister fullt ut. Budgeten grundas på en schablonersättning per utförd insats utan tydlig relation till kundernas verkliga behov. Schablonersättningarna är ett relativt nytt arbetssätt i organisationen och cheferna har inte sett någon uppföljning av hur det fungerar. Det genomförs regelbundna informations- och styrningsmöten där enhetscheferna deltar. Verksamheterna är då uppdelade i olika områden och enhetscheferna inom hemtjänsten samlas inte gemensamt. Därmed nås enhetscheferna inte alltid av samma information och riktlinjer. Generellt anser cheferna att det finns många mötesforum och det saknas en tydlig struktur och dagordning för flera av dessa. Framförallt saknar cheferna en samlad styrning och ledning från närmaste chefen samt strukturerat utbyte med kollegor. Flera chefer uttrycker att det är svårt att kommunicera med närmaste chef om arbetssituationen i enheterna. Det är en svag återkoppling och stöd när det blir problem i verksamheten. Det har förekommit att enhetschefer har avsagt sitt arbetsmiljöansvar utan att få gehör för detta. Det genomförs årliga medarbetarsamtal med närmaste chef utifrån kommunens riktlinjer. Det diskuteras även eventuell kompetensutveckling. Det har genomförts kompetensut- Oktober av 22

12 vecklingsinsatser över längre tid för samtliga chefer. Det finns även en basutbildning för kommunens chefer samt Utvecklande ledarskap som flera har gått. Samtidigt upplever enhetscheferna att det inte finns tid till att gå någon längre kompetensutveckling Förutsättningar Enhetscheferna anser att det finns flera uppdrag och målsättningar som inte har någon förankring i budgeten. Det handlar bl.a. om nattpatrullen som inte har budget som överensstämmer med uppdragets omfattning. Det finns budget för 8 bilar med personal men det behövs 11 bilar med personal för att leverera service enligt uppdraget och behoven. En generell upplevelse hos cheferna är att mycket av styrningen och förväntningarna bygger på enhetschefernas lojalitet gentemot arbetsgivare och brukare. Lojaliteten utnyttjas i vissa sammanhang i för stor utsträckning vad gäller förutsättningarna att leda verksamheten på enhetsnivå. Det handlar bl.a. om otydligheter i styrning och information, antal medarbetarna och kunder samt bristande stöd. Enhetscheferna upplever till stor del att stödets omfattning och kvalitet beror på personliga relationer och egna kontaktvägar. Generellt anser cheferna att systematiken och rutinerna i flera stödfunktioner kan utvecklas, bland annat: - Det administrativa stödet för planering och samordning fördelas till enhetscheferna enligt ett fördelningssystem som inte uppfattas som tydligt. - Det finns inga tydliga demografiska prognoser eller underlag för att arbeta strategiskt långsiktigt, vilket enhetscheferna ska göra enligt uppdraget. - Det ekonomiska stödet utgörs i stora delar av uppföljning framför stöd i att hantera enheternas ekonomi. Samtidigt tar de ekonomiska frågorna mycket tid för enhetscheferna. - Det finns en bemanningsenhet för vikarieanskaffning. Kan den enheten inte hitta någon vikarie i systemet är enhetschefen ansvarig för att lösa vikariesituationen samtidigt som de arbetar i samma personalsystem som bemanningsenheten. Enhetscheferna upplever att det förekommer att bemanningsenheten har bristande framförhållning och service. Detta resulterar i en känsla av maktlöshet hos cheferna som inte får tag på personal till sina verksamheter, alternativt överbelägger befintlig personal. Det finns stora variationer rörande hur många medarbetare cheferna har. De intervjuade cheferna har i genomsnitt 30 medarbetare (20-40 medarbetare). Det förekommer även att cheferna har ansvar för flera olika verksamhetsgrenar vilket splittrar ledarskapet. Några chefer anser att de har för många medarbetare för att kunna leda verksamheten effektivt. I uppdragshandlingen ingår strategisk planering, förbättring och uppföljning vilket cheferna inte kan hantera då den dagliga verksamheten tränger undan det långsiktiga arbetet. Flera enhetschefer har ingen möjlighet att driva dessa frågor. De upplever att det är svårt att medverka i förändringsarbete då enhetscheferna är för fokuserade på det dagliga och akuta i verksamheten. Cheferna genomför årliga medarbetarsamtal samt APT fyra gånger per år. Det genomförs även personalmöten varannan eller var tredje vecka. Närheten till medarbetarna varierar mellan enhetscheferna beroende på vilken fysisk placering de har och hur de själva har satt sin agenda och nivå av närvaro. Enhetscheferna försöker få medarbetarna delaktiga i Oktober av 22

13 analyserna och skapa förståelse för roller och ansvar i verksamheten. Återkopplingen till medarbetarna har främst fokus på ekonomi och nyckeltal Avstämning De deltagande cheferna på avstämningen anser att stora delar av det som HR-riktlinjen anger att kommunen ska erbjuda dem som chefer inte stämmer. Det är främst de ekonomiska förväntningarna och uppdragen som är tydliga. Vision och övriga målsättningar har en svagare ställning. Det finns visserligen utrymme och befogenheter att fatta beslut men det förekommer frekvent att överordnad chef blandar sig i beslutsområden och detaljfrågor. Detta förfarande begränsar enhetschefernas befogenheter och riskerar att skapa förtroendeproblem. Cheferna anser att det finns möjligheter till utbildning och utbyte med andra chefer men att dessa insatser i flera sammanhang är för generella. De efterfrågar utbildningar som utgår från deras verksamheter. Förutsättningar att vara tillgängliga ledare för verksamhetsutveckling är begränsad då mycket tid går till att vara aktiv i dagliga verksamhetsfrågor. Förväntningarna i HR-riktlinjen är tydliga men svåra att leva upp till då flera förutsättningar saknas. Det handlar t.ex. om att vara engagerad, lyhörd och aktiv i utvecklingen av arbetsmiljön vilket försvåras genom för många medarbetare. Vidare är det begränsat utrymme för att arbeta med kommunikation kring mål, resurser och resultat samt aktivt söka möjlighet till personlig utveckling. Samtliga chefer känner till kommunens ledarskapsprogram Utvecklande ledarskap (UL) och några har gått eller håller på att gå utbildningen. Cheferna anser att UL framförallt har bidragit till den personliga utvecklingen och i mindre utsträckning till att förändra ledarskapet i verksamheten totalt. Vidare har UL som förhållningssätt inte kommunicerats till övriga medarbetare vilket innebär att de inte vet vad de kan förvänta sig av sina chefer. Oktober av 22

14 2.4. Teknik- och fritidsnämnden enhetschefer Styrning Den övergripande styrningen består av kommunens vision och mål samt det som nämnden har konkretiserat från dessa. I planeringdirektiv finns verksamhetsmål och aktiviteter. Dessa fungerar förutsatt att underlag och målsättningar används av förvaltningsledningen och de som arbetar med planering av verksamheten på förvaltningen. Vidare har verksamhetsmålen omsatts till uppdragsbeskrivning för verksamheterna. Uppdragsbeskrivningar gäller inte cheferna personligen utan verksamheten och tas fram av förvaltningen i samarbete med cheferna. Det är möjligt att ändra i uppdragsbeskrivningen genom dialog med överordnad avdelningschef. Detta innebär att ekonomi och personalstyrka anpassas till varandra. Utöver uppdragen finns det serviceåtaganden i förhållande till kunderna. Cheferna anser att deras ansvar och funktion framförallt avser driften och inte att vara delaktiga i de övergripande måldiskussionerna eller i utveckling av olika projekt. De är ibland involverade i att föreslå mätetal, vilket de anser är en viktig process. Cheferna anser vidare att deras uppdrag är renodlade mot verksamhet och drift framför administration. När granskningen görs har den nuvarande förvaltningsorganisationen funnits i ett halvt år. De intervjuade cheferna anser att organisationen är mycket tydlig med avgränsningar mellan olika områden och ledning från överordnade chefer. Tydligheten uppskattas men det har samtidigt skapats inlåsningar till följd av att flera chefer har mycket att göra med sin verksamhet och endast fokuserar på den. Cheferna efterfrågar en mötesstruktur där de kan ta tillvara varandras resurser och kompetenser för att skapa synergieffekter. I dag finns flera driftenheter men ingen struktur med återkommande gemensamma möten för driftcheferna för att föra ut information. Cheferna upplever att detta har resulterat i en sårbarhet där det är svårt att hjälpa varandra. Förvaltningen håller på att införa verksamhetsmöten där avdelningschefer träffar sina enhetschefer en gång per månad. Mötena kommer att handla om verksamhet, ekonomi och personal. Detta är uppskattat av enhetscheferna som anser att mötena är bra för planeringen och det gränsöverskridande samarbetet. Cheferna är generellt nöjda med det praktiska och sakliga stödet som finns. Det efterfrågar en högre kompetens vad gäller budget och ekonomi, ett mer utvecklat resonemang kring utfall och prognoser samt stöd till cheferna att ta fram åtgärder. Cheferna vill ha ett mer aktivt stöd i rehabfrågor. Cheferna utför idag uppgifter i det administrativa systemet Stratsys. De anser det självklart att vara delaktiga genom att leverera uppgifter till systemet, men anser att de inte ska använda systemet. Det är på fel nivå i organisationen och cheferna använder systemet för sällan för att göra det bra. Generellt är det mycket som delegeras till chefer utan de känner till sammanhanget för systemet. Cheferna anser att budgeten är ett viktigt styrmedel som har varit i fokus de senaste åren. De upplever vidare att detta fokus har skapat en försiktighet för att undvika risker och obehaget med att budgeten inte hålls. Det innebär att de undviker att arbeta med utvecklingsinsatser där riskerna är högre. Det finns även vissa oklarheter vad gäller budgetens Oktober av 22

15 innehåll och beräkningsunderlag då enhetscheferna inte har varit delaktiga i budgetarbetet. Ledningsgruppen (avdelningschefer och enhetschefer) träffas en gång i månaden. Vidare har de varierande antal APT med närmaste chef under året. Enhetscheferna upplever att deras chefer har förtroende för dem men att det behövs ytterligare kommunikationsyta mellan dem. I dagsläget är det budgeten som dominerar innehållet i de samtal och möten som genomförs. Återkoppling på uppdragsbeskrivningarna och målsättningar sker inte regelbundet och systematiskt. Förvaltningschefen har angett att enhetscheferna ska gå kommunens utbildningen Utvecklande ledarskap (UL). Det finns förväntningar på att enhetscheferna ska utgå från utvecklande ledarskap i sin relation till sina medarbetare. Samtidigt upplever enhetscheferna att deras chefer inte fullt ut utgår från UL i deras relation. Utöver UL upplever cheferna att de har frihet att kompetensutbilda sig efter egna behov Förutsättningar Enhetscheferna har omkring medarbetare. Under sommarperioden är anställda fler. De arbetar i regel mer än 40 timmar per vecka. Alla har inte kunnat ta ut detta i ledighet och det finns direktiv som anger att de inte får ta ut ledighet i hela dagar. Chefernas arbetstid är oreglerad, men de har inte fått en precisering av vad detta innebär. Det är inte klart vad som väger tyngst för cheferna när det gäller deras individuella lönesättning, till exempel antal medarbetare, budgetens storlek med mera. Tid för att planera arbetet skapas genom att stänga dörren och prioritera uppgifter. Cheferna vill vara mer tillgängliga för sin personal men upplever att tiden inte räcker. Utbyte med chefer på samma nivå sker inte i organiserad form idag. Cheferna efterfrågar en tydlig struktur för deras gemensamma möten. Vidare anser cheferna att gemensamma informationsmöten som gäller samtliga verksamheter i förvaltningen är viktig för att kunna ge medborgarna bästa möjliga service. Det finns nätverkskontakter mellan vissa chefer. Det finns idag ingen planerare för verksamheterna bad och idrott. Cheferna anser att de skulle kunna göra mer om det fanns resurser och utrymme för planering. I ett sådant arbete skulle eventuella samarbeten och synergieffekter kunna utvecklas. Cheferna genomför fem APT per år samt medarbetarsamtal. Mötena får ofta fokus på ekonomi och återkoppling. Cheferna arbetar aktivt med att bli bättre på återkoppling i förhållande till målen och personlig feedback. Utöver dessa genomförs veckomöten, gruppmöten och möten med gruppledarna i olika omfattning beroende på verksamhetens karaktär och antal anställda. Teknik- och fritid hyr lokaler av fastighetskontoret. Det finns gränsdragningslistor med fastighetskontoret, men det uppstår ändå diskussioner om fördelningen av kostnader. Teknik och fritid samarbetar också med kulturförvaltningen, destination Halmstad, servicekontoret och barn- och ungdomsförvaltningen. Oktober av 22

16 Cheferna ser viktiga utvecklingsmöjligheter i att identifiera samverkansområden som kan skapa synergieffekter. Det behövs även en tydligare mötesstruktur samt att samtliga chefer lever upp till UL-konceptet Avstämning Utifrån skrivelserna i HR-riktlinjen om vad kommunen erbjuder cheferna anser de intervjuade framförallt kompetensutbildningar och uppbackning fungerar. De anser att tillgängligheten för medarbetarna är den svåraste delen vilket bl.a. beror på många administrativa uppgifter som cheferna ska hantera. De efterfrågar tid för att kunna göra medarbetarna delaktiga samt för att själva vara mer delaktiga. Ledardagarna i kommunen fungerar inte när det gäller utbyte om ledarskap. Inom förvaltningen är detta också begränsat även om förbättringar är på gång. Det efterfrågas en klar mötesstruktur inom förvaltningen, bland annat bör informationsutbyte och genomgångar när policyer ändras diskuteras gemensamt. I fråga om förväntningarna anser cheferna att det stämmer bra samt att de i stora delar har förutsättningar att uppfylla förväntningarna. De anser vidare att förväntningarna går hand i hand med UL och det finns förväntningar på att enhetscheferna ska utgå från utvecklande ledarskap i sin relation till sina medarbetare. Samtidigt upplever enhetscheferna att deras chefer inte fullt ut utgår från UL i deras relation. På ledningsmöten i förvaltningen behandlas mest frågor om ekonomi. För det mesta utövar ledningen ett konventionellt ledarskap med begränsade inslag av de aspekter som UL står för, bland annat personlig omtanke och motiverande ledarskap. Det är sällan som frågor om ledarskap tas upp till diskussion på ledningsmöten. Oktober av 22

17 2.5. Servicenämnden områdeschefer Styrning Varje chef har en individuell uppdragsbeskrivning som revideras årligen i samband med medarbetarsamtalet. Uppdragen skrivs under av områdeschef och verksamhetschef. I uppdraget framgår ansvaret för ekonomi, uppföljning av ekonomi och sjuktal, ansvar för rehab och arbetsmiljö, att vara skyddsombud samt att genomföra Delta-kalkyl (verktyg för planering av städarbetet). Cheferna anser att detta ger tydliga förväntningar samt att kraven och ansvaret är rimliga. Den övergripande styrningen består av nämndens verksamhetsplan som utvecklas av verksamhetscheferna som tar fram en serviceplan. Serviceplanen bryts därefter ner av områdescheferna för respektive områden. Cheferna anser att det är tydligt hur deras ekonomi med budget fungerar. Serviceförvaltningen säljer tjänster där varje uppdrag och objekt har intäkter och kostnader. Cheferna anser att de har ansvar för att budgeten hålls. Ansvar och styrning fungerar mycket bra och det är tydligt uppifrån och ner. Ytterligare tydlighet uppnås genom att serviceförvaltningen har avtal med ansvarsgränser med samtliga kunder. Områdescheferna anser att förvaltningens organisation är tydlig med ansvarsfördelning och kontaktytor. Det är tydligt vem de ska kontakta i olika frågor och sammanhang. Områdescheferna anser att stödet både praktiskt och sakligt är bra. Ekonomistödet består av tydliga rapporter och tillgängliga ekonomer. Ekonomin redovisas framförallt på övergripande nivå och enhetscheferna efterfrågar regelbundna individuella möten med ekonom för mer lokala avstämningar. Det personaladministrativa systemet Heroma med självrapportering fungerar bra och HR-funktion ger bra stöd. Cheferna kan följa sammanställning av sjuktalen från HR men kan även ta ut data på egen hand. Varje år mäts Nöjdkund-index där resultaten analyseras tillsammans med verksamhetschef. Det finns en nära kontakt mellan områdschefer och verksamhetschef då de är placerade på samma kontor. Större delen av cheferna har gått UL-utbildningarna och upplever att det inte är några svårigheter att få den kompetensutbildning de efterfrågar Förutsättningar Områdescheferna har mellan medarbetare. De anser att arbetsmängden är rimlig. De som jobbar 75 % har dock svårt att ta ut sin övertid. Vissa perioder är det mycket arbete, till exempel med planering inför sommaren och vid julen. För 2015 har det införts en gruppsamordnare som har underlättat arbetsmängden och detta ska utvidgas med en gruppsamordnare i varje grupp. Det innebär att områdescheferna inte behöver åka ut lika ofta till grupperna eftersom gruppsamordnarna kan vara en länk mellan cheferna och medarbetarna. Cheferna försöker i stor utsträckning vara tillgängliga och bidra till en kultur med öppna dörrar och hög tillgänglighet. Om det är mycket att göra en period kan cheferna sitta hemma, komma tidigt eller jobbar kväll. Oktober av 22

18 Områdescheferna anser att de är delaktiga i utvecklingsarbetet och uppmuntras att vara med i omvärldsbevakning. Cheferna genomför APT, medarbetarsamtal och resultatsamtal (lön) med sina medarbetare. Gruppsamordnare träffas var 6:e vecka för utbyte och avstämningar. Cheferna genomför kontinuerliga möten för genomgång av kvalitetskontroller samt har telefon- och mejlkontakt med medarbetare. Medarbetarna är oftast del av de arbetslag på den arbetsplats de städar, till exempel inom en skola. Områdescheferna har gemensamt möte varannan vecka för kollegialt utbyte. De har en gemensam arbetsplats vilket underlättar ytterligare utbyte. Samtliga chefer på servicekontoret träffas 4 halvdagar per år, så kallade ledardagar. Det förekommer även att de deltar på nätverksträffar med chefer i hela kommunen som genomförs 2 gånger per år. Återkoppling till medarbetare sker vid APT och medarbetarsamtalen. Förvaltningen mäter Nöjd-medarbetar-index som blir ett underlag. Cheferna anser att de kan bli bättre på att återkoppla, till exempel från miljö- och hälsa. Verksamheten är vidare miljöcertifierad vilket innebär att de blir utvärderade regelbundet Avstämning Cheferna anser att HR-riktlinjen inte är ett levande dokument. Från början var det en hög ambition med bearbetning av ett kapitel i taget. Efterhand tillförs andra uppgifter som prioriterades högre. Med fokus på ledarskapet anser cheferna att det som kommunen erbjuder chefer i stort sett stämmer. Erfarenhetsutbytet mellan chefer sker mest inom den egna förvaltningen. De efterfrågar mer utbyte med chefer från fastighetsförvaltning och teknik och fritid i fråga om verksamhetsförändringar eller praktiska genomföranden. Cheferna anser att deras tillgänglighet har minskat sedan gruppchefer infördes. Chefsrollen har ändrat karaktär och innefattar idag mer administration. Personaladministrativa uppgifter, som sköts genom Heroma, har gjort att vissa uppgifter som utförs sällan idag sköts av cheferna. Det tar mycket tid vid varje tillfälle eftersom uppgiften görs vid få tillfällen. Generellt anser cheferna att det har blivit svårare att prioritera personalen framför administrativa processer och möten. Detta vill de förändra. I fråga om kommunens förväntningar anser cheferna att de kan bli bättre på feedback och träffa medarbetarna oftare. I fråga om feedback anser cheferna att även deras chef bör förbättra feedback till dem. Utbildningen i Utvecklande ledarskap har varit obligatorisk för nästan samtliga chefer. De chefer som har gått utbildningen uppskattar den personliga utvecklingen den har resulterat i genom enkätsvaren från medarbetarna och feedbacksamtalet med kursledningen. Cheferna ser inte att utbildningen har resulterat i några större förändringar på övergripande nivå eller organisationen. Redan innan utbildningen fanns ett fokus på delaktighet, motivation och kreativitet. Oktober av 22

19 3. Revisionell bedömning I detta avsnitt redovisar vi våra revisionella bedömningar för respektive nämnd och styrelse. Vi bygger vårt svar på bedömningarna av kontrollmålen för respektive nämnd och styrlser. Sist lämnar vi sammanfattande kommentarer Barn- och ungdomsnämnden förskolan Styrningen av förskolans verksamhet i kommunen anges av förskolecheferna vara komplicerad. Styrningen försvagas av att delaktigheten och förankringen från förskolan verkar vara bristfällig. Enligt vår bedömning behöver förskolechefer vara med delaktiga i att utveckla och forma styrningen om den ska få genomslag i verksamheten. Förskolecheferna anger idag att det finns ett fritt utrymme att själva prioritera och balansera kraven så att de anpassas till den egna verksamheten. Utrymmet för att diskutera förskoleverksamheten är begränsad. I granskningen har vi noterat att utrymmet för förskolans verksamhet sammantaget är begränsat inom förvaltningen. Exempel på detta är att utrymmet på ledningsgruppens möten inom skolområdena, att förvaltningens utvecklingsresurser för förskolans verksamhet är begränsad, att specialpedagoger för förskolans verksamhet är få, att det råder brist på gemensamma lokaler på förskolorna och att gemensam planeringstid för att möta personal på förskolorna är begränsade. Vår bedömning är att styrning och utvecklingsarbete försvåras av dessa förutsättningar. Vår bedömning av revisionsfrågan: Vi bedömer att nämndens ledarresurs inte helt används ändamålsenligt. Vår bedömning av kontrollmålen: Styrning av förskolechefernas uppdrag och verksamheten de ansvarar är inte fullt ut tydlig. Förutsättningarna för chefer att fungera i sin chefsroll och för att förverkliga uppdraget är inte fullt ut tillräckliga Halmstads Energi och Miljö AB gruppchefer Halmstads Energi och Miljö AB har en tydlighet i styrningen där gemensamma mål bryts ner och där kort- och långsiktiga mål hanteras. I praktiken begränsas effekterna av styrningen genom organisationens utformning. I matrisorgansationen går verksamhetsområden och bolagets affärer in i varandra, vilket gör ansvarsförhållande oklara och uppföljningen svårare. Vi noterar samtidigt att det finns en medvenheten om detta och att diskussioner pågår för att renodla organisation och ansvarsförhållanden. IT är i vissa avseende inte utvecklade för att dessa ska kunna underlätta chefernas arbete och ge dem stöd i administration och i beslutsfattande. Mötesstrukturen är omfattande och, enligt cheferna, inte alltid effektiva. Det kan behövas fler möten på grund att matrisorganisationen skapar större behov av samordning. Chefer- Oktober av 22

20 na beskriver också att bolagets kultur präglas av försiktighet. Detta märks bland annat av att bolaget i begränsad omfattning bedriver projekt som initieras inom bolaget. Vår bedömning av revisionsfrågan: Vi bedömer att styrelsens ledarresurs i allt väsentligt används ändamålsenligt. Vår bedömning av kontrollmålen: Styrning av gruppchefernas uppdrag och verksamheten de ansvarar är i allt väsentligt tydlig. Cheferna inom de kommunala bolagen omfattas av den HR-riktlinje som fullmäktiga har beslutat om. Vi rekommenderar att de nu gällande riktlinjerna förankras tydligt. Vi bedömer att förutsättningarna för cheferna att fungera i sin chefsroller och att förverkliga uppdraget i allt väsentligt är tillräckliga Hemvårdsnämnden hemtjänst Nämndens mål bryts ner och används för styrning av verksamheterna. Enligt cheferna är det möjligt att stärka styrningen med mål genom att anpassa dem mer till de olika verksamheterna. Det finns en uppdragsbeskrivning för cheferna men denna används inte systematiskt och har inte förmedlats till samtliga chefer. Uppdraget anses vara för generellt. Cheferna anger också att deras ansvar för budgeten inte står i relation till deras befogenheter samt att kommunikationen med ovanstående chefer om situationen i deras enheter är outvecklad. En aktiv användning av uppdrag till chefer skulle kunna fylla dessa brister. Mötestrukturen i förvaltningen stöder inte spridning av gemensam information och inte samverkan mellan chefer med ansvar för hemtjänsten. När det gäller enhetschefernas förutsättningar ger intervjuerna intryck av att det finns förväntningar att verksamheten ska fungera utan att förväntningarna omfattas av styrningen. Det finns en stor lojalitet hos de intervjuade cheferna samtidigt som styrning, uppdrag, bemanningsenhet, stöd och underlag inte underlättar deras arbete som chef i den utsträckning som behövs för ett aktivt och framåtriktat ledarskap. Cheferna inom hemtjänsten har relativt många medarbetare under sig och hantering av frågor för den dagliga verksamheten påkallar en stor del av chefernas uppmärksamhet. Framförallt gör dessa förutsättningar att framtids-och utvecklingsfrågor inte får utrymme. Enligt uppdragshandlingen ska enhetscheferna bland annat ägna tid åt förbättringar och uppföljningar. Vår bedömning av revisionsfrågan: Vi bedömer att nämndens ledarresurs inte helt används ändamålsenligt. Vår bedömning av kontrollmålen: Vi bedömer att styrning av enhetschefernas uppdrag och verksamheten de ansvarar för är tydlig. Styrningen av verksamheten och ekonomin är dock motstridig, som exemplet från nattpatrullen visar. Vi bedömer att förutsättningarna för enhetscheferna att fungera i sin chefsroll och för att förverkliga uppdraget inte är fullt ut tillräckliga. Oktober av 22

21 3.4. Teknik- och fritidsnämnden enhetschefer Vi konstaterar att styrningen och organisationen är tydlig. Ansvaret är också tydligt där enhetscheferna främst har ansvar för driften i respektive enhet. Det starkaste styrmedlet uppges vara budgeten. Cheferna är nöjda med det stöd de får men önskar få tillgång till högre ekonomisk stöd. Mötesstrukturen i förvaltningen gör att spridningen av information ut till verksamheterna inte är enhetlig och möjligheterna för enhetscheferna att stödja är begränsade. Enligt intervjuerna har gränserna mellan olika verksamheter och mellan cheferna blivit för starka. Gränsöverskridande arbete och för stark uppmärksamhet på ekonomin gör att utvecklingsarbetet undviks. Cheferna anger att risktagandet i förvaltningen är lågt, dock ses införandet av verksamhetsmöten som positivt. Alla verksamheter har inte tillgång till utvecklingsresurser i form av planerare. Cheferna strävar efter att följa de värden som kommunens ledarutbildning UL utgår från. Dessa värden verkar, enligt granskningen, inte omfatta samtliga chefer i förvaltningen. Vår bedömning av revisionsfrågan: Vi bedömer att nämndens ledarresurs i allt väsentligt används ändamålsenligt. Vår bedömning av kontrollmålen: Vi bedömer att styrning av enhetschefernas uppdrag och verksamheten de ansvarar för är tydlig. Vi bedömer att förutsättningarna för cheferna att fungera i sin chefsroll och för att förverkliga uppdraget i allt väsentligt är tillräckliga Servicenämnden städservice Nämndens mål bryts ner till mål för verksamheten som cheferna ansvar för. En uppdragsbeskrivning omarbetas varje år där cheferna är delaktiga i årliga revideringar. Uppdragen och styrningen uppfattas ge tydliga anvisningar med krav på och ansvar för cheferna. Det behov av stöd som cheferna har uppges fungera bra och vara tillräckligt. Cheferna har nära kontakt med sin överordnade chef och de har goda förutsättningar att samarbeta och stödja varandra sinsemellan. Tillsammans med införandet av gruppsamordnare ger det cheferna möjligheter att aktivt medverka till utveckling inom deras verksamhet. Vår bedömning av revisionsfrågan: Vi bedömer att nämndens ledarresurs i allt väsentligt används ändamålsenligt. Vår bedömning av kontrollmålen: Vi bedömer att styrning av chefernas uppdrag och verksamheten de ansvarar för är tydlig. Vi bedömer att förutsättningarna för cheferna att fungera i sin chefsroll och för att förverkliga uppdraget i allt väsentligt är tillräckliga. Oktober av 22