EN ATTRAKTIV ARBETSGIVARE

Transkript

1 EN ATTRAKTIV ARBETSGIVARE Faktorer som påverkar valet av arbetsgivare Stina Hällgren Examensarbete i sociologi, med inriktning mot personal- och arbetslivsfrågor, 15 hp Personalvetarprogrammet, 180 hp Vt 2018

2 Abstract Syftet med studien har varit att undersöka vilka tänkbara faktorer som kan påverka individer i valet av arbetsgivare samt om det skiljer sig mellan vissa generationer i detta sammanhang. Vidare har syftet varit att öka organisationers förståelse för de strategier som de kan använda sig av för att attrahera och bibehålla en större mångfald av medarbetare. Studien genomfördes genom semistrukturerade intervjuer med fem respondenter från tre olika generationer på arbetsmarknaden, data som sedan legat till grund för studiens empiri och analys. Resultatet har kopplats till relevanta teorier avseende motivation, hygien och motivationsteorier, mångfald och arbetsmarknad, en attraktiv arbetsgivare samt employer branding. Resultatet visar att det finns individuella och sociala faktorer som har väldigt stor betydelse för valet av arbetsgivare, men att det finns skillnader mellan vad respondenterna anser vara av störst betydelse och att dessa skillnader inte verkar bero på vilken generation de tillhör utan på individuella preferenser och olikheter. De faktorer som samtliga respondenter har lyft är lönen, ledarskapet och de sociala relationerna på arbetet. De faktorer som skiljer sig åt något är att de yngsta respondenterna ser ett högre syfte med sitt arbete och vill att deras arbete ska göra skillnad, detta beskrivs inte av de något äldre respondenterna. Vidare visar resultatet att respondenterna föredrar att söka arbeten på olika sätt, därför är arbetet med employer branding är en förutsättning för att organisationer ska attrahera kompetenta och eftertraktade medarbetare. Nyckelord: Motivation, motivationsfaktorer i arbetet, mångfald på arbetet, generationsskillnader på arbetet, attraktiv arbetsgivare, employer branding

3 Innehåll Inledning... 1 Bakgrund... 1 Syfte... 2 Frågeställningar... 2 Teori och tidigare forskning... 2 Motivation... 3 Hygien och motivationsfaktorer... 3 Mångfald och arbetsmarknaden... 4 Attraktiv arbetsplats... 8 Metod Kvalitativ studie Urval Analys Etik Studiens kvalitet Empiriskt underlag Intervjupersonerna Sammanfattning Analys av det empiriska underlaget Viktiga motivationsfaktorer Lönen är viktig - men inte allt Arbetets betydelse- ett värdefullt arbete Ledarskapets betydelse För vissa är självständighet viktigt Utvecklingsmöjligheter premieras Sociala faktorer och arbetstider är viktiga parametrar Kulturen och värderingarna- att identifiera sig med organisationen Strategier för att attrahera och bibehålla medarbetare Hur respondenterna vill söka arbete IKEA som arbetsgivare Slutsatser och avslutande diskussion Slutsatser Metoddiskussion Studiens bidrag och förslag på fortsatta studier Referenser Bilaga 1 Bilaga 2

4 Inledning Vad som får en individ att söka sig till en arbetsgivare kan bero på en mängd olika faktorer. Det kan handla om individuella faktorer, de egna erfarenheter, attityder och personlighetsdrag som gör att man attraheras att söka sig till och arbeta i en viss organisation. Det kan även handla om vad organisationen erbjuder i form av karriär- och utvecklingsmöjligheter, ekonomiska och sociala förmåner, organisationens rykte, status eller geografiska placering. För en arbetsgivare är det inte en helt enkel uppgift att hitta rätt person till rätt plats. Idag är det fler generationer samtidigt än någonsin på arbetsmarknaden vilket leder till att dagens organisationer står inför stora utmaningar i arbetet med att attrahera, rekrytera och behålla medarbetare (Glass, 2007). Organisationers förmåga att marknadsföra sig själva externt och internt genom employer branding är därför avgörande för möjligheten att attrahera den bästa arbetskraften. Det är därför av största vikt att skapa ett starkt arbetsgivarerbjudande som beskriver varför man ska välja att söka sig till en viss organisation (Falonius, 2010). Vidare finns det olika sätt att annonsera på och det är viktigt att annonserna och de kanaler man använder faktiskt riktar sig till den målgrupp man vill attrahera. Detta ämne är aktuellt att belysa då vi lever i en tid då förändringar går snabbt, vilket leder till att människors livs- och arbetsvillkor förändras. Till följd av detta förändras även individers val av arbete, vilket gör det angeläget att följa upp även utvecklingen i detta sammanhang. Organisationer måste vara rustade att möta dessa förändringar för att ha möjlighet att attrahera arbetskraft och vara konkurrenskraftiga. Genom att studera individer från olika generationer på arbetsmarknaden vill jag öka organisationers förståelse för de strategier som de kan använda sig av för att attrahera och bibehålla en mångfald av medarbetare från olika generationer. För att studera detta har studien delvis kopplats till IKEA Umeå, som upplever utmaningar i arbetet med att attrahera och rekrytera personal och som gärna vill öka förståelsen för vilka faktorer som påverkar valet av arbetsgivare. Bakgrund Studien är på uppdrag av IKEA Umeå som vill få hjälp i arbetet med att nå ut till, attrahera och rekrytera en större mångfald av kandidater, som delar deras övergripande värderingar och visionen att skapa en bättre vardag för de många människorna (IKEA, 2018). IKEA är en välkänd organisation som enligt världens största employer branding- undersökning, Ranstad Award, år 2016 vann priset som Sveriges attraktivaste arbetsgivare, för tredje året i rad (IKEA, 1

5 2016, Mars). Trots detta upplever IKEA Umeå svårigheter att nå ut till den mångfald av kandidater, som de vill ska spegla deras verksamhet. I en annons beskriver de: Vi vet att en blandning av människor med olika bakgrund föder kreativitet, uppfinningsrikedom och trivsel. Dessutom är det en enorm styrka att vi som arbetar på IKEA förstår våra kunders behov och förväntningar. I arbetet med att locka kandidater beskriver IKEA Umeå framförallt att de är värderingsstyrda och att de värdesätter att medarbetarna delar IKEA:s värderingar. De framhåller även utvecklingsmöjligheter som en stor del i offerten, samt att man värdesätter drivkraft och att människan och gemenskapen är centrala värden i arbetet. De beskriver att man har eget inflytande över sitt arbete och har ansvar över att driva sin egen utveckling. De betonar att man genom eget ansvar har möjlighet att växa inom organisationen och att det finns en trygghet i anställningen utifrån hur stora och världsledande de är. De försöker lägga fram tydliga förväntningar genom att skriva att arbetet innefattar kvälls- och helgarbete. Tidigare poängterade de att en passion för heminredning var en central del för de sökande, men det har IKEA Umeå ändrat till ett intresse för heminredning då de tror att just passion för heminredning kan försvåra arbetet med att locka en mångfald av kandidater. För att annonserna ska bidra och ge möjlighet till mångfald försöker IKEA Umeå att beskriva och premiera mångfald genom rubrik och en säljande ingress. De uttrycker att de inte hakar upp sig på CV:n utan att de är intresserade av människorna bakom CV:t (personlig kommunikation, 3 maj 2018). Syfte Syftet med denna studie är att undersöka tänkbara faktorer som kan påverka individer i valet av arbetsgivare samt om det skiljer sig mellan vissa generationer i detta sammanhang. Frågeställningar Vilka är de viktigaste motivation- och hygienfaktorerna som kan påverka individer i valet av arbetsgivare? Vilka strategier kan en organisation använda sig av för att attrahera och bibehålla kompetenta och eftertraktade medarbetare? Teori och tidigare forskning I detta avsnitt presenteras de teoretiska utgångspunkter och den tidigare forskning som är relevanta för denna studie. Avsnittet är uppdelat i fyra rubriker; motivation, hygien och 2

6 motivationsfaktorer, mångfald och arbetsmarknaden samt attraktiv arbetsplats. Dessa ämnen har valts ut utifrån studiens syfte och frågeställningar. Motivation Det finns många olika definitioner av begreppet motivation. Begreppet används för att förklara, skildra och på förhand beräkna hur människor beter sig. Motivation ligger till grund för det vi väljer att göra samt i vilken omfattning, hur ofta och under hur lång tid vi gör det (Josefsson & Lindwall, 2010 refererad i Weman- Josefsson & Berggren, 2013). Begreppet kan även peka på de faktorer hos en individ som väcker, kanaliserar och bevarar ett visst beteende gentemot ett givet mål (Weiner 1992, Franken 2002, se Hedegaard Hein, 2012, s.13) Vad som motiverar människor att arbeta skiljer sig åt mellan olika individer. För vissa kan arbetet vara ett genuint intresse medan det för andra kan handla om något som måste göras för försörjning. För organisationer är det en klar fördel att medarbetarna är motiverade och engagerad i sitt arbete, då det är motivationen som ger aktiviteterna riktning, intensitet och uthållighet menar Weman- Josefsson och Berggren (2013). Vidare menar författarna att tydliga, önskvärda mål är av betydelse både för medarbetarna och för produktiviteten. För den enskilda medarbetaren är ett intressant arbete som engagerar och där man lyckas nå resultat viktigt för att man ska trivas och känna att arbetet är utvecklande. Hygien och motivationsfaktorer När man talar om vad som motiverar människor att söka sig till ett visst arbete eller en viss organisation finns det en rad klassiska motivationsteorier som kan vara intressanta att ta inspiration ifrån. Hedegaard Hein (2012) menar att motivationsteorierna ger oss en bättre förståelse för den samlade kunskap som finns om beteenden och motivation hos medarbetarna. Författaren menar att de klassiska motivationsteorierna kan inspirera till att reflektera och leda till en viktig start på att förbättra arbetsmarknaden, samhället och livskvaliteten. Herzbergs tvåfaktorteori som refereras i Hedegaard Hein (2012) skiljer på två krafter; hygienfaktorer och motivationsfaktorer. a) Hygienfaktorerna i Herzbergs tvåfaktorteori handlar om hur arbetet utförs, vilket är en vanlig källa till missnöje bland medarbetare, men sällan en källa till arbetstillfredsställelse eller motivation. 3

7 b) Motivationsfaktorerna handlar om själva arbetets innehåll, de hör huvudsakligen ihop med arbetstillfredsställelse och motivation men bristen av motivationsfaktorer hör sällan ihop med missnöje bland medarbetarna. I Herzbergs tvåfaktorteori ingår 14 faktorer som antas påverka arbetstillfredsställelsen och motivationen hos medarbetarna. Dessa faktorer grundlägger i sin tur olika attityder hos medarbetarna och dessa påverkar sedan deras beteende. Detta leder till effekter på prestationen, personalomsättningen, den fysiska och psykiska hälsan, interpersonella relationer och attityden till arbetet. Hygienfaktorerna är exempelvis utvecklingsmöjligheter, lön, interpersonella relationer, ledning, företagspolitik och administration, arbetsförhållanden, privata faktorer, status och anställningstrygghet. Motivationsfaktorer syftar på bekräftelse, prestation, ansvar, själva arbetet, befordran. Optimalt måste både hygienfaktorerna och motivationsfaktorerna uppfyllas hos medarbetaren. För att skapa arbetstillfredsställelse och öka medarbetarnas prestationer är enligt teorin, motivationsfaktorerna mest betydelsefulla. Att uppfylla hygienfaktorerna bidrar till att motverka missnöje, bristande motivation och de negativa beteenden och effekter som det kan föra med sig. Hygienfaktorerna verkar inte botande utan förebyggande (Hedegaard Hein, 2012, s ). Mångfald och arbetsmarknaden Komplexiteten i motivation kan också knytas till olika generationer på arbetsmarknaden med olika värderingar, ambitioner och olika sätt att arbeta. Det finns idag fyra olika generationer på arbetsmarknaden. Vilka avgränsningar som görs mellan generationerna skiljer sig åt mellan olika forskare (Iorgulescu, 2016). Författarna Bencsik, Horváth-Csikós och Juhász (2016) benämner dessa Baby-boomers , generation X , generation Y och generation Z Glass (2007) menar att den stora mångfalden bland generationer på arbetsmarknaden påverkar arbetet med att behålla och motivera personal, då människor från olika generationer motiveras av och förväntar sig olika saker hos en arbetsgivare. Enligt Glass (2007) ligger de största skillnaderna mellan de olika generationerna i deras värderingar. Baby-boomers och generation X inställning till arbetstider skiljer sig åt menar författaren. Baby-boomers vill gärna arbeta fasta tider och vara på sin arbetsplats under den tiden medan det centrala för generation X är att 4

8 arbetet blir gjort. Vidare menar författaren att generation X och generation Y lägger större vikt vid att få feedback på sitt arbete och möjlighet till utveckling än Baby-boomers. Arbetsmarknaden har på senare år kompletterats med ytterligare en generation, generation Z. Iorgulescu (2016) studie om Generation Z uppfattning om arbete visar att generationen vill arbeta i grupp, gärna tillsammans i öppna kontorslandskap. Vidare menar författaren att generation Z har ett behov av att ständigt utvecklas, de vill att ledaren ska fungera som en mentor och de vill ha goda relationer på arbetet. Studien visar även att de har ett starkt behov av säkerhet, genom trygga jobb, anställningsvillkor och en generös lön. I studien av Bencsik et al. (2016) undersöks skillnaderna mellan generation Z och Y på arbetet. Resultatet visar att det finns vissa skillnader och att man måste ta hänsyn till dessa i arbetet med att attrahera och bibehålla de unga medarbetarna. Studien visar bl.a. att det kan uppstå konflikter mellan generation Y och Z då generation Y vill arbeta tillsammans för att uppnå mål och generation Z vill lyckas själva. Bencsik et al. (2016) menar att generation Z kommer att välja karriär utifrån eget intresse och inte för att tillgodose någon annans krav. Författarna menar att detta beror på deras inre motivation, initiativtagande anda och deras vilja att påverka världen. Samtidigt som de värdesätter balans mellan arbete och fritid samt en trygg och stabil anställning. En nyckelfaktor för organisationers framgång och konkurrenskraft anser författarna var att skapa och upprätthålla en tillitsfull arbetsmiljö där kreativitet och kunskapsdelning ges utrymme. Vidare menar författarna att det är angeläget att hitta de bästa motivationsverktygen för att attrahera de unga arbetstagarna eftersom deras förmågor behövs i organisationerna. Ledningens roll i arbetet med att motverka konflikter mellan de olika generationerna på arbetet, med hänsyn till olika värderingar, är viktigt enligt Glass (2007). Kommunikation ses som det bästa verktyget för att möta dessa utmaningar. Att anpassa personalpolicys leder i sin tur till en bättre arbetsmiljö, vilket skapar bättre förutsättningar för att rekrytera och behålla medarbetare från olika generationer. Vidare belyser författaren vikten av att ledningen behöver hitta sätt att ta vara på de skillnaderna som finns mellan generationerna för att lära av varandra och att fatta beslut som tar hänsyn till alla åldersgrupper. Det menar Glass (2007) i sin tur leder till att organisationen blir konkurrenskraftig i arbetet med att tillgodose kundernas behov, då de har en arbetsplats med mångfald som även speglar deras kunder. 5

9 Larsen m.fl. (2005 refererad i Hedegaard Hein, 2012) har skrivit en bok om unga kunskapsmedarbetares motivation. Med kunskapsmedarbetare menas att de har akademisk kunskap eller en lång erfarenhet från yrket samt att de arbetar kreativt. Undersökningen av Larsen m.fl. visar att lönen inte avgör var man väljer att arbeta eller om man upplever arbetstillfredsställelse. Undersökningen visar dock att lönen har psykologisk, social och idealistisk betydelse i avseendet att man har samma lön som andra i den positionen och att man får uppskattning för sin prestation. Lön kategoriseras på så vis som en hygienfaktor i Herzbergs tvåfaktorsteori. I Larsen m.fl. undersökning är social tillhörighet och gemenskap motivationsfaktorer, till skillnad från Herzbergs teori där de tillhör hygienfaktorerna. Den sociala betydelsen är i vissa fall mer betydelsefull än själva arbetet, vilket står i kontrast till Herzbergs teori att de sociala faktorerna, som är yttre motivationsfaktorerna, är mer betydelsefulla än de inre motivationsfaktorerna som själva arbetet innebär. Trots det har själva arbetet en central roll för kunskapsarbetarna genom att arbetet har ett högre mål eller syfte och att ens arbete gör skillnad. Det stärker känslan av att man är viktig och att man har möjlighet att påverka. Undersökningen visar också att intellektuella utmaningar är väsentliga. Ansvar och autonomi visas även det vara motiverande, där arbetsuppgiften i sig inte är avgörande för motivationen, utan attityden man har till att utföra arbetet. Enligt undersökningen motiveras de unga kunskapsmedarbetarna av ett ledarskap som sätter ramarna och inte genom styrning och kontroll. De unga kunskapsarbetarna vill att ledningen ska tilldela arbetsuppgifter, utforma strategier och visioner samt vara behjälpliga vid problemlösning. De menar även att företaget inte är avgörande för medarbetarnas identitetskänsla, utan de ser det som en fördel om de kan känna stolthet över den produkt som organisationen levererar (Larsen m.fl refererad i Hedegaard Hein 2012, s ). Hedegaard Hein (2012, s.223) skriver om att generation Y ofta beskrivs som medarbetare som främst söker efter status, respekt, materiella fördelar och ett gott rykte. Hon skriver, med utgångspunkt i Herzbergs tvåfaktorteori, att några menar att generation Y knappt har några motivationsfaktorer då de ser så mycket som självklarheter och känner besvikelse över avsaknaden av många faktorer, vilket gör att praktiskt taget allting fungerar som hygienfaktorer för dem. Det gör att de anses vara väldigt krävande arbetstagare. De vill veta vad företaget kan göra för dem och inte vise versa. De har också en tendens att byta arbete och arbetsgivare oftare. 6

10 Generation Y värderar även i stor utsträckning de sociala relationerna på arbetet och att arbetet känns meningsfullt (Hedegaard Hein, 2012). En studie av Cennamo och Gardner (2008) undersöker skillnader mellan de tre generationerna som nu finns ute på arbetsmarknaden i deras arbetsvärderingar, arbetstillfredsställelse, engagemang till arbetet och om de har för avsikt att lämna arbetet. Vidare studerades eventuella skillnader mellan generationerna i hur väl deras värderingar matchar organisationens. Resultatet visade att det fanns vissa skillnader mellan generationerna i arbetsvärderingar men att de var färre än väntat. Den yngre gruppen la större vikt vid värderingar som betonar status, frihet och socialt engagemang än den äldre. Den äldsta gruppen upplevde en bättre matchning av värderingar mot organisationer då det gällde yttre värderingar och värderingar om status än de två andra grupperna, annars var det inga skillnader i matchningen mellan generationerna. Värderingar är av stor betydelse för att styra beteenden och höja arbetsmotivationen menar Cennamo och Gardner (2008). Organisationens värderingar måste möta behovet hos olika anställda och de måste klargöra deras värderingar och förväntningar hos personalen. Studien visar att en matchning mellan personalens och organisationens värderingar framhålls inom alla generationer och att populära föreställningar om olikheter mellan skillnader hos generationer ska inte överskattas. Cennamo och Gardner (2008) menar även de att förståelsen för skillnaderna och likheterna mellan generationsgrupper kan leda till bättre kommunikation, tillfredsställelse, engagemang och resultat samt öka organisationens kunskapshantering och produktivitet. De menar att man genom ett öppet klimat, där olika värderingar och förväntningar får ventileras, kan man undvika onödig frustration och konflikter samt hjälpa till att hantera förändringar. En organisation som utvecklar och kommunicerar tydliga värderingar och kombinerar detta med bra rekryteringsoch utvärderingstekniker, kan minska personalomsättningen och rekryteringskostnader enligt Cennamo och Gardner (2008). Arbetet har en annan betydelse för arbetstagare idag än tidigare. Giddens (1999) menar att tidigare var identiteterna förutbestämda då man identifierade sig genom de sociala relationer, de traditionella sysselsättningarna och det lokala samhälle där man bodde. I dagens moderna samhälle där den sociala rörligheten är större är vi själva ansvariga över att skapa vår identitet genom interaktion med andra och genom att ständigt göra medvetna val. Därmed kan arbetet 7

11 vara en källa till identifikation som har stor inverkan på vårt liv, genom att arbetet blir en viktig del för vår sociala ställning, självbild och för vår självkänsla. Forskning visar att ledarskapet påverkar motivation i arbetet i stor utsträckning. Caldwell och Dixon (2010) skriver i sin artikel om vikten av att organisationer idag har ledare som kan inspirera och motivera sina medarbetare. Ett ledarskap som kännetecknas av att inspirera och motivera sina medarbetare beskrivs ofta som ett transformellt ledarskap, som handlar om att få med sig medarbetarna och påverkar deras prestation (Clegg, Hardy, Lawrence & Nord, 2006). Caldwell och Dixon (2010) nämner kärlek, förlåtelse och förtroende som betydelsefulla värden för ledare och att det i sin tur bidrar till att skapa en organisationskultur där medarbetarna känner sig mer motiverade, genom ett ökat självförtroende och en vilja att prestera sitt allra bästa, Författarna menar att ett ledarskap som kännetecknas av kärlek, förlåtelse och förtroende leder till konkurrensfördelar genom att medarbetarna har en ledare som tror på dem och deras förmåga samt att de får möjlighet att använda all sin kapacitet och sitt engagemang, något som gynnar både individen och organisationen. Även Crisp och Turner (2014, s.430) menar att det har betydelse både för den enskilda medarbetaren och för arbetsgivaren, att medarbetaren trivs och upplever arbetet som tillfredställande. Detta eftersom majoriteten av alla vuxna spenderar väldigt mycket tid på sitt arbete och eftersom forskning visar att arbetstillfredsställelse, som mäter hur positivt en anställd värderar sitt arbete, förutsäger hur väl vi presterar och hur sannolikt det är att vi stannar på arbetet. Attraktiv arbetsplats Organisationers förmåga att porträttera sig som en attraktiv arbetsgivare är av vikt för att attrahera och bibehålla medarbetare. Backhaus och Tikoo (2004) menar att employer branding skapar två framstående tillgångar för organisationen, varumärkes associationer och lojalitet. Positiva associationer antas stärka bilden av organisationen och leda till att organisationen blir mer attraktiv för potentiella medarbetare. Att en organisations varumärke påverkar organisationens identitet och kultur leder också till varumärkeslojalitet, vilket i sin tur kan leda till ökad produktivitet bland anställda. Författarna menar också om vikten av extern marknadsföring som handlar om att marknadsföra sig på ett sådant sätt att man attraherar de allra bästa arbetstagarna som relaterar till och känner samhörighet med organisationen. När dessa har lockats att söka sig till organisationen bildar de sig uppfattningar som de kommer att ta med sig in i organisationen, som stödjer värderingarna och ökar engagemanget. 8

12 Jacobsen och Thorsvik (2014) skriver om att de anställda blir en allt mer avgörande tillgång för organisationer idag, vilket gör det ännu angelägnare att locka till sig de allra bästa arbetstagarna. Hur attraktiv organisationen verkar är avgörande för att konkurrera om den bästa arbetskraften. Det resursbaserade perspektivet beskriver Boxall och Purcell (2011) som intressant för att förstå hur organisationer kan bygga konkurrensfördelar som bidrar till att öka effektiviteten. Detta görs genom att fokusera på att utveckla värdefulla, unika resurser som är svåra att imitera och som inte går att ersätta. Det handlar om att identifiera kärnan eller särskiljande förmågor, vilket är starkt kopplat till både ledarskapet och medarbetarnas kompetens (Boxall & Purcell, 2011). Jacobsen och Thorsvik (2014) skriver att forskning visar att människor vill arbeta i organisationer där deras personliga värderingar och önskemål är förenliga med organisationens. För att en organisation ska anses vara attraktiv bör de vara synliga, samt ta hand om sitt varumärke och sin image på bästa sätt. Vidare skriver författarna att studier visar att det finns vissa kriterier som är centrala i valet av arbetsgivare. Det första kriteriet handlar om arbetsmiljön, som innefattar att arbetet känns intressant och varierat, att det finns möjligheter till utveckling, frihet och sociala relationer. Det andra kriteriet handlar om organisationens anseende, som handlar om synlighet, att organisationen anses vara modern och nyskapande och tar ett socialt och miljömässigt ansvar. Till sist handlar det om att lönen är konkurrenskraftig och att det finns möjligheter att göra karriär. De som lockas att börja arbeta i organisationen på grund av yrkesmässiga utmaningar är enligt Jacobsen och Thorsvik (2014) de bäst presterande och stabila medarbetarna. En studie av Schönborn (2010) visar att organisationers ansvar gentemot externa intressenter och medarbetare, tillsammans med ett närvarande ledarskap, är kulturella förutsättningar för organisationers framgång. Vidare menar författaren att beteendet hos de olika generationerna på arbetsmarknaden kan påverka framgången och konkurrenskraften. Studiens resultat visar att det finns skillnader i organisationskulturen mellan framgångsrika och mindre framgångsrika organisationer. Framgångsrika organisationer värderar i högre grad gemenskap och ansvar, de har tydligare fokus på kompetens, engagemang och arbetstillfredsställelse. Resultaten visar också att anställda på framgångsrika organisationer i högre utsträckning är motiverade och tillfredsställda samt upplever sig respekterade och att de får ett mer aktivt stöd när det gäller deras hälsa (Schönborn, 2010). 9

13 Schönborn (2010) belyser organisationskulturens effekt på organisationens framgång genom att informationsutbytet och produktiviteten ökar när de anställda är motiverade, tillfredsställda och får möjlighet att komma med nya idéer. Ett kompetensgivande och kompetensorienterat klimat där fokus ligger på att utveckla styrkor, genom möjlighet till vidareutveckling och personlig utveckling, beaktas också vara en faktor för framgång. Resultatet visar även att en flexibel organisationskultur, där man är öppen för förändringar kan ge organisationen konkurrensfördelar. Falonius (2010) beskriver att det aldrig förr har varit så angeläget att framstå som en attraktiv arbetsgivare som det är idag. Författaren menar att det dels beror på att organisationer är mer komplexa och i större utsträckning kräver specialistkompetens. Andra kvaliteter och förmågor än just de kunskapsbaserade värdesätts också i högre utsträckning. Efterfrågan kan handla om en god social förmåga, samarbetsförmåga eller att man har rätt attityd. En annan del handlar om att unga människor har bättre uppfattning om vad de vill bli och vad de söker efter hos en arbetsgivare. Författaren menar att organisationens vision och värderingar är lika viktiga som lönen för många av dagens unga arbetstagare. Det leder till att organisationer behöver en medveten plan för deras employer branding arbete som är kopplade till deras värderingar och deras varumärke. Vidare hävdar författaren att man behöver skapa ett starkt arbetsgivarerbjudande, EVP (Employer Value Propotion) som handlar om att besvara frågan varför någon ska välja att arbeta i just denna organisation. Det ska innehålla rationella och känslomässiga fördelar. Rationella i avseendet utvecklings och karriärmöjligheter och känslomässiga genom att det ska kännas bra att arbeta i organisationen. Arbetsgivarerbjudandet ska vara formulerat på ett tydligt sätt både internt och externt, för både nuvarande och potentiella medarbetare samt i marknadsförings sammanhang. Det antas också vara av största vikt att arbetsgivarerbjudandet förmedlas av chefer och ledare i det dagliga arbetet och att det finns stöd för detta i organisationen i form av policys, processer och rutiner (Falonius, 2010). Falonius (2010) refererar till Parment och Dyhre som menar att ett framgångsrikt arbetsgivarerbjudande måste innehålla tre delar: Att det är sant, attraktivt för målgruppen och särskiljande. Att det är sant är av stor vikt i dagens digitala samhälle där allt delas på sociala medier och där transparensen är stor. Att vara attraktivt för målgruppen innebär att man förväntas erbjuda något utöver det vanliga som god lön och en stimulerande arbetsmiljö. Att 10

14 det särskiljer sig handlar om att arbetsgivarerbjudandet skiljer sig från konkurrenternas och att dessa skillnader är verkliga (Falonius, 2010). Den stora mångfalden av generationer på arbetsmarknaden kan påverka arbetet med att attrahera och bibehålla medarbetare. Wagner (2008) skriver i sin artikel om den stora generationen Baby-boomers som är den kategori som nu börjar gå i pension och som fyller ett stort hål på arbetsmarknaden. Det leder till att organisationer idag kan ha svårt att hitta rätt personer till rätt tjänst. Det finns idag många olika sätt att rekrytera kvalificerade medarbetare på. Rekryterings- och bemanningsföretag är vanliga metoder för att hitta kandidater. Annonser på nätet kan förse organisationen med många kandidater, men är ofta mer tidskrävande. Att använda sig av existerande medarbetare som ambassadörer för att hitta nya kandidater är ett annat sätt. Ett annat tillvägagångssätt att attrahera medarbetare är genom employer branding, att få andra att förstå att organisationen är ett bra ställe att arbeta på. Det kan man få genom tidningsartiklar, inlägg om nyanställningar och befordran i branschtidningar. Organisationens hemsida kan också vara ett kraftfullt verktyg för att berätta organisationens historia. Organisationer måste, enligt Wagner (2008) inse vikten av att sälja in sig till kandidaterna, att man måste formulera och kommunicera det värde som kulturen, värderingarna och arbetsmiljön bidrar till samt vad som skiljer de från konkurrenterna. Att inte bara sätta ihop en arbetsbeskrivning utan också en arbetspresentation som fokuserar på vad företaget erbjuder leder till att kandidaterna får en tydligare bild över hur det är att arbeta där (Wagner, 2008). Backhaus och Tikoo (2004) skriver i sin artikel om relationen mellan employer branding och organisationers framgång. Employer branding handlar om en organisations förmåga att attrahera både internt och externt, det handlar om förmågan att vara en attraktiv arbetsgivare. Employer branding används för att skapa en identifierbar och unik identitet och ett arbetsgivarvarumärke som skiljer sig från konkurrenternas. Intern marknadsföring är betydande då man vill skapa en arbetsplats som är svår för konkurrenter att imitera. Ett systematiskt arbete med värderingar och kulturen behövs för att skapa en unik och gemensam företagskultur. Den interna marknadsföringen hjälper också till att behålla medarbetare i organisationen, genom att anställda är mer lojala och mindre villiga att lämna organisationen om deras värderingar stämmer överens (Backhaus & Tikoo, 2004). Shah (2011) framhåller i sin artikel om vikten av att skapa ett employer brand bland sina medarbetare för att behålla och attrahera talanger. Författaren menar att organisationens 11

15 talanger är nyckeln till framgång för alla organisationer. Idag har talangerna många valmöjligheter då det gäller arbete, medan arbetsgivarna har svårare att attrahera och behålla dessa. Det innebär att organisationer måste erbjuda arbeten som är utmanande. Enligt Shah (2011) handlar det om att behålla talangerna för att maximera vinsterna när det handlar om kompetens, kunskap, värderingar och utmärkt arbete och menar att organisationer måste arbeta aktivt med detta. Författaren skriver om betydelsen av att attrahera, utveckla och behålla personer som har rätt förmågor för att klara dagens och framtidens behov. Vidare menar författaren att employer branding reflekterar den bild som medarbetarna har av att arbeta i organisationen. Att bygga ett starkt employer brand handlar om att marknadsföra medarbetaren. Författaren jämför medarbetare med kunder för att förstå vikten av att arbeta för att ha nöjda medarbetare, på samma sätt som arbetet med nöjda kunder. Ett starkt employer brand har EVP s som kommuniceras i organisationens handlingar och beteenden som framkallar både känslomässiga och tydliga fördelar för både befintliga och potentiella medarbetare. Avslutningsvis menar Shah (2011) att de organisationer som inte investerar i att utveckla ett effektivt employer brand hos de anställda, kommer att vara mindre framgångsrika än de som investerar. Metod I följande avsnitt presenteras och motiveras de metoder som använts i denna studie. Kvalitativ studie Jag har valt att göra en kvalitativ studie. Valet av kvalitativ metod menar Bryman (2011) är lämplig när tyngdpunkten då man samlar in och analyserar data ligger på ord snarare än siffror. Kvale och Brinkmann (2014) menar att den kvalitativa forskningsintervjun är lämplig när man vill förstå intervjupersonernas upplevelser, erfarenheter, känslor och attityder. Genom att göra en kvalitativ studie vill jag få fram utförliga beskrivningar av intervjupersonernas upplevelser som kan besvara studiens syfte och vara till användning för den tilltänkta organisationen. Jag har gjort fem semistrukturerade intervjuer med respondenter som arbetar eller söker arbete inom detaljhandeln eller inom yrkeskategorierna logistik, försäljning, personal och ledarskap. Jag ansåg att antalet respondenter var lämpligt utifrån att kunna besvara syftet och frågeställningarna samt med hänsyn till tidsramarna. Vid semistrukturerade intervjuer utgår man ifrån en intervjuguide som ger möjlighet till att ställa öppna frågor och möjlighet att styra 12

16 intervjufrågorna allt eftersom (Bryman, 2011). På så sätt vill jag få fram deltagarnas upplevelser och tankar kring ämnet på bästa sätt. Intervjuguiden (se bilaga 1) utgår ifrån teman och varierar mellan vad och hur frågor. Den var uppdelad i fem teman; bakgrund, arbete, motivation, söka arbete och IKEA. Jag valde att göra en pilotintervju innan jag påbörjade intervjuerna som gav mig en bättre uppfattning om hur lång tid intervjun skulle ta, hur mina frågor uppfattades av respondenten och gav mig möjlighet att stryka vissa frågor som var irrelevanta med hänsyn till mitt syfte eller som besvarades i andra frågeställningar. Under pilotintervjun upplevdes några frågeställningar ganska snarlika, men jag bestämde trots detta att ta med dessa eftersom jag upplevde att jag fick med olika reflektioner. Jag valde sedan att ta med pilotintervjun i min studie då jag tyckte att respondenten bidrog med värdefulla svar till min studie. Intervjuerna spelades in genom ljudinspelning på telefon, vilket samtliga respondenter godkände. Eftersom att jag höll intervjuerna själv valde jag att lägga allt fokus under intervjun på att vara närvarande och aktiv i samtalet och därför var inspelning ett värdefullt verktyg för att sedan kunna gå igenom och gå tillbaka i inspelningarna och lyssna på vad de sade samt transkribera intervjun. Inspelning är något Bryman (2011) beskriver som viktigt i kvalitativa intervjuer då man måste vara lyhörd för det som sägs och inte tappa koncentrationen genom att föra anteckningar. Bryman (2011) menar att kvalitativa intervjuer kan variera väldigt i tid, han menar att korta intervjuer inte behöver vara sämre men att deltagarens ovilja att samarbeta eller oro för intervjun kan leda till att intervjun blir mindre användbar. Bryman (2011) menar också att de allra flesta som väljer att delta också kommer att samarbeta och vara öppna. Intervjuerna varierade mellan 31 till 52 minuter och jag upplevde att de som valde att delta i min studie hade ett intresse och engagemang för ämnet, vilket lett till ett värdefullt intervjumaterial. För att undvika att lägga in mina egna värderingar ställde jag öppna frågor och försökte undvika ledande frågeställningar. Kvale och Brinkmann (2014) beskriver vikten av ett aktivt lyssnande och menar att man som intervjuare bör ha en väldigt öppen attityd för det som förs fram. Jag använde mig av nickningar och mm ljud under intervjun för att bekräfta att jag förstod och lyssnade aktivt på vad respondenten berättade. Kvale och Brinkmann (2014) beskriver olika typer av intervjufrågor och att intervjuarens förmåga att uppfatta svaret och bemöta detta är av största vikt. Vidare menar författarna att det kräver ett intresse och kunskap både för ämnet, för respondenten och för olika intervjutekniker (Kvale & Brinkmann, 2014). 13

17 Urval Jag använde mig av kontakter för att få tag på deltagare till min studie. Jag har valt att rikta mitt urval till personer som i dagsläget arbetar eller söker arbeten inom detaljhandelsbranschen eller inom yrkeskategorierna logistik, försäljning, personal och ledarskap. Jag ville även ha en spridning på åldrar bland respondenterna och valde därför att intervjua två från generation X, födda 1972, två från generation Y, födda 1992 och 1983 samt en från generation Z, född Jag har därmed använt mig av ett målinriktat urval, vilket Bryman (2011) menar är användbart då man vill rikta sig direkt till personer som är relevanta för att besvara studiens syfte och frågeställningar. Respondenterna kontaktades via telefon och Facebook, där studiens syfte beskrevs och tid och plats för intervjun bestämdes. Analys Jag har valt att analysera mitt transkriberade material genom att göra en tematisk analys som innebär att man kodar materialet och sedan sätter kodningen i olika kategorier och slutligen i olika teman. Abstraktionsnivån höjs eftersom i den tematiska analysen, från kodning till teman. Jag har använt mig av en artikel av Braun och Clarke (2006) som presenterar en guide i sex faser för hur man utför en tematisk analys. Författarna skriver att analysen är en konstant rörelse fram och tillbaka mellan hela datamaterialet, den kodade data som analyseras samt analysen av den data som produceras. Nedan redovisar jag hur jag stegvis gått tillväga i analysen: Steg 1. Bekanta mig med mitt datamaterial (Braun & Clarke, 2006) Intervjuerna transkriberades noggrant efter intervjutillfället. Transkriberingen var väldigt tidskrävande, men Bryman (2011) menar att denna är relevant för att bevara samtliga uttryck och ord. Det gör det också enklare att koda materialet, då man genom en transkribering får med all data och inte missar någon central del. Ljudupptagningen raderades då transkribering gjorts. Vidare läste jag igenom materialet aktivt för att hitta betydelse och mening i vad som sagts samt markerade sådant som jag tyckte var av extra stort intresse och antecknade förslag på kodning och teman som dykt upp. Braun och Clarke (2006) menar att skrivandet är en integrerad del i 14

18 analysen som ska börja redan i första fasen genom att skriva ned idéer som dyker upp som förslag på kodning eller teman. Steg 2. Skapa initiala koder (Braun & Clarke, 2006) Jag läste igenom transkriberingen och kodade materialet initialt, med samma eller liknande ord som respondenterna använt. Jag kodade systematiskt det jag tyckte var av relevans att analysera, med utgångspunkt i mitt syfte och mina frågeställningar. Jag lät data styra vilka initiala koder som jag plockade ut då jag var intresserad att få fram vilka faktorer respondenterna lyft fram. Jag har använt mig av de citat som jag ansett varit intressanta och som tillfört något till resultatet. Jag markerade kodningarna och citaten med olika färger för varje respondent för att kunna skilja på vem som sagt vad. Därefter jämförde jag de initiala koderna, för att se om det fanns likheter och skillnader i vad som sades. Steg 3. Söka teman (Braun & Clarke, 2006), Att sortera materialet gör det möjligt att sätta materialet i ett sammanhang och lära känna sitt material (Rennstam och Wästerfors, 2015). Jag sökte relationer mellan koderna genom att sortera de som berörde samma ämne i en hög och jämföra dessa med varandra samt kombinera vissa tillsammans. Jag utgick ifrån mina frågeställningar och tematiserade det materialet som berörde motivationsfaktorer och fick därigenom fram nio underkategorier. Kodat material som berörde den andra frågeställningen, vilka strategier organisationer kan ha för att attrahera och bibehålla medarbetare tematiserade jag med två underkategorier. Steg 4. Bearbeta teman (Braun & Clarke, 2006) Jag kontrollerade materialet, de underkategorier och teman som jag har gjort i relation till kodningarna och hela materialet. Det handlar om att reducera materialet ytterligare till olika kategorier, att välja bort och plocka ut delar av materialet på ett tydligt och rättvisande sätt (Rennstam och Wästerfors, 2015). Därigenom fick jag en bättre bild över om tematiseringen kändes rimlig eller om materialet behövde delas upp, slås samman eller kodas om för att bli tydligare. Därefter har jag försökt få en tydlig bild över olika teman, hur de hör ihop och vad den generella betydelsen är i varje tema. Genom att dela upp materialet i olika teman blev materialet mer överskådligt. Jag valde att klippa ut kodningar och citat och placera dessa under passande tema för att få en bra uppfattning om vad som sagts under respektive tema. Jag sökte därefter efter likheter och skillnader i respondenternas svar samt plockade ut citat som jag ansåg var intressanta att belysa för att stärka detta. 15

19 Steg 5. Definiera och namnge teman (Braun & Clarke, 2006) Jag har försökt hitta tydliga namn på mina teman som på bästa sätt beskriver innehållet, de kodningar och citat som inryms under respektive tema. Jag har valt att namnge teman efter essensen i innehållet, då jag vill att de ska spegla de faktorer som respondenterna framhävde. De teman jag har definierat och namngett relateras också till mitt syfte och mina frågeställningar. Vidare har jag kontrollerat om underkategorierna kunde slås samman och efter ytterligare bearbetning slogs de nio underkategorierna samman till sju, under temat viktiga motivationsfaktorer. Steg 6. Producera rapporten (Braun & Clarke, 2006) Det sista steget i analysen har varit att producera rapporten till en slutgiltig, sammanhängande och logisk text. Etik Innan intervjuerna presenterade jag syftet med studien, vilka delar som skulle ingå samt informerade om de forskningsetiska principerna (se bilaga 2), för att försäkra mig om deras samtycke. Bryman (2011) beskriver de grundläggande etiska principerna: informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet i sin bok. Jag har tagit hänsyn till informations- och samtyckeskravet genom att informera om syftet med studien och vilka delar som ingår samt att deltagandet är frivilligt och att de när som helst har möjlighet att avsluta deltagandet. Vidare har jag tagit hänsyn till konfidentialitetskravet genom att informera om att intervjumaterialet kommer förvaras varsamt och endast användas av mig samt att resultatet kommer att vara avidentifierat. Jag har valt att endast redovisa kön och födelseår i rapporten för att skydda respondenternas anonymitet. Jag tyckte att det var intressant att visa framförallt ålder för att se om det fanns några variationer mellan yngre och äldre respondenter. Information som kan identifiera respondenterna finns inte med i transkriberingen. Jag har även tagit hänsyn till nyttjandekravet genom att informera om vad resultatet kommer användas till och på vilket sätt. Ljudinspelningarna raderades därför efter transkribering. 16

20 Studiens kvalitet Fejes och Thornberg (2015) använder begreppet kvalitet som ett övergripande begrepp i kvalitativa studier för att beskriva en grundlig, systematisk och väl genomarbetad studie där nytänkande vävs samman med en kritisk analys som bidrar till välformulerade resultat och slutsatser som får stöd i empiri. Begreppen validitet och reliabilitet används ofta för att ge en bild av hur bra datainsamlingen fungerat. Arbetet med validitet och reliabilitet sker fortlöpande under hela studien i kvalitativa studier, systematiskt både i datainsamling och analysen av data (Kvale & Brinkmann, 2014). Validitet och Reliabilitet Med begreppet validitet menas att man mäter det man avser att mäta (Kvale & Brinkmann, 2014). Jag anser att validiteten i min studie är hög då jag genom min studie uppfattar att jag besvarat det syfte och de frågeställningar jag haft. Därmed mätt det jag avsett att mäta. Att försöka vara neutral och inte lägga in min egen förförståelse anser jag stärker objektiviteten i min studie. Genom semistrukturerade intervjuer med öppna, tydliga frågor hade respondenterna möjlighet att beskriva det som de själva ansåg vara av intresse, på så sätt har jag inte påverkat deras svar i någon betydande utsträckning. Vidare anser jag att kvaliteten stärks genom att jag spelade in och transkriberade samtliga intervjuer för att därigenom ha möjlighet att göra en noggrann analys. Med begreppet reliabilitet menas att resultatet skall vara detsamma vid upprepade mätningar. I detta sammanhang kan jag inte garantera detta. Det går inte att generalisera resultatet i denna undersökning eftersom de fåtal individer som deltagit i den inte kan representera en hel population. Syftet med studien har inte varit att resultatet ska vara generaliserbart utan att det ska kopplats till undersökningens population och relevanta teorier. Däremot har undersökningens resultat och slutsatser i en mycket stor utsträckning blivit bekräftade av tidigare forskning och teorier. Empiriskt underlag I avsnittet presenteras inledningsvis en kort presentation av intervjupersonerna följt av en sammanfattning av det empiriska underlag som jag fått fram genom mina intervjuer. 17

21 Intervjupersonerna Jag har valt att intervjua fem personer i olika åldrar för att få ta del av deras tankar kring vad de anser vara viktiga faktorer hos en potentiell arbetsgivare och för att se om det finns några skillnader mellan olika generationer på arbetsmarknaden. Respondenterna är två män samt tre kvinnor som är intresserad av att arbeta i detaljhandelsbranschen eller som har ett intresse för ledarskap, personal och logistik. Respondenterna är anonymiserade och namnges endast med kön och födelseår. Sammanfattning De viktigaste motivationsfaktorerna som påverkar valet av arbetsgivare för respondenterna har sammanfattats till sju viktiga faktorer. Dessa är: Ekonomiska faktorer, ett värdefullt arbete, ledarskapet, självständighet, utvecklingsmöjligheter, sociala faktorer och arbetstider samt kultur och värderingar. Vidare har strategier som en organisation kan använda sig av för att attrahera och bibehålla medarbetare kategoriserats i två teman: Hur man vill söka arbete samt IKEA som arbetsgivare. De ekonomiska faktorerna anses vara viktiga för samtliga respondenter, men ses inte som den mest centrala motivationsfaktorn. För några handlar lönen främst om försörjning, för andra är det viktigt med en jämn lönenivå mellan kollegor och för vissa värdesätts bra värderingar och värdegrund högre än lön. Arbetets betydelse för respondenterna skiljer sig en del åt. Alla vill göra sitt allra bästa på arbetet men för några handlar arbete mer om en sysselsättning än att det bidrar till något större medan det för andra är en stor del i deras liv och att deras yrke är en stor del av deras identitet. Att arbetet känns värdefullt är en motivationsfaktor för många. Vissa beskriver att det värdefulla arbetet handlar om att man får hjälpa någon annan och därigenom få bekräftelse. Alla framställer ledarskapet som en annan central motivationsfaktor. Att man har en ledare som är duktig på att kommunicera, delegera, fatta beslut och som intresserar sig för medarbetarna är några av de saker som kännetecknar en bra ledare enligt respondenterna. Många av respondenterna uttrycker ett eget intresse för ledarskap, men där skiljer det sig en del i vilken typ av ledarskap man är intresserad av. För någon lockar det mer att leda processer, medan intresset för någon annan ligger i att leda en arbetsgrupp. 18

22 Behovet av självständighet skiljer sig mellan respondenterna, några menar att det är den mest betydande faktorn för att man ska se en arbetsgivare som attraktiv, andra verkar inte alls se det som en avgörande del utan har ett behov av tydliga riktlinjer i arbetet. Bekräftelse i form av frihet, ansvar och nya utmaningar ses som nyckelfaktorer för vissa. Att vara sin egen och därigenom kunna styra arbetet utifrån sina egna tider och platser beskriver några som en dröm. Att utvecklas i sitt arbete anser många respondenter vara en motivationsfaktor. Många menar att feedback är vad som hjälper en att lära, växa och utvecklas i arbetet. För några är det avgörande med bekräftelse i det dagliga arbetet, för att veta att man gör det man ska och att man gör det rätt. Att organisationen är rustad att möta de förändringar som sker och medarbetarens behov anses också vara motiverande för vissa. Något annat som framhålls som motiverande är utveckling genom att få möjlighet att leda projekt eller ett utvecklingsarbete. Kollegorna framställs som den allra främsta motivationsfaktorn för många. Att man har en fungerade kommunikation och stämning bland kollegor är värdefullt för respondenterna. Arbetstider anses också ha betydelse för de allra flesta, fast på olika sätt. Några värdesätter möjligheten till flexibla arbetstider medan andra vill ha kontorstider måndag till fredag och värdesätter i högre utsträckning lediga eftermiddagar och helger. Vissa framhåller att de motiveras av att nu och då få nya utmaningar medan andra tycker att det räcker att det finns en liten variation i arbetsuppgifterna. Att kunna identifiera sig med organisationen menar några respondenter är en förutsättning för att kunna representera organisationen, där beskrivs också värderingarna och värdegrunden som en central del. Andra upplever att det är svårt att identifiera sig med en organisation som inte har någon mångfald. Någon menar att man med tiden kommer att identifiera sig med organisationen, när man spenderat en lång tid på samma plats. Organisationskulturen påverkar trivseln på arbetet och ses som en central del för att man ska stanna och trivas i en organisation. Organisationskulturen är svår att känna till innan man söker sig till en organisation eftersom det ofta kan finnas stora skillnader i hur organisationer vill framställa sig och hur det verkligen förhåller sig. I organisationers arbete med att attrahera och bibehålla kompetenta medarbetare är respondenternas uppfattningar om vad som lockar dem att söka ett visst arbete av intresse. Det finns olika uppfattningar på hur man helst söker arbete. Någon lyfter önskan om att bli headhuntad som praktiskt. Någon annan menar att ett personligt besök till den organisation man 19