En god chefsförsörjning

Transkript

1 2008:10 En god chefsförsörjning Förstudie, maj 2008

2

3 En god chefsförsörjning - förstudie I N N E H Å L L 1 BAKGRUND OCH SYFTE VERVAS UPPDRAG FÖRSTUDIENS UPPDRAG NÅGRA UTGÅNGSPUNKTER EN SLAGKRAFTIGARE FÖRVALTNING HUR BESKRIVS CHEFSFÖRSÖRJNING INOM STATEN? CHEFSFÖRSÖRJNING I STATEN KAPACITET OCH BESLUTSFATTANDE EN TEORETISK MODELL CHEFSFÖRSÖRJNING PRAKTISK TILLÄMPNING MYNDIGHETERNAS ARBETE MED CHEFSFÖRSÖRJNING BEHOVSINVENTERING HUR UPPFATTADE SVARSPERSONERNA BEGREPPET CHEFSFÖRSÖRJNING? HUR ARBETAR MYNDIGHETERNA MED CHEFSFÖRSÖRJNING I DAG? VILKET STÖD VILL MYNDIGHETERNA HA FRÅN VERVA NÄR DET GÄLLER CHEFSFÖRSÖRJNINGSARBETET? FÖRSLAG TILL VERVAS FORTSATTA INSATSER INOM CHEFSFÖRSÖRJNINGSOMRÅDET FÖRSLAG TILL FORTSATTA INSATSER REFERENSFÖRTECKNING BILAGA 1 SAMMANSTÄLLNING AV MYNDIGHETERS ARBETE MED CHEFSFÖRSÖRJNING UTIFRÅN ÅRSREDOVISNING BILAGA 2 MYNDIGHETERNAS CHEFSFÖRSÖRJNINGSARBETE

4 4

5 En god chefsförsörjning förstudie (Vervas dnr 2007/94) 1 Bakgrund och syfte Statsförvaltningen med dess myndigheter är regeringens instrument för att genomföra sin politik. Den statliga förvaltningen behöver professionella chefer som har förmågan att hantera och möta de stora utmaningar som ligger framöver. Det är av avgörande betydelse att den statliga förvaltningen har chefer och engagerade medarbetare med rätt kompetens. Sveriges medlemskap i EU innebär nya och förändrade krav på den statliga förvaltningen. Sverige är i dag en del av en rättsgemenskap där gemensamma regler och principer har företräde framför den nationella rätten. Medlemskapet innebär också att Sverige inte längre själv kan styra i vilken takt och på vilket sätt olika förändringar ska genomföras. Regeringens fortsatta inriktning inom förvaltningspolitiken är att tydliggöra ansvarfördelningen och klargöra var i förvaltningen ansvar ska utkrävas, samt att utveckla styrformer, koncentrera sig på kärnverksamhet och effektivisera administrationen, vilket innebär större och färre myndigheter (prop. 2007/08:1 utgiftsområde 2). Regeringen anser att chefsförsörjningen är av vital betydelse för statsförvaltningen och att den bör i ökad grad uppmärksammas på alla nivåer i förvaltningen. Myndighetscheferna förväntas tillämpa regeringens chefspolicy i den interna chefsförsörjningen. Syftet med denna förstudie är att stödja en god chefsförsörjning i statsförvaltningen så att myndigheterna har professionella chefer som kan genomföra regeringens politik. 1.1 Vervas uppdrag Enligt Vervas instruktion (SFS 2007:828) har myndigheten i uppgift att bl.a. följa upp och analysera den nationella och internationella förvaltningsutvecklingen, stödja och utveckla arbetet med den strategiska kompetensförsörjningen och verksamhetsutvecklingen i statsförvaltningen, samt utforma eller erbjuda utbildningar för enskilda myndigheter. I regleringsbrevet för 2007 (Finansdepartementet, 2007) skriver regeringen att Verva ska ge efterfrågestyrt och behovsrelaterat stöd till statliga myndigheters strategiska kompetensförsörjning genom generella utvecklingsinsatser, samt följa och analysera den strategiska kompetensförsörjningen i statsförvaltningen. Målet för verksamhetsområdet Statliga arbetsgivarfrågor (prop. 2007/08:1 utgiftsområde 2) är en samordnad statlig arbetsgivarpolitik som säkerställer att myndigheterna har den kompetens som behövs för att nå verksamhetens mål. Regeringen har satt upp ett antal delmål för de statliga arbetsgivarna, varav de följande omfattas av Vervas uppdrag: Den statliga sektorn ska totalt sett inte vara löneledande. Andelen kvinnor på ledande befattningar i staten ska öka Den etniska och kulturella mångfalden bland de anställda i staten ska öka på alla nivåer. De statsanställda ska ha kunskap om och förståelse för grundläggande värden i statsförvaltningen som statstjänstemän. 5

6 1.2 Förstudiens uppdrag Denna förstudie ingår i programmet Utveckla stöd till förvaltningens strategiska kompetensförsörjning. Programmets långsiktiga mål är att bidra till att myndigheterna har kunskaper om modeller för strategisk kompetensförsörjning, och dessutom tillämpar dem systematiskt. Syftet är att säkerställa generationsväxling, kompetensöverföring, chefsförsörjning samt att främja etnisk och kulturell mångfald som medel för att nå verksamhetsmålen. Förstudien har haft i uppdrag att: Analysera behovet av ett systematiskt arbete med chefsförsörjning samt analysera behovet av stödjande insatser inom statsförvaltningen och dess myndigheter. Utveckla en modell för chefsförsörjning. Ge förslag till Vervas fortsatta insatser inom chefsförsörjningsområdet Några utgångspunkter Denna förstudie utgår från ett systemteoretiskt perspektiv och teorier om komplexitet. Det innebär att organisationen ses som en struktur som anpassar sig till många intressenters krav. Organisationen är en del av ett större sammanhang och formas/struktureras som svar på ett samhällsbehov. Ledningens uppgift är att avväga och balansera de olika intressenternas krav och förväntningar på organisationen (Danielsson, Blomgren & Johansson, Direkt ledarskap sid. 155) Med den ökande kunskapen om komplexa adaptiva system har även synen på ledningsarbete kompletterats och utvecklats. Den logiska grunden har reviderats från att ledningsarbete är att minska osäkerhet och uppnå bestämda mål genom formella strukturer, planering och uppföljning till att uppgiften är att arbeta med osäkerhet och motstridiga intressen. Viktiga karaktärsdrag för komplexa organisationer är medarbetarnas kompetens och expertkunskaper, upparbetade nätverksrelationer, delvis otydliga och ibland motsägelsefulla mål och svårmätbara resultat, diversifierad verksamhet samt olika professionella grupper. Teoribildningen complexity theory har bred tillämpning för såväl verksamheter inom landsting, statlig som privat verksamhet. Med den organisatoriska komplexitet som präglar statsförvaltningen, är det mycket relevant med teorier om komplexitet (SKL, 2006:76). Denna förstudie kommer att utgå från ett systemperspektiv som beskriver sambandet mellan arbete, organisation och individer. Förstudien kommer inte att fokusera på metoder och tekniska aspekter av chefsförsörjning, utan fokus ligger på att åstadkomma en förståelse för beslutsfattande och hur detta kan kopplas till en modell för chefsförsörjning. Det innebär att chefsförsörjningen behandlas utifrån statsförvaltningen som ett system. En modell för chefsförsörjning omfattar därför samtliga beslutsfattande nivåer eller chefsnivåer. 6

7 2 En slagkraftigare förvaltning Den 1 januari 2008 trädde en ny myndighetsförordning i kraft som ska tydliggöra vilket ansvar som myndighetens ledning har inför regeringen. I budgetpropositionen 2008 tydliggör regeringen att myndigheterna, genom den arbetsgivarpolitiska delegeringen, har en betydande frihet att själva utforma sin organisation och kompetensförsörjning. Myndighetens ledning är ansvarig för att driva myndighetens verksamhet och för att utveckla nödvändig och relevant kompetens hos medarbetarna. Det statliga ledarskapet ska utmärkas av en god förmåga att genomföra verksamheten med hänsyn till effektivitet och kvalitet. En av regeringens målsättningar har varit att reformera utnämningspolitiken utifrån krav på förtjänst och skicklighet. Målsättningen är att utnämningspolitiken skall präglas av förutsägbarhet, spårbarhet och öppenhet. Statsförvaltningen med dess myndigheter är regeringens viktigaste instrument för att genomföra sin politik. Sverige behöver därför de bästa möjliga cheferna för att leda de cirka 220 statliga myndigheter som lyder direkt under regeringen. De egenskaper som regeringen (prop. 2007/08) ska kunna kräva av samtliga myndighetschefer är i viss mån generella, som oväld, integritet, professionalism och, inte minst, ledarskapsförmåga. I de flesta fall ansvarar myndighetscheferna för myndigheternas verksamhet inför regeringen. Därför är regeringens utnämningsmakt, ledningsfilosofi och chefspolicy av största vikt. 3 Hur beskrivs chefsförsörjning inom staten? Sedan 1995 har regeringen en samlad chefspolicy i syfte att öka kvaliteten i den statliga chefsförsörjningen. Regeringens policy för en aktiv statlig chefsförsörjning gäller hela processen från rekrytering, introduktion, chefsutveckling, mål- och resultatdialog till rörlighet, löner och anställningsvillkor. Policyns främsta målgrupp är myndighetschefer och överdirektörer. Regeringen utgår sedan ifrån att myndighetscheferna i sin tur tillämpar grunddragen i denna chefspolicy inom sina egna myndigheter. På så sätt kommer regeringens policy att genomsyra alla nivåer. Med utgångspunkt i regeringens chefspolicy tog Statens kvalitets- och kompetensråd (KKR) fram en vägledning för att stödja myndigheterna att bl.a. utvärdera sitt arbete med chefsförsörjning. Den definition av chefsförsörjning som används i vägledningen är något vidare än den i regeringens chefspolicy då den även omfattar arbetet med att identifiera chefsämnen bland anställda samt kontinuerligt utveckla dessa. Syftet med vägledningen är att stödja implementeringen av chefspolicyn inom statsförvaltningen och dess myndigheter. Chefsförsörjning innebär att förse organisationen med de chefer den behöver på alla nivåer. Med chefsförsörjning avses identifiering av chefsämnen bland anställda, rekrytering, introduktion och utveckling av chefer. Chefsförsörjning omfattar även löne- och anställningsvillkor för chefer som ger dem förutsättningar att utöva ett gott ledarskap. En omsorgsfullt genomförd rekrytering, introduktion och fortlöpande utveckling bör erbjudas alla chefer. (KKR, 2004:19) Myndigheterna kan värdera sitt arbete med att förse organisationen med de chefer som behövs, genom att identifiera interna chefsämnen samt rekrytera, introducera och utveckla chefer. Det kan innebära att myndigheten 7

8 a) har strategier för försörjning av rätt typ av ledare för den situation och utveckling myndigheten befinner sig i b) definierar de egenskaper som krävs för chefer och ledare på olika nivåer och för olika uppgifter c) utvecklar och förankrar en tydlig policy för rekrytering d) arbetar med lönesättning, utveckling och rörlighet bland chefer e) har en plan för kontinuerlig chefsutveckling och stöd till chefer. Av ovanstående kan konstateras att regeringens chefspolicy och KKR:s vägledning är samstämmiga i synen på vad som avses med chefsförsörjning inom staten, dvs. det finns en spårbarhet i vad begreppet chefsförsörjning innebär och omfattar. Den grundläggande frågan är dock om det är chefsförsörjning eller chefsplanering som beskrivs? Chefsförsörjning, såsom begreppet används i dagsläget, tenderar att beskriva den process eller det arbetssätt som bör tillämpas vid chefsplanering snarare en de kombinerade arbetssättet som omfattar ett strategiskt arbete med chefsförsörjning. Detta arbete omfattar verksamhet, uppgift och individ samt ett kort- och långsiktigt perspektiv. Chefsplanering Identifiering av nyckelroller inom organisationen och potentiella efterträdare. Potentialbedömning Identifiering av medarbetare med höga prestationer och hög potential som resulterar i en pool av tänkbara kandidater till framtida befattningar Chefsförsörjning Ett kombinerat angreppssätt av att tillsätta befattningar och att identifiera potential som både ser till organisations behov och utveckling av framtida ledarskap. Fig. 1 Chefsförsörjning Längre fram i förstudien (Avsnitt 5) finns en översiktlig redovisning av myndigheternas arbete med chefsförsörjning. Sammanställningen visar att regeringens intention att chefspolicyn ska genomsyra myndigheternas arbete ännu inte har fått något större genomslag. Samtidigt visar det arbete som pågår inom ramen för Arbetsgivarrollen i ledarskapet (Arbetsgivarverket 2007) ett behov av att staten har en gemensam ledningsfilosofi, chefspolicy och kriterier för ett gott chefskap, samt gemensamma arbetssätt för chefsförsörjning. Enligt budgetpropositionen (2007/08:1:52) avser regeringen ta fram en ny chefspolicy för att tydliggöra vilka krav som framöver ska ställas på ledarskapet i staten. Regeringens bedömning är att Sverige behöver de bästa möjliga cheferna för att leda de statliga myndigheterna. Cheferna ska besitta sådana kvaliteter som innebär att vederbörande, oavsett regeringens politiska sammansättning, klarar av att uppfylla de verksamhetskrav som statsmakterna ställer på respektive myndighet. 8

9 4 Chefsförsörjning i staten En utgångspunkt för att utveckla en modell för chefsförsörjning är att förstå den omvärld som organisationer verkar i. Sverige ingår i ett internationellt sammanhang och därmed ökar komplexiteten i statsförvaltningen arbete och uppgifter. Således har även ledarskapets betydelse uppmärksammats i det arbete som pågår inom ramen för Lissabonstrategin. Det finns två starka skäl till att ledarskap har kommit upp på den europeiska agendan: Firstly, public sector makes up a significant proportion of a nation s economy. Secondly, public sector creates prerequisites and frameworks for the functioning of the rest of the society: legislation, infrastructure, health and social care, education, research and development. Therefore, good management in the public sector is essential and we need to encourage and widen the discussion on leadership and management issues also in the EUPAN network. (Human Resource working group, 2006) Lissabonstrategins fokus Globalisering. Ökad konkurrenskraft. Innovation och utveckling. Bemötande av krav från medborgare och företag. Effektivitet och enhetlighet. Rättsäkerhet. Lissabonstrategins inverkan på chefers arbete Chefernas uppgifter och beslutsfattande blir mer komplext. Chefskap omfattar ett ökat fokus på ansvar (responsibility) och att hållas ansvarig (accountability). Ställer krav på chefers förmåga att utveckla och avveckla parallellt och förmåga att driva omfattande förändringsarbete. Chefernas uppgift omfattar att kontinuerligt påverka och förstärka medarbetarnas förhållningssätt till förändrade krav från medborgare och företag. Ett systemteoretiskt perspektiv på den förändring som statsförvaltningen genomgår är att de externa kraven ökar och driver organisationer att anpassa sig. Arten av arbete förändras och organisationen förväntas bidra med ett mervärde i flera dimensioner, dvs. både till befintliga intressenter och framtida. Uppgifternas komplexitet ökar och således även beslutsfattandet. Komplexitet kan definieras utifrån hur många variabler som ingår i en situation, graden av abstraktion och osäkerhet, hur klart och precis problemet kan definieras och hur snabbt situationen förändras. Uppgiftens komplexitet ligger inte i målet, utan i vad som kan göras för att nå dit (Jaques, 1976). 9

10 Art av arbete och mervärde Bemötande av medborgare och företag Systematiskt förbättringsarbete Innovation och utveckling Tillväxt och sysselsättning Mervärde till det befintliga Mervärde till framiden Värde system Kvalitet Service Praxis Strategisk utveckling Strategisk riktning Verksamhetens medborgarskap Global närvaro Adapted from L. Hoebeke Källa: Bioss Fig. 2 Art av arbete och mervärde Sveriges medlemskap i EU har inneburit ett skifte både i det politiska arbetet och för myndigheternas ledningar. Skiftet har inneburit en förändring i fokus från ett systematiskt förbättringsarbete till att i stället fokusera på innovation och utveckling. Uppgiften är att skapa ett mervärde för framtiden, dvs. att översätta samhällsvärden till ett värde eller en nytta för medborgare och företag. Ett sådant perspektiv och förändringsarbete ställer krav på att ledarskap på den exekutiva nivån kan balansera kraven från den egna organisationen med kraven från den politiska nivån eller styrelsen. Det är uppenbart att uppgifter med hög komplexitet förutsätter ett ledarskap som omfattar förmågan till överblick och abstraktioner, utöver att de behöver omfattande kunskaper om politik och statsförvaltning (Larsson & Kallenberg, 2006). Av detta följer att den organisations- och strukturförändring som statsförvaltningen genomgår mot större organisationer, med krav på anpassningsförmåga till omvärlden ställer krav på statsförvaltningens chefer att hantera en ökad grad av komplexa uppgifter och beslutsfattande. Ur ett chefsförsörjningsperspektiv innebär det ett behov av att i ökad omfattning uppmärksamma verksamheten, dvs. myndigheternas framtida behov av chefer som har kapacitet att hantera beslutsfattande inom komplexa uppgifter. Chefsförsörjning behöver således omfatta följande arbete: Beakta organisationens behov av förändring i förhållande till den omvärld den svarar mot. Förstå organisationen som ett beslutsfattande system och förstå hur varje nivå bidrar med ett mervärde. Etablera och stödja en kultur som kan hantera utveckling och innovation. Identifiera medarbetare med exceptionellt goda prestationer och hög potential att utvecklas, och skapa en pool av tänkbara kandidater till framtida befattningar. Förstå medarbetarnas nuvarande kapacitet och hur denna kommer att utvecklas över tid. Chefsförsörjning innebär således att förse organisationen med de chefer den behöver på alla nivåer. Chefsförsörjningen omfattar ett antal parallella processer, vars syfte är att förse orga- 10

11 nisationen med professionella chefer som kan leda och styra verksamheten och dess medarbetare. Följande processer ses som viktiga för försörjningen av chefskompetens: Definiera de kunskaper och erfarenheter som krävs för chefer och ledare på olika nivåer. Ha strategier för försörjning av rätt typ av ledare. Utveckla en policy och modell för att identifiera individer med kapacitet att utvecklas till större uppgifter. Ha planer och strukturer för bedömning och kontinuerlig chefsutveckling. En god chefsförsörjning för statsförvaltningen och dess myndigheter innebär ett systematiskt arbete med att bedöma de befintliga cheferna och identifiera potentiella ledare. Dessutom krävs ett systematiskt chefsutvecklingsarbete baserat på de kunskaper och erfarenheter som chefer behöver för att klara sina befintliga uppgifter samt med tiden kunna hantera större och mer komplexa uppgifter. 4.1 Kapacitet och beslutsfattande en teoretisk modell Oavsett vilken nivå en person arbetar på i en organisation, måste de fatta beslut. Beslut är inte alltid rationellt grundade, istället måste man använda omdömet. Om omdömet sviktar blir alltför många beslut felaktiga, vilket orsakar ekonomiska problem och får negativa konsekvenser för medarbetarna. Genom sin forskning upptäckte och utvecklade professor Elliot Jaques en generell princip för hur organisationer är uppbyggda av kvalitativt olika arbetsnivåer som kommer i en viss ordning. Varje nivå skiljer sig kvalitativt från den föregående genom att det arbete som utförs ingår i ett nytt och mer omfattande sammanhang. Jaques, och senare Gillian Stamp m.fl., har i sin forskning kommit fram till att dessa arbetsnivåer kan kopplas till successivt högre nivåer av kognitiv abstraktionsförmåga. En urvalssituation handlar därför om att identifiera de individer vars abstraktionsförmåga passar för en viss arbetsnivå i organisationen. Med förmåga menas här inte intelligens eller personlighet, utan kunskap, erfarenhet och omdöme. Omdömet är personens urskiljningsförmåga och förståelse, samt hur personen använder sina kunskaper och erfarenheter i förhållande till arbetets komplexitet. I alla arbeten, från de enklaste till de mest komplexa, måste människor använda sitt omdöme för att hantera situationer. 11

12 Fig. 3 Förhållandet mellan kunskap, erfarenhet och omdöme i verksamheter i snabb förändring I en verksamhet i snabb förändring ökar betydelsen av urskiljningsförmåga och förståelse för sammanhang och situationer. Om gamla kunskaper, erfarenheter och ageranden används för nya företeelser, kommer man antagligen inte att hitta någon lösning som är anpassad till situationen. Det finns också en risk att man inte ens urskiljer att det handlar om nya företeelser eller ny information som verksamheten behöver agera på för att långsiktigt överleva. Med andra ord är det viktigt att i högre grad använda omdömet för att kunna fatta beslut som leder i rätt riktning. Arbetet med chefsförsörjning fokuseras på individen och arbete, och så långt som möjligt på att matcha graden av ansvar mot en persons växande kapacitet. När matchningen är rätt gynnar det både personen och organisationen. För individen innebär det en känsla av att de nya uppgifterna känns spännande och utmanande, och kan lösas framgångsrikt. Om en person får ansvar för mer komplexa uppgifter än vad han eller hon kognitivt klarar av att gestalta, kommer han eller hon att missa väsentliga variabler och därigenom fatta felaktiga beslut. Personen kommer sannolikt att lida av överbelastning och därmed stress. I sådana situationer kan individen göra ett återtagande, d.v.s. hantera det kaos han eller hon har hamnat i genom att återgå till sina tidigare uppgifter och sitt tidigare sätt att lösa problem. Får personen, å andra sidan, för lätta uppgifter kommer han eller hon att känna att ramarna är för små, bli uttråkad, och även då lida av stress och söka andra vägar för att få utlopp för sin energi. En sådan person kan ofta uppfattas som stökig i organisationen. Tillbakadragande inträffar när personen hamnar i ett ångesttillstånd och tolkar situationen som att det är de som uppfattar den felaktigt och får en vanställd självbild. 12

13 Fig. 4. Konsekvenser för individen Fig. 5 Konsekvenser för organisationen Forskning och erfarenhet visar att både personen och organisationen kommer att bli lidande om ansvar och kapacitet inte stämmer överens. Organisationens beslutsförmåga, och därmed dess välmående och effektivitet, beror på förhållandet mellan ansvar och kapacitet inom och mellan alla nivåer i organisationen. Höga kostnader och låg produktivitet kan vara tecken på att ansvaret är för stort i förhållande till vad ledningen och cheferna kan klara av att hantera. Samtidigt finns det organisationer som slösar bort sina medarbetares kapacitet eftersom de inte tar tillvara på den kreativitet och innovationsförmåga som finns, och därmed missar utvecklingsmöjligheter. Oavsett inriktning verkar alla stora organisationer vara hierarkiskt organiserade med många individer på de lägsta nivåerna och få på de högsta. Det arbete som utförs på de olika nivåerna har kvalitativt olika karaktär, samtidigt som det finns stora likheter mellan det arbete som utförs på en given nivå, men i olika organisationer. Varje nivå skiljer sig kvalitativt från den föregående genom att arbetet ingår i ett nytt och mer omfattande sammanhang. Nivåerna är styrnivåer, d.v.s. nivåer där besluten fattas av en person som har ett uttalat ansvar för att hantera och fullfölja uppgiften. I Jaques arbete visar han att det finns minst sju kvalitativt särskilda abstraktionsnivåer av organiserat arbete, som har allt längre tidshorisonter och olika innehåll. Det främsta objektiva kännetecknet för olika nivåer är den tidsrymd som behöver överblickas och den tid som går innan det går att se effekterna av ett beslut; båda ökar ju högre upp i organisationen man kommer. Det är vanligt att organisationerna har för många nivåer. Subnivåer har skapats med chefer som i princip har samma arbetsuppgifter som medarbetarna. Dessa subnivåer tillför inget mervärde och uppfattas oftast bara som en förmedlingsnivå. För medarbetaren kan det bli ett hinder i arbetet eftersom de inte får använda sitt eget omdöme till att lösa de uppgifter som är kopplade till arbetet. En viktig utgångspunkt är att det inte ligger någon värdering i nivåerna. Uppgifterna inom varje nivå är ömsesidigt beroende av varandra och bidrar, var och en, med ett mervärde till det som verksamheten slutligen ska producera. Varje högre nivå ska ge ett sammanhang för nivån under. Det innebär att för varje nivå tillkommer ett specifikt tema och den speciella kompetens som bidrar med ett mervärde till nivån under och över. Antalet besluts- och styrnivåer beror på verksamhetens art, framtida inriktning och organisationens storlek. Inom varje nivå finns ett antal uppgifter som behöver utföras, och roller som ska utföra dem (Jaques, 1989). Nedan visas ett extrakt av vad som krävs av varje nivå för att bidra till helheten. 13

14 Fig. 6 Sju styrnivåer Alla uppgifter har både ett vad som ska fullbordas (produktion, mål, syfte) och ett när. Vad är det specifika som ska fullbordas. När är den maximitid som en chef anger för att medarbetaren ska slutföra en uppgift. Maximitiden för en uppgift ger ett mått på uppgiftens arbetsnivå och komplexitet. (Jfr en avdelningschef som arbetar med ett treårsprogram för att minska kostnaderna och öka produktionsvolymen, och en utbildningschef som genomför ett utbildningsprogram för alla anställda över en 12-månadersperiod.) Forskningen har visat att människor har olika förmåga att hantera komplexitet, tidsdimensioner och osäkerhet. Med åren ökar förmågan till komplext tänkande, men människor utvecklas dock olika fort i detta avseende. Vissa individer attraheras av och trivs med arbetsuppgifter som innebär att de måste hantera stor osäkerhet, arbeta med abstrakta modeller och komplexa problem. Andra dras till uppgifter som innebär att de hanterar konkreta ting, oftast med stora krav på noggrannhet och känsla, och där de direkt kan se vad de uträttat. Detta är exempel på kognitiva stilar som, när det gäller arbete, kan betecknas som arbetsmönster. Den kognitiva stilen är en persons karakteristiska sätt att urskilja verkligheten, få kunskap, tänka och fatta beslut. 14

15 Alla organisationer utmärks av att uppgifterna blir mer komplexa ju högre upp i besluts- eller styrnivån ett arbete utförs. Förutsättningen för att kunna lösa problem effektivt är förmågan till en korrekt tankemässig strukturering på den givna komplexitetsnivån. Därför är det viktigt att bedöma om en person klarar att strukturera det arbete han eller hon sätts att ansvara för, i syfte att på bästa sätt matcha personen till rätt arbetsnivå. Individens kapacitet att arbeta med komplexa uppgifter är en kritisk faktor när man bedömer till vilken nivå han eller hon har potential att utvecklas. Därmed är det inte sagt att alla andra personliga färdigheter är betydelselösa. 4.2 Chefsförsörjning praktisk tillämpning För att staten ska kunna uppfylla sitt uppdrag gentemot medborgarna är det mycket viktigt att de statliga myndigheterna, som arbetsgivare, tar tillvara arbetskraftens samlade kompetens oavsett kön, etniskt ursprung, ålder, funktionshinder och sexuell läggning. Ett systematiskt arbete med chefsförsörjning är alltså en kritisk framgångsfaktor för att uppnå regeringens intentioner och medborgarnas och företagens krav och behov. Dessutom är ett gott ledarskap en kritisk framgångsfaktor för att staten ska vara en attraktiv arbetsplats och därmed kunna attrahera kompetenta medarbetare. Ett systematiskt arbete med att identifiera, följa upp och bedöma chefer ger även förutsättningar för att arbeta med planerade insatser som utvecklar talangfullt ledarskap Bedömningskriterier och bedömningsnivåer De företag och organisationer som framgångsrikt arbetar med chefsförsörjning tar fram och förankrar baskriterier som tydliggör de krav och förväntningar som ställs på chefer. Många myndigheter har också formulerat ledningsfilosofier och kriterier för vad ett gott chefskap innebär. Dessa kriterier kan jämföras med dem som har utarbetats som kodex för god förvaltningssed. Som exempel på praktisk tillämpning 1 kan nämnas Vägverkets tre huvudkriterier resultat, ledarskap samt värdegrund och etik som myndighetens 100 chefer gemensamt arbetat fram. Inom varje kriterium görs en bedömning utifrån perspektiven resultat och utveckling. Resultatperspektivet är en värdering av vad personen åstadkommit hittills, medan utvecklingsperspektivet är en bedömning av vad personen förväntas kunna uppnå inom 3 5 år, med stöd av andra. Utvecklingsperspektivet fördelas i fyra bedömningsnivåer som ger vägledning till olika karriärvägar och utvecklingsinsatser: Behåll utifrån personens utvecklingspotential kan han eller hon fortsätta att arbeta i sin nuvarande uppgift och utvecklas i den. Väx utifrån personens utvecklingspotential kan han eller hon växa inom nuvarande arbete genom att påta sig fler och nya uppgifter med liknande komplexitet. Utveckla utifrån personens starka utvecklingspotential kan han eller hon utvecklas inom nuvarande eller nya uppgifter med högre komplexitet eller av annan art. 1 Den praktiska tillämningen är till stor del hämtat från Vägverkets arbete med chefsförsörjning. 15

16 Lyft fram utifrån personens utmärkta utvecklingspotential kan han eller hon förberedas för befordran som innebär mer utmanande och krävande uppgifter. I chefskapet ligger ansvaret för att organisationen och dess medarbetare har den kompetens och kapacitet som krävs för att uppgifterna ska bli väl utförda. Därför är det chefens uppgift och ansvar att identifiera potentiella chefer och bedöma underställda chefer, om det finns några sådana. Den årliga processen för att bedöma och utvärdera de befintliga och potentiella cheferna kan se lite olika ut, men grunden är att cheferna gör sina bedömningar och att HRfunktionerna bistår med systematik, kalibrering och sammanställningar till de olika ledningsnivåerna. En viktig utgångspunkt i chefsvärderingar är en grundläggande övertygelse om att människor vill göra ett gott arbete och bidra till verksamheten. Den absoluta majoriteten av chefer inom statsförvaltningen uppnår goda prestationer. Fig. 7 Procentuell fördelning mellan bedömningsnivåerna Utgångspunkten i chefsvärderingar bör således vara att matcha uppgifter och personer så att både verksamheten och personerna utvecklas. Det innebär att chefsutvärderingen ska omfatta arbetet med att identifiera och värdera de nuvarande och framtida ledarna samt skapa utvecklingsvägar som gagnar både ledarna och myndigheten. Bedömningarna ger möjlighet att identifiera och utveckla chefer i en takt som är anpassad till hur deras kapacitet utvecklas. Det innebär att högpresterande chefer som har god potential att utvecklas inom olika och större uppgifter ska få de kunskaper och erfarenhet som de behöver för sina framtida uppgifter. Parallellt identifieras de chefer som både kan och bör vidareutvecklas genom ledarutveckling, praktiska övningar och befintliga uppgifter eller uppgifter på samma nivå. Chefsutvärderingar ger också en möjlighet att bygga en ledarskapsbank som även säkerställer att arbetet med chefsförsörjning omfattar mångfald och jämställdhet. Värderingen bör omfatta alla chefsnivåer och medarbetare som har uppmärksammats som potentiella ledarämnen. Utgångspunkten är att bedöma personernas utvecklingsbehov på 1 till 3 års sikt samt bedöma hur medarbetaren kan förväntas utvecklas på 3 till 5 års sikt. 16

17 4.2.2 Lärande situationer Arbetet med chefsförsörjning inkluderar även ett systematiskt chefsutvecklingsarbete baserat på de kunskaper och erfarenheter som chefer behöver för att klara av sina befintliga uppgifter samt större och mer komplexa uppgifter längre fram. Därför är det viktigt att arbetet med chefsförsörjning och chefsutveckling utgår från en förståelse för omvärldsförändringar och beaktar organisationens behov av förändring i förhållande till den omvärld den ska svarar mot. Dessutom är det vikigt att förstå organisationen som ett beslutsfattande system och förmåga att se hur varje nivå bidrar med ett mervärde. Det innebär att modeller för chefutvecklingsprogram kan utvecklas utifrån organisationens förändringsbehov, uppgift och arbetsnivå. Utvecklingsprogram kan vara nivåanpassade, dvs. innehålla relevanta perspektiv och ämnesområden som deltagarna kan omvandla till konkret arbete. De kan också vara enskilda program som är kopplade till individens potential och behov av utbildning och utveckling. Fig. 8 Tre perspektiv i utvecklingsprogram Bilden illustrerar hur behovet av chefsutveckling på en given nivå kan definieras så att utvecklingsprogrammets innehåll anpassas till de uppgifter som ska utföras. Det innebär att deltagaren får de kunskaper som han eller hon behöver för att förstå arbetet på nivån ovanför göra arbetet förklara arbetet för medarbetare på nivån under. Studier som har utförts vid bl.a. Nottingham Trent University (Harris & Foster, 2007) visar att de mest framgångsrika utvecklingsprogrammen var de som använde både informella och formaliserade utvecklingsinsatser. Sammanställningen nedan innehåller exempel på informella och formaliserade utvecklingsmöjligheter. 17

18 Informella möjligheter Större uppgifter Chef Mentor Kollegor Medarbetare Nätverk Projekt Nya uppgifter Arbetsgrupper Problemlösning med kollegor Privat Frivilligt arbete Professionella grupper Sociala sammankomster Sportklubbar Läsa Formaliserade möjligheter Coach Handledning Mentor Arbetsrotation Utlånad Auskultation Utvidgade uppgifter Projekt Referensgrupper Arbetsgrupper Externa engagemang Interna utbildningar Externa utbildningar Läsa facklitteratur Styrelsearbete Internationella utbytesprogram Tabell 1 Informella och formaliserade utvecklingsmöjligheter 18

19 5 Myndigheternas arbete med chefsförsörjning behovsinventering Verva har på regeringens uppdrag sammanställt och analyserat myndigheternas redovisningar av kompetensförsörjning i årsredovisningen för år 2006 (Verva, 2007). Redovisningen görs utifrån Vervas modell för kompetensförsörjning vilken omfattar nio prioriterade områden. Ett av dessa områden speglar myndigheternas arbete med chefsförsörjning, -utveckling och - utbildning. Underlaget är baserat på 227 myndigheters årsredovisningar, varav 44 procent har redovisat åtgärder inom detta område. Myndigheternas årsredovisning innehåller främst beskrivningar av mål för program eller enstaka utbildningsinsatser. Mindre ofta nämns satsningar som mentorprogram eller erfarenhetsgrupper för chefer. Trots att medelåldern oftast är högst i kompetenskategorin ledningskompetens är det något som sällan problematiseras i redovisningarna för år Lika sällan redovisas någon egentlig chefsförsörjning. Tyngdpunkten ligger i stället på de utvecklingsaktiviteter som pågår eller planeras. Myndigheternas rapporter återspeglar att redovisningen av arbetet med chefsförsörjning inte uttryckligen efterfrågas av regeringen. Formen för återrapporteringen har alltid varit oreglerad i direktiven och anvisningarna till myndigheterna. Denna brist på enhetlighet försvårar dock tolkningar, jämförelser och uppföljningar av myndigheternas arbete (se bilaga 1). Det finns visserligen flera fall av myndighetsövergripande samarbeten som rör chefsförsörjning, men bara några av de deltagande myndigheterna väljer att redogöra för detta i sin årsredovisning. 2 Det finns även flera myndigheter som inte redovisar sitt pågående chefsförsörjningsarbete, trots att det är väl känt. Detta gör att det är svårt att dra några slutsatser utifrån en sammanställning av myndigheternas årsredovisning. Det är även svårt att bedöma om en ökad eller minskad inrapportering beror på att myndighetens chefsförsörjningsarbete har förändrats, eller om det beror på att myndigheterna är mer eller mindre benägna att redovisa sitt arbete i årsredovisningen. För att få mer kunskap om myndigheternas arbete med chefsförsörjning har Verva i denna förstudie gjort en mer detaljerad genomgång av det dokumenterade chefsförsörjningsarbete som bedrivs på myndigheter med över 300 anställda. Med utgångspunkt i myndighetens årsredovisning delades de 81 aktuella myndigheterna in i tre kategorier: 1. Myndigheter som bedriver någon form av dokumenterat chefsförsörjningsarbete. 2. Myndigheter som bedriver någon form av kompetensförsörjningsarbete, men där det inte framgår om det rör sig om chefsförsörjning. 3. Myndigheter som inte har redovisat något arbete med chefsförsörjning eller kompetensförsörjning. Sammanställningen visar att både stora och små myndigheter är representerade i alla tre kategorier. Större myndigheter tenderar dock i högre grad att redovisa sitt chefsförsörjningsarbete. Ur den första kategorin intervjuade Verva företrädare från 12 myndigheter som uppfattas bedriva ett mer omfattande chefsförsörjningsarbete. 3 I urvalet tog Verva hänsyn till att myndig- 2 Bland annat har Högskolan i Gävle enligt sin årsredovisning ett samarbete med andra lärosäten rörande ledarskapsutveckling för chefer med personalansvar. I deras årsredovisning nämns speciellt Högskolan Dalarna som dock själva väljer att utelämna detta i sin årsredovisning. 3 Intervjuerna utfördes på AMV, ESV, Försäkringskassan, Kriminalvårdsstyrelsen, RPS, Sjöfartsverket, Skatteverket, Skolverket, Statens fastighetsverk, SCB, Tullverket och Vägverket. 19

20 heter med olika storlek skulle vara representerade, och därför ingår även en myndighet med färre än 300 anställda. De personer som intervjuades hade alla en nyckelroll för myndighetens chefsförsörjningsarbete. Intervjuerna har fokuserat på tre huvudområden som berör myndigheternas förutsättningar för att bedriva ett chefsförsörjningsarbete: 1. Hur uppfattade svarspersonerna begreppet chefsförsörjning? 2. Hur arbetar myndigheten med chefsförsörjningsfrågor i dag? 3. Vilket stöd i chefsförsörjningsarbetet vill myndigheterna ha från Verva? Intervjuerna har i övrigt varit halvstrukturerade, vilket innebär att de flesta frågorna har återkommit i alla intervjuer, men med helt öppna svarsalternativ. Intervjufrågorna har dock ändrats något under studiens gång, eftersom Verva ville diskutera nyuppkomna frågeställningar vid de kvarvarande intervjutillfällena. 5.1 Hur uppfattade svarspersonerna begreppet chefsförsörjning? Verva och tidigare KKR (Statens kvalitets- och kompetensråd) har genom sitt mångåriga arbete med chefsförsörjning tagit fram en definition och ett angreppssätt för chefsförsörjning. Enligt denna självvärderingsmetod har en myndighet en god chefsförsörjning om den förser organisationen med de chefer som behövs genom att identifiera interna chefsämnen samt rekrytera, introducera och utveckla sina chefer. Det kan innebära att myndigheten a) har strategier för försörjning av rätt typ av ledare för den situation och utveckling myndigheten befinner sig i b) definierar de egenskaper som krävs för chefer och ledare på olika nivåer och för olika uppgifter c) utvecklar och förankrar en tydlig policy för rekrytering d) arbetar med lönesättning, utveckling och rörlighet bland chefer e) har en plan för kontinuerlig chefsutveckling och stöd till chefer Svarspersonernas definition av en god chefsförsörjning Intervjupersonerna ombads ge sin syn på vad en god chefsförsörjning innebar. Det visade sig att många av de aspekter som nämndes stämmer väl definitionen ovan. (se under föregående rubrik). Av de tio personer som utvecklade sin syn på god chefsförsörjning tog hälften upp aspekter som överstämde med kategori (a), dvs. behovet av att ha strategier för att möta framtida utmaningar och då framförallt hur de ska hantera de stora pensionsavgångarna. Två personer nämnde även tillgången på bra kandidater som ett viktigt kriterium för en god chefsförsörjning. Arbetet med chefsförsörjning tycks också vara kopplat till myndighetens storlek där små myndigheter inte anser sig behöva något systematiskt arbete med chefsförsörjning. Fyra respondenter nämnde arbete med kriterier för att bedöma arbete på olika nivåer och för att bedöma chefer (kategori b). Endast två myndigheter ansåg sig ha en systematisk bedömning, dvs. väl förankrade bedömningskriterier och nivåer samt att chefens chef systematiskt gjorde bedömningen (kategori c). 20