Heltidsprojektet Slutrapport, Vård & Omsorg. Rapport

Transkript

1 Heltidsprojektet Slutrapport, Vård & Omsorg Rapport

2 Rapport

3 Innehåll SAMMANFATTNING 1 1 BAKGRUND OCH FÖRUTSÄTTNINGAR I VÅRD & OMSORG 1 1:1 Uppdrag heltid en rättighet, deltid en möjlighet (kommunstyrelsens direktiv) 2 1:2 Omvärld 2 1:3 Syfte och mål 2 1:4 Tidplan och resurser 3 1:5 Projektets bemanning 4 1:5:1 Projektorganisation 4 1:5:2 Projektledarens roll 5 1:6 Metod: ITOP s projektmodell 6 1:6:1 Idéfasen 6 1:6:2 Förstudiefasen 6 1:6:3 Planeringsfasen 6 1:6:4 Genomförandefasen 6 1:6:5 Övergång till drift 7 1:6:6 Slutrapport 7 1:7 Ideologisk politisk vilja viktigt i svåra projekt 7 2 HELTIDSMODELL INOM VÅRD & OMSORG I LIDKÖPING 8 2:1 Avtal för hantering av överbliven arbetstid i samband med rätt till heltid 9 2:1:1 Ekonomisk risk inbyggd i avtalet medarbetare ska inte jaga ihop arbetstid 9 2:2 Handbok Bemanning ramen för arbetstidsförläggning vid rätt till heltid 10 2:2:1 Sammanfattning av de gemensamma riktlinjerna i handboken kapitel :3 Intressekonflikt som ledde fram till förlängning av projektperioden 11 2:4 Förväntade positiva och negativa effekter vid införande av ny heltidsmodell 12 2:4:1 De främsta positiva effekterna av ny heltidsmodell 12 2:4:2 De främsta negativa effekterna av ny heltidsmodell 12 2:5 Kunskapsbevarande roll, efter att projektet övergått till drift 13 3 PILOTER INOM HELTIDSPROJEKTET PLANERING OCH GENOMFÖRANDE 14 3:1 Organisation Vård & Omsorg 14 3:2 Kartläggning och beslut om pilotområde 14 3:2:1 Utdrag ur Underlag inför beslut om pilot, för ledningsgruppen 5 maj :2:2 Pilotområde 1 - Nya Staden 15 3:2:3 Pilotområde 2 Funktionshinder 16 3:3 Nya Staden pilot :3:1 Informationssatsning som gick fel 16 Rapport

4 3:3:2 Utbildning för chefer, stödfunktioner och medarbetare - Bemanningsakademi 17 3:3:3 Första schemasamordnarna på plats 17 3:3:4 Samplanering 18 3:3:5 Fler tillsvidareanställda krävs vid underbemanning och för att ta bort delade turer 18 3:3:6 Överkapacitet och användning av tillfälliga medarbetare 18 3:3:7 Genomförande i Nya Staden nytt schema 26 oktober :3:8 Uppföljning under piloten 19 3:3:9 Korrigering i avtalet längre avstämningsperioder 19 3:3:10 Fria ord medarbetares synpunkter 19 3:3:11 Utvärdering våren 2016 även nöjda medarbetare 20 3:3:12 Nya Staden på väg mot drift 20 3:4 Funktionshinder pilot 2 (uppdelad i etapp 1 och etapp 2) 20 3:4:1 Etapp 1 boende vuxen 21 3:4:2 Information väckte många frågor om schemaläggningen 21 3:4:3 Utbildning - Bemanningsakademi 21 3:4:4 Två schemasamordnare anställdes 21 3:4:5 Samplanering - hindrar tillsvidareanställningar istället för att tvärtom? 21 3:4:6 Överkapaciteten marginell 22 3:4:7 Ny schemaläggning fokus på medarbetares nöjdhet 22 3:4:8 Uppföljning och avstämning under piloten 22 3:4:9 Samplanering övriga verksamheter daglig verksamhet, personlig assistans, korttidsverksamheten för barn och unga samt boende vuxen i Norra Härene 23 3:4:10 Etapp 2: Heltidsmodell även för daglig verksamhet korrigering i avtalet 23 3:4:11 Etapp 3: Norra Härene startar i samband med projektets övergång till drift 23 3:5 Gamla Staden pilot :5:1 Först med att göra allt enligt handboken 24 3:5:2 Information och utbildning förändrat innehåll utifrån bemanningsläget 24 3:5:3 De första schemasamordnarna som från start haft nytta av optimeringsmotorn 24 3:5:4 Samplanering på lite annat sätt 25 3:5:5 Stor överkapacitet i pilot :5:6 Spelregler har varit i fokus inom området 25 3:5:7 Ny schemaprocess igång uppföljning inledd 25 3:6 Hela Staden pilot :6:1 Intensiv förberedelseperiod 26 3:6:2 Information och utbildning från projektgruppen 26 3:6:3 Tre schemasamordnare även i pilotområde :6:4 Samplanering svårare hitta självklara lösningar :5 Överkapacitet eller underkapacitet? 27 3:6.6 Övriga avtalsområden 27 4 RESULTAT INOM VÅRD & OMSORG 28 4:1 Projektmål, måluppfyllelse 28 4:1:1 Heltidsanställning i grunden för alla tillsvidareanställda medarbetare 28 4:1:2 Möjlighet att arbeta önskad sysselsättningsgrad 29 4:1:3 Endast frivilliga deltidsanställningar 29 4:1:4 Alla utannonserade tillsvidaretjänster ska vara heltidsanställningar 29 4:1:5 Att arbeta delad tur får inte vara ett krav 30 4:1:6 Omställningen ska ske inom befintlig budget 30 4:1:7 Samlad bedömning projektmål 31 Rapport

5 4:2 Effektmål, måluppfyllelse 31 4:2:1 Alla medarbetare är nöjda med sin sysselsättningsgrad 31 4:2:2 Fler arbetar heltid 32 4:2:3 En flexibel och väl fungerande bemanningsplanering 34 4:2:4 Fler sökande till tjänster på Lidköpings kommun 35 4:2:5 Förbättrad samverkan mellan förvaltningar vid rekrytering och bemanning 35 4:2:6 Samlad bedömning effektmål 36 4:3 Fem kompletterande målsättningar inom Vård & Omsorg 36 4:3:1 Timvikarieanvändningen ska minska motsvarande tillsvidareanställdas arbetstimmar 36 4:3:2 Sjukfrånvaron ska inte öka i ny heltidsmodell 38 4:3:3 Kontinuiteten i verksamheten ska inte försämras 39 4:3:4 Brukare ska vara nöjda 39 4:3:5 Medarbetare ska vara nöjda 40 4:3:6 Samlad bedömning utifrån Vård & Omsorgs kompletterande målsättningar 41 4:4 Övriga resultat 41 4:4:1 Stort utvecklingsarbete inom bemanningsområdet tack vare Heltidsprojektet 41 4:4:2 Central schemasamordning och samplanering 41 4:4:3 Övertalighet i tid kan leda till kvalitetshöjning i verksamheten 42 4:4:4 Dokumentation i projektet 42 5 PROJEKTETS FRAMGÅNGSFAKTORER OCH FALLGROPAR 43 5:1 De viktigaste framgångsfaktorerna 43 5:2 De största fallgroparna 43 5:3 Projektgruppens/projektledarens ansvar i med- och motgång 43 5:4 Projektledarens avslutande reflektioner 44 6 UTVECKLINGSBEHOV SOM KVARSTÅR, PRIORITERING VT :1 Två olika former av underbemanning viktigt resonemang 45 6:2 Prioriterad utveckling i de fyra pilotområden utifrån heltidsmodellen 45 6:2:1 Nya Staden 45 6:2:2 Funktionshinderområdet 45 6:2:3 Gamla Staden 46 6:2:4 Hela Staden 46 6:3 Prioriterad utveckling olika stödfunktioner/roller 46 6:3:1 Rekryteringsenheten 46 6:3:2 Schemasamordnare 46 6:3:3 Ekonom, personalkonsult och löneenheten centralt 46 6:4 Ledningens ansvar att tillskapa förutsättningar för god bemanningsplanering 47 7 FÖRSLAG TILL FRAMTIDA INRIKTNING 48 Bilaga Tidsaxel Heltidsprojektet i Vård & Omsorg Rapport

6 Rapport

7 Sammanfattning Det mest utmanande med att skriva den här rapporten har varit att avgöra vad som ska ingå och vad läsaren får finna information om på annat sätt. Att ta med allt som skett i ett projekt av den här storleken skulle kanske trötta läsaren många gånger om. Därför finns hänvisningar till andra dokument på flera ställen i texten och den nyfikne få helt enkelt välja den vägen. Att välja väg är det som varit ständigt återkommande i Vård & Omsorgs Heltidsprojekt i Lidköpings kommun. Redan i förstudien fastställdes att organisationen och alla berörda inte kan få allt, vissa delar måste vi ändra på eller helt avsäga oss för att istället få andra delar. Någon måste fatta besluten och det har förvaltningsledningen och vård- och omsorgsnämnden gjort. Det har ofta varit svåra beslut, intressekonflikten i projektet är uppenbar och i grund och botten vill ledningen värna alla intressenter. Heltidsmodellen har byggts upp just med detta i åtanke att värna så många som möjligt. Det finns ett arbetstidsavtal som beskriver hur arbetsgivaren får förlägga medarbetares arbetstid när medarbetaren är övertalig, och det finns en handbok som beskriver vad och hur verksamheten måste arbeta för att medarbetaren inte ska bli övertalig mer än absolut nödvändigt. God planering är nyckeln i heltidsmodellen. Vård- och omsorgsnämnden fattade ett beslut våren 2015 om att förlänga projektperioden ytterligare ett år. Därefter färdigställdes modellen och det första pilotområdet utsågs, Nya Stadens äldreomsorg. Medarbetare och chefer har gjort en stor insats och trots att de var först ut, med allt vad det innebär i form av barnsjukdomar och att inte ha någon annan att lära sig av, så har de genomfört sin uppgift. Även Funktionshinders verksamheter har kämpat med införandet och garanterar nu heltidsanställning till alla i boende vuxen och daglig verksamhet. Gamla stadens äldreomsorg var nummer tre i ordningen med att försöka göra allt enligt handboken. Inom området är överkapaciteten stor, det visade sig att många medarbetare ville arbeta i större omfattning vid rätt till heltid, men redan efter första schemaperioden har området minskat sina vikariebeställningar betydligt och istället använt ordinarie, vana medarbetare i större utsträckning. Hela Staden står på tur och de har gjort ett bra förberedelsearbete inom området 13 mars 2017 beräknas alla medarbetare inom även det området få heltid i grunden. Det återstår en hel del utvecklingsarbete inom bemanningsområdet och det som bedöms kunna ta mest tid framåt är kulturförändringen som måste till i framförallt schemaprocessen. Vi kan inte fortsätta fördela arbetstider som vi alltid har gjort när vi ska ge alla rätt till heltid, ta bort de delade turerna och dessutom garantera samtliga medarbetare att de får all sin arbetstid inplanerad löpande. Måluppfyllelsen inom projektet bedöms ändå vara god, men det kan också konstateras att målen har varit högt satta. Till exempel har det visat sig omöjligt att hålla sig helt inom budgetram, trots att ett gediget utrednings-, förberedelse- och planeringsarbete har gjorts. Men så är det väl också så att om vi hade kunna införa rätt till heltid gratis så hade vi gjort det för länge sen. För Heltidsprojektet i Vård & Omsorg, Lidköping Karin Skarin, projektledare 1

8 1 Bakgrund och förutsättningar i Vård & Omsorg Vård & Omsorg i Lidköping har arbetat sedan 2007 för att lösa deltidsproblematiken i verksamheten och under flera år fanns en modell som syftade till att ge medarbetare önskad sysselsättningsgrad. Modellen var frivillig för arbetslag att ansluta sig. Först efter att kommunfullmäktige och kommunstyrelsen 2012 lyfte upp heltidsfrågan till att bli en kommungemensam angelägenhet har Vård & Omsorg arbetat fram en hållbar modell som bygger på solidaritet och omfattar alla medarbetare. Den nya modellen ger rätt till heltidsanställning i grunden och möjlighet till deltid för den som önskar. Dessutom säkrar modellen att alla medarbetare får all sin arbetstid inplanerad löpande samt att delade arbetsturer helt tagits bort i planeringen. 1:1 Uppdrag heltid en rättighet, deltid en möjlighet (kommunstyrelsens direktiv) Under hösten 2012 var flera representanter från Lidköpings kommun, tjänstemän såväl som politiker, iväg på studiebesök i Skövde, Ludvika och Avesta. När de återvände hem skrev politikerna fram ett direktiv som fastställdes vid kommunstyrelsens sammanträde i oktober Målsättningen var att ge alla tillsvidareanställda medarbetare rätt till heltid, en gång för alla. I samband med beslut om strategisk plan och budget i detalj i november 2012 beslutade kommunfullmäktige att kommunstyrelsens budgetram skulle utökas med 2 miljoner årligen för åren Detta blev startskottet för det långsiktiga arbetet med heltidsfrågan. 1:2 Omvärld Viljan att införa rätt till heltid finns i hela landet. Sveriges kommuner och Landsting (SKL) gjorde en undersökning i början av 2016 där det framkom att i 6 av 10 kommuner och i 3 av 4 landsting finns nu politiska beslut om att införa rätt till heltid. SKL:s egen målsättning under 2016 har varit att fler medarbetare runt om i landet också arbetar heltid vid årets slut, något som kommer följas upp i början av Kommunernas målsättning kan skilja sig lite åt beroende på hur förutsättningarna ser ut i grunden, men det som är gemensamt i nya modeller som byggs upp är följande: solidaritet, förändringen omfattar alla arbetsgivaren tar ansvar för att planera in arbetstiden (gamla modeller där man lagt stort ansvar på medarbetaren att själv hitta/jaga sin arbetstid avvecklas) grunden är att ordinarie medarbetare ska bemanna dygnets alla timmar alla dagar i veckan, så att vi kan minska beroendet av timvikarier samplanering och central schemasamordning införs i stor utsträckning delade turer ska bort SKL och flera kommuner runt om i landet väljer att titta på det arbete som har gjorts i Lidköping, framförallt i Vård & Omsorg. Eftersom politikernas målsättning varit hög från början så har Vård & Omsorgs heltidsmodell arbetats igenom noggrant innan genomförandet, för att säkerställa att den klarar målen och håller över tid. Det ska dock tilläggas att Lidköpings kommun aldrig skulle ha kommit så här långt i sitt eget utvecklingsarbete om det inte från början funnits andra att lära av. Några kommuner som Vård & Omsorg tittat mer på, förutom Avesta och Ludvika, är Nynäshamn, Göteborg, Falun och Skellefteå. 1:3 Syfte och mål Syftet bestod av tre delar: 2

9 För det första handlade det om enskilda medarbetares möjlighet till egen försörjning, deltidsanställning skall alltid vara frivillig och aldrig påtvingad För det andra hade vi jämställdhetsperspektivet, heltid ska vara norm i kommunorganisationen oavsett verksamhetsområde För det tredje måste arbetsgivaren öka sin attraktionskraft, vi ska erbjuda tillsvidareanställningar på heltid för att bli konkurrenskraftiga framåt Kommunstyrelsen fastställde även elva olika mål, samtidigt som uppdraget togs fram. Sex projektmål: 1. Heltidsanställning i grunden för alla tillsvidareanställda medarbetare 2. Möjlighet att arbeta önskad sysselsättningsgrad 3. Endast frivilliga deltidsanställningar 4. Alla utannonserade tillsvidaretjänster ska vara heltidsanställningar (vid avvikelse krävs nämndbeslut) 5. Att arbeta delad tur får inte vara ett krav 6. Omställningen ska ske inom befintlig budget Fem effektmål: 1. Alla medarbetare är nöjda med sin sysselsättningsgrad 2. Fler arbetar heltid 3. En flexibel och väl fungerande bemanningsplanering 4. Fler sökande till tjänster på Lidköpings kommun 5. Förbättrad samverkan mellan förvaltningar vid rekrytering och bemanning Förutom målen som sattes av kommunstyrelsen har det funnits fem kompletterande mål för Vård & Omsorg: 1. Timvikarieanvändningen ska minska motsvarande tillsvidareanställdas arbetstimmar 2. Sjukfrånvaron ska inte öka i ny heltidsmodell 3. Kontinuiteten i verksamheten ska inte försämras 4. Brukare ska vara nöjda 5. Medarbetare ska vara nöjda 1:4 Tidplan och resurser Direktivet lämnades vidare till kommundirektör och personalchef som fick i uppdrag att verkställa beslutet under perioden Kommunstyrelsen önskade att införandet skulle ske i projektform och tillsköt en projektbudget på 2 mnkr årligen under projektperioden (tre år). En projektledare anställdes (undertecknad) och en förstudiegrupp tillsattes. Fram till halvårsskiftet 2014 drevs projektet kommunövergripande och en omfattande förstudie med tillhörande delutredningar gjordes (se Förstudierapport Heltidsprojektet , version 13 november 2013). Från och med hösten 2014 fick förvaltningarna åter över ansvaret för att införa rätt till heltid utifrån slutsatser gjorda i förstudien. Sedan dess har Vård & Omsorg arbetat intensivt med planering och genomförande inom den egna förvaltningen (se bilaga Tidsaxel Heltidsprojektet Vård & Omsorg). Efter omfattande förankringsarbete våren 2015 fattades ett beslut av vård- och omsorgsnämnden om att förskjuta den ursprungliga tidplanen och nytt slutdatum sattes till 1 januari 2017 då skulle alla i förvaltningen ha heltidsanställning i grunden. 3

10 Från och med hösten 2016 har kommunstyrelsen gett ett extra tillskott på 4 mnkr för att täcka förvaltningens puckelkostnad i samband med planering/förberedelse och omställning. 1:5 Projektets bemanning Projektet har bemannats med följande funktioner: Politisk ledningsgrupp (vård- och omsorgsnämndens arbetsutskott) Styrgrupp (Vård & Omsorgs ledningsgrupp) Projektledare Projektgrupp (representanter från olika verksamheter och nivåer i organisationen samt från fackförbundet Kommunal) Operativa grupper Referensgrupp (övriga fackförbund i samverkan) Projektledaren har varit den enda med anställning i projektet. Övriga projektdeltagare har fått finna tid inom befintliga tjänster. 1:5:1 Projektorganisation Ursprungligen var projektorganisationen i Vård & Omsorg uppbyggd utifrån att Heltidsprojektet skulle inrymma all utveckling inom bemanningsområdet (se bild 1). Från och med november 2015 korrigerades organisationen för att förtydliga att Heltidsprojektet hade ansvar för att införa den beslutade heltidsmodellen med tillhörande förändringar i bemanningsprocessen, men att grundläggande frågor om beviljad och utförd tid (som resursfördelningssystem, myndighetsbeställningar, tidsstudier med mera) skulle drivas som separata utvecklingsområden (se bild 2 nästa sida). Bild 1 organisation till och med oktober

11 Bild 2 organisation från och med november 2015 I samband med att organisationen förändrades ändrades även projektgruppens sammansättning, och från och med november 2015 har följande deltagare ingått i gruppen: Mia Lindström, personalkonsult, vård- och omsorgskontoret Annmarie Gustafsson, huvudadministratör Time Care, Rekryteringsenheten Maria Hägglund, lönehandläggare, Kommunstyrelsens verksamheter Anna Shaw Johansson, Kommunals ordförande Angelica Paukstat, facklig representant Kommunal (deltog tom sommaren 2016) Karin Skarin, utvecklingsledare/projektledare, vård- och omsorgskontoret Projektgruppens uppdrag har varit av sammanhållande och samordnande karaktär medan de operativa grupperna har haft mer konkreta utvecklingsuppdrag. Sammansättningen i de operativa grupperna har varit föränderlig över tid. 1:5:2 Projektledarens roll Som redan nämnts har projektledaren varit den som tydligt haft avsatt tid för projektet vilket har resulterat i många olika roller i förberedelser, planering och genomförande. De olika rollerna har krävt olika mycket tid (och varit olika framgångsrika) vid olika tidpunkter. De roller som varit mest tidskrävande är de som utredare, skribent, kommunikatör/informatör, utbildningssamordnare och uppföljningsansvarig. Ibland har dessa åtaganden gått ut över själva projektledarskapet/samordningsansvaret, som mer handlar om att se till att det finns funktioner/resurser som har förutsättningar att göra det jobb som istället projektledaren har gjort. Projektgruppen har varit ett stort stöd under hela projekttiden och personalkonsulten har intagit en ställföreträdande roll de gånger som det har krävts, vilket har fungerat mycket bra. 5

12 Det som kan konstateras är att Heltidsprojektet utifrån uppdraget varit snävt bemannat redan från start, i termer av funktioner med tydligt avsatt tid för frågan. Tack vare att projektet ändå har satts högt på agendan av ledningen så har berörda prioriterat frågan inom sina respektive tjänster och många i organisationen har lagt mycket arbetstid på att föra projektet framåt, inte minst personalkonsult, huvudadministratör Time Care, lönehandläggare, chefer, schemasamordnare, anställda vid rekryteringsenheten och fackliga representanter vid Kommunal. Annan utveckling har dock fått stå tillbaka under projektperioden (sådant som berörda funktioner skulle ha arbetat med om projektet inte funnits). 1:6 Metod: ITOP s projektmodell I Lidköpings kommun fanns sedan tidigare ett beslut om att alla projekt i organisationen ska drivas enligt ITOP s projektmodell. ITOP bygger hela sin filosofi på att ju mer tid man lägger på förstudier och planering/förberedelse desto mindre blir krånglet i genomförandet - undanröj riskerna. 1:6:1 Idéfasen i denna fas uppstår själva idén. Idén testas utifrån strukturerad riskanalys och om riskerna med idén bedöms som för stora så väljer man EXIT redan här och avslutar, annars går man vidare till nästa fas. 1:6:2 Förstudiefasen i nästa steg är det dags att göra en förstudie. Förstudien syftar till att mer djupgående ta reda på förutsättningarna för att kunna nå projektmålen och om det i så fall är rimligt att det kan ske inom utsatt tid och med tillskjutna medel. Förstudien mynnar oftast ut i förslag till lösningar och även dessa förslag testas utifrån strukturerad riskanalys. Om riskerna visar sig vara för stora i förhållande till den nytta man räknar med att projektet ska ge så väljer man EXIT här istället, annars går man vidare över till nästa fas. 1:6:3 Planeringsfasen nu har ledning/styrgrupp beslutat sig för att oavsett risker så ska projektet genomföras. Här är det inte ovanligt att förstudieledaren byts ut mot en ny person, som får som första uppgift att validera förstudien för att minska risken att något missats. När förstudien är validerad så startar planerings- och förberedelsearbetet. Vad ska göras, när ska det göras och vem har ansvar för vilken del. Milstolpeplaner och detaljplaneringar tas fram. Många beslut fattas, om de inte redan fattats i förstudiefasen, men många frågor som dyker upp kan tvingas förbli obesvarade eftersom allt inte går att ha färdigt redan i planeringsskedet. I denna fas är fokus riktat mot att minska risker och negativa konsekvenser genom att genomföra de förebyggande åtgärder som man tror ger störst genomslag. Om man upptäcker så sent som i detta skede att ett genomförande riskerar leda till alltför negativa konsekvenser så bromsar man eller väljer EXIT och avblåser alltihop. Målsättningen är att när styrgruppen väl startar genomförandet så är organisationen riggad för att klara av de konsekvenser som uppstår. 1:6:4 Genomförandefasen i denna fas går projektet från att ha förberett sig på förändring till att praktiskt genomföra förändringen i organisationen. Det är nu det visar sig om allt förarbete leder till önskad effekt eller om viktiga bitar saknas. Har förstudier, planering och förberedelse skett i tillräcklig omfattning så blir genomförandet förhållandevis smidigt och få överraskningar 6

13 dyker upp. Även här påverkar naturligtvis projektets storlek och art utgången. 1:6:5 Övergång till drift när nya arbetssätt är införda och verksamheten har ställt om utifrån sitt förändrade uppdrag är det dags att övergå till drift. I driften upphör projektgruppens ansvar för att hålla samman genomförandet och istället flyttas ansvaret över till den/dem som är utsedda att fortsätta det löpande utvecklingsarbetet i frågan. En svår, men avgörande uppgift för styrgruppen i detta skede är att bedöma behovet av fortsatt bemanning inom den aktuella förändringen så att inte åratal (i vissa fall) av projekt- och förändringsarbete plötsligt går förlorat och viktig kompetens försvinner iväg. Många större projekt är förknippade med omfattande behov för förändrade kulturer och traditioner inom en organisation och även om man lyckats ändra organisationsstrukturer och arbetsprocesser under en projektperiod så kvarstår ofta mycket av kulturarbetet vid övergången till drift. 1:6:6 Slutrapport i samband med övergången till drift skrivs en slutrapport, oftast av projektledaren själv, som är den som haft mest överblick i arbetet. Slutrapporten innehåller uppdragsbeskrivning, måluppfyllelse, redogörelse för de olika faserna i projektet samt förslag till fortsatt utveckling. Även projektledarens egna reflektioner återges. 1:7 Ideologisk politisk vilja viktigt i svåra projekt Beslutet om rätt till heltid grundar sig främst i en stark ideologisk vilja om att lösa deltidsproblematiken i kommunorganisationen en gång för alla politikerna vill göra heltid till norm även inom kvinnodominerade verksamhetsområden (utifrån jämställdhet och egen försörjning). Oron i ledningen var dock stor när uppdraget fastställdes, främst beträffande ekonomin, för även om de besökta kommunerna Ludvika och Avesta hade löst rätten till heltid så hade det inledningsvis kostat mycket pengar där. I direktivet i Lidköping fanns inga besparingsönskemål inskrivna, men det var tydligt uttryckt från kommunstyrelsen att förändringen skulle hållas inom budgetram. Det som hör saken till är att i grund och botten är Heltidsprojektet ett riskprojekt och detta blev tydligt redan i den analys som genomfördes på kommunövergripande nivå i samband med förstudien Analysen fastställde att det fanns stora risker för ökade kostnader, risker för försämrad kontinuitet (åtminstone inledningsvis) och stora risker för missnöje bland medarbetare och övriga. Åtgärderna som föreslogs skulle till viss del kunna minska några av dessa risker, men det fanns inga åtgärder som skulle kunna ta bort riskerna helt. Den ideologiska viljan har därför varit mycket viktig längs vägen, för när temperaturen höjs i ett riskprojekt av den här omfattningen så är det många gånger just den viljan som uppdragsgivarna och projektledningen har att falla tillbaka mot, anledningen till varför vi håller på med detta överhuvudtaget. 7

14 2 Heltidsmodell inom Vård & Omsorg i Lidköping När en organisation börjar arbeta med heltidsfrågan så väcks hela bemanningsprocessen upp och snart är många olika bollar satta i rullning. I den fasen är det viktigt att hålla isär vad som har med själva heltidsmodellen att göra och vad som handlar om grundläggande bemanningsplanering och som alltså organisationen måste arbeta med oavsett rätten till heltid. Detta tydliggjordes hösten 2015, när det blivit ohållbart att all utveckling inom hela bemanningsområdet i Vård & Omsorg låg inom Heltidsprojektet. Projektorganisationen förändrades (se rubrik 1:4:1) och därefter har huvuduppdraget varit det som var tänkt från början att införa en hållbar modell som på bästa sätt löser rätt till heltid och tar bort de delade arbetsturerna. Dock går det aldrig att komma ifrån att om heltidsmodellen ska fungera fullt ut så krävs ett löpande planeringsarbete i grunden som börjar i en rad frågeställningar: för vem är vi på jobbet? när är vi på jobbet? hur tar vi tillvara på medarbetares kompetens på bästa sätt? hur planerar vi verksamhet utifrån behov och tillgängliga resurser? hur säkrar vi kvalitet, kontinuitet, arbetsmiljö, trygghet och ekonomi SAMTIDIGT som vi nu ska ge alla rätt till heltid, ta bort delade turer och planera in all arbetstid? hur klarar vi framtida personal- och kompetensförsörjning? hur gör vi allt detta och ökar attraktionskraften på samma gång? Heltidsmodellerna ser olika ut i olika kommuner beroende på vilket politiskt beslut som finns. I någon kommun har uppdraget endast varit att ge alla heltidsanställning, i en annan kommun har uppdraget varit att ge medarbetare möjlighet att önska sin sysselsättningsgrad och samtidigt spara pengar inom bemanningsområdet. I ytterligare någon kommun arbetar man med att införa rätt till heltid ute i organisationen som ett samarbete mellan arbetsgivare och fackförbund, utan att det finns ett politiskt uppdrag i grunden. I Vård & Omsorg i Lidköping har heltidsmodellen byggts upp med hänsyn till följande delar: ge alla tillsvidareanställda heltid i grunden och möjlighet att önska annan sysselsättningsgrad (ursprungligt politiskt direktiv, kommunstyrelsen) ge tryggheten för medarbetare att inte behöva jaga ihop arbetstid (tilläggsbeslut i samband med förstudie 2013, kommunstyrelsen) endast annonsera ut heltidstjänster (ursprungligt politiskt direktiv, kommunstyrelsen) ta bort delade turer (ursprungligt politiskt direktiv, kommunstyrelsen) behålla hög kontinuitet för brukarna (grunduppdrag utifrån kvalitet inom Vård & Omsorg, ej specifikt för Heltidsprojektet) bevara medarbetares och brukares nöjdhet (grunduppdrag utifrån kvalitet inom Vård & Omsorg, ej specifikt för Heltidsprojektet) hålla förändringen inom budgetram (ursprungligt politiskt direktiv, kommunstyrelsen) 8

15 2:1 Avtal för hantering av överbliven arbetstid i samband med rätt till heltid I alla heltidsmodeller krävs ett avtal för hur arbetsgivaren får förlägga arbetstid när alla får arbeta i önskad utsträckning. Arbetet med att ta fram avtalet pågick under hösten 2014, därefter bromsades arbetet in i samband med förankringsprocessen i vård- och omsorgsnämnden som ledde fram till beslut om förlängd projektperiod (se bilaga Tidsaxel Heltidsprojektet Vård & Omsorg). Avtalsskrivandet återupptogs igen våren 2015 och i början av juni 2015 tecknades den första versionen. Avtalet reglerar arbetstidsförläggning inom Kommunals avtalsområde i Vård & Omsorg. Avtalet bygger på att medarbetaren har en heltidsanställning i grunden, vilket regleras i den enskildes anställningsavtal. Avtalet syftar till att medarbetaren ska få all sin arbetstid inplanerad löpande, oavsett hur många som önskar gå upp i arbetstid/arbeta heltid. Avtalet reglerar också på vilket sätt arbetsgivaren får förlägga den arbetstid som inte finns behov för på egna arbetsstället i samband med schemaläggningen. Överskjutande timmar hanteras via samplanering och i form av resurspass/ skuggpass. Samplanering medför rörlighet till andra arbetsställen och resurspass kan vid bokning medföra rörlighet. Resurspass kan också komma att utföras på huvudarbetsstället. Medarbetaren har enligt avtalet möjlighet att två gånger årligen ändra sin sysselsättningsgrad om så önskas. Avtalet är ett lokalt kollektivavtal och finns i följande versioner: Version 1: tecknat , gällde Version 2: revidering, tecknat , gällde Version 3: förlängning, tecknat , gällde Version 4: förlängning, tecknat , gäller Version 5: förlängning, tecknat , gäller Revidering pågår inför tillsvidareavtal från hösten 2017 För mer information, se Avtal om flexibel verksamhetsstyrd förläggning av arbetstiden. 2:1:1 Ekonomisk risk inbyggd i avtalet medarbetare ska inte jaga ihop arbetstid Eftersom kommunstyrelsen (som är kommunens nämnd för personalfrågor) i samband med förstudien 2013 fattade ett tilläggsbeslut om att samtliga medarbetare ska kunna känna sig trygga med att få all sin arbetstid inplanerad löpande så medför det en kanske ännu större inbyggd ekonomisk risk i det tecknade avtalet än om stora timbanker eller årsarbetstid varit möjliga att använda. Tilläggsbeslutet är dock helt rätt i tiden ur ett hållbarhetsperspektiv, överallt i landet monteras tidigare modeller ner, där medarbetare själv haft ansvar för att jaga ihop den arbetstid som arbetsgivaren inte lyckats förlägga i planeringen. I Vård & Omsorg i Lidköping ska medarbetare veta när de arbetar och när de är lediga heltidslöftet ska inte vara ett tomt löfte där medarbetare ständigt måste vara nåbara för att kunna rycka in och fullfölja sin arbetstid. Den ekonomiska risken är förknippad med resurspassen. Kostnad uppstår dels när för korta resurspass bokas jämfört med antalet arbetstimmar som medarbetaren behöver och dels när 9

16 resurspass förblir helt obokade och skuggpass inträder. Medarbetaren får då arbetstid och lön utan att egentligen vara behövd utifrån bemanningskravet. 2:2 Handbok Bemanning ramen för arbetstidsförläggning vid rätt till heltid Avtalet som tecknats syftar som sagt till att reglera hur arbetsgivaren får förlägga överbliven arbetstid för medarbetare när fler och fler väljer att arbeta heltid. Det som avtalet inte reglerar är hur arbetsgivaren tillsammans med medarbetarna ska planera verksamheten i grunden för att så mycket som möjligt av arbetstiden inte ska behöva hanteras enligt avtalet överhuvudtaget, utan kan schemaläggas från början för att täcka synligt behov i driften. Hur det planeringsarbetet ska gå till finns angivet i Handbok Bemanning. Handboken har vuxit fram som ett helt nödvändigt dokument i samband med uppdraget om att värna kontinuitet, kvalitet, arbetsmiljö, trygghet och ekonomi samtidigt som alla får rätt till heltid och delade turer tas bort. I handboken finns dessa rubriker: 1. Inledning (beskriver vikten av att ha rätt bemanningskrav i grunden) 2. Rollfördelning och ansvar inom bemanningsprocessen/heltidsmodellen 3. Gemensam schemaprocess 4. Gemensamma riktlinjer 5. Gemensamma stödfunktioner/verktyg 6. Support 7. Utbildning Bemanningsprocessen 8. Uppföljning Det finns även flera bilagor som syftar till att samla viktig information på ett ställe och underlätta för de olika rollerna i bemanningsprocessen som praktiskt ska arbeta i processen. Handboken går att läsa från pärm till pärm, men är i grunden tänkt att fungera som ett uppslagsverk utifrån specifika frågor som läsaren söker svar på. 2:2:1 Sammanfattning av de gemensamma riktlinjerna i handboken kapitel 4 Alla de olika delarna i handboken är viktiga för att helheten ska fungera, men kanske allra viktigast är riktlinjerna som beskriver vad som måste till för att planeringen i verksamheten ska bli hållbar och vilka centrala ramar som gäller inom bemanningsområdet. 1. Solidaritet heltidsmodellen måste omfatta alla 2. Samplanering vi måste planera in arbetstid i större schemagrupper/cluster 3. Rätt till heltid och möjlighet till partiell ledighet del av tjänst önskad sysselsättningsgrad 4. Bemanningskrav måste sättas innan arbetstider kan fördelas och måste korrigeras löpande 5. Kriterier/spelregler vid fördelning av arbetstider kan vara olika för olika grupper, så länge ramen följs 6. Medarbetares tillgänglighet hänsyn tas så att bemanningskravet täcks och kriterier följs 7. Nattarbete max 80 % av en heltidsanställning får förläggas i form av nattarbetspass 8. Rörlighet utifrån kompetens gäller alla, kompetens måste kunna nyttjas där den behövs 9. Introduktion omfattning styrs av vilka förutsättningar som råder och kan därav se olika ut 10. Mottagande enhet beskriver varje enhets ansvar att ta emot nya kollegor på ett bra sätt 11. Arbete hälften av helgerna gäller i all verksamhet som bedrivs veckans alla dagar om vi ska klara kvalitet, arbetsmiljö och heltidsarbete för den som vill 10

17 12. Schemaperiod, fyra veckor att fastställa korta välplanerade schemaperioder gör det möjligt att i större utsträckning nyttja medarbetarnas värdefulla kompetens där den behövs 13. Fridagar, ledigheter och förstärkta önskemål innan schema fastställs anger ramarna för medarbetares påverkansmöjlighet och möjlighet till ledigheter 14. Kvoter vid ledigheter beräkning av tid vid ledighet 15. Turbyten under pågående schemaperiod är möjligt om chef tillåter utifrån kompetenskrav, arbetsmiljö och hälsoaspekten 16. Arbetspassens längd anger längd på korta arbetspass, långa regleras av lag 17. Delad tur är inte längre möjligt att planera in i medarbetares schema 18. Resurspass och skuggpass - verksamhetens överkapacitet 19. När bemanningskravet inte täckts - verksamhetens underkapacitet 20. Kostnadsfördelning ansvar för den arbetstid som inte gått att nyttja under schemaperioden När chefer tillsammans med sina medarbetare lyckas leva upp till dessa riktlinjer bedöms Vård & Omsorg kunna uppnå ett tillstånd där kostnader och sjukfrånvaro sjunker samtidigt som kvalitet, arbetsmiljö och trygghet förbättras. 2:3 Intressekonflikt som ledde fram till förlängning av projektperioden Att lägga om bemanningsplaneringen i en traditionell välfärdsproduktion är dock enklare sagt än gjort. I den sedan länge inarbetade bemanningsprocessen i Vård & Omsorg finns många strukturer, arbetssätt och kulturer som måste förändras för att den nya heltidsmodellen ska fungera i praktiken. Detta såg vård- och omsorgsnämnden redan hösten 2014 och därför fattades beslut i februari 2015 om att förskjuta tidplanen ytterligare ett år (till årsskiftet 16/17), förvaltningen behövde helt enkelt mer tid på sig. Utmaningen låg inte i att ge alla heltidsanställning heltidsanställning är lätt att införa. Det är när förändringen även ska ta hänsyn till övriga delar av uppdraget som det blir svårt: ta bort delade turer ge tryggheten för medarbetare att inte behöva jaga ihop arbetstid behålla hög kontinuitet för brukarna bevara medarbetares och brukares nöjdhet hålla sig inom budgetram Intressekonflikten i projektet uppstår huvudsakligen mellan tre intressenter brukaren, medarbetaren och ekonomin. När arbetsgivaren önskar värna alla tre i förändringen måste även negativa konsekvenser fördelas mellan alla tre. Målsättningen har hela tiden varit att fördela så lite som möjligt av konsekvenserna över till brukaren och därmed måste medarbetarna och ekonomin bära en större mängd av konsekvenserna. 11

18 2:4 Förväntade positiva och negativa effekter vid införande av ny heltidsmodell Vid införandet visste både ledningen, projektorganisationen och övriga berörda att både positiva och negativa effekter skulle uppstå för alla intressenter, och att de negativa skulle inträffa inledningsvis i större utsträckning medan de stora positiva effekterna skulle kunna dröja till lite längre fram i tiden. 2:4:1 De främsta positiva effekterna av ny heltidsmodell Brukaren 1. Brukarens behov sätts i centrum ännu mer (tydligare bemanningskrav) 2. Brukaren får i ännu större utsträckning träffa van, erfaren personal (kontinuitet) 3. Brukaren får träffa personal med rätt kompetens i ännu större utsträckning Medarbetaren 1. Medarbetaren vet att arbetsplatsen är bemannad utifrån den vårdtyngd som råder 2. Medarbetaren arbetar med vana kollegor i större utsträckning 3. Medarbetaren kan vara trygg med att få sin vila mellan arbetspass/-perioder 4. Medarbetaren kan vara trygg med att få ut arbetstid motsvarande sin sysselsättningsgrad och vet 14 dagar i förväg vilka arbetsdagar hon/han ska utföra arbete kommande schemaperiod 5. Medarbetaren kan välja sysselsättningsgrad Arbetsgivaren 1. Arbetsgivaren höjer den samlade kompetensen och kvaliteten i verksamheten genom att i större utsträckning bemanna med vana, utbildade medarbetare 2. Arbetsgivaren får en effektiv verksamhet som använder tillgängliga resurser på bästa sätt 3. Arbetsgivaren försäkrar sig om att Arbetstidslagen följs och att medarbetarna får sin vila mellan arbetspass/-perioder 4. Arbetsgivaren blir attraktiv för arbetssökande eftersom medarbetaren kan välja sysselsättningsgrad 2:4:2 De främsta negativa effekterna av ny heltidsmodell Brukaren 1. Brukaren kan uppleva försämrad kvalitet när kontinuiteten minskar (kontinuiteten kan försämras inledningsvis, när ordinarie medarbetare börjar röra på sig i organisationen) Medarbetaren 1. Medarbetare som tidigare varit nöjda med arbetstider/scheman kan uppleva missnöje när de förväntas vara med och ta ett solidariskt ansvar vid fördelningen av arbetstider 2. Medarbetare kan uppleva missnöje och otrygghet när de förväntas röra sig till andra arbetsställen 3. Medarbetaren upplever svårigheter och missnöje när de ska ta till sig nya arbetssätt 4. Medarbetare kan uppleva missnöje när de märker att brukare upplever försämringar Arbetsgivaren 1. Arbetsgivaren ställs inför svåra vägval när brukare upplever missnöje 2. Arbetsgivaren ställs inför svåra vägval när medarbetare upplever missnöje 3. Arbetsgivaren ställs inför svåra vägval när ekonomin försämras (när inte all arbetstid går att planera in/nyttja, när gamla arbetssätt står i vägen för nya, när/om puckelkostnaderna under införandet skenar iväg) 12

19 2:5 Kunskapsbevarande roll, efter att projektet övergått till drift Traditionen inom bemanningsområdet och kulturerna som finns för hur vi fördelar arbetstid sitter ofta hårt i alla berörda och ska vi undvika att falla tillbaka i gamla arbetssätt som fungerade när vi kunde bemanna med deltider, delade turer och stora timbanker så måste kunskapen bevaras i skrift någonstans. Annars kommer vi glömma, kostnaderna kommer öka, kontinuiteten försämras och i slutänden finns risk att inte ens den ideologiska viljan klarar av att längre motivera varför alla ska få rätt till heltid. Här har handboken en viktig kunskapsbevarande roll. För mer information, se Handbok Bemanning, pilotversion Handboken är ett levande dokument och revidering pågår i samband med att denna rapport skrivs. Ny version beräknas vara klar under våren

20 3 Piloter inom Heltidsprojektet planering och genomförande Under hösten 2014 till och med sommaren 2015 arbetades heltidsmodellen fram (se bilaga Tidsaxel Heltidsprojektet Vård & Omsorg). Under samma period fattade vård- och omsorgsnämnden beslut om att förlänga projektperioden till att även omfatta I samband med det beslutet fattades även ett beslut om att införa förändringen stegvis och i etapper i organisationen, för att inte alla förväntade konsekvenser skulle uppstå samtidigt samt för att det skulle ges möjlighet att korrigera eventuella fel i modellen innan den infördes i hela verksamheten. 3:1 Organisation Vård & Omsorg Vård & Omsorg är indelat i fyra områden, varav två är riktade mot äldreomsorgen, ett mot funktionshinder och det sista har hand om all övergripande och gemensam verksamhet. Inom vardera område finns ett tiotal enheter som i sin tur är indelade i team och arbetslag. Bilden nedan visar organisationens övergripande uppbyggnad: 3:2 Kartläggning och beslut om pilotområde Under mars månad 2015 besökte projektledaren samtliga arbetsplatser i Vård & Omsorg för att samla ihop och återrapportera en bild till ledningen om hur planering och fördelning av arbetstid gick till på de olika ställena. Med vid mötena var enhetschef, arbetsplatsombud och schemaadministratör (som det hette på de flesta ställen). Vid en sammanställning av alla uppgifter synliggjordes att varje enhet arbetade som ett eget litet företag och hade själva utformat sin modell för hur bemanningsplaneringen skulle gå till. Det fanns i princip ingen samordning mellan enheter eller områden utan var och en fick klara sig själv. En del enheter uppfattade detta som mycket bra medan andra enheter upplevde stora svårigheter att få till en kvalitetssäker bemanning. Tydligt var att endast få enheter bemannade obekväm arbetstid på ett sådant sätt att ordinarie medarbetare räckte till och många medarbetare arbetade färre än hälften av helgerna och ofta delade turer. 3:2:1 Utdrag ur Underlag inför beslut om pilot, för ledningsgruppen 5 maj 2015 Förutom att kartläggningen syftade till att samla uppgifter inför den stundande förändringen och för att säkerställa att Vård & Omsorg inte missat något väsentligt i den framarbetade heltidsmodellen så var kartläggningen en viktig pusselbit i att utse pilotområde vilka skulle gå in i förändringen först? 14

21 Här är en kort sammanställning av tendenser som framkom i kartläggningen: Täthet: Överlag var tätheten på vardagar dagtid högre överallt och sänktes allt ifrån något enstaka huvud till flera huvuden på kvällar och helger. Något äldreboende hade samma täthet vardagar som helger, men överlag sänkte vi bemanningen på helgen (alternativt hade för hög bemanning på vardagen). I något hemvårdsområde fanns det 12 medarbetare i jobb på vardagar dagtid och på helgen var de 4-5. Låg täthet: Inom äldreomsorgen fanns några enheter med påtagligt låg täthet. Kvalitet? Trygg och säker vård? Arbetsmiljö? Hög täthet/mycket luft i schemat: Fanns även verksamheter med hög täthet, där personalen rimligen fick mycket standbytid. Otydligt ansvar när för många är i jobb? Slöseri med resurser? Vakanta rader: Flest vakanta rader/turer i den planerade bemanningen fanns i Nya Stadens äldreomsorg. Fördelning av frånvaro: Med några få undantag fördelade sig sjukfrånvaro jämnt över veckan medan ledigheter söktes framförallt på helger. Detta medförde att det var fler vakanta pass och mer tillfälliga medarbetare inne på helger. Bemanning vid korttidsfrånvaro: Några få enheter täckte nästan all sin egen korttidsfrånvaro, några täckte enstaka pass, de flesta kontaktade Rekryteringsenheten. Många enheter gick kort om frånvaron uppstod dagtid vardagar (fanns fler inne och jobbade och därmed bättre marginal). Underlag frånvarotid/-orsaker: Underlagen var bristfälliga inom bemanningsområdet. Utmaningarna var stora i alla de fyra områdena inom Vård & Omsorg och det fanns för- och nackdelar oavsett vilket område som skulle utses att vara först in i den nya modellen. 3:2:2 Pilotområde 1 - Nya Staden I Nya Staden fanns flest enheter som redan innan arbetade på ett sätt som i vissa delar liknade den nya heltidsmodellen (hälften av helgerna, särskilda schemaadministratörer, viss samplanering). Det tillsammans med att området var något mindre än det andra äldreomsorgsområdet samt att det fanns något fler chefer som själva önskade gå in i den nya modellen ledde till att området utsågs till pilotområde. Sammanlagt berördes cirka 250 medarbetare, 9 enhetschefer och 1 områdeschef. Det som talade för Nya Staden: Utmaningar: Störst önskan bland chefer Fanns redan särskilda schemaadministratörer Fanns viss samplanering redan innan Något färre enheter än i Gamla staden Landsbygd Enheter som inte ville (grupp, chef eller bådadera) Kunskapsnivå/kompetens vid genomförandet Dåvarande täthet inom vissa enheter Mycket vakanser vissa enheter Skulle krävas ökad helgtjänstgöring vissa enheter Skulle krävas mycket rörlighet för vissa enheter 15

22 3:2:3 Pilotområde 2 Funktionshinder Det fanns en stor önskan även inom funktionshinderområdet om att få införa den nya heltidsmodellen och därför utsågs området till att stå som nummer två i kön. Här omfattades också cirka 250 medarbetare, 8 enhetschefer och 1 områdeschef. Det som talade för Funktionshinder: Utmaningar: Fanns störst vilja bland både chefer och medarbetare Hade stor vana vid flexibla scheman Arbetade redan hälften av helgerna i många enheter Fanns enheter som inte ville Kunskapsnivå kring bemanning vid genomförandet Chefer som hade släppt bemanningsplaneringen i hög grad Krav om att hålla sig till beslutad schemaprocess/riktlinjer Samplanering krävdes mellan kväll/helg och verksamhet dagtid 3:3 Nya Staden pilot 1 Efter att Nya Staden utsetts till första pilotområde startade en period med intensiva förberedelser och planering. Projektledaren kallades genast ut till någon enhet som upplevde stor oro i samband med beslutet. Även Kommunals representanter kallades ut till oroliga arbetsgrupper i området. Områdeschefen inledde så kallade pilotavstämningar redan i slutet av maj 2015, där hon tillsammans med sina enhetschefer träffades regelbundet från en gång i veckan till en gång varannan vecka. Vid avstämningsmötena deltog även projektledaren, personalkonsult och huvudadministratör Time Care regelbundet. Dessa pilotavstämningar har fortsatt hela första införandeåret. Något som är viktigt att lyfta fram i detta sammanhang är att avtal och handbok färdigställdes EFTER att pilot 1 startat igång. Det medförde att en del frågor fortfarande hängde i luften när området påbörjade sina förberedelser, något som gav andra förutsättningar än för övriga pilotområden. Aktivitetsplanen såg ut enligt nedan: 3:3:1 Informationssatsning som gick fel Cheferna i Nya Staden signalerade tidigt att medarbetare måste få information omedelbart. I planeringen låg att denna information skulle ges efter sommaren, för att cheferna skulle hinna med 16

23 sina egna förberedelser först, men extra informationstillfällen sattes in redan före sommarledigheterna. Här begicks ett stort misstag informationstillfällena gjordes inte obligatoriska eftersom man i projektorganisationen uppfattade att suget efter information var så stort att det skulle räcka med en inbjudan samt att medarbetarna fick gå på betald arbetstid. På tillfällena före sommaren kom väldigt få medarbetare. Detta trodde alla berodde på att det låg i anslutning till semestern, men efter sommaren, när fler tillfällen gavs, upprepade sig det hela. Totalt fick endast cirka 15 % av medarbetarna information om den nya heltidsmodellen och om bakgrunden till varför den ser ut som den gör, vilket fått efterverkningar i hela genomförandet. 3:3:2 Utbildning för chefer, stödfunktioner och medarbetare - Bemanningsakademi Att alla berörda skulle behöva utbildning för att lära nya arbetssätt vid övergång från deltidsorganisation till heltidsorganisation fastställdes redan på kommunövergripande nivå i samband med förstudien och framförallt behövdes kunskap om aktiv produktions- och bemanningsplanering utifrån brukarens/kundens behov. Denna insikt har funnits med hela tiden inom Vård & Omsorg och i handboken finns ett särskilt kapitel som beskriver hur utbildning bör se ut för olika funktioner och vem som är ansvarig. Hela processen bygger på att det löpande ska anordnas utbildningar internt i förvaltningen och Rekryteringsenheten är ansvarig för att dessa hålls. Men inledningsvis, i samband med förändringen, krävdes en mer omfattande variant, som syftade till att markant öka chefers och medarbetares kunskap om produktionsplanering. Att göra produktionsplaneringen från grunden, med heltidspass i åtanke, är nämligen avgörande i en heltidsmodell för att medarbetares arbetstid ska gå att planera in där den behövs i så stor utsträckning som möjligt. Vi kan inte ha ett produktionstryck på en enhet som kräver tolv medarbetare dagtid vardagar mellan 7.00 och och fyra medarbetare kvällar och helger (förutsättningar som framkom i kartläggningen). Trycket måste fördelas om för att bli mer jämnt. Av den anledningen anlitades en extern utbildningsanordnare med stor erfarenhet inom området, som utbildade både chefer (3 dagar), stödfunktioner (2 dagar) och medarbetare (en halvdag). Förhoppningen i Nya Staden var att dessa utbildningstillfällen också skulle bidra till att hämta hem tappet i information till medarbetare som uppstått tidigare, men så blev tyvärr inte fallet. Utbildningen i sig var uppskattad, särskilt bland chefer som upplevt att kompetensen kring ansvar och möjligheter i bemanningsprocessen ökat. 3:3:3 Första schemasamordnarna på plats När alla ska få så mycket som möjligt av sin arbetstid inplanerad samtidigt som alla får arbeta i önskad omfattning krävs samplanering och central schemasamordning. Nya Staden rekryterade tre schemasamordnare sommaren 2015, varav två redan innan hade arbetat merparten av sin tjänst med schemaläggning för flera enheter inom området. Schemasamordnarna har en central och mycket viktig roll i bemanningsprocessen, men det är alltid chef som är ansvarig för de scheman som fastställs och som måste förse schemasamornarna med den kunskap de behöver kring bemanningskravet och övriga förutsättningar för att de sedan ska kunna förlägga arbetstiden så klokt som möjligt. För flera chefer i Nya Staden var detta redan ett naturligt arbetssätt, men inom några enheter var arbetsgrupperna av tradition mer självstyrande när det kom till verksamhetens bemanningsplanering och för dessa chefer blev det en större utmaning att återta ansvaret. 17

24 3:3:4 Samplanering Samplanering innebär enkelt beskrivet att man går ihop två eller flera enheter och planerar sin verksamhet och lägger scheman tillsammans. När vi bemannade som om vi vore små enskilda företag låste vi fast deltidsproblematiken i verksamheten när arbetstiden på det lilla stället var slut så fanns ingen mer arbetstid för medarbetaren och ofta räckte det enbart till någon enstaka heltid och resten deltider. Vid samplanering blir det plötsligt möjligt att redan i planeringen få tillgång till mer arbetstid på enheten intill, om medarbetaren inte behövs på sitt eget huvudarbetsställe. Nya Staden var först med att testa samplanering och resultatet har varit lite olika i de olika samplaneringsområdena. I några fungerar det mycket bra och i några återstår förbättringsarbete. Främst har det inledningsvis funnits ett lite större motstånd bland medarbetare inom äldreboenden att göra arbetspass ute i hemvården, men inom någon enhet har det svängt helt med tiden. 3:3:5 Fler tillsvidareanställda krävs vid underbemanning och för att ta bort delade turer När en verksamhet inför rätt till heltid krävs inte fler medarbetare utan endast ett sätt att hantera den överkapacitet i timmar som uppstår när fler vill arbeta mer. Däremot kan organisationen upptäcka, i samband med utredningar, kartläggningar och uppföljningar som görs inför framtagning av en heltidsmodell, att verksamheten är underbemannad och att det finns vakanta tjänster som inte har tillsatts. I Nya Staden blev underbemanningen synlig i samband med kartläggningen, vakanserna i verksamheten var många. Ofta var det svårt att rekrytera in någon till en sådan vakant tjänst eftersom enheten hade samlat de mindre attraktiva arbetspassen på dessa schemarader. Detta har varit vanligt förekommande inom många enheter i Vård & Omsorg när någon slutat sin tjänst så har övriga medarbetare i arbetslaget fått möjlighet att dela på de arbetstiderna och istället ta bort något av de egna arbetspassen som man inte önskar ha kvar. De mindre attraktiva arbetspassen har därför samlats på den vakanta tjänsten/raden som enheten sedan tvingats bemanna med många olika tillfälliga medarbetare, främst timvikarier. Kvalitet och arbetsmiljö påverkas negativt när en verksamhet gör på detta sätt. När Nya Staden skulle gå in i den nya schemaprocessen, där all arbetstid görs tillgänglig för alla medarbetare i planeringsstadiet och där alla i arbetslaget måste dela på de bra såväl som på de mindre attraktiva arbetstiderna, så fanns goda möjligheter att rekrytera in nya medarbetare i arbetslagen för att täcka vakanser. Tyvärr gjordes det inte i så stor omfattning som skulle ha behövts inom alla enheter utan någon/några enheter låg kvar med en hel del vakanser även efter start i ny heltidsmodell. Det som däremot ledde till att fler anställdes var uppdraget att ta bort delade turer. Sammanlagt rekryterades fjorton (14) nya medarbetare till Nya Stadens äldreomsorg (huvudsakligen till äldreboenden) enbart för att delade turer skulle kunna tas bort och dessa fjorton hade naturligtvis rätt till heltid som övriga kollegor. Överkapaciteten ökade vid varje ny anställning, förutsatt att medarbetaren som anställdes ville arbeta mer än det fanns ett planerbart behov för. 3:3:6 Överkapacitet och användning av tillfälliga medarbetare Eftersom Nya Staden anställde upp för att ta bort delade turer samtidigt som många medarbetare som redan fanns inom området ville gå upp i arbetstid så gick området in i ny schemaprocess med en samlad överkapacitet motsvarande 22 heltider. Samtidigt beställde cheferna löpande tillfälliga medarbetare motsvarande cirka 40 heltider och så länge dessa beställningar minskade i motsvarande omfattning (från 40 till 18 (40-22)) så skulle de ökade kostnaderna utebli. 18

25 3:3:7 Genomförande i Nya Staden nytt schema 26 oktober 2015 Under månaderna före den första schemaperiodens startdatum inleddes själva schemaprocessen. Chef satte bemanningskrav, tillsammans med arbetslaget och med hjälp av tillgängliga underlag. Schemasamordnaren var behjälplig med att lägga in kravet i Time Care Planering. Samtidigt började medarbetare inkomma med önskemål om fridagar och eventuella andra ledigheter inför första schemaperioden. Schemasamordnarna arbetade intensivt med att få klart det första schemat och när det var gjort visade uppföljningen följande: Av nästan 4800 arbetspass för cirka 250 medarbetare var 38 pass samplanerade (schemalagd på annan enhet) 154 pass förlagda som resurspass med tillhörande skuggpass 312 timmar lagda som överlappningstid utanför bemanningskravet Merparten av de nästan arbetspassen var därmed inplanerade på medarbetarens eget huvudarbetsställe där det funnits ett synligt behov. 3:3:8 Uppföljning under piloten Direkt när ny heltidsmodell införts och första schemat var lagt inleddes uppföljning och återkoppling till enhetschefer och övrig ledning. Oron var stor, särskilt för ökade kostnader, men oro fanns också för bristande kontinuitet och för medarbetares missnöje. Enhetscheferna i Nya Staden hade enats om att vara restriktiva med möjligheten att ta ledigt på helger de första tre schemaperioderna, för att försöka få en bild över huruvida bemanningen var i balans. Detta beslut gav upphov till mycket missnöje, då medarbetare sedan tidigare var vana vid att ta ledigt i princip när de ville och täcka med tillfällig bemanning från Rekryteringsenheten nu förväntades medarbetare inkomma med sina önskemål före schemat var lagt och inte ta ledigt med kort varsel i fastställda schemaperioder. Dessutom var det inte säkert att önskemålen beviljades ens i planeringsstadiet, bemanningskravet skulle i första hand täckas och alla kan inte vara lediga samtidigt. 3:3:9 Korrigering i avtalet längre avstämningsperioder Uppföljningen sammanställdes efter varje schemaperiod och återkopplades till ansvariga. Kostnaderna för outnyttjad tid redovisades vara cirka 2,5 % av den totalt arbetade tiden första schemaperioderna och detta ledde fram till beslut om att göra en korrigering i det tecknade arbetstidsavtalet. Enligt första versionen skulle arbetsgivaren löpande, efter varje avslutad schemaperiod, efterskänka den arbetstid som medarbetaren inte fått ut, men efter korrigeringen fick arbetsgivaren istället tre perioder på sig att stämma av timmarna. Detta bedömdes kunna minska kostnaderna något och ge arbetsgivaren lite större möjlighet att hämta igen enstaka timmar i nästa period om de inte gått att planera in under perioden före. 3:3:10 Fria ord medarbetares synpunkter Redan under sommaren 2015 inkom skrivningar från medarbetare i Nya Staden, där de uttryckte sin oro. Skrivningarna kom både i brevform ställda till nämnden och i fria ord i lokaltidningen. Vid den tidpunkten var det dock oro inför det som skulle komma, men egentligen hade ingenting hunnit förändras i praktiken ännu. Under vårvintern 2016 kom det dock fler insändare i tidningen och medarbetare hörde av sig på olika sätt till politiker och ledning. Nu var det inte längre oro inför det okända utan nu handlade det om faktiskt missnöje utifrån de förändrade arbetssätt som införts inom bemanningsområdet. Mycket av missnöjet gick dock att koppla till bemanningssituationen i stort tillgången till medarbetare hade börjat sjunka (tendens i hela samhället). Än mer påtagligt blev det i samband med den stora flyktingström som kom till Sverige under vintern 15/16, då många av de tidigare anställda vikarierna inom Vård & Omsorg fick fast arbete inom integrationsområdet i 19

26 kommunen och hos andra aktörer. Plötsligt fanns inte längre lika många vikarier som verksamheten tidigare haft tillgång till och färre ledigheter kunde beviljas, ordinarie medarbetare beordrades in att arbeta övertid oftare och många kopplade ihop situationen med Heltidsprojektet. Det ska tilläggas här att även nöjda medarbetare valde att vända sig till fria ord för att ge sin bild av projektet. 3:3:11 Utvärdering våren 2016 även nöjda medarbetare I det tecknade avtalet fanns en överenskommelse med Kommunal om att en utvärdering skulle genomföras ett halvår in i piloten. Utvärderingen gav utrymme för dem som även ville uttrycka sin nöjdhet med den nya heltidsmodellen och en enkät gick ut till samtliga medarbetare inom området. Även övriga funktioner tillfrågades om hur genomförandet fungerat och områdeschef gjorde en noggrann uppföljning med respektive enhetschef kring hur arbetet gick i den nya processen. Utvärderingen visade att medarbetare som fått heltid i grunden i och med piloten uttryckte nöjdhet i större utsträckning än dem som hade heltid redan innan. Även de medarbetare som inte längre behövde jaga ihop arbetstid var mer nöjda medan medarbetare som upplevde mindre möjlighet att styra sitt schema var mer missnöjda. För mer information, se Utvärdering Nya Stadens pilot, heltidsprojektet, rapport :3:12 Nya Staden på väg mot drift Efter utvärderingen har piloten fortsatt framåt och förbättringar och korrigeringar har gjorts löpande. En stor utmaning, som fortfarande kvarstår är behovet av att få bemanningen i balans inom området. Inom vissa enheter måste också enhetschef jobba ännu mer aktivt med att jämna ut produktionstrycket. Chefer, medarbetare och alla stödfunktioner har gjort ett stort och viktigt arbete när de gått först in i denna komplexa förändring och banat väg för kommande områden. 3:4 Funktionshinder pilot 2 (uppdelad i etapp 1 och etapp 2) Parallellt med införandet av ny schemaprocess i Nya Staden startade pilot 2 i Funktionshinder igång med planering och förberedelser. Området omfattar cirka 250 medarbetare, 8 enhetschefer och 1 områdeschef. Aktivitetsplanen såg ut enligt nedan: 20

27 3:4:1 Etapp 1 boende vuxen Inför starten i pilot 2 gjordes en översyn av avtal och handbok i projektgruppen, och efter en del diskussioner kom gruppen tillsammans med ledningen fram till att modellen borde kunna fungera även inom funktionshinderområdet, åtminstone inom boende vuxen (gruppbostäder, servicebostäder och boendestöd) och beslut fattades om att låta den verksamheten utgöra första etappen i pilot 2. Etappen omfattade cirka 125 medarbetare och 5 chefer. Tf områdeschef valde att precis som områdeschefen i Nya Staden införa regelbundna pilotavstämningar med sina enhetschefer. Dessa startades igång strax före juluppehållet 2015 och pågår fortfarande. 3:4:2 Information väckte många frågor om schemaläggningen En viktig lärdom från pilotområde 1 var att göra informationstillfällena obligatoriska och i boende vuxen fick samtliga medarbetare information om den antagna heltidsmodellen och bakgrunden till den. Många frågor ställdes och främst handlade frågorna om hur den centraliserade schemaprocessen skulle fungera. Medarbetarna inom området var vana vid att arbeta med helt fri arbetstidsförläggning i sina grupper och insåg tidigt att deras möjlighet att välja arbetstider skulle minska drastiskt när samtliga skulle ges rätt till heltid och all arbetstid skulle planeras in löpande för alla. Inom boende vuxen hade medarbetarna vant sig vid att jaga ihop mycket av sin arbetstid, och samtidigt som detta ställde krav på ständig tillgänglighet så gav det också stor frihet, något man nu skulle förlora i viss utsträckning. 3:4:3 Utbildning - Bemanningsakademi Utbildning i produktions- och bemanningsplanering gavs till samtliga enhetschefer (3 dagar) och alla medarbetare (en halvdag). Enhetscheferna uppskattade utbildningen, särskilt då flera av boendecheferna kände sig långt ifrån bemanningsplaneringen och behövde mer kunskap. Redan i kartläggningen hade det framgått att medarbetare inom Funktionshinder i stor utsträckning skötte bemanningen själva, undantaget personlig assistans och daglig verksamhet, där cheferna var mycket involverade eller skötte all bemanningsplanering helt. Även vid utbildningstillfällena ställde många medarbetare frågor om sin minskade möjlighet att kunna styra arbetstider framåt och det blev en tydlig signal till ansvariga chefer om att det förmodligen var inom det området mest missnöje skulle kunna uppstå i piloten. 3:4:4 Två schemasamordnare anställdes Inom etapp 1 gjordes bedömningen att två schemasamordnare skulle vara tillräckligt och dessa rekryterades under vintern 15/16, för att hinna komma in i schemaprocessen innan det var dags att lägga första schemat. I efterhand har det blivit tydligt att dessa schemasamordnare inte gavs riktigt samma förutsättningar som de tre som anställdes i Nya Staden. Den utbildning som skulle ha tillhandahållits av Rekryteringsenheten i schemaverktyget uteblev till viss del, då det fanns en tro om att kunskapen redan fanns i tillräcklig omfattning utifrån schemasamordnarnas tidigare tjänst. Trots detta har schemasamordnarna klarat sitt uppdrag bra, men utbildning är mycket viktig och fortsättningsvis måste dessa delar i processen fungera. 3:4:5 Samplanering - hindrar tillsvidareanställningar istället för att tvärtom? Samplaneringsmöjligheterna inom etapp 2 var begränsade till att kunna ske mellan gruppbostäder, servicebostäder och boendestöd, eftersom dessa var de enda som arbetade enligt heltidsmodellen. Alla dessa verksamheter bedrivs huvudsakligen kvällar, nätter och helger eftersom brukarna oftast är iväg på jobb/daglig verksamhet eller i skolan dagtid vardagar. Att få tillgång till mer av precis samma 21

28 arbetstider i samplanering är sällan det som behövs utan det bästa är om samplanering kan ske mellan verksamheter som behöver samma kompetens men har olika arbetstider. Till viss del har detta läge lett till att enhetschefer inom området inte vågat anställa upp tillräckligt många medarbetare som krävs för att täcka bemanningsbehovet, eftersom risken är stor att man inte kan få ut sin arbetstid i tillräcklig omfattning när arbetstiden enbart finns kväll/natt/helg och Vård & Omsorg har fattat beslut om att medarbetare endast ska arbeta hälften av helgerna. I denna typ av verksamhet blir det rent matematiskt för få helger vid rätt till heltid. Någon enhet omfattande tre gruppbostäder har ändå anställt upp i form av så kallade löpare som regelmässigt schemaläggs för att täcka vakanser, men anställningarna är inte tillsvidare utan är vikariat. 3:4:6 Överkapaciteten marginell Det visade sig att de allra flesta inom etapp 1 i pilot 2 redan arbetade heltid eller höga sysselsättningsgrader och därför var överkapaciteten ingen stor fråga inför uppstarten. Snarare befarades en underkapacitet av schemasamordnare och chefer. 3:4:7 Ny schemaläggning fokus på medarbetares nöjdhet Enhetscheferna fokuserade inför de första schemaperioderna på att hålla medarbetare nöjda, något som resulterade i det omvända. Medarbetarna inkom med stora mängder önskemål om hur arbetstiden skulle förläggas och i princip allting tillmötesgicks. Resultatet blev många vakanta turer på grund av att för många ledigheter beviljades vid samma tidpunkter, samtidigt som alla fick sina önskade fridagar och förstärkta önskemål godkända. Förutom att bemanningskravet inte täcktes ledde hanteringen till att många medarbetare upplevde sig få ohälsosamma och hackiga scheman. Schemaprocessen följdes heller inte utan medarbetare tilläts korrigera och ändra önskemål ända fram till det var dags att färdigställa schemat (senast fjorton dagar innan det börjar gälla), något som skapade mycket merarbete för både chefer och schemasamordnare. 3:4:8 Uppföljning och avstämning under piloten Den löpande uppföljningen visade inga stora kostnader beträffande outnyttjad överkapacitet och resurspassen inom området var få. Dock framgick att området löst rätten till heltid långt tidigare, medarbetare arbetade redan i önskad omfattning. Detta hade varit möjligt genom en regelmässig underbemanning (för få ordinarie), fri arbetstidsförläggning med stora timbanker och tillgång till gott om vikarier. Nu blev det dock kännbart när medarbetarna skulle få ut sin arbetstid redan i planeringen. De samplanerade passen inom området har varit förhållandevis många, även om en stor del styrts till några få medarbetare (bland annat löpare). Några medarbetares uppfattning har varit att kontinuiteten försämrats för en del brukare inledningsvis. I maj genomfördes ett möte där samtliga arbetsplatsombud deltog och det framkom att missnöjet med schemaläggningen var stort bland medarbetarna. Vid mötet redovisade projektgruppen mängden önskemål som inkommit från alla i arbetslagen och det var en viktig bild att förmedla när arbetsgivaren ska ta hänsyn till så många önskemål så resulterar det i ohälsosamma scheman som resulterar i missnöje. Hösten 2016 genomfördes en planerad avstämning, motsvarande den utvärdering som gjorts i Nya Staden. Avstämningen visade att även i pilot 2 fanns både nöjda och missnöjda medarbetare. I rapporten går också att läsa om behov för fortsatt utveckling inom området, där hälsosamma scheman och spelregler i arbetslagen är högt prioriterat. För mer information, se Avstämning Funktionshinder Boende Vuxen, rapport

29 3:4:9 Samplanering övriga verksamheter daglig verksamhet, personlig assistans, korttidsverksamheten för barn och unga samt boende vuxen i Norra Härene Samtidigt som etapp 1 startades igång pågick en utredning parallellt, där områdeschef tillsammans med berörda enhetschefer, projektledaren och representant från Kommunal utredde förutsättningarna att införa heltidsmodellen även i övriga verksamheter inom funktionshinderområdet. Det som låg till grund för det tidigare beslutet om att avvakta med övriga verksamheter var huvudsakligen svårigheten att hitta fungerande samplanering. Gruppen som gjorde utredningen såg trots allt stora samplaneringsmöjligheter inom funktionshinderområdet. Till exempel konstaterades att personlig assistans och daglig verksamhet behövde samma kompetens som gruppbostäderna och dessutom hade mycket av den arbetstid dagtid vardagar som saknas i gruppbostäderna. Bedömningen blev därför att samplanering mellan dessa verksamheter borde vara gynnsam för alla. Den verksamhet som var svårast att se lösningar för inom enbart funktionshinderområdet var korttidsverksamheten för barn och unga Grodden. I Groddens fall konstaterades att samplanering måste till över förvaltningsgränser och då ligger plötsligt inte beslutet enbart på Vård & Omsorg längre utan måste lyftas till kommungemensam nivå. Utredningen resulterade i fyra beslut: 1. Införa heltidsmodellen inom daglig verksamhet och samplanera dessa med boende vuxen. 2. Avvakta med personlig assistans, främst utifrån att vidare utredning krävs kring kostnadsrisken vad händer om brukaren säger nej till medarbetare som lovats tillsvidareanställning på heltid? Och hur kan personlig assistans samplaneras? 3. Avvakta med korttidsverksamheten för barn och unga, främst utifrån att ett kommunövergripande beslut måste till för att lösa samplanering med särskolan 4. Införa heltidsmodellen för det nya boende som planeras i Norra Härene. För mer information, se Utredning Funktionshinder 2016 samplanering, version :4:10 Etapp 2: Heltidsmodell även för daglig verksamhet korrigering i avtalet Daglig verksamhet gick in i heltidsmodellen från och med oktober 2016 men förberedelser i schemaverktyget Time Care gjordes redan tidigare. Medarbetare fick information om heltidsmodellen före sommaren och efter sommaren korrigerades avtalet för att omfatta även de medarbetare inom Kommunals avtalsområde som har 40-timmars arbetsvecka. Samplanering sker med boende vuxen och innan enhetschef på daglig verksamhet rekryterar vid eventuella vakanser görs en avstämning med boendecheferna för att avgöra om vakanserna istället kan lösas i samplanering eller om samrekrytering är möjligt. Medarbetare i boendena får tillgång till värdefull arbetstid dagtid vardagar i daglig verksamhet, när dessa medarbetare är frånvarande. 3:4:11 Etapp 3: Norra Härene startar i samband med projektets övergång till drift I planeringen ligger att Norra Härene boende för vuxna startar i mars :5 Gamla Staden pilot 3 I Gamla Staden utbildades enhetschefer ännu tidigare för att hinna med alla förberedelser i större utsträckning än tidigare pilotområden. Områdeschef inledde pilotavstämningar redan före sommaren och startdatum för nytt schema sattes till november månad. Inom området omfattades cirka 330 medarbetare, 10 enhetschefer och 1 områdeschef. 23

30 Aktivitetsplanen ser ut enligt nedan: 3:5:1 Först med att göra allt enligt handboken I Gamla Staden har det funnits goda förutsättningar att göra allt enligt handboken och enhetscheferna har med stöd från projektgruppen och områdeschef arbetat sig systematiskt genom processen, steg för steg. Det har getts möjlighet att lära av misstag i både Nya Staden och Funktionshinder boende vuxen, en förmån som de två första pilotområdena inte haft på samma sätt. Enhetscheferna har i god tid haft regelbunden dialog med sina arbetsgrupper, något som naturligtvis underlättat genomförandet. 3:5:2 Information och utbildning förändrat innehåll utifrån bemanningsläget Både information och utbildning har varit obligatoriskt att delta vid och grundkunskapen kring modellen och förändringsarbetet finns i alla led inom området. Det som skiljer sig åt i den information som getts till medarbetare och chefer i pilot 3, i kontrast till tidigare grupper, handlar om bemanningsläget i stort. På mindre än ett år har möjligheten att finna nya, utbildade medarbetare som är villiga att arbeta som timanställda minskat drastiskt i hela samhället och detta är kännbart inom Vård & Omsorg. Fördelen med heltidsmodellen är att den möjliggör för enhetschefer att rekrytera medarbetare tillsvidare på heltid, eftersom det finns ett sätt att hantera eventuellt överskott på timmar. Denna möjlighet ökar attraktionskraften i förhållande till dem som fortfarande mestadels erbjuder timvikariat för nya anställda. 3:5:3 De första schemasamordnarna som från start haft nytta av optimeringsmotorn Tre nya schemasamordnare har rekryterats i pilot 3 för att arbeta med den centrala schemaläggningen. Dessa tre har redan inför första schemaperioden använt en införskaffad optimeringsmotor, som spar arbetstid i inledningen av varje schemaläggning. Det har tagit mycket kraft och energi att komma dithän i utvecklingsarbetet kring optimeringsmotorn och de som dragit det tyngsta lasset i detta sammanhang är förvaltningens huvudadministratör för Time Care och schemasamordnarna inom de olika områdena. 24

31 3:5:4 Samplanering på lite annat sätt Gamla Staden har inledningsvis testat att samplanera äldreboenden för sig och hemvård för sig i större utsträckning än vad Nya Staden gjorde. Detta förväntades underlätta rörligheten bland medarbetarna, men samtidigt fanns det en risk för att överkapaciteten blir större på boendena och att det där blir svårare att planera in allas arbetstid. Samplaneringen måste ses över löpande. 3:5:5 Stor överkapacitet i pilot 3 Överkapaciteten i pilot 3 var procentuellt större än i pilot 1. Fler medarbetare har valt att gå upp i arbetstid och en stor andel väljer heltid som sysselsättningsgrad. Men den största anledningen till överkapaciteten är att enhetscheferna gjort det som förväntats av dem och anställt upp fler medarbetare, dels för att ta bort delade turer, men också för att täcka vakanser. Nu måste området få chansen att succesivt skruva i sin produktionsplanering för att få ut överkapaciteten där den behövs, även om kostnaderna ökar inledningsvis. Glädjande är att redan första schemaperioden har beställningarna till Rekryteringsenheten halverats. 3:5:6 Spelregler har varit i fokus inom området I de två första piloterna har emellanåt stor energi lagts på att diskutera ramarna i projektet. Detta tenderar att ta mycket energi från det förändringsarbete som behöver göras inom arbetslag och enheter. I Gamla Staden har projektgruppen och cheferna lyckats bättre med att förmedla vilka ramarna är och att det inte är någon idé att lägga tid på att försöka ändra dessa ramarna gäller. Istället har cheferna fokuserat på att tillsammans med sina arbetsgrupper enas om vilja spelregler som ska gälla INOM ramarna. Spelregler kan till exempel handla om hur helgerna ska fördelas för att alla ska arbeta hälften i slutänden. Detta arbete har gjorts mycket bra i pilot 3. 3:5:7 Ny schemaprocess igång uppföljning inledd Den 7 november inleddes den första schemaperioden i Gamla Staden efter att chefer, schemasamordnare och medarbetare gjort ett stort arbete under hösten med att starta igång den nya schemaprocessen. Uppföljningen är inledd och kommer fortgå löpande. Redan i detta skede kan konstateras att områdets vikariebehov sjunkit markant jämfört med samma period föregående år, något som är gynnsamt med tanke på den stora överkapacitet tillsvidareanställd personal som området gick in med. Utmaningen för området blir att ställa om sin planering för att jämna ut produktionstrycket så mycket som möjligt. Precis som för andra verksamheter kan detta ske på några olika sätt: 1. Fortsätta ändra start- och stopptider i schemat, se över nattens arbetstider 2. Flytta arbetsuppgifter som av hävd och vana görs vid vissa toppar 3. Ta över/hämta hem arbetsuppgifter som Vård & Omsorg idag betalar för att annan aktör/verksamhet ska sköta 3:6 Hela Staden pilot 4 Hela Staden är det mest spretiga område som finns inom förvaltningen eftersom all övrig verksamhet samlats här. Områdeschefen har inlett löpande pilotavstämningar med sina enhetschefer. Inom området arbetar cirka 350 medarbetare varav 240 inom Kommunals avtalsområde, 10 enhetschefer och en områdeschef. 25

32 Aktivitetsplanen ser ut enligt nedan: 3:6:1 Intensiv förberedelseperiod Under slutet av 2017 och början av 2017 befinner sig Hela Staden i en intensiv förberedelseperiod. Projektledaren kommer inte vara med när området går in den nya schemaprocessen, och målsättningen har därför varit att berörda inom området ska hinna få information och utbildning före årsskiftet för att därefter kunna koncentrera sig på att arbeta in det sista av den nya heltidsmodellen före start. 3:6:2 Information och utbildning från projektgruppen Även inom Hela staden har information och utbildning varit obligatoriskt att delta vid. Enhetscheferna fick dessutom den mer omfattande utbildningen (3 dagar) redan i början av året för att hinna ställa om så mycket som möjligt utifrån den nya heltidsmodellen i god tid. De flesta arbetslag har därför redan innan gått över till att arbeta hälften av helgerna, schemalägga i fyraveckorsperioder och några har till och med börjat använda resurspass som ett sätt att hantera överbliven tid. Det kvarstår något utbildningstillfälle inom Kommunals avtalsområde före årsskiftet. Övriga avtalsområden, som i stor utsträckning finns inom pilot 4, beräknas få sin utbildning efter årsskiftet 16/17. Information har dock alla fått under november :6:3 Tre schemasamordnare även i pilotområde 4 Tre schemasamordnare har rekryterats till Hela Staden för att arbeta med den centrala schemasamordningen. Det pågår ett arbete för att avgöra vem av dessa som ska schemalägga vilket samplaneringsområde. 3:6:4 Samplanering svårare hitta självklara lösningar När det gäller samplanering inom Hela Staden så är det svårare att hitta självklara lösningar, bortsett från inom demensverksamheten, där det faller sig naturligt att enheterna samplanerar. I de övriga 26

33 verksamheterna är det en blandning av verksamhet som endast bedrivs dagtid vardagar, verksamhet som bedrivs veckans alla dagar, ibland dygnet runt, och slutligen ren nattverksamhet. För att skapa så bra samplaneringslösningar som möjligt inledningsvis har det avsatts extra tid innan för diskussion. Till exempel har en SWOT-analys genomförts för hemvårdens nattlag, för att avgöra vilken typ av samplanering som skulle kunna fungera bäst tillsammans med den verksamheten. 3.6:5 Överkapacitet eller underkapacitet? I samband med informationstillfällena för medarbetare uppmanades alla inkomma med sitt önskemål om sysselsättningsgrad från och med startdatumet i mars. Önskemålet ska ha inkommit under december månad och sammanställs därefter. Först vid sammanställningen kommer områdets tillgång till arbetstid kunna synliggöras och då även eventuell överkapacitet. 3:6.6 Övriga avtalsområden Parallellt med information och utbildning för medarbetare inom Kommunals avtalsområde pågår ett arbete för att fastställa hur heltidsmodellen ska se ut för övriga avtalsområden, såsom sjuksköterskor, rehabiliteringspersonal och administrativa funktioner samt chefer. Inom dessa områden är inte rätten till heltid en stor frågeställning utan den stora frågan blir istället huruvida dessa medarbetare kommer kunna ges samma möjlighet att gå ner i arbetstid som övriga. Inom dessa verksamheter är volymerna betydligt mindre och kompetensen mer specialiserad och att låta den som vill arbeta deltid kommer bidra till att öka sårbarheten i verksamheten. Samtidigt bedöms det vara en viktig konkurrensfaktor i förhållande till andra arbetsgivare att ha en generös hållning till medarbetares möjlighet att ändra sysselsättningsgrad då och då. Heltidsmodellen även omfattar denna grupp medarbetare vid uppstarten i mars månad

34 4 Resultat inom Vård & Omsorg I samband med att uppdraget fastställdes på kommunövergripande nivå sattes det sex olika projektmål. Dessa är: 1. Heltidsanställning i grunden för alla tillsvidareanställda medarbetare 2. Möjlighet att arbeta önskad sysselsättningsgrad 3. Endast frivilliga deltidsanställningar 4. Alla utannonserade tillsvidaretjänster ska vara heltidsanställningar (vid avvikelse krävs nämndbeslut) 5. Att arbeta delad tur får inte vara ett krav 6. Omställningen ska ske inom befintlig budget Förutom projektmålen fastställdes fem effektmål: 1. Alla medarbetare är nöjda med sin sysselsättningsgrad 2. Fler arbetar heltid 3. En flexibel och väl fungerande bemanningsplanering 4. Fler sökande till tjänster på Lidköpings kommun 5. Förbättrad samverkan mellan förvaltningar vid rekrytering och bemanning Utöver dessa av kommunstyrelsen satta mål har det inom Vård & Omsorg funnits ytterligare fem kompletterande målsättningar: 1. Timvikarieanvändningen ska minska motsvarande tillsvidareanställdas arbetstimmar 2. Sjukfrånvaron ska inte öka i ny heltidsmodell 3. Kontinuiteten i verksamheten ska inte försämras 4. Brukare ska vara nöjda 5. Medarbetare ska vara nöjda I den kommande uppföljningen är det ofta resultaten i Nya Staden som ligger till grund, eftersom det är det området som hunnit genomföra ett år i den nya heltidsmodellen. I de fall det är möjligt att se resultat inom Funktionshinder och Gamla Staden finns dessa naturligtvis också med. 4:1 Projektmål, måluppfyllelse Nedan ges en beskrivning av projektledarens bedömning inom respektive projektmål. För kortfattad sammanställning se bilaga måluppfyllelse. 4:1:1 Heltidsanställning i grunden för alla tillsvidareanställda medarbetare Resultat: målet bedöms till största delen uppfyllt Eftersom Vård & Omsorg valt att göra allt i respektive pilotområde tillfälligt (avtal, handbok, anställningar och så vidare) för att öka möjligheten att korrigera eventuella felaktigheter i modellen innan allt sätts i drift så har andelen medarbetare med tillsvidareanställning på heltid inte ökat. Samtliga medarbetare som har hunnit gå in i den nya heltidsmodellen har dock tillfälliga förordnanden på heltid i grunden och dessa tillfälliga förordnanden görs om till tillsvidareanställning så snart projektet driftsätts. 28

35 Alla medarbetare som hunnit gå in i modellen (och som inte tillhör dem som undantas utifrån det tecknade avtalet) har nu en heltidsanställning i grunden. Cirka % av dem hade heltidsanställning i grunden redan innan. Cirka 250 medarbetare i Nya Staden Cirka 170 medarbetare i boende vuxen och daglig verksamhet i Funktionshinder Cirka 330 medarbetare i Gamla Staden I Hela Staden ges ytterligare cirka 330 medarbetare heltidsanställning i grunden from mars 2017, och dessa kommer utifrån nuvarande plan inte att ha några tillfälliga förordnanden utan kommer redan från start ges tillsvidareanställning på heltid. Sammanlagt beräknas cirka 1100 medarbetare ha en tillsvidareanställning på heltid i grunden from mars Ett hundratal medarbetare i några verksamheter kommer få vänta ytterligare ett år medan vidare utredning pågår. Dessa är: Mat & Inköp/Servicetjänster Korttidsverksamheten för barn och unga (Grodden) Personlig assistans 4:1:2 Möjlighet att arbeta önskad sysselsättningsgrad Resultat: målet bedöms till största delen uppfyllt I det tecknade avtalet finns möjlighet för medarbetare inom Kommunals avtalsområde att ändra sysselsättningsgrad två gånger per år och därmed är målet uppfyllt för dessa. Som tidigare nämnts pågår också diskussioner kring hur möjligheten att arbeta deltid för medarbetare inom övriga avtalsområden ska se ut och de beslut som fattas här kommer kunna påverka måluppfyllelsen. 4:1:3 Endast frivilliga deltidsanställningar Resultat: målet bedöms till största delen uppfyllt Eftersom medarbetare ges heltidsanställning i grunden och väljer sin sysselsättningsgrad bedöms deltidsanställningar fortsättningsvis vara frivilliga. Det finns fortfarande några enheter där vidare utredning pågår och det finns några grupper som är undantagna i avtalet och det kan ibland råda delade meningar kring huruvida dessa frivilligt har sin deltidsanställning. 4:1:4 Alla utannonserade tillsvidaretjänster ska vara heltidsanställningar Resultat: målet bedöms vara helt uppfyllt Målet är uppfyllt, alla tillsvidaretjänster utannonseras på heltid i heltidsmodellen. 29

36 4:1:5 Att arbeta delad tur får inte vara ett krav Resultat: målet bedöms vara helt uppfyllt Vid övergång i ny schemaprocess planerar inte längre arbetsgivaren in delade turer i medarbetares schema. Däremot kan det inträffa (som i annan skiftverksamhet) att medarbetare någon gång då och då förväntas komma in på ett möte (till exempel en arbetsplatsträff) som inte ligger i direkt anslutning till ett inplanerat arbetspass. Detta bedöms inte vara en delad tur. Arbetsgivaren ska ändå planera för att minimera antalet tillfällen då detta inträffar och även i planeringen säkerställa att det inte är samma medarbetare som drabbas gång på gång. 4:1:6 Omställningen ska ske inom befintlig budget Resultat: målet bedöms till viss del uppfyllt Detta mål är inte helt uppfyllt och i den uppföljning som gjorts löpande i pilot 1 framgår att mellan 1,5-2,5 % av den arbetade tiden är övertalig tid, där medarbetaren alltså inte har täckt en del av bemanningsbehovet men ändå arbetat. Jämfört med andra kommuner som infört rätten till heltid bedöms detta ändå vara ett gott resultat och i efterhand har kunnat konstateras att målet om att rymma en förändring av den här omfattningen inom budgetram är för högt satt. Samtidigt har oron på ledningsnivå för att inte nå målet lett till att förarbetet gjorts ordentligt och modellen har byggts för att minska den ekonomiska risken. Att införa rätt till heltid, ta bort alla delade turer och planera in alla medarbetares arbetstid gratis är dock inte möjligt. Diagram 1: Kostnad för ny heltidsmodell i Nya Staden, de tolv första schemaperioderna 15/16 Kostnad övertalig arbetstid Nya Staden Period 1 Period 2 Period 3 (jul/nyår) Period 4 (nytt avtal) Period 5 Period 6 Period 7 Period 8 Period 9 (sommar) Period 10 (sommar) Period 11 (sommar) Period 12 De första tre fyraveckorsperioderna (diagram 1) har högst totalkostnad för övertalig arbetstid, i genomsnitt cirka 180 tkr/period. Dessa tre perioder efterskänktes arbetstimmar som medarbetaren inte fått utlagda direkt efter avslutad period. Som nämnts tidigare gjordes en korrigering i avtalet från och med årsskiftet 15/16 och sedan dess stäms timmarna av och efterskänks först var tredje 30

37 schemaperiod (därav en röd stapel var tredje period efter det, se diagram). Genomsnittskostnaden har sjunkit efter korrigeringen till 110 tkr per period (borträknat sommarmånaderna). Det är oklart om kostnadsförändringen beror på korrigeringen i avtalet eller om den beror på andra faktorer, som att antalet ordinarie medarbetare inom området åter sjunkit under våren 2016 (inom vissa enheter) och att antalet vikariebeställningar till Rekryteringsenheten därmed ökat. Att bemanna med få ordinarie och många vikarier (underbemanning) kostar alltid mer i det långa loppet än att bemanna med ordinarie fullt ut, även om en del av den ordinarie bemanningens timmar inte går att förlägga där de behövs. Kostnaden blir dock inte synlig i form av övertalig tid, som i diagram 1 ovan, utan i form av merkostnad för ständiga vikarierekryteringar, kostnad för övertid/fyllnadstid när verksamheten inte får tag i vikarie, kostnad för sjukfrånvaro då slitaget på de få ordinarie som finns ökar och kostnader vid kvalitetsbrister i verksamheten kopplade till underbemanningen. Övertalig arbetstid uppstår av tre olika anledningar i den antagna heltidsmodellen: 1. Resurspass som inte bokats (skuggpass) 2. Resurspass som varit för korta (saldokorrigering vid avstämning var tredje period) 3. Överlappningstid (enskilda timmar) På helår för hela förvaltningen skulle kostnadsökningen vara 5-15 mnkr, om det fortsätter röra sig om 1,5 2,5 % av den arbetade tiden. När det gäller puckelkostnader i projektet, som kan kopplas till projektledning, utbildningar/ information, inköp av IT-system och omställning i bemanningsprocessen, så omfattar det cirka 6 mnkr hittills ( ), vilket vård- och omsorgsnämnden fått täckning för från kommunstyrelsen. 4:1:7 Samlad bedömning projektmål Allt som allt är måluppfyllelsen god utifrån satta projektmål och då räknas även det sista målet med, trots att projektet inte lyckats hålla rätten till heltid inom budgetram. 4:2 Effektmål, måluppfyllelse Nedan ges en beskrivning av projektledarens bedömning inom respektive effektmål. För kortfattad sammanställning se bilaga måluppfyllelse. 4:2:1 Alla medarbetare är nöjda med sin sysselsättningsgrad Resultat: målet bedöms till största delen uppfyllt I den enkät som medarbetare besvarat i samband med utvärderingen i Nya Staden och avstämningen inom boende vuxen i Funktionshinder uttrycker merparten av de tillfrågade att de är nöjda med sin sysselsättningsgrad och med möjligheten att ändra den. Det finns trots detta några som anger att de inte tycker att de väljer sin sysselsättningsgrad fullt ut (cirka 5 % av de tillfrågade). Några av dessa hänvisar till att det finns en förväntan i arbetslaget om att arbeta i annan omfattning än vad medarbetaren själv önskar. Det finns också nattmedarbetare som hänvisar till att de inte kan välja sin sysselsättningsgrad eftersom de önskar arbeta 100 % på natten och riktlinjerna ger möjlighet att arbeta max 80 % på natten, resterande del upp till heltid får förläggas dagtid. Ytterligare några säger att de måste jobba i den omfattning de valt för att kunna 31

38 försörja sig men att de egentligen vill jobba i mindre omfattning och därför inte upplever valet av sysselsättningsgrad som frivillig. 4:2:2 Fler arbetar heltid Resultat: målet bedöms vara helt uppfyllt Detta är en av de största anledningarna till varför politikerna i Lidköping varit så ihärdiga i sin önskan om att införa rätt till heltid för att de har varit övertygade om att fler faktiskt vill och behöver arbeta heltid och inte bara vill ha tryggheten att kunna göra det vid behov. Målet är inte så specifikt, det räcker i princip att endast en medarbetare mer än förut arbetar heltid efter att den nya heltidsmodellen är införd för att målet ska vara uppnått. Den effekten som politikerna önskat se är naturligtvis att det är många fler än så och vid en uppföljning i de tre pågående piloterna är det tydligt att målet är relevant fler, och fler väljer att arbeta heltid för varje gång de får önska om. Diagram 2: Antal medarbetare i Nya Staden som arbetar inom olika sysselsättningsgrader Antal medarbetare* i Nya Staden som arbetar inom respektive %-intervall och hur det förändrats över tid, sysselsättningsgrader (*avser medarbetare som varit med från start) % % % % % 100% Före ny heltidsmodell Ny ssg okt -15 Ny ssg mars -16 Ny ssg sep -16 I diagram 2 framgår att de medarbetare som arbetade runt 75 % innan pilot 1 startade (blå stapel) var ungefär lika många som de som arbetade 100 % (58 mot 66). När medarbetarna önskade om för tredje gången (lila stapel) hade betydligt fler valt att arbeta 100 % än 75 % (39 mot 83). Totalt arbetar 45 % av dem som funnits med från start i Nya Staden heltid idag och före låg siffran på 35 %. Här vet vi att nattmedarbetare håller nere andelen något eftersom fler av dem väljer att stanna vid 80 % eftersom det är max för hur mycket de får arbeta på natten. Därav kan statistiken behöva ses över och redovisas annorlunda fortsättningsvis. 32

39 Det ska tilläggas att bland helt nya medarbetare (dem som tillkommit i Nya Staden efter att piloten startade) så väljer 6 av 10 (även här är nattmedarbetare inräknade) att arbeta heltid och bland resterande 40 % väljer merparten höga sysselsättningsgrader, om de inte har en lagstadgad partiell föräldraledighet och väljer lägre av den anledningen. Diagram 3: Antal medarbetare i Funktionshinder som arbetar inom olika sysselsättningsgrader 80 Antal medarbetare* i Boende Vuxna Funktionshinder som arbetar inom respektive %-intervall och hur det förändrats över tid, sysselsättningsgrader (*avser medarbetare som varit med från start) % % % % % 100% Före Ny ssg mars -16 Ny ssg sep -16 I diagram 3 blir det tydligt att inom funktionshinderområdet arbetade fler heltid redan innan den nya heltidsmodellen infördes. Trots det har antalet höga sysselsättningsgrader ökat även här. Det finns också en högre andel nyanställda som väljer heltid inom detta område, 8 av 10 nya medarbetare vill arbeta heltid. Diagram 4: Antal medarbetare i Gamla Staden som arbetar inom olika sysselsättningsgrader Antal medarbetare i Gamla Staden som arbetar inom respektive %-intervall, före ny process och efter 7 november 2016 (startdatum inom området) % % % % % 100% Före Ny ssg nov

40 I Gamla Staden finns bara två staplar (diagram 4), en före och en efter ny heltidsmodell, men ingen trend över tid finns ännu, eftersom dessa medarbetare bara har önskat sysselsättningsgrad vid ett tillfälle. Inom detta område är förändringen störst, före arbetade 26 % heltid och nu väljer 44 % heltid. Ledningen förvånandes över att så många ville gå upp i tid inom området, eftersom många enheter inom Gamla Staden valt att ingå i den gamla heltidsmodellen, där medarbetare fick arbeta heltid om de önskade och fick jaga ihop till sin arbetstid. Därför trodde ledningen att de flesta var nöjda med den sysselsättningsgrad de hade. Här är nu ytterligare ett tecken på att den tidigare modellen inte är hållbar när medarbetare måste jaga ihop arbetstid så avstår de hellre från att gå upp i tid, trots att de ur försörjningsperspektiv kanske egentligen önskar arbeta mer. Först när medarbetaren kan vara trygg med att få sin arbetstid inplanerad tar hon/han steget mot högre sysselsättningsgrad. Diagram 5: Genomsnittlig sysselsättningsgrad i pilotområdena, förändring före och efter ny modell Ökning av genomsnittlig sysselsättningsgrad i piloterna ( %) 88 91, Nya Staden Fh Boende Vuxen Gamla Staden Före Efter Den genomsnittliga sysselsättningsgraden har därmed ökat i alla tre pilotområden och ökningens omfattning visas i diagram 5. Minst är ökningen i boende vuxen i Funktionshinder även om genomsnittet ligger högst (93 %) och störst är ökningen i Nya Staden, fast där är genomsnittet fortfarande lägst totalt (88 %). Det ska tilläggas att Nya Staden haft ny heltidsmodell längst tid och därmed är det inte konstigt att ökningen i procentandelar är högst där, då medarbetare fått önska om tre gånger redan. 4:2:3 En flexibel och väl fungerande bemanningsplanering Resultat: målet bedöms till viss del uppfyllt Detta mål kan bedömas utifrån två aspekter: 1. Det finns möjlighet att i organisationen tillämpa en flexibel bemanningsplanering eller 2. den flexibla bemanningsplaneringen tillämpas i organisationen 34

41 I det första fallet så är målet helt uppfyllt ja, det finns en flexibel modell som bygger på att bemanningen hela tiden ställs om utifrån behovet och där medarbetares arbetstid är möjlig att förlägga där den behövs. I det andra fallet kommer dock fler parametrar in som handlar om huruvida berörda i verksamheten arbetar så flexibelt i bemanningsplaneringen som det är möjligt att göra. Här kvarstår fortfarande en hel del utvecklingsbehov, inte minst när det gäller chefers och stödfunktioners kunskap och samordning i arbetet. 4:2:4 Fler sökande till tjänster på Lidköpings kommun Resultat: målet bedöms till största delen uppfyllt Innan Vård & Omsorg införde den nya heltidsmodellen fanns i princip bara en väg in för nya medarbetare och det var i form av timanställning vid Rekryteringsenheten. När medarbetaren väl var timanställd kunde hon/han ibland arbeta så i flera år innan anställningen så småningom gick över till att bli en tillsvidareanställning utifrån lagen om anställningsskydd (så kallad 2-5:a). Detta medförde att vana, utbildade medarbetare som var tillsvidareanställda hos arbetsgivare runt omkring aldrig sökte sig till Vård & Omsorg i Lidköping eftersom de då fick börja om som timanställd och endast fick arbeta vid frånvaro i verksamheten. Efter att heltidsmodellen införts och enheterna har börjat anställa fler tillsvidare i verksamheten samtidigt som bemanningsläget förändrats drastiskt så utannonseras nu löpande tillsvidareanställningar i verksamheten. Dessa tjänster är dessutom på heltid och vana, utbildade medarbetare från samtliga grannkommuner finns bland de sökande. Samtidigt ska tilläggas att mängden sökande hela tiden sjunker, både vid tillsvidareanställningar, men i ännu större utsträckning vid timanställningar. Vård & Omsorg befinner sig i samma läge som övriga landet vi är på väg mot en omfattande arbetskraftsbrist. Utifrån att mängden sökande stadigt sjunker bedöms målet endast vara delvis uppnått inom förvaltningen. Det är inte möjligt att konstatera att heltidsprojektet har lett till fler sökande till tjänster på Lidköpings kommun. Men hade Vård & Omsorg inte kunnat utannonsera tillsvidaretjänster på heltid så är det rimligt att anta att mängden sökande sjunkit i ännu högre takt. 4:2:5 Förbättrad samverkan mellan förvaltningar vid rekrytering och bemanning Resultat: målet bedöms ej vara uppfyllt I en av delutredningarna som gjordes våren 2014 på kommunövergripande nivå sågs möjligheten över att tillskapa en enda gemensam bemanningsenhet för hela kommunen. Beslutet som fattades var att organisationen inte var mogen för en sådan lösning utan att förvaltningarna i första hand måste klara sin egen bemanning och utveckla en hållbar bemanningsmodell/heltidsmodell. 35

42 Därefter har Vård & Omsorg gjort ett stort arbete med att bygga en hållbar modell och har på så vis minskat behovet av att boka tillfällig bemanning och tar till vara på ordinarie medarbetares kompetens och arbetstid i större omfattning än tidigare. Bekymret är att så länge inte alla förvaltningar arbetar likartat så går det inte att samsas i en gemensam bemanningsenhet vilket i sin tur minskar möjligheterna till att införa fler kombinationstjänster. Om den ena förvaltningen på grund av bristfällig planering slukar alla tillgängliga vikarier så ligger det av naturliga skäl inte i en annan förvaltnings intresse att samarbeta över förvaltningsgränserna, om den sistnämnda förvaltningen till skillnad från den första har gjort sin läxa och täcker allt planerbart behov med egen, ordinarie bemanning. Vård & Omsorg får ibland frågan från andra förvaltningar om Rekryteringsenheten kan vara behjälplig med att hitta vikarier och boka in dessa. Så länge förvaltningarna konkurrerar om samma kompetens hamnar Vård & Omsorg i ett märkligt läge när detta sker. Å ena sidan besitter Rekryteringsenheten stor kunskap kring dessa frågor och har god möjlighet att samordna rekryteringar och tillsättningar inom området vilket naturligtvis ur ett kommunkoncernperspektiv är bra, men å andra sidan behöver Vård & Omsorg själv ha tillgängliga vikarier vid akut frånvaro och om då andra förvaltningar hanterar en stor del av sitt planerbara behov som att det vore akut och beställer vikarier därefter så finns det risk att Vård & Omsorg inte klarar att täcka sin egen frånvaro i slutänden, då alla vikarier bokats upp. Utredningen om en gemensam bemanningsenhet för hela kommunen skulle vara aktuell framöver är en fråga som bör hanteras på kommunövergripande nivå. Ska de olika förvaltningarna fortsatt hantera bemanningsprocessen på olika sätt eller behöver vi arbeta mer likartat för att lösa heltidsfrågan för alla medarbetare i Lidköpings kommun samt för att kunna nyttja medarbetarnas arbetstimmar där och när de behövs i så stor utsträckning som möjligt? 4:2:6 Samlad bedömning effektmål De önskade effekterna har börjat visa sig i stor omfattning även om en hel del kvarstår. Några effekter kommer inte Vård & Omsorg kunna uppnå på egen hand, här krävs tydlighet från kommunövergripande nivå kring hur förvaltningarna ska arbeta. När det gäller den flexibla och framförallt väl fungerande bemanningsplaneringen så krävs mer utvecklingsarbete och förflyttning i samma riktning som förvaltningen påbörjat. 4:3 Fem kompletterande målsättningar inom Vård & Omsorg Nedan ges en beskrivning av projektledarens bedömning inom respektive förvaltningsspecifikt mål. För kortfattad sammanställning se bilaga måluppfyllelse. 4:3:1 Timvikarieanvändningen ska minska motsvarande tillsvidareanställdas arbetstimmar Resultat: målet bedöms vara helt uppfyllt 36

43 När ordinarie medarbetare tillåts gå upp i tid i önskad omfattning så måste mängden tillfälliga medarbetare minska i samma omfattning, annars ökar kostnaderna. Vid en uppföljning i ekonomisystemet framgår att andelen timmar arbetade av timvikarier minskat i samma omfattning som andelen timmar arbetade av ordinarie medarbetare ökat. Detta är en mycket positiv utveckling. Det ska dock tilläggas att timvikarier är en form av tillfälliga medarbetare, Vård & omsorg har även en grupp tillsvidareanställda (resursteamet) som arbetar som tillfällig bemanning i verksamheten och deras arbetstimmar infaller också under timmar arbetade av ordinarie medarbetare. Antalet vikarietimmar beställda från Rekryteringsenheten sjunker i samtliga pilotområden, något som visas i diagram 6, 7 och 8 nedan. Tills alldeles nyligen har det varit oförändrat i Gamla Staden men nu är det möjligt att se resultatet från den första avslutade schemaperioden i ny heltidsmodell. Diagram 6: Andel beställda vikarietimmar i Nya Staden Nya Staden, timmar beställda av Rekryteringsenheten utifrån olika beställningsorsaker, sep 2015-sep 2016 (ny heltidmodell from 26 oktober 2016) Sept Okt Nov Dec Jan Febr Mars April Maj Juni Juli Aug Sept Administrativ tid Annat APT Avlösning i hemmet Byte Extra Facklig ledighet Flyttad till annan brukare Föräldraledig Handledning Introduktion Kompledig Ledsagning Möten Planeringsdag Semester Sjukdom Tim vikariat Utbildning Vakant Vård av barn Tjänstledig Ö-TID Övervak Okt Mängden beställningar har halverats efter att Nya Staden startade ny heltidsmodell, från 8000 timmar per fyraveckorsperiod till 4000 timmar. Det är drygt 25 heltider färre som beställs. Diagram 7: Andel beställda vikarietimmar i Funktionshinder boende vuxen Boende vuxen Funktionshinder, timmar beställda av Rekryteringsenheten utifrån olika beställningsorsaker, sep 2015-sep 2016 (ny heltidmodell from 14 mars 2016) Administrativ tid Annat APT Avlösning i hemmet Byte Extra Facklig ledighet Flyttad till annan brukare Föräldraledig Handledning Introduktion Kompledig Ledsagning Möten Planeringsdag Restid Semester Sjukdom Utbildning Vakant Vård av barn Tjänstledig Ö-TID Övervak 37

44 I Funktionshinder har återigen andelen beställda arbetstimmar ökat (se diagram 7), men samtidigt har mängden timmar arbetade av tillsvidareanställda minskat, så utifrån det är målet uppfyllt. Dock finns det inom området, som nämnts tidigare, stort behov för att få till en bättre bemanningsbalans. Diagram 8: Andel beställda vikarietimmar i Gamla Staden 8000 Gamla Staden, timmar beställda av Rekryteringsenheten utifrån olika beställningsorsaker, sep 2015-sep 2016 (ny heltidmodell from 7 november 2016) Administrativ tid Annat APT Avlösning i hemmet Byte Extra Facklig ledighet Flyttad till annan brukare Föräldraledig Handledning Introduktion Kompledig Ledsagning Möten Planeringsdag Restid Semester Sjukdom Utbildning Vakant Vård av barn Tjänstledig Ö-TID Övervak Den första schemaperioden är delvis avstämd inom Gamla Staden och resultaten för beställda vikarietimmar har hunnit komma in (se diagram 8). Utvecklingen är mycket positiv mängden beställda timmar jämfört med samma period föregående år har halverats (från cirka 40 heltider till cirka 20 heltider). Samtidigt som vi ser i samtliga pilotområden att mängden timmar som arbetas av tillfälliga medarbetare minskar i motsvarande omfattning som ordinaries timmar ökar, så vet vi att vi har övertalig tid för våra ordinarie medarbetare, tid som vi inte få ut där vi behöver den. Detta borde i princip innebära att vi har färre timmar exakt där vi behöver dem, även om vi generellt är bättre bemannade när mer av tiden görs av ordinarie. Detta är dock viktigt i den fortsatta utvecklingen när det gäller produktionsplaneringen vi måste säkra att så många som möjligt av timmarna används där de behövs så att vi är som flest på plats när det är som mest att göra. Om tillfälliga medarbetare minskar samtidigt som ordinarie arbetar vid fel tidpunkter så finns risken för att minskningen enbart beror på att det inte finns tillfälliga medarbetare att få tag på och inte på grund av att vi har blivit bättre på att planera. Så kan det se ut inom vissa enheter, något som är viktigt att uppmärksamma. På dessa enheter ökar i så fall rimligen övertiden för ordinarie och/eller att man går kort i verksamheten oftare vilket påverkar kvalitet och arbetsmiljö negativt. 4:3:2 Sjukfrånvaron ska inte öka i ny heltidsmodell Resultat: målet bedöms till största delen uppfyllt Vid en uppföljning av sjukfrånvaron kan konstateras att i Nya Staden gick den ner de första tre schemaperioderna efter att ny heltidsmodell införts. Därefter började sjukfrånvaron dock åter öka och har så gjort sedan införandet, men i samma takt som i övriga verksamheter inom Vård & Omsorg och i övriga samhället. 38

45 I andra kommuner, som bedrivit heltidsprojekt längre än Lidköping, ökar ofta sjukfrånvaron i takt med att fler arbetar heltid. Frånvaromönstret hos en heltidsarbetande är annorlunda än frånvaromönstret hos deltidsarbetande, där heltidsarbetande oftare är korttidsfrånvarande, eftersom enstaka sjukdagar i större utsträckning riskerar att infalla på en arbetsdag än om du arbetar färre dagar, som deltidsarbetande ofta gör. Långtidsfrånvaro ligger på samma nivå för båda grupperna. Detta är en viktig aspekt att ha med sig som arbetsgivare. Det är bekymmersamt att sjukfrånvaron i hela samhället ökar och arbetsgivaren ser löpande över vilka åtgärder som är möjliga att sätta in och som tros ge effekt. Att kunna försörja sig på sin inkomst bedöms generellt bidra till minskad sjukfrånvaro, något som heltidsprojektet möjliggör. 4:3:3 Kontinuiteten i verksamheten ska inte försämras Resultat: målet bedöms till viss del uppfyllt Inledningsvis försämras kontinuiteten när en heltidsmodell införs, eftersom alla heltidsmodeller medför en rörlighet bland ordinarie medarbetare, oavsett hur modellen är utformad OM det inte finns tillgång till en obegränsad mängd medarbetare samtidigt som verksamheten får kosta precis vad som helst. När en ordinarie medarbetare utför arbete på ett annat arbetsställe än huvudarbetsstället för första gången så är medarbetaren ett nytt ansikte för brukaren och därmed försämras kontinuiteten. Medarbetaren kommer visserligen till arbetsstället med vana och erfarenhet i yrket, till skillnad från en ny timanställd, men är fortfarande ett nytt ansikte som ska lära sig just den brukarens behov. I början har rörligheten varit större inom pilotområdena, särskilt inom vissa enheter eller kring vissa brukare, och detta är naturligtvis kännbart, för både brukare, anhöriga och medarbetare. Redan från början har modellen byggts upp för att ändå värna kontinuiteten så mycket som möjligt, med målsättningen att medarbetarna endast ska röra sig inom ett begränsat område (samplanering) och vid planeringen av verksamheten ska så mycket som möjligt av arbetstiden förläggas där medarbetaren har sitt huvudarbetsställe. På sikt, när rörligheten stabiliserats och ordinarie medarbetare blivit ett känt ansikte vid frånvaro på arbetsstället intill, förbättras dock kontinuiteten. I Nya Stadens hemvård har mätning gjorts som visar att före ny heltidsmodell träffade brukare med många insatser i genomsnitt 11,5 olika ansikten på fjorton dagar och efter ett år med ny heltidsmodell har siffran sjunkit till 10,6, vilket är mycket glädjande. Det är dock för tidigt att avgöra om förändringen hänger ihop med modellen eller med andra faktorer. 4:3:4 Brukare ska vara nöjda Resultat: målet bedöms till största delen uppfyllt Brukarnas nöjdhet är självklart ett av de viktigaste måtten för vård- och omsorgsnämnden och att sätta ett mål i projektet om att försöka bevara den höga nöjdheten under förändringsarbetet och efteråt är därför naturligt. Det finns brukare och anhöriga som har uttryckt missnöje inledningsvis, när många nya medarbetare varit hos brukaren. Det finns också brukare som uttryckt uppskattning över att det i större omfattning märks att de tillfälliga medarbetarna som kommer är vana i jobbet. 39

46 Socialstyrelsens årliga brukarundersökning visar att brukare i Nya Stadens äldreboenden är mer nöjda efter ett halvår in i den nya heltidsmodellen än vad de var året före. Inom hemvården är nöjdheten fortfarande mycket hög, även om den försämrats en procentenhet. Nya Staden Andel positiva svar 2015 Andel positiva svar 2016 Hemvård Särskilt boende För mer information, se Socialstyrelsens undersökning Vad tycker de äldre om äldreomsorgen? 4:3:5 Medarbetare ska vara nöjda Resultat: målet bedöms till viss del uppfyllt Självklart önskar och vill arbetsgivaren att medarbetare ska vara nöjda när alla ges rätt till heltid, delade turer tas bort och alla får all sin arbetstid inplanerad. En förändring av den här omfattningen, som ska ta hänsyn till dessa tre delar OCH samtidigt värna kvalitet, kontinuitet, arbetsmiljö, trygghet och ekonomi kommer dock ytterst landa ner i en förändrad schemaläggning hur vi fördelar arbetstider i verksamheten utifrån alla dessa parametrar. Och då kommer en del medarbetare uppleva stort missnöje, särskilt om de var nöjda med sysselsättningsgrad, arbetstider och att vara på ett arbetsställe före förändringen. I alla tre pilotområden finns medarbetare som har uttryckt missnöje. Ofta tenderar detta att bli det enda som hörs och därför är det mycket viktigt att lämna utrymme för alla att inkomma anonymt med synpunkter, vilket har skett i Nya Staden och inom Funktionshinder boende vuxen. Vid en sammanställning av de enkäterna framkom en mer nyanserad bild, där många medarbetare också uttrycker sin nöjdhet i den nya modellen. I den medarbetarundersökning som genomfördes i januari 2016 sänktes Vård & Omsorgs resultat på HME - Hållbart medarbetarengagemang till 78 jämfört med 84 år Förvaltningens resultat gick ner inom alla tre delområdena styrning, motivation och ledarskap och slutsatsen att missnöjet kring heltidsinförandet och de förändringar i bemanningsprocessen det innebär har påverkat denna sänkning är inte orimlig att dra. Medarbetares missnöje ska dock alltid tas på allvar och arbetsgivaren har gjort stora ansträngningar för att förbättra och korrigera det som varit möjligt i modellen. Dock ligger uppdraget om rätt till heltid fast vilket gör att vissa delar måste medarbetarna acceptera kommer se ut och fungera på annat sätt fortsättningsvis jämfört med tidigare. Arbetsgivaren arbetar i samverkan med fackliga parter för att minska missnöjet och några åtgärder som genomförts eller planeras genomföras inom kort är: öka möjligheten att i schemaverktyget Time Care påverka arbetstider öka dialogen i arbetslagen kring vilka spelregler som gäller i schemaläggningen se över bemanningsbalansen inom respektive enhet och anställa fler ordinarie för att täcka mer av det planerbara behovet se över behovet av ökad täthet ytterligare (särskilt vissa enheter) För mer information, se Utvärdering Nya Staden och Avstämning boende vuxen Funktionshinder. 40

47 4:3:6 Samlad bedömning utifrån Vård & Omsorgs kompletterande målsättningar Timvikarieanvändningen minskar, sjukfrånvaron ökar inte mer än i annan verksamhet i samhället och brukarna uttrycker hög nöjdhet. Detta är naturligtvis önskvärda resultat inom Vård & Omsorg. Mätningar beträffande kontinuiteten måste dock göras i större omfattning, även inom äldreboenden och inom funktionshinderområdet. I planering och samplanering krävs stor skicklighet för att minska onödig rörlighet och här har enhetschefer och schemasamordnare en viktig roll. Erfarenheten säger att medarbetares missnöje sjunker allteftersom dessa vänjer sig vid förändrade arbetssätt och lär sig fördelar och möjligheter med det nya. Regelbunden uppföljning kommer ske i samband med kommunens medarbetarundersökning. Riktade uppföljningar görs naturligtvis vid behov. Det finns flera funktioner vars upplevelse är viktig att jämföra. Vid en sammanställning av de vanligaste orsakerna till nöjdhet respektive missnöje framkommer följande bild: 4:4 Övriga resultat 4:4:1 Stort utvecklingsarbete inom bemanningsområdet tack vare Heltidsprojektet Visserligen tror projektledaren att merparten av utvecklingsarbetet inom bemanningsområdet hade tvingats fram oavsett, inte minst i samband med det stora arbetskraftsunderskott som samhället är på väg emot, men i Vård & Omsorg har det startat tidigare och vänt omkull fler stenar snabbare tack vare Heltidsprojektet. Detta kommer gynna Vård & Omsorg i Lidköping och göra verksamheten mer konkurrenskraftig i förhållande till andra arbetsgivare runt om. 4:4:2 Central schemasamordning och samplanering Verksamheten har gått från att ha cirka åttio (80) schemaläggare i organisationen till att nu vara Det finns goda förutsättningar för dessa medarbetare att bli proffs inom området, eftersom de arbetar merparten av sin arbetstid med frågan, och inte som tidigare när de flesta skötte schemaläggning som en liten del av ordinarie uppdrag. Att gå från att bemanna små enheter till att se bemanningen i ett större perspektiv ger stora fördelar och rustar organisationen bättre inför framtiden. Samtidigt skapar rörligheten mellan arbetsplatser viss oro bland medarbetare och brukare inledningsvis. 41

48 4:4:3 Övertalighet i tid kan leda till kvalitetshöjning i verksamheten Chefer och medarbetare har gjort ett gott arbete för att försöka nyttja den övertaliga tid som uppstår till kvalitetshöjande aktiviteter. I början inom pilotområdena har tiden ofta nyttjats till introduktion/bredvidgång på andra arbetsställen. Tiden har även använts till dokumentation, kompetensutveckling och till guldkant för brukare. Målsättningen är naturligtvis att övertalig tid inte ska uppstå i så stor utsträckning, men när den ändå gör det så ska verksamheten ha en plan för att nyttja tiden på bästa sätt. 4:4:4 Dokumentation i projektet Projektet lämnar efter sig en rad olika dokument som är möjliga för alla att ta del av. I dagsläget finns de viktigaste dokumenten publicerade på kommunens intranät medan ytterligare en rad dokument finns tillgängliga huvudsakligen för berörda funktioner. Kommungemensam nivå: Förstudie Riskbedömning Delutredning Uppföljning Delutredning Kompetenskartläggning Delutredning Samordnad bemanning Delutredning Gemensam utbildningssatsning Delutredning Gemensamt schemaverktyg Kommunikationsplan Ursprunglig projektplan Informationsfilm Vård & Omsorg: Kartläggning samt beslut om pilotområde Tidsstudie hemvård 2015 Projektplan övergripande Detaljplaner Arbetstidsavtal, Kommunal Blankett önskad sysselsättningsgrad Handbok Bemanning Informationsmaterial Informationsfilm Utvärdering Nya Staden Utredning funktionshinder samplanering Avstämning boende vuxen Funktionshinder Diverse förtydligande material Projektledarens avrapportering (denna) 42

49 5 Projektets framgångsfaktorer och fallgropar I stora och komplexa projekt görs oftast vissa vägval som leder till framgång och andra vägval som leder till att projektet hamnar i en fallgrop. Att finna en väg där enbart framgång kantar stigen är i princip en omöjlighet när förändringen omfattar medarbetare, chefer och andra funktioner. 5:1 De viktigaste framgångsfaktorerna Förankring hos alla som ska driva projektet Nära samarbete mellan arbetsgivare och Kommunal vid framtagning av heltidsmodell Information och utbildningar som har omfattat alla Bra avtal Tydlig Handbok Bemanning Ledningen har ännu inte valt några genvägar utan har träget fortsatt mot målet (se bild ovan) 5:2 De största fallgroparna Svårt få upp frågan på agendan inledningsvis (särskilt på kommunövergripande nivå 13/14) Snäv tidplan För knappa resurser - det räcker inte med en projektledare Förändringsrädsla/-obenägenhet i organisationen Svårigheter kring avgränsningen mellan projektets ansvar och chefernas/ledningens löpande ansvar inom bemanningsområdet 5:3 Projektgruppens/projektledarens ansvar i med- och motgång Projektgruppen och projektledaren har haft behov av stöd från omgivningen för orka hålla linjen i förändringsarbetet. Oftast har detta stöd funnits men emellanåt, när det varit tuffa perioder i projektet, har det ibland endast varit projektgruppen eller till och med bara projektledaren som trott på heltidsmodellen. Och att orka tro åt en hel organisation tar mycket på krafterna. Samtidigt har projektgrupp och projektledare naturligtvis ett stort ansvar för att förebygga många av de fallgropar som projektet riskerar att falla i, något som också har varit olika framgångsrikt genom åren. 43