Översyn av förvaltning och verksamhetsstöd vid KTH

Transkript

1 Skapat av Arbetsgruppen med adjungeringar: Anders Johansson (UF) Anders Robertsson (Skyddsombud UF) Annica Fröberg (UF) Christina Zander (EECS) Elisabet Lövkvist (THS) Erik Edstam (ST) Helene Rune (SCI) Jan Wikander (ITM) Jens Zander (EECS) Katja Tollmar Grillner (FR) Leif Kari (SCI) Malin Ryttberg (UF) Mikael Lindström (CBH) Muriel Beser Hugosson (ABE) Översyn av förvaltning och verksamhetsstöd vid KTH Slutrapport 1 (33)

2 Sammanfattning Rektor har under hösten 2017 beslutat att tillsätta en arbetsgrupp med uppdrag att utreda KTH:s skolors behov av förvaltnings- och verksamhetsstöd. KTH är ett universitet och har således två verksamheter i bred mening: utbildning och forskning. Verksamhetsstödet är en integrerad del av dessa verksamheter. Gruppen har haft 11 arbetsmöten under hösten 2017 och våren 2018, intervjuat samtliga avdelningschefer i nuvarande universitetsförvaltning och genomfört en enkätundersökning med representanter för ett antal funktioner vid KTH:s skolor. Data från intervjuerna sammanställdes i en delrapport (Delrapport ), inkluderande en omvärldsanalys där verksamhetsstödet sattes i ett sammanhang för KTH i rollerna som både myndighet och universitet med utbildning och forskning som huvuduppdrag. Syftet med intervjuerna var att samla data för hur avdelningscheferna upplever sina uppdrag i dagens organisering av verksamhetsstödet. Därefter genomfördes en enkätundersökning med representanter för ett antal funktioner vid KTH:s skolor. Här var syftet att samla in data för hur verksamhetsstödets skilda delar uppfattas på olika nivåer inom KTH. Gruppen har därefter diskuterat flera möjliga sätt att organisera KTH:s verksamhetsstöd utifrån målbilden Ett KTH och ett stöd som uppfyller kriterierna närhet, tillgänglighet och tillit. Gruppen kan konstatera att riggandet av ett verksamhetsstöd som uppfyller alla önskade kriterier är en komplex arbetsuppgift. Utredningen föreslår att: - Nuvarande universitetsförvaltning omorganiseras och att det genomförs en funktionell avdelningsintegrering med betydligt färre avdelningar än dagens sjutton. På detta sätt möjliggörs en lösning på den stuprörsproblematik som upplevs idag. Ett förslag på ny organisation återges i Tabell 3 i rapporten innehållande sammanlagt nio avdelningar - Den nya organisationen benämns KTH-gemensamt verksamhetsstöd i stället för universitetsförvaltning, att denna organiseras på samma nivå som de fem skolorna, och att den leds av chefen för det gemensamma verksamhetsstödet. På detta sätt får det gemensamma verksamhetsstödet en enhetlig ledning inom ramen för linjeorganisationen - Det KTH-gemensamma verksamhetsstödet förses med en styrgrupp bestående av de fem skolcheferna, chefen för verksamhetsstödet, fakultetens dekanus, studentrepresentanter och chefen för Rektors stab - Det KTH-gemensamma verksamhetsstödets verksamhetsuppdrag formuleras och prissätts i dialog mellan chefen för verksamhetsstödet, skolcheferna, fakultetens dekanus, chefen för rektors stab och rektor - Rektors stab och internrevision omformas till en regelrätt stab med utökad förmåga till strategisk analys och strategiskt utvecklingsarbete, med egen dedikerad ledningskommunikatör. Vid rektors stab bör även KTH:s chefsjurist placeras. Rektors stab organiseras direkt under rektor på samma sätt som vicerektorer och fakultetsråd och ska därmed inte vara en del av KTH:s gemensamma verksamhetsstöd - Det juridiska stödet kopplas närmare respektive funktionell avdelning. Detta innebär att förvaltningsjuridik organiseras tillsammans med övrigt myndighetsstöd, avtalsjuridik tillsammans med övrigt forskningsstöd, arbetsrättsjuridik på personalavdelningen och immaterialrättsjuridik fortsatt tillsammans med innovationsstödet. Detta för att tydliggöra ansvar och för att underlätta en starkare koppling till exempelvis de funktioner som idag utgör RO 2 (33)

3 - KTH inrättar rollen universitetsdirektör. Universitetsdirektören har samma arbetsuppgifter som dagens förvaltningschef men är inte chef för det KTH-gemensamma verksamhetsstödet. Fokus ligger på att leda arbetet vid rektors stab. Universitetsdirektören rapporterar till rektor - Skolornas studentservice (i första hand studievägledning, hantering av programstudenter och tentamenshantering) kan centraliseras till en enhet inom utbildningsstöd på det KTHgemensamma verksamhetsstödet. Detta förslag betyder att det organisatoriska ansvaret centraliseras till utbildningsstöd. Däremot bör deras fysiska placeringar fortsatt vara verksamhetsnära. Exakt utformning bör vara en del av ett fortsatt utredningsuppdrag att klargöra Exakt hur enhetliga processer ska utformas, var gränsdragningar ska gå samt vilka uppgifter som bäst löses på skolnivå respektive central nivå behöver utredas ytterligare, och är en uppgift som kommer påverka alla och involvera många. En trend i vår omvärld är centralisering av verksamhetsstödet vid universiteten i syfte att uppnå högre effektivitet med bibehållen kvalitet och tillgänglighet. Utredningen rekommenderar att för den fortsatta översynen att: - En delvis ny arbetsgrupp tillsätts. Eventuellt behöver stöd utifrån engageras och underarbetsgrupper initieras. Till arbetsgruppen bör ett större antal personer från nuvarande universitetsförvaltning knytas än vad som varit fallet i föreliggande utredning - Uppdraget för den nya arbetsgrupp är att föreslå former och organisation för det verksamhetsstöd vars övergripande struktur beskrivs i denna rapport. Arbetet skall avrapporteras senast för att en ny organisation för verksamhetsstödet vid KTH skall börja tas i drift Gruppen bör särskilt beakta hur former och organisation för det verksamhetsstöd som idag ges vid skolorna och centralt ska utvecklas mot enhetliga arbetssätt och processer, var gränssnitten skall ligga mellan de olika delarna och hur dessa skall koppla till varandra 3 (33)

4 Innehåll Sammanfattning... 2 Uppdraget... 5 Processen... 6 Bakgrund... 7 Inledning... 8 Verksamhetsstöd vid universitet en utblick... 9 Administration och verksamhetsstöd vid universitet olika perspektiv Utvecklingen för personal i verksamhetsstödet i Sverige Intervjuer med avdelningscheferna vid KTH:s universitetsförvaltning Resultat Enkät verksamhetsföreträdare Vad är administrativa arbetsuppgifter? Verksamhetsstöd var finns det och vad behöver utvecklas? Administrativt stöd på skolnivå...20 Administrativt stöd på skolnivå hur fungerar det?...20 Administrativt stöd på universitetsförvaltningsnivå...20 Organisationsövergripande verksamhetsstöd - utvecklingsbehov IT-system och registreringar Verksamhetsnära stöd vad är det? Slutsatser från intervjuer, enkät och arbetsgruppens arbete Målbild för verksamhetsstödet: Ett KTH Förslag till beslut Den gemensamma delen av verksamhetsstödet Rektors stab Studentservice Rekommendationer till fortsatt arbete...30 BILAGA 1 - Intervjuguide avdelningschefer UF BILAGA 2 Enkät till verksamhetsföreträdare (33)

5 Uppdraget Rektor har beslutat att tillsätta en arbetsgrupp med uppdrag att utreda KTH:s skolors behov av förvaltnings- och verksamhetsstöd. Utgångspunkter för utredningen ska vara: - Att verksamhetsstöd och förvaltningsstöd ska bedrivas av KTH:s skolor och universitetsförvaltning - Att organisation, processer och arbetssätt ska syfta till ett mer enhetligt KTH - Att utredningen ska utgå från ett skolperspektiv och särskilt beakta de behov och förändringar av behov och möjligheter som uppstår i och med att KTH från den första januari 2018 fått färre och generellt större skolor - Att behovet av administrativt stöd även i andra verksamheter utan tydlig organisatorisk hemvist beaktas - Att effektiviteten inom KTH:s samlade verksamhetsstöd och förvaltning och dess delar ökar Arbetsgruppen har bestått av: - Leif Kari, skolchef SCI (sammankallande) - Muriel Beser Hugosson, skolchef ABE - Jan Wikander, skolchef ITM - Jens Zander, skolchef EECS - Mikael Lindström, skolchef CBH - Annica Fröberg, avdelningschef Personalavdelningen UF - Malin Ryttberg, utredare Planerings- och utredningsavdelningen UF - Christina Zander, administrativ chef EECS - Helene Rune, administrativ chef SCI - Katja Tollmar Grillner, dekanus Fakultetsrådet - Erik Edstam, ordförande ST - Anders Johansson, rektors särskilde rådgivare Rektors stab samt internrevisionen UF (huvudsekreterare) Gruppen har haft möjlighet att vid behov adjungera personer. Löpande adjungerade har varit: Anders Robertsson, skyddsombud UF Elisabet Lövkvist, chef för utbildningsinflytande THS 5 (33)

6 Processen Gruppen har genomfört elva två-timmars arbetsmöten under perioden 20 november 2017 till 30 maj Fokus vid de första mötena låg på att hitta en gemensam bild av begreppet verksamhetsstöd samt göra en utblick mot hur andra universitet organiserar sitt stöd och vilka utmaningar som kan finnas. Ledstjärnan vid mötena har varit vad Ett KTH är i relation till verksamhetsstödet. Vid de första mötena problematiserades ett antal i sammanhanget centrala begrepp som centralisering, decentralisering, verksamhetsnära, standardisering, rättssäkerhet och hur effektiva processer för exempelvis upphandling och forskningsavtal skapas. En målbild har varit hur ett verksamhetsstöd kan byggas för att upplevas ge närhet, tillgänglighet och tillit. En slutsats från mötena är att ett välfungerande verksamhetsstöd på KTH ska uppfattas som enhetligt oberoende av om det är stöd lokalt på skolorna eller om det är ett stöd som organiserats mer centralt. Det finns stöd som är viktigt för att vardagen för lärare och forskare ska fungera medan annat stöd behövs mer sällan, men är beroende av specialister inom något område. Det senare kan med fördel finnas mer centralt och vara tillgängligt för alla KTH:s skolor. I januari genomfördes intervjuer med samtliga avdelningschefer vid Universitetsförvaltningen (se Bilaga 1). Data från intervjuerna sammanställdes i en delrapport (Delrapport ), inkluderande en omvärldsanalys där verksamhetsstödet sattes i ett sammanhang för KTH i rollerna som både myndighet och universitet med utbildning och forskning som huvuduppdrag. Syftet med intervjuerna var att samla data för hur avdelningscheferna upplever sina uppdrag i dagens organisering av verksamhetsstödet. Därefter genomfördes en enkätundersökning med representanter för ett antal funktioner vid KTH:s skolor (se Bilaga 2). Här var syftet att samla in data för hur verksamhetsstödets skilda delar uppfattas på olika nivåer inom KTH. Gruppen har därefter diskuterat flera möjliga sätt att organisera KTH:s verksamhetsstöd utifrån målbilden Ett KTH och ett stöd som uppfyller kriterierna närhet, tillgänglighet och tillit. Gruppen kan konstatera att riggandet av ett verksamhetsstöd som uppfyller alla önskade kriterier är en komplex arbetsuppgift. Det är viktigt att i möjligaste mån utgå från hur centrala processer kan optimeras och vad detta i sin tur innebär för hur organisationskartan bör se ut. 6 (33)

7 Bakgrund KTH ska ha utmärkt utbildning, excellent forskning och visa ett aktivt samhällsengagemang präglat av samverkan, samproduktion och nyttiggörande. Detta kräver struktur och förutsättningar att ständigt utveckla kvaliteten i både verksamhet och verksamhetsstöd. Under 2017 har ett intensivt arbete bedrivits för att integrera KTH:s tio skolor till fem. Den nya organisationen sjösattes den 1:a januari Färre skolor ger bättre möjlighet till balans mellan utbildning och forskning. Därutöver är det viktigt att kunna minska det sammanlagda uttaget av täckningsbidrag genom effektivisering av det samlade verksamhetsstödet på universitetsförvaltningen och skolorna. Den nya organisationen ger dessutom utrymme för kvalitetshöjning i verksamhetsstöd och förvaltning. Utgångspunkten för verksamhetsstöd och förvaltning måste vara skolornas behov och de krav som ställs på KTH som statlig myndighet och universitet. Den övergripande ambitionen är att skapa ett mer enhetligt KTH Ett KTH. KTH är ett universitet och en myndighet som finansieras i huvudsak med offentliga medel (både nationella medel och EU-medel). Det är inte realistiskt att tro att anslagen till lärosätenas verksamheter kommer att fortsätta att öka. Under en lång tid har uppräkningen av ersättningen för exempelvis grundutbildningen inte motsvarat ökade lönekostnader, hyreskostnader och andra kostnader. Konkurrensen om medel, resurser, studenter och forskare ökar både nationellt och globalt. Nya utbildningsaktörer, nya aktörer på forskningsmarknaden och mer eller mindre starkt profilerade högskolor och institut konkurrerar om studenterna, företagens intressen, resurser och medel. Samtidigt stiger konkurrensen om de offentliga medlen överlag; det är inte orimligt att anta att ökad prioritering av andra samhällsfunktioner och ökad medelstilldelning till dessa med tiden kommer att påverka de finansiella förutsättningarna för lärosätenas verksamheter. Idag uppgår uttaget av täckningsbidrag på KTH-nivå till ungefär 22 procent; till detta kommer skolors och avdelningars egna påslag för täckningsbidrag. Ska KTH bibehålla excellens och konkurrenskraft om forskningsanslag - nationellt som internationellt - samt fortsatt vara en attraktiv arbetsgivare för forskare och lärare behöver det samlade uttaget av täckningsbidrag på KTH och dess skolor över tid sänkas. Två kompletterande vägar till detta är en ökad direktkostnadsföring samt ett mer enhetligt KTH genom den genomförda förändringen till fem skolor istället för tio. Tillsammans ger det möjlighet att sänka skolornas relativa kostnader för verksamhetsstöd. Hela ansvaret kan emellertid inte ligga på KTH:s skolor. Under 2014 genomfördes en Administrative Assessment Exercise (AAE) i syfte att utvärdera KTH:s administrativa processer. Flera slutsatser återkommer i ett de flesta av bedömargruppernas rapporter: Bristande koordination mellan å ena sidan förvaltningens delar, å andra sidan mellan förvaltningen och skolorna samt deras verksamhetsstöd Olika styrprinciper inom olika delar av verksamhetsstöd och förvaltning, liksom brister i strategisk förmåga inom förvaltningen och dess delar Stora brister i beslutsstöd och avsaknad av ett enhetligt ärendehanteringssystem Inom en del av de områden som pekas ut i AAE 2014 har man påbörjat och även genomfört ett förändringsarbete i universitetsförvaltningen. Det som saknats är en tydlig utgångspunkt i verksamhetens behov ute i skolorna. Verksamhetsstödet vid KTH ska vara professionellt och relevant, vara tillgängligt och likvärdigt, vara tillförlitligt och agilt, vara transparent och stödja tanken om Ett integrerat KTH Ett KTH. En ökad digitalisering av verksamhetsstödet är ett av medlen som kommer att kunna bidra till detta. 7 (33)

8 Inledning KTH:s omsättning har sedan 2009 vuxit med ungefär 46 procent. Under denna period har, på en övergripande nivå, antalet helårsstudenter varit relativt konstant (ca HST och MSEK i utbildningsanslag per år). Externfinansieringen växte fram till 2010, men har därefter legat relativt still (ca MSEK). Basanslaget (FoFu) har sedan 2009 ökat med ungefär 56 procent; en del av denna ökning består av riktad finansiering till strategiska forskningsområden (SFO) och liknande. Lokalt på KTH:s skolor förekommer det dock stora variationer. Överlag har antalet medarbetare på KTH ökat; antalet årsarbetskrafter har dock inte ökat lika mycket då den uppmätta ökningen till del handlar om fler adjungeringar och deltidstjänster. Den administrativa personalens andel av den totala personalvolymen är i princip konstant. Det finns delar av verksamhetsstödet som inte växt överhuvudtaget eller i proportion till KTH:s övergripande utveckling (Figur 1). 80 Personalvolymer i årsarbetskrafter inom UF Planerings- & utredningsavdelningen Ekonomi- och upphandlingsavdelningen Dokumenthantering Personalavdelningen Internationella relationer Kommunikationsavdelningen RSI (Rektors stab samt internrevision) Studentservice Research Office Juridiska avdelningen Miljö- och byggnadsavdelningen Lokalservice KTH Innovation KTH Näringslivssamverkan Utbildningsadministration Figur 1 Personalvolymer i årsarbetskrafter inom UF IT-avdelningens verksamhet är till stor del avgiftsfinansierad och personalvolymen redovisas därför inte i denna figur. Även KTH Biblioteket saknas i figuren eftersom detta förflyttades till UF först IT-avdelningen (ITA) har vuxit i storlek i takt med att de tagit över drift och stöd av skolornas ITstödfunktioner. Till övervägande del handlar det om en omfördelning av personal och att ansvar från skolorna har flyttats till en gemensam central enhet. Stödet levereras dock till stor del fortfarande lokalt på skolorna. År 2014 genomfördes utvärderingen Administrative Assessment Exercise, AAE Syftet med AAE:n var att bidra till utveckling av administrationen. Grundat på förslag från KTH:s skolor och universitetsförvaltningen valdes efter avstämning med fakultetsrådet 15 administrativa processer ut för utvärdering. Dessa processer bedömdes strategiskt viktiga för kvaliteten i utbildning och forskning. 1 Administrative Assessment Exercise 2014 KTH Intranät 8 (33)

9 Av utvärderingen framgår att administratörerna på KTH är högt kvalificerade och att många också har omfattande erfarenhet från andra sektorer; därtill har flera även forskarutbildning. Samtidigt visar resultaten att den administrativa personalens kompetens inte nyttjas till sin fulla potential. Detta kan till stor del förklaras av svaga kopplingar mellan administrativ personal och undervisande/forskande personal ute på skolorna. Den andra sidan av samma mynt är att utvärderingen också visar på ett utvecklingsbehov när det gäller den administrativa personalens kunskap och förståelse om forskningsoch utbildningsverksamheten ute på skolorna och dess förutsättningar. Ett återkommande tema i AAE:n är svårigheten att hitta en balans mellan administrativa arbetsuppgifter som bäst utförs på central nivå på KTH och vad som är mest effektivt att utföra på lokal skol- och institutions-/avdelningsnivå. AAE:n lyfter också fram att det varierar hur väl KTH:s ambition att arbeta mer processorienterat fått genomslag. Några exempel på välfungerande processer var enligt utvärderingen innovationsstödsprocessen och även den studentadministrativa verksamheten. Genomgående identifierade AAE:n ett behov av större lärande mellan olika delar av KTH och av att jobba med standardiserade och breda organisationsövergripande processer som befrämjar utbildnings- och forskningsverksamheten ute på skolorna. En ökad processorientering skulle ge ökad tydlighet vad gäller roller och ansvar. Rekrytering och tillsättning av lärare och forskare är ett exempel på en process som enligt AAE:n behöver ett närmare samarbete mellan administration och den utbildande och forskande personalen ute på skolorna. Denna process kan också utgöra en illustration till svårigheterna när det gäller att etablera grupper där administrativa respektive utbildande/forskande kompetenser nyttjas effektivt. Även samarbetet mellan administrativa avdelningar lyfts som ett utvecklingsområde. Utvärderingen fann flera exempel på frågor som för sin lösning borde kräva ett större samarbete än vad utfallet visade. Därtill fanns det exempel på otydligheter i vilken avdelning som ansvarar för en given fråga. Ytterligare ett återkommande tema i AAE:n är behovet av uttalad strategi och riktlinjer för verksamhetsstöd samt KTH-övergripande system och arbetssätt. Utvärderingen påpekar särskilt att standardisering av processer och arbetssätt underlättar kommunikation mellan KTH:s delar. Inom vissa områden måste det dock finnas flexibilitet och situationsanpassade lösningar för hur KTH löser och hanterar frågor. Brister i kommunikation mellan såväl lärosätets organisatoriska som funktionella delar (verksamhetsstöd och utbildning/forskning ute på skolorna) leder till försämrad kvalitet och felaktiga förväntningar på vilka tjänster en del av universitetsförvaltningen faktiskt kan leverera. Detta kan i sin tur leda till frustration när - kanske orealistiska - förväntningar inte uppfylls. Det kan också bidra till ineffektivitet och risk för dubbelarbete när egna lokala lösningar skapas för sådant som det finns centrala resurser för. Verksamhetsstöd vid universitet en utblick Universitet och högskolor ska enligt högskolelagen (1992:1434) bedriva utbildning som vilar på vetenskaplig eller konstnärlig grund samt på beprövad erfarenhet, och forskning och konstnärlig forskning samt utvecklingsarbete. I lärosätenas uppgift ska ingå att samverka med det omgivande samhället och informera om sin verksamhet samt att verka för att forskningsresultat kommer till nytta. Därtill kommer ett antal uppgifter som fastställs i årliga regleringsbrev, samt för statliga lärosäten alla uppgifter som åläggs statliga myndigheter. Lärosätena ska också delta i utvärderingar och lämna uppgifter för statistik och analyser samt ansöka om forskningsmedel. Sammantaget behöver alltså anställda vid universitet och högskolor även ägna tid åt mycket annat än normal undervisning och forskning. 2 En stor del av administrationen vid en myndighet uppstår till följd av de förvaltningspolitiska krav som riksdag och regering ställer på myndigheter. Det handlar om krav på rättssäkerhet, effektivitet, 2 UKÄ Effektivitetsanalys 2014:1 Hur använder lärare, forskare och doktorander sin arbetstid? En studie baserad på årsverkesdata 9 (33)

10 kvalitet, service och tillgänglighet. Därtill tillkommer de krav som andra myndigheter och exempelvis EU ställer. 3 De senaste 25 åren har för svenska universitet och högskolor inneburit stora förändringar på flera plan. Dessa förändringar har påverkat såväl utbildnings- och forskningsverksamheten som verksamhetsstödets roller och bidrag. Regeringen har via ett antal reformer, från 1993 års universitets- och högskolereform (känd som frihetsreformen) till 2011 års autonomireform, ställt allt högre krav och förväntningar på lärosätenas prestationer och profilering. Med reformen 1993 kom också den resursfördelningsmodell som idag gäller för utbildning på grundnivå och avancerad nivå och som regeringen för närvarande utreder. 4 Universitet och högskolor ansvarar för större resurser och riksdag och regering ställer höga krav på en effektiv resursanvändning. Sedan ett antal år har uppdragsgivaren regeringen ytterligare tydliggjort sina förväntningar på att lärosäten genom sin samverkan med det omgivande samhället också visar hur de bidrar till nyttiggörande (impact) av sin utbildning och forskning. Flera av reformerna har gemensamt att de gett ökad autonomi till universitet och högskolor, vilket i sin tur ger ökat ansvar för lärosätet att göra sin tolkning av regeringens uppdrag. Sammantaget innebär den ökade autonomin att lärosätet måste säkerställa att det finns personella resurser med kompetens att bryta ned regeringens styrning till strategier och utvecklingsplaner och också följa upp verksamheten för att ge regeringen en rättvisande återkoppling. Universitet och högskolor är också aktörer i en alltmer konkurrensutsatt omgivning såväl nationellt som internationellt. Konkurrensen kan exempelvis handla om att attrahera studenter respektive att attrahera forskare och externa forskningsmedel. Som aktör på en internationell marknad måste lärosätet ha kompetens och resurser som identifierar och tolkar omvärldssignalerna och som kan omsätta dessa i prioriterade strategier och operativa aktiviteter inom utbildning och forskning. IT-utvecklingen är ytterligare en stor förändring som påverkar såväl samhället i allmänhet som universitet och högskolor. Sedan ett antal år tillbaka går denna utveckling ofta under benämningen digitalisering, antingen av hela verksamheter eller som ett stöd för att utveckla verksamhet. Huvudargumentet för digitalisering är ofta effektivisering genom standardisering av rutinbetonade processer. IT-utvecklingen är i sig inte ny då datorer sedan länge är ett naturligt inslag i många typer av yrken. Tillgången till IT-verktyg kan ha flera effekter på hur arbetet bedrivs, exempelvis att arbetstagare i högre grad kan administrera sig själva i allt från resebokningar, tidredovisning till att söka data kopplat till arbetet. De alltmer avancerade databaserna och systemen ger både snabbare tillgång till data och mer data. Tillgång till data kommer att ge efterfrågan på mer data vilket kan kräva fler personella resurser och kompetenser. Digitaliseringen kan innebära stora möjligheter att minska administrationen genom att förenkla och automatisera olika typer av administration. Digitaliseringen kan dock samtidigt också leda till ökad administrativ belastning i form av tidsåtgång för såväl administrativ personal som utbildande/forskande personal ute på skolorna. 5,6 IT-utvecklingen innebär därför att universitet och högskolor behöver välja ambitionsnivå och strategi rörande digitalisering och vilken kompetens detta i sin tur kräver. Administration och verksamhetsstöd vid universitet olika perspektiv Universitets- och högskolesektorn kan beskrivas som bestående av två olika kategorier personal: de med akademisk anställning och de med annan anställning. Den senare gruppen delas enligt den offentliga 3 Statskontoret 2016:19 Mer tid till kärnverksamheten 4 Styrning för starka och ansvarsfulla lärosäten - Regeringen.se 5 Forsell, A & Ivarsson Westerberg, A, 2014, Administrationssamhället 6 Statskontoret 2016:19 Mer tid tillkärnverksamheten 10 (33)

11 statistiken från Statistiska centralbyrån (SCB) för universitets- och högskolesektorn in i administratörer, teknisk personal, bibliotekarier och arvodister. Det finns begränsat med studier på området administration inom högskolesektorn både internationellt och ännu mindre nationellt, men däremot ett par rapporter som inkluderat skrivningar om administration. 7,8 Begreppet administration är mångtydigt och sällan utvecklat vad det står för eller vad man i det enskilda fallet menar med det. I vissa sammanhang används det för att beskriva en organisatorisk enhet som ansvarar för administrationen. I andra fall kan det vara en process för att lösa en uppgift. Ett mera nutida, men tangerande begrepp, är management som till skillnad från administration ofta förstås som kopplat till ledning och styrning. I detta sammanhang hör även begreppet byråkrati hemma som i sin enklaste form kan beskrivas som ett uttryck för ordning och reda, styrning genom regler och tydliga hierarkier i en organisation. 9 Sammantaget behöver begreppet administration problematiseras i hur det används i olika sammanhang. Forskningen visar att begreppen administration, management och byråkrati inom högskolesektorn kan vara förknippade med spänning mellan akademiker och framförallt de som kategoriserats som administratörer. Varför är det så och vilka roller har administratörerna i hur universitetet fungerar? Två olika perspektiv på frågan kan här lyftas utifrån tidigare forskning. Å ena sidan hanteras gruppen administratörer som en tyst eller osynlig kategori personal vars roller inte aktivt diskuterats inom universitetet. 10,11 Å andra sidan, i linje med begreppet management, finns forskning som pekar på att akademiker upplever att administrativa funktioner får allt större inflytande över den akademiska verksamheten. 12 Lärares och forskares uppdrag beskrivs ofta som kärnverksamhet vilket då innefattar utbildning och forskning. I detta ingår ofta administrativt arbete som kan vara så inflätat i det vetenskapliga och pedagogiska arbetet att det inte är möjligt att överföra arbetet på en administratör istället; det är mer effektivt om läraren/forskaren själv utför det administrativa arbetet. Allt talar dock för att det finns ett stort antal arbetsuppgifter där det är mer effektivt att en administrativ stödfunktion gör jobbet. En ofrånkomlig fråga blir då att stödet innebär att avsättningar måste göras från resurser som annars skulle gå till forskande eller undervisande personal. I slutändan handlar det om att bestämma hur lärare och forskare bäst bör disponera sin tid mellan olika arbetsuppgifter och när det är mer effektivt att ta stöd av administrativ expertis. 13 Ett annat sätt att benämna administrationen i sektorn är att istället prata om verksamhetsrepresentanter respektive verksamhetsstöd, vilket lyfts fram som ett mer relevant begrepp i Ledningsutredningen 14. I denna utredning beskrivs verksamhetsstödet som något som behövs både centralt och lokalt i organisationen. Verksamhetsstödet behöver ha stor lyhördhet, kunskap och förståelse för lärarnas och forskarnas behov och förutsättningar. Den föränderliga omvärlden ger behov av ett kompetent stöd som också bistår ledningen med såväl underlag till beslut som implementering av dessa. Verksamhetsstödets funktioner beskrivs i utredningen som experter inom sina sakområden med målet att avlasta och därmed ge lärare och forskare maximal tid för att undervisa och forska. Med utgångspunkt i verksamhetens behov och perspektiv bör stödet enligt utredningen utformas så att lärare och forskare är trygga med att 7 SOU 2015:92 Utvecklad ledning av universitet och högskolor (betänkande av Ledningsutredningen) 8 Boström, Beng-Ove, 2011, Utmaningen Om ansvar, kvalitet och ledning i universitet och högskolor 9 Forsell, A & Ivarsson Westerberg, A, 2014, Administrationssamhället 10 McInnis, C. (1998). Academics and Professional Administrators in Australian Universities: dissolving boundaries and new tensions 1. Journal of Higher Education Policy and Management, 20(2), Ryttberg, M., & Geschwind, L. (2017). Professional support staff at higher education institutions in Sweden: roles and success factors for the job. Tertiary Education and Management, Deem, R., Hillyard, S., & Reed, M. (2007). Knowledge, higher education, and the new managerialism: The changing management of UK universities: Oxford University Press 13 Boström, Beng-Ove, 2011, Utmaningen Om ansvar, kvalitet och ledning i universitet och högskolor 11 (33)

12 de får ett rättssäkert och analytiskt stöd. 14 I linje med detta synsätt kan frågan ställas om ett universitet egentligen har mer än en verksamhet där verksamhetsstödet i så fall ingår i begreppet kärnverksamhet. 15 Inom gruppen administratörer ryms en bred flora av funktioner. Ett sätt att dela in denna personalkategori är för det första i administratörer som stödjer och säkerställer universitetets roll som myndighet där exempelvis avtal, rättssäkerhet och korrekt redovisning är centrala aspekter. En andra kategori har funktioner inom ramen för infrastrukturfrågor där såväl lokaler som IT-infrastruktur och miljö ingår. En tredje och sista kategori är administrativa funktioner som stödjer den akademiska utbildnings- och forskningsverksamheten. Här kan ingå allt från stöd till universitetets ledning genom planering, uppföljning och kommunikation till ett nära stöd till lärare och forskare i deras gärning. Verksamhetsstödet kan också betraktas utifrån ett organisationsperspektiv där betydelsen av såväl begreppen centralisering som decentralisering och verksamhetsnära behöver diskuteras. Till skillnad från lärare och forskare, som bara finns på lokal institutions-/avdelningsnivå, återfinns verksamhetsstödsfunktioner både centralt, på skolnivå och lokal institutions-/avdelningsnivå. Det innebär att det i ena änden finns funktioner inom verksamhetsstödet som arbetar direkt med och nära lärare och forskare och i andra änden de som arbetar centralt och ledningsnära. Vad centralisering och decentralisering innebär kan det finnas många tolkningar av. Administrationen på flera organisatoriska nivåer kan exempelvis bilda en gemensam organisatorisk struktur under en gemensam förvaltningschef. Ett annat alternativ kan vara att försöka föra all administration på ett lärosäte till en gemensam lärosätesadministration. Alla administrativa medarbetare ingår då i en gemensam administrativ organisation som via en chef lyder direkt under rektor. Ett mål med en sådan ordning kan vara att man vill förbättra den administrativa samordningen och förhindra suboptimering av de administrativa resurserna. Även om detta lyckas kvarstår risken att samarbetsformerna med ledning och lärare och forskare inte fungerar. När medarbetarnas målsättningar, arbetsuppgifter och bakgrund skiljer sig starkt åt, kan en uppdelning av å ena sidan administrativ verksamhet och å andra sidan utbildnings- och forskningsverksamhet ute på skolorna bidra till att båda parter får en fragmenterad bild av verksamhetens gemensamma mål. Detta står då i vägen för teamkänsla bland medarbetare med olika roller och kompetenser. Verksamheterna möter inte varandras behov, utan utvecklas var för sig utifrån egna målsättningar och egen logik. Sammantaget kan detta utgöra ett kvalitetsproblem där resurserna inte används optimalt. 16 Utvecklingen för personal i verksamhetsstödet i Sverige Sett i ett längre tidsperspektiv har personalen vid universitet och högskolor i Sverige ökat sedan början av 1990-talet, med undantag för perioden då antalet minskade något. Personalvolymen ökade igen från 2009 för att sedan vara relativt stabil från 2014 och framåt. Den tidigare ökningen av antalet anställda är bland annat en konsekvens av den utbyggnad av högskoleutbildningen som ägde rum under 1990-talet och i början av 2000-talet. En annan orsak till ökningen under framför allt den senare delen av 1990-talet är att de medellånga vårdutbildningarna vid landstingens vårdhögskolor överfördes till statliga lärosäten. De senare årens ökning sammanfaller med att lärosätenas forskningsintäkter har ökat påtagligt sedan I ett längre tidsperspektiv är det framför allt den forskande och undervisande personalen som ökat i antal under den studerade trettioårsperioden, medan antalet anställda utan forskande och undervisande uppgifter varit i stort sett oförändrat. Det har alltså skett en förskjutning så att andelen anställda med forskande och undervisande uppgifter successivt har ökat. År 1986 utgjorde de anställda med forskande och undervisande uppgifter 40 procent av samtliga anställda (årsarbetskrafter, exklusive doktorander). År 2002 hade andelen ökat till 55 procent och har sedan dess 14 SOU 2015:92 Utvecklad ledning av universitet och högskolor (betänkande av Ledningsutredningen) 15 Boström, Beng-Ove, 2011, Utmaningen Om ansvar, kvalitet och ledning i universitet och högskolor 16 Boström, Beng-Ove, 2011, Utmaningen Om ansvar, kvalitet och ledning i universitet och högskolor 12 (33)

13 varierat mellan 55 och 58 procent. År 2016 var på nationell nivå andelen anställda med forskande och undervisande uppgifter 58 procent (KTH 57 procent) 17. Drygt hälften av de anställda utan forskande och undervisande uppgifter utgörs på nationell nivå av administrativ personal; antalet uppgick till cirka årsarbetskrafter Sedan 2006 har den administrativa personalen ökat med ungefär årsarbetskrafter eller 26 procent. I relativa mått mätt står ökningen i paritet med utvecklingen för den forskande och undervisande personalen som också har ökat med 26 procent under samma period. 18 Den näst största kategorin inom personalgruppen anställda utan forskande och undervisande uppgifter är teknisk personal, drygt årsarbetskrafter Bland personalen med andra än forskande och undervisande uppgifter ingår också arvodister som var årsarbetskrafter 2016 och lärosätenas bibliotekspersonal som uppgick till årsarbetskrafter. Antalet anställda i dessa tre grupper har inte förändrats nämnvärt jämfört med Det är alltså endast inom kategorin administrativ personal som en ökning skett, men då i paritet med framförallt den forskande och undervisande personalen. 19 Den officiella statistiken från Statistiska centralbyrån (SCB) i Sverige för personal i universitets- och högskolesektorn delar som framgår i Tabell 1 in personalen i ett antal aggregerade akademiska positioner och ett antal tjänsteformer som inte klassas som akademisk anställning. Med utgångspunkt i UKÄ:s definitioner räknas i detta sammanhang inte doktorander som anställd personal. Tabell 1 Personalkategorier i högskolan enligt SCB. Personalkategorier i högskolan - SCB Akademiska anställningar Övriga tjänstekategorier Professorer Administratör Lektorer Bibliotek Meriteringsanställningar Teknisk personal Adjunkter Arvodister Annan forskande och undervisande personal (Doktorander studerande (ej anställda) enligt UKÄ:s definition) Därtill kan universitet och högskolor utifrån SCB:s databas med förteckning över tjänste- /anställningsbenämningar 20 välja mer specifika tjänstebenämningar för sina anställda. Den lärosätesspecifika statistiken över olika tjänstekategorier ska hanteras med stor varsamhet eftersom det på lokal lärosätesnivå finns en variation i vilken icke akademisk kategori personal är registrerad och där även kategorin Annan forskande och undervisande personal kan vara ett alternativ. Gruppen med administrativ-/biblioteks-/teknisk anställning bestod 2017 av totalt årsarbetskrafter, se Tabell 2. Ett inslag i utvecklingen för personal inom verksamhetsstöd är också att benämningarna och yrkestitlarna har förändrats. Från att vanliga titlar varit exempelvis administratör, handläggare och utredare är idag titlar som projektledare, strateg, koordinator, kvalitetssamordnare och rådgivare vanliga. Detta är en generell utveckling både nationellt och internationellt kopplad både till en ökad utbildningsnivå bland verksamhetsstödet och en ökad grad av specialisering och expertis inom gruppen. 17 UKÄ Årsrapport UKÄ Årsrapport UKÄ Årsrapport Statistiska centralbyrån (SCB) databas över tjänste-/ anställningsbenämningar 13 (33)

14 Tabell 1 Personalutveckling (årsarbetskrafter) vid KTH. (Data från KTH:s årsredovisningar.) (1) Redovisning av årsarbetskrafter kan innehålla avrundningseffekter. (2) I kategorin biträdande lektor ingår forskarassistenter. (3) Timavlönade. Anställda - årsarbetskrafter 1) * 2015* 2014* 2013* 2012* 2011* 2010* Kvinnor Män Totalt Kvinnor Män Totalt Kvinnor Män Totalt Kvinnor Män Totalt Kvinnor Män Totalt Kvinnor Män Totalt Kvinnor Män Totalt Kvinnor Män Totalt Professor Gästprofessor Adj professor Lektor Bitr lektor ²) Adjunkt Gästlärare ingår ovan Forskare, forskningsingenjör Postdoktor Doktorander med anställning Teknisk personal nedan ingår Administrativ- och bibliotekspersonal Övriga 3) Totalt Varav teknisk/adm/biblitekspersonal (33)

15 Intervjuer med avdelningscheferna vid KTH:s universitetsförvaltning Samtliga avdelningschefer vid Universitetsförvaltningen (UF) har intervjuats (Intervjuguide finns i Bilaga 1). Nuvarande UF-organisation med avdelningschefer visas i Figur 2. Ett av temana i intervjuerna har varit frågor om hur de upplever sitt uppdrag inklusive styrkor och svagheter i hur uppdraget fungerar. Ett annat tema har varit hur de upplever sin avdelnings samverkan inom och utanför universitetsförvaltningen samt vilka utvecklingsområden de ser inom dessa två teman. Resultat Den samlade bilden är att UF:s avdelningar representerar en bred flora av uppgifter, roller och förutsättningar. 21 Flera avdelningar har en tyngd i myndighetsuppgifter där ordning och reda, rutiner och standarder är centrala. Andra avdelningar ansvarar för områden som bidrar till att vardagen för lärare, forskare, studenter och ledning ska fungera i form av lokaler, infrastruktur samt service och stöd. En tredje kategori har arbetsuppgifter som dels är kopplat till ledningsnära strategiarbete, dels funktioner som är ett nära stöd till forskning och utbildning. De mer ledningsnära funktionerna kan uppfattas som mer svårgripbara i relation till utbildnings- och forskningsverksamheten. Samtliga avdelningar har roller i alla dessa tre kategorier av uppgifter, men ändå sin tyngd i någon av dem. Utöver detta förekommer ett antal verksamheter som inte självklart kan ses som omedelbart stöd till forskning eller utbildning utan snarare som stöd till enskilda studenter och forskare. Exempel på detta är Funka (inom AFS) som hanterar stöd till studenter med olika former av funktionsvariationer, och KTH Innovation som stöttar studenter och forskare med innovations- och kommersialiseringsstöd. Inom UF återfinns också en verksamhet kopplat till EIT som inte självklart kan betraktas som någon form av verksamhetsstöd till KTH:s skolor och ledning utan snarare till de EIT-KIC:ar KTH är engagerade i. Avdelningscheferna ser ytterst KTH:s ledning som sin uppdragsgivare, men i vardagen varierar det stort. Det kan vara KTH:s ledning, men också KTH:s skolor, andra UF-avdelningar, lärare och forskare, studenter eller intressenter utanför KTH. På ett övergripande plan beskriver avdelningarna sina uppdrag som att inom sitt ansvarsområde bidra till att uppfylla KTH:s mål. Som framgår ovan skiljer sig UF-avdelningarnas karaktär åt i var de har tyngden i sina uppdrag. Det innebär också att de har olika förutsättningar att forma, tydliggöra gränser och bygga identitet för sin verksamhet. Några exempel är KTH Innovation (INV), KTH Näringslivssamverkan (NLS) och Avdelningen för dokumenthantering (AD) som alla ger uttryck för att uppdragen uppfattas som relativt tydliga. UF-avdelningarnas uppdrag har respektive chef till stor del utformat själv utifrån egna tolkningar. Uppdragen stäms sedan av med ledningen och genom att avdelningens planering läggs in i en årlig verksamhetsplan (tidigare verksamhetsuppdrag). Å ena sidan ger det en stor frihet för stödverksamheten, å andra sidan en viss osäkerhet i vilket verksamhetsstöd som efterfrågas mer långsiktigt av såväl KTH:s ledning som skolorna. Konsekvenser av att uppdragen inte alltid är tydliga och kända är, utöver utmaningar att kommunicera sitt stöd, att det enligt UF-avdelningscheferna saknas en helhetsbild av vad verksamhetsstödet vid UF erbjuder och har för roller. Det går tid och energi till att tolka och övertyga involverade parter i olika uppdrag och projekt. Detta kan i sin tur få konsekvensen att det blir oklart vem som ansvarar för en given arbetsuppgift, att den därmed inte bemannas på optimalt sett eller att den helt enkelt faller mellan stolarna. Ytterligare en konsekvens är att okunskap om vad andra avdelningar gör resulterar i att en avdelning bygger egen kompetens eller tar fram lösningar som redan finns vid andra avdelningar inom UF. Flera UF-avdelningschefer lyfter också fram att det finns kompetens hos personalen som inte fullt kommer till sin rätt. En förklaring till detta kan vara att det, som framkommit i intervjuerna, inte finns 21 Jfr Figur 2 15 (33)

16 en UF-rutin för att göra en gemensam verksamhetsplan ett gemensamt angreppssätt för hur UF ska stödja verksamheten och därmed hur UF-kompetensen bättre kan nyttjas. Förvaltningschef Anders Lundgren Myndighetsuppgifter Verksamhetsuppgifter Infrastrukturuppgifter Personalavdelningen (PA) Annica Fröberg Ekonomi- och upphandlingsavdelningen (EUA) Susanne Odung Avdelningen för dokumenthantering (AD) Jessika Persson Rektors stab samt internrevision (RSI) Anders Lundgren Juridiska avdelningen (JUA) Christina Engström Planerings- och utredningsavdelningen (PLU) Åsa Gustafson Avdelning för utbildningsadministration (AUA) Katarina Jonsson Berglund Avdelningen för studentservice (AFS) Yvonne Bång Wahlbäck Kommunikationsavd. (KOM) Åsa Ankarcrona Research Office (RO) Maria Gustafson KTH Innovation (INV) Lisa Ericsson IT-avdelningen (ITA) Hans Wohlfarth Miljö- och byggnadsavdelningen (MBA) Maria Granath Lokalserviceavdelningen (LSA) Ann Brånth KTH Näringslivssamverkan (NLS) Ulrika Ljungman Internationalla relationer (IRO) Åsa Carlsson Figur 2 Universitetsförvaltningens nuvarande organisation (KTH Biblioteket saknas i figuren) Att uppdragen inte är tydliga och kända kan också kopplas till vad flera avdelningschefer lyfter fram som en svaghet: att nå fram med kommunikationen inom KTH om vad en specifik UF-avdelning gör, har gjort eller vill att organisationen i övrigt ska bistå med. Kommunikationsutmaningen blir än större om det berör arbetsuppgifter som hör hemma på UF och som kräver stora administrativa resurser, men där skolorna inte ser nyttan i vardagen med den givna arbetsuppgiften. Ett spänningsfält mellan universitetsförvaltningen och skolorna uppstår här mellan önskan från skolorna om ett nära verksamhetsstöd och att många funktioner inom UF också har ansvar inom ramen för KTH:s uppdrag som myndighet. Den senare rollen är svårare att skapa förståelse för. Otydligheten i vilka uppdrag en UF-avdelning har ställs också på sin spets om uppdragen till en UFavdelning blir många och hur prioriteringarna då ska göras. Ytterligare en dimension kopplat till uppdrag och ansvar är att den decentraliserade strukturen, med en universitetsförvaltning och skolor med egna organisationer för verksamhetsstöd, kan försvåra kommunikationen och genomförandet av en förändring. Det kan innebära att om skolan inte tycker en lösning från UF är fullgod så hittar skolan en 16 (33)

17 egen lösning. Sammantaget skulle en ökad tydlighet i uppdragen ge UF-avdelningarna avstämningspunkter som i förlängningen underlättar såväl kommunikation som uppföljning av avdelningens verksamhet. Ytterligare ett perspektiv på UF-avdelningarnas uppdrag är till vilken del deras verksamhet består av oplanerade eller oförutsedda arbetsuppgifter. Intervjuerna visar att det varierar stort och att det också är mer naturligt med sådana inslag i vissa verksamheter. Flera avdelningar uttrycker dock att en del av de oplanerade aktiviteterna beror på att de med sin specifika kompetens kommit in alldeles försent i olika arbetsuppgifter. Förklaringar till detta kan både vara att avdelningen inte blivit inbjuden eller okunskap om att arbetsuppgiften också krävde exempelvis ekonomisk och juridisk kompetens. Ytterligare en förklaring är att UF:s avdelningsstruktur sätts i första rummet när en arbetsuppgift ska fördelas, istället för att se till vilken samlad bemanning uppgiften kräver. Det kan också förekomma att tolkningen av att ansvaret för en arbetsuppgift läggs på en viss avdelning innebär att just den avdelningen eller personen ska lösa uppgiften, vilket gör att kompetenser på andra avdelningar inte kopplas in. Detta är nära kopplat till att flera UF-chefer efterfrågar en utvecklad processfokus i hur UF löser sina ansvarsområden. UF:s avdelningschefer ger en samlad bild av att avdelningarna i hög grad har sina naturliga samarbetspartners inom UF. De ger dock också bilden av att många av dessa samarbeten bygger på under många år upparbetade personliga relationer. Hur samarbetena ser ut och fungerar har också koppling till att uppdragen i hög grad är formulerade av avdelningarna själva. Välfungerande samarbeten kännetecknas enligt UF-cheferna av att det i grunden finns ett tydligt och känt uppdrag och också prestigelöshet. En utmaning enligt flera intervjuer, kopplat till uppdragets tydlighet, är när KTH:s skolor upplever att UF:s avdelningar inte synkroniserat sina uppdrag och beställningar till skolorna. Här återkommer flera av UF:s avdelningschefer till en avsaknad av ett gemensamt UF-fora för att diskutera såväl strategier som prioriteringar och arbetsuppgifter som också involverar KTH:s skolor. Ett samarbete som lyfts fram som välfungerande är Lokalserviceavdelningens (LSA) process vid nyanställning där det finns en rutin för inpasseringskort, blommor och IT-frågor. Samarbetet med skolorna har genom åren ofta skett i form av olika funktionsnätverk inom exempelvis ekonomiområdet, personalområdet, kommunikation samt inom nätverket för utbildningsadministrativt ansvariga (UA). I många fall finns här välfungerande nätverk som också utvecklats i en positiv riktning. Flera UF-chefer lyfter också fram att det från skolorganisationen finns en tillit till UF-representanter och att det är viktigt att arbeta med förtroendeskapande. Bedömningen från UF:s avdelningschefer är att KTH:s omorganisation till fem skolor bidrar positivt till samverkan inom verksamhetsstödet totalt på KTH. Det blir nu bara fem skolrepresentanter som i flera fall också kommer att ingå i UFavdelningarnas ledningsorgan. Nätverken kommer då att gå från informationsorgan till mer operativa samarbeten för utveckling av olika frågor. 17 (33)

18 Enkät verksamhetsföreträdare Enkäten ställdes till total 50 företrädare för olika delar av verksamheten vid KTH:s skolor (Enkäten finns i Bilaga 2). Totalt 44 enkätsvar inkom. De utvalda svarande har funktionerna: Vicerektor Avdelningschef/prefekt/enhetschef Examinator/forskningsledare GA FA TA-personal Student KTH:s fem skolchefer valde ut företrädare vid respektive skola. Företrädarna fick via skolchefen information om att de blivit utvalda och att en enkät skulle komma att skickas. Vad är administrativa arbetsuppgifter? De svarande fick som en inledningsfråga göra en uppskattning av hur mycket av arbetstiden i den aktuella funktionen som de bedömer är administration. Tidsuppskattningen skulle göras i förhållande till den funktion som enkäten avser. Svaren varierade stort mellan 10 och 90 procent, vilket dels är ett utslag av vilken typ av funktion som svarat, men också att det för begreppet administration inte finns någon enkel definition. Det senare är ytterligare problematiserat i första delrapporten (Översyn av förvaltning och verksamhetsstöd vid KTH - Delrapport ). De svarande ombads också att på en tregradig skala bedöma omfattningen av olika sorters administration inom ramen för de aktuella funktionerna. Som en nästa fråga ombads de svarande att med konkreta exempel beskriva vad administration är för dem i den funktion som enkäten gällde. Av svaren framkommer beskrivningar såsom att administration är: eller att det: mer eller mindre nödvändigt, kringarbete som behövs för kärnverksamheten. Grovt sett är [administration] det som inte är direkt forskning eller utbildning, utan snarare möjliggör dessa. Administration görs enligt vissa former/mallar och är inte något jag utvecklar. Ett ytterligare exempel på att administrationsbegreppet inte är självklart är när en svarande skriver att: jag vill inte kalla medarbetarsamtal och lönesättning administration, det är en del av ledarrollen, men kan vara administrativ i formen i värsta fall. Frågan ställs också av några svarande huruvida skrivandet av forskningsansökningar och utövande av ledarskap är administrativa arbetsuppgifter eller inte. Svaren i enkäterna pekar på att det finns ett antal block som flera av funktionerna beskrivit som administrativa arbetsuppgifter. Var dominansen av administrativa sysslor ligger kan dock variera beroende på funktion och tolkningen av vad begreppet står för. Ett större block av administrativa arbetsuppgifter som lyfts av framförallt gruppen examinator/ forskningsledare såväl som GA, FA och avdelningschef/prefekt/enhetschef är uppgifter som kan kopplas 18 (33)