R 2004:13. Den svenska klustermanualen

Transkript

1 R 2004:13 Den svenska klustermanualen

2 Den svenska klustermanualen R 2004: Stockholm Besöksadress: Liljeholmsvägen 32 Telefon: Telefax:

3 Nutek Upplaga: 1500 ex Produktion: Nutek Stockholm: Juli 2004 Färgtryck: Elanders Tofters ISSN NUTEK R 2004:13

4 Förord Nutek har under några års tid samarbetat med Cluster Navigators Ltd från Nya Zeeland kring utveckling av klusterprocesser. Företaget har sammanställt en klustermanual som ett hjälpmedel och stöd för de inledande faserna i det processorienterade arbetet. Manualen är baserad på företagets internationella erfarenheter och Nutek har tillsammans med VINNOVA köpt rättigheten att använda den i Sverige. Manualen ger många praktiska och konkreta tips och framförallt är den inriktad mot hur man kan bemöta företag och småföretag i ett klusterperspektiv, vilket Nutek finner mycket intressant. I manualen betraktas kluster som ett verktyg för företagsutveckling och regional tillväxt vilket innebär en något bredare tolkning, jämfört med om det betraktas ur ett teoretiskt perspektiv eller som en metod för att analysera komplexa industriella system. Manualen har på uppdrag av Nutek översatts till svenska av Eurofutures AB. I översättningen har manualen anpassats till svenska förhållanden och strukturer. Efter en workshop år 2002 med företaget Cluster Navigators, påbörjade Almi Uppsala ett utvecklingsarbete tillsammans med verkstadsföretag i norra Uppland. Det arbetet har i hög grad baserats på idéer och tips hämtade från denna manual. Erfarenheter från utvecklingsarbetet har också tagits tillvara i manualen. Nutek vill med manualen sprida erfarenheter, tips och idéer kring det konkreta processarbetet. Vår förhoppning är att du ska ha stor nytta av manualen. Kjell Jansson Generaldirektör Staffan Larsson Chef analysavdelningen Har du frågor om denna publikation, kontakta Namn: Anna Zingmark Telefon: E-post: [email protected]

5 4

6 Författarens förord Denna klustermanual är baserad på Cluster Navigators internationella erfarenheter från Nya Zeeland, Australien, Nordamerika, Europa, Afrika och Västindien. Cluster Navigators har också medverkat till att utveckla kluster på uppdrag av OECD och Världsbanken. Utifrån dessa uppdrag har klustermanualen utformats till ett konkret stöd vid näringslivsutveckling. Den nya ekonomin och kluster Nyckelord i den globala ekonomin är snabbhet, flexibilitet, innovation, nätverk, specialisering och kritisk massa. Företagens framgångar vilar i hög grad på förmågan till samverkan inom ramen för kluster och nätverk av företag. Enligt Michael Porter, som gjorde klusterbegreppet känt, är kluster byggstenar i ett produktivt, innovativt näringsliv. Klusterbildning ses i många OECD-länder som ett fundament i nationella strategier för näringslivsutveckling. Porter och många med honom menar att flexibla, icke-hierarkiska och tvärvetenskapliga organisationslösningar en platt organisation med täta relationer främjar företagens interna innovationsprocesser. På samma sätt menar han att ett icke-hierakiskt samarbete mellan företag kan stärka företagens konkurrenskraft. Inom ramen för dessa samarbeten kan företagen förmedla erfarenhetsbaserade eller tysta kunskaper till varandra, d.v.s. sprida sådana komplexa och sammanvävda kunskaper som inte kan överföras på annat sätt än genom personliga möten. Därigenom kan mera traditionella affärskontakter inom produktionssystem successivt utvecklas till kreativa erfarenhetsutbyten i olika innovationskedjor. När företag, för att klara konkurrens, strävar efter specialisering och betonar kärnkompetens för att uppnå en nödvändig kritisk massa, blir de samtidigt tvingade att utveckla relationer till andra företag, både konkurrerande och kompletterande företag för att inte bli alltför snäva och sårbara. En sådan specialisering i olika nätverk och kluster gör det möjligt för små företag att möta en hårdnande global konkurrens. Genom allianser och företagsnätverk i kluster kan små företag uppnå en kritiska massa inom sina kärnområden och samtidigt behålla en viss självständighet. Dessa framväxande nätverk är ett tecken på innovationsprocessernas ökade komplexitet. Nätverkskontakter blir därför allt viktigare för att klara konkurrensen på hemmamarknaden, men utgör också en bas för att möta utmaningarna på internationella marknader. 5

7 Manualen består av två delar Manualen är skriven som ett praktiskt hjälpmedel för utveckling av klusterprocesser. Den består av två delar: Del ett, som utgörs av de fyra första kapitlen, ger en grund för klusterprocessen genom att teoretiska begrepp och praktiska erfarenheter diskuteras. Den ger svar på frågor som: Vad är kluster? Vilken nytta kan privata företag och stödjande aktörer ha av klusterutveckling? Vilken roll har de offentliga aktörerna? Del två, som utgörs av kapitel 5 och appendix, ger praktiska ramar och råd till dem som vill driva klusterutvecklingsprocesser. Här presenteras ett åttapunktprogram, baserad på Cluster Navigators internationella erfarenheter. I slutet av varje kapitel finns förslag till arbetsuppgifter. Cluster Navigators vill med sin svenska klustermanual bidra till utvecklingen av kluster, som en grund för innovationer och tillväxt. Cluster Navigators välkomnar kommentarer rörande denna manual och dess tilllämpning i Sverige. Vidare information om kluster och klusterbildning finns på Cluster Navigators hemsida: Ytterligare information om kluster kan fås från The Competitiveness Institute: Ifor Ffowcs-Williams VD Cluster Navigators Ltd Wellington, Nya Zeeland 6

8 Innehåll Del 1 Teoretisk ansats 1. Vad är kluster? 9 Att definiera kluster 9 Kluster i andra länder 10 Kluster nödvändigt för att möta en hårdnade konkurrens Hur kluster fungerar 13 Utgångspunkter för kluster 13 Personliga och informella relationer är centrala 14 Kollektiv effektivitet 15 Externa effekter klusterbildningens spontana vinster 15 Aktiva vinster genom gemensamma insatser 18 Horisontella länkar och samarbete 20 Att möta internationella produktionskrav 21 Kännetecken på väl fungerande kluster 22 Sammanfattning Det lönar sig att utveckla kluster! 25 Kluster är lönsamma för företag därför att de Kluster är lönsamma för offentliga organ och regionen därför att de Exempel på samarbete inom klusterinitiativ Offentliga aktörers roll 29 De nationella aktörernas roll 30 Den regionala och lokala nivåns roll i klusterutvecklingen 31 Samarbetsinitiativ från regionala kluster till affärsdrivande företagsnätverk 34 Del 2 Praktiska tips och idéer 5. Klusterutvecklingsprocessen 37 Klusterbildning är inte Gynnsamma förutsättningar för klusterutveckling 37 Förutsättningar för att ta initiativ till klusterbildning 37 Att skräddarsy klusterbildningsinitiativ 38 Ett klusters utvecklingsstadier 38 7

9 Offentliga aktörer har olika roller i olika faser 39 Klusterfrämjaren 39 Att inleda klusterbildningsprocessen 40 Tre möten och fortsatt arbete i arbetsgrupper 43 Steg 1: Analysera klusterområdet 44 Steg 2: Inledande klusterinventering 48 Steg 3: Forma en ledningsgrupp 56 Steg 4: Formulera en klustervision 59 Steg 5: Fastslå vilka steg som bör tas 62 Steg 6: Omedelbara åtgärder 64 Steg 7: Organisera klustret 66 Steg 8: Förnyelse av den strategiska agendan 67 Bilagor Appendix A: Internationella klusterbildningsprogram 71 Appendix B: Internationella organisationer 73 Appendix C: Samarbetsinitiativ 75 Appendix D: Litteraturhänvisningar 77 Appendix E: OECD och klusterbildning 81 Appendix F: Klusterfrämjarens mål, ansvar och personliga egenskaper 83 Appendix G: Att dra till sig uppmärksamhet 85 Mall för ett pressmeddelande 88 8

10 1. Vad är kluster? I detta kapitel definieras kluster som en ansamling av företag som verkar inom samma sektor och som ligger geografiskt nära varandra. Utveckling av klusterprocesser ses som en nödvändighet för att möta en hårdnade konkurrens. Begreppet tydliggörs med exempel från olika sektorer och länder. Att definiera kluster Ett kluster kan definieras som en ansamling av företag som verkar inom samma sektor och som ligger geografiskt nära varandra. Ett kluster kan vara vertikalt integrerat och omfatta företag som levererar råmaterial och komponenter, tillverkande företag och exportörer, d.v.s. innehålla företag från alla led i en förädlings-värdekedja. Det kan också bestå av företag som arbetar horisontellt inom ett och samma förädlingsled, t.ex. som skinnföretagen i Malung, de många små verkstadsföretagen i Gnosjö, eller möbeltillverkarna i Småland som ofta har snarlika produkter och tjänster. I kluster finns inte bara kärnföretagen, de som svarar för den grundläggande produktionen, t.ex. IKEA i Älmhult. Lika viktigt är att det i klustret finns företag som producerar tjänster, t.ex. banktjänster, transporter, juridisk rådgivning, bokföring, marknadsföring och annan konsulthjälp. Kluster innehåller också stödjande resurser av olika slag. Det kan vara utbildnings- och forskningsinstitutioner, statliga verk, olika kommunala organ samt olika näringslivsaktörer som branschorganisationer, handelskammare, Almi, kommunala näringslivskontor m.fl. Ett kluster blir mer etablerat och djupare i takt med att fler aktörer inlemmas i klustret. Närhet mellan företag och organisationer främjar spridningen av information och idéer inom klustret. Med ökad närhet blir det lättare att mötas, både på det kommersiella och sociala planet. En hög nätverksaktivitet d.v.s. att man ofta möts och lär känna varandra gör det också möjligt att utveckla ett stort förtroende mellan deltagarna i klustret. Det gör det i sin tur lättare för företagen, att i ett samspel ta tillvara på olika utvecklingsmöjligheter och att gemensamt lösa problem. I kluster finns såväl små som stora företag. Genom klusterbildning kan de små företagen tillsammans bli stora, d.v.s. uppnå s.k. skalfördelar. Genom samverkan i kluster kan man ta sig an affärer och utvecklingsprojekt som annars skulle ha varit omöjliga att genomföra. I ett dynamiskt kluster ges små företag möjligheter att konkurrera med mycket större företag, både nationellt och internationellt. 9

11 Faktaruta: Definitioner. UNIDO definierar kluster som sektoriella och geografiska koncentrationer av företag som framställer och säljer en uppsättning produkter av likartat eller kompletterande slag och som därmed ställs inför samma utmaningar och möjligheter (UNIDO 2001). Kluster är geografiska koncentrationer av sammanlänkade företag, specialiserade leverantörer, tjänsteföretag, företag i likartade näringsgrenar och tillhörande institutioner inom vissa områden där man konkurrerar men också samarbetar (Porter 1998). Ett kluster definieras som en sektoriell och geografisk koncentration av företag. Huruvida kluster leder till specialisering och samarbete är en fråga för empirisk forskning och inte en del av definitionen (Humphrey & Schmitz: 1996). Kluster i andra länder Klustret i Silicon Valley, söder om San Francisco, omfattar över sju tusen högteknologiska företag och är något av sinnebilden för ett kluster. Ett annat lika välkänt exempel är Hollywood i Los Angeles, som har blivit den globala underhållningsindustrins megakluster. Båda dessa kluster innehåller ett stort antal företag inom ett begränsat geografiskt område som gör det möjligt för specialiserade företag, att enskilt och i samverkan utveckla tillräcklig konkurrenskraft för att betjäna avlägsna marknader. Kluster kan identifieras i rad regioner. Några av dessa är: Wichita, Kansas (med invånare) är ett världscentrum för tillverkning av små flygplan, som tillverkar nästan hälften av världens bestånd av små plan. Montebelluna, Italien (med invånare) producerar 75 procent av världens skidpjäxor och skodon. Staden beskriver sig själv som världshuvudstad för sportpjäxor och sportskor. Biella, Italien (med invånare) är ett världsledande kluster för bearbetning av ull och något av ett lyxtextilcentrum. Hälften av alla företag i staden arbetar med förädling av ull. I Biella finns omkring textilföretag och 200 företag som tillverkar textilmaskiner. Sinosdalen i södra Brasilien är världens tredje största producent av skor. Mellan 1968 och 1993 ökade Sinosdalen sin export från 350 tusen par skor värda 2 miljoner US-dollar, till 200 miljoner par värda 2,1 miljarder US-dollar. De flesta levererades till USA och Europa. I regionen och i anslutning till klustret skapades ett stort antal jobb, år 1970 fanns cirka arbetstillfällen och år 1990 hade antalet ökat till Sialkot, en medelstor stad i nordöstra Pakistan, producerar omkring 70 procent av världens handsydda fotbollar och säljer dem till företag som Nike, Reebok, Mitre och Adidas. Dessutom är staden världens näst största producent av kirurgiska instrument i rostfritt stål och svarar för 20 procent av den totala världsmarknaden. 1 För ytterligare exempel på svenska klusterinitiativ se t.ex. Några exempel på svenska klusterinitiativ 1 Bioteknologiklustret i Mälardalen d.v.s. längs axeln Strängnäs-Södertälje- Huddinge-Stockholm-Solna-Uppsala, samlar mer än hälften av Sveriges bioteknologiforskning och utveckling. I klustret finns idag tre inititiav; Uppsala BioScience, Stockholm Bio region och Biotechvalley.nu i Strängnäs. Initiativet i Uppsala är en av vinnarna i Vinnovas Vinnväxtprogram 10

12 2003 för utveckling av internationellt konkurrenskraftiga kluster/ innovationssystem. Bil- och komponenttestverksamheten i norra Norrland, har under ca 30 år utvecklats från en blygsam aktivitet till en viktig näring. Idag har den också ett allt större inslag av högteknologi. Verksamheten är inriktad mot att testa komponenter och andra system i bilar i kallt klimat vintertid. Lokala entreprenörer står för testbanor, garage, verkstäder samt personal för verksamheten. Flera stora komponent- och bilföretag från hela världen finns representerade i regionen. Den ekonomiska tillväxten är påtaglig; verksamhetens omsättning i regionen har ökat med närmare 700 procent under en tioårsperiod och uppgick 2002/03 till ungefär 500 mkr. Innovation i Gränsland i Skåne verkar inom området livsmedel. Bland aktörerna återfinns såväl stora som småföretag, en rad forsknings- och utvecklingsorganisationer samt offentliga aktörer och utbildnings-organisationer. Den strategiska idén handlar om att höja avkastningen på investerat kapital i livsmedelsnäringen genom innovationer som skapar produkter och tjänster med höga förädlingsvärden. Detta ska åstadkommas genom innovationer i gränslandet mellan företag och forskningsorganisationer. Innovation Gränsland är liksom Uppsala BioScience en av vinnarna i Vinnovas Vinnväxtprogram The Packaging Arena, Värmland utgörs av en unik samling av aktörer. Det handlar om ett samarbete mellan näringsliv, offentlighet och universitet för att stärka regionens konkurrenskraft inom pappers- & massateknologi, med fokus på förpackningar. Inom ramen för Packaging Arena finns bl.a. The Paper Province som omfattar ca 45 företag med ca anställda. En annan aktör är Broby Grafiska i Sunne, som är ansvarigt för Nätverket Svenska Flexografinstitutet med yterligare 120 anslutna företag. En tredje aktör är Designstudio Värmland med fokus på förpackning som värdeskapare. Dessa tre aktörer tillsammans med universitetet och andra offentliga aktörer samverkar kring konceptet the Packaging Arena. Förpackningar har också identifierats som en viktig del i Värmlands RTParbete och man ser möjligheter att utveckla den internationella konkurrenskraften genom kompetensutveckling, nyföretagande och framförallt genom ökad samverkan såväl inom regionen som nationellt. Hälsoteknikalliansen i Halland är ett idékluster som befinner sig i den första embryonala fasen. Det är fokuserat kring utveckling av produkter och tjänster inom hälsoteknikområdet, t.ex. hjälpmedel och utrustning för sjukvård, friskvård och habilitering. I klustret finns ett nätverk av företag, forskning och organisationer i sydvästra Sverige. Kluster nödvändigt för att möta en hårdnade konkurrens Michael Porter och företrädare för OECD (se Appendix D) hävdar att globaliseringens möjligheter (och utmaningar) leder till att ett antal, ofta små, regioner runt om i världen utvecklar innovativa miljöer kluster inom ganska snävt specialiserade områden. Genom specialiseringen, som exemplen ovan illustrerar, kan dessa regioner nå en global konkurrenskraft. En direkt följd har blivit att dessa regioner förmått att skapa ett välstånd, som oftast är mycket större än andra regioner i de aktuella länderna. 11

13 12 Forskning, initierad av bl.a. OECD visar, att denna specialisering och dessa kreativa processer ofta är ett resultat av en direkt interaktion mellan företagare sinsemellan och med personer i stödjande organisationer. Vikten av sådana direkta samspel personliga möten ökar i betydelse i en allt mer globaliserad värld, särskilt när det gäller kunskapsintensiv verksamhet, där mycket av kunskapen är erfarenhetsbaserad och endast kan förmedlas i direkta möten. Visserligen sker en betydande del av kommunikationen via nätet, men den kan inte ersätta den personliga kommunikationen. Utbyte av mer formell information underlättas av e-post, men en snabb överföring av den grundläggande erfarenhetsbaserade informationen förutsätter förtroende och närhet, som bl.a. samverkan i kluster kan ge.

14 2. Hur kluster fungerar Kluster ger två grundläggande fördelar. För det första ger kluster spontana fördelar, s.k. externa effekter. För det andra kan kluster ge aktiva vinster genom gemensamma insatser. De externa effekterna visar sig bl.a. i att företagen i klustret lättare får tillgång till kompetent arbetskraft. Vidare kan man i klustret nå en långtgående specialisering genom samarbete med underleverantörer och legotillverkare. Ansamlingen av företag attraherar kunder och ger tillgång till större lokala marknader. Detta ger i sin tur en konkurrensfördel som kan utnyttjas på nationella eller internationella marknader. Kluster byggs upp av goda personliga relationer som ger företagen ett rikt informationsflöde och tillgång till ny teknologi. Gemensamma insatser samverkan i olika former ger aktiva vinster. Genom t.ex. vertikal, horisontell och multilateral samverkan stärks företagens förmåga att möta marknadernas krav. Utgångspunkter för kluster Det är ingen enskild person eller grupp som kan bestämma att Hollywood ska vara huvudstad för världens underhållningsindustri eller att Silicon Valley ska vara världens mest framstående högteknologikluster inom IT. Det finns inte heller någon medveten plan bakom att Wall Street utvecklats till världens finanscentrum. På motsvarande sätt är det ingen som medvetet har bestämt att Mälardalsregionen ska vara stort inom bioteknik eller att området kring Stureplan i Stockholm ska vara Sveriges finanscentrum. Dessa koncentrationer av specialiserad ekonomisk aktivitet har i de flesta fall utvecklats under lång tid. Michael Porter identifierar fyra huvudfaktorer bakom klusterbildning: I en första fas; tydliga fördelar när det gäller produktionsfaktorer, d.v.s. att det har funnits arbetskraft och kapital. Förekomsten av flera företag inom samma verksamhetsområde och ett antal stödjande industrier d.v.s. det fanns en viss täthet från början. Att det på orten fanns en kvalificerad efterfrågan, d.v.s. krävande kunder. Att konkurrensen mellan företagen fungerat. När det gäller produktionsfaktorer kan grunden har varit, att det funnits ett särskilt gott jord- eller klimatförhållande eller möjligheter att anställa kompetent arbetskraft. Det kan finnas en rad olika skäl till varför kompetent arbetskraft funnits att tillgå. Orten kan ha haft en lång tradition av viss tillverkning, som t.ex. en historisk bakgrund av stål och plåttillverkning, som i Bergslagen, eller närhet till universitet och högskolor med forskarutbildning, som när det gäller biovetenskap i Mälardalsregionen. Nya kluster kan också uppstå ur befintliga, närbesläktade kluster eller branschkoncentrationer. Nordöstra Italien har en tradition av produktion 13

15 För mera information om diamanten, se Porter: 1990, The Competive Advantage of Nations. av klätterpjäxor, därför att det har funnits ett lokalt behov av skor i den bergiga naturen. Detta har lett till uppkomsten av en skidpjäxindustri. I Ludhiana, nordvästra Indien, har en koncentration av ylletrikåtillverkare inspirerat framväxten av företag som kan leverera specialmaskiner för ullbearbetning. Inom Mälardalsregionen har t.ex. läkemedelsföretagens behov av specialmaskiner för forskning och tillverkning, lagt grunden till ett kluster av företag som arbetar med medicinsk-teknisk utrustning. Specialiserad efterfrågan inom det regionala näringslivet driver på utvecklingen. Efterfrågan på sofistikerade produkter tvingar företagen att framställa bättre och bättre varor och därigenom förstärks på sikt också den internationella konkurrenskraften. Ett klassiskt exempel på detta är tillkomsten av ett kluster i världsklass för tillverkning av keramikplattor i Sassuolo, norra Italien. Här tillverkar ca 180 företag ungefär två tredjedelar av världsproduktionen av keramikplattor. I Sverige utgjorde det statliga Televerkets krav på Ericsson, grunden för utvecklingen av växlar och telefoni. Utan de beställningar och krav som staten för snart ett sekel sedan förmedlade via Televerket, hade Ericssons utveckling till ett global telekommunikationsföretag knappast varit möjlig. Porter ser tillgången till produktionsfaktorer, förekomsten av stödjande företag och en kvalificerad efterfrågan som tre av fyra huvudfaktorer för klusterbildning. Den fjärde huvudfaktorn, det fjärde hörnet i Porters diamant, är att det finns en fungerande konkurrens mellan företagen i klustret. Genom konkurrens tvingas företagen till ständigt nya innovationer och insatser för att höja produktiviteten. Det är samspelet mellan dessa fyra faktor som lägger grunden för ett klusters konkurrensfördelar. Om klustret saknar någon av de grundläggande förutsättningarna, t.ex. brister när det gäller produktionsfaktorer som utbildad arbetskraft eller tillgång till kapital, bör detta åtgärdas för att klustret ska kunna öka sin konkurrenskraft. För ytterligare diskussion om betydelsen av förtroende och socialt kapital i näringslivsutveckling, se Putnam: 1993, Making Democracy Work och Fukyama: Personliga och informella relationer är centrala I framgångsrika kluster har deltagarna varaktiga personliga kontakter. Dessa kontakter är ofta av informell natur. De underlättas av olika formella organisationer och/eller genom strategiska allianser. Sådana starka relationer, baserade på tillit och ömsesidighet, bildar ofta ett s.k. socialt kapital på en ort. Detta sociala kapital är som diskuteras fortlöpande i denna manual en av grundförutsättningarna för väl fungerade kluster. Klusterutvecklingsprocessen vilar på kontakter mellan människor, som kan skapa samförstånd i avgörande frågor. Inte minst handlar det om att etablera långsiktigt hållbara relationer mellan alla de personer som verkar i ett kluster. Det rör personer från näringsliv, offentlig sektor och universitet och högskolor. Ibland kallas detta för triple helix-samverkan. Klusterutveckling är en mer informell än formell aktivitet. Den måste drivas ur ett underifrån perspektiv av personer som tillsammans söker utveckla en framtida inriktning, snarare än av utomstående som dikterar villkoren från ett uppifrån och ned perspektiv. 14

16 Kollektiv effektivitet Kluster fungerar enligt vad Schmitz kallar kollektiv effektivitet. Det finns i huvudsak två sätt att nå denna kollektiva effektivitet: dels via externa effekter, dels aktiva vinster genom gemensamma insatser. Begreppet externa effekter introducerades redan på 1920-talet av Alfred Marshall, som är en av den moderna nationalekonomins föregångare. Nadvi och Schmitz har definierat begreppet som de oavsiktliga vinster som uppstår genom andras agerande. Företag söker med andra ord inte medvetet efter sådan fördelar, utan man får del av fördelarna genom att helt enkelt befinna sig i ett kluster. Detta kontrasterar mot den andra kategorin av medvetet eftersträvade fördelar, som uppstår via gemensamma insatser. Klusterutveckling syftar ytterst till att dra nytta av externa effekter och att få tillstånd ett sådant gemensamt handlande som ska ge fördelar för alla i klustret. I de följande avsnitten diskuteras begreppet externa effekter och förutsättningar för aktiva vinster genom gemensamma insatser. Externa effekter klusterbildningens spontana vinster Inom begreppet externa effekter kan fyra grundläggande faktorer identifieras som bidrar till att företag och organisationer har nytta av att finnas i ett kluster: Tillgänglighet till kompetent och specialiserad arbetskraft. Ökad specialisering, tillgång till insatsvaror och underleverantörer. Möjlighet att attrahera kunder och få tillgång till marknader. Rikt informationsflöde och tillgång till ny teknologi. Tillgänglighet till kompetent och specialiserad arbetskraft Tillväxt i klusterföretag hänger ofta samman med tillgång till kompetent och specialiserad arbetskraft. I det förindustriella samhället baserades detta på traditionell hantverksskicklighet. I moderna ekonomier kan en koncentration av kompetens till ett visst geografiskt område, ha sitt ursprung i tillgång till eftergymnasial utbildning och forskningsinstitutioner. Kompetent arbetskraft fungerar som en magnet, som attraherar både företag och arbetssökande. Nya företag etableras, eftersom de kan vara säkra på att få tag i kvalificerade personer att anställa. Ett kluster med gott renommé har lättare att dra till sig kvalificerade arbetssökande. Genom att klustret har en viss bredd, med flera olika företag inom ungefär samma bransch, kan den enskilde byta arbete inom ett begränsat geografisk område, vilket ger valfrihet. Tillgång till kvalificerad arbetskraft reducerar företagens sökkostnader vid rekrytering. Konkurrens mellan arbetssökande leder till att de anställda hela tiden lär av varandra och ökar sin yrkesskicklighet. Detta i sin tur attraherar ytterligare företag och fler arbetssökande, vilket leder till att positiva utvecklingsspiraler uppstår. 15

17 Exemplet Sialkot: att bygga upp en bas av yrkesskicklighet. I Sialkot i Pakistan, är troligen tillgången till yrkesarbetare inom smide, filning och polering av kirurgiska instrument den viktigaste faktorn för företagsetablering. Denna yrkesskicklighet är inte tillgänglig någon annanstans i Pakistan eller i andra utvecklingsländer. Det är lätt att få information om var kvalificerad arbetskraft finns på orten. Tack vare kvalificerad arbetskraft kan en hög kvalitet upprätthållas. Den höga kvaliteten stöds också av en traditionell, informell lärlingsutbildning genom vilken hantverkare kan föra sin skicklighet vidare till kommande generationer. Detta säkerställer att kunnandet bevaras inom klustret en viktig form av spridning av erfarenhetsbaserad eller s.k. tyst kunskap i klustret. Ökad specialisering, tillgänglighet till insatsvaror och underleverantörer En ansamling av producerande företag med en viss inriktning inom ett visst geografiskt område drar till sig specialiserade kunskaps- och tjänsteföretag, som kan erbjuda service. Det kan t.ex. handla om revisionsbyråer, advokat- och konsultfirmor, banker, transportbolag och exportagenturer. Att ha tillgång till ett stort antal underleverantörer samt specialiserade kunskaps- och tjänsteföretag innebär stora fördelar för företagen i klustret. Via dessa kan företagen dra nytta av konkurrenskraftiga priser och snabba leveranser av insatsvaror och komponenter. Detta medför flexibilitet och möjlighet att med kort varsel ta sig an nya uppdrag. Det innebär också att företagen inte behöver binda kapital i form av stora lager, utan kan istället köpa vid behov. Likaså betyder tillgången till tjänsteföretag, att klusterföretagen kan anlita andra företag, som är mera specialiserade, istället för att bygga upp egna relativt kostsamma interna funktioner. Härigenom kan företagen i klustret uppnå vissa skalfördelar. Dessa fördelar är särskilt värdefulla för mindre företag, som inte har råd att rekrytera personer för olika specialiserade befattningar eller för att investera i en egen maskinpark. Småföretagen i klustret kan koncentrera sig på sin egen specialisering och teckna avtal med andra företag på orten om att få köpa komponenter och tjänster. Om småföretag anlitar underleverantörer, blir det också möjligt att ta hem order för ett större sortiment av produkter, än de annars skulle ha kunnat klara av. Därigenom blir det möjligt för småföretagen i klustret, att med en kalkylerbar risk konkurrera med större, vertikalt integrerade företag. I ett väl fungerande kluster minskar således företagsstorleken i betydelse! Möjlighet att attrahera kunder och få tillgång till nya marknader Kluster utvecklas, som diskuterats ovan, med utgångspunkt i vissa gynnsamma produktionsförutsättningar, t.ex. att det finns flera företag inom samma verksamhetsområde, relaterade, stödjande företag och att det finns en kvalificerad efterfrågan samt att konkurrensen mellan företagen fungerar. Om dessa goda förutsättningar blir allmänt kända kan regionen få en avgörande konkurrensfördel, genom att den betraktas som överlägsen andra. Företagen kan därigenom vidga sina marknader och attrahera nya kunder. 16

18 När ett kluster växt sig starkt kan regionens eller ortens namn bli synonymt med en viss produkt eller tjänst. Det är lätt att ge exempel på geografiska namn som blivit kända för en viss produkt: Champagne från Champagneregionen i Frankrike. Sandviken och stål. Bestick i rostfritt stål från Sheffield, England och Solingen, Tyskland. Rikt informationsflöde och tillgång till ny teknologi Det finns orter där människors liv i hög grad präglas av det lokala företagandet. I Sverige är Gnosjö, Anderstorp, Leksand och Piteå sådana företagarebygder där en betydande del av samhällslivet kretsar kring småföretagande. Att diskutera den senaste utvecklingen inom företagandet, är här som att tala om vädret. De starka sociala banden i samhället med många informella möten via t.ex. kyrkan eller idrottsföreningen, garanterar ett intensivt informationsutbyte. Här talar man med varandra om produktionsprocesser och ny teknologi, marknadsföringsinitiativ, nytillkomna exportmarknader eller nya handelsregler. Bengt Johannisson, den förste svenske entreprenörsprofessorn, gjorde redan vid mitten av 1970-talet banbrytande studier 2 om betydelsen av informella institutioner, bl.a. i from av frikyrkorna i Småland. Han konstaterade också att de informella strukturerna stärktes av formella strukturer, som t.ex. branschorganisationer och offentliga stödorgan och nätverk. Johannisson och många efter honom har sett att företagen lär av varandra direkt eller genom att samverka inom ramen för olika stödjande institutioner. Det rika informationsutbytet gör det möjligt för företagen att snabbt genomföra förbättringar som höjer kvaliteten och effektiviserar produktionen. Det öppna samspelet inom närsamhället stärker därmed småföretagens konkurrensförmåga. Tillgången till information om varandra reducerar också kostnaderna för att göra affärer, s.k. transaktionskostnader. Genom att man litar på varandra blir det mindre kostsamt att köpa av varandra. Man behöver inte lägga så mycket resurser och tid på att söka leverantörer eller samarbetspartners. När det finns sociala relationer vid sidan om de affärsmässiga, t.ex. genom att man ofta träffas i kyrkan eller inom idrottsföreningen, behöver man inte heller ägna mycket tid och kraft åt att skiva avtal och kontrollera att dessa följs. Den sociala närheten det sociala kapitalet håller därför nere transaktionskostnaderna i närsamhället. Företagarna i Gnosjö, Anderstorp, Leksand och i andra typiska småföretagarregioner, utvecklar en gemensam kunskap om företagandet, som kan handla om var resurser finns, hur affärer görs etc. I dessa lokala kluster växer det fram en gemensam erfarenhetsbaserad kunskap, en typ av tyst kunskap, som underlättar företagandet i regionen och som lägger grunden för regionens speciella konkurrensfördelar. Sådan tyst kunskap kan inte köpas. Den kan liknas vid ett för regionen specifikt hemligt recept. Den ger regionen en konkurrensfördel, som konkurrenter utanför har mycket svårt att kopiera. För ytterligare information om tyst kunskap eller erfarenhetsbaserad kunskap (tacit knowledge), se Humphrey: (se t ex Johannisson 1978, Företag och närsamhälle). 17

19 Aktiva vinster genom gemensamma insatser De ovan redovisade fördelarna, de s.k. externa effekterna, drar företag och organisationer nytta av genom att de råkar finnas i ett kluster. Det rör sig om de oavsiktliga vinster som uppstår genom andras agerande. Men dessa oavsiktliga fördelar ger också en potential för ett aktivt och medvetet planerat partnerskap. Det spontant framväxande klustret ger grogrund för planering och genomförande av gemensamma insatser. Härvid kan företag aktivt ta tag i gemensamma problem och möjligheter. Detta medvetna partnerskap kan ta många olika former, antingen vertikalt eller horisontellt. Vertikala länkar kan etableras bakåt i förädlingskedjan mellan producenter och leverantörer, eller framåt mellan producenter och kunder. Horisontella länkar å andra sidan kan indelas i bilateralt horisontellt samarbete, t.ex. mellan företag i samma bransch och multilateralt horisontellt samarbete, genom att företagen samarbetar t.ex. via företagarorganisationer eller en handelskammare. Sådana multilaterala organisatoriska länkar kallas ibland mjuka nätverk eller organiserade nätverk. Figur 1. Olika vertikala och horisontella samverkansformer. Kund Vertikal samverkan framåt Producent Vertikal samverkan bakåt Leverantör Bilateral horisontell samverkan Multilateral horisontell samverkan Branschorg. Producent Råmaterial Den globala konkurrensen är hård. Gemensamma insatser och aktiviteter blir allt oftare svaret på dessa nya och hårdare krav. De spontana externa effekterna som klusterbildning ger, är värdefulla och ofta nödvändiga för att företagen ska kunna hänga med i konkurrensen. Men det räcker inte. Det blir allt mer tydligt, inte minst genom en omfattande forskning om företagsutveckling och global konkurrens, att företagen också medvetet och aktivt måste samarbeta i nätverk för att förbättra eller vidmakthålla sina konkurrensfördelar i en alltmer globaliserad ekonomi. Att medvetet och aktivt utveckla kluster blir därmed ett naturligt svar på den nya konkurrenssituationen. 18

20 Vertikal samverkan 1. Vertikal samverkan bakåt I vertikalt integrerade kluster är produktionen specialiserad och underleverantörer och legotillverkning vanligt förekommande. Sluttillverkare och underleverantörer arbetar nära varandra. I väl fungerande kluster finns det starka sociala band mellan aktörerna, som borgar för goda affärsmässiga relationer. Sluttillverkare, leverantörer av insatsvaror och legotillverkare är alla beroende av varandra. Om problem uppstår, samarbetar man för att lösa dem snarare än att man säger upp kontrakt eller kräver skadestånd. Man försöker tillsammans förbättra produktionsprocesserna. Denna typ av samarbete har kallats lärande genom ömsesidig påverkan ( learning-by-interaction, Lundvall). Exemplet Sinosdalen, Brasilien: vertikalt samarbete. Under 1990-talet stötte de brasilianska skoproducenterna i Sinosdalen på stora förändringar på den globala skomarknaden. Kunder i USA och Europa började ställa högre krav på kvalitetsförbättringar, flexibilitet och leveranssnabbhet. Företagen kunde möta dessa krav genom att bilateralt och vertikalt samarbeta med leverantörer och legotillverkare, vilket resulterade i avsevärda kvalitetsförbättringar och för-bättrad leveransförmåga. Samarbetet handlade främst om ett förbättrat informationsutbyte, genom att företag och leverantörer regelbundet började kommunicera med varandra, besöka varandras lokaler för att sätta sig in i andra företags behov och begränsningar, studera produktionsprocesser och så började man samarbeta kring logistikfrågor. Det här ledde fram till tekniska förbättringar, kvalitetshöjning, utbildning av arbetskraft och en ökad användning av datorstyrd produktion. Vidare kunde man i Sinosdalen komma överens om produktionsförbättringar och verksamhetssynkronisering. Vertikalt samarbete blev något av en norm i Sinosdalen. 2. Vertikal samverkan framåt Samverkan mellan tillverkare och slutkunder är avgörande när det gäller innovationer och produktutveckling. Förståelse för kundens behov lägger grunden till produktförbättringar. I utvecklingsländer kan samverkan mellan leverantörer och kunder vara problematisk till följd av långa avstånd till marknaderna, vilket ofta är kombinerat med bristfällig information om vad dessa marknader efterfrågar. Men liknande svårigheter kan också uppstå i mer utvecklade länder som t.ex. Sverige. Detta gäller speciellt små och medelstora företag, som saknar direkta marknadskopplingar. I sådana fall kan den ledande exportören inom klustret, spela en betydelsefull roll genom att stötta andra företag som strävar efter att ta sig in på olika exportmarknader. Stödjande organisationer som t.ex. Exportrådet eller Almi kan också ge viktig information om internationella marknader och underlätta kontakter med utländska kunder. Detta kan arrangeras genom medverkan i utländska mässor eller genom att Exportrådet eller andra, organiserar utlandsresor. 19

21 Exemplet Ludhianas ylletrikåkluster: Fördelar med sofistikerade hemmamarknadskrav. Ludhianaklustret stod inför en allvarlig utmaning 1991 då Sovjetunionen, dess främsta marknad kollapsade. I samband med detta gick många företag i konkurs, men en del överlevde och kunde t.o.m. stärka sina positioner. De som det gick bäst för, var de företag som hade fortsatt att leverera till hemmamarknadens mest krävande företag. Kunderna på den indiska marknaden hade alltid varit mera fordrande än de i Sovjetunionen. Detta tvingade Ludhianaproducenterna att fortlöpande höja kvalitén och förbättra designen. Hemmamarknaden var också betydelsefull för utveckling av företagens förmåga att sätta sig in i distributionsnätverk, finna nya marknadsnischer och utveckla varumärken. Så när krisen kom 1991, kunde de företag som arbetat gentemot de krävande inhemska kunderna, dra nytta av sina erfarenheter genom att växla från den svaga sovjetiska marknaden till nya krävande kunder i Indien. För ytterligare information, se Tewari: För ytterligare diskussion om betydelsen av vertikal integration framåt i utvecklingsländer, se Humphrey & Schmitz: Horisontella länkar och samarbete En nyckelkomponent i ett väl fungerande kluster är omfattande informella och formella horisontella nätverk mellan företag, som även inkluderar konkurrerande företag. Olika strategiska allianser mellan företag, sk. hårda nätverk eller affärsdrivande nätverk är centrala för kluster. Som tidigare nämnts, främjas utvecklingen av sådana nätverk, om det finns en samhörighetskänsla i klustret som tillåter både konkurrens och samarbete. Aktiv klusterbildning handlar om samarbete i olika former. Nätverk som upprätthålls av branschorganisationer, sk. mjuka nätverk eller organiserade nätverk, har också betydelse för det aktiva samarbetet i ett kluster. 1. Bilateralt samarbete i hårda nätverk Bilateralt samarbete i hårda nätverk uppkommer mellan företag, med verksamheter som ligger på samma nivå i förädlingsvärdekedjan. Liksom när det gäller vertikalt samarbete, kan klusterbildning underlätts om detta samarbete vilar på sociala band, som utvecklats under flera år, det som tidigare i manualen kallats socialt kapital. Företagens samarbete kan gälla gemensamma inköp av insatsvaror för att uppnå skalekonomi eller samutnyttjande av maskiner. Företagen kan genomföra gemensam forskning och utveckling för att minska kostnaderna, samarbeta ifråga om marknadsföring genom att utveckla webbsidor eller dela på kostnader för att delta i mässor. I praktiken kan det ibland vara svårt med horisontell samverkan. Företag som konkurrerar kan vara rädda för att samarbetet ska kunna innebära att konkurrenter får tillgång till känslig företagsintern information. Exemplet Skoklustret i Sinosdalen, Brasilien: Brist på horisontellt samarbete. Trots ökat vertikalt samarbete mellan företag i Sinosdalen under 1990-talet, utvecklades inte det horisontella samarbetet i någon högre grad, förutom en viss gemensam utbildning och marknadsföring. Detta trots att en enkätundersökning visade att 1/3 av företagen upplevde ett större utbyte av information och erfarenheter och drygt 1/5 (22 %) uppgav ökat samarbete ifråga om kvalitetsförbättringar. Enkäten visade att företag som angav ökad grad av horisontellt och vertikalt samarbete också var de som klarade sig bäst. Det fanns också en statistiskt signifikant positiv korrelation mellan prestationsförmåga och multilateralt samarbete. 20

22 Exempel på samverkan inom den grafiska industrin i Örebro. Almi Örebro försökte under 1990-talet få ett 10-tal företag inom den grafiska industrin att samverka för att förbättra marknadsföringen och kompetensutvecklingen. Trots uppenbara potentiella fördelar av att samverka uppnåddes inga påtagliga resultat och samverkansinitiativet avbröts. Förklaringen till svårigheterna, var att företagen upplevde en alltför stark inbördes konkurrens på en mycket kärv marknad för grafiska produkter. Det förelåg ingen grogrund för en horisontell samverkan. 2. Multilateralt samarbete i mjuka nätverk Branschorganisationer och handelskammare eller, som diskuteras mer utförligt i det följande, särskilda klusterfrämjare, kan spela viktiga roller, när det gäller att uppmuntra konkurrerande företag till gemensamma insatser. Där lokala eller regionala organisationer saknas eller är svagt utvecklade, får statliga aktörer eller kommunala intressenter ibland ta på sig rollen som främjare av kluster. Multilaterala institutioner eller mjuka nätverk erbjuder plattformar där man kan utbyta idéer och ta itu med gemensamma problem. De kan ge information om marknadstrender, information om utvecklingen inom vissa branscher och fungera som kanal för lobbying för t.ex. en bättre infrastruktur. Offentliga organ kan också hjälpa enskilda företag att se värdet av gemensamma insatser, t.ex. genom klusterbildning. Att möta internationella produktionskrav Att hålla sig a jour med nya kvalitetskrav är ett av näringslivets största utmaningar. Ett rikt utbyte av information och kunskap inom ett kluster kan underlätta orienteringen om förändringar och nya krav. Stöd från branschorganisationer, handelskammare, forskningsinstitut och olika offentliga stödorgan kan ge företagen stöd att möta de internationella produktionskraven. Genom samarbete i kluster minskar kostnaden för att följa och leva upp till de nya kraven. Certifiering är ett av många exempel på aktiviteter som kan förbättra ett klusters konkurrenskraft. Men om ett eller flera företag i klustret inte vill vara med, kan hela klustrets framgång äventyras. Att arbeta med klustrets utveckling kan vara ett sätt för att få företag att stödja varandra och underlätta certifiering. 21

23 Exempel Sialkot: Multilateralt samarbete för att uppfylla internationella normer. Under 1990-talet stod Sialkots två kluster; kirurgiska instrument och fotbollskluster, inför krav på skärpta kvalitetsnormer och förbättrade villkor för de anställda. Det senare gällde ett särskilt förbud mot barnarbete. År 1994 införde USA plötsligt stränga kvalitetsnormer, s.k. hög tillverkningsstandard 3 för all import av medicinska instrument. Detta var ett stort hot för Sialkots företag, som också drabbades av minskad försäljning. Branschorganisationen i Sialkot, SIMA, tog en ledande roll genom att sprida information om de nya tillverkningskraven. På kort tid kunde företagen förändra sina tillverkningsprocesser och uppfylla de nya normerna. Den kunskap de förvärvade var en viktig faktor för deras förmåga att uppfylla EU-normen ISO9000, som infördes några år senare. Detta är ett tydligt exempel på den betydelse klustertillhörigheten och de lokala institutionerna kan ha. Under tiden hade fotbollsklustret kritiserats av internationell media, frivillig-organisationer och multilaterala organisationer som UNICEF och ILO, för att de tillåtit barnarbete vid handsömnad av fotbollarna. Sialkots handels- och industri-kammare (SCCI) agerade snabbt genom att på klustrets vägnar signera Atlanta-avtalet med ILO, UNICEF och de ledande internationella sportvaruorganisationerna om förbud mot barnarbete. SCCI, med stöd av frivilligorganisationerna försäkrade sig om att företagen var medvetna om förbudet. Fram till den här tidpunkten hade sömnaden utförts som hemarbete av ett stort antal legotillverkare. De nya arbetsnormerna tvingade företagen att inrätta sömnadscentra, där arbetsmiljön var bättre och det var lättare att se till att anställningsreglerna följdes. Enligt ILO har över 68 av de 90 exportföretagen anslutit sig till avtalet och barnarbetet har så gott som upphört. Klustret för kirurgiska instrument står nu inför nya utmaningar, som åter igen kräver gemensamma insatser. Klustret saknar en internationellt acceptabel säkerhets- och sjukvårdsstandard och miljöpolicy. Anslutning till ISO14000, som täcker dessa områden, kommer sannolikt att krävas av Sialkot inom en nära framtid. För vidare information om kollektiv effektivitet, se Nadvi: 1997 och Schmitz: 1992, 1995 och Se också: ids/bookshop/wp.html 3 Good Manufacturing Practices, GMP Kännetecken på väl fungerande kluster När kluster fungerar väl kännetecknas de av: 1. Kärna av företag eller ledande företag som får huvuddelen av sina intäkter från kunder utanför klustret, d.v.s. de fungerar som exportörer från regionen eller orten. 2. Stödjande företag som direkt eller indirekt bistår de ledande företagen. Här finns t.ex. leverantörer av specialutrustning, komponenter och råvaror, samt kunskaps- och tjänsteföretag, underleverantörer och legotillverkare. 3. Mjuk infrastruktur som stöder klustrets verksamhet och som spelar en betydelsefull roll för den samlade framgången. Mjuk infrastruktur kan utgöras av gymnasie- och universitetsutbildning, kvalificerad yrkesutbildning, branschorganisationer, organ för näringslivsutveckling m.fl. I ett väl fungerande kluster arbetar kärnföretagen och de stödjande företagen nära varandra och i samspel med resurser i den mjuka infrastrukturen. Den mjuka infrastrukturens kvalitet är en av nycklarna till framgång. 4. Fysisk (hård) infrastruktur är den fjärde framgångsfaktorn bakom ett väl fungerande kluster. Det kan handla om vägar, hamnar, avfallshantering, kommunikationer etc. och avser den fysiska infrastruktur som är helt avgörande för klusterföretagen. Kvaliteten på infrastrukturen bestämmer i hög grad klustrens framgång. 22

24 Ett väl fungerande kluster består av en kärna, stödjande företag, mjuk och fysisk infrastruktur och kan grafiskt illustreras enligt figuren nedan: Figur 2. Ett väl fungerande kluster. Kärna Stödjande Mjuk infrastruktur Fysisk infrastruktur Sammanfattning Kännetecknande för ett väl fungerande kluster är således att det består av ett antal företag inom ett begränsat geografiskt område, som arbetar för att stärka sina förutsättningar att svara upp mot en allt hårdare konkurrens. För att förbättra den samlade konkurrenskraften 4 etablerar de nära länkar och allianser med varandra och till offentliga organisationer. En aktiv klusterutveckling underlättar därmed företagens samspel med olika stödjande organisationer, till ett väl fungerande system av företag. De stora fördelarna återfinns på systemnivå d.v.s. det ger effekter för hela klustret snarare än på individuell företagsnivå. Ett aktivt kluster omfattar företag och stödorganisationer som samarbetar, för att nå resultat som inte skulle vara möjliga att nå, utan gemensamma aktiviteter. 4 Denna definition är baserad på Clusters as a Vehicle for Small Medium Enterprise Development: an alternative perspective, Small Business Project, Johannesberg,

25 24

26 3. Det lönar sig att utveckla kluster! Ett uthålligt arbete fokuserat på klusterutveckling ger förutsättningar för aktiva vinster. Klusterutveckling innebär att arbetet tmed näringslivsutveckling i en region inriktas mot områden där regionen har särskilt goda förutsättningar att bli attraktiv och konkurrenskraftig. Denna tydliga inriktning ökar väsentligt insatsernas effektivitet och intresset bland företagen och de stödjande organen av att delta i utvecklingsarbetet. Konkret kan klusterutveckling redan på kort sikt leda till samverksansvinster inom marknadsföring, inköp och utbildning/kompetensutveckling. På längre sikt kan kluster medföra stora positiva förändringar i den mjuka och hårda infrastrukturen. Det är viktigt att understryka att klusterutveckling i sig inte är något universalmedel för att nå framgång. Men en lyckad klusterprocess ger fördelar på flera nivåer: såväl för enskilda företag som grupper av företag. Samtidigt underlättar det utvecklingsarbetet som bedrivs i regionala och lokala stödorgan och utbildningsinstitutioner. Klusterutveckling kan bidra till att stärka en orts eller en regions samlade konkurrenskraft och attraktivitet. Det finns ett tydligt samband mellan innovationer, konkurrenskraft och förekomsten av väl fungerande kluster. Kluster ger, som diskuterats i föregående kapitel, upphov till spontana externa effekter och aktiva vinster via gemensamma aktiviteter. Till de spontana vinsterna räknas specialisering och möjligheter att nå skaleffekter. Till de aktiva vinsterna räknas möjligheterna till gemensamma inköp, marknadsföring på nya marknader, lobbying, etc. Kluster är lönsamma för företag därför att de... Gör det möjligt för företag att uppnå en kritisk massa inom nyckelområden och nå skalekonomi som möjliggör en effektivare produktion. Genom samarbete kan företag nå (nya) marknader och reducera sina kostnader genom att ta tillvara på skalfördelar. Ökar konkurrensen mellan företagen lokalt och regionalt, vilket i ett senare skede kan ge globala konkurrensfördelar. Underlättar informationsspridning och introduktion av ny teknik. Ökar små företags möjligheter att påverka utvecklingen av infrastruktur m.m. Genom sina nätverkskontakter har företagen större möjligheter att få till stånd förbättringar när det gäller tjänster och infrastruktur. Uppmuntrar offentliga aktörer att investera i specialiserad infrastruktur som utbildningscentra, industriforskningsinstitut eller annan typ av offentligt stödda utvecklingsinsatser. Gör det lättare för företagen att gemensamt lösa uppkomna problem och att ta vara på nya möjligheter. 25

27 Kluster är lönsamma för offentliga organ och regionen därför att de... Ger en agenda för samlade utvecklingsinsatser. Kan öka regionens/ortens attraktivitet. Underlättar samordning av privata och offentliga investeringar. Allteftersom ett kluster marknadsförs och blir känt kan de attrahera utländska direktinvesteringar i form av nya företag, som fyller kompetensluckor och fördjupar/breddar det befintliga klustrets kompetens. Sådana investeringar kan i sin tur attrahera ytterligare investeringar. Skapar sysselsättning och ekonomisk tillväxt. Praktiska erfarenheter från arbete med klusterutveckling understryker vikten av att ge regionens företag och stödjande strukturer en samlad tillväxtagenda. Klusteraktiviteten blir då ett forum för en tillväxtinriktad dialog mellan de viktigaste regionala intressenterna. I Sverige liksom i många andra länder har man regionalt och lokalt ofta saknat sådana konkreta mötesplatser för strategiska samtal. I t.ex. verkstadsindustrigruppen i Norduppland, var det klustertanken som kunde föra samman aktörerna i ett första gemensamt strategiskt samtal. Det hade tidigare inte funnits något praktiskt forum för den här typen av konkreta möten. Klusteransatsen ger en grund för att på ett mer samlat sätt uppmärksamma lokala och regionala tillväxtfrågor. Fördelen med klusterinitiativ är att t.ex. regionens arbete med näringslivsutveckling, kan samlas kring något som är unikt för regionen eller orten. Detta är ofta en väsentlig fördel vid implementering av en regional tillväxtstrategi. Erfarenheter från en rad OECD-länder visar att ett partnerskap mellan offentliga och privata aktörer, i hög grad underlättar för offentliga organ att fatta beslut som aktivt främjar förnyelse och tillväxt. Arbetet i partnerskapet måste ha en strategisk inriktning och utgå från gemensamma förutsättningar för att starka kluster ska utvecklas. Erfarenheter från regeringskansliets arbete med insatser för att bistå kommuner som drabbats av stora nedläggningar, 5 understryker vikten av att utgå från ortens specifika förutsättningar och bygga vidare på dessa nischer. Genom samling kring ett eller ett fåtal kluster höjs effektiviteten i stödinsatserna avsevärt. Genom att utvecklingsdialogen partnerskapets arbete koncentreras till de faktiska konkurrensfördelar som finns inom klustren, ökar också intresset från företagens sida. Dialogen måste vara öppen och samarbetsinriktad. Stor vikt måste läggas vid företagens egna idéer och förslag. Samtalen får inte fokusera på abstrakta konsultrapporter. Klusterinitiativet måste leda till insatser som konkret kan ge affärsmässiga fördelar för enskilda företag och gruppen som helhet. 5 Se prop. 2001/02:4. 26

28 Exempel på samarbete inom klusterinitiativ Här följer några exempel på företag, som inom ramen för klusterinitiativ kunnat agera gemensamt. Exemplen kommer från pågående klusterprocesser i Nya Zeeland och Sverige. Marknadsföring är ofta en av de första gemensamma aktiviteterna i ett klusterinitiativ: Upplevelseindustri i Wellington ( Creative content ) har genomfört gemensamma internationella marknadsföringsaktiviteter. Företag inom ett specialiserat maskinindustrikluster i Nya Zeeland lämnar gemensamma offerter till internationella företag, därför att de vet att de tillsammans kan garantera leveranstider och kvalitet. Jordbävningsteknik i Wellington har under flera år sammanfört personer med kompetens inom forskning, design, tillverkning, försäkring och utbildning i syfte att få internationella uppdrag, som annars hade gått Nya Zeeland förbi. Aluminiumriket i sydöstra Sverige arbetar gemensamt i frågor rörande kompetens, forskning, marknadsföring och affärsutveckling i syfte att nå världsklass i hantering av materialet aluminium. Inköp kan också ge snabba och goda resultat inom ett klusterinitiativ, speciellt om det handlar om basprodukter: Livsmedelsklustret i Bay of Plenty, Nya Zeeland har försökt att minska kostnaderna för gemensamma inköp. Under två år har antalet företag som ingår i inköpssamverkan fördubblats och uppgår nu till 40. I Australien samarbetar ett antal företag i olika vinkluster kring inköp av kartonger och flaskor. Verkstadsgruppen i Norduppland har startat en inköpssamverkan kring vissa basråvaror. Utbildning och kompetenshöjning är ett annat område där samverkan är vanligt. Det tar oftast något längre tid, jämfört med de två andra områdena, innan tydliga positiva effekter uppkommer: Fem företag i Southlands konfektionskluster, Nya Zeeland, hade inte tillräckligt med utbildade operatörer för att kunna lägga anbud i samband med stora upphandlingar. Klustrets aktörer, med stöd av näringslivskontoret, beslutade att kontakta Southlands skola för tekniska yrkesutbildning i syfte att utveckla en kurs för personer som lämnat konfektionsindustrin och som behövde förnya sin kompetens. Skolan har anpassat kurser till klustrets behov. Utexaminerade får också arbete inom konfektionsföretagen, som för varje anställd betalar en avgift för att bekosta fortsatt kursutveckling. För Whakatanes sportfiskekluster har näringslivskontoret bekostat en marknadsföringskurs för företagarna. TelekomCityföretagen har utvecklat ett nära samarbete med Blekinge Tekniska Högskola kring både högskoleutbildning och forskning. 27

29 28

30 4. Offentliga aktörers roll Offentliga aktörer på central, regional och lokal nivå, har var för sig och i samspel, nyckelroller när det gäller att stödja klusterutveckling. Riksdag och regering med centrala verk och myndigheter svarar för goda makroekonomiska förhållanden, effektiva finansiella marknader och en god nationell hård och mjuk infrastruktur. De nationella aktörerna medverkar också konkret till att skapa incitaments-strukturer som främjar innovationer och tillväxt. På regional och lokal nivå svarar de offentliga aktörerna bl.a. för att stimulera samarbete, etablera företagsinkubatorer, identifiera affärsänglar och fungera som neutrala aktörer i utvecklingsarbeten. Det senare handlar t.ex. om att agera som främjare av klusterprocesser. Tidigare har diskuterats att kluster kan utvecklas spontant i samspel mellan tillverkande företag, serviceföretag och olika stödjande offentliga aktörer i en region eller på en ort. Klusterbildningar som t.ex. underhållningsindustrin i Hollywood och IT-företagen i Silicon Valley har inte planerats fram. De är istället ett resultat av spontana utvecklingsprocesser baserade på privata initiativ, men där offentliga aktörer spelat en viktig roll. Betydelsen av offentliga aktörerna är särskilt tydlig i länder som Sverige, som har en lång tradition av ett aktivt samspel mellan privata och offentliga aktörer. I den svenska tillväxtpolitiken har denna s.k. triple helixsamverkan mellan företag, universitet och andra offentliga statliga och kommunala organ, alltmer kommit i fokus. Intresset för regional näringslivsutveckling har under det senaste decenniet ökat. Det finns i flera länder ett växande missnöje med laisser-faire tänkande eller låtgåekonomier, som enbart betonar marknadens roll som den ekonomiska utvecklingens motor. Marknaden och den privata sektorn är naturligtvis grunden för den ekonomiska utvecklingen, men statliga verk, offentliga utbildnings- och forskningsinstitutioner och kommunala organisationer får allt större betydelse när det gäller att främja innovationer och bidra till ökad tillväxt. Offentliga aktörer måste också många gånger gripa in när marknadslösningar inte ger önskat resultat, t.ex. när viktiga forskningsområden inte uppmärksammas av privata aktörer, bristen på riskkapital försvårar nyföretagande eller genom att påtagliga samverkansvinster genom klusterutveckling inte kan tas tillvara, därför att drivande aktörer saknas. I detta avsnitt behandlas de offentliga aktörernas roll för utveckling av kluster. Först diskuteras betydelsen av beslut och aktiviteter på nationell nivå, sedan och viktigast i detta sammanhang, behandlas den avgörande som roll offentliga aktörer kan spela som klusterfrämjare på regional och lokal nivå. Företag inom ett kluster behöver, på samma sätt som alla andra företag, ett generellt positivt företagsklimat. Därför har offentliga aktörer på nationell nivå, ytterst Riksdag och regering, en nyckelroll när det gäller att skapa politisk stabilitet och goda makroekonomiska förutsättningar för 29

31 tillväxt. Ett gott ekonomiskt och socialt utvecklingsklimat är en nödvändig men inte tillräcklig förutsättning för innovationer och tillväxt. Erfarenheter från Sverige och andra länder visar att all business is local och att det är på lokal nivå i företag och institutioner som utveckling sker. Därför blir de offentliga aktörers agerande på regional och lokal nivå ofta avgörande. De allmänna förutsättningarna, i form av skatter, regler och grundläggande infrastruktur är i princip lika, oavsett om företagandet bedrivs i Gnosjö, Leksand, Pajala eller Dorotea. Trots dessa likheter i allmänna förutsättningar utvecklas orter mycket olika. Gnosjö och Leksand präglas t.ex. av ett rikt småföretagande och låg arbetslöshet, medan närmast motsatta förhållanden råder i andra orter. Offentliga aktörer kan bidra till att sätta fart på klusterbildningsprocessen, så att företag kan dra nytta av vinsterna från externa effekter (se kapitel 2 och 3). Genom ett aktivt agerande och väl planerade gemensamma aktiviteter, kan företagen dessutom få tydliga fördelar genom samarbete kring marknadsföring, inköp, vissa utvecklingsfrågor m.m. De nationella aktörernas roll Ett gott företagsklimat är, som redan nämnts, en nödvändig men inte tillräcklig förutsättning för innovationer och tillväxt. I korthet måste ett gott näringslivsklimat präglas av: Effektiva regelverk. Makroekonomisk stabilitet. Fungerande finansiella marknader. Tillgång till yrkesskicklig arbetskraft och avancerad teknologi. Bra utbud av offentliga tjänster. En väl fungerande hård och mjuk infrastruktur. För mer information om den nationella nivåns roll för att skapa ett gott näringslivsklimat, se: Internationella erfarenheter visar att nationella aktörer bl.a. svarar för följande aktiviteter: Skapa ett allmänt ekonomiskt och socialt ramverk som främjar innovation och tillväxt. Identifiera systemfel, som hämmar utvecklingen av effektiva innovationssystem och som därigenom försvårar kunskaps- och teknologiöverföring. Fokus inriktas ofta på att utforma en incitaments- eller belöningsstruktur i ekonomin som leder till effektiva FoU-insatser. Utveckla en genuin innovationskultur, som omfattar alla delar av det välståndsskapande systemet. Det innebär såväl grundläggande utbildning, universitet och högskolor, forskning och utveckling som offentligt finansierade utvecklingsorgan på regional nivå. Denna innovationskultur måste också omfatta samarbete på olika nivåer och mellan olika aktörer. Genom insatser på nationell nivå ska en effektivare privat riskkapitalmarknad riktad till teknikutvecklingsföretag och ledande teknikanvändare (som troligen utgör mindre än 15 procent av ett lands små- och 30

32 medelstora företag). Härigenom görs dessa företag mindre beroende av olika offentliga finansieringsprogram. 6 Det stora flertalet små- och medelstora företag s.k. technology followers är betjänta av en innovationspolitik som inriktas mot t.ex. rådgivning, rekrytering av akademiker och yrkesskicklig personal, information om nya idéer och produktionsteknologier. Viktigt är också att uppmärksamma behovet av positiva incitament och institutionella ramar för att främja samarbetet inom nätverk och kluster, inklusive teknikcentra/institut för teknisk yrkesutbildning. 7 Att ge incitament och förutsättningar för privata teknologileverantörer eller specialister för att fungera som kunskapsmäklare inom sina respektive specialistområden. Att satsa på olika företagsgrupper t.ex. regionalt eller storleksmässigt snarare än på olika branscher eller sektorer. Den nationella politiken utgår från att innovationer och utveckling är viktigt för alla företag, d.v.s. lika viktigt för teknikutvecklingsföretagen som för technology followers. Att underlätta samspelet mellan akademisk forskning och företagande. Att främja samarbete mellan offentligt finansierade stödorgan och privata riskkapitalister. Att främja en ökad rörlighet bland olika specialister, särskilt mot bakgrund av att en stor del av den kunskap som krävs för ett framgångsrikt företagande, bygger på erfarenhetsbaserad och specialiserad kunskap, s.k. tyst kunskap. Tyst kunskap bärs av människor och inte kan förmedlas annat än via personliga möten. Att stimulera små- och medelstora företag till att delta i nätverk och allianser (även med större företag), både lokalt, regionalt och internationellt. Att främja samspelet mellan företag samt regionala och internationella kompetenscentra. Att stärka FoU, t.ex. genom offentliga/privata partnerskap och därvid lägga större vikt vid mer grundläggande forskning för små- och medelstora företag, d.v.s. sådan forskning som först på lite längre sikt kan omsättas i nya affärsidéer och produkter. Medverka till att inrikta forskningen mer mot innovationer på nationell och regional nivå. Att bygga ut (eller omlokalisera) specialiserad infrastruktur, så att den blir mer tillgänglig för regionala kluster. Att göra det enklare för små- och medelstora företag t.ex. via förenklade ansökningsblanketter; en enda blankett eller kontakter med en organisation; en dörr in för alla typer av stöd. Den regionala och lokala nivåns roll i klusterutvecklingen Genom att affärsutveckling sker lokalt ( all business is local ), är det också rimligt att många beslut och en stor del av de resurser som avsätts för klusterutveckling decentraliseras. Ett första steg handlar om att bilda partnerskap mellan privata företag och viktiga offentliga aktörer. Med 6 OECD, 2000, s OECD, 2000, s

33 utgångspunkt i den kunskap som utvecklas inom partnerskapet, finns det sedan möjligheter att effektivt utveckla offentliga tjänster och insatser för att stimulera företagens tillväxt. Den lokala/regionala näringslivsutvecklingen handlar om att skapa en företagsmiljö, som stödjer regionens företag genom att tillhandahålla t.ex. utbildning, informationstjänster och exportfrämjande insatser. Myndigheter som Nutek och VINNOVA har stort betydelse för utvecklingen på regional och lokal nivå, då de fungerar som en källa för specialiserad kunskap och stöd, erbjuder länkar till nationella och internationella nätverk och kan medverka med nödvändig basfinansiering. Offentliga organ, på alla nivåer, kan också ha viktiga roller som initiativtagare och samordnare. Att underlätta klusterbildning är kanske det främsta exemplet på detta. Här kan offentliga aktörer initiera processer och medverka i genomförandet, genom att företag samlas för att diskutera problem och utvecklingsmöjligheter. Det är en avgörande styrka att en mycket stor del av det tillväxtpolitiska arbetet också görs på regional och lokal nivå. I Södermanland regionala utvecklingsarbete är kluster inte någon ny företeelse, utan det var genom arbetet i det första regionala tillväxtavtalet som de på ett mer systematiskt sätt började arbeta med klusterutveckling. Efter drygt fyra år finns det tre fungerande klusterformationer och ett par som är på väg att lämna startfasen och gå till tillväxtfasen. Karlskrona och TelecomCity är ett annat exempel. Här gick privata och offentliga aktörer samman för att utveckla alternativ till den problemtyngda varvsindustrin. Befintliga företag som Ericsson och Europolitian, utgjorde kärnan som sedan utvecklades till ett kluster. Arbetet i Stockholm, Karlskorna och i andra regioner runt om i landet, visar med stort tydlighet att den regional och lokala nivån har en avgörande betydelse för insatser som syftar till att främja tillväxten. Den regionala/lokala nivån utgör således i allt högre grad den funktionella enheten för ekonomisk aktivitet och därmed för näringslivsutveckling. Det är på denna nivå som små- och medelstora företag kan dra nytta av den fysiska närheten till andra företag och effektivt utnyttja en specialiserad offentlig infrastruktur. Inom ett begränsat geografiskt område, t.ex. en region eller delar av en region, kan företagarna utveckla förtroendefulla relationer en form av socialt kapital som väsentligt underlättar spridningen av erfarenhetsbaserad kunskap och information. När det finns ett sådant samarbetsklimat mellan aktörerna i en region, finns det också förutsättningar för att företagarna ska kunna lära av varandra och utvecklas. Flertalet av de olika innovations- eller klusterfrämjande aktiviteter som behandlas i det följande, kräver i många fall ett nära samarbete mellan offentliga aktörer på nationell, regional och lokal nivå. Erfarenheter från de svenska tillväxtavtalen visar också att genomförandet underlättas genom olika samarbetsavtal mellan offentliga organ på lokal- respektive regional nivå. 32

34 För att ett regional kluster ska kunna utvecklas krävs bl.a. offentliga organ som: Tillhandahåller en neutral aktör, som främjar utvecklingen av regionala kluster. En huvuduppgift är att skapa en mer öppen miljö för spridning av erfarenhetsbaserad information, som stärker det sociala kapitalet och därmed företagarnas förtroende för varandra. Klusterfrämjande aktiviteter bygger på kontakter mellan små och stora tillverkningsföretag, tjänste-företag, specialistföretag, kunskapsförmedlare och företag som upprätthåller service på orten. En central uppgift är att söka etablera nätverk mellan företag och specialister och på så sätt göra olika idéer och metoder tillgängliga för alla företag. Nätverken ger därigenom en plattform för innovationer och affärsutveckling. Etablera företagsinkubatorer, för att underlätta kunskapsspridning av ny teknik och nya affärsidéer. Utgångspunkten är att sådan kunskap nästan alltid är erfarenhetsbaserad och sprids i möten mellan människor, t.ex. i en inkubatormiljö. Dessa företagsinkubatorer ska kunna erbjuda små- och medelstora företag mer än subventionerade lokaler. Inom ramen för en företagsinkubator ska företagen kunna bygga upp inspirerande nätverk, som kan utvecklas bredare. Om dessutom inkubatorn finns i anslutning till en högskola eller ett universitet, blir det lättare att sammanföra företag, studenter och akademiker i en kreativ och utvecklingsinriktad miljö. Medverka till att utveckla en informell riskkapitalmarknad genom att etablera kontakter mellan tillväxtföretag och personer i närområdet, som har möjligheter att göra investeringar i småföretag, s.k. affärsänglar. Utmaningar för klusterutveckling i utvecklingsländer några internationella erfarenheter Klusterbildning ger de deltagande företagen fördelar i form av externa effekter, som t.ex. möjligheten att dra nytta av en större arbetsmarknad eller andra positiva spridningseffekter. Ytterligare betydande vinster kan uppnås via gemensamma aktiviteter. Trots påtagliga fördelar av att arbeta i kluster kommer samarbetet inte alltid igång. Svårigheterna att utveckla och vidmakthålla kluster i utvecklingsländer, ger en fingervisning om vilka problem som klusterutveckling kan stöta på, även i mer utvecklade länder. Följande problem och hinder har uppmärksammats: Svaga offentliga aktörer som bidrar till brister i företagsklimat och i den offentliga infrastrukturen. Företag med bristande marknadskopplingar till internationella slutkunder. Svag position i globala förädlingsvärdekedjor, i form av t.ex. legoföretag utan eget utvecklingsansvar. Avsaknad av branschorganisationer eller offentliga samarbetsorgan som förmår initiera och vidmakthålla samverkan kring utvecklingsfrågor. Kulturella och sociala hinder för klusterutveckling. Hög arbetslöshet och samtidigt brist på yrkesarbetare. Låg teknisk nivå och svag specialisering. För mera information om de utmaningar, som kluster i utvecklingsländer ställs inför, se McCormick:

35 Samarbetsinitiativ från regionala kluster till affärsdrivande företagsnätverk Väl fungerande kluster ger förutsättningar eller skapar ramar, inom vilka olika samarbetstyper kan utvecklas, allt från mera löst knutna nätverk mellan företag till utveckling av konkreta och kommersiella produktionssystem. Samarbete är ett begrepp med många olika definitioner och med ett varierande praktiskt innehåll. Kluster, som denna manual fokuserar på, kan ses som ett överordnat begrepp. De olika samarbetsformerna utesluter inte varandra. Företag kan därför välja att ingå i en eller flera olika typer av samarbeten. De olika samarbetsformerna från de löst knutna offentligt drivna till de rent kommersiella redovisas i figuren på nästa sida. De förklaras även mer ingående i Appendix C. Regionala kluster Regionala kluster Michael Porters klassiska klustertyp utgår ifrån att en bransch kan bli mer konkurrenskraftig i en specialiserad miljö, där företagen samarbetar i olika nätverk. I regionala kluster utvecklas en miljö, som stödjer företagen genom att den förstärker och vidgar länkarna mellan de deltagande företagen. Det sker genom förbättrade relationer till leverantörer och olika stödjande organisationer. Dessa regionala kluster består oftast av relativt löst sammansatta grupper av företag, utbildningsinstitutioner och offentliga FoU-organisationer. Utmärkande för regionala kluster är att medlemmarna är självständiga juridiska enheter. Två exempel: Inom Aucklands marinkluster finns segelbåtsfabrikanter, komponenttillverkare, utrustningsimportörer, ett universitet och den lokala organisationen för näringslivsutveckling. Alla är ekonomiskt självständiga. I Aluminiumriket i sydöstra Sverige samarbetar ett 80-tal företag, ett 10-tal kommuner, 4 länsstyrelser, flera utbildnings- och forskningsorganisationer. Samarbetet har konstituerats i en gemensam ekonomisk förening. Affärsdrivande företagsnätverk och produktionssystem I affärsrivande företagsnätverk är de ekonomiska sambanden mellan företagen mer uttalade. Dessa nätverk består av företag, som valt att samarbeta inom ett antal utpekade områden. De är ofta baserade på medlemskap med en avgift, som ofta används för att finansiera en person som är ansvarig för att främja utvecklingen. Dessa nätverk kan också baseras på direkt ägande, t.ex. via ett gemensamt aktiebolag. Medlemmarna i kommersiella företagsnätverk utgör ofta under-grupper till större kluster. Företagsnätverken omfattar ett mindre antal företag, som har tillräckligt förtroende för varandra för att engagera sig i gemensamma aktiviteter, som t.ex. att lämna gemensamma anbud. Exempel är: Maringruppen i Dunedin, Nya Zeeland 8 företag som lämnar gemensamma anbud på tillverkning av bogserbåtar. Maskinteknikgruppen i Taranaki, Nya Zeeland, ett konsortium av 10 lokala verkstadsföretag, som gemensamt söker utländska kunder. 34

36 I Sverige är Skellefteå snickericentral ett av de äldsta exemplen på svenska företag som samverkar i ett kommersiellt affärsdrivande företagsnätverk, etablerat redan Snickericentralen ägs av dryga tiotalet företag som är medlemmar och drivs som ett aktiebolag i syfte att underlätta företagens marknadsföring och försäljning. För mer information om lokal näringslivsutveckling och partnerskap, se Helmsing: Figur 3. Samarbetsinitiativ. Offentliga ochkommersiella samarbetsinitiativ Grad av offentlig aktivitet Regionala klust erinitiativ Fokuserade på att få hård oc h mjuk infrastruktur som matchar ortens näringslivsstruktur Baserade på en viss bransch och öppet medlems kap Mjuka nätverk/ branschorganisationer Allianser baserade påkommersiella mål men inte nödvändigtvis på joint ventures Grupper av företag som valt att samarbeta om specifika projekt t.ex. bogserbåtsbygge i Dunedin Strateg iska allians er Ofta från ett dominerande företag som vill bygga upp en mer effektiv leveranskedja Aff ärsdrivande föret agsnätver k Produktionssyste m Grad avkommersiell aktivitet (c) Cluster Navigators Ltd,

37 36

38 5. Klusterutvecklingsprocessen I detta kapitel redovisas ett praktiskt utformat åttastegsprogram för klusterutveckling. Varje steg redovisas utförligt med tydliga rekommendationer och exempel, för att belysa klusterfrämjarens roll och arbete. Vart och ett av de åtta stegen, tillika hela klusterutvecklingsprocessen, måste dock alltid anpassas till de unika förhållandena som råder i varje enskilt kluster och i varje geografiskt område. Klusterbildning är inte......strategiska planer och ännu fler möten. Det handlar istället om att snabbt identifiera en utvecklingslinje för klustret som helhet och sedan gå vidare med konkret företagssamarbete. Klusterutveckling innebär inte, att några få bestämmer vad många ska göra, utan är istället en process där alla är aktiva. Klusterverksamhet är, som framgått av tidigare kapitel, något mer än lobbyarbete under ett nytt namn, även om klustermodellen kan vara ett effektivt verktyg för att påverka offentliga aktörer och åstadkomma näringspolitiska prioriteringar. Det centrala är istället att få en arena eller plattform för ett stort antal olika förbättringar inom områden som alla berörs av, d.v.s. ett effektivt system för hjälp till självhjälp. Gynnsamma förutsättningar för klusterutveckling Förändring bäddar för nya möjligheter och klusterutveckling Om näringslivets förutsättningar förändras i en region ger det ofta impulser till klusterbildning. Neddragningen av varvsverksamheten i Karlskrona fungerade som katalysator för klusterutveckling. Även andra förändringar kan fungera som utlösande faktorer: En större nyinvestering i en region, t.ex. Öresundsbrons betydelse för Öresundsregionen. Att det regionala och lokala näringslivet förlorar i konkurrenskraft. Att sysselsättningsläget i regionen eller orten försämras. Förutsättningar för att ta initiativ till klusterbildning Det finns ett antal förutsättningar som måste uppfyllas för att klusterutveckling ska ge full utdelning. Det är centralt: Att man inser att en klusterbildningsprocess måste utgå från ortens eller regionens naturliga förutsättningar. Det måste finnas en kärna kring vilken klustret kan utvecklas. Att offentliga näringspolitiska aktörer ställer sig positiva till klusterutveckling, vilket i sin tur ofta är en förutsättning för att de privata företagen ska vara intresserade. 37

39 Att det i regionen finns en neutral främjare av klusterbildningar som kan initiera processen. 8 För att komma igång behövs ofta en insats motsvarande åtminstone 2 3 månaders heltidsengagemang. Att aktiva företagare är engagerade. En offentlig aktör en klusterfrämjare kan initiera och stödja ett kluster under den första tiden, men sedan bör engagemanget så snabbt som möjligt tas över av privata aktörer. Att få tag i nyckelpersoner från näringslivet som är intresserade av att driva klusterutveckling är således helt avgörande för den långsiktiga framgången. Att skräddarsy klusterbildningsinitiativ Man kan i grova drag urskilja tre olika typer av kluster: Forskningsbaserade kluster med hög FoU- eller patentintensitet (t.ex. inom bioteknik). I ett sådana kluster är samarbete med FoU-centra och universitet av särskilt stor betydelse och utgör ett avgörande komplement till företagens egna FoU-verksamheter. Skalintensiva kluster med en begränsad egen FoU. Framgången beror i hög grad på vilken förmåga företagen har att ta till sig och tillämpa forskning som utförts på annat håll. Detta gäller särskilt för processförbättringar. Specialiserade leverantörskluster (t.ex. mjukvara). Dessa kluster är ofta FoU-intensiva med speciell tonvikt på produktinnovationer. I dessa kluster är vanligt att intressenter, kunder och slutanvändare arbetar nära varandra. Den utvecklingsstrategi som väljs måste avspegla dessa skillnader. Ett klusters utvecklingsstadier Klustren skiljer sig således åt beroende på de tre ovan skisserade inriktningarna. Dessutom måste stödformer och metoder också anpassa till klustrets utvecklingsstadium. Vanligtvis genomgår ett kluster följande fyra utvecklingsfaser: Figur 4. Olika utvecklingsfaser i ett kluster. Inledning Etablering Tillväxt Mognad Planering Rekrytering Uppbyggnad Skapa förtroende 8 Det kan vara bra, att den neutrala främjaren till en Allmän främjarskicklighet början stöds av någon utomstående person, som har speciell kunskap om kluster främjande. Det säkerställer Underlätta klusterbildning att främjaren inte favoriserar vissa företag eller på annat sätt missbrukar sin ställning. (c)cluster Navigators Ltd 2002 Nya affärsmöjligheter Klusterkompetens Kommersiellt stöd Infrastruktur Främjaren Offentliga aktörer 38

40 Offentliga aktörer har olika roller i olika faser Under klusterbildningens första faser fungerar ofta offentliga aktörer som initiativtagare och katalysatorer för att underlätta klusterutvecklingen. Under dessa stadier, innan fördelarna med att samverka i kluster tydligt framgår, är det privata näringslivets intresse ofta mindre uttalat. De offentliga aktörernas arbete är då särskilt viktig för att driva processen eller för att stötta aktörer som t.ex. befintliga branschorganisationer, handelskammare eller kommunala näringslivskontor, i deras arbete med klusterutveckling. Allteftersom klustret utvecklas och mognar, spelar det privata näringslivet en allt större roll för att driva och finansiera verksamheten. De offentliga aktörerna får därigenom en annan betydelse, från att inledningsvis ha svarat för klustrets löpande verksamhet, till att begränsa insatserna till medverkan i den mer långsiktiga planeringen. Rollen i de senare faserna kan handla om att fungera som en kontaktlänk mellan företrädare för klustret och de offentliga och privata aktörerna kring klustret som på olika sätt bidrar till klustrets utveckling. Figur 5. Klusterutvecklingsstadier. Privata sektorns engagemang Inledning Etablering Tillväxt Mognad Planering Rekrytering Uppbyggnad Offentliga sektorns engagemang (c) Cluster Navigators Ltd 2002 Klusterfrämjaren För att initiera och senare för att bidra till att underhålla ett kluster, behövs en offentligt finansierad resursperson, en s.k. klusterfrämjare. Denna person ska vara neutral i förhållande till olika företagsgrupperingar, myndigheter och organisationer. Uppgiften är sätta fart på klusterutvecklingsprocessen. Klusterfrämjaren har en komplex uppgift. Han eller hon måste vara inspiratör och samtidigt kunna fördela och delegera uppgifter till olika aktörer i klustret. Han eller hon måste ha de egenskaper, som fordras för att bygga upp varaktiga och förtroendefulla relationer. En viktig egenskap är att kunna driva på, när det börjar kärva. Det gäller dessutom att ha en god 39

41 kännedom om de viktigaste aktörernas verksamhet. Det är inte minst viktigt att ha goda kunskaper om hur klusterbildningsprocessen ska kunna utnyttjas för att främja utvecklingen, d.v.s. det som är temat för denna klustermanual. Klusterfrämjaren måste vara trovärdig i den privata sektorn, både bland stora och små företag och samtidigt vara respekterad av företrädare för olika offentliga organisationer som samverkar i ett kluster. Detta kräver en hög integritet. En bra klusterfrämjare måste vara en mycket praktisk person. Arbetet ställer höga krav på flexibilitet och innebär resor. Man får också räkna med ett arbetsprogram som innebär deltagande i många möten, ofta på kvällstid och helger. De krav som bör ställas på en klusterfrämjare specificeras i Appendix F. Främjarens olika roller Under de första utvecklingsstadierna är allmän främjarskicklighet mycket viktigt. Med detta avses förmåga att skapa förtroende mellan aktörerna, så att de börjar samarbeta med varandra. Under de senare stadierna behöver främjaren mer kommersiell kompetens, som är av direkt relevans för klustret, t.ex. att kunna medverka vid utformning av gemensamma offerter, sätta igång gemensamma produktionsaktiviteter (se kapitel 4). Att inleda klusterbildningsprocessen Varje kluster har sin speciella historia och kan, som behandlats i kapitel 2, baseras på förekomst av särskilt goda förutsättningar när det gäller produktionsfaktorer, efterfrågestruktur eller konkurrensförutsättningar. Kluster uppkommer spontant. Men det finns ett antal åtgärder som kan underlätta utvecklingen och öka klustrens förmåga att ta tillvara på olika externa effekter och aktiva vinster genom gemensamma insatser. Det är dessa åtgärder som denna manual beskriver. Klusterstarten sker för det mesta spontant, men den fortsatta klusterutvecklingen ska inte överlåtas åt slumpen. Klusterutveckling handlar i hög grad om att tillsammans, identifiera hinder för en positiv utveckling och via gemensamma aktiviteter försöka undanröja dessa hinder. Utmaningen handlar om att tydliggöra fördelarna av gemensamma insatser. Dessa fördelar måste vara ett direkt resultat från diskussioner i små grupper, där de aktiva företagarnas uppfattningar och kunskaper kommer i dagen. Det är dessa företagare och andra aktiva intressenter som vet vad det handlar om, och som bäst kan bidra till den strategiska planeringen. Klusterbildningsprocessen är i allt väsentligt organisk. Den följer inte det traditionella rationalistiska mönstret enligt: analys strategi rekommendationer. 40

42 Processen byggs istället upp underifrån och tar sin utgångspunkt i klusteraktörernas kunnande och konkreta aktiviteter. Det rör sig om en organisk rationalitet, där en aktivitet ger upphov till en annan i en kontinuerlig process, vilket skapar en mycket mera positiv dynamik än traditionella rationalistiska handlingsplaner. Analys är naturligtvis nödvändig, men endast som vägledning och inspiration vid själva starten av olika (del)- processer. Figur 6. Klusterutvecklingsprocessen. Initial analys utgângspunkt. Analys av specifika frâgor vid behov En strategi utvecklas och fˆ rfinas Klusterutvecklingsprocess Entusiasm fˆ r klustret - skapas Fokus fˆ r tillv xt v ljs Nytt val p.g. a. erfarenheter och ny information Deltagandet vidgas Handlingsprogram utformas (c)cluster Navigators Ltd 2002 Figuren ovan illustrerar de successiva förändringar som sker under klusterutvecklingsprocessen. Initialt prioriteras frågeställningar utifrån de deltagande aktörernas vardag, d.v.s. redan från starten fokuseras tillväxt. Med detta som utgångspunkt formas ett gemensamt handlingsprogram. Detta ger i sin tur upphov till utformning av konkreta aktiviteter och olika metoder fram genomförande. Utvecklingsprocessen ger ny information och nya erfarenheter som senare ligger till grund för nya analyser och ett nytt och preciserat fokus på tillväxt. Allt i en ständig organisk process där aktiviteter ger kunskaper och kunskaper ger aktiviteter... Aktiviteter ger kunskaper och kunskaper ger aktiviteter... Internationella erfarenheter av klusterutveckling visar entydigt att det är företagarna som har de specifika kunskaperna om marknader, konkurrenter, leverantörer m.m. Externa konsultrapporter, som inte tagits fram i nära samarbete med företagen, fungerar inte i processen. Det är också företagarna, var för sig och tillsammans, som ska utföra merparten av arbetet och som slutligen drar nytta av de aktiva vinsterna av att samarbeta i kluster. Följande figur illustrerar Cluster Navigators klusterutvecklingsmodell, från den första klusteranalysen och de första initiativen, fram till en ny strategisk agenda. Den är baserad på Cluster Navigators erfarenheter av väl fungerande kluster i olika delar av världen. 41

43 Figur 7: De åtta stegen i klusterutvecklingsprocessen Organisering Ny strategisk agenda 1 2 Inventera 3 4 Klusteranalys Ledningsgrupp Klustervision 5 Steg att ta Om edelbara åtgärder Steg 1. Analysera klusterområdet Identifiera potentiella och befintliga kluster i området och prioritera inför fortsatt utveckling. Steg 2. Inledande klusterinventering Samla information om prioriterade kluster i regionen eller på orten. Steg 3. Forma en ledningsgrupp Välj omsorgsfullt ut lämpliga personer som medlemmar i ledningsgruppen. Introduktionsmöte Steg 4. Formulera en klustervision Staka ut klustrets önskade framtida utveckling. Klustermöte Steg 5. Fastslå vilka steg som bör tas Identifiera de viktigaste stegen mot den önskade framtiden. Steg 6. Agenda för omedelbara åtgärderidentifiera insatser som får omedelbar effekt kortsiktiga aktiva vinster. Steg 7. Organisera klustret. Etablera en organisation som kan hålla klusterprocessen igång även utan direkt offentlig medverkan. Uppföljningsmöte Steg 8. Uppgradera den strategiska agendan Gå vidare mot mera långsiktiga och omfattande projekt långsiktiga aktiva vinster. 42

44 Vart och ett av dessa steg beskrivs i följande avsnitt, med särskild tonvikt på klusterfrämjarens roll och aktiviteter. Klusterfrämjaren bör i de allra flesta fall, åtminstone inledningsvis, finansieras med offentliga medel. Det kan vara ett regionalt Almibolag, som i verkstadsindustrigruppen i norra Uppland, ett kommunalt näringslivskontor, som i TeleckomCity i Karlskrona eller via gemensam finansiering mellan flera lokala och regionala aktörer som i Future Position X i Gälveborgs län. Den generella klusterutvecklingsprocessen så som den beskrivs i det följande måste anpassas till klustrets särskilda förutsättningar, t.ex. struktur och storlek, hur länge man samarbetat, graden av produkt- eller tjänstedifferentiering etc. Det som fungerar bra i ett kluster kan vara direkt olämpligt i ett annat. Varje kluster har sin egen historia, traditioner och sina unika hot och möjligheter. I vissa fall kan man tidigt i en klusterutvecklingsprocess åstadkomma snabba och väsentliga förbättringar, medan man i andra fall behöver tid för att etablera det nödvändiga förändringsklimatet i klustret. Tre möten och fortsatt arbete i arbetsgrupper Det finns flera olika sätt att praktiskt arrangera klusterutvecklingsprocessen. I t.ex. Falun, ordnades tre större klustermöten : 1. Ett introduktionsmöte där behov av utvecklingsinsatser diskuterades. Här redovisades en omvärldsanalys för att skapa en handlingsberedskap. Det fanns en tydlig krismedvetenhet, genom att kommunen drabbats av en stor regementsnedläggning. I den meningen fanns det gynnsamma förutsättningar för klusterutveckling. 2. Ett klustermöte genomfördes där tankar på olika kluster diskuterades. Senare formulerades en klustervision och olika steg och åtgärder fastställdes. 3. Uppföljningsmöte för att sammanfatta den pågående processen och uppgradera dagordningen. Vid de första två mötena utformades och tillsattes ledningsgrupper och olika arbetsgrupper. Det konkreta arbetet drevs sedan vidare i dessa grupper med stöd av klusterfrämjaren och andra resurser. Klusterprocessens innehåll och utformning beskrivs mera i detalj i de följande avsnitten. Faktaruta Klusterutvecklingsprocessen måste bygga på den kärna av företag och stödjande funktioner som redan finns på orten eller i regionen. Det finns inga genvägar eller enkla lösningar. Utvecklingen måste växa fram organiskt med rötterna i klusteraktörernas inneboende utvecklingskraft. 43

45 ANALYSERA KLUSTEROMRÅDET Steg 1: Analysera klusterområdet Steg 1: Sammanfattning Ett viktigt första steg är att bedöma förutsättningarna för att få offentliga aktörer att engagera sig i utveckling av kluster och att översiktligt utvärdera olika möjligheter till stöd för en sådan aktivitet. Ett nästa steg i den inledande analysen är att identifiera regionens bärande kluster, d.v.s. de kluster som svarar för en väsentlig del av regionens näringsliv. Dessa kluster kan sannolikt bedömas på en glidande skala, från tidigt utvecklingsstadium, till mer mogna och väletablerade kluster. De kluster som är i den tidiga utvecklingsfasen är oftast bräckliga. I första hand bör etablerade kluster, som redan generar regionala exportintäkter komma ifråga. Dessa bärande kluster är förhållandevis lätta att identifiera, om man använder en av två metoder (se nedan), eller helst en kombination av båda. Någon mer omfattande analys torde inte heller vara nödvändig, och kan t.o.m. vara direkt olämplig. För det första, som redan nämnts ovan, vet aktörerna i klustret ofta ganska väl vilka verksamheter som bär upp regionens näringsliv. Att anlita experter som i ett utifrånperspektiv presenterar olika analyser är många gånger kontraproduktivt och resultaten kan uppfattas som trista skrivbordsprodukter. För det andra finns det en risk för att en överambitiös analys t.o.m. gör det svårare att ta nästa, mycket viktigare steg: att bygga upp engagemang och lagkänsla inom klustret. En utdragen analysperiod, kan få deltagare i klusterutvecklingsprocessen att tappa intresset. Detta gäller särskilt små- och medelstora företag, som tidigt vill se tecken på, att de verkligen kommer att ha nytta av att vara med i utvecklingsprocessen. Klusteridentifiering var finns framtidens kluster? En uppifrån-och-ned modell för klusteridentifiering, baserad på analys av tillgänglig statistik har använts i många länder. En sådan analys utgår ofta från: En input-output analys som belyser lokala koncentrationer av företag. En beräkning av s.k. lokaliseringskvoter, via vilka man kan identifiera lokala företags- eller klusterkoncentrationer. Kvoten kan beräknas enligt följande: om 5 procent av sysselsättningen inom ett verksamhetsområde i ett land finns i en viss region, och denna region har 75 procent av sysselsättningen inom verksamhetsområdet, blir lokaliseringskvoten så hög som 15. Det statistiska uppifrån perspektivet har dock ett begränsat värdet. För regionen är det bättre att använda ett nedifrån-och-upp perspektiv. Denna är särskilt lämplig då det gäller att upptäcka viktiga nischkluster, som inte täcks av officiell branschstatistik, som t.ex. Telekomklustret i Karlskrona eller The Packaging Arena i Värmland. Nedifrån-och-upp modellen kan också tydligare definiera och avgränsa vad som egentligen är kärnaktiviteten i ett kluster, t.ex. trämöbler istället för träförädling, utomhuskläder istället för textilvaror och äventyrsturism istället för turism. Sådana mera specifika definitioner är mycket mer användbara i praktiken, än breda allmänna klassifikationer. 44

46 I Sverige har ett stort antal klusteranalyser redan gjorts. De flesta län eller regionförbund och många kommuner har i olika sammanhang kartlagt näringslivets nuläge och framtidsutsikter. Genomförda analyser kan i ett inledande skede av en klusterutvecklingsprocess, kompletteras genom information som kommer fram genom att man samlar olika regionala aktörer till öppna diskussioner. Vidare kan man intervjua bankmän, revisorer och andra personer som arbetar med företagsnära tjänster. Forskare och ekonomijournalister kan också ge perspektiv på och ett visst underlag, för identifiering av nischer inom det regionala och lokala näringslivet. Fastställ klustergränser Ett kluster kan omfatta en region eller sträcka sig över två eller flera regioner. I början av en klusterutvecklingsprocess måste klustret avgränsas, så att varje kluster får sitt eget upptagningsområde. Kluster kring råvaror eller turism brukar ha en större geografisk utsträckning än kluster baserade på färdigvaror eller tjänster. Men varje kluster är unikt, så gränserna kan vara olika från fall till fall. Administrativa gränser, som t.ex. läns- och kommungränser, är av begränsat intresse, eftersom de speglar gårdagens politiska geografi. Ett kluster måste definieras utifrån kommersiella gränser. Bioteknikklustret i Mälardalsregionen spänner t.ex. över flera län och ett stort antal kommuner, medan finansklustret i Stockholm i princip ryms i kvarteren runt Stureplan. Det kommersiella klusterområdet får inte vara större, än att det ger de som arbetar i klustret en känsla av gemenskap. Men det måste ändå vara stort nog, för att uppnå en tillräcklig kritisk massa av företag som kan specialisera sig. Annars skapas inte aktiva vinster genom samverkan. Ett kluster kan definieras med utgångspunkt i följande tre dimensioner. Figur 8. Definition av ett klusters gränser. Kritisk massa Grund för samarbete Goda kommunikationer (c)cluster Navigators Ltd

47 Kritisk massa Klustret behöver tillräcklig kritisk massa (antal företag och institutioner), för att få en nödvändig bas för specialisering och samverkan. Ett turismkluster måste t.ex. vara tillräckligt stort för att få en rimlig resursbas för gemensam marknadsföring. Grund för samarbete Förutom kritisk massa måste klustret ha en inriktning som möjliggör gemensam handling. I t.ex. det grafiska klustret i Örebro, med ett 10-tal grafiska företag, fann aktörerna ingen grund för samverkan, främst därför att de konkurrerade på samma marknader. Goda kommunikationer Goda kommunikationer är en nödvändig förutsättning för klusterbildning. En tumregel är att företagen bör vara belägna inom en timmes bilresa, eller mindre. Om resorna blir längre, kan det bli svårt för deltagarna att ha regelbundna möten. Kontinuerliga möten krävs för att kunna utveckla det förtroendefulla samspel som behövs för utbyte av erfarenhetsbaserad kunskap och information. Andra faktorer som bör beaktas är: Kundernas uppfattning om ett klusterområde avspeglar också klustrets självbild. Det går inte att i förväg och en gång för alla ange en viss storlek (kritisk massa) för ett kluster. Ett multimediakluster behöver t.ex. oftast en högre täthet än ett skogsmaskinkluster, som har ett mer utsträckt upptagningsområde. Gränserna är flexibla. Allteftersom kluster utvecklas, vidgas ofta gränserna. Men den geografiska omfattningen kan också minska, om klustrets inriktning blir mera specifik och specialiserad, t.ex. från trädgårdsodling till biodynamisk odling. Det är en fördel att etablera länkar till angränsande kluster (i andra regioner eller länder). Det är lika viktigt att kluster, precis som företag, både kan konkurrera och samarbeta. Vissa kluster viktigare än andra Alla kluster som identifieras genom den föreslagna urvalsprocessen är inte lika viktiga. Det behövs därför en prioriteringsprocess där följande prioriteringsgrunder bör beaktas: Klustrets tillväxtmöjligheter: export och trolig tillväxt, nuvarande och potentiell sysselsättning, arbetsuppgifternas kvalitet, antal företag m.m. Kvalitet på befintlig infrastruktur: offentligt finansierad infrastruktur, särskilt specialiserad utbildning, FoU-resurser, specialiserad fysisk infrastruktur etc. Klustrets nuvarande kultur: vana av samverkan/nätverksarbete mellan företagen, ambitionen bland klustrets intressenter att utveckla nytt, nyckelpersoner från den privata sektorn som vill medverka i gemensamma insatser, aktiva företagsorganisationer etc. 46

48 Lokala/regionala offentliga aktörers kapacitet att bidra till att främja klusterutveckling: möjligheten är i många fall beroende av finansiell resurstilldelning och i vilken mån man har kompetent personal. Det är också viktigt, att de beslutande aktörerna har tillräcklig integritet, så att de inte fångas i lokala intresse-grupper och etablerade strukturer. Prioriterade kluster bör dessutom: Generera intäkter, gärna exportintäkter. Omfatta ett antal företag med någon form av inbördes relationer. I hög grad bidra till den lokala/regionala ekonomin eller ha en tydlig och positiv påverkan på den regionala utvecklingen. Kunna räkna med resurstilldelning som kan främja klusterutvecklingen. Det kan t.ex. handla om näringspolitiska institutioner (statliga verk och myndigheter på nationell eller regional nivå), branschorganisationer, handelskammare, intresseorganisationer och privata sponsorer. Betraktas som lämpliga för fortsatta utvecklingsinsatser av potentiella stödjande organisationer. Ett program för klusterutveckling bör inledningsvis omfatta mer än ett kluster. Det finns flera fördelar med att arbeta med flera klusterinitiativ samtidigt. Den kanske viktigaste är den positiva effekt som uppstår om det finns en viss konkurrens mellan klustren. En annan fördel är att kunna identifiera och hantera systemfrågor, d.v.s. frågor som spänner över flera kluster. En tredje fördel med att utveckla flera kluster är att det ofta finns samordningsvinster och synergier mellan olika kluster. I skärningspunkten mellan två eller flera kluster kan t.ex. nya affärsidéer växa fram. Arbetsuppgift 1 1. Diskutera regionens situation och behov av näringslivsutveckling. Gör en konkret genomgång av regionens starka och svaga sidor, hot och möjligheter, i en s.k. SWOT-analys. 2. Vilka klusterbildningsmöjligheter finns det för din region? Presentationer i storgrupp och rundabordsdiskussion i mindre grupper. Se till att det är konsensus kring att något måste göras (d.v.s. att någon form av krisinsikt föreligger), se avsnittet om gynnsamma förutsättningar för klusterutveckling i kapitel 5. Satsa resurser på att göra mötet intressant och stimulerande. Aktörernas intresse har avgörande betydelse för att det ska bli en fortsatt klusterutvecklingsprocess. Vissa kluster är viktigare än andra. En prioritering måste göras. 3. Hur ska vi prioritera mellan olika kluster? Rundabordsdiskussion i mindre grupper. Återsamling och avrapportering i plenum. Sammanfatta. 47

49 INLEDANDE KLUSTERINVENTERNG Steg 2: Inledande klusterinventering Steg 2: Sammanfattning När möjligheterna till fortsatt klusterutvecklingsprocess identifierats och en första prioritering genomförts, handlar nästa steg om att göra en inledande inventering av de valda klustren. Syftet med inventeringen är att för varje kluster identifiera omfattning, karaktär och roll i det lokala/regionala näringslivet. I detta steg introduceras även klusterutvecklingsprocessen för de identifierade nyckel-intressenterna, i syfte att få dem engagerade. På basis av den inledande analysen och intervjuerna bör klusterfrämjaren, sammanställa ett kort diskussionsunderlag om klustrets karaktär och de frågor som bör tas upp vid kommande workshopmöten. Resurser för start och inventering I ett första skede är det sannolikt viktigare att intressera olika utvecklingsorganisationer, så att de avsätter tid till klusterutveckling, än att hitta nya resurser. Som diskuterats i kapitel 2, finns det stora vinster att hämta genom att identifiera kluster och få till stånd gemensamma insatser. Dessa vinster uppkommer inte spontant av sig själv på marknaden eller i klustret. Ekonomerna talar här ofta om ett marknadsmisslyckande. Det krävs därför att någon aktör tar på sig uppgiften att uppmärksamma företagen och de stödjande aktörerna på möjligheterna. Denna aktör bistår också i arbetet med att förverkliga olika samverkansinitiativ. Det är inte minst en fråga om skicklig marknadsföring. I detta inledande arbete har de regionala aktörerna en avgörande roll. Även kommunernas näringslivsarbete är viktigt i det inledande fasen. Klusterutvecklingsprocessen bör så långt som möjligt knyta an till det arbete som görs eller kan göras av regionala och lokala aktörer. Genom att bygga vidare på och komplettera befintliga aktörers arbete, kan stabila och långsiktiga arbetsformer etableras. Grundkonceptet är att klusterutveckling i allt väsentligt är en gemensam process, som bygger på att alla goda krafter deltar i utvecklingen av regionen eller orten. Den inledande klusteranalysen bör så långt som möjligt vila på tidigare gjorda studier. Genomgång av kunskapsläget, t.ex. via regionala omvärldsanalyser eller i samband med utarbetande av regional utvecklingsplaner, visar nästan alltid att det finns ett stort antal tidigare genomförda studier. I dessa brukar även olika former av samverkan ha diskuterats, även om begreppet kluster inte alltid har förekommit. Det finns två anledningar att uppmärksamma tidigare analyser och utredningar. Den första är självklar; att få nyttig information. Den andra är att det är en fördel för det fortsatta förankringsarbetet, att kunna visa att det arbete som andra aktörer redan gjort också kommit till användning. Därigenom undviker klusterfrämjaren att få höra från företag och andra aktörer, att hon eller han uppfinner hjulet på nytt. Efter inventeringen av publicerad information, bör aktuell och kompletterande information inhämtas från intressenterna i klustret, i första hand genom intervjuer. Intervjuarna ska syfta till att identifiera hinder för tillväxt. Informationen är många gånger känslig, i den mening, att den rör relationer mellan olika människor och grupper. För att få hela sanningen krävs personliga möten och förtroendefulla samtal. De verkliga problemen kommer oftast inte upp i gruppsamtal eller vid öppna seminarier. 48

50 Genom att intervjua nyckelaktörerna får klusterfrämjaren en första bild av klustrets möjligheter och begränsningar. Han eller hon kan få en uppfattning om de länkar som binder samman klustret och i vilken utsträckning samarbete redan förekommer. Via intervjuer kan klusterfrämjaren även identifiera potentiella ledare och nyckelaktörer i klusterutvecklingen samt diskutera klusteridén mer ingående med personer som är mer kritiska. Bygg på befintliga företagsorganisationer Där så är möjligt, bör klusterfrämjaren fortsätta att bygga utifrån de samarbeten som redan äger rum eller via befintliga företagsorganisationer. Men några varningsord är dock på plats. Befintliga organisationer kan: Ha en allför snäv medlemsbas, som endast omfattar delar av klustret och inte omfatta t.ex. underleverantörer, företagsnära tjänster, banker, forsknings- och utbildningsorgan. Omfatta ett geografiskt område som inte passar för klusterbildning: antingen är det alltför omfattande (kanske landsomfattande) eller för begränsat (vilket inte ger en nödvändig kritisk massa). Tillhandahålla värdefulla nätverkskontakter, men sakna förmåga att med kraft ta itu med olika samverkansmöjligheter. Klusterinventeringens syfte är att: Identifiera varje klusters inriktning, karaktär och roll i det lokala/ regionala näringslivet. Presentera klusterbildningen för de viktigaste intressenterna för att få dem engagerade. Identifiera den roll befintliga stödaktörer kan spela, t.ex. bransch- och företagareföreningar och organisationer inom FoU-området. Få fram information om klustrets kunder, konkurrenter och nyckelteknologier. Förstå klustrets kultur och bedöma omfattning och innehåll i olika företagsrelationer, externa länkar samt länkar till den stödjande infrastrukturen. Identifiera klustrets infrastrukturbrister och identifiera möjligheter för att öka dess kapacitet. I nära samarbete med intressenterna ta fram information om klustrets verksamhet, konkurrenskraft och produktivitet. Få fram tillräckligt med information för att utarbeta en första klusterkarta samt underlag för presentationer och diskussioner. Checklista för informationsinsamling Samla in allt publicerat material om klustret. Det blir ofta ett mycket omfattande material. Vanliga källor är bl.a. bransch- och arbetstagarorganisationer, lokala och nationella media, specialiserade branschpublikationer. På internationell nivå kan främst OECD och EU ha publicerat rapporter om den internationella situationen. Här finns också ofta mer detaljerade rapporter avseende vissa verksamhetsområden. På nationell nivå 49

51 Se till att intervjuerna täcker ett brett spektrum av aktörer, inklusive representanter för flera av de mindre företagen. Dessa företag kan mycket väl vara mera innovativa än en del större företag. Utarbeta en checklista för varje intervju (nedan ges två generella exempel). Checklistorna ska så långt som möjligt fånga de möjligheter och begränsningar som intervjupersonen ser. Gör en skriftlig sammanfattning av alla intervjuer. Den kan var bra att ha vid senare genomgångar. Be varje person att ange klustrets nyckelpersoner det är en central utgångspunkt då en utvecklings- eller ledningsgrupp ska formas. Åtminstone omsorgsfullt utvalda deltagare från olika delar av klustret bör intervjuas på detta inledande stadium, gärna fler. Om den första omgången intervjuer inte ger en tydlig bild, är det nödvändigt att bredda informationsbasen genom att genomföra fler intervjuer. 9 Formatet är utarbetat av Saican Canada och Cluster Navigators för ett Trinidad-projekt finansierat av Commonwealth Secretariat, London. har bl.a. Nutek och VINNOVA tagit fram rapporter om kluster och innovationssystem. Guide för inventeringsintervjuer Förutom analys av redan publicerad information, bör detaljerad och aktuell information inhämtas direkt från de viktigaste intressenterna i klustret. Personliga intervjuer ger mest information. Generellt bör man undvika enkäter, då företagarna inte är betjänta av ytterligare administrativa bördor. Risken är också att man får en låg svarsfrekvens. Tonvikten i intervjuerna bör ligga på att identifiera faktorer som hämmar utvecklingen. Det finns flera skäl till varför en del av de verkliga problemen, inte kommer fram vid möten eller i gruppdiskussioner. Det kan finnas personliga bindningar och relationer som verkar hämmande i offentliga diskussioner. Det kan också finnas vissa affärsmässiga förhållanden, som man inte gärna diskuterar offentligt. Genom att genomföra en serie intervjuer med de viktigaste intressenterna i klustret, kan klusterfrämjaren: Förstå klustrets möjligheter och begränsningar. Förstå olika relationer inom klustret och i vilken utsträckning samarbete redan förekommer. Få uppslag till vilka personer som skulle kunna ingå i en ledningsgrupp för klustret. Förklara klustermodellen till personer som är tveksamma. Skaffa värdefulla bundsförvanter för kommande workshops och möten. Nedan redovisas en guide eller checklista, över vilken information som bör inhämtas under intervjuerna. Frågeguiden ska ses som en ram för samtalet. Det är viktigare att intervjun får flyta fritt, än att gå igenom frågorna i strikt ordningsföljd. Frågorna måste alltid anpassas till det företag eller stödjande organisation, som intervjuas. Det är viktigt att få en bred kunskap om det kluster som den intervjuade aktören tillhör. Det är därför viktigt att hålla i minnet, att intervjuns främsta syfte är att förstå klustrets roll i det regionala näringslivet och kartlägga möjliga insatser för att stärka eller utvidga klustret. Checklistan bör omfatta hela klustret och kommer sannolikt att behöva justeras allteftersom intervjuerna fortskrider. Specialiserade leverantörer till kärnföretagen (t.ex. maskinleverantörer, banker och utbildningsinstitutioner) är ofta värdefulla informationskällor. Andra viktiga aktörer att intervjua kan finnas utanför klustrets gränser, men besitta synnerligen värdefulla kunskaper om det. Det kan t.ex. vara forskare, journalister, offentliga tjänstemän eller nyligen pensionerade företagsledare. Konventionell intervjuguide 9 Följande generella intervjuguide måste anpassas till varje enskilt kluster. För en del situationer kan den vara för lång och detaljerad. Om delar av den information som söks, är tillgänglig från offentliga källor, bör den sammanställas före intervjuerna, så att inte någon intervjuperson belastas med onödiga frågor. Intervjuarbetet underlättas också avsevärt, om den som intervjuas uppfattar att intervjuaren är initierad och väl insatt i frågorna. 50

52 0. Grundläggande information Företagets namn Personens namn och position Företagets omsättning eller annat mått på företagets storlek Ägarstruktur samt eventuella dotterbolag m.m. Lokaliseringar (kontor, produktionsanläggningar m.m.) Närstående bolag 1. Företagets produkter/tjänster (typ + försäljningsvärde, SEK/år) Slutprodukter (t.ex. luftkonditioneringsapparater, färdigförpackad mat) Produktionstjänster (t.ex. underleverantör eller legotillverkning av plastkomponenter) Produktstödstjänster (t.ex. grafisk design eller marknadsföring) Andra tjänster (t.ex. finansiella tjänster, spedition) 2. Marknad Vilken geografisk marknad arbetar företaget på? Vilka är de viktigaste kunderna? Export: marknader värde kundtyp Hur arbetar ni på marknaden: säljer slutprodukter säljer halvfärdiga produkter eller komponenter licensavtal och /eller hopsättning utomlands avtal med utländsk tillverkare Vilka är era främsta konkurrenter: inom landet på större internationella marknader Vilka är de viktigaste trenderna inom företagets kärnområden? 3. Interna nyckelprocesser Ett exempel för att förtydliga: för en tillverkare av luftkonditioneringsapparater kan de interna nyckelprocesserna omfatta; produktutveckling och design, lindning av kopparspolar, svetsning av olika delar, tillskärning och böjning av hölje och ram, formsprutning av delar, utformning av polystyrenkomponenter, kontroll, sammansättning och emballering. 4. Leveranskedja: inhemsk Viktigt material som tillverkas lokalt (t.ex. emballage) Viktiga processer som läggs ut på entreprenad (t.ex. formsprutning) Viktiga tjänster som upphandlas (t.ex. tillverkning av gjutformar, förpackningsgrafik) IT-tjänster 51

53 5. Leveranskedja: internationell Viktiga importerade material (typ + värde, värde/år): köpta utomlands köpta av återförsäljare Viktiga processer som läggs ut på entreprenad utomlands: (typ + värde, SEK/år) Viktiga tjänster som köpes utomlands: (typ + värde, SEK/år) 6. Tjänster levererade till andra Tjänster och/eller processer (typ + värde, SEK/år) levererade till andra företag (t.ex. användning av formsprutningsmaskin för tillverkning av speciella produkter) 7. Möjligheter till underleverantörer och legotillverkning (outsourcing) Vilka komponenter tillverkar ni själva och vad skulle en underleverantör eller legotillverkare, om en sådan fanns, kunna förse er med till en lägre kostnad? (typ + värde, SEK/år). 8. Importersättningsmöjligheter/utläggning av produktion Vad köper ni från utlandet som ev. skulle kunna produceras till lägre kostnad i ert eget land? (typ + värde, SEK/år). Vad skulle ni kunna tillverka billigare i ett annat land? 9. Framgångsfaktorer Vilka är de viktigaste faktorer som bidrar till ert företags framgång på hemmamarknaden och som exportör? Vilka faktorer begränsar ytterligare tillväxt? Exempel ges: Råvaror Låga energikostnader Fraktkostnader: till köpare, från säljare Kompetent arbetskraft Infrastruktur (persontransporter, lokaler, bostäder m m) Lokalisering Marknadsstruktur Huvudsaklig inhemsk efterfrågan Inhemsk konkurrens Andra faktorer (var god specificera) Varför är företaget lokaliserat här snarare än någon annanstans i landet eller utomlands? 10. Klusterstorlek Hur många liknande företag finns det i landet/regionen? Hur många anställda? Hur många leverantörer för varje produkt/tjänst Dessa företags storlek (antal anställda/försäljning). 52

54 11. Klustergeografi Vilka koncentrationer finns i landet/regionen av: kunder konkurrenter leverantörer 12. Samarbete Samarbeter ni med andra företag: för lobbying/påverkan av beslutsfattare kring utbildning/kompetensutveckling i tekniska frågor i andra hänseenden (var god specificera) Hur samarbetar ni med: närliggande universitet, tekniska och andra högskolor andra forskningscentra 13. Möjligheter till internationell direktinvestering På vilket sätt skulle ert företag ha nytta av internationella direktinvesteringar d.v.s. företag som flyttar till eller investerar i regionen? Finns det luckor/brister i det industriella klustersystemet (t.ex. specialiserad förpackningskapacitet)? Finns det områden, där etablering av flera konkurrenter skulle kunna ge en marknad för specialiserade lokala leverantörer av olika insatsvaror? 14. Sammanfattningsfrågor Om du kunde göra en sak för att förbättra er verksamhet, vad skulle det vara? Om du skulle ordna ett möte med 3 4 särskilt intressanta företag som är innovativa och drivande inom ert område, inklusive era konkurrenter, vilka skulle det vara? På vilket sätt skulle en utländsk investering eller ett utländskt partnerskap kunna främja utvecklingen inom ert område? En alternativ frågemall: De åtta frågorna 10 Även denna frågemall måste anpassas till rådande förhållanden. Det är lämpligt att det är två som intervjuar. Det finns några viktiga regler när man använder den här frågemallen. Ingen av de två intervjuarna, ska påbörja en diskussion, när frågorna väl har ställts. Endast klargöranden rörande själva frågorna bör ske. Innan intervjuerna genomförs, måste man ha samlat in bakgrundsinformation (viktigaste verksamhetsområden, företagets storlek, årsredovisning m.m.) Två till tre timmar ses som maximal tid för varje intervju. En skriftlig sammanfattning av intervjun kan skickas till den man intervjuat, för att stimulera till ytterligare kommentarer eller förtydliganden. 1. Klärvoajantfråga Om situationen var sådan, att jag/vi visste hur framtiden blir de närmaste åren. Vad skulle du då vilja fråga mig om? (Vilka frågor är det som du skulle vilja ha besvarade för att på ett bättre sätt kunna utveckla företaget?) 10 Denna ram bygger på en diskussion med Jonathan Tait, Director, Food and Drink, Scottish Enterprise, Glasgow, December

55 2. Vilken är din bild av hur en positiv framtid ser ut? Måla upp en optimistisk men realistisk blid av ditt företag 5 10 år från nu, där allt gått i rätt riktning Hur skulle en negativ framtid kunna se ut? Beskriv vad som gått fel, där framtiden blivit negativ. 4. Vad behöver förändras, inom ert företag respektive externt, för att du/ ni ska uppnå den positiva framtiden? 5. Var är företaget idag och vilka verkligt viktiga och avgörande händelser har fört företaget hit? 6. Ert företags optimistiska framtidsbild vad bör göras genast för att den ska bli verklighet? 7. Om du kunde avlägsna alla hinder vad skulle du/ ni kunna uppnå? 8. Om du ska bjuda in ett halvt dussin innovativa och drivande företagsledare till en framtidsdiskussion i ditt hem, vilka är de? Presentation av klusterinventeringen Ett kort och koncist presentationsmaterial och tillika diskussionsunderlag, utformas på basis av intervjuresultaten och genomgåneng av redan publicerat material. Här ska framgå klustrets viktigaste kännetecken och de frågor som troligen kommer upp vid en workshop. Det är ett material som sammanställs för att ge en första grundläggande uppfattning om klustret och ett sätt att ge klustret en logisk struktur. Uppmärksamma dock att det inte ska vara ett slutgiltigt och färdigt utredningsmaterial. Det ska vara mer i form av en PM, som syftar till att fungera som underlag, för att få de viktigaste intressenterna att diskutera klustrets utvecklingsförutsättningar och för att kunna enas om de stora dragen. Resultaten av de två första stegen i klusterutvecklingsprocessen bör presenteras i en kort rapport, inte mer än sidor lång. Men man ska vara medveten om att rapporten ska vara ett offentligt dokument, som ska kunna läsas av alla som är intresserade av klustret. Inventeringen bör omfatta alla eller några av följande punkter. Innehållet bör självfallet anpassas till varje klusters unika förutsättningar: 1. Inledning Inventeringens syfte Undersökningens omfattning 2. Sammanfattning I punktform, maximum en sida 3. Klustrets produkter och tjänster Klustrets olika aktiviteter Klustrets storlek (t.ex. i fråga om sysselsättning, export, antal företag) baserat på publicerade data eller andra uppskattningar Brister i informationen bör anges, bl.a. för senare kompletteringar Hur betydelsefullt är klustret för det lokala/regionala näringslivet? 54

56 4. Starka och svaga punkter Vilka är klustrets viktigaste starka och svaga punkter, möjligheter och hot (en kort SWOT-genomgång)? Vilka är drivkrafterna bakom företagens framgångar eller faktorer bakom misslyckanden? Vilka resurser är lätt tillgängliga, t.ex. råvaror, lokaler och infrastruktur? Finns det en specialiserad efterfrågan lokalt eller regionalt? Vilka konkurrenter finns? Hur konkurrerar de? 5. Marknaden Vilken/vilka är klustrets marknader? Vilka är de viktigaste kunderna? Vilka viktiga marknadstrender kan skönjas? 6. Klustrets kultur Präglas företagen en vitaliserande konkurrens som sporrar till förnyelse? Samarbetar företagen med varandra? Är företagen isolerade från varandra eller finns det ett socialt kapital i regionen? Har universitet och högskolor nära länkar till klustrets kärnföretag. 7. Olika organisationers och institutioners roll Identifierade organisationer som aktivt stödjer klusterföretag (t.ex. företagarorganisationer, handelskammare eller andra) och ange deras respektive roller. Ger offentliga institutioner konkurrensfördelar/-nackdelar? Finns det specialiserade utbildningsinstitutioner? 8. Klusterkarta Att utveckla en klusterkarta är ett bra analytiskt och pedagogiskt verktyg, som gör att deltagarna kan se de nätverk och relationer som finns i klustret. Den visar också var man kan göra strategiska prioriteringar. 9. Relaterade kluster Det kan finnas flera kluster i regionen. Om olika kluster överlappar varandra kan synergier uppstå. I Småland framkommer att det t.ex. finns synergier mellan olika kluster inom verkstadsindustrin, främst mellan Refine, Aluminiumriket och Tunga Fordon. I gränslandet och överlappningen mellan kluster kan nya företag skapas och frön till nya kluster gro. Inventeringen kan omfatta en analys även av sådana synergimöjligheter. 10. Investeringsmöjligheter Inom vilka delar skulle internationella investeringar kunna komplettera klustren? Finns det luckor (t.ex. brist på specialiserad förpackningskapacitet)? Finns det områden inom klustret som skulle kunna attrahera specialiserade leverantörer? 11. Appendix Statistiska tabeller, referenser etc. Rapporten bör sammanfattas i en kort PowerPoint-presentation (10 20 minuter), som presenteras vid klustrets första workshop. Var kortfattad! Rapporten är en plattform för ett handlingsprogram, inte ett examensarbete i analys. Notera också att kluster ska byggas underifrån. Rapporten ska därför ge aktörerna inspiration till utveckling, inte svar på alla frågor 55

57 Arbetsuppgift 2 1. Gör en projektplan för klusterinventeringen. Vilka publicerade informationskällor finns att tillgå? Vilka personer bör intervjuas? Vilka resurser krävs? Vad finns det för tidsgräns? Notera att det är viktigt att få med nyckelpersoner, d.v.s. de som på ett eller annat sätt kan vara med och driva klusterutvecklingsprocessen. Det är också viktigt att nå nyckelpersoner som kan förhindra processen. Det är ofta kritiker som har de mest spännande argumenten. Om det inte går att intressera nyckelpersoner för processen, är det mycket svårt att nå framgång på längre sikt. Exemplet Uppland En klusteranalys från Länsstyrelsen i Uppsala län 2001 visade att det fanns förutsättningar att utveckla ett kluster omfattande verkstadsteknik, framförallt runt Tierp, Enköping och Östhammar. Detta diskuterades i regionen och Almi Uppsala fick i uppdrag att genomföra en förstudie. I förstudien fokuserade man på företag inom verkstadsteknik med kund/leverantörsförhållanden och i en avgränsad geografisk region, nämligen norra Uppland. Man påbörjade inventeringen genom postala enkäter, men responsen var mycket dålig, varför det fortsatta arbetet genomfördes via personliga intervjuer med företagsledare. Arbetet lades upp så att en medarbetare bokade intervjutider, medan två andra medarbetare genomförde intervjuerna. Intervjuerna baserades på frågemallarna i manualen, men anpassades till företagen och miljön i norra Uppland. Syftet med intervjuerna var i lika hög grad inriktat mot att samla och dokumentera information, som att skapa engagemang och delaktighet. Företagen och företagsledarna identifierades först via en databas (registerdata) och därefter via kontakter. Det senare visade sig vara oerhört betydelsefullt för att få möjlighet att intervjua företagsledarna. FORMA EN LEDNINGSGRUPP Steg 3: Forma en ledningsgrupp Steg 3: Sammanfattning Det är viktigt att tidigt forma en ledningsgrupp för utvecklingsarbetet. En av klusterfrämjarens viktigaste uppgifter är att bidra till att den formas. I ett första skede kan den vara helt informell, men med tiden bör gruppen få en fastare form, särskilt med tanke på att klustret på längre sikt bör kunna vara självgående. Klusterfrämjaren bör välja ut ett antal nyckelpersoner som tillsammans täcker klustrets olika delar och aktiviteter. Det kan krävas en del övertalning för att få dem att förstå, hur viktig deras medverkan i ledningsgruppen är för hela klustrets framgång. Detta steg, att få klustrets nyckelpersoner engagerade, är ett av de svåraste. Det är t.ex. helt avgörande att de som engageras tidigt, känner att det kommer att löna sig att ägna tid och kraft på utvecklingsprocessen. Deras intresse svalnar om klusterbildningen inte snabbt ger kommersiella fördelar. Ett tidigt och enkelt mått på klusterbildningens framgång, är om de viktigaste intressenterna ställer upp på nästa möte. Det är en varningssignal om de skickar en annan person eller helt avstår från att delta. 56

58 Ledningsgruppen ska ha lätt att samarbeta med varandra och ska inte vara större än 6 8 personer. Medlemmarna bör helst komma från kärnföretagen. Gruppen får inte domineras av offentliga aktörer eller av tjänstemän från företags- eller branschorganisationer. Det är alltid lämpligt att undersöka, om det redan finns någon grupp som redan fungerar och som går att engagera i klusterutvecklingen. I de flesta fall blir det dock nödvändigt att bilda helt nya grupper. Det är en fördel om gruppen kan formas successivt. Klusterfrämjaren ansvarar för att forma den första ledningsgruppen och att introducera ordföranden i hennes eller hans roll som klusterutvecklare. Ordföranden bör helst vara en aktiv företagare från ett av klustrets kärnföretag. Temporära arbetsgrupper för specifika frågor tillsätts vid behov av ledningsgruppen, som håller kontakt med grupperna genom att utse en av kärnmedlemmarna som representant i varje delgrupp. Klusterfrämjaren bör vara permanent medlem i ledningsgruppen, framför allt för att kunna vara pådrivande i klusterutvecklingsarbetet. Hur får man viktiga intressenter med i ledningsgruppen? Det är inte alltid lätt att få klustrets nyckelpersoner att engagera sig på ett tidigt stadium. Det finns alltid en naturlig skepsis mot det som kan uppfattas som initiativ utifrån. En ständigt återkommande frågeställning är ska detta lyckas eller bli en flopp. Engagemanget måste bygga på att aktörerna tydligt uppfattar att den tid och den kraft de lägger ned, kommer att ge utdelning. Avgörande för satsningen är att klusterfrämjaren kan vinna nyckelpersonernas förtroende, genom att agera professionellt och med insikt, såväl i företagande som offentligt stödjande verksamheter. Inbjudan till de inledande mötena bör vara personlig och vara undertecknad av t.ex. landshövdingen, ordföranden i det regionala samverkansorganet eller kommunalrådet i kommunen. För att bibehålla engagemanget är det nödvändigt att klusterarbetet snabbt ger vissa konkreta resultat. Företagen är inte intresserade av fler möten, rapporter eller föredrag, utan de vill se påtaglig nytta av arbetet. I exempelvis Verkstadsgruppen i Norduppland kunde man tidigt nå resultat inom områdena miljö (inköp) och personal. Klusterfrämjaren och de regionala och lokala organen bör lägga mycket tid och resurser på att etablera en stark ledningsgrupp med företagare, då detta blir avgörande för om klusterutvecklingsprocessen kommer att fungera på sikt. Faktaruta: kännetecken på en välfungerande ledningsgrupp Det är en grupp som täcker alla delar av klustret, är representativ för regionen och har goda kontakter på nationell nivå. En drivande grupp med god balans mellan olika kompetenser och med förmåga att samarbeta. Drivande aktörer har åtagit sig att delta aktivt i arbetet. Ett antal medhjälpare som är besjälade av att utveckla kluster och bidra till tillväxt och utveckling. Ledningsgruppen har förmåga att inrätta temporära grupper för specifika frågor och följer och drar nytta av arbetet genom att delta i dessa arbetsgrupper. 57

59 Ordförande Valet av ordförande för ledningsgruppen är viktigt. Ordföranden måste vara en person som alla aktörer accepterar. Den som agerar som klusterfrämjare måste bilda sig en uppfattning, om vem som kan accepteras som ordförande och om denna person är villig att ställa upp. I de fall det inte finns någon självklar kandidat, får klusterfrämjaren ta på sig det tillfälliga ordförandeskapet, tills en gruppmedlem från näringslivet kan utses. Ordförandens roll är att: Leda gruppens möten. Representera klustret externt. Engagera och uppmuntra gruppmedlemmarna samt att säkra kontinuiteten i arbetet. Få uppbackning och resurser för klusterutvecklingsprocessen. Ledningsgruppen bör huvudsakligen rekryteras från den privata sektorn och bestå av representanter för drivande kärnföretag i klustret samt en eller två representanter för innovativa småföretag. Gruppen bör inte domineras av offentliga aktörer eller av tjänstemän från företags- eller branschorganisationer. Ledningsgruppens medlemmar bör inte formellt representera olika särintressen i samhället, men tillsammans bör de ge en god bild av de grupperingar som finns i klustret. En idealisk ledningsgrupp består av 6 8 personer som har lätt att samarbeta. Med en större grupp blir mötena onödigt långa. Deltagare från nytillkommande företag bör inte avvisas, utan deras intresse och energi bör tillvaratas i olika arbetsgrupper för specifika frågor. Man bör se upp med personer som är överdrivet angelägna om att delta, som har snäva egenintressen, som motarbetar förändring eller som har en dold agenda för sin medverkan. Vanligtvis är det klusterfrämjarens roll att forma den första ledningsgruppen och att introducera ordföranden i arbetet. Senare kan en särskild procedur för att välja nya gruppmedlemmar utvecklas. Främjaren är vanligen en permanent representant i ledningsgruppen, framförallt för att driva på arbetet. Överväg om det är lämpligt att ha två ordförande för att symbolisera behovet av partnerskap. Om t.ex. kompetens och utbildning är en nyckelfråga, kan den ena ordföranden komma från den privata sektorn och den andra från ett universitet eller högskola. Två innebär också delad arbetsbörda! Ju tidigare ledningsgruppen är på plats, desto fortare går det att genomföra klusterutvecklingsprocessen. Men hela gruppen behöver inte vara utsedd från början. Det kan vara fördelaktigt att avvakta till första mötet, för att sedan bedöma hur väl de först valda samarbetar. Efter ett tag, när klustrets konturer kan skönjas, blir det eventuellt möjligt att vidga kretsen av potentiella ledare och ordföranden. 58

60 Arbetsuppgift 3 1. Vilka är de viktigaste kompetens- och expertområden som ledningsgruppen bör ha? 2. Vilka skulle ni vilja ha med i klustrets ledningsgrupp? Fyll gärna i nedan. Namn Organisation 3. Är några i denna grupp lämpliga som ordförande? Exemplet Uppland Under intervjufasen identifierades personer till ledningsgruppen för verkstadsteknik-klustret. Man valde att kalla den för utvecklingsgrupp och inte ledningsgrupp. I gruppen ingick två representanter för storföretag, ett mellan stort företag, ett litet företag, ett kommunalråd samt Almi. Senare valdes även en representant för kompetensutveckling in i gruppen samt ordföranden i företagarföreningen som tillika är chef för en av bankerna i regionen. Steg 4: Formulera en klustervision Steg 4: Sammanfattning I de föregående stegen har klustrets inriktning, karaktär och roll fastställts. Med detta som utgångspunkt kan klusteraktörerna utveckla en klustervision, d.v.s. en bild av den önskvärda framtiden. Notera att det är frågan om en ganska allmänt hållen vision, inte en detaljerad beskrivning av en nära framtid. Det är önskvärt att visionen med tiden blir mera fokuserad, allteftersom klusteraktörerna utvecklar sitt kunnande om klustrets konkurrenssituation och vilka möjligheter aktörerna har, var för sig och tillsammans, för att möta denna konkurrens. Klustervisionen bör fungera som en vägledning för det fortsatta klusterutvecklingsarbetet. Den bör därför omfatta dels en kort beskrivning av klustrets nuvarande produkter, tjänster och marknader, dels en kort beskrivning av dessa i framtiden. Beskrivningen ska också omfatta idéer om, hur klustrets aktörer ska förverkliga visionen via gemensamma insatser. FORMULERA EN KLUSTERVISION 59

61 Vissa klusteraktörer bör kontaktas personligen. Följ upp inbjudningsbrevet med telefonsamtal. Försök förklara även för de som är skeptiska till initiativet. Avfärda inte kritik, utan lär och skärp argumenten. Klusterbildning är en process som står öppen för alla, vilket innebär att alla intresserade bör ha möjlighet att delta. Sprid information om mötet i god tid. Försök att få media intresserade av att närvara, se dem som partners. Kontrollera lokalerna noggrant. Det ska finnas en stor sal där alla kan samlas och dessutom möjligheter att arbeta i grupper om 6 8, helst vid runda bord. Före workshopen bör klusterfrämjaren ha genomfört klusterinventeringen och intervjuat de viktigaste aktörerna, så att det finns ett intressant material att presentera och diskutera. Det kan ibland vara en fördel att använda en extern professionell arrangör, om klusterfrämjaren känner viss tveksamhet att hålla ihop och driva en workshop. Det kan också vara lämpligt att ha en extern moderator som avlastar klusterfrämjaren som annars kan verka allt för styrande. 11 Notera att det i stora drag bör vara samma personer som deltog i det allmänna första mötet, med vissa kompletteringar och förändringar. I praktiken har det visat sig vara lämpligt att koncentrera utvecklingsarbetet till nya projekt och marknader, bl.a. för att undvika konkurrens inom befintliga områden. Vidare är förnyelse- och innovationsfrågor alltid ett centralt tema i klusterutveckling. Att arrangera ett klustermöte Fram till detta stadium har klusterfrämjaren huvudsakligen arbetat genom att ordna en serie intervjuer och personliga möten med olika klusteraktörer. En utgångspunkt för det arbete som inleds i och med steg 4, är att bygga upp en samsyn en gemensam vision inom klustret. Detta sker genom att ordna workshops, klustermöten och genom att initiera och få igång samarbeten via olika projekt. Många gånger räcker det inte med ett klustermöte utan det krävs oftast flera möten. Nedan ges en skiss över vad som behöver göras vid planeringen och genomförandet ett klustermöte: Checklista före mötet Namnge vem som ska vara värd för mötet (vanligen klusterfrämjaren). Inbjudningslistan bör utgå från de kontakter som tagits vid de inledande intervjuerna och omfatta personer som ledningsgruppen rekommenderar. Målet bör vara att samla omkring personer 11. Det kan därför vara nödvändigt att skicka ca 100 inbjudningsbrev för att nå detta antal. En klusterkarta kan användas som ett verktyg, för att kontrollera att representanter från alla viktiga verksamheter bjudits in. Inbjudningsbrevet bör vara spännande, men realistiskt, varmt men också professionellt. Det ska inte vara en formell kallelse, utan ett konkret brev som tydliggör några av de påtagliga vinster som kan bli resultatet av ett klustersamarbete. Avsändarna kan med fördel vara en välkänd företagsledare, landshövdingen, ordförande i det regionala samverkansorganet, ett kommunalråd samt, självklart klusterfrämjaren. Genom att två undertecknar inbjudningsbrevet, visar man att det handlar om ett samarbetsarrangemang. Kom ihåg att alla vill veta vad det hela innebär för honom eller henne personligen. Ge alltid ett svar. Mötesprogrammet Den formella inledningen får inte ta för lång tid; företagarna och representanterna för de stödjande aktörerna har kommit för att arbeta, inte för att lyssna på långa föredragningar. Ett kort anförande av en välkänd företagsledare och en inflytelserik samhällsrepresentant kan ange tonen för mötet. Klusterfrämjarens inledande presentation är avgörande för om deltagarna motiveras. Det är därför viktigt att ge relevant bakgrundsinformation. Det är också viktigt att den framförs på ett sådant sätt, så att budskapet går fram. Efter en kort inledning om klusterbildning och de fördelar som denna samarbetsform kan ge, bör man fokusera på analysen, d.v.s. resultatet av de föregående stegen. Nästa steg vid klustermötet är att utveckla en framtidsvision, d.v.s. ge en bild av vad en framgångsrik klusterutvecklingsprocess kan leda till. 60

62 Vision av en önskad framtid Den inledande analysen har kartlagt den rådande situationen något av en SWOT-analys för klustret. Vid mötet kan det finnas anledning att ge deltagarna en möjlighet att diskutera analysresultatet. Om inte mötesdeltagarna är överens om behovet av insatser, blir det svårt att komma vidare. Erfarenheter från andra klusterutvecklingsprocesser, visar att det är ganska lätt att komma till en gemensam uppfattning om nuläget. Det är dock viktigt att deltagarna vid mötet, får möjlighet att själva uttrycka att de är med på slutsatserna. Detta brukar kunna genomföras på en relativt kort tid. Nästa steg är att se framåt, att utveckla en vision om en önskvärd framtid för klustret. Detta är en nödvändig förutsättning för att komma vidare mot framgångsrika gemensamma insatser. Det finns ibland ett motstånd mot att diskutera i termer av visioner och framtidsplaner, något som dock måste hanteras vid workshopen 12. Det är viktigt att visionen inte blir abstrakt eller akademisk. Den bör innehålla konkreta element, t.ex. några samarbetsinitiativ, som gör att företagare med en förhållandevis kortsiktig planeringshorisont, uppfattar att det är meningsfullt med klusterutveckling och gemensamma insatser. Förslag till tillvägagångssätt: Vid klustermötet kan visioner utvecklas genom att workshopdeltagarna individuellt först får skriva några punkter om vad en vision bör innehålla. Därefter diskuteras dessa i mindre rundabordsgrupperingar. Slutligen sammanställs punkterna i det gemensamma mötet och delas ut till alla deltagarna. Språklig slutgranskning av visionen görs lämpligen efter workshopen. Arbetsuppgift 4 1. Utarbeta en vision vid ett klustermöte. Underlag för diskussionerna utgörs av de analyser som genomförts i steg 1 2 och i den ledningsgrupp som etablerats i steg 3 (efter introduktionsmötet). De praktiska arrangemangen är mycket viktiga. Även om det bara är en detalj som går fel, så kan deltagarna göra en stor sak av det. Dubbelkontrollera allt in i minsta detalj. Använd termen önskad framtid som ett alternativ till vision. Om en befintlig vision finns tillgänglig, se om det finns möjlighet att utnyttja den. För att undvika en lång debatt som ger lite i utbyte, kan det vara lämpligt att beskriva visionen som ett första förslag eller utkast. Kom ihåg att det som eftersträvas, är en bred uppslutning om mål man önskar uppnå, inte en detaljerad framtidsbild. Exemplet Uppland Utvecklingsgruppen diskuterade och lade upp programmet för det första klustermötet. Gruppen kom fram till att mötet i första hand skulle inriktas mot att diskutera aktiviteter och handling och inte vision, för att kunna bemöta företagens, och framförallt de mindre företagens, behov av att se att det händer något. Ett resultat av mötet var att man beslutade att genomföra en workshop under temat möjliga samarbetsområden. 12 I Verkstadsgruppen i Norduppland har frågan om vision inte explicit behandlats. Arbetet utgår i stället från mer konkreta samarbetsfrågor, en implicit vision. 61

63 FASTSLÅ VILKA STEG SOM BÖR TAS Steg 5: Fastslå vilka steg som bör tas Steg 5: Sammanfattning Ett helt avgörande moment är att deltagarna i klustret tillsammans kommer överens om vilka nyckelfrågor de måste inrikta sig på. Det bästa sättet att arbeta på, är att låta aktörerna själva under en eller flera workshops ta fram vilka steg som bör tas. Att låta konsulter eller oberoende analytiker, fastställa agendan är direkt felaktigt. Det finns två skäl för att låta frågorna växa fram organiskt under arbetets gång. Det första skälet är, att den konkreta kunskapen finns samlad bland aktörerna i klustret. Det andra skälet är att det är klusteraktörerna som till syvende och sist ska genomföra insatserna. Om inte dessa aktörer äger frågorna redan från början, är det alltid svårt att förverkliga idéerna. Prioriteringen av de steg man ska ta, bör därför baseras mer på entusiasm, än på strategiska överväganden. Om ingen i klustret är beredd att aktivt ta tag i en fråga, förblir den lätt en punkt bland många andra, på en aldrig åtgärdad göra-lista. Erfarenheter från tidigare arbete visar tydligt, att klusterfrämjaren inte ska ta på sig ansvar för att driva en fråga, om ingen inom klustret självmant vill göra detta. Saknas ett genuint intresse från klusteraktörerna, är frågan felställd eller av någon anledning omöjlig att driva. Steg för att förverkliga visionen När man formulerat klustervisionen går man vidare genom att besluta hur man ska förverkliga visionen. Först ombeds alla deltagare på klustermötet, att i punkform skriva förslag på vilka steg som bör tas. Därefter diskuteras förslagen i smågrupper. Till sist, efter att ha fått återkoppling i plenum, sammanfattas det slutliga workshopförslaget i ett antal punkter, väl synligt för alla. Rent praktiskt bör alla punkter noteras på blädderblock eller motsvarande, så att deltagarna ser de förslag som de själva utarbetat - det är ju de som ska äga frågorna. Varje deltagare får sedan fem röda klisterlappar som användas som röstsedlar. Genom att klistra fast lapparna vid de olika punkterna på blädderblocken, kan varje person avge sin röst. Deltagaren kan välja att ge alla sina röster till ett enda förslag eller sprida ut dem bland flera. Det vanliga resultatet vid sådana workshopaktiviteter är, att 3 6 förslag får majoriteten av rösterna. Det är dessa frågor som ska tas med på listan över de steg som bör prioriteras. Det är lämpligt att man även antecknar de andra punkterna, eftersom de kan vara väl värda att uppmärksammas vid ledningsgruppens sammanträden. Samarbete i förädlingsvärdekedjan Cluster Navigators har utvecklat ett verktyg, som riktar uppmärksamhet till de insatser som snabbt ger konkreta och positiva resultaten vid klusterbildning. Verktyget fungerar så, att man frågar deltagarna, inom vilken del av förädlingsvärdekedjan som de anser att det finns störst potential för gemensamma insatser. Vissa moment i förädlingsvärdekedjan är svåra att samarbete kring, eftersom de kan vara kärnverksamheter för vissa företag. Inom t.ex. den grafiska industrin i Örebro fanns inte förutsättningar för gemensamma insatser, därför att företagen konkurrerade inom samma marknadsnischer. 62

64 På en förenklad bild av förädlingsvärdekedjan (som kan behöva anpassas till det specifika klustret), kategoriserar klusterfrämjaren varje segment i grönt (ja!), gult (försiktighet!) eller rött (nej). Främjaren går sedan igenom varje segment och prövar vilka gemensamma initiativ som kan tas. Figur 9. Samarbete i förädlingsvärdekedjan. Insatsvaror Human- Tillverkning Distribution Marknadskapital föring GRÖNT= Ja GULT= Försiktighet RÖTT= Nej (c) Cluster Navigators Ltd 2002 Arbetsuppgift 5 1. Var kan klustren behöva kompletteras? Vad krävs för att förverkliga klustervisionen? Individuell lista som redovisas i storgrupp på blädderblock Rundabordsdiskussioner i smågrupper Återsamling i storgrupp för fortsatta diskussioner Använd verktyget Samarbete i värdekedjan (figur 9) för att identifiera potentiella samarbetsfält och synergier mellan företag i klustret. Exemplet Uppland De möjliga samarbetsområden som presenterades på den första workshopen, baserades på det som hade framkommit i de personliga intervjuerna med företagsledarna och i utvecklingsgruppens första möte. Deltagarna delades in i smågrupper, med uppgift att komma fram till vilka områden som de såg som viktigast. En livlig diskussion följde i grupperna och därefter redovisade respektive grupp sina svar. Ett resultat av workshopen var en lista på ett antal områden som alla var intresserade av att vidareutveckla samarbete kring. Man bestämde också nytt datum för nästa träff. Workshopen fungerade mycket bra; deltagarna var många och de visade ett stort engagemang. Efter mötet anordnades en spontan rundvandring på företaget där workshopen genomfördes. Workshopen inleddes med att en extern inspiratör från ett annat embryonalt kluster, som bl.a. berättade om vilka områden de företagen/aktörerna samarbetar inom och vilka fördelar de har av detta. Det var ett utmärkt sätt att inleda workshopen på. 63

65 OMEDELBARA ÅTGÄRDER Steg 6: Omedelbara åtgärder Steg 6: Sammanfattning I detta steg, när klusteraktörerna identifierat de åtgärder som bör vidtas, är det dags att bli mer konkret och därför lämna planerings- och diskussionsfasen. Här handlar det om att vidta de omedelbara åtgärder som krävs för att nå den önskade framtiden, d.v.s. genomföra konkreta aktiviteter för att förverkliga visionen. Steg 6 syftar till att fastställa en detaljerad agenda för de punkter som identifierades i steg 5. Agendan ska övergripande beskriva enskilda aktiviteter, ange förväntade resultat och beskriva vilka resurser som krävs för genomförandet. Det är därför viktigt att man identifierar vilka klusterdeltagare som har den kunskap, specialistkompetens eller de kontakter som krävs för att genomföra aktiviteterna. Agendan är ingen önskelista som andra ska förverkliga. Ansvaret för åtgärderna ligger hos aktörerna i klustret. Kommentarer till hur man går tillväga Agendan tas fram inom ramen för klustermötet på basis av de punkter som arbetats fram i steg 5. Det praktiska arbetet fungerar bäst, om de som medverkar vid workshopen och i klusterutvecklingsprocessen, själva får avgöra vilka frågor och arbetsgrupper de är intresserade av att driva. Grupperna måste med andra ord utse sig själva. Ibland behöver främjaren agera för att förmå vissa nyckelpersoner att delta i någon arbetsgrupp. Varje grupp bör bestå av en ledare samt en eller flera personer med specialistkompetens inom det aktuella området. Generellt sett är det en fördel, om det finns en person från den gemensamma ledningsgruppen i varje arbetsgrupp (se steg 3). Om detta inte går att ordna kan ett alternativ vara, att ledarna för arbetsgrupperna senare utses till medlemmar i ledningsgruppen. De förslag som fick flest röster, i den röstprocess som beskrevs tidigare, ska stå i fokus under diskussionerna i workshopen. Men nu fortsätter diskussionerna i smågrupper, genom att varje grupp koncentrerar sig på något eller några av förslagen för fördjupad behandling. Det är lämpligt att klusterfrämjaren eller moderatorn vid seminariet, redan på ett tidigt stadium utser en ordförande i varje arbetsgrupp. Denna person ansvarar för att gruppen kommer igång med arbetet. Alla workshopdeltagare måste känna sig fria att arbeta i den grupp som behandlar det förslag man känner mest för. Målet för workshopen är ju att ta fram en agenda för de utvalda förslagen. Vid grupparbetet bör bl.a. följande frågor diskuteras: Vilka aktiviteter planeras för de närmaste 12 månaderna? Vilka resultat förväntas? Vilka resurser krävs för varje aktivitet? Finns det personer som har den kunskap/specialistkompetens eller de kontakter som krävs för specifika aktiviteter, men som inte är med på denna workshop och därför bör engageras? Gruppdeltagarna måste känna entusiasm för uppgiften. Utan glöd blir inget gjort! 64

66 Arbetsgrupper på plats Workshopens viktigaste resultat är att det formas arbetsgrupper som vill ta itu med de olika frågeställningarna, som är förknippade med de olika aktiviteterna. Varje arbetsgrupp bör ha en ledare, några medlemmar med specialistkompetens och om möjligt en medlem från klustrets övergripande ledningsgrupp. Om ingen ledare kan identifieras, se till att frågan kommer upp igen i ett annat sammanhang. Uppmana gruppen att bestämma tid för nästa sammanträde innan de lämnar workshopen. Se till att det blir en tävling mellan olika arbetsgrupper för att uppnå resultat. Viktiga principer för framgång Arbetet i arbetsgrupperna bör styras av följande principer: Arbetsgruppen ska tydliggöra klusterprocessens grundtanke, d.v.s. det handlar om att uppnå fördelar genom gemensamma insatser. Att arbetsguppen ser till att hela klustret accepterar handlingsplanen. Att snabbt komma igång så att man kan åstadkomma påtagliga resultat inom en snar framtid. Mera komplicerade och tidskrävande aktiviteter, bör startas först då arbetsgrupperna blivit ordentligt varma i kläderna. En liten grupp är ofta bättre än en stor. Sök balans mellan analys och handling. Se till att analyser blir instrument för handling. Vad en arbetsgrupp ska göra Komma igång snarast efter workshopen. Rikta in sig mot specifika uppgifter. Gruppen är ingen permanent kommitté. Stärka sin handlingskraft genom att engagera fler. Vad en arbetsgrupp ska uppnå Visa resultat baserat på den överenskomna handlingsplanen. Bli bättre på lagarbete och efter att ha nått framgångar i tidigt skede, gå vidare till större och komplicerade aktiviteter som kan ge mera substantiella fördelar för klustrets intressenter. Lansering av klustret Klustret lanseras egentligen vid flera tillfällen. Preliminära tankar och idéer presenteras redan vid det första introduktionsmötet. Mer utvecklade tankar redovisas sedan vid det första klustermötet. Arbetsgrupperna fortsätter sedan var för sig, att vidareutveckla insatser för att stärka klustren. 65

67 Vad lanseringen bör uppnå Att alla känner en glädje och entusiasm som bidrar till att fler vill vara med vid kommande möten och i arbetsgrupperna. Att medlemmarna i ledningsgruppen talar om vad de ska göra för att klustrets mål skall förverkligas. Att alla aktörer uttrycker sitt engagemang. Att de personer som aktivt deltagit i klusterbildningen och nått goda resultat görs till förebilder. Det betyder att aktiva företagare och nyckelpersoner i den stödjande strukturen lyfts fram inte klusterfrämjaren. En lansering i större skala, sker vanligen ett par månader till ett år, efter det inledande introduktionsmötet. I många fall lanseras klustertanken fullt ut vid uppföljningsmötet, d.v.s. när klustrets första handlingsplan fastställts av ledningsgruppen. Då kan också de första konkreta stegen redovisas (se steg 7 8 nedan). En förutsättning för lanseringen är naturligtvis, att de klusteraktörer som deltagit i workshopen är entusiastiska och angelägna om att gå vidare. Publiciteten kommer att öka intresset för fortsatt klusterutveckling, vilket i sin tur ökar intresset... Arbetsuppgift 6 1. Ta två av de steg som prioriterats i steg 5, dela in tavlan i två rader och sätt ihop ett preliminärt handlingsprogram för vardera steget. Vad steget innebär Åtgärder Tidsgräns Exemplet Uppland Miljöområdet var ett angeläget område som det var lätt att enas om att arbeta vidare med. Företagen var engagerade och medvetna om att de via samarbete, både kan spara och tjäna pengar. Det senare främst genom att koppla miljöfrågorna till kvalitet och ständigt förbättringsarbete. Flera konkreta åtgärder sattes upp på agendan, bl.a. beslutade man att bilda en arbetsgrupp för att diskutera ett ev. gemensamt avtal med ett företag specialiserat på miljöfarligt avfall. Den spontana rundvandring som genomfördes efter den första workshopen uppskattades stort. Efter varje möte genomförs därför rundvandring på det företag som är värd. ORGANISERA KLUSTRET Steg 7: Organisera klustret Steg 7 Sammanfattning Klusterfrämjaren är nästan undantagslöst finansierad med offentliga medel (se steg 1). Målet är att privata aktörer ska ta över efter den inledande fasen inkörningsperioden. Inför övertagandet behöver klustrets aktörer forma en permanent organisation, innan den första entusiasmen avtar. Oftast skapas och formaliseras dock en ny organisation spontant. Processen kan ta månader, ibland kortare tid. Det önskvärda resultatet är en självfinansierad organisation som uthålligt kan fortsätta att utveckla klustrets konkurrenskraft. Några kommentarer om hur man går tillväga Denna nya strukturen, som ofta är ett mellanting mellan en privat och en offentlig organisation, omfattar sannolikt ett mer begränsat geografiskt område jämfört med t.ex. branschorganisationer. Oftast finns ingen organisation som kan ta på sig det mandat som reflekterar klusteraktörernas 66

68 olika inriktningar. Det innebär att klusterorganisationer ofta måste byggas upp vid sidan av befintliga strukturer. Några viktiga kriterier att utgå ifrån för att bygga upp organisationsstrukturen är: Verksamhetsområden och nyckelstrategier. Organisationskulturen basera den på privata initiativ. Funktionell region låt inte administrativa gränser utgöra gränser för klustrets geografiska utbredning. Utgå från tillgängliga finansiella resurser och andra resurser, t.ex. i form av kontorslokaler, stöd från nyckelpersoner. Följande tre principiellt olika lösningar är möjliga: En oberoende medlemsbaserad organisation med medlemsavgifter som täcker de administrativa kostnaderna för en klusterfrämjare. Offentliga aktörer som projektanställer en klusterfrämjare och erbjuder kontorslokaler. Formell samverkan i en informell organisationsstruktur. Det finns inga rätt svar på hur organisationen ska se ut. Varje klusterinitiativ och region måste pröva sig fram till den organisation som svarar upp mot just deras behov. Arbetsuppgift 7 1. Finns det långsiktiga organisatoriska lösningar eller alternativa organisationer, där det bästa tas tillvara från såväl den privata som den offentliga sektorn? Exemplet Uppland Verkstadsindustrigruppen i norra Uppland har inte organiserat samarbetet i någon formell organisation. Den informella utvecklingsgruppen, som formades redan i inledningsfasen, fortsätter att arbeta och fungerar som aktörernas ledningsgrupp. Steg 8: Förnyelse av den strategiska agendan Steg 8: Sammanfattning När ledningsgruppen är etablerad, utvecklingsprocessen går framåt och deltagarna börjar se resultat av de initiativ som tagits, finns förutsättningar att förnya agendan. Den inledande klusterutvecklingsprocessen har så här långt betonat säkra kort d.v.s. relativt små, men tydliga fördelar. När klustret väl är etablerat och lanserat, finns det möjligheter att arbeta med aktiviteter som i ett längre tidsperspektiv, kan ge betydande vinster för aktörerna. Man bör också ta tillvara på möjligheten att få fler personer direkt engagerade i klusterutvecklingen. Nya arbetsgrupper kan behöva formas för att bredda klustrets verksamhet. FÖRNYELSE AV DEN STRATEGISKA AGENDAN För att utvecklingsprocessen ska fungera måste chefer från näringslivet vara engagerade. Det innebär att företagsledare från den privata sektorn måste vara drivande under det första året och stödja processen långsiktigt. 67

69 När klustret är etablerat kan det också, för att säkra just långsiktigheten, vara lämpligt att få chefer på mellannivå deltar som drivande krafter i olika arbetsgrupper. Det är även lämpligt att man nu sammankallar till ett uppföljningsmöte, där klustret lanseras formellt och där resultaten av de olika processerna diskuteras. Ett huvudtema vid detta möte bör vara nya samarbetsområden och förnyelse av den strategiska agendan. Att genomföra ett årligt uppföljningsmöte är ett utmärkt sätt att informera om klustrets värde och förnya engagemanget i ledningsgrupperna. Vid dessa möten, bör företagsledare och aktiva företrädare för de stödjande strukturerna, spela huvudrollen, medan klusterfrämjaren står i bakgrunden. Exempel på nya samarbetsområden Allteftersom förtroendet mellan individerna i klustret utvecklas, kan nästa steg tas, genom att närma sig mer komplexa samarbetsområden. Det är först via dessa, som aktörerna kan nå de verkliga fördelarna genom samarbetet i klustret. Men för att identifiera vilka områden det handlar om, krävs det att det verkligen finns en öppen dialog och en hög grad av tillit och integritet mellan aktörerna. Allteftersom klusterprocessen framskrider och mognar blir aktiviteterna även mer och mer beroende av privata initiativ (se kapitel 5). Det är först nu som de verkliga effekterna av klusterbildning uppkommer, när klusterdeltagarna tar sig an områden där samarbete kan ge ett synnerligen påtagligt resultat. Förnyelsen av agendan kan t.ex. omfatta: Benchmarking av klustret mot andra kluster. Utveckling av kommersiella relationer till internationella kluster. Identifiera brister och ta fram en åtgärdsplan för att ta itu med dessa. Det kan t.ex. avse kompetensutveckling eller attrahera internationella investerare. Identifiera möjligheter till gemensamma FoU-aktiviteter. Utveckla klustrets identitet och regionala varumärke. Det här kräver sannolikt att länkarna till andra regionala kluster måste utvecklas, för att man ska bli verkligt trovärdig. Vid förnyelsen av agendan bör klusterfrämjaren och ledningsgruppen ta tillvara på möjligheten att engagera flera i klusterutvecklingen. Det kan också vara rätt tidpunkt för att engagera chefer på mellannivå, d.v.s. morgondagens ledare. Men det är också viktigt att arbetsgrupper avvecklas om de inte nått resultat. Uppgifter som man inte lyckats lösa, kan många gånger behöva bordläggas. Dåligt fungerande arbetsgrupper ger också hela processen dåligt rykte och bör därför läggas ned, temporärt eller permanent. 68

70 Identifiera samarbetsmöjligheter mellan kluster Det är också viktigt att man närmar sig andra kluster. Det handlar ytterst om att skapa synergier mellan kluster, t.ex. genom att lära av andra och få nya idéer kring arbetssätt eller utveckla affärsidéer. Ett sätt att arbeta på är att arrangera klusteröverskridande aktiviteter. Några av dessa aktiviteter bör ta sikte på att skapa mötesplatser där två eller tre kluster strålar samman, för att t.ex. genomföra gemensam kompetensutveckling eller se över behov av vissa gemensamma tjänster. Utveckla en klusteridentitet Det finns flera skäl till att försöka utveckla en klusteridentitet. Ett skäl är att klustret blir känt och attraherar investerare och kompetent arbetskraft. Men ett lika viktigt skäl är att identitetsskapande aktiviteter i lika hög grad riktas mot klusteraktörerna och personer i regionen. Innebörden är att sådana aktiviteter fungerar som ett socialt kitt, d.v.s. de svetsar samman deltagarna. Erfarenheter från andra klusterutvecklingsprocesser visar, att information om ett klusters identitet är självuppfyllande. Det innebär att när uppfattningen om det egna klustret är positiv, blir allt fler i regionen intresserade av klustret. Det som från början var ett embryo till kluster, har möjlighet att växa sig allt starkare. Första steget, liksom vid satsningar på att utveckla varumärken, är att analysera vad klustret kan erbjuda, hur dess konkurrenssituation ser ut samt vilka ambitioner deltagarna i klustret har. Flera kluster kan kollektivt vinna på att skapa en gemensam image för regionen. En klusteridentitet är mer än en slogan och mer än ett varumärke. Den grundar sig på klustrets speciella kännetecken och söker på ett ärligt sätt att ge en positiv bild av regionen. Att lova för mycket lönar sig inte i längden. Man ska självfallet framhålla, t.ex. i broschyrer och annonser, vad som är speciellt attraktivt, men man ska definitivt inte överdriva. kärna känsloladdning ikoner och symboler egen profil social image anknuten verksamhet rationella aspekter 69

71 Benchmarking som öppnar ögonen Benchmarking är ett värdefullt verktyg för att få fram idéer som förnyar agendan. Lärresor, där ett flertal klusteraktörer gästar ett annat kluster, ger utmärkta möjligheter att jämföra egna framgångar med de landvinningar som andra har gjort i liknande situationer. Gemensamma lärresor är också ett effektivt sätt att stärka lagandan, internt i klustret. Det kluster man jämför sig med måste väljas med omsorg. Att jämföra ett embryonalt filmkluster i Piteå med Hollywood, ger endast begränsad information, det finns för få likheter. Men att jämföra de framväxande filmklustren i Toronto och Vancouver med varandra kan ge mera relevanta erfarenheter. En enkel form av benchmarking är att inbjuda personer från ett likartat kluster att hålla anföranden. Arbetsuppgift 8 1. Beskriv kortfattat några nya tänkbara samarbetsområden inom klustret. 2. Skissera ett benchmarkingprogram för ert kluster. 3. Vilka andra kluster skulle ni vilja genomföra benchmarking mot? 70

72 Appendix A: Internationella klusterbildningsprogram Klusterbildning är den främsta drivkraften för ekonomisk utveckling i många länder. OECD beräknar, att följande 37 länder nu har pågående klusterprogram: Argentina, Australien, Belgien, Brasilien, Chile, Columbia, Costa Rica, Danmark, El Salvador, England, Finland, Frankrike, Georgien, Guatemala, Indien, Irland, Italien, Jordan, Kanada, Marocko, Mauritius, Mexiko, Nederländerna, Nicaragua, Norge, Nya Zeeland, Singapore, Skottland, Slovenien, Spanien, Sri Lanka, Sverige, Sydafrika, Trinidad, Tyskland, USA, Wales. Dessa länder ser klusterbildning som ett verktyg för att nå ekonomisk utveckling. Men även i andra delar av världen används klusterbildning som ett sätt för att stärka den regionala näringslivsutvecklingen. Kluster i många av dessa områden söker nu etablera internationella länkar, t.ex. superyachtklustren i Guldkusten och Mackay, Queensland, med Aucklands superyachtkluster, som är under uppbyggnad. Kapstadens segelbåtskluster söker utveckla länkar med Chaguaramas segelbåtskluster i Trinidad. 71

73 72

74 Appendix B: Internationella organisationer The Competitiveness Institute, Barcelona The Competitiveness Institute (TCI) är en ideell organisation, som bildats av en grupp klusteraktörer och professionella aktörer inom ekonomisk utveckling med syfte att via The Cluster Practitioners Network (Klusteraktörernas nätverk) insamla och utbyta information om klusterbildning över hela världen och vilka framgångar som uppnåtts. Många av de regioner runt om i världen som använder kluster som verktyg för näringslivsutveckling är representerade i TCI:s medlemskader, som omfattar nationella och regionala ämbetsmän, privata entreprenörer, akademiker, klusterfrämjare och professionella aktörer inom lokal ekonomisk utveckling. Medlemmarna kommer från 38 länder. TCI grundades 1997 i Chihuahua, Mexiko, som resultat av en konferens organiserad av Världsbanken och Scottish Enterprise. TCI arrangerar en konferens varje år. Hittillsvarande platser är Barcelona (Spanien), Varese (Italien), Glasgow (Skottland), Tucson (USA), Cairns (Australien). I September 2003 genomfördes konferensen i Göteborg, Sverige. I institutets rådgivande grupp sitter Prof. Michael Porter, UNIDO, och Kataloniens industriminister. TCI:s sekretariat ligger i Barcelona, Spanien. Ytterligare information: Clusters Asia Pacific, Canberra Clusters Asia Pacific (Kluster i Asiens stillahavsregion) är en regional filial till TCI och är mittpunkten för ett nätverk av organisationer med ett gemensamt intresse att utveckla och utbyta kunskap om kluster samt att samarbeta med likasinnade grupper speciellt i Asiens stillahavsregion. Rod Brown är arbetande styrelsemedlem och baserad i Canberra. Webbplatsen ger en översikt över industrikluster, nyligen utkomna publikationer, CAP:s nyhetsbrev och viktiga arrangemang. 73

75 74

76 Appendix C: Samarbetsinitiativ Typ Kommentar Aktörer Fördelar Regionala kluster Det är en term och ett begrepp som infördes av professor Michael Porter. Dessa kluster inriktar sig på att samordna mjuk och hård (fysisk) infrastruktur inom en region och att skapa en optimal tillväxtmiljö. Vanligen regionala organ, för näringslivsutveckling. Varje klusters geografiska gränser är dock unika och kan mycket väl överskrida en politisk gräns. Regioner söker inpassa dessa kluster, som kan ha en nyckelroll ifråga om ekonomisk tillväxt, på bästa sätt i regionen. En bra samordning mellan mjuk och hård (fysisk) infrastruktur uppnås. Om klustret också kan visa upp en god miljö, attraherar det investerare. Mjuka nätverk, (organiserade nätverk). Öppet medlemskap, ofta från en enda bransch. Innebär låg risk, begränsat ansvar och medelmåttig vinst. Kan vara ett inledande steg till att bygga upp starkare länkar mellan grupper av medlemmar. Branschorganisationer Handelskammare Näringslivsorgan. Innebär ett forum på nationell nivå, t.ex. för större exportörer. Möjliggör för ett antal regionala kluster att inrikta sig på nationella frågor, t.ex. exportutveckling, handelshinder och utbildningsnormer. Är också värdefulla där ingen region ensam har kritisk massa. Kan vara centraler för utarbetande och verkställande av gemensamma agendor. De fungerar ofta som en neutral samlingspunkt där konkurrerande företag tillsammans kan utveckla hårdare länkar. Hårda nätverk (affärsdrivande företagsnätverk), Strategiska allianser Allianser mellan små grupper av företag. Nätverkssamarbete för att uppnå mål som dessa företag inte kan förverkliga på egen hand. Starkt kommersiellt fokus. Många av de hårda företagsnätverken har en flexibel struktur, som utvecklas allteftersom samarbetet ökar. Individuella företag Stödprogram för små och medelstora företag Teknikstödsåtgärder Gör det möjligt för små och medelstora företag och ibland även större företag att utveckla kritisk massa för att kunna konkurrera mera effektivt. Gör det möjligt för små och medelstora företag att utveckla tillräcklig kompetens för att leverera till stora företag. Starkare leveranskedjor Initiativ tas ofta av ett stort företag, som söker inrikta sig på sina kärnområden och därvid hjälper sina leverantörer (små och medelstora företag) att t.ex. införa ISO. Stora företag Aktörer som arbetar med utveckling av små och medelstora företag. 75

77 76

78 Appendix D: Litteraturhänvisningar Australian Manufacturing Council (1994), The Wealth of Ideas How Linkages Help Sustain Innovation and Growth Brandenburger, A., & Nalebuff, B. (1996), Co-opetition, Currency/ Doubleday, New York Cooke, P. och Morgan, K. (1994), Growth Regional Under Duress: Renewal Strategies in Baden Württemberg and Emilia-Romagna, i Amin och Thrift (1994a). Cooke, P. och Morgan, K., (2000), The Associational Economy, Firms, Regions, and Innovation, Oxford University Press. Cossentino, Pyke & Sengenberger (1996), Local and regional response to global pressure: The case of Italy and its industrial districts, ILO, Genève Enright, M.J. (1990), Geographical Concentration and Industrial Organization. Opublicerad doktorsavhandling, Harvard Business School. Enright, M.J., (1992), Why Local Clusters are the Way to Win the Game. World Link, 5, juli/augusti, Enright, M.J., (1993), The Geographic Scope of Competitive Advantage, i E. Dirven, J. Groenewegen, och S. van Hoof, utgivare, Stuck in the Region?: Changing Scales of Regional Identity. (Utrecht: Netherlands Geographical Studies 155), European Commission (1997), The Globalising Learning Economy: Implications for Innovation Policy, Bryssel Fairbanks, Michael och Lindsay, Stace (1997), Ploughing the Sea: Nurturing the Hidden Sources of Growth in the Developing World, Harvard Business School Press Ffowcs-Williams, Ifor (1996), New Zealand: The Internationalisation of Competition and the Emergence of Networks in Networks of Enterprises and Local Development, OECD Paris Ffowcs-Williams, Ifor, (1996), Hard and Soft Networks, New Zealand Strategic Management, Summer. Ffowcs-Williams, Ifor, (1996), Co-operating to Compete, Australasian Agricultural Science Journal, Nov-Dec. Ffowcs-Williams, Ifor, (1997), Local Clusters and Local Export Growth, New Zealand Strategic Management, Summer Ffowcs-Williams, Ifor, (1997), Choral Societies and Export Growth, i Social Capital and Policy Development, Institute of Policy Studies, Victoria University 77

79 Ffowcs-Williams, Ifor, (1997), Stimulating Local Clusters World Bank Workshop for Practitioners in Cluster Formation, Chihuahua, Mexiko Ffowcs-Williams, Ifor, (1998), Stimulating Local Clusters-the local growth engines, Australian and New Zealand Regional Science Association Journal, Maj Ffowcs-Williams, Ifor, (2000), Policy for Inter-firm Networking and Clustering: A Practitioner s Perspective Prepared for the OECD/Italian Ministry of Industry Bologna Conference for Ministers Responsible for SMEs, Juni Helmsing, A.H.J. (2001), Partnerships, Meso Institutions and Learning: New local and regional economic development initiatives in Latin America, Institute of Social Studies, Haag, Nederländerna Humphrey, John och Hubert Schmitz, (1996), The triple C Approach to Local Industrial Policy, World Development, Vol. 24, Nr 12, s Humphrey, John, (2002), Opportunities for SMEs in Developing Countries to Upgrade in a Global Economy, ILO-SEED Working Paper Jacobs, D., & de Man, A. P. (1996), Clusters, Industrial Policy, And Firm Strategy: A Menu Approach, Technology Analysis and Strategic Management, 8, Kaplinsky, Raphael, (2000), Spreading the Gains from Globalisation: What can be learned from Value Chain Analysis?, IDS Working Paper 110, Institute of Development Studies Korhonen, K. J. (1996), Finland: A History of Networking in OECD, Networks of Enterprises and Local Development Knorringa, Peter, (1999), Agra: An Old Cluster Facing New Competition, World Development, Vol. 27. Nr 9, s Krugman, P. (1986), Strategic Trade Policy and The New International Economics, MIT Press, Cambridge, Massashusettes McCormick, Dorothy, (1999), African Enterprise Clusters and Industrialisation: Theory and Reality, World Development, Vol. 27, Nr 9, s McNaughton, Rod B. & Bell, James D., (1999), Brokering networks of small firms to generate social capital for growth and internationalisation, Research in Global Strategic Management, Vol. 7, s MERIT (Maastricht Economic Research Institute on Innovation and Technology) (2000), Innovation Policy in a Knowledge-Based Economy, prepared for the European Commission Ministry of Economic Affairs, Haag (1999), Scope for Industrial Innovation: Industrial Policy Agenda 78

80 Nadvi, Khalid och Hubert Schmitz, (1994) Industrial Clusters in Less Developed Countries: Review of Experiences and Research Agenda, IDS Discussion Paper 339, Institute of Development Studies, Januari Nadvi, Khalid, (1997), The Cutting Edge: Collective Efficiency and International Competitiveness in Pakistan, IDS Discussion Paper 360, Institute of Development Studies, Juli Nadvi, Khalid, (1999), Collective Efficiency and Collective Failure: The response of the Sialkot Surgical Instrument Cluster to Global Quality Pressures, World Development, Vol. 27, Nr 9, s OECD (1995), Local Economies and Globalisation, Paris OECD (1997), National Innovation Systems OECD (1999), Managing National Innovation Systems OECD (1999), Good Practice in Business Incubation OECD (2000), Enhancing the Competitiveness of SMEs through Innovation, Proceedings of the Bologna SME conference, 2000 Perry, Martin (1995), Industry structures, Networks and Joint Action Groups, Regional Studies, Vol. 29, Nr 2, s Perry, Martin (1999), Small Firms and Network Economies, Routledge Piore, M. & Sabel, C., (1984), The Second Industrial Divide: Possibilities for Prosperity, Basic Books, New York Porter, Michael E. (1990), The Competitive Advantage of Nations, The Macmillan Press Ltd, London Porter, Michael E., (1996), What is Strategy? Harvard Business Review, 74(6), Porter, Michael E., (1998), Clusters and the new economics of competition, Harvard Business Review, Vol. 76, Nr 6, s Porter, Michael E., (1998), Clusters and Competition: New Agendas for Companies, Governments, And Institutions. I M. Porter, On Competition (s ). Boston: Harvard Business School Press. Porter, Michael E. (1998), The Microeconomic Foundations Of Economic Development, I The Global Competitiveness Report 1998 (s ).Geneva: World Economic Forum, Genève. Porter, Michael E., (1998), Address Wellington Town Hall, available from Putnam, Robert D., (1993), Making Democracy Work: Civic Traditions in Modern Italy, Princeton University Press, Princeton Putnam, Robert D., (2000), Bowling Alone: The collapse and revival of American Community Simon & Schuster, New York 79

81 Pyke, F., Becattini, G. & Sengenberger, W. utgivare., (1990), Industrial Districts and Inter-firm Cooperation in Italy International Institute for Labour Studies, Genève Rosenfeld, Stuart A., (2001), Advancing the Understanding of Clusters and their Opportunities for Less Favoured Regions, Less Advantaged Populations and Small and Mid-Sized Enterprises, Juli Rosenfeld, Stuart A. (1995), Regional Business Clusters and Public Policy The Aspen Institute Rural Economic Policy Program, Best Practice Series, Industrial-Strength Strategies Rosenfeld, S. A. (1995), Industrial Strength Strategies: Regional Clusters and Public Policy The Aspen Institute, Washington, D. C. Rosenfeld, S. A., (1995), Overachievers Business Clusters that Work: Prospects for Regional Development, Regional Technology Strategies Inc, USA Saxenian, AnnaLee, (1990), Regional networks and the resurgence of Silicon Valley, California Management Review, Fall issue, s Saxenian, AnnaLee, (1994), Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley and Route 128, Harvard University Press, Cambridge, MA Schmitz, Hubert, (1998), Responding to Global Competitive Pressure: Local Co-operation and Upgrading in the Sinos Valley, Brazil, IDS Working Paper 82, Institute of Development Studies Tendler, J. och M.Amorim, (1996), Small Firms and their helpers: lessons in demand, World Development, Vol. 24, Nr 3 s Tewari Meenu, (1999), Successful Adjustment in Indian Industry: the Case of Ludhiana s Woolen Knitwear Cluster, World Development, Vol. 27, Nr. 9, s UNIDO, (2001), Development of Clusters and Networks of SMEs: The UNIDO Programme, Waits, M. J., Kahalley, K., och Heffernon, R. (1992) Organizing for Economic Development: New Realities Call for New Rules, Public Administration Review, 52, Waits, M. J., Kahalley, K., och Heffernon, R., (1996). State Of Cluster-Based Economic Development in Arizon, I R. Breault (utg.), Global Networking of Regional Optics Clusters (s.1-10). Denver, CO: International Society for Optical Engineering. Waits, M. J., Kahalley, K., och Heffernon, R. (1996) Regional Clusters and Economic Development: A Research Agenda, i Staber et al. Waits, M. J., Kahalley, K., och Heffernon, R. (1998) Regional Clusters and Firm Strategy, i Chandler et al. 80

82 Appendix E: OECD och klusterbildning En aktuell OECD-rapport om klusterbildning och nätverksarbete ger en bakgrund till de offentliga aktörernas roll för att underlätta klusterbildning. Denna rapport betonar bla. följande: 1. Underlätta regionala partnerskap Som ett led i en strategi för klusterutveckling bör offentliga aktörer sträva efter att etablera regionala partnerskap, med privata aktörer, frivilligorganisationer (NGOs) och olika regionala och lokala myndigheter. Med utgångspunkt i dessa partnerskap bör man sedan sträva efter att teckna olika avtal (jämför de regionala tillväxtavtalen i Sverige) för att utveckla strategier eller visioner för att sedan t.ex. kunna matcha privata investeringar med olika offentliga investeringar. 2. Utgångspunkten måste vara privata initiativ, där offentlig sektor fungerar som katalysator och främjare OECD betonar att klusterutvecklingen måste vila på privata initiativ, medan den offentliga sektorn bör fungera som katalysator och främjare. 3. Valet av offentliga klusteraktörer måste styras av klustrets omfattning De offentliga aktörer som initierar och främjar klusterprocessen måste väljas så att deras mandat stämmer överens med klustrets geografiska utsträckning. När det gäller t.ex. Verkstadsgruppen i Norduppland, som sträcker sig över flera kommuner, är Almi en lämplig klusterfrämjare. I ett annat exempel, Telecomklustret i Karlskrona med en mer geografiskt begränsad yta, fungerade kommunen som offentligt främjare. En främjare med ett mer omfattande geografiskt ansvarsområde kan ofta inte koncentrera sig tillräckligt på det lokala klustrets behov. Å andra sidan är det inte sannolikt att det fungerar med en främjare som har ett mandat som är mer begränsat än klustret, t.ex. genom att en kommunal aktör svarar för arbetet i en hel region. 4. Nödvändigt att prioritera Det är, enligt OECD, nödvändigt att prioritera vissa kluster, för att kunna avsätta tillräckliga resurser. Samtidigt kan det också finnas fördelar med att arbeta med en uppsättning av flera olika typer av kluster. 5. Underlätta arbete i nätverk Underlätta arbetet i nätverk mellan företag och mellan grupper av företag och offentliga myndigheter. Den nationella politiken bör på olika sätt söka skapa en institutionell miljö som gynnar marknadsbaserat samarbete i nätverk och kluster. 6. Klusterbildning tar tid Upprätta realistiska tidsramar: vanligen krävs ett åtagande under minst 3 4 år för att verkligen få i gång ett mer ambitiöst klusterutvecklingsprogram. 81

83 82 7. Ordnad offentlig finansiering För att få igång kluster krävs visst ekonomiskt stöd. Vidare kan vissa resurser för t.ex. såddfinansiering, förstudiestöd m.m. krävas som smörjmedel i processen. Men det offentliga stödet bör vara begränsat och successivt avvecklas i takt med att klusterdeltagarna själva ser de ekonomiska fördelarna med att samverka i kluster.

84 Appendix F: Klusterfrämjarens mål, ansvar och personliga egenskaper Målbeskrivning: Klusterfrämjare Viktiga ansvarsområden och möjligheter till samverkan Viktiga resultatområden Extern och intern kommunikation Klusterfrämjarens roll är att föra samman företag i strategiska grupperingar med inriktning på att utveckla ett engagemang för samarbete på både nätverks- och företagsnivå. Främjaren förväntas se till att ledningsgrupper för kluster utses och snabbt blir operativa och att ett antal nätverk byggs upp mellan mindre företagsgrupper. Klusterfrämjaren ska underlätta befintliga företags tillväxt och attrahera nya företag. Främjaren skall se till att samverkan kommer till stånd mellan klustrets företag och den stödjande infrastrukturen, inklusive offentliga aktörer, utbildningsresurser och FoU-institutioner. Fokus ligger på stimulans till gemensamma aktiviteter och samverkan i partnerskap. Fokus ligger inte på forskning, analys och rapportskrivning. Att identifiera möjligheter till klusterbildning och nätverksuppbyggnad i regionen. Att underlätta en bred dialog mellan intressenter, samhällsföreträdare, privata företagare och offentliga aktörer. Att stimulera expansion, omlokalisering eller förnyelse av företag i klusterområdet med speciell tonvikt på att stärka klustrens förmåga att bidra till tillväxt. Att i varje kluster forma ledningsgrupper som domineras av företrädare för den privata sektorn. I detta ligger att utse interimsordförande, som kan ge ett initialt stöd till dessa ledningsgrupper och deras arbetsgrupper. Att underlätta utveckling av en uppsättning aktiviteter för varje kluster och se till att idéerna snabbt förverkligas. I de fall det finns flera kluster, sammanlänka klusterordförandena genom att inrätta ett gemensamt forum för näringslivsutveckling, som kan inrikta sig på gränsöverskridande klusterfrågor och de möjligheter som samhället kan erbjuda flera kluster. Att stimulera till workshops både för små grupper och för hela kluster. Att ta kontakt med externa konsulter, som kan hjälpa till med service och utvärdering av aktiviteterna. Att ge stöd för sökning i databaser och värdering av information. Att ge information till andra organ vid behov. Att övervaka budget och utgifter. Att visa initiativkraft, integritet och ansvarskänsla i arbetet. Att bidra till effektiv kommunikation och kontakt i hela organisationen, inklusive rapportering till intressenterna. Att på ett professionellt och diplomatiskt sätt sköta kommunikation och samspel med externa kunder, företagsrepresentanter och offentliga aktörer. Att på ett kreativt sätt utnyttja lokala medierepresentanter som partners. Erfarenheter från ett för klustret relevant områden. 83

85 Urvalskriterier Viktiga resultatmått: Kunskaper om samarbetsprocesser förvärvade antingen via praktiskt verksamhet inom ett speciellt område eller inom ramen för en bredare näringspolitisk roll. Engagemang i eller kunskap om företagen inom klusterområdet. Dokumenterad förmåga att sköta kontakter med externa kunder, företagsgrupper, entreprenörer och offentliga aktörer. Förmåga att sköta kontakter med ägare till småföretag, och med personer på alla nivåer i en större organisation, etablera förtroende och kommunicera professionellt, konfidentiellt och taktfullt med kolleger och ledning. Väl utvecklad social förmåga och bevisad skicklighet i att göra offentliga presentationer för att vinna stöd och sälja idéer. Förmåga att effektivt fåt till stånd lagarbete och samtidigt åta sig ansvar och arbete på egen hand. Dokumenterad förmåga att i en pressad situation ta initiativ och visa omdöme och entusiasm. Dokumenterad förmåga att koncentrera sig på en uppgift och att prioritera arbete för att uppnå resultat enligt en fastställd verksamhetsplan. Att vinna intressenternas förtroende i varje kluster; privata företag, stödorganisationer och offentliga aktörer. Att för klustrens räkning upprätta ledningsgrupper, arbetsgrupper och ett gemensamt klusterforum för näringslivsutveckling. Genom att kunna visa på framgångsrika resultat försäkra sig om de viktigaste klusterintressenternas fortsatta deltagande. Förmåga att frigöra resurser från den privata sektorn och offentliga aktörer för att stödja klusterbildningsinitiativ. Identifiera partnerskap för samarbete och den inverkan dessa partnerskap har på näringslivsutvecklingen. Det kan handla om t.ex. företagsnätverk som gett upphov till nya arbetstillfällen, exportintäkter, nya investeringar och initiativ över klustergränserna. 84

86 Appendix G: Att dra till sig uppmärksamhet Kommunikationsstrategier Klusterutveckling är i mångt och mycket en fråga om kommunikation. I manualen diskuteras löpande behovet av att stärka det sociala kapitalet, d.v.s. att få till stånd ett förtroendefullt samarbete mellan de olika klusteraktörerna. För att nå dit måste kommunikationen mellan aktörerna fungera. I t.ex. fallet TelekomCity i Karlskrona lades stor vikt vid kommunikationsstrategin. Det var naturligtvis avgörande att nyckelpersoner inom kommunen och regionen i stort informerades om klusteraktiviteten och att dessa personer ställde upp på tankarna bakom telekomklustret. Under hela processen har stor vikt också lagts vid extern kommunikation. Internationella och svenska erfarenheter visar att klustret måste kommunicera både internt och med externa kontakter (t.ex. media, nationella eller regionala myndigheter) för att uppnå sina mål. Klusterkommunikation All kommunikation måste anpassas efter mottagarna och genom att följa nedanstående steg kan kommunikationen förbättras. Identifiera dina mål Målet för varje kommunikationsinsats måste vara klart. Saknas ett tydligt identifierat mål, måste man fråga sig om kommunikationen verkligen är nödvändig. Identifiera målgruppen Var klar över vilka du vill nå med din kommunikation: internt/externt, allmänhet/experter, politiker/tjänstemän, män/kvinnor, osv. Strukturera budskapet Budskapet bör struktureras så att du uppnår de mål du satt upp för din kommunikation. Exempel Mål Att få fler framträdande klusteraktörer att ansluta sig till klustret. Målgrupp Verkställande direktörer i företag i regionen. 85

87 Budskap Strukturera mot bakgrund av fördelar för företaget. Använd en trovärdig förmedlare av budskapet, t.ex. någon med hög status i målgruppen. En opinionsbildare. Använd lämpligt språk och medium var professionell. Var kortfattad det är upptagna personer. Att använda media Användning av massmedia är alltid en viktig form av kommunikation för ett kluster. Bygg upp dina relationer till media mera långsiktigt än bara via enstaka pressmeddelanden. Saker att göra för att få media intresserade: Inbjud dem till klusterarrangemang. Ge bakgrundsmaterial. Ge arrangemangen nyhetsvärde. Skriv pressmeddelanden. Att skriva ett pressmeddelande Ditt pressmeddelande har större chans att bli tryckt, om du följer några standardregler. 1. Meddelandet bör maskinskrivas på ett A4-ark med titeln Pressmeddelande eller Pressrelease. Adressera det till redaktions-sekreteraren, nyhetsredaktionen eller en namngiven journalist. 2. Dubbelt radavstånd bör användas för att ge rum för ändringar på redaktionen. Breda marginaler bör också användas, så att instruktioner kan ges till tryckaren. Skriv bara på den ena sidan. Ett stycke bör inte delas på två sidor. 3. Datera meddelandet och ge en bra rubrik. 4. De flesta nyheter kan berättas inom ramen för tre stycken. Substansen bör komma i första stycket. Om det är ont om utrymme i tidningen, kommer textredigeraren att stryka nedifrån. Även om det mesta skärs bort, så trycks åtminstone det viktigaste. 5. Det första stycket måste ange vem, vad, varför, när och var, och de följande styckena kan ge en mera livfull och detaljerad beskrivning. Tidningar ser sig alltid omkring efter utfyllnad korta notiser som kan sättas in vid slutet av en spalt. Ett mycket kort pressmeddelande har en god chans att bli publicerat, om det är skrivet på ett enkelt rättframt språk. 6. Ditt meddelande bör innehålla åtminstone ett direkt citat eller kommentar från en känd, eller i sammanhanget relevant, namngiven person. 7. Skriv ut facktermer och förkortningar första gången därefter kan förkortningar användas. 86

88 8. Lokalpressen vill ha lokala nyheter. Du har större chans att få ditt meddelande tryckt, om det finns något samband med en lokal personlighet. 9. Namnge till sist vem som skall kontaktas, om mer information önskas. Ge telefonnummer både i och utanför arbetet. 10. Bra bilder är alltid välkomna. Television och radio Med den utbredning som lokalradio och lokal-tv uppnått är det inte så svårt att komma ut i etern. Ta kontakt på vanligt sätt via ett pressmeddelande, men responsen brukar vara annorlunda. För TV är visuella nyheter alltid mera intressanta, så vad människor gör och intresserar sig för har större chans att fånga TV-reportrars uppmärksamhet. Både TV och radio har en tendens att reagera snabbt med korta ledtider. Bli inte förvånad om du blir uppringd kl och förväntas vara villig att spelas in samma morgon. TV spelar sällan in något efter kl , eftersom det då inte kan komma med i kvällsnyheterna. I de flesta fall är man nöjd med ditt meddelande, men ibland kan man kontakta dig för kommentarer om någon fråga. Några enkla regler: 1. Förbered tre punkter som du måste få med och skriv ned dem. 2. Om du får välja, be att intervjun med dig direktsänds hellre än inspelas. På det viset behåller du initiativet. 3. Ta med några saker du kan visa upp t.ex. reklambanderoller. 4. Se på intervjuaren, inte kamerorna och undvik rutiga eller randiga skjortor i skarpa färger. Klä dig sobert. 5. Sitt inte hopsjunken, luta dig bara lite framåt. Undvik tillgjordhet och håll dina händer i styr. 6. Le, slappna av. Vad du än säger så är det intryck du gör av största vikt. 7. Om man ställer en svår fråga till dig, så säg något i stil med Vad du menar måste vara att... Låt inte intervjuaren lägga orden i din mun: avbryt genast och ge din egen version. 8. Radio kräver en lätt varierad röst. Undvik att bli monoton. (c) Dave Patten 1998, Marketing: Successful Marketing for the Small Business, publicerad av Kogan 87

89 Mall för ett pressmeddelande [Datum] [Nyhetsredaktionen] [Tidningens namn] [Tidningens adress] Pressmeddelande [Skriv rubrik här] Det första stycket skall innehålla pressmeddelandets huvudbudskap. Det bör ange vem, vad, varför, när och var. Språket skall vara enkelt och ge all väsentlig information. En redaktör börjar alltid vid slutet av en nyhetsartikel om han eller hon måste ta bort text som inte ryms i tidningen. Det första stycket är av stor betydelse för vad som når ut till läsarna. Citat från personer som nämns i artikeln är värdefulla och ger en personlig karaktär. Citaten måste emellertid komma från någon känd, eller i sammanhanget relevant, person. Använd inte för många citat, eftersom de bryter den löpande texten. Var också försiktig med användning av facktermer, såvitt inte meddelandet är avsett för fackpress. Enkelt koncist språk är att föredra framför långt och blommigt språk. Likaså bör förkortningar undvikas. Om de måste användas, bör de skrivas ut första gången. Det sista stycket kan ge ytterligare information om produkter, processer eller tjänster som gäller företag eller personer omnämnda i pressmeddelandet. Detta är en punkt där man kan söka få en viss gratisannonsering. Men det får inte låta som ett säljbrev. Man bör ge saklig koncis information. Avslutning Kontaktdata (namn, adress, telefon-/faxnummer, e-postadress) bör ges för att nyhetsredaktionen skall kunna kontakta dig om de behöver någon ytterligare information. Du bör också ange om du har bifogat några foton. Arbetsuppgift 9 1. Varje bord formulerar 3 huvudpunkter för ett mediemeddelande. 2. Varje bord övar in ett rollspel om en tvåminutersintervju, som framförs på plenarsammanträdet. 88

90 R 2004:13 Den svenska klustermanualen

91 R 2004:13 Den sve n s ka klustermanualen Nutek har under några års tid samarbetat med företaget Cluster Navigators Ltd från Nya Zeeland kring utveckling av klusterprocesser. Företaget har sammanställt en klustermanual, som ett stöd för de inledande faserna i att utveckla kluster. Manualen, som är baserad på företagets internationella erfarenheter, ger många praktiska och konkreta tips om hur man kan gå tillväga för att nå framgång. Den har i översättningen anpassats till svenska förhållanden och strukturer. Här finns även exempel på regionala klusterprocesser i Sverige. Manualen är främst inriktad på hur företag och småföretag kan bemötas i ett klusterperspektiv, vilket Nutek finner mycket intressant. BESTÄLLNINGAR: NUTEK Förlag, Stockholm, Ordertelefon , orderfax , e-post [email protected]