KommunKompassen. ANALYS AV Lidköping KOMMUN 2011

Transkript

1 KommunKompassen ANALYS AV Lidköping KOMMUN 2011 Britt-Marie Hedlund, SKL Anders Bergenek, Halmstads kommun 4-5 oktober 2011

2 Innehåll Innehållsförteckning 1 Vad är Kommunkompassen? Lidköpings kommun i förhållande till Kommunkompassen: En sammanfattande genomgång Detaljerad genomgång i förhållande till Kommunkompassens åtta områden... 6 Område 1 Offentlighet och demokrati... 6 Område 2 Tillgänglighet och brukarorientering... 9 Område 3 Politisk styrning och kontroll Område 4 Ledarskap, ansvar och delegation Område 5 Resultat och effektivitet Område 6 Kommunen som arbetsgivare personalpolitik Område 7 Verksamhetsutveckling Område 8 Kommunen som samhällsbyggare Översikt av poängfördelning Kortfakta om Lidköpings kommun

3 1 Vad är Kommunkompassen? Kommunkompassen är ett verktyg för utvärdering och analys av kommuners sätt att arbeta. Verktyget togs fram i mitten av 1990-talet av Oslo Universitet i samverkan med Åbo Akademi och Kommunenes Sentralforbund i Norge. Det har använts i ett flertal kommuner i samtliga nordiska länder. Sveriges Kommuner och Landsting använder utvärderingen sedan år Kommunkompassen reviderades år 2010 för att kunna fånga upp nya viktiga utvecklingstrender som påverkar den offentliga sektorn. Revideringen har gjorts tillsammans med KS (Kommunesektorens interesse- og arbeidsgiverorganisasjon) i Norge, KL (Kommunernes Landsforening) i Danmark, KREVI (Det kommunale och regionale evalueringsinstitut) i Danmark samt Oslo Universitet (professor Harald Baldersheim) och Agder Universitet (professor Morten Øgård). Kommunkompassen analyserar en kommun utifrån samspelet mellan det politiska systemet, kommunernas förmedling av tjänster, kommunen som arbetsplats och utvecklingen av lokalsamhället. Kommunkompassen utvärderar inte verksamhetens resultat utan sättet att leda den och sättet att samspela i organisationen. Vid en utvärdering inhämtar utvärderarna information från tre källor: Intervjuer, officiella dokument och kommunens hemsida. Resultatet sammanställs i en rapport som innehåller en poängbedömning och en kvalitativ beskrivning av hur kommunen fungerar. Bedömningarna görs med utgångspunkt från åtta huvudområden. Varje huvudområde består av flera delområden inom vilka ett antal frågor belyses. Bedömningen görs mot bakgrund av teorier med betoning på mål- och resultatstyrning, decentralisering och medborgar- respektive brukarorientering. De åtta huvudområdena är: Offentlighet och demokrati Tillgänglighet och brukarorientering Politisk styrning och kontroll Ledarskap, ansvar och delegation Resultat och effektivitet Kommunen som arbetsgivare - personalpolitik Verksamhetsutveckling Kommunen som samhällsbyggare. En kommun som utvärderas med hjälp av Kommunkompassen får som resultat värdefull information om både styrkor och förbättringsområden. För att kunna få inspiration till förbättringar, hänvisas i rapporten ofta till kommuner som kan ses som förebilder inom olika områden. Till utpekade förbättringsområden blir det naturligt att koppla handlingsplaner för förändring. Många kommuner väljer sedan att efter några års arbete genomföra en förnyad utvärdering med hjälp av kommunkompassen för att på så sätt få sina förbättringsinsatser bekräftade. 3

4 2 Lidköpings kommun i förhållande till Kommunkompassen: En sammanfattande genomgång Utvärderingen Utvärderingen av Lidköpings kommun genomfördes i oktober år 2011 och var kommunens tredje utvärdering enligt Kommunkompassens kriterier. Utvärderingsgruppen har studerat dokument, granskat kommunens hemsida, intranät och genomfört intervjuer med ett 40-tal personer i organisationen. Bland de intervjuade fanns politiker, ledande tjänstemän och fackliga representanter. Sammanfattning av resultat Nedan visas Lidköpings totaltpoäng samt poängfördelningen per område. 100 Lidköpings kommun p I nedanstående diagram illustreras Lidköpings profil som den framstår utifrån Kommunkompassens poängberäkning. Som referens visas ett medelvärde av sex kommuner som utvärderats enligt Kommunkompassen. Observera att kommunens resultat inte är direkt jämförbart med kommuner som utvärderats före år Om man vill göra en ungefärlig sådan jämförelse så visar erfarenheten att man kan lägga på poäng till det resultat som nu erhållits. I diagrammet nedan görs jämförelsen med kommuner som utvärderats fr.o.m

5 8. Kommun som samhällsbyggare 7. Verksamhetsutveckling 1. Offentlighet och demokrati Tillgänglighet och brukarorientering 3. Politisk styrning och kontroll 6. Kommunen som arbetsgivare personalpolitik 5. Resultat och effektivitet 4. Ledarskap, ansvar och delegation Lidköping Genomsnitt Jämförelser Kommuner som det kan vara intressant att jämföra sig med, nämns i texten som beskriver varje område i detalj. Alla svenska utvärderingar finns tillgängliga på Sveriges Kommuner och Landstings hemsida Här finns även ett sökverktyg för att hitta bland annat goda exempel från olika kommuner. 5

6 3 Detaljerad genomgång i förhållande till Kommunkompassens åtta områden Område 1 Offentlighet och demokrati Rubriker Strategi for demokratiutveckling och information Information till medborgare Dialog och medborgarmedverkan Etik motverkan av korruption Poäng 54 Allmänt En kommun är en politiskt styrd organisation och det är politikernas ansvar att ta till sig Lidköpingsbornas åsikter kring vad kommunen skall göra under en mandatperiod. Det handlar då inte bara om att förvalta det valprogram som man har haft i anslutning till senaste kommunalval, utan det handlar i mångt och mycket om att göra medborgarna delaktiga i de beslutsprocesser som sker i kommunen. I detta sammanhang gäller då både att vara lyhörd och öppen för diskussion innan beslut skall tas och om att sprida information om beslut som fattats. Det handlar i grund och botten om det demokratiska perspektivet som är grundläggande för den offentliga sektorn. Det kan göras på olika sätt. Dels kan politiken arbeta aktivt genom sitt partiarbete, dels kan man via kommunorganisationen arbeta med information och öppna upp för möjligheten att påverka de processer som sker i kommunfullmäktige, kommunstyrelse och nämnder. Det är det senare perspektivet som utvärderas i detta kriterium. Partiarbetet som av många politiker lyfter fram som det viktigaste demokratiska arbetet kan av förklarliga skäl inte utvärderas i Kommunkompassen, då detta ligger utanför kommunorganisationen. Strategi for demokratiutveckling och information Lidköpings kommun har i Kommunfullmäktiges styrkort för dialogbaserade styrning klargjort att deltagardemokratin ska vara vägledande i synen på medborgarskapets delaktighet och inflytande i den politiska processen. I kommunen finns en beslutad kommunikationspolicy. Den beskriver bl. a vilka kommunikatörskrav som ställs både för den interna och externa kommunikationen i kommunen. Policyn innehåller nio grundregler som ska användas vid kommunikation. Någon strategi/ policy för information har inte utformarmats vilket skulle kunna vara ett utvecklingsområde för kommunen. Information till medborgarna Kallelser till och protokoll från kommunfullmäktige-, kommunstyrelse- och nämndssammanträden i kommunen finns tillgängliga på kommunens hemsida. Alla nämnder lägger också ut Kortinfo på hemsidan, vilket är en kort redogörelse över beslut som fattats på dessa sammanträden. För att förenkla för medborgare att ta del av beslut som fattats skulle Kortinfo kunna utformas i lättläst text. Handlingar till sammanträdena kan rekvireras via respektive nämndsekreterare. Något annat sätt för medborgarna att ta del av handlingarna finns inte idag. Många kommuner kopplar numera ihop beslutsunderlag till dagordningar och protokoll på webben för att underlätta för medborgarna att sätta sig in i och följa ärende till beslut. Att utveckla en sådan möjlighet för medborgarna skulle kunna vara ett förbättringsområde för Lidköping. Kommunfullmäktigesammanträdena går att lyssna till via Radio Lidköpings hemsida, det är också möjligt att lyssna på sammanträdena i efterhand och då även välja vilken punkt på dagordningen man önskar lyssna på. För att ytterligare öka intresset för medborgarna att följa fullmäktigesammanträdena skulle även webbsändningar kunna införas. Sedan den senaste Kommunkompassutvärderingen har Lidköping vidareutvecklat informationen till medborgarna med mer lättläst information både i broschyrer och via webb. 6

7 Kommunen producerar ingen egen tidning utan använder sig av att köpa helsidesannonser i den lokala tidningen, Nya Lidköpingstidningen, för att nå ut med information. Kommunen producerar också med viss regelbundenhet särskilda temabilagor som sänds med lokaltidningen. Temabilagorna finns med i lokaltidningen då den delas ut till samtliga hushåll i kommunen. Helsidesannonserna har utvärderats av medborgare via telefonintervjuer. Utifrån resultatet som framkom har kommunen ändrat sättet att informera i lokaltidningen. En ny utvärdering av helsidesannonserna planeras för att följa upp de förändringar som genomförts. För att sprida information använder Lidköping också till viss del andra informationskanaler bl. a Facebook, Twitter, och You Tube. Ett av kommunalråden använder sig flitigt av att blogga. Information om resultat På kommunens hemsida finns en särskild ingång till kvalitet och resultat. Där har man samlat och redovisar verksamhetsövergripande sammanställningar av resultat, kvalitet och kostnader inom kommunen. I dessa görs jämförelser med jämförbara kommuner, snittet i riket och resultat som uppnåtts över de senaste tre åren. På hemsidan redovisas också uppnådda resultat från bl. a medborgar, - medarbetar, - kund, - brukar, - och serviceundersökningar. Till varje undersökning som presenteras finns en kort beskrivning över undersökningen, särskilda avvikelser eller förbättringar vilket underlättar för läsaren att sätta sig in i rapporten som man kan länka sig till om man vill ta del av den i sin helhet. Upplägget upplevs väl medborgaranpassat av utvärderarna. En möjlig utveckling skulle kunna vara att utveckla redovisningen med analyser och se till att samtliga redovisningar som skett vid flera tillfällen kan göras möjliga att jämföra över år I kommunens årsredovisning redovisas styrkortsuppföljningen i detalj med samtliga indikatorer, ingångsvärde, resultat och beslutat målvärde. Det upplevda måluppfyllelseresultatet för hela kommunen redovisas på ett pedagogiskt sätt med gröna, gula och röda gubbar. Medborgarna har fått ta del av vad Lidköping fick för pengarna via en kortversion av årsredovisningen som sänds till samtliga hushåll. I kortversionen hänvisas till redovisningen i sin helhet som finns på hemsidan i en bläddrings bar version. På webbsidan där årsredovisningarna för de senaste åren finns samlade på webben finns nämndernas verksamhetsberättelser samlade. Upplägget gör det möjligt för medborgarna att kunna sätta sig in i och fördjupa sig i kommunens resultat och verksamhet. Området information om resultat visar på en utveckling hos Lidköping sedan förra Kommunkompassutvärderingen. Medborgardialog och deltagande För att stärka den lokala demokratiutvecklingen har kommunen haft ett Demokratiråd med uppdraget att stödja, utveckla, samordna och följa upp olika initiativ som leder till demokratisk delaktighet i den politiska processen. Nu utgörs demokratirådet av kommunstyrelsen. En handlingsplan för finns framtagen och är under revidering. Målsättningarna och insatsområdena för Demokratirådets långsiktiga arbete finns beskrivet i handlingsplanen. För de fyra insatsområdena medborgardialog, e-demokrati, fysisk planering och kunskapsutveckling finns en övergripande målsättning med förslag till åtgärder beskrivna. Under den här perioden har invånarträffar pågått på flera olika platser i kommunen. Invånarna har vid dessa träffar fått möjlighet att träffa politikerna, ställa frågor och få information. Det totala deltagarantalet på de genomförda träffarna uppskattas ha uppgått till ca 1000 personer. Någon formell utvärdering som skulle kunna vara underlag för eventuella förbättringar gällande invånarträffarna har inte genomförts. Vad som framkommit från medborgarna i kommunen under träffarna och hur politiken tagit hänsyn till i sina beslut är svårt att sätta sig in i som medborgare och utomstående då det inte informeras något om det på hemsidan. I Lidköping har medborgarna utöver invånarträffarna flera olika möjligheter att vara delaktiga inför framtagande av beslutsunderlag och att påverka beslut. Exempel på det är bl. a: 7

8 - Järpåsrådet som har till uppgift att vara kontaktgrupp och språkrör mellan boende i Järpås och Lidköpings kommun. Under 2010 förfogade Järpåsrådet över kronor av kommunens budget för olika investeringar och åtgärder. Under budgetåret 2011 har summan utökats till 1 miljon. Förslag på investeringar och åtgärder inom avsatt budget som Järåsrådet tar fram överlämnas till kommunstyrelsen för beslut. - Dialoger runt framtagande av tjänstedeklarationer, Hamnstaden, kollektivtrafiken och långsiktiga strategier om att minska utsläpp av växthusgaser. - Vid kommunfullmäktiges sammanträden får allmänheten komma och ställa frågor till kommunfullmäktiges ledamöter om kommunala beslut och kommunal verksamhet. - Folkomröstning gällande bibliotekets placering. Lidköpings kommun möjliggör liksom många andra kommuner för medborgarna att lämna in medborgarförslag och synpunkter. Inkomna förslag och vilka åtgärder det lett till redovisas dock inte på hemsidan eller årsredovisningen vilket kan vara ett förbättringsförslag. Medborgarundersökningar genomförs regelbundet. Vissa av de resultat som framkommer i undersökningen används som indikatorer i fullmäktiges och nämnders styrkort. Lidköpings kommun har sedan förra utvärderingen utvecklat möjligheten för medborgarna att via hemsidan att ta del av kontaktuppgifter och information om Lidköpings samtliga förtroendevalda både i kommunfullmäktige, styrelser och nämnder. Lättillgänglig information till medborgarna löpande och över tid gällande de aktiviteter och resultat som uppnåtts inom medborgardialogsområdet är ett utvecklingsområde för kommunen. Motverka korruption I Lidköpings kommun finns sedan 2010 fastställda riktlinjer för att förhindra mutor, bestickning och annan korruption inom Lidköpings kommun. Lidköpings kommun arbetar på flera sätt för att motverka korruption. Det finns även ett särskilt avsnitt om etik och moral i ledningspolicyn som belyser det etiska förhållningssättet för chefer. Utbildning inom ämnet har genomförts för ekonomerna i kommunen. Utbildning skulle även kunna genomföras till fler personalgrupper och förtroendevalda för att säkerställa att de som hanterar inköp och upphandlingar har relevant kunskap om området och konsekvenser som det innefattar. Internkontrollplaner finns med systematisk uppföljning och redovisning. Kommunen kan överväga att etablera väl synliga kanaler (t.ex. telefonnummer, e-postadress) där medborgare eller medarbetare helt anonymt kan lämna uppgifter om upptäckta oegentligheter och förbereda rutiner för att hantera dessa. 8

9 Styrkor Förbättringsmöjligheter Svagheter Kommunikationspolicy Medborgarundersökningar genomförs regelbundet Kommunövergripande plan för etiskt förhållningssätt i kommunen God tillgänglighet till politiker Annonsering i dagspress Radiosändningar av fullmäktige, nåbart via hemsidan Väletablerat styrsystem och värdegrund i organisationen Lightversioner till brukarna gällande budget/ekonomi Plan/strategi for demokratiutveckling Webbsändning av fullmäktige Utveckla användning av lightversioner och gör dem även tillgängliga på hemsidan Vidareutveckla resultatredovisningar och gör dem lättåtkomliga Användningen av sociala medier Whistleblower funktion för korruption (intern och externt) Kommunens handlingar görs tillgängliga för allmänheten på nätet Strategier för information Område 2 Tillgänglighet och brukarorientering Rubriker Strategi för brukarorientering Tillgänglighet och bemötande Information om service och tjänster Valfrihet Brukarundersökningar Deklarationer och synpunkts-/klagomålshantering Allmänt Poäng Med brukarorientering avses att kommunen ska ha ett gemensamt förhållningssätt till sina brukare. Hög tillgänglighet och ett gott bemötande är vikta delar i ett sådant förhållningssätt. Att vara tydlig när det gäller information om vad brukarna kan förvänta sig i form av tjänster är ytterligare en viktig aspekt. Många gånger beror missnöje hos brukare på att man från verksamheten inte klargjort för brukarna vad kommunens tjänster skall innehålla. Förväntad kvalitet motsvarar då ibland inte levererad kvalitet vilket skapar missnöjda föräldrar, vårdtagare, klienter, m.m. Tydlig information om tjänster och möjlighet för brukarna att tycka till om de tjänster som utförs brukar leda till en större andel nöjda brukare. Strategi för brukarorientering I Lidköpings strategiska plan och budget, ingår i kommunens styrkort strategin kunden/brukaren i fokus. Strategin finns även med i den strategiska plan som beslutats för

10 Tillgänglighet och bemötande Kommunens servicedeklaration beskriver den service som medborgare och brukare ska mötas av från kommunens medarbetare när de tar kontakt eller använder sig av kommunens tjänster. För att föra ut löften och stödja utvecklingen hos medarbetarna pågår utbildningsprojektet Bemötande och tillgänglighet i hela organisationen. Kommunens chefer har först fått genomgå utbildning inom området, därefter ansvarar de för att även personalen utbildas, vilket sker på olika sätt. Till stöd för genomförande av verksamheternas utbildningar finns ett fortbildningsmaterial med filmer och diskussionsfrågor utlagt på intranätet. Ledningen har via en enkät till cheferna efterfrågat vilka som har genomfört utbildningen och hur den utförts. 60% av cheferna har svarat att utbildningen är genomförd. Ledningen kommer att fortsätta följa utvecklingen och en handlingsplan för fortsatt hantering är under framtagande. Ett förbättringsområde kan vara att ledningen säkrar att alla medarbetare får del av en bemötandeutbildning samt att det sker kontinuerligt så att det även når personer som nyanställs över tid i organisationen. Verksamheter/personer som utmärker sig särskilt positivt vad avser förhållningssätt och bemötande lyfts fram som goda exempel i personaltidningen. Någon ytterligare premiering sker inte idag. Förslag på hantering framåt med nomineringar och utmärkelser finns med i den handlingsplan som utvecklats av infogruppen och ska presenteras för ledningsgruppen. Information om service och tjänster Kommunen tillhandahåller god information till brukarna på internet och via ett flertal broschyrer som beskriver utbudet av service. Utbildning i lättläst för att skriva begripliga och effektiva texter har genomförts vilket tydligt återspeglar sig i de texter som finns på webben och i broschyrer. Kommunen mäter och utvärderar regelbundet informationsinnehållet på hemsidan utifrån ett medborgar- och brukarperspektiv. Det sker både via egna mätningar bl. a via webbenkäter samt de jämförande mätningar som gör av kommunernas webbplatser. Resultaten från mätningarna bryts ner på förvaltningsnivå och respektive förvaltning får en checklista att gå igenom gällande vad som ska uppfyllas och vad som ska revideras på deras webbsida. Webben går att få talande och med förändrat typsnitt och textstorlek för de som har behov av det. Det finns även direktkopplingar till verktyg för att översätta text till andra språk. Det finns en mängd olika ansökningar, anmälningar och blanketter på kommunens webbplats där brukare och medborgare kan använda sig av e-tjänster alternativt skriva ut blanketterna. E-tjänsterna som Lidköpings kommun erbjuder finns idag samlade via en egen ingång på kommunens hemsida. I Lidköping har man infört 24-timmarsbiblioteket, vilket innebär att många av bibliotekets tjänster är tillgängliga dygnet runt. Ett gott exempel. I kommunen finns även möjlighet att utföra barnomsorgs - och skolärenden via webb dygnet runt. För att underlätta för invånarna i Lidköping skulle samtliga tjänster med inloggning kunna samlas verksamhetsövergripande via en portal med medborgarinloggning. Allt fler brukare vill idag på ett enkelt sätt kunna jämföra olika enheter i kommunen. Lidköpings kommun möjliggör inte detta idag. Liksom för många andra kommuner är detta ett utvecklingsområde för Lidköpings kommun. Kommunhusets reception och växel har idag framförallt en hänvisande funktion. Många kommuner samlar idag medborgarnas och brukarnas ingång till kommunen via en dörr. Man utvecklar kundcenter dit alla samtal, frågor, informationsinsatser, m.m. kanaliseras. Även det skulle kunna vara ett förbättringsområde som skulle kunna förenkla och utveckla servicen för Lidköpingsborna. Valfrihet Det finns få alternativa utförare i Lidköping. Brukarna kan välja på två förskolor, och en icke kommunal grundskola och ett frigymnasium. Det erbjuds goda möjligheter för brukarna att välja inom kommunens serviceutbud. Samtliga barnomsorgs och skolverksamheter, kommunala som externa utförare presenteras tillsammans på hemsidan. Tjänster anpassas i äldreomsorgen i dialog med brukare. Alla boende i 10

11 Lidköping som är 80 år eller äldre erbjuds att köpa servicetjänster upp till 8 timmar per månad. Det finns fri tillgång på fixarservice inom hemtjänsten s k Fixarbrandis. Inom äldreboende får man önska var man vill bo i mån av plats, kommunen erbjuder även möjlighet att välja parboende. Det är svårt på hemsidan som utomstående att få en bild över om och i så fall hur medborgarna har möjlighet att göra val när det gäller att själva välja mellan olika kommunala enheterna och externa utförare. Den servicen samt jämförande resultat mellan samtliga verksamheter både inom barnomsorg, skola, hemtjänst och äldreboende i kommunen är möjliga förbättringsområden. Kommunen anpassar till stor del sina tjänster genom dialog med brukaren. Exempel på det är : - matråd inom skola och äldreomsorg där råden får vara med och påverka utbudet. - inskolningar i barnomsorg vilket görs upp med föräldrar utifrån barnens behov. - dygnet runt öppet inom barnomsorg. - möjlighet att välja vilka insatser man önskar använda inom servicetjänster i äldreomsorg. Brukarundersökningar Kundens/ brukarens upplevelse av tillgänglighet, delaktighet, bemötande och nöjdhet med verksamheten följs upp genom nämndernas egna brukarundersökningar och den medborgarundersökning som regelbundet genomförs i kommunen. Vissa kompletterande telefonintervjuer genomförs för områden som inte ingår i de frågeställningar som finns med i medborgarundersökningen t e x frågor gällande el. Utifrån resultatet som framkommer i undersökningarna utarbetas handlingsplaner för att öka måluppfyllelsen. Rutiner finns framtagna om hur nämnder och förvaltningar ska arbeta med brukarundersökningarna. Resultat från medborgar- och brukarundersökningar används som indikatorer i kommunfullmäktiges styrkort vilket är ett gott exempel på hur resultatet integreras i kommunens styrsystem. Undersökningarna är tillgängliga och presenteras på respektive verksamhets hemsida. En möjlig förbättring för att underlätta för brukarna som vill ta del av resultat i kommunen är att samla alla undersökningar via en gemensam resultat- och kvalitetsingång. Exempel på sådan hantering kan hämtas från Piteå kommun. Undersökningarna skulle även kunna presenteras på ett överskådligt sätt med resultat över år och med möjlighet att ta del av resultat från de olika enheterna i kommunen. Deklarationer och synpunkts-/klagomålshantering Såsom tidigare nämnts i rapporten finns en servicedeklaration framtagen för kommunen. I kommunen har även tjänstedeklarationer arbetats fram under 2011 och kommer att börja gälla 1 januari Lidköping har sedan den förra Kommunkompassutvärderingen infört ett kommunövergripande system för att hantera synpunkts-/ klagomålshantering och felanmälan. Alla synpunkter registreras och följs sedan upp av den ansvariga verksamheten. Inkomna synpunkter, klagomål och felanmälningar redovisas inte till kommunens medborgare och brukare. Att utforma det skulle kunna vara ett förbättringsförslag för kommunen. Ett gott exempel när det gäller ett sådant system kan hämtas från Lomma kommun. Där redovisas samtliga inkomna synpunkter med svar från tjänstemän. 11

12 Styrkor Förbättringsmöjligheter Svagheter Strategin kunden/ brukaren i fokus Systematiskt arbete med brukarenkäter Information på hemsidan Utbildningsprojektet Bemötande och tillgänglighet i hela organisationen Servicedeklaration E-tjänster samlade via en ingång på hemsidan Redovisa inkomna synpunkter och klagomål Säkerställ att alla medarbetare får del av bemötandeutbildningen Premiera medarbetare som utmärker sig i förhållningssätt och bemötande Samla alla undersökningar via en gemensam resultatoch kvalitetsingång Medborgarinloggning Tjänstedeklarationer Information om valmöjlighet för brukarna Kontaktcenter, Frontdesk, etc. Jämförelser av enheter på hemsidan Område 3 Politisk styrning och kontroll Rubriker System för styrning och uppföljning Politiska mål Uppföljning och rapportering Ansvarsfördelning politiker/tjänstemän Samspel och dialog Poäng Allmänt I en kommun beställer politiken genomförandet av ett uppdrag av en utförarorganisation. Det kan vara de egna förvaltningarna eller en/flera externa utförare. Detta uppdrag ska spegla den politiska majoritetens vilja när det gäller att utveckla och fördela service till kommuninvånarna. Den modell som de flesta använder för att förtydliga detta uppdrag är någon form av målstyrning.. Hur denna modell är utformad i svenska kommuner varierar däremot i stor omfattning. För att samspelet mellan den politiska ledningen och tjänstemannaorganisationen i kommunen skall fungera, krävs att roller och ansvar för de olika funktionerna har klargjorts. Vid upphandling av tjänster från externa utförare bör denna spegla kommunens övergripande mål. System för styrning/uppföljning Kommunen har under en längre tid använt sig av ett dialogbaserat styrningssystem med styrkort som utgår ifrån visionen, Lidköping- en välkomnande och hållbar kommun. Styrkortet består av följande fokusområden, kund / brukare, utveckling, medarbetare och ekonomi. Nivåerna i styrkortet beskrivs via vision, strategier, framgångsfaktorer och indikatorer. Styrsystemet utvärderades 2008, resultatet som framkom har tillvaratagits och utveckling har skett

13 Politiska mål Utifrån de beslutade fokusområdena har kommunfullmäktige beslutat om kommunövergripande strategier och 53 indikatorer med ansvariga nämnder. De senaste kända värdena redovisas och målvärde har satts upp för de kommande tre åren. Uppnått målvärde redovisas i årsredovisningen med ansiktssymboler som speglar både med miner och färgsättning om målvärdet är uppfyllt. Kommunens värdegrund återspeglas både i kommunfällmäktiges styrdokument och i kommunens lednings- och organisationspolicy. Vid intervjuerna framgick det att det dialogbaserade styrsystemet, värdegrunden och uppföljningsmodellen är väl etablerad i organisationen. I årsredovisning och redovisningen från de olika bolagen eller stiftelserna är det svårt att utläsa av redovisningen kopplingen till kommunfällmäktiges vision, strategier, framgångsfaktorer och indikatorer Här finns en förbättringsmöjlighet för kommunen. Uppföljning och rapportering Standardiserade kommungemensamma mallar finns framtagna för rapportering i nämnd och till kommunstyrelsen. Det ekonomiska utfallet följs månadsvis i respektive nämnd. Nämnderna följer även löpande under året upp uppfyllelsen inom fokusområdena Kommunstyrelsen samlar in och går igenom det ekonomiska utfallet från nämnderna vid tertial och delårsbokslutet. Vid delårsbokslutet följs även utfallet i indikatorerna upp. Som rapporteringen är uppbyggd idag finns det ingen aggregering av resultat från enhetsnivå vilket kommer att förändras under Efter att resultatet redovisas i Kommunstyrelsen vid delårsbokslutet samlas samtliga nämnder för en gemensam uppföljning, resultatjämförelser med andra likartade kommuner och sektorsgränser samt för att diskuterar framtida behov. Resultatjämförelser över sektorsgränserna under året omfattas till största del av personalindikatorer samt miljöindikatorer. Systematiska förvaltningsrevisioner skulle kunna utvecklas för att ge politikerna möjlighet till bredare bedömning och dialoger av kommunens olika verksamheter. Ansvarsfördelning politiker/tjänstemän Ledande tjänstemän har långtgående delegerat ansvar för ekonomi och personal. De har fullt ansvar att göra budgetmässiga omdispositioner inom tilldelade ramar, anställa personal och sätta löner inom ram. Vid intervjuerna signalerades det ett förtroende från både kommundirektören och politiker att låta verksamheterna ta det långtgående ansvaret som delegerats ut. Både tjänstemän och politiker verkar trygga i sina respektive ansvar. Vid nämndsutbildning går man tillsammans igenom ledarskapspolicyn, uppdraget, roller och de olika ansvar som man har. Om något övertramp skulle ske löser man det genom dialog. Vid utvärderingen vittnar både politiker och tjänstemän om att samarbetsklimatet är gott. Samspel och dialog På kommunövergripande nivå genomförs dialogdagar vid två tillfällen per år där politiker och ledande tjänstemän deltar, det sker vid en gemensam dialogdag i anslutning till budget och vid två uppföljningsdagar vid bokslutet. Det finns även andra tillfällen under året då grupperna träffas för att diskutera utvecklingsfrågor och genomför studiebesök tillsammans. Politikerna skaffar sig kunskap om kommunens verksamheter till stor del genom att enhetschefer kommer till nämnden för att föredra sin verksamhet. Några nämnder använder sig av faddersystem. Vid ny mandatperiod genomförs en övergripande politikerutbildning runt uppdrag, juridik, styrmodell mm. Därutöver genomför respektive nämnd utbildning inom nämndens ansvarsområde. För nuvarande mandatperiod genomfördes en utbildning i januari som delades upp på fyra tillfällen. Förtroendevalda som tillträder under mandatperioden erbjuds inte samma utbildning. De får endast en genomgång av den politikerpärm som tagits fram i organisatio- 13

14 nen. Ansvarig för att delge dem informationen är respektive nämndssekreterare. Samtliga politikerna i Lidköping ska också genomgå den särskilda satsningen med bemötandeutbildningen. Ett sätt att stärka politikerna kan vara att utvärdera upplevelsen av tjänstemannaorganisationens support som stöd till de förtroendevalda. Det kan göra det möjligt att hitta förbättringar, på samma sätt som medarbetarenkäter gör för tjänstemännen i organisationen. Haninge kommun har genomfört sådana enkäter och kan vara ett gott exempel för andra kommuner när det gäller att finna former och system för att samla in från förtroendevalda hur de upplever tjänstemannaorganisationens stöd och support. Styrkor Förbättringsmöjligheter Svagheter Tydligt beskriven och genomgående styr- /uppföljningsmodell Etablerad kommunövergripande värdegrund Förtroende mellan politik och förvaltning, välfungerande rollfördelning Mötesplatser för informell information och dialog mellan politiker och tjänstemän Politikerutbildning Jämförelser av resultat med andra kommuner Jämför kommunens enheter med varandra och externt i högre omfattning Systematiska förvaltningsrevisioner skulle kunna utvecklas Verksamhetsplanens mål och resultatindikatorer i kommunens egna bolags budget/verksamhetsplaner Nöjdhetsundersökningar eller liknande till politikerna Område 4 Ledarskap, ansvar och delegation Rubriker Strategi för ledarskap, ansvar och delegation Enheternas ansvar Tvärsektoriellt samarbete Personligt ansvar och uppdrag för chefer Kommunledningens kommunikation Ledarutveckling Poäng 68 Allmänt I svenska kommuner uppstår ibland en kraftmätning mellan på ena sidan de centrala funktionerna med kommunfullmäktige och kommunstyrelsen och på andra sidan facknämnderna. Detta återspeglas ofta även inom förvaltningsorganisationen där förvaltningsövergripande anslag kring ekonomi-, personal- och utvecklingssystem ställs mot förvaltningsspecifika system. Samma mönster återfinns inom respektive förvaltning när det gäller fördelning av frihet och ansvar mellan förvaltningsledning och de olika resultatenheterna. Det optimala är att hitta en fruktbar balans mellan central ledning och lokal frihet under ansvar. 14

15 Strategi för ledarskap, ansvar och delegation Lednings- och organisationspolicyn för Lidköpings kommun antogs av Kommunfullmäktige redan Policyn beskriver både styrning, organisation, ledningsfilosofi, roller samt ansvar, krav och uppdrag för både medarbetare, förtroendevalda och chefer. Beslut har tagits om att policyn ska revideras. Den nya policyn är nu under framtagande. Arbetet med att ta fram den har skett i bred delaktighet med cheferna i kommunen. Ledarskapet lyfts fram som en framgångsfaktor i Kommunfullmäktiges styrkort. Detta tydliggör kommunens förståelse för vikten av att ständigt arbeta och utveckla ledarskapet. Enheternas ansvar Ansvaret på enhetsnivå är stort när det gäller att omfördela resurser inom budgetramar, anställa personal samt att genomföra organisatoriska förändringar. Tvärsektoriellt samarbete Det pågår en mängd olika projektverksamhet i kommunen, både interna och externa. Utbildningar för projektledare har genomförts och det finns en gemensamma mall i kommunen för att beskriva de kommunövergripande projekten som innehåller, mål, budget, projektledaransvar och tidsplan. Mallen skulle kunna utvecklas så att det även redovisas vilken arbetstid som beräknas åtgå i projektet. Till stöd för projektarbete finns Metodhandboken för projektarbete i Lidköpings kommun. Handboken innehåller definitioner på vad som är löpande arbetsuppgifter, utredning, förstudie och projekt. Den beskriver också ett projekts olika faser från idé till genomförande. De kommunövergripande projekten finns redovisade på intranätet. Vid intervjuerna framkom att kartläggning och beskrivningar av uppdrag när det gällde tvärsektoriella projekt och samarbete inte alltid var lika tydliga som vid de kommunövergripande projekten. Ledningen kan säkerställa att den gemensamma mallen används vid samtliga projekt och tvärsektoriellt samarbete i organisationen. Avslutade projekt redovisas inte till medborgare och brukare vilket skulle kunna vara ett förbättringsområde. Det finns kommuner som redovisar avslutade kommungemensamma projekt och tvärsektoriellt samarbete inom organisationen och med externa parter under en kommungemensam sida för kvalitet och resultat. Medborgare och brukare får på så sätt möjlighet att följa de projekt som genomförts i kommunen och se resultat som uppnåtts. Personligt ansvar och uppdrag för chefer I kommunens lednings- och organisationspolicy framgår förväntningarna som organisationen har på sina ledare. Organisation är tydligt präglad av det som beskrivs i policyn. Utöver policyn använder kommunen inte några chefskontrakt eller avtal där det personliga chefsuppdraget och resultatförväntningarna är beskrivet. Ett utvecklingsområde kan vara att upprätta personliga uppdragsbeskrivningar för alla chefer som tydliggör var och ens uppdrag, förväntade resultat samt konsekvenser om det inte uppnås. Inom det här området kan Gotland vara ett gott exempel, där använder man sig av tydliga uppdrag med signerade kontrakt för alla chefer. Systematiska chefsutvärderingar genomförs inte. Chefskapet utvärderas via frågor i medarbetarundersökningarna. För chefer som genomfört chefsutbildningen har även en 360- graders analys gällande ledaregenskaperna genomförts. Goda chefsprestationer belönas inte särskilt utöver löneutveckling och resultat som tas upp vid medarbetarsamtalet. Kommunledningens kommunikation Kommunledningen har en uppbyggd ledningskedja för att sprida information och diskutera värderingar, mål, uppdrag m. m. Kommunens ledningsgrupp träffas varje vecka och respektive förvaltning har ledningsgruppsmöten med samma täthet. Till enhetsnivå sprids informationen via AP-möten via intranätet och hemsidan. Ansvariga på kommunledningskontoret ansvarar för att kommunicera ut information inom sitt ansvar till förvaltningarna genom bland annat de funktionsgrupper som finns inom personal, ekonomi, kvalitet, miljö, information, IT, internationellt arbete samt sekreterargrupp. Funktionsgrupperna består av representanter från samtliga förvaltningar och leds av en stra- 15

16 teg från kommunledningskontoret. Funktionsgrupperna arbetar med kommunövergripande utveckling inom sitt område. Kommunchef och förvaltningschefer är viktiga bärare av kommunens mål och värderingar och för att lyckas med detta försöker de leva upp till ett gott bemötande och prioriterar att vara tillgänglig. Vid intervjuerna framkom att organisationen upplever dem som bärare av koncerntanken och att det finns ett nytt tänk krig ledarskap. Cheferna upplever att det finns både möjlighet och tillgänglighet att få stöd i svåra situationer. Vid behov vänder man sig till närmaste chef, personalfunktionen, företagshälsovården och kollegor. Möjlighet till handledning och coachning upplevs generös. Vid krissituationer finns det formellt beskrivet hur man ska hantera det. Trots att det finns många olika vägar till stöd kan det ändå vara ett förbättringsområde att formalisera stödet så att det är tydligt för alla berörda. Ledarutveckling Det är flera olika satsningar på gång inom ledarutvecklingen för långsiktig kompetensutveckling och struktur. Ett nytt ledarutvecklingsprogram för samtliga chefer och strategisk personal som är framtaget från kommunens vision startades upp Under 2012 ska samtliga berörda ha genomgått utbildningssatsningen. Kommunen har även genomförts ett program med 12 dagars utbildning tillsammans med Skara kommun och Götene kommun för att identifiera och utveckla ledarämnen inom den egna organisationen. För Lidköpings del har resultatet blivit att tre av deltagarna från Lidköping nu finns som ledare i kommunen. Programmet har utvärderats, beslut har tagits om att ytterligare en omgång av programmet ska genomföras. Alla chefer i kommunen träffas två gånger per år på ledardagar, varav ett av tillfällena sker i internatform. Ledardagarna används till stor del för gemensamma inspirationsföreläsningar och information. Efter varje inspirationsdag utvärderar ledningsgruppen dagen. Styrkor Förbättringsmöjligheter Svagheter Lednings- och organisationspolicyn beskriver en långsiktig ledningsfilosofi och ansvar för chefer inom kommunen Tydlig delegering ger enheterna ansvar för ekonomi, personal och organisation Ledningskedjan uppbyggd på tjänstemannanivå för att kunna sprida mål, information, ansvar och värderingar Ledarutvecklingsprogram framtaget Chefs-/ledarskapsforum för diskussion av ledarskap Fortsätta att fånga upp goda chefsämnen i organisationen Tydligare individuella chefsavtal, regelbundna chefsutvärderingar Utveckla flera vägar att belöna goda chefsprestationer Formalisera ledarnas stöd vid problem Utveckling av projektmall så att det även redovisas arbetstid och kostnad i projektet Säkerställ att den gemensamma mallen används vid samtliga projekt i organisationen. Kartläggning och beskrivningar av tvärsektoriella projekt Redovisa avslutade projekt till medborgare och brukare 16

17 Område 5 Resultat och effektivitet Rubriker Strategi för resultatstyrning och effektivitetsutveckling Kostnader och resultat i budgetprocessen Arbetsprocesser, uppföljning och kontroll Kommunikation kring resurser och resultat Jämförelser Extern samverkan Poäng 55 Allmänt Området kontroll och rapportering avser framförallt det arbete som sker inom förvaltningsorganisationen avseende uppföljning av verksamhet. Det gäller då inte bara den ekonomiska uppföljningen, utan även verksamhetsuppföljning avseende volym, kvalitet, m.m. Man kan våga sig på att säga att just uppgiften att koppla ihop ekonomistyrning med verksamhetsstyrning och därmed också uppföljning av detsamma, är den stora utmaning som svenska kommuner står inför. Det handlar i grunden om att kunna mäta resultat och effektivitet. Vad får jag för tjänst och vilken kvalitet innehåller denna tjänst i relation till vad den kostar? Strategi för resultatstyrning och effektivitetsutveckling Lidköpings kommuns Strategisk plan och budget, som innehåller styrkort och indikatorer med målsättningar är kommunens strategi för resultatstyrningen och effektivitetsutveckling. I Strategisk plan och budget sammanvägs indikatorer som visar på kvalitetsutveckling, kostnadsutveckling och resultat. Planen innehåller strategi för hållbar resursanvändning. Det är svårt att utläsa i strategin hur ekonomi- och resultatstyrning ska kopplas närmare varandra med målet att till lägre eller samma kostnad uppnå en högre kvalitet. Kostnader och resultat i budgetprocessen Lidköpings kommun använder sig av en mängd indikatorer och mått men endast ett fåtal av dem mäter effektivitet. Flera av måtten mäter kundnöjdheten. Något samlat grepp runt koppling mellan resurser och mål för att visa vad tjänsterna kostar syns inte i redovisningen. I årsredovisningen redovisar endast barn- och skolnämnden över år kostnader per barn/ elev fördelade på personalkostnader, lokalkostnader, kost och övriga kostnader. Övriga nämnder redovisar till stor del sina totalkostnader inom olika områden samt nettokostnad per brukare eller invånare. Riktlinjer för nyckeltalsredovisning har tagits fram där mätetalen ska belysa viktiga aspekter i verksamheterna på ett överskådligt sätt. I riktlinjerna beskrivs verksamhetsmått/nyckeltal med definitioner som nämnderna ska redovisa i samband med budget och årsredovisning. Kommunen skulle än mer kunna specificera de olika kostnaderna för verksamheterna samt även redovisa personalkostnaderna för samtliga nämnder i bokslutet för att tydliggöra sambandet mellan kostnader och resultat i budgetprocessen. I bokslutet skulle även jämförelser med likartade kommuner och riket än mer kunna införas. Arbetsprocesser, uppföljning och kontroll För att möjliggöra för politiken att regelbundet följa verksamheternas resultat finns mallar för månads- och delårsrapporter framtagna. Uppföljningen på förvaltningsnivå sker systematiskt och upprättas månadsvis. I första hand fokuseras de månadsvisa uppföljningarna på ekonomin. Vid avvikelser ska skriftliga redogörelser med analyser och kommentarer lämnas till nämnden. Redovisning i nämnd sker inte alltid månadsvis från samtliga förvaltningar, vissa förvaltningar redovisar med andra intervaller. Verksamhetsuppföljningen i april fokuseras till största del på drift och investeringar, och eventuella avvikelser kommenteras. Vid den andra verksamhetsuppföljningen under budgetåret redovisas även resultatet utifrån strategier och indikatorer som finns i den balanserade styrmodellen. 17

18 Många kommuner använder idag verktyg för att följa upp olika processer och effektivisera dem. Vid intervjuerna berättade några förvaltningar om kvalitetsarbeten som innehåller processanalys i övrigt framkom inga pågående gemensamma processer för kommunen vid intervjuerna. Det kan vara ett förbättringsområde för Lidköping att införa eller utveckla gemensamma processer för kommunen för effektivisering. Kommunikation kring resurser och resultat För att kunna följa resurser och resultat både på enhetsnivå och på central nivå är det viktigt med bra rapporteringssystem. Idag förlitar sig kommunen till stor del på sitt ekonomisystem och sitt lönesystem. Politiken känner sig trygga med den rapportering som de får via tjänstemännen. Allt fler kommuner använder idag systemstöd för rapportering, uppföljning av resultat och analys av mål/mått och projektuppföljning. Lidköpings kommun skulle kunna utveckla sina rapporteringar med ett sådant systemstöd för att underlätta för chefer och politiker att få viktig information om verksamheten. Kommunen använder befintliga kanaler såsom ledningsgruppsmöten, samverkansmöten och arbetsplatsmöten för att sprida information och föra diskussioner om resultat och resurser löpande under året. Jämförelser Lidköpings kommun arbetar med olika uppföljningar och utvärderingar av kommunens verksamhet. De flesta uppföljningar och utvärderingar sker på verksamhetsnivå medan andra sker på kommunnivå. Kommunen deltar sedan 2007 i nätverket LUFSA, tillsammans med kommunerna Alingsås, Falköping, Lilla Edet, Ulricehamn och Vårgårda. I nätverket har jämförelser genomförts inom grundskola, äldreomsorg, handikappomsorg och individ - och familjeomsorg. Kommunen använder sig även av Öppna Jämförelser, Kommunens Kvalitet i Korthet och Medborgarenkät för att jämföra sig med andra. Medborgarenkäten som kommunen genomför via ett konsultföretag är till största del identisk med den enkät som används av SCB i löpande medborgarundersökningar i andra kommuner, varför resultatet för Lidköping kan jämföras med genomsnittet för mätningarna utförda av SCB. Här väljer man ut likartade kommuner för att jämförelserna ska kunna bli mer realistiska. Interna jämförelser är också viktiga för att identifiera skillnader i resultat och kvalitet. Idag ligger tyngdpunkten på dessa jämförelser främst inom verksamheterna men en utveckling skulle vara att också börja göra fler jämförelser mellan verksamheterna. Jämförelser mellan enheter skulle även kunna göras i högre omfattning, i fler förvaltningar och mellan grannkommunerna. Extern samverkan Samverkan med andra kommuner och andra externa organisationer för att dela på kostnader och effektivisera verksamheten sker i flera olika samverkansformer i varierande omfattning bl. a inom gymnasieorganisationen, miljöarbete, energieffektivisering, telefoni, Räddningstjänst, turism och IT-verksamheten. Inom bl. a äldreomsorg, ungdoms- idrotts, - och fritidsverksamhet försöker man på olika sätt att jobba med frivillig organisationer och föreningar. Detta kan dock utvecklas vidare och omfatta än fler verksamheter inom kommunen. 18

19 Styrkor Förbättringsmöjligheter Svagheter Mallar för månads- och delårsrapporter framtagna Riktlinjer för nyckeltalsredovisning Uppföljningen på förvaltningsnivå sker systematiskt och upprättas månadsvis. Strategier och indikatorer följs upp och redovisas under budgetåret Avvikelsehantering - ekonomi Samverkan med externa organisationer Indikatorer och mått som mäter effektivitet Tydligare koppling resurser (ekonomi) verksamhetsmål resultat Införa eller utveckla gemensamma processer för kommunen för effektivisering Specificera de olika kostnaderna för verksamheterna och redovisa personalkostnaderna i bokslutet Jämförelser mellan enheter Jämförelser i bokslut med likartade kommuner och riket som del i styrning/uppföljning Utveckla samverkan med frivilligkrafter Systemstöd för rapportering, uppföljning av resultat och analys av mål/mått och projektuppföljning. Område 6 Kommunen som arbetsgivare personalpolitik Rubriker Personalstrategi Rekrytering Kompetens- och medarbetarutveckling Individuell lönesättning Arbetsmiljöarbete Mångfald Poäng Allmänt I ett framtidsperspektiv är en stark och tydlig personalpolitik som lyfter fram och stärker de olika personalgrupperna i kommunen av största vikt. Svenska kommuner står inför stora nyrekryteringsbehov på grund av bl.a. omfattande pensionsavgångar. Eftersom den offentliga sektorn har problem med att konkurrera om attraktiva yrkesgrupper med löner, måste man skapa arbetsplatser som dels attraherar ny personal, dels stimulerar befintlig personal att stanna och utvecklas. Personalstrategi Ett av fokusområdena i styrkortet är medarbetare med strategin en attraktiv arbetsplats och framgångsfaktorn gott ledar- och medarbetarskap. Kommunen har ingen känd övergripande policy för långsiktig rekrytering vilket kan vara ett utvecklingsområde. Rekrytering Det är många sökande till vakanta tjänster och kommunen upplever att det är lätt att rekrytera ny personal. För att attrahera ungdomar som framtida medarbetare är personal från kommunledningskontoret och vård och omsorgsförvaltningen ute på grundskolorna, gymnasiet och högskolor och berättar om kommunen som arbetsplats

20 Marknadsföring sker även till viss del på mässor. Kommunen upplever att de har kontroll när det gäller rekryteringsbehov inför kommande pensionsavgångar. Eftersom det inom kommuner och landsting kommer att ske en stor generationsväxling kan det vara klokt att fundera över vilken strategi kommunen bör ha framåt för att lösa detta behov. Kommunen är ju dessutom en tillväxtkommun vilket kan komma att innebära ett ännu större rekryteringsbehov av nya medarbetare. Inom vård och omsorg finns det ett bonuslönesystem med ett tillfälligt påslag som faller ut efter budgetåret till grupper som uppnått goda resultat. En förutsättning för att det ska kunna ske är att det finns ett överskott i budgeten och att enheten beslutat att man vill delta i bonusutdelningen. För att som anställd få ta del av bonusen måste man ha varit anställd i minst 8 månader. Det var ca 100 anställda som fick ta del av bonusen Det har hänt att det har genererat ett utfall på kr per medarbetare i gruppen. Systemet som har funnits under en längre tid har utvärderats och utvecklas. Förslag finns att fler förvaltningar i kommunen ska kunna anknyta till formen. Bonuslönesystemet kan vara ett gott exempel för andra kommuner. Lidköping har idag inte någon specifik övergripande personalstrategi. Kommunen agerar på flera sätt strategisk kring att utveckla och behålla befintliga medarbetare. Det sker genom ett metodiskt arbete kring värdegrundsarbete, förhållningssätt och genom att visa att man levererar tjänster med hög kvalitet vilket skapar en attraktionskraft och gör Lidköping till en attraktiv arbetsgivare. För att ytterligare stärka kommunen som arbetsgivare finns för vissa grupper möjlighet till årsarbetstid kopplad till vissa avstämningsperioder och möjlighet till hemarbetsplatser. Kommunen är också på väg att avtala om löneväxling vilket innebär att den anställde har möjlighet att växla en del av höjningen av bruttolön till en pensionsförsäkring. Kompetens- och medarbetarutveckling. Kompetensutvecklingsbehoven i organisationen inventeras huvudsakligen vid medarbetarsamtalet, sammanställs och genomförs i den egna förvaltningen. Inom företagshälsovården finns två hälsoutvecklare som är tillgängliga för alla enheter. Deras uppdrag är att genomföra olika hälsofrämjande aktiviteter och utbildningar. Kommunen finansierar en fritidsklubb för anställda där de bl. a ges möjlighet till subventionerade priser vid utövande av vissa sporter och träningar. Tidigare fanns det inom vissa verksamheter i kommunen möjlighet till friskvårdsbidrag för de anställda vilket har tagits bort då möjligheten att utöva den inte upplevdes rättvist för samtliga personalgrupper. Individuell lönesättning Uppföljning har gjorts gällande om medarbetarna har erbjudits medarbetar- och lönesamtal. Resultatet är att nästan 100 % har erbjudits det, kvaliteten på samtalen varierar dock vilket skulle kunna vara ett utvecklingsområde för ledningen. Antalet som upplevde att det fått en individuell utvecklingsplan utformad upplevdes inte lika stor. Att säkerställa att utvecklingsplaner upprättas kan också vara ett utvecklingsområde för ledningen. Nya lönekriterier som ska gälla från 2012 har under året arbetats fram i organisationen. Kriterierna som har kopplats till styrkort kommer att gälla alla verksamheter. Arbetet med att göra kriterierna kända i organisationen pågår. Lönekriterierna ska också kopplas tydligt till innehållet för medarbetarsamtalet. Arbetsmiljöarbete Medarbetarundersökningar genomförs i kommunen vartannat år. Handböcker för systematiskt arbetsmiljöarbete har utarbetats till stöd för cheferna, personal och samverkansgrupperna i organisationen. Resultatet av undersökningarna kopplas till styrkort och strategisk plan och budget. Resultatet redovisas på intranätet och kommunens hemsida. Åtgärdsplaner/ 20