KommunKompassen SOLLENTUNA KOMMUN 2015 RAPPORT ANALYS AV. Josephine Härdin, SKL Karolina Dahlblom, Lt Kalmar

Transkript

1 KommunKompassen ANALYS AV SOLLENTUNA KOMMUN 2015 RAPPORT Josephine Härdin, SKL Karolina Dahlblom, Lt Kalmar

2 Sveriges Kommuner och Landsting (32) Innehåll 1 Vad är Kommunkompassen? Sollentuna kommun i förhållande till Kommunkompassen: En sammanfattande genomgång...5 Utvärderingen...5 Sammanfattning av resultat Detaljerad genomgång i förhållande till Kommunkompassens åtta områden...7 Område 1 Offentlighet och demokrati...7 Allmänt...7 Strategi for demokratiutveckling och information...7 Information till medborgarna...8 Information om resultat...8 Medborgardialog och deltagande...8 Motverka korruption...9 Område 2 Tillgänglighet och brukarorientering...10 Allmänt...10 Strategi för brukarorientering...10 Tillgänglighet och bemötande...10 Information om service och tjänster...11 Valfrihet och påverkan...11 Brukarundersökningar...11 Område 3 Politisk styrning och kontroll...13 System för styrning/uppföljning...13 Tydliga politiska mål...14 Uppföljning och rapportering...14 Ansvarsfördelning och roller mellan politiker/tjänstemän...15 Samspel och dialog...15 Område 4 Ledarskap, ansvar och delegation...16 Strategi för ledarskap, ansvar och delegation...16 Resultatenheternas ansvar...16 Tvärsektoriellt samarbete...16

3 Sveriges Kommuner och Landsting (32) Personligt ansvar och uppdrag för chefer...17 Kommunledningens kommunikation...17 Ledarutveckling...17 Område 5 Resultat och effektivitet...18 Allmänt...18 Strategi för resultatstyrning och effektivitetsutveckling...18 Kostnader och resultat i budgetprocessen...18 Arbetsprocesser, uppföljning och kontroll...18 Kommunikation kring resurser och resultat...19 Jämförelser...19 Extern samverkan...19 Område 6 Kommunen som arbetsgivare personalpolitik...20 Personalstrategi...20 Rekrytering...20 Kompetens- och medarbetarutveckling...21 Individuell lönesättning...21 Arbetsmiljöarbete...21 Mångfald...22 Område 7 Verksamhetsutveckling...23 Strategiskt kvalitetsarbete...23 Metoder och verktyg för kvalitets-/verksamhetsutveckling...23 Lärande och utveckling genom omvärldsspaning och samverkan...24 Kreativitet och innovationer...24 IT-stöd...25 Område 8 Kommunen som samhällsbyggare...26 Strategier för samhällsbyggande...26 Samarbete med civilsamhället...26 Stöd till näringslivet...27 Internationella kontakter...27 Hållbar utveckling Översikt av poängfördelning Kortfakta om Sollentuna kommun...32

4 Sveriges Kommuner och Landsting (32) 1 Vad är Kommunkompassen? Kommunkompassen är ett verktyg för utvärdering och analys av kommuners sätt att arbeta. Verktyget togs fram i mitten av 1990-talet av Oslo Universitet i samverkan med Åbo Akademi och Kommunenes Sentralforbund i Norge. Det har använts i ett flertal kommuner i samtliga nordiska länder. Sveriges Kommuner och Landsting använder verktyget sedan år Kommunkompassen reviderades år 2010 för att kunna fånga upp nya viktiga utvecklingstrender som påverkar den offentliga sektorn. Revideringen har gjorts tillsammans med KS (Kommunesektorens interesse- og arbeidsgiverorganisasjon) i Norge, KL (Kommunernes Landsforening) i Danmark, KREVI (Det kommunale och regionale evalueringsinstitut) i Danmark samt Oslo Universitet (professor Harald Baldersheim) och Agder Universitet (professor Morten Øgård). Kommunkompassen analyserar en kommun utifrån samspelet mellan det politiska systemet kommunernas förmedling av tjänster kommunen som arbetsplats utvecklingen av lokalsamhället. Kommunkompassen utvärderar inte verksamhetens resultat utan sättet att leda den och sättet att samspela i organisationen. Vid en utvärdering inhämtar utvärderarna information från tre källor: Intervjuer Officiella dokument Kommunens hemsida. Resultatet sammanställs i en rapport som innehåller en poängbedömning och en kvalitativ beskrivning av hur kommunen fungerar. Bedömningarna görs med utgångspunkt från åtta huvudområden. Varje huvudområde består av flera delområden inom vilka ett antal frågor belyses. Bedömningen görs mot bakgrund av teorier med betoning på mål- och resultatstyrning, decentralisering och medborgar- respektive brukarorientering. De åtta huvudområdena är: Offentlighet och demokrati Tillgänglighet och brukarorientering Politisk styrning och kontroll Ledarskap, ansvar och delegation Resultat och effektivitet Kommunen som arbetsgivare - personalpolitik Verksamhetsutveckling Kommunen som samhällsbyggare. En kommun som utvärderas med hjälp av Kommunkompassen får som resultat värdefull information om både styrkor och förbättringsområden. För att kunna få inspiration till förbättringar, hänvisas i rapporten till kommuner som kan ses som förebilder inom olika områden. Till utpekade förbättringsområden blir det naturligt att koppla handlingsplaner för förändring. Många kommuner väljer sedan att efter några års arbete genomföra en förnyad utvärdering med hjälp av kommunkompassen för att på så sätt få sina förbättringsinsatser bekräftade.

5 Sveriges Kommuner och Landsting (32) 2 Sollentuna kommun i förhållande till Kommunkompassen: En sammanfattande genomgång Utvärderingen Utvärderingen av Sollentuna kommun genomfördes i april år 2015 och var kommunens första utvärdering enligt Kommunkompassens kriterier. Utvärderingsgruppen har studerat dokument, granskat kommunens hemsida, intranät och genomfört intervjuer med ett 30-tal personer i organisationen. Bland de intervjuade fanns politiker, ledande tjänstemän och fackliga representanter. Sammanfattning av resultat Nedan visas Sollentunas totaltpoäng samt poängfördelningen per område Sollentuna kommun p I nedanstående diagram illustreras Sollentunas profil som den framstår utifrån Kommunkompassens poängberäkning. Som referens visas ett medelvärde av kommuner som utvärderats sedan 2010 enligt Kommunkompassen. Observera att kommunens resultat inte är direkt jämförbart med kommuner som utvärderats före år Om man vill göra en ungefärlig sådan jämförelse så visar erfarenheten att man kan lägga på poäng till det resultat som nu erhållits. I diagrammet nedan görs jämförelsen med kommuner som utvärderats fr.o.m

6 Sveriges Kommuner och Landsting (32) Jämförelser Alla svenska utvärderingar finns tillgängliga på Sveriges Kommuner och Landstings hemsida Här finns även ett sökverktyg för att hitta bland annat goda exempel från olika kommuner.

7 Sveriges Kommuner och Landsting (32) 3 Detaljerad genomgång i förhållande till Kommunkompassens åtta områden Område 1 Offentlighet och demokrati Rubriker Strategi for demokratiutveckling och information Information till medborgare Dialog och medborgarmedverkan Etik motverkan av korruption Poäng 65 Allmänt En kommun är en politiskt styrd organisation och det är politikernas ansvar att ta till sig Sollentunabornas åsikter kring vad kommunen skall göra under en mandatperiod. Det handlar då inte bara om att förvalta det valprogram som man har haft i anslutning till senaste kommunalval, utan det handlar i mångt och mycket om att göra medborgarna delaktiga i de beslutsprocesser som sker i kommunen. I detta sammanhang gäller då både att vara lyhörd och öppen för diskussion innan beslut skall tas och om att sprida information om beslut som fattats. Det handlar i grund och botten om det demokratiska perspektivet som är grundläggande för den offentliga sektorn. Det kan göras på olika sätt. Dels kan politiken arbeta aktivt genom sitt partiarbete, dels kan man via kommunorganisationen arbeta med information och öppna upp för möjligheten att påverka de processer som sker i kommunfullmäktige, kommunstyrelse och nämnder. Det är det senare perspektivet som utvärderas i detta kriterium. Partiarbetet som av många politiker lyfter fram som det viktigaste demokratiska arbetet kan av förklarliga skäl inte utvärderas i Kommunkompassen, då detta ligger utanför kommunorganisationen. Strategi for demokratiutveckling och information Sollentuna har inte tagit fram någon tydlig strategi för hur man vill utveckla demokratiarbetet på bredden, utan dessa ambitioner återfinns i olika styrdokument. Detta skulle kunna samlas för att förtydliga hur man vill arbeta med frågan. Kommunen har en heltidsanställd för att kunna driva medborgardialoger, vilket man också genomförde nio stycken under Kommunikation är ett av de politiskt beslutade fem fokusområdena och återfinns i styrkedjan och bryts ner till mål och aktiviteter i hela kommunen. Kommunen har en rad policys som reglerar kommunikations- och informationsarbetet. Policy för extern kommunikation, tillgänglighet och service är den där medborgardialogernas form och syfte finns beskrivet. Den innehåller även andra viktiga områden som exempelvis verksamhetsinformation, marknadsföring och medierelationer. Policyn är sprungen ur den kommunikationsberedning man hade efter valet Det finns även policy för intern kommunikation, policy för kommunens intranät, policy för tillgänglighet på extern webplats, regler för sociala medier, regler för medborgardialog samt regler för telefonsamtal och e-post. Styrdokumenten är föredömligt kortfattade, sakliga och informativa och bör ge en god grund för att driva ambitionerna kring kommunikationsarbetet.

8 Sveriges Kommuner och Landsting (32) Information till medborgarna Kallelser, handlingar och protokoll från kommunens politiska möten i nämnder och kommunfullmäktige är enkelt att hitta via webben för den medborgare som önskar. Vänder man sig till kommunhusets reception, nämndsekreterare, kommunsekreterare eller kommunens kontaktcenter kan man även få hjälp med att få ut handlingarna i skrift under dagtid. Kommunen anger för övrigt att de arbetar med information och dialog situation- och målgruppsanpassat inför politiska beslut. Man inte gör särskilda satsningar på att bjuda in medborgare till de ordinarie mötena. Ett sätt att stärka engagemanget skulle kunna vara att sammanställa kortare information kring ärenden som skall tas upp på respektive politiska möten och även utnyttja de sociala medierna mer för detta ändamål. Kommunfullmäktige webbsänds och är öppet för allmänheten att besöka för den som önskar lades den egna tidningen Sollentunajournalen ner, nu väljer man i stället att regelbundet köpa utrymme i de annonsblad, Vi i Sollentuna samt Mitt i Sollentuna, vilka hushållen erhåller gratis. Sociala medier är ett verktyg som kommunen anammat för att informera och ha dialog med Sollentunaborna. Ett gott exempel är twitterstafetten där olika befattningar och verksamheter har ansvar en vecka i taget att komma med nyheter som kan vara av värde för invånarna. För övrigt används även podradio, facebook och instagram. Information om resultat För den som vill veta hur verksamheterna går i Sollentuna, oavsett om den bedrivs i egen regi eller är upphandlad, finns bra jämförelsetjänster tillhanda via hemsidan. Kommunen gör sedan ett par år tillbaka en kvalitetsredovisning delvis baserat på resultaten i Kommunens Kvalitet i Korthet (KKiK) som återfinns under Om Sollentuna. Där hittas också resultat från medborgarundersökning med mera. Vill man däremot veta hur det går i förhållande till de politiska prioriterade fokusområdena, är det årsredovisningen som gäller. Den hittas under ekonomi. Det kan vara svårt för den som inte vet vad den letar efter att förstå hur kommunen utvecklas gentemot sina egna prioriterade mål. En idé skulle kunna vara att göra ett enklare bokslut i form av populärversion där en mix av intressanta resultat presenteras ur ett medborgarperspektiv utifrån de egna målen, liksom man gjort av KKiK. Uppnådda eller icke uppnådda mål kan också vara ett ämne att ta upp i medborgardialog. Revisionsrapporter och tillhörande kortfattade kommentarer om resultaten från dessa finns lättillgängligt på hemsidan. Medborgardialog och deltagande Sollentuna kommun lyssnar av medborgarna/brukarna när det gäller deras synpunkter på olika frågor. Det är bland annat stadsplanering där man till exempel för dialog med representanter för sina fem stationssamhällen, villaföreningar, föreningsliv, pensionärsråd och ett ungdomsråd man för närvarande arbetar på att vitalisera. Kommunen använder sig främst av medborgardialog som metod och nästan samtliga förvaltningar genomförde någon dialog under Ett aktuellt ämne är att lyssna in medborgarnas syn på placering och byggnation av höghus i kommunen med anledning av att man växer men har trångt med mark för bostadsbyggande. Ett arbete genomförs nu också grundat på medborgardialog kring Trygga och vackra Sollentuna. Kommunen är tydliga med presentationen av sina politiker. Kontaktuppgifter med tillhörande foto finns för de flesta. Kommunen har i flera år genomfört medborgarundersökningar från SCB. Intrycket är att resultatet används i förbättringsarbetet.

9 Sveriges Kommuner och Landsting (32) Som tidigare nämnts används de sociala medierna som viktiga kanaler för information men även till viss del för dialog med Sollentunaborna. Det är i stort sett tjänstemännens kanaler. Politikerna har en tjänst via hemsidan som heter Fråga dina politiker, men det är inte särskilt användarvänligt eller välanvänt för närvarande. Det är därför ett förbättringsförslag att ta fram olika systematiskt hanterade dialogformer där politiker kan möta medborgarna utifrån ett brett perspektiv. Motverka korruption Det finns tydliga regler med tillhörande tillämpningsanvisningar för internkontrollarbete i Sollentuna kommun. Området har varit föremål för revision flertalet tillfällen och utvecklats nyligen. I Sollentunas författningssamling hittar man ett regelverk för representation med ett kortare avsnitt gällande mutor och bestickning, gåvor och ekonomiska transaktioner. Man har utrett frågan kring en eventuell whistleblower-funktion men har ingen idag. Ett förbättringsområde är att tydliggöra hur medborgare och anställda ska kunna lämna tips om oegentligheter utan att själva bli utsatta för besvärliga situationer. Styrkor Handlingar inför politiska möten lättillgängliga Regelbunden annonsering i lokalmedia Kommunfullmäktige sänds via webb Information till invånarna kring måluppfyllelse och resultat Lättanvända jämförelsetjänster Proaktivt arbete inför större beslut via medborgardialoger i system Lätt att hitta kontaktuppgifter till förtroendevalda Förbättringsmöjligheter Populärversioner av politiska handlingar inför möten Populärversion av resultat utifrån uppställda mål Utveckla fler informationskanaler kring politiska möten Utveckla/Förbättra möjligheter för medborgarna att föra dialog med förtroendevalda Utveckla tydliga kanaler vid misstanke om korruption Återkommande medborgarundersökningar Fungerande internkontrollarbete

10 Sveriges Kommuner och Landsting (32) Område 2 Tillgänglighet och brukarorientering Rubriker Poäng Strategi för brukarorientering Tillgänglighet och bemötande Information om service och tjänster Valfrihet Brukarundersökningar Deklarationer och synpunkts-/klagomålshantering 66 Allmänt Med brukarorientering avses att kommunen ska ha ett gemensamt förhållningssätt till sina brukare. Hög tillgänglighet och ett gott bemötande är viktiga delar i ett sådant förhållningssätt. Att vara tydlig när det gäller information om vad brukarna kan förvänta sig i form av tjänster är ytterligare en viktig aspekt. Många gånger beror missnöje hos brukare på att man från verksamheten inte klargjort för brukarna vad kommunens tjänster skall innehålla. Förväntad kvalitet motsvarar då ibland inte levererad kvalitet vilket skapar missnöjda föräldrar, vårdtagare, klienter, m.m. Tydlig information om tjänster och möjlighet för brukarna att tycka till om de tjänster som utförs brukar leda till en större andel nöjda brukare. Strategi för brukarorientering Sollentuna har ingen tydlig övergripande strategi för brukarorientering. Verksamheterna arbetar med frågan men på olika sätt. Socialkontoret har till exempel en egen framtagen värdegrund och jobbar utifrån den. Flera hänvisar till den nyligen antagna gemensamma personalpolicyn där man uppmanas ge bästa tänkbara service. Dokumentet har enligt utvärderarna ett tydligt medarbetar- och organisationsfokus. Ett sammanhållet kvalitetsarbete har inletts och visst stöd finns i reglerna för ekonomi- och verksamhetsstyrning. Dessa är dock övergripande och kortfattade och de skiljer inte mellan medborgare och brukare. I stället används begreppet intressentgrupper och vikten av god omvärldsbevakning betonas. Sammanblandningen mellan medborgare och brukare upplever vi i flera av intervjuerna. Med den starka kultur organisationen har av att upphandla tjänster för kommuninvånare utanför den egna organisationen, finns det anledning att arbeta extra med att säkerställa kvalitet i verksamheterna ända ut till mötet med brukare/kund. Tillgänglighet och bemötande Kommunen har satsat på gemensam utbildning i hur man möter och bemöter företag för cirka 100 personer. I övrigt arbetar verksamheterna lite olika. Trafik- och fastighetskontoret har exempelvis arbetat med frågan tillsammans med kontaktcenter. Kontaktcenter är en kommunövergripande satsning som bygger in service från nya verksamheter vart efter de ansluter sig. Ett tydligt tecken på att Sollentuna värdesätter tillgänglighet för invånarna även om det i dagsläget endast är öppet dagtid. Ett annat tecken är den stora satsningen på e-tjänster. Bemötande och tillgänglighet mäts i återkommande medborgar- och brukarundersökningar, via mått i KKiK

11 Sveriges Kommuner och Landsting (32) samt näringslivsundersökning via SBA. Intrycket är att resultaten används systematiskt i förbättringsarbete. Som utvärderare kan vi inte se att tillgänglighet och bemötande lyfts som viktiga förhållningssätt vid annonsering efter ny arbetskraft utan annonseringen skiljer sig åt från annons till annons. Däremot återspeglas det i de nyligen antagna lönekriterierna som ännu inte fått fullt genomslag. Kommunen rekommenderas att hitta ytterligare belöningssystem för anställda som utmärker sig positivt gällande tillgänglighet och bemötande. Information om service och tjänster Sollentuna har en hemsida med god sökbarhet. Detta verifieras bland annat i SKL:s webbundersökning Information till alla. I den undersökningen kan man samtidigt hitta goda exempel inom de områden som är utvecklingsbara. Hemsidan utvärderas varje år även via enkät och statistiktjänst och utvecklars utifrån resultaten. Jämför service är ett mycket bra redskap för brukarna att kunna se servicenivå och kvalitet samt ytterligare faktorer för de som önskar välja utförare av tjänst i Sollentuna. Grundskolekvalitet saknar dock svar från brukarenkäter. Socialstyrelsens enkätfrågor gällande äldreomsorg är inte alltid lätta att läsa. Men en mycket bra stomme finns för Sollentuna att bygga vidare på.. Kontaktcenter ansvarar för en allt större del av information till medborgarna enligt modellen en dörr in. Hit kan man vända sig via e-post, besök och telefon. Hemsidan är även utvecklad för att kunna tillgodose kraven för lättläst samt för olika språkbehov. Den är nu på väg att utvecklas ytterligare och bli responsiv. Kommunen ligger också mycket långt fram när det gäller e-service. Du kan idag som Sollentunabo sköta stor del av dina ärenden med kommunen helt digitalt via e-legitimation. Valfrihet och påverkan Sollentuna har arbetat länge med att handla upp tjänster enligt LoU och på så sätt öka valfriheten för brukarna vilket är en styrka. Nämnas kan att kommunen har endast ca 2500 anställda, vilket utan upphandling skulle kunna varit knappa 7000 med tanke på antalet invånare. Hemtjänsten har ca 25 utförare att välja mellan och flera av omsorgstjänsterna har fritt val. Du kan välja att omplacera dig inom vård- och omsorgsboenden när du önskar om det finns plats. Gymnasieantagning sker inom Stockholms län. Öppenhet för att söka grundskola och förskola utanför Sollentuna finns också. Har du barn med placering 15 timmar på förskola kan du själv välja vilken tid barnet skall vara där. Länkar och/ eller information kring icke kommunala alternativ finns via kommunens hemsida. Valfriheten är stor för Sollentunabon att själv bestämma vem som skall utföra de tjänster man behöver. Brukarundersökningar Kommunen arbetar systematiskt med brukarundersökningar i alla verksamheter. Har man ingen enkät arbetar man med fokusgrupper och/eller brukarråd. Redovisade resultat ställs alltid i förhållande till andras resultat på ett eller annat sätt enligt intervjugrupperna. Det går att utveckla jämförelser mellan olika typer av verksamheter för att utmana sig mer gällande exempelvis brukarnöjdhet. Systemför service-/kvalitetsdeklarationer och synpunkts-/klagomålshantering I april 2014, samtidigt som intervjuerna genomfördes, sjösatte kommunen sitt nya gemensamma synpunktssystem. Tidigare har man arbetat med olika system inom verksamheterna. Systemet är utformat som en e-tjänst för den som önskar. Kommunen har däremot inga service- /kvalitetsdeklarationer, förutom inom äldreomsorgen, där man tagit fram värdighetsgarantier

12 Sveriges Kommuner och Landsting (32) utifrån den nya nationella värdegrunden för äldreomsorg som beslutades De är dock inga garantier i ordets rätta bemärkelse. Om man inte håller vad man lovar finns möjlighet att vända sig till kommunen med synpunkter men inte för att erhålla kompensation. Styrkor Återkommande mätningar av tillgänglighet och bemötande Regelbunden utvärdering av hemsidan Tillgodoser behov av information för de med specifika behov Kontaktcenter, en dörr in Stort utbud av e-tjänster Stor valfrihet att välja utförare Brukarundersökningar för alla verksamheter Förbättringsmöjligheter Gemensam strategi för brukarorientering Bemötande och tillgänglighet tydligt kriterium vid nyrekrytering och i annonsering Premiera de som utmärker sig positivt kring tillgänglighet och bemötande Använda resultat för kundnöjdhet mellan verksamheter för att utveckla tjänster Servicedeklarationer

13 Sveriges Kommuner och Landsting (32) Område 3 Politisk styrning och kontroll Rubriker System för styrning och uppföljning Politiska mål Uppföljning och rapportering Ansvarsfördelning politiker/tjänstemän Samspel och dialog Poäng 75 Allmänt I en kommun beställer politiken genomförandet av ett uppdrag av en utförarorganisation. Det kan vara de egna förvaltningarna eller en/flera externa utförare. Detta uppdrag ska spegla den politiska majoritetens vilja när det gäller att utveckla och fördela service till kommuninvånarna. Den modell som de flesta använder för att förtydliga detta uppdrag är någon form av målstyrning. Hur denna modell är utformad i svenska kommuner varierar däremot i stor omfattning. För att samspelet mellan den politiska ledningen och tjänstemannaorganisationen i kommunen skall fungera, krävs att roller och ansvar för de olika funktionerna har klargjorts. Vid upphandling av tjänster från externa utförare bör denna spegla kommunens övergripande mål. System för styrning/uppföljning I skriften Det kommungemensamma ledningssystemet med styrprocesser hittar man processen för hur budgetering inklusive målstyrning skall ske och motsvarande gällande uppföljningsprocessen, ner till nämndnivå. Processerna stöds med hjälp av ett gemensamt styr och uppföljningssystem (Stratsys) som omfattar enheterna. Politiken har beslutat om fem fokusområden för mandatperioden och till dem hör åtta mål. Systemet har förfinats inför nuvarande mandatperiod. Området ansvarsfull ekonomisk politik som inleder ligger idag som en grund för de övriga fokusområdena. Det utgör en bottenplatta i styrningen och därmed en tydligt politisk prioritering lät kommunen utvärdera sitt kundfokus och sin effektivitet av KPMG. Några av rekommendationerna utifrån rapporten handlade om att ta fram en gemensam vision/målbild och kommunicera den, samt att arbeta med kundfokus främst utifrån att fortsätta utveckla sitt kontaktcenter. Kommunen har hittills valt att inte arbeta med en vision. Tjänstemännen har tagit fram en målbild att bli Sveriges mest attraktiva kommun. Flertalet vi intervjuar lyfter den som en ledstjärna och den kan lätt uppfattas som en vision. Ambitionen är uppdelad i åtta punkter som berör värderingar och kultur, utvecklingsarbete och arbetsgivarfrågor. Här kan det vara viktigt att tydliggöra att detta inte är en politiskt beslutad vision utan ett handlingsprogram som stödjer en intern ambition. Hur denna ambition kommunicerar i den ordinarie styrkedjan är inte tydligt. Om ambitionen uppkommit utifrån avsaknaden av en gemensam värdegrund och vision för organisationen att utgå ifrån kan vara viktigt att ta upp detta med politiken. Kommunen har en klimatstrategi med målsättningar som stödjer ett av de politiskt prioriterade fokusområdena, miljö och samhällsutveckling, och finns som underlag till formulering av åtaganden. Exakt hur strategin implementeras i den ordinarie styrkedjan är dock svårt att utläsa från ledningssystemets beskrivning av budgetprocessen. Ett miljöbokslut med hänvisning till strategin återfinns dock i årsredovisningen.

14 Sveriges Kommuner och Landsting (32) Tydliga politiska mål I kommunens övergripande budget återfinns tydliga fokusområden och mål men de är båda av inriktningskaraktär och följs av åtaganden på nämndnivå som även de är av inriktningskaraktär. Det är svårt att se här vilken kvalitativ ambitionsnivå kommunen strävar efter, eftersom mått/ indikatorer som ska stödjer ambitionerna inte anges. Fokusområdena återfinns inte i ägardirektiven till eller i årsredovisningarna från de kommunala bolagen. Kommunen anger att man styr bolagen främst via genomförande av ägardialoger som återkommer några gånger per år. Intrycket är att det finns en bit kvar när det gäller att i ägardirektivet länka till den kommunövergripande styrningen. Det har dock beslutats i kommunfullmäktige att bolagen skall följa de policys som antas där. Detta är viktigt att följa upp att det efterlevs. Om de övergripande fokusområdena med dess ambitioner återspeglas eller på något sätt säkerställs i de upphandlingar som görs får intervjuarna ingen tydlig uppfattning om. Organisationen anger att man satsar på kvalitetsupphandlingar framför prisupphandlingar. Med den stora mängd externa utförare som Sollentuna har så är det särskilt viktigt att Sollentunabon som är kund i kommunen (om än via en upphandlad tjänst) upplever att de politiska ambitionerna återspeglas även där tjänsten sen levereras. Det är svårt att avgöra om kopplingen mellan tilldelade resurser och de åtaganden som finns är sammanlänkade processer. Dels därför att ambitionerna är av inriktningskaraktär och inte nivåsatta och dels för att den tydligaste justeringen av tilldelad budgetram årligen utgörs av volymjusteringar. Detta arbete kan utvecklas. Uppföljning och rapportering Enligt uppföljningsprocessen sker månadsrapporter avseende ekonomi och större verksamhetsavvikelser månatligen från förvaltningarna till kommunstyrelsen. Nämnderna får sin rapport i efterhand. Förfarandet syns rent formellt lite bakvänt. Alla nämndsordförande sitter inte i kommunstyrelsen även om presidierna har tät dialog med tjänstemannaledningarna i förvaltningarna. Modellen har dock anammats i organisationen. Tre gånger om året följs samtliga mål och åtaganden upp. I årsredovisningen återfinns flertalet av målen redovisade både med beskrivning av måluppfyllelse och mått. I nämndernas första återredovisning till KS 2015 återfinns alla fokusområden och mål under samtliga nämnders redovisning. Då blir det också tydligt att man antingen inte gjort det man ska eller också inte anser sig berörd av flertalet fokusområden och mål inom nämnderna. Om kommunstyrelsen anser att nämnderna inte är berörda av alla fokusområden och mål finns det anledning att antingen lägga dem på en nivå där fler nämnder är berörda, förklara hur man anser att nämnden är berörd, eller att godkänna att nämnderna undantas från just den ambitionen. Kommunens kvalitet i korthet som tidigare redovisats i sin helhet under kvalitet ser ut att vara på väg att implementeras i nämndernas redovisningar. Det går att utveckla fler kommungemensamma indikatorer och nyckeltal för jämförelser mellan verksamheter, exempelvis i personalbokslutet. Revisorerna levererar flera utvärderingsrapporter årligen av prioriterade områden. Om denna process integrerades i den övriga uppföljningsprocessen i ledningssystemet skulle ansvaret och åtgärderna utifrån dessa tydliggöras ytterligare.

15 Sveriges Kommuner och Landsting (32) Ansvarsfördelning och roller mellan politiker/tjänstemän Ansvarsfördelningen mellan politiker och tjänstemän fungerar väl. Både utbildningar, samtal och diskussioner har gjort att dessa frågor hanteras på ett bra sätt. Samspel och dialog Intrycket är att det finns en god dialog mellan ledande politiker och tjänstemän och man upplever tillgänglighet till varandra för att kunna utföra sina uppdrag. KPMG konstaterar i sin rapport 2013 att det finns delad syn på vad som är och skall vara kommunledningskontorets och kommunstyrelsens roll och uppdrag. Det är intervjuarnas uppfattning att denna problematik kvarstår. Det är viktigt för att bevara det goda samspelet att rollerna tydliggörs och kommuniceras och att man får en gemensam syn på olika ledningsfunktioners och gruppers olika uppdrag. Till exempel uppfattas kommundirektörens uppdrag som chef över förvaltningscheferna av några som ett rent arbetsmiljöansvar medan verksamhetsstyrning skall utgå från nämndernas. Samtidigt utökas kommunledningskontoret med identifierat viktiga strategiska funktioner för övergripande frågor. Att tydliggöra allas uppdrag är avgörande för att kunna utvärdera om man sedan har lyckats. Varje nämnd besöker sina verksamheter utifrån egen systematik för att säkerställa tillräcklig kunskap och insyn. Kommunfullmäktige får besök av samtliga nämnder utifrån samma syfte varje mandatperiod. Sollentuna har gjort försök med politikerenkät med låg svarsfrekvens. Metodiken skall därför utvecklas och kompletteras med intervjuer. En utvecklad enkät skulle kunna innehålla frågor kring tjänstemannastöd, upplevelser av rollen, psykosocial arbetsmiljö, ledarskap med mera. Örebro är en kommun som gör politikerenkäter och gör förbättringar utifrån resultaten. Styrkor Tydlig styr- och uppföljningsmodell Tydliga uppföljningsbara mål Tydlig aggregerad rapporteringskedja Tydliga delegationer gällande såväl ekonomi som personal Tydlighet gällande rollfördelning mellan politik och tjänstemän samt arenor för att gynna detta Förbättringsmöjligheter Koncernperspektiv i styrningen Tydliggöra roller inom ledningsfunktioner och grupper både på politisk och tjänstemannanivå Fokusområden som i större utsträckning återspeglas med åtaganden i nämndernas verksamhetsplaner Egna övergripande mål tydliggjorda i upphandling Politiskt grundad vision och värdegrund Arbetet med revisionsrapporter beskrivs olika Systematisera nöjdhetsundersökning till politikerna

16 Sveriges Kommuner och Landsting (32) Område 4 Ledarskap, ansvar och delegation Rubriker Strategi för ledarskap, ansvar och delegation Enheternas ansvar Tvärsektoriellt samarbete Personligt ansvar och uppdrag för chefer Kommunledningens kommunikation Ledarutveckling Poäng 62 Allmänt I svenska kommuner uppstår ibland en kraftmätning mellan på ena sidan de centrala funktionerna med kommunfullmäktige och kommunstyrelsen och på andra sidan facknämnderna. Detta återspeglas ofta även inom förvaltningsorganisationen där förvaltningsövergripande anslag kring ekonomi-, personal- och utvecklingssystem ställs mot förvaltningsspecifika system. Samma mönster återfinns inom respektive förvaltning när det gäller fördelning av frihet och ansvar mellan förvaltningsledning och de olika resultatenheterna. Det optimala är att hitta en fruktbar balans mellan central ledning och lokal frihet under ansvar. Strategi för ledarskap, ansvar och delegation Det gemensamma för organisationen som finns kring ledarskap är nedtecknat kortfattat i den nya personalpolicyn och kompletterat med en beskrivning av chefsuppdraget inom policyns övriga fokusområden. Uppföljning sker i samband med årligt medarbetarsamtal samt via medarbetarenkäten vartannat år. Resultatenheternas ansvar Kommunens enheter har ansvar för att själva fördela kostnader till olika poster inom givna ramar. När det gäller att själva rekrytera personal, inrätta/avveckla befattningar och göra organisatoriska förändringar så varierar friheten i olika verksamheter. Likaledes varierar det mellan olika verksamheter när det gäller möjlighet att föra över- och underskott mellan olika budgetår. Enligt kommunens egna regler för ekonomi- och verksamhetsstyrning skall resultatenheter ta med sig över- och underskott mellan åren. Vad som där menas med resultatenhet finns beskrivet i reglerna men det är svårt att utläsa vilka som anser sig vara resultatenheter med tanke på att dettta inte efterlevs. Här finns möjligheter till förbättring. Enhetschefens ansvar skulle kunna göras mer lika mellan olika nämnders ansvarsområden. Tvärsektoriellt samarbete Delar av kommunen har en projektmodell som skall uppdateras och gälla alla. Idag används inte projektmodell överallt och det är inte möjligt att via intranätet lätt hitta den som finns eller få någon uppfattning om vilka projekt som pågår i kommunen. Detta är ett utvecklingsområde. När det gäller processer har kommunen kommit långt gällande bredden på de verksamheter som börjat med att kartlägga och styra dem, ofta med hjälp av det gemensamma IT-stödet 2c8. När

17 Sveriges Kommuner och Landsting (32) det gäller processer över förvaltningsgränserna återstår en hel del arbete men alla förvaltningar har utsedda ansvariga gällande de gemensamma styrprocesserna. Ett exempel på tvärsektoriellt perspektiv är det barnbokslut som gjorts de senaste två åren. Det är inget perspektiv som annars är utpekat i styrningens via de politiska fokusområdena utan mer ett konstaterande vilket ger en otydlighet i om det är prioriterat eller inte. Personligt ansvar och uppdrag för chefer Chefskontrakt förekommer men används inte konsekvent i Sollentuna. Det personliga uppdraget uppfattas ligga i personalpolicyn och i genomförande av verksamhetsplan. Hur kommunen bedömer om en ledare inte anses utvecklas eller utför sitt chefs- och ledarskapsuppdrag enligt önskemål är oklart för utvärderarna och är ett utvecklingsområde. Arbetsmiljöenkätens senaste ledarskapsindexet var 65, oklart om kommunen själva var nöjda med resultatet. En ledare som utmärker sig positivt kan få berätta om detta på gemensamma frukostmöten, men det finns i övrigt ingen systematik eller regelbundenhet i hur man uppmärkssammat de chefer och ledare som lyckas väl och som skulle kunna inspirera andra. Kommunledningens kommunikation Kommunen genomför årligen ett chefskonvent för alla chefer. Detta kommer att fortsätta och där avser kommunen bygga upp gemensamma synsätt mer och mer utifrån den nya personalpolicyn. Under de senare gemensamma dagarna har vikten av samarbete varit i fokus, vilket de intervjuade grupperna beskriver som att det slagit igenom väl. Kommunens högre chefer är synliga. Samtliga chefer vittnar om att stöd finns att få på flera håll om man skulle stöta på patrull av något slag i sin chefsuppdrag. Man kan till exempel få en fördjupad arbetsmiljöundersökning gjord och den kommungemensamma personalavdelningen får beröm från alla håll för sitt stöd till chefer. Ledarutveckling Samtliga chefer går ett åtta dagars utvecklingsprogram i transformerande ledarskap i syfte att få en helhetssyn i organisationen på uppdraget. Alla skall ha genomgått programmet Programmet är därmed inte utvärderat men innehåller i sig utvärdering och uppföljning av varje chef som individ. Kommunen driver tillsammans med sju andra kommuner en ledarskapsakademi för att identifiera och möjliggöra för potentiella nya chefer att utvecklas. Styrkor Tydliga delegationer gällande såväl ekonomi som personal till resultatenheterna Intern ledningskedja Chefsstöd Ledarutvecklingsprogram Ledarskapsakademin Förbättringsmöjligheter Överskott- och underskottshantering Tydlighet gällande styrning och uppföljning av tvärsektoriellt samarbete i form av projekt och processer Chefskontrakt Synliggöra goda ledarprestationer systematiskt

18 Sveriges Kommuner och Landsting (32) Område 5 Resultat och effektivitet Rubriker Strategi för resultatstyrning och effektivitetsutveckling Kostnader och resultat i budgetprocessen Arbetsprocesser, uppföljning och kontroll Kommunikation kring resurser och resultat Jämförelser Extern samverkan Poäng 85 Allmänt Området kontroll och rapportering avser framförallt det arbete som sker inom förvaltningsorganisationen avseende uppföljning av verksamhet. Det gäller då inte bara den ekonomiska uppföljningen, utan även verksamhetsuppföljning avseende volym, kvalitet, m.m. Man kan våga sig på att säga att just uppgiften att koppla ihop ekonomistyrning med verksamhetsstyrning och därmed också uppföljning av detsamma, är den stora utmaning som svenska kommuner står inför. Det handlar i grunden om att kunna mäta resultat och effektivitet. Vad får jag för tjänst och vilken kvalitet innehåller denna tjänst i relation till vad den kostar? Strategi för resultatstyrning och effektivitetsutveckling Kommunen har kommit långt i sin målstyrning, men det finns en bit kvar gällande styrning på resultat- och effektivitet. På en övergripande nivå och i nämndernas redovisningar återfinns utbudet av mått från KKiK, i övrigt handlar det om finansiella mått. Ett ovanligt grepp utifrån tanken på effektivisering är den e-förvaltningsplan som tagits fram för hela kommunen kring hur IT-arbetet skall utvecklas med tre tydligt uttalade ambitioner. En helhetssyn på detta möjliggör med säkerhet en del kostnadsbesparingar. Kostnader och resultat i budgetprocessen Sollentuna har med sin historik av att upphandla tjänster sedan länge en uppfattning om vad de olika tjänsterna får kosta. Kommunen gör årliga volymuppskattningar för att få fram den totala kostnadsbilden, prioriteringarna budgeteras inte särskilt utan förväntas skötas inom den tilldelade ramen. Ett sätt att stärka kopplingen mellan budgetering och resultatkrav kan vara att jämföra mer, t ex via Jämföraren i kommun- och landstingsdatabasen Kolada. Arbetsprocesser, uppföljning och kontroll Cheferna i organisationen beskriver det som självklart att man vid uppföljningar som indikerar budgetavvikelse också redovisar en handlingsplan för åtgärd. Kopplingen upplevs inte lika tydlig gällande fokusområden och åtaganden, vilka också är mer svårbedömda. Årsredovisning både på övergripande nivå och nämndnivå är dock komplett med kommentarer kring hur det gått med arbetet gentemot uppsatta ambitioner. Avvikelsehantering kan utvecklas genom att utveckla målvärden i förhållande till fokusområden och åtaganden som kan följas tätare. Organisationen är väl bekant med processbegreppet och flera använder Lean som inspiration till metodik att effektivisera dessa.

19 Sveriges Kommuner och Landsting (32) Kommunikation kring resurser och resultat I Sollentuna kommuniceras mål, resurser och resultat från kommunövergripande nivå genom budgetcykelns uppföljningar, men även via till exempel kommunledningsgruppen och på chefsträffar. Det finns ingen klar bild av hur detta sedan når ut i respektive verksamhet. Mål och resultat på enhetsnivå bör hela tiden kommuniceras och diskuteras, så att fokus ligger på att leverera bättre tjänster. Det måste finnas en röd tråd i styrningen som påverkar längst ute i linjen hos de som levererar tjänster, oavsett utförare. Delaktighet och förståelse hos den enskilda medarbetaren är en nyckel och kan fås genom dialog kring mål och resultat samt ett ledarskap som stödjer detta. Ett ekonomisystem som verkar tillsammans med verksamhetssystem där resultat redovisas, kan vara ett viktigt stöd för att kommunicera resursförbrukning och resultat till alla. Det är idag inte helt lätt för cheferna i organisationen att följa sin egna utveckling med tillräckligt täta intervaller för att justera avvikelser. IT-systemen lämnar en del övrigt att önska enligt cheferna och intranätet är inte optimalt fungerande, tillgängligt och uppdaterat. Detta är ett utvecklingsområde. Jämförelser Kommunens arbete med jämförelser är en styrka även om det inte återspeglas tydligt i den övergripande årsredovisningen förutom gällande KKiK. Medborgarundersökningens resultat är väl synligt. De intervjuarna träffar säger sig ha god kännedom om hur den egna verksamheten ligger till i förhållande till andra. För de verksamheter som omfattas av jämförelsetjänsten är detta även lätt att se för den som inte är anställd i kommunen. Traditionellt har stort fokus legat på kostnadsbilden men det börjar så smått växa fram jämförelser kring kvalitet och måluppfyllelse. Detta utvecklingsområde kommer hjälpa till att utveckla högre grad av effektivitetsstyrning. Extern samverkan Kommunen gör mycket tillsammans med andra för att kunna erbjuda en bredare och effektivare verksamhet. Sollentuna ingår i tre kommunalförbund, Norrvatten, Käppalaförbundet (rening av avloppsvatten) samt Brandkåren Attunda. Man har även två gemensamma nämnder, för familjerätt och för överförmyndare. Region Stockholm samarbetar kring gymnasieintagning och i norra Sthlm finns ett omfattande arbete tillsammans inom socialtjänstens och omsorgens verksamhetsområden. Det finns även exempel på gemensamma upphandlingar samt flertalet pågående projekt med ambitionen att dela kostnader och öka kvalitet. Det finns även en överenskommelse med frivilligsektorn kring samarbete med många exempel på det som genomförs, exempelvis morsor & farsor på stan, rastfaddrar, samarbete med kvinnojouren med mera. Styrkor Utvecklad processtyrning E-förvaltningsplan Systematiserad avvikelsehantering Dialogforum för chefer för att diskutera resultat Jämförelsearbetet Välutvecklad samverkan med andra organisationer och frivilligkrafter för att effektivisera Förbättringsmöjligheter Utveckla strategin kring resultat- och effektivitetstyrning vidare Utveckla kopplingen mellan budgetering och resultatkrav med hjälp av jämförelser Rapportering/IT-stöd med aktuellare resultat till cheferna för att följa effektivitetsutveckling Tätare möjlighet för medarbetare att följa utfall

20 Sveriges Kommuner och Landsting (32) Område 6 Kommunen som arbetsgivare personalpolitik Rubriker Personalstrategi Rekrytering Kompetens- och medarbetarutveckling Individuell lönesättning Arbetsmiljöarbete Mångfald Poäng 59 Allmänt I ett framtidsperspektiv är en stark och tydlig personalpolitik som lyfter fram och stärker de olika personalgrupperna i kommunen av största vikt. Svenska kommuner står inför stora nyrekryteringsbehov på grund av bland annat omfattande pensionsavgångar. Eftersom den offentliga sektorn har problem med att konkurrera om attraktiva yrkesgrupper med löner, måste man skapa arbetsplatser som dels attraherar ny personal, dels stimulerar befintlig personal att stanna och utvecklas. Personalstrategi I budgeten 2015 har det tidigare övergripande målet att vara en attraktiv arbetsgivare tagits bort (återfinns dock i löptext) och är inte längre ett lika tydligt fokus för organisationen från politiken. I den nya omvärldsanalysens slutsatser kan man inte heller utläsa att arbetsgivarfrågorna är i fokus förutom att omsorgen noterar stora rekryteringsbehov. I den nyligen tagna planen för strategiskt kompetensförsörjning står dock att läsa att välfärdssektorn behöver de bästa medarbetarna och det finns idéer om hur man kan arbeta med detta. Det kommer vara väsentligt att hålla den nya personalpolicyn levande. Ett sätt att stärka genomslaget och arbeta vidare för att vara en attraktiv arbetsgivare kan vara att involvera de fackliga organisationerna mer. Rekrytering Det finns en beskriven process på intranätet som stöd för rekrytering. Vid chefsrekrytering kan man få stöd från den centrala personalavdelningen. Kommunen deltar i mässor, t ex LAVAmässan inom stadsbyggnadssektorn och högskolemässor. Man har utvecklat ett gemensamt annonseringskoncept som sticker ut. Effekten av dessa insatser bör utvärderas. Utifrån ett tidigare EU-projekt kallat Kompetensbron anställdes högskolestuderande på ca fem timmar i veckan för att länka ihop rekryteringsbehov i verksamheterna och marknadsföring av kommunen. Projektet beskrivs idag som avslutat men de intervjuade framhöll detta som en lyckad satsning som hade genererat att man fått in kompetens som behövdes. Kommunen måste själva avgöra om man är tillfreds med den omsättning av medarbetare som redovisas eller om det finns skäl för att stärka det strategiska arbetet kring rekrytering. Omsättningen är svår att jämföra med kommunsverige då Sollentuna inte själv anställer stora yrkeskategorier som återfinns i andra organisationer. Nyanställda och de som slutar intervjuas via enkät men anonymt. Här finns viktig kunskap för att utveckla Sollentuna som arbetsgivare vidare.

21 Sveriges Kommuner och Landsting (32) Intervjuarna uppfattar att kommunen rensat upp bland de förmåner som förekommit i organisationen för att skapa gemensamma regler. Dessa har ännu inte fått fullt utslag. Sollentuna erbjuder sina medarbetare bland annat friskvård upp till 1300 kr/år mot att en viss del betalas själv, löneväxling mot pensionsavsättning och subventionerade lunchkort. Uppfattningen är att detta inte konsekvent förhandlats och godkänts av alla fackliga organisationer och därmed inte skulle gälla alla medarbetare. Kompetens- och medarbetarutveckling Alla nyanställda medarbetare i kommunen genomgår en introduktionsutbildning i hur kommunen styrs och får en lokal guidning. Detta genomförs varje halvår. Utifrån den nya personalpolicyn genomför alla arbetsplatser en dialog kring innehållet i policyn via framtagna kort. Detta har ännu inte genomförts överallt. Förvaltningarna och bolagen har själva det största ansvaret för att kartlägga medarbetarnas komptensbehov och tillgodose dessa. Hur detta görs varierar mellan olika förvaltningar och verksamheter. Vissa utbildningar erbjuds och genomförs utifrån centrala kommungemensamma behov, främst då inriktat till chefer gällande arbetsmiljö, arbetsrätt, rekrytering mm. Kommunen driver sedan tio år tillsammans med Järfälla och Ekerö en medarbetarakademi där man kan fördjupa sitt medarbetarskap och lära sig bland annat om grupprocesser och presentationsteknik. 20 stycken medarbetare gick utbildningen När det gäller kartläggning och genomförande av kompetensutveckling i hela kommunen, kan Örebro vara ett gott exempel att titta på. Sollentuna har själva inget gemensamt system för att följa hur kompetensutveckling budgeteras och prioriteras. I den nya strategin för kompetensförsörjning beskrivs utkomsten av medarbetarsamtalet som grunden för kompetensutveckling. En stor majoritet av medarbetarna (86 % av de 84% som svarat på medarbetarenkäten) anger att de haft medarbetarsamtal under året. Det finns mallar för hur individuella handlingsplaner ska upprättas efter genomförda medarbetarsamtal. Att sådana planer upprättas har inte fått fullt genomslag i organisationen. Medarbetarsamtalen verkar också på sina håll genomföras i grupp vilket gör det svårt att få en individuell plan utifrån samtalet. Det är ett förbättringsområde att säkerställa att samtalen görs enligt kommunens egna intentioner. Individuell lönesättning Lönekriterierna har nyligen arbetats om utifrån den nya personalpolicyn och har ännu inte fått genomslag i organisationen. Hur många som faktiskt har lönesamtal har vi inte svaret på, kommunen undersöker inte detta i medarbetarenkäten med en tydlig fråga. Cheferna anger i alla led att lönesättning görs utifrån kända kriterier och på individnivå. Arbetsmiljöarbete Arbetsmiljön undersöks i medarbetarenkäten vartannat år vilket resulterar i handlingsplaner på enhetsnivå som sedan följs upp. Just nu pågår en upphandling av ny enkät där man vill använda konceptet med hållbart medarbetarengagemang. Det möjliggör jämförelser med andra kommuner. Arbetsmiljön finns på dagordningen för alla arbetsplatsträffar och skyddsronder genomförs årligen. Andra metoder som förekommer är kollegial granskning och tvålärarsystem vilket även utvecklar verksamheten och kompetensen hos de som deltar. Sollentuna skulle kunna arbeta med fler metoder för att fånga upp arbetsmiljön. Kommuner som arbetar med intressanta metoder för att utveckla arbetsmiljön är till exempel Nacka och Karlstad.

22 Sveriges Kommuner och Landsting (32) I den nya personalpolicyn står tydligt att man som medarbetare har ansvar för att rapportera misstankar om kränkande särbehandling, diskriminering eller trakasserier. Mångfald I kommunens övergripande styrmodell för 2015 återfinns målet Fler i arbete där kommunen och andra arbetsgivare utpekas som ansvariga för ett inkluderande arbetsliv och aktivt mångfaldsarbete. Målet är nytt och i nämndernas återredovisning till KS för 2015 hittar utvärderarna inget åtagande under målet hos någon av nämnderna som arbetar för att förverkliga denna ambition. Sollentuna har ställt sig bakom den Europeiska CEMR-deklarationen, jämställdhet mellan kvinnor och män på lokal och regional nivå, men från intervjugrupperna lyfts att den inte är helt enkel att arbeta med. En jämställdhetsplan med indikatorer som i huvudsak handlar om Sollentuna som arbetsgivarorganisation har funnits till och med Utfallet redovisas i form av ett jämställdhetsindex ( JÄMIX) i årsbokslutet. Perspektivet har fått ett eget fokus i den nya personalpolicyn och en ny jämställdhets- och mångfaldsplan ska tas fram. Det finns exempel där kommunen aktivt arbetar med att använda mångfald som en resurs för att stärka servicen i kommunen. Socialkontoret anger att man har sammanställt språkkunskaper i förvaltningen. Någon verksamhet är HBTQ-certifierad. Kontaktcentret diskuterar frågan utifrån att de expanderar sin verksamhet och ser behov. Detta är dock ett förbättringsområde. Styrkor Personalförmåner utöver standard Regelbundna medarbetar- & lönesamtal Gemensam introduktion Medarbetarakademi Regelbundna arbetsmiljöundersökningar Förbättringsmöjligheter Tydliggjord strategi gällande personalpolitik Samla kommunens rekryteringsbehov och marknadsföra behovet som arbetsgivare Utvärdera de rekryteringsinsatser som görs Helhetsgrepp gällande behov, satsning och budgetering av kompetensutveckling Individualiserade medarbetar- & löneutvecklingssamtal Fler metoder för att fånga upp och utveckla arbetsmiljöfrågor samt genomförande av de beslutade Arbetet med mångfald Samverka mer med fackliga organisationer