Mötets öppnande Nämndens ordförande Bertil Kinnunen (S) förklarar mötet öppnat.

Transkript

1

2 LANDSTINGET I UPPSALA LÄN SAMMANTRÄDESPROTOKOLL Sammanträdesdatum Sida Varuförsörjningsnämnden (15) 31 Mötets öppnande Nämndens ordförande Bertil Kinnunen (S) förklarar mötet öppnat. 32 Föregående mötesprotokoll anmäles justerat Föregående mötesprotokoll från den 8 och 9 april 2015 anmäles justerat. Bilaga Fastställelse av föredragningslista för sammanträder Anmälan av övriga frågor: 47 Tommy Levinsson (S), Beställarportal PEPOL (en europeisk standard som i längden ersätter nuvarande VAN-leverantörer). Beslut Varuförsörjningsnämnden fastställer förslag till föredragningslista för sammanträdet. Ärende Ordförande Bertil Kinnunen (S) har lagt fram ett förslag till föredragningslistan för sammanträdet. 34 Val av justerare Varuförsörjningsnämnden utser Catrin Steen (MP) att jämte ordförande Bertil Kinnunen (S) justera dagens protokoll. Ordförandes sign Justerandes sign Utdragsbestyrkande

3 32

4 LANDSTINGET I UPPSALA LÄN SAMMANTRÄDESPROTOKOLL Sammanträdesdatum Sida Varuförsörjningsnämnden (15) Beslutsärende 35 Förlängning av 3-parts logistikavtal med Mediq Förslag till beslut Varuförsörjningsnämnden beslutar att utnyttja klausulen som ger möjlighet att förlänga avtalet om Logistiktjänst, upprättat den 1 juni 2012, att gälla i ytterligare 12 månader med oförändrade villkor fr.o.m. 1 juni Nämnden beslutar även att ge uppdrag till förvaltningen att se över vilka olika logistiklösningar som finns för framtiden. Redovisning till nästa nämndmöte 18 september. Ärendet Varuförsörjningsnämnden tecknade den 1/ avtal med bolaget Mediq Sverige AB (org. nr ) om Logistiktjänst från distributör. Giltighetstiden för avtalet är bestämd till den 31 maj 2016, med möjlighet för VFN att till oförändrade villkor förlänga giltighetstiden för avtalet i tolvmånadsperioder, dock längst till Med stöd av avtalets regel att VFN kan ensidigt förlänga avtalet i 12 månader föreslås att ett sådant beslut fattas och meddelas Mediq Sverige AB. Bilaga 35 Ordförandes sign Justerandes sign Utdragsbestyrkande

5 Bilaga 35

6 LANDSTINGET I UPPSALA LÄN SAMMANTRÄDESPROTOKOLL Sammanträdesdatum Sida Varuförsörjningsnämnden (15) 36 Revisionsrapport IM Medico Förslag till beslut Varuförsörjningsnämnden beslutar att ge förvaltningschefen i uppdrag att till avtalsparten IM Medico kräva att avtalsvillkoren i avtalet VF , efterlevs i alla dess intentioner. De brister som identifierats i revisionsrapporten skall preciseras i tid när de är genomförda. Ärendet Revisionsrapport av IM Medico rapporteras. Bilaga 36 a-b Ordförandes sign Justerandes sign Utdragsbestyrkande

7 Bilaga 36 Revisionsrapport Uppföljning mot kraven i Sveriges regioner och landstings uppförandekod för leverantörer Reviderat företag: ADDvise Lab Solutions AB (IM Medico Svenska AB) Plats: Adolfsbergsvägen 31, Stockholm Revisionsdatum: 22/ Revisor: Sara Gripstrand, Goodpoint Observatör: Katarina Högdin, Varuförsörjningen

8 - 2 - Innehållsförteckning INLEDNING... 3 REVISIONENS SYFTE... 3 TID FÖR GENOMFÖRANDE... 3 GENOMFÖRANDE OCH METOD... 4 INTERVJUER MED FÖRETAGSLEDNING... 4 DOKUMENTGRANSKNING... 4 REVISIONENS FULLSTÄNDIGHET... 4 BESKRIVNING AV DET REVIDERADE FÖRETAGET OCH DESS LEVERANTÖRER... 5 OM ADDVISE OCH IM MEDICO... 5 PRODUKTER I AVTALET... 5 BESKRIVNING AV LEVERANTÖRSKEDJAN... 5 RESULTAT... 6 KARTLÄGGNING AV LEVERANTÖRSKEDJAN... 6 KRAVSTÄLLAN I AVTAL... 7 RISKBEDÖMNING... 7 Övergripande... 7 Leverantörsbedömning... 8 NULÄGESANALYS OCH REVISIONER... 8 Övergripande... 8 Löpande leverantörsdialog... 8 Besök och revisioner... 8 Avvikelsehantering... 9 FÖRBÄTTRINGSARBETE... 9 INTERN KOMPETENS OCH ANSVARSFÖRDELNING... 9 SLUTSATSER ÖVERGRIPANDE SLUTSATS GOD TRANSPARENS FAKTORER SOM UNDERLÄTTAR ETT SYSTEMATISKT ARBETE IDENTIFIERADE BRISTER BILAGA 1: IDENTIFIERADE BRISTER OCH REKOMMENDATIONER... 12

9 - 3 - Inledning Landsting och regioner i Sverige har en gemensam uppförandekod för leverantörer. Uppförandekoden ställer krav på att tillverkning av varor ska ske i enlighet med internationella konventioner och nationell lagstiftning inom områdena mänskliga rättigheter, arbetsrätt, arbetsmiljö, miljö och korruption. Ett gemensamt arbetssätt har utarbetats där olika landsting följer upp leverantörer i prioriterade produktgrupper. Resultatet från uppföljningen delas sedan mellan landstingen. På uppdrag av Varuförsörjningen har Goodpoint genomfört en avtalsuppföljning av leverantören ADDvise, med fokus på det i koncernen ingående bolaget IM Medico. Följande rapport beskriver resultatet av revisionen samt ger förslag på åtgärder för att ADDvise/IM Medico ska kunna visa att de produkter som levereras till landsting och regioner efterlever de krav som ställs i uppförandekoden. Revisionens syfte Revisionen huvudsyfte var att beskriva och utvärdera ADDvise/IM Medicos systematiska arbete med att tillse att kraven i Sveriges regioner och landstings uppförandekod för leverantörer uppfylls vid tillverkningen av produkter. Om möjligt skulle även en slutsats dras kring faktisk efterlevnad av kraven i tillverkningsledet. Revisonen syftade inte till att hitta fel, utan att identifiera eventuella förbättringsområden. Tid för genomförande Under hösten 2014 initierades en uppföljning av en av IM Medicos tillverkande leverantörer i Asien. I november 2014 tog revisorn den första kontakten med IM Medicos affärsområdeschef angående detta. Denna revision genomfördes inte. Istället beslutades att en revision av ADDvise, med fokus på IM Medico, skulle genomföras. Planeringen skedde under mars-april 2015 och revisionen genomfördes den 22/ Leverans av revisionsrapporten skedde under maj 2015.

10 - 4 - Genomförande och metod Revisionen, som var förbokad med företagsledningen, utfördes av en revisor under en dag. Revisionen innehöll startmöte, intervjuer med relevanta chefer och medarbetare, dokumentgranskning och avslutande möte. ADDvise/IM Medico hade inte varit med om denna typ av revision tidigare. Intervjuer med företagsledning Intervjuer genomfördes med VD, affärsområdeschef och kvalitetsansvarig. Anders Elf Affärsområdeschef Sjukvård (t.o.m. april 2015) Erland Pontusson Affärsområdeschef Sjukvård (fr.o.m. april 2015) Peter Landvall QA/RA Manager (konsult) Rikard Akhtarzand VD Dokumentgranskning Följande dokument efterfrågades och i granskades, i den mån de existerade. Dokument Granskat Kommentar Leverantörsavtal Uppförandekod (eller motsvarande), inklusive ledningsgruppsprotokoll då den nuvarande uppförandekoden antogs Dokumentation från uppföljning av uppförandekoden (t.ex. revisionsrapporter) Dokumentation om korrigerande åtgärder utifrån resultatet i uppföljningen Leverantörsregister Delvis Avtal fanns inte med alla leverantörer. Ja Nej Nej Ja Fanns inte. Fanns inte. Kontrakt och uppdragsbeskrivningar för sociala revisioner. Styrdokument och rutinbeskrivningar för ert arbete med sociala krav vid tillverkningen. Nej Nej Fanns inte. Dokumentation för att implementera och följa upp uppförandekoden är under framtagande. Revisionens fullständighet Samarbetet med intervjuade personer fungerade väl, och den information och de dokument som revisorn efterfrågade tillhandahölls. Intervjuer och dokumentgranskning gav i stort samstämmiga resultat. Revisorn anser att företaget gav tillförlitliga uppgifter och att det därför inte kvarstår några oklarheter. Detta innebär dock inte att all information som kan vara av intresse har identifierats.

11 - 5 - Beskrivning av det reviderade företaget och dess leverantörer Om ADDvise och IM Medico ADDvise är en börsnoterad koncern med två affärsområden, Lab och Sjukvård. Huvudprodukterna är laboratorieinredning, medicinteknik och instrument. Inom de två affärsområdena finns ett antal bolag, se bild. Huvudkontoret är placerat i Bromma i Stockholm. Därutöver finns kontor i Skåne, Chicago och i Boston (USA). Egen tillverkning finns i Boston och i Hässleholm. ADDvise har en tydlig förvärvsstrategi och har i och med det växt kraftigt de senaste åren, från en omsättning på ca 20 miljoner 2010 till ca 140 miljoner Vid slutet av 2014 fanns 61 anställda i koncernen. VD AO-Lab ADDvise Lab Solutions AB ADDvise Tillquist AB Ekonomi/ IT/ Administration Kebo Inredningar Sverige AB Marknad Kvalitet/Miljö AO-Sjukvård IM-Medico Svenska AB Sonesta Medical AB Sonesta Medical Inc Surgical Tables Inc Produkter i avtalet ADDvise har under flera år levererat bland annat instrument till Sveriges landsting och regioner. Vid tidpunkten för revisionen fanns ett antal avtal med Varuförsörjningen, bland annat på förbandsmaterial och operationstillbehör. Beskrivning av leverantörskedjan Inom affärsområde Sjukvård fungerar ADDvise främst en distributör. Varor köps från ett trettiotal leverantörer, mellanlagras på det egna lagret i Växjö för vidare distribution till kunderna. Företaget har generellt långa leverantörsrelationer, framförallt med de leverantörer där större volymer köps. Med ca hälften av leverantörerna har IM Medico ett tätare samarbete exempelvis kring produktutveckling. 1 Årsredovisning 2014, ADDVise

12 - 6 - Resultat För att ha möjlighet att se till att de produkter som levereras till landstingen är framställda under förhållanden som är förenliga med kraven i Sveriges regioner och landstings uppförandekod för leverantörer behöver det inköpande företaget bedriva ett systematiskt arbete med ansvar i leverantörskedjan. Det handlar om allt från kartläggning och kravställan till revisioner och förbättringsarbete. I följande avsnitt beskrivs hur ADDVise, med fokus på det ingående bolaget IM Medico, arbetar. Figur 1: Exempel på hur arbete med ansvar i leverantörskedjan kan bedrivas. Kartläggning av leverantörskedjan Inom affärsområde sjukvård finns ett trettiotal leverantörer som levererar ca 3000 artiklar. Ett gemensamt affärssystem är under införande för att man vill ha samma system för de i koncernen ingående bolagen. Vid tiden för revisionen hade ännu inte IM Medicos verksamhet lagts in i det nya systemet, eftersom det befintliga fungerade relativt väl och man därför prioriterat övriga bolag. I leverantörssystemet kan man enkelt söka fram vilken produkt som levereras av vilken leverantör, inklusive kontaktuppgifter. Det är också enkelt att få en överblick över en viss leverantörs produktutbud. De olika landstingens avtal finns inlagda i systemet. Information om var den faktiska tillverkningen av produkter sker finns inte i systemet eller dokumenterat någon annanstans. Medarbetare som arbetat en tid i företaget vet från tidigare erfarenhet var vissa produkter tillverkas. Sammanfattning: God överblick över leverantörer och produkter. Information om var den faktiska tillverkningen av produkterna sker saknas.

13 - 7 - Kravställan i avtal I december 2014 togs ett ledningsgruppsbeslut på att alla leverantörer ska acceptera ADDvise Code of conduct (version ). Denna uppförandekod 2 har skickats ut till varuleverantörer för acceptans och underskrift. I en mapp i kvalitetssystemet fanns vid tiden för revisionen ett femtontal uppförandekoder signerade december Med ca hälften av leverantörerna har IM Medico regelrätta avtal. Dessa, dvs ett femtontal, fanns samlade i en pärm. I två andra pärmar fanns prislistor och annan viktig information om de olika leverantörerna. Ingen överblick/lista fanns över vilka som är varuleverantörer. Leverantörssystemet omfattar alla olika typer av leverantörer till IM Medico, och det går inte att utan handpåläggning ta fram vilka som är varuleverantörer. Leverantörsnamn från avtalspärm, pärm med prislista och signerade uppförandekoder i mappen i kvalitetssystemet stämde inte överens, vilket gör att det inte går att dra någon slutsats kring vilka av varuleverantörerna som har undertecknat uppförandekoden. I några fall har inte leverantören velat signera IM Medicos uppförandekod, utan har istället hänvisat till sin egen. Detta accepteras och leverantörens egen kod läggs in i mappen i kvalitetssystemet. Ingen översikt finns kring om leverantörens uppförandekod överensstämmer med IM Medicos egen kod och/eller de krav som Landstingen ställt. I nuläget är affärsområdeschef ytterst ansvarig för att leverantörerna accepterar IM Medicos uppförandekod. Stickprov visade att uppförandekoder saknades i mappen. Detta kan ha berott på otydlighet kring vem som ansvarar för vad kommunikation med leverantör om koden, hantering av signerade koder etc. Ingen koppling finns mellan eventuellt affärsavtal och uppförandekod, utan uppförandekod och avtal accepteras och signeras var för sig. Sammanfattning: Ledningsgruppen har tagit beslut om att alla av koncernens leverantörer ska acceptera och signera ADDvise-koncernens Code of Conduct. I nuläget finns ingen översikt av vilka av varuleverantörerna som har accepterat och inte. Det är inte tydligt vilka som är varuleverantörer, eftersom leverantörsnamn i pärmar, system och mapp med uppförandekoder inte överensstämmer. (Notering : Efter revisionen sammanställde IM Medico ytterligare ett antal uppförandekoder i mappen i kvalitetsledningssystemet.) Riskbedömning Övergripande ADDvise-koncernen har inte genomfört en riskutvärdering av leverantörer och/eller tillverkning gentemot kraven i sin egen, eller landstingens uppförandekod. En uppskattning av affärsområdeschefen är att det finns en handfull leverantörer som har tillverkning i länder där riskerna för avvikelser kan bedömas som höga. Men eftersom kunskapen kring var produkterna tillverkas inte är fullständig kunde detta inte verifieras under revisionen. 2 I rapporten används översättningen uppförandekod.

14 - 8 - Inom ramen för kvalitetsledningssystemet görs en riskbedömning ur ett regulatoriskt perspektiv. Sammanfattning: Riskbedömning finns för regulatoriska frågor. Ingen riskbedömning gentemot kraven i uppförandekoden finns. Leverantörsbedömning Inom ramen för ADDvise-koncernens kvalitetssystem finns en nyligen uppdaterad rutin för leverantörsbedömning som kan användas för nya och befintliga leverantörer. I den tillhörande checklistan finns frågorna Har leverantören uppförandekod? och Uppfyller leverantören ADDvise krav på socialt ansvarstagande i enlighet med gällande uppförandekod?. Det är inte tydligt hur ADDvise avser att ta reda på svaret till den sistnämnda frågan. ADDvise är en koncern som växer genom att förvärva befintliga företag, vilket gör att man får in flera för koncernen nya leverantörer på en gång. Riskbedömning gentemot uppförandekoden är därför central att få med i rutinerna i samband med uppköp. Sammanfattning: Kvalitetssystemet har en rutin och en checklista avseende leverantörsbedömning. Det är positivt checklistan omfattar uppförandekod. Det är inte tydligt hur den som fyller i checklistan ska ta reda på om leverantören uppfyller ADDvise krav. Nulägesanalys och revisioner Övergripande Ingen övergripande plan finns för hur efterlevnad av uppförandekoden ska följas upp. Självutvärderingar eller revisioner gentemot uppförandekoden på plats genomförs inte i dagsläget. Motsvarande information, exempelvis i form av revisionsrapporter, begärs inte in från varumärkesleverantörer eller agenter. Löpande leverantörsdialog Ambitionen hos ADDvise är att ha regelbundna möten med alla leverantörer. Mötena sker hos leverantören, hos ADDvise eller på mässor där både distributörer och leverantörer samlas. Många av medarbetarna inom ADDvise-koncernen får även produktutbildning av leverantörerna. Om möten eller utbildning sker på samma ställe som produktionen besöks även denna. Inga rutiner finns för att frågorna som uppförandekoden omfattar ska tas upp i dialogen med leverantörer. Det är heller inte uttalat att en medarbetare som besöker tillverkningen ska utvärdera hur leverantören lever upp till kraven i uppförandekoden. Besök och revisioner Inom affärsområde sjukvård genomförs några leverantörsrevisioner per år, som affärsområdeschefen ansvarar för. Under 2014 genomfördes två revisioner av produktion i Sverige, där också revisionsrapporter kan visas upp. Fokus för revisionerna var kvalitet. I den ena omfattades även miljö. Under 2013 och 2014 har en kinesisk leverantör besökts två gånger. Enligt uppgift kontrollerades kraven i ADDvise uppförandekod. Ingen dokumentation finns från dessa besök. Ingen rutin/checklista finns för vad som ska kontrolleras avseende socialt ansvar vid besök och revisioner eller hur detta ska göras.

15 - 9 - Avvikelsehantering ADDvise har ett system för avvikelsehantering, som används vid kvalitetsbrister. Om en avvikelse gentemot kraven i uppförandekoden uppstår skulle den hanteras inom ramen för systemet. Detta har ännu inte hänt, och det är inte tydligt på vilket sätt ADDvise skulle få kännedom om eventuell avvikelse. Sammanfattning: Inget systematiskt arbete bedrivs för att få kunskap om den faktiska situationen vid tillverkningen. Inga avvikelser mot kraven i ADDvise uppförandekod har fångats upp. Inom kvalitetsområdet finns ett utvecklat systematiskt arbete med uppföljning och avvikelsehantering. Förbättringsarbete Inga uppgifter finns om genomfört förbättringsarbete gentemot kraven i ADDvise uppförandekod. Intern kompetens och ansvarsfördelning ADDvise bygger just nu kunskap avseende socialt och miljömässigt ansvar för tillverkningen. Man avser att inom det närmaste halvåret rekrytera en QA/RA manager, med ansvar för regulatoriska frågor, kvalitet, miljö och uppförandekod. Cheferna på ADDvise anser att en höjning av kompetensnivån är önskvärd. I nuläget är det inte helt tydligt vem som ansvarar för vad avseende uppförandekoden och uppföljning av denna.

16 Slutsatser Övergripande slutsats Den övergripande slutsatsen är att företaget kommit igång med arbetet och visar en vilja till att ta grepp om frågan, men att systematiskt arbete ännu inte bedrivs med att se till att landstingens krav följs vid tillverkningen. Ingen slutsats kan dras kring huruvida de faktiska kraven är uppfyllda vid tillverkningen av de produkter landstinget köper, eftersom ADDvise /IM Medico ännu inte har kommit tillräckligt långt i sitt arbete för att kunna redogöra för detta. God transparens Revisionen gav en tydlig bild av verksamheten. De intervjuade var samarbetsvilliga och öppna och efterfrågad dokumentation redovisades. De intervjuade kom själva med idéer och förbättringsförslag för att systematisera och vidareutveckla arbetet. Helhetsintrycket är att företaget avser att arbeta vidare med att utveckla sitt systematiska arbete med ansvar i leverantörskedjan. Faktorer som underlättar ett systematiskt arbete Flera faktorer gör att förutsättningarna för att lyckas i det framtida systematiska arbetet med ansvar i leverantörskedjan är goda. Dessa är framförallt: Arbete pågår med att förbättra kvalitetsledningssystemet. Detta förenklar arbetet med uppförandekoden, eftersom rutiner och aktiviteter kan kopplas ihop med kvalitetsledningssystemet, t.ex. riskbedömning, leverantörsuppföljning och avvikelsehantering. Affärsområde sjukvård, där IM Medico ingår, har ganska få leverantörer (ett trettiotal) och tidsmässigt relativt långa leverantörsrelationer. Detta förenklar arbetet med att implementera och följa upp uppförandekoden. Leverantörssystemet som bland annat omfattar leverantörer och produkter, gör att man har kontroll över vilken leverantör som levererar vad.

17 Identifierade brister Följande brister identifierades: Information saknas om var den faktiska tillverkningen av produkterna sker. Ingen riskbedömning gentemot kraven i Sveriges regioner och landstings uppförandekod för leverantörer, eller mot den egna uppförandekoden, finns. Därför kan inte heller ADDvise sätta in resurserna för uppföljning där det är mest relevant, ur uppförandekodsperspektiv. I nuläget finns ingen översikt av vilka av varuleverantörerna som har accepterat ADDvise/IM Medicos uppförandekod och inte. Det är inte heller tydligt vilka som är varuleverantörer, eftersom leverantörsnamn i pärmar, system och mapp med uppförandekoder inte överensstämmer. Det är inte tydligt hur den som använder leverantörsbedömningen ska ta reda på om leverantören uppfyller ADDvise krav på socialt ansvarstagande i enlighet med gällande uppförandekod. Ingen systematisk uppföljning gentemot uppförandekoden sker. Möten genomförs löpande med leverantörer. Även revisioner genomförs, med fokus på kvalitet och miljö. Ingen dokumentation finns om att kraven i uppförandekoden ska diskuteras eller utvärderas under dessa möten och revisioner. I nuläget är det inte tydligt vem som ansvarar för vad i arbetet med ADDvise uppförandekod och uppföljning av denna. Man har dock skapat en tjänst för koncernöverripande ansvar för kvalitet och miljö, där man planerar att integrera ansvar i leverantörskedjan. Ansvaret för miljö och kvalitet låg vid tiden för revisionen på en inhyrd konsult, men rekrytering pågår till tjänsten. Den interna kompetensnivån kring ansvar i leverantörskedjan bedöms som relativt låg. Kunskapen om vad som behöver finnas på plats för att leva upp till kraven som regioner och landsting ställer behöver stärkas. Se bilaga 1 för förslag till åtgärdsplan.

18 Bilaga 1: Identifierade brister och rekommendationer Följande brister i det systematiska arbetet har kunnat identifieras. Kolumnerna Åtgärd, Åtgärdad när och Ansvarig är ifyllda av det reviderade företaget. Brist Orsaksanalys Rekommendation Åtgärd Åtgärdad när Ansvarig Information saknas om var den faktiska tillverkningen av produkterna sker. Brist på kompetens alt. resurser inom organisationen. Sammanställ befintlig information och fyll på där information saknas. Eftersom produktantalet är högt föreslås att ADDvise /IM Medico via sina varuleverantörer utreder om tillverkning sker i länder där avvikelser mot uppförandekoden inte bedöms som låga. Lägg in information om ev. riskländer i leverantörssystemet. Sammanställ information per leverantör. Identifiera riskländer. Q2 Försäljningschef Ingen strukturerad riskanalys med efterföljande prioritering finns kring behovet av uppföljning av uppförandekoden. Brist på kompetens alt. resurser, inom organisationen. Genomför riskanalys av varuleverantörer, bl.a. utifrån produktionsland och huruvida de själva kan redogöra för ett systematiskt arbete. Inför frågor i ärendet i vår kontinuerliga uppföljning av leverantörer. Q2 AO-chef I nuläget finns ingen översikt av vilka av varuleverantörerna som har accepterat ADDvise/IM Medicos uppförandekod och inte. Har ännu inte hunnits med, eftersom koderna relativt nyligen skickats ut. Skaffa en överblick över vilka varuleverantörerna är, vilka avtal finns med och vilka som signerat uppförandekoden. Uppdatera informationen i avtalspärmar, Vi har idag fått svar från samtliga leverantörer som erhållit utskick. Genomfört AO-chef

19 lägg företrädesvis in även detta i kvalitetssystemet. En förteckning finns upprättad. Se över rutin för att säkra upp att alla befintliga och nya varuleverantörer accepterar koden. Det är inte tydligt hur den som använder leverantörsbedömningen ska ta reda på om leverantören uppfyller ADDvise krav på socialt ansvarstagande i enlighet med gällande uppförandekod. Arbetet är under utveckling. Gör en plan för hur utvärdering och uppföljning ska ske. Höj kompetensnivån internt, så ni gör arbetet så resurseffektivt som möjligt. Utbildning/information av säljare vid nästa säljkonferens i Juni. Q2 AO-chef Ingen systematisk uppföljning sker. Möten genomförs löpande med leverantörer. Även revisioner genomförs, med fokus på kvalitet och miljö. Ingen dokumentation finns kring att kraven i uppförandekoden ska diskuteras eller utvärderas under dessa möten och revisioner. Brist på kompetens alt. resurser, inom organisationen. Utveckla kvalitetssystemet så att även uppföljning av uppförandekoden omfattas. Integrera frågorna i leverantörsdialog (t.ex. mötesagendor), plan för leverantörsuppföljning, revisionskriterier etc. Fokusera uppföljning på plats där risken för brott mot uppförandekoden bedöms som hög. Undersök först om leverantörerna kan ge er informationen, via tidigare revisioner. Införa specificerad agenda vid möten med leverantörer där uppförande koden finns som en punkt. Resultaten ska redovisas för ledningsgruppen. Resultatet ska analyseras för att fastlägga om framkomna uppgifter säkerställer att uppförandekoden följs eller om vidare Q2 Q-chef AO-chef

20 utredning är nödvändig. I nuläget är det inte tydligt vem som ansvarar för vad i arbetet med ADDvise uppförandekod för leverantörer och uppföljning av denna. Arbetet är under utveckling. Beskriv ansvarsfördelningen och lägg in i arbetsbeskrivningar. Komplettera befattningsbeskrivning. Q2 AO-chef Den interna kompetensnivån kring ansvar i leverantörskedjan bedöms som relativt låg. Kunskapen om vad som behöver finnas på plats för att leva upp till kraven som regioner och landsting ställer behöver stärkas. Arbetet är under utveckling. Utbilda medarbetarna så de får goda förutsättningar för att föra en konstruktiv dialog med leverantörerna. Kompetensutveckla nyckelmedarbetare i samband med att arbetet vidareutvecklas och systematiseras. Utbildning säljkonferens i juni. på Intern utbildning för övrig berörd personal. Q2 AO-chef Försäljningschef

21

22

23 TV4, Kalla Fakta: landstingens inköp av Dell-datorer DanWatch, November 2013

24 Medierapportering: Landstinget-Blekinge/

25 Revision av VFs upphandling av kirurgiska instrument, VF Bakgrund: Swedwatchs rapport Vita rockar och vassa saxar (2007) Samarbete mellan Sveriges regioner och landsting, Socialt Ansvarstagande i Offentlig Upphandling Revision av VFs upphandling av kirurgiska instrument inom det nationella samarbetet initieras under 2013

26 Våra krav i Uppförandekoden FN:s allmänna förklaring om de mänskliga rättigheterna ILO:s åtta kärnkonventioner FN:s barnkonvention, artikel 32 det arbetarskydd och den arbetsmiljölagstiftning som gäller i tillverkningslandet, och den arbetsrätt, inklusive regler om lönevillkor, och det socialförsäkringsskydd som gäller i tillverkningslandet den miljöskyddslagstiftning som gäller i tillverkningslandet, och FN:s deklaration mot korruption

27 Så här arbetar vi Uppförandekod Åtgärdsplan Kontraktsvillkor Eventuell revision Uppföljning

28 Uppföljning Leverantör fyller i fördjupade uppgifter i Uppföljningsportalen Återrapport till leverantör Låg eller ingen risk Hög risk Ansvarig för uppföljning ber om kompletterande information Låg eller ingen risk Hög risk Ansvarig för uppföljning föreslår Expertgruppen att göra revision

29 Leverantörer VF Leverantör Codan Triplus AB ConvaTec (Sweden) AB Dixa Medical AB Höjmed Medical AB IM-Medico Svenska AB Instrumenta AB Stille Sylak * Enl leverantören Tillverkningsland* Sydafrika Storbritannien Tyskland Tyskland Pakistan, Tyskland Pakistan, Tyskland, USA Japan Japan, Indien

30 Tillverkning av Kirurgiska Instrument är identifierad som ett riskområde* och Pakistan som ett riskland: varugruppen kännetecknas av ett omfattande underleverantörsled med hög risk för brott mot landstingens uppförandekod kunskapen om arbetsvillkor och arbetsmiljö i produktionen är generellt sett låg hos leverantörsföretagen delar av produktionen sker i låglöneländer vilket räknas som högriskländer utifrån miljö- och sociala parametrar två av de leverantörer som levererade kirurgiska instrument till VF har tillverkning i Pakistan. * Swedwatch riskanalyser av fyra prioriterade varugrupper på uppdrag av projektet Hållbar Upphandling (2010)

31 Revision av VFs upphandling av kirurgiska instrument, VF Goodpoint upphandlad revisor. Revision på fabriken i Pakistan var planerad att utföras under Q (av Goodpoints samarbetspartner i Pakistan) Inget datum kunde sättas för revisionen. Underleverantören M.A. Arain granskad av Swedwatch Q och rapporten publicerades 19 mars Förhållandena på fabriken såg förhållandevis ok ut. Beslut om att istället göra en skrivbordsrevision hos IM-Medico togs

32 Skrivbordsrevision hos IM-Medico Revision 22 april Syfte: att beskriva och utvärdera ADDvise/IM Medicos systematiska arbete med att tillse att kraven i Sveriges regioner och landstings uppförandekod för leverantörer uppfylls vid tillverkningen av produkter. Revisonen syftade inte till att hitta fel, utan att identifiera eventuella förbättringsområden. Slutgiltig Revisionsrapport från Goodpoint 22 maj

33 Skrivbordsrevision hos IM-Medico Slutsats: Den övergripande slutsatsen är att företaget kommit igång med arbetet och visar en vilja till att ta grepp om frågan, men att systematiskt arbete ännu inte bedrivs med att se till att landstingens krav följs vid tillverkningen. Ingen slutsats kan dras kring huruvida de faktiska kraven är uppfyllda vid tillverkningen av de produkter landstinget köper, eftersom ADDvise /IM Medico ännu inte har kommit tillräckligt långt i sitt arbete för att kunna redogöra för detta.

34 Åtgärdsplan Brist Orsaksanalys Rekommendation Åtgärd Åtgärdad när Ansvarig Information saknas om var den faktiska tillverkningen Brist på Sammanställ befintlig information och fyll på där Sammanställ information per leverantör. Q2 Försäljningschef av produkterna sker. kompetens alt. information saknas. Eftersom produktantalet är högt resurser inom föreslås att ADDvise /IM Medico via sina organisationen varuleverantörer utreder om tillverkning sker i länder Identifiera riskländer.. där avvikelser mot uppförandekoden inte bedöms som låga. Lägg in information om ev. riskländer i leverantörssystemet. Ingen strukturerad riskanalys med efterföljande prioritering finns kring behovet av uppföljning av uppförandekoden. I nuläget finns ingen översikt av vilka av varuleverantörerna som har accepterat ADDvise/IM Medicos uppförandekod och inte. Brist på Genomför riskanalys av varuleverantörer, bl.a. utifrån kompetens alt. produktionsland och huruvida de själva kan redogöra resurser, inom för ett systematiskt arbete. organisationen. Har ännu inte Skaffa en överblick över vilka varuleverantörerna är, hunnits med, vilka avtal finns med och vilka som signerat eftersom uppförandekoden. Uppdatera informationen i koderna avtalspärmar, lägg företrädesvis in även detta i relativt nyligen kvalitetssystemet. skickats ut. Se över rutin för att säkra upp att alla befintliga och nya varuleverantörer accepterar koden. Inför frågor i ärendet i vår kontinuerliga uppföljning av leverantörer. Vi har idag fått svar från samtliga leverantörer som erhållit utskick. En förteckning finns upprättad. Q2 Genomfört AO-chef AO-chef Det är inte tydligt hur den som använder leverantörsbedömningen ska ta reda på om leverantören uppfyller ADDvise krav på socialt ansvarstagande i enlighet med gällande uppförandekod. Ingen systematisk uppföljning sker. Möten genomförs löpande med leverantörer. Även revisioner genomförs, med fokus på kvalitet och miljö. Ingen dokumentation finns kring att kraven i uppförandekoden ska diskuteras eller utvärderas under dessa möten och revisioner. I nuläget är det inte tydligt vem som ansvarar för vad i arbetet med ADDvise uppförandekod för leverantörer och uppföljning av denna. Arbetet är under utveckling. Gör en plan för hur utvärdering och uppföljning ska ske. Höj kompetensnivån internt, så ni gör arbetet så resurseffektivt som möjligt. Brist på Utveckla kvalitetssystemet så att även uppföljning av kompetens alt. uppförandekoden omfattas. Integrera frågorna i resurser, inom leverantörsdialog (t.ex. mötesagendor), plan för organisationen leverantörsuppföljning, revisionskriterier etc. Fokusera. Arbetet är under utveckling. uppföljning på plats där risken för brott mot uppförandekoden bedöms som hög. Undersök först om leverantörerna kan ge er informationen, via tidigare revisioner. Beskriv ansvarsfördelningen och lägg in i arbetsbeskrivningar Utbildning/information av säljare vid nästa säljkonferens i Juni. Q2 Införa specificerad agenda vid möten med Q2 leverantörer där uppförande koden finns som en punkt. Resultaten ska redovisas för ledningsgruppen. Resultatet ska analyseras för att fastlägga om framkomna uppgifter säkerställer att uppförandekoden följs eller om vidare utredning är nödvändig. AO-chef Q-chef AO-chef Komplettera befattningsbeskrivning. Q2 AO-chef Den interna kompetensnivån kring ansvar i leverantörskedjan bedöms som relativt låg. Kunskapen om vad som behöver finnas på plats för att leva upp till kraven som regioner och landsting ställer behöver stärkas. Arbetet är under utveckling. Utbilda medarbetarna så de får goda förutsättningar för att föra en konstruktiv dialog med leverantörerna. Kompetensutveckla nyckelmedarbetare i samband med att arbetet vidareutvecklas och systematiseras. Utbildning på säljkonferens i juni. Intern utbildning för övrig berörd personal. Q2 AO-chef Försäljningschef

35 Vad händer nu? Möte med IM-Medico för att gå igenom åtgärdsplanen, under Q2. Återrevision om ca 6 månader

36 LANDSTINGET I UPPSALA LÄN SAMMANTRÄDESPROTOKOLL Sammanträdesdatum Sida Varuförsörjningsnämnden (15) Rapporter 37 Nyläge kategori- och processtyrning, Work Shop Förslag till beslut Varuförsörjningsnämnden beslutar att godkänna redovisningen. Ärendet Redovisning av Nyläget kategori- och processtyrning. Bilaga 37 a-b Ordförandes sign Justerandes sign Utdragsbestyrkande

37 Grundläggande modell för genomförande, upplägg på WS Input Befintliga processer, rollbeskrivningar, verktyg etc. för VF. Förberedelser för att kunna göra förlustanalys WS1: Beskrivning av nuläget. Förlustanalys för att få ut potentialer till förbättring Output Förlustanalys med potentialer. Gemensam förståelse av nuläget. En beskrivning av Solving Efesos modell för kategoristyrning (Samverkansmodell) WS2: Beskrivning av Nyläget. Potentialbedömning av Nyläget Gemensam förståelse av vilka potentialer det ligger i att införa Nyläget. Förarbete med att strukturera upp gapen och att förbereda åtgärdsplanen WS3: GAP-analys. Detaljerad åtgärdsplan för att stänga gapen Detaljerad åtgärdsplan för att stänga GAP Ta fram ett underlag för vad det innebär att stänga gapen. Vad innebär det, vilka påverkas etc. WS4: Planering av förändringsarbete för att nå full framgång med Nyläget Förslag till genomförandeplan Sammanställning av allt framtaget underlag för att kunna skapa VFs kategorihandbok WS5:Skapa VFs kategorihandbok Kategorihandbok och utbildningspaket Förslag till besluts- och förankringsunderlag Möte:Skapa besluts- och förankringsunderlag Färdigt besluts- och förankringsunderlag för styrgrupp att ta beslut Solving Efeso

38 Output från Workshop 5 Output: Acceptans av grunden för kategorihandboken och de modeller och mallar som tagits fram Överenskommen utvecklingsplan av handboken (uppdaterad genomförandeplan för dokumentationsarbetsströmmen) Diskussion om vilka kompetenser som kommer att behövas för att driva kategoriprocessen Bättre förståelse för vad nästa steg är för Varuförsörjningen på väg mot Nyläget Solving Efeso

39 Nästa steg för Varuförsörjningen på väg mot Nyläget Uppdaterad SPEND-analys Idag Iterativ process med målet att hitta ett utgångsläge på vilka kategorier som finns och vilka kategoriledare som de tilldelas. Kategorierna kommer att indelas med balans mellan optimal SPEND (behov matchad med lagom stor leverantörsmarknad) och andra viktiga faktorer att ta hänsyn till, till exempel vilka befintliga formationer (potentiella styrgrupper) kan vi utnyttja och hur ser dagsläget ut med upphandlingsområden. Befintliga formationer som matchar med kategoriområden samt nya styrgrupper. Nyckeln till bra styrgrupper är att hitta rätt incitament så att de tydligt ser potentialen i varje kategori. Potential + en strukturerad kategoriprocess säkerställer att totalkvalitetskostnaderna sänks, med andra ord att kostnaderna sänks med bibehållen eller högre kvalitet. Kartläggning och val av kategorier Fördela ut kategorier på kategoriledare Starta processen att sätta styrgrupper Fortsätta utveckla kategorihandbok Utbildning enligt de kompetenser som det krävs utveckling inom September Solving Efeso

40 Begreppsdefinition - Vad är en kategori? Kategoriområde Exempelvis Lab Oftast lämplig nivå att tillsätta styrgrupp på, beroende på hur komplexa kategorierna är. T.ex. kan en kategori med hög komplexitet kräva en egen styrgrupp Kategoriledare som leder en eller flera kategorier Kategori Exempelvis Provtagning Kategori Kategori Kategori Kategori (Behovsgrupp) Exempelvis Vakuumrör (Behovsgrupp) Det är på kategorinivå som huvudprocessen (rutten) ska drivas. Alltså fås det fram en kategoristrategi i steg 4 på denna nivån. Således är det i de allra flesta fall 1 kategori = 1 upphandling (Behovsgrupp) Definitionen behovsgrupp är ej fastställd. Det avråds att kalla det produktgrupp, även om det i vissa fall kommer att vara lika. Solving Efeso

41 Kategoristyrning - Kategori och kategoriindelning Definition av en kategori: En kategori är den leverantörsmarknad som kan uppfylla ett visst behov Exempel: "Mitt behov är en Iphone" --> Kategori = Apple Exempel: "Mitt behov är en mobiltelefon" --> Kategori = Alla mobiltelefontillverkare En kategori kan likställas med ett upphandlingsområde. Indelningen av kategorier görs med målet att matcha behov med leverantörsmarknadens struktur för att maximera konkurrensutsättningen och minimera komplexiteten Kategoriindelningen är "levande". Eftersom behov förändras (t.ex. teknikutveckling) och så även leverantörsmarknaden (t.ex. uppköp) kräver det att kategoriindelningen då och då ses över och görs om för att hela tiden bäst kunna matcha behov med leverantörsmarknadens struktur Möjlig sänkning av totalkvalitetskostnad Låg konkurrens Optimal storlek just nu Hög komplexitet Storlek på kategori, antal leverantörer Solving Efeso

42 Översiktlig bild på kategoriprocessen och vad varje del innebär Övergripande Avtalsvård Avtalsvårdsfasen påbörjas direkt efter att avtal är igång och löper hela vägen fram till nästa upphandling. Inom avtalsvården kommer framförallt uppföljning att stärkas i Nyläget med modeller och rutiner. Kundsupporten är en del av avtalsvården Varuförsörjningen är en viktig knutpunkt för information. Även om VFs position ska bli mer strategisk så kommer det ändå behövas viss kundsupport. Kundsupportens roll bör främst vara att stödja och övervaka avtalstrohet samt att utbilda och informera. Upphandling Upphandlingssteget är i stort likt dagens förfarande och görs givetvis enligt LOU. Kategoriteamet tar fram kravspecifikationen tillsammans. Styrgruppen hjälper till endast om nödvändigt om det uppstår "nya" vägval som inte diskuterades vid spikandet av kategoristrategin. I Nyläget kommer även standardiserade rutiner och mallar att förbättra denna process Solving Efeso 2015 För att kategori- och processtyrning ska fungera behövs en kategoriorganisation. Det är kategoriledare som driver sina underkategorier med team som utses av styrgruppen. Det behövs också ett nytänk när det kommer till kompetenser och roller på VF. De nya kompetenserna och rollerna är bl.a. projektledarkunskap för rollen kategoriledare. Strategiska fasen Den strategiska fasen stärks väsentligt i Nyläget genom att följa en stegvis process där insamlad fakta analyseras i detalj (behov, totalkvalitetskostnad, leverantörsmarknad) av kategoriteamen. Detta kräver nya modeller, mallar och rutiner samt ett tätare samarbete med verksamheten (vården) främst i form av just kategoriteam. Sista delen av strategifasen är att producera en kategoristrategi för styrgruppen att ta beslut om. -6-

43 Kategoristyrning (Nyläget) hjälper Varuförsörjningen att nå sin vision Att arbeta med kategoristyrning innebär att tyngdpunkten av Varuförsörjningens inriktning (position i landstingen) tydligare flyttar från att vara serviceinriktat till att vara mer strategiskt inriktat. Detta främjar visionen att vara en samverkansorganisation då Varuförsörjningen inte ska jobba åt verksamheterna i landstingen utan med, i syfte att åstadkomma lägsta totalkvalitetskostnad till bibehållen eller högre kvalitet. Service VFs tyngdpunkt Strategisk Solving Efeso

44 Kompetenser i Nyläget, vad krävs för att driva kategoriprocessen? Förändringsledningskompetens Varuförsörjningens största kompetensgap är kopplade till den nya kategoriprocessen. Processen syftar till att sänka totalkvalitetskostnaden genom ett tätare samarbeta med vården. För att det ska fungera finns det ett ökat krav på vissa kompetenser Kompetens att driva kategoriprocessen Affärsmässighet Affärsmässighet Förändringsledningskompetens Kompetens att driva kategoriprocessen Kompetens för att analysera- och strukturera -8- Kompetens för att analysera- och strukturera Affärsmässighet, en förmåga att kunna tänka och agera strategiskt för kategorins bästa och därmed lägsta totalkvalitetskostnad Förändringsledning är en viktig kompetens för att förstå och kunna välja rätt angrepssätt i de beslut som behöver tas i drivandet av kategoriprocessen Projektledning av kategoriprocesse när en viktig kompetens för framtida kategoriledare I kategoriprocessen är det främst den strategiska fasen som behöver förstärkas samt tätt kopplat till det även avtalsvården. För att förstärka det krävs förutom kompetenserna ovan en ökad kompetens inom analys. Mer specifikt behovsnedbrytning, totalkvalitetskostandsanalys samt markandsanalyskunskap i strategiska fasen. I avtalsvården kräver det förståelse för uppföljningssystem Solving Efeso 2015

45 Uppdaterad genomförandeplan indelad i fyra arbetsströmmar Se separat exceldokument för detaljerad Genomförandeplan Solving Efeso

46 Strukturella GAP, Gustav G. driver arbetsströmmen Vad Krit., Nödv., Indir. Ansvarig Konsulterade Informerade Implementationsordning Q2 Q3 Q Struktur Kategoriorganisation, externt Kritiskt PES, Gustav Kategoriledare Alla Struktur Kategoriorganisation, internt Process för avtalsuppföljning, rutiner för vem som gör vad Kritiskt Nödvändigt PES, Gustav Elisabeth Granath Cristian Alla För att kunna skapa incitament och veta vilka som bör sitta i styrgrupper bör en kategoriindelning ha gjorts för att kunna hitta incitamenten Samarbete och gränsdragning för vem som upphandlar vad mellan upphandlingsenheterna Indirekt Oklar roll för ägarråd, IT/Itklövern, driftgruppen, kommuner Indirekt TBD Redan igång Bör ske innan det externa. Visst överlapp OK. SPEND-analys och kartläggning av kategorier måste göras först för att kunna fördela kategoriledare på kategorier Solving Efeso 2015 SPEND-analys och kartläggning av kategorier -10-

47 Kommunikations GAP, Lisa P. driver arbetsströmmen Vad Kommunikation av kategoristyrning. Skapa en bättre förståelse om inköp i landstingen riktat mot framtida personer som är lämpliga för styrgrupp (och strategiskt råd) VFs position, marknadsföring och kommunikation externt. VFs Varumärke behöver bli bättre Krit., Nödv., Indir. Ansvarig Kritiskt PES Gustav & Per Lisa Lisa Informerade Nödvändigt Kommunikationsgruppen -11- Konsulterade Implementationsordning Q2 Q3 Q Skapa en kommunikationsplan, för löpande kommunikation Utbildning internt för kategoristyrning Kommunikationsgruppen Nödvändigt Lisa Per Nödvändigt Lisa SPEND och kategorikartläggning bör vara gjord först för att hitta mål att kommunicera (med potentiella styrgrupps-personer) Bättre kunskap om verksamheten (vården) samt produktion och tillverkning Nödvändigt Kategoriledaren Lisa Grundutbildning av verksamheten i inköp Indirekt Gustav Martin Lisa Kommunikation vid leveransstörning Indirekt Berth Gustav Lisa Solving Efeso 2015 SPEND-analys och kartläggning av kategorier

48 Data/IT GAP, Cristian F. driver arbetsströmmen Vad Krit., Nödv., Indir. Ansvarig Konsulterade Informerade Implementationsordning Q2 Q3 Q Nyckeltals nedbrytning från kategori upp till strategiskt råd Kritiskt Gustav Cristian Bättre koll på spenddata, rutiner och verktyg Kritiskt Cristian Berth Bättre statistik och hantering av statistik från Mediq Sökbarheten av artiklar från direktleverantör. Statistik in från direktlev. Bättre verktyg och rutiner för statistik internt Nödvändigt Nödvändigt Cristian Cristian Mediqpersonal Myran och Håkan Berth SPEND bör vara gjord först för att hitta mål att kommunicera med (potentiella styrgruppspersoner) DL, dåligt uppdaterat, svårt att hitta. Verktyg/lösning för DL externt Indirekt Cristian Håkan Solving Efeso 2015 SPEND-analys och kartläggning av kategorier -12-

49 VF handbok GAP, Birgitta R. driver arbetsströmmen (1/2) Vad Krit., Nödv., Indir. Ansvarig Konsulterade Informerade Implementationsordning Q2 Q3 Q Verktyg (modeller) för behovsanalys och marknadsanalys Nödvändigt Per Birgitta R Birgitta R Mallar för att styra huvudprocessen (inköpsprocessen) framåt Nödvändigt Per Birgitta R Birgitta R Rutin för att godkänna leverantörens förändringar t.ex. produktförändringar, MBE Dokument och ärendehantering upphandlingssystem (Tendsign). Utbildning samt framtagande av mallar och standarder som används i steg 5 och 6 i rutten. Rutiner för hantering av varuprover Rutin för överprövningar Indirekt Birgitta M Birgitta R Indirekt Indirekt Indirekt TBD, mer planering behöver göras först Bristande info från leverantörerna, bilder Indirekt Solving Efeso 2015 SPEND-analys och kartläggning av kategorier -13-

50 VF handbok GAP, Birgitta R. driver arbetsströmmen (2/2) Vad Krit., Nödv., Indir. Ansvarig Konsulterade Informerade Implementationsordning Q2 Q3 Q Bristande info från leverantörerna mallar vid upphandling Indirekt Mall för avtalsförlängning och avtalshävning Rutin för Indragning om MK ej är med Indirekt Indirekt Kommunikation och rutin vid prisdiff Indirekt TBD, mer planering behöver göras först Rutin för att ställa större krav på leverantörerna Utbildning/rutin om vad som ska diarieföras Indirekt Indirekt Berit Birgitta R Solving Efeso

51 Tidsplan Bilaga 37 Aktivitet jan feb mar apr maj jun Steg 0 Förberedelsearbete innan varje WS Förmöte WS Workshop Möte för beslutsunderlag Styrgruppsmöte Varje WS tar 1 dag Solving Efeso 2015 Arbete mellan WS kontinuerligt -1-

52 Grundläggande modell för genomförande, output WS4 Bilaga 36 Input Befintliga processer, rollbeskrivningar, verktyg etc. för VF. Förberedelser för att kunna göra förlustanalys WS1: Beskrivning av nuläget. Förlustanalys för att få ut potentialer till förbättring Output Förlustanalys med potentialer. Gemensam förståelse av nuläget. En beskrivning av Solving Efesos modell för kategoristyrning (Samverkansmodell) WS2: Beskrivning av Nyläget. Potentialbedömning av Nyläget Gemensam förståelse av vilka potentialer det ligger i att införa Nyläget. Förarbete med att strukturera upp gapen och att förbereda åtgärdsplanen WS3: GAP-analys. Detaljerad åtgärdsplan för att stänga gapen Detaljerad åtgärdsplan för att stänga GAP Ta fram ett underlag för vad det innebär att stänga gapen. Vad innebär det, vilka påverkas etc. WS4: Planering av förändringsarbete för att nå full framgång med Nyläget Förslag till genomförandeplan Sammanställning av allt framtaget underlag för att kunna skapa VFs kategorihandbok WS5:Skapa VFs kategorihandbok Kategorihandbok och utbildningspaket Förslag till besluts- och förankringsunderlag Möte:Skapa besluts- och förankringsunderlag Färdigt besluts- och förankringsunderlag för styrgrupp att ta beslut Solving Efeso

53 WS4 landade i en tydligare uppdelning av ansvarsområden och Bilaga 36 implementationsordning för att stänga GAP, samt en djupare förståelse om begrepp och KPIer kopplade till kategoristyrning Ansvar och implementation av GAP, förslag till genomförandeplan Tydligare uppdelning av ansvarsområden för att stänga GAP kopplade till kategoristyrning samt lämplig implementationsordning Begreppsdiskussion Förstå kategori, vad är det? Vi landade i en definitionsnedbrytning med exempel för att tydliggöra KPIer, varför nyckeltal? VF måste arbeta efter nyckeltal som alla är med på Allt arbete som görs på VF ska påverka KPIerna positivt KPIer används för att mäta framsteg och för att se att valda aktiviteter gör skillnad Kategoriområde Kategori (Behovsgrupp) Solving Efeso

54 Förklaring av genomförandeplanen Bilaga 36 Kritiskt Kritiska GAP för att kunna implementera kategoristyrning Nödvändigt GAP som är nödvändiga att stänga för att kategoristyrning ska fungera i längden Indirekt GAP som indirekt påverkar framgångsrik kategoristyrning då de frigör tid för att kunna arbeta mer med "rätt saker" Strukturella GAP Kommunikations, förankrings, utbildnings GAP Mallar, verktyg, rutiner GAP Data, IT GAP Solving Efeso

55 Strukturella GAP, Gustav G. driver arbetsströmmen Bilaga 36 Vad Krit., Nödv., Indir. Ansvarig Konsulterade Informerade Implementationsordning Struktur Kategoriorganisation, externt Kritiskt PES, Gustav Kategoriledare Alla Struktur Kategoriorganisation, internt Process för avtalsuppföljning, rutiner för vem som gör vad Kritiskt Nödvändigt PES, Gustav Elisabeth Granath Cristian Alla För att kunna skapa incitament och veta vilka som bör sitta i styrgrupper bör en kategoriindelning ha gjorts för att kunna hitta incitamenten Samarbete med landstingets upphandlingsenhet Gränsdragning för vem som upphandlar vad mellan upphandlingsmyndigheter Indirekt Indirekt Oklar roll för ägarråd, IT/Itklövern, driftgruppen, kommuner Indirekt TBD Redan igång Bör ske innan det externa. Visst överlapp OK. SPEND-analys måste göras först för att kunna fördela kategoriledare på kategorier Solving Efeso 2015 SPEND-analys -5-

56 Kommunikations GAP, Lisa P. driver arbetsströmmen Bilaga 36 Vad Kommunikation av kategoristyrning. Skapa en bättre förståelse om inköp i landstingen VFs position, marknadsföring och kommunikation externt. VFs Varumärke behöver bli bättre Skapa en kommunikationsplan, för löpande kommunikation Utbildning internt för kategoristyrning Krit., Nödv., Indir. Ansvarig Kritiskt PES Gustav & Per Lisa Nödvändigt Nödvändigt Lisa Lisa Informerade Kommunikationsgruppen Kommunikationsgruppen Nödvändigt Per Lisa Konsulterade Implementationsordning SPEND bör vara gjord först för att hitta mål att kommunicera med (potentiella styrgruppspersoner) Bättre kunskap om verksamheten (vården) samt produktion och tillverkning Nödvändigt Kategoriledaren Lisa Grundutbildning av verksamheten i inköp Indirekt Gustav Martin Lisa Kommunikation vid leveransstörning Indirekt TBD Solving Efeso 2015 SPENDanalys -6-