Slutrapport Increasing Collaborative Capacities (ICECAP)

Transkript

1 Slutrapport Increasing Collaborative Capacities (ICECAP) 1

2 Innehåll 1 Sammanfattning Bakgrund Utveckling av samverkansperspektiv i strategier för utbildning och forskning Lunds universitet Högskolan i Skövde Sveriges lantbruksuniversitet Jönköping University Högskolan i Halmstad Högskolan Väst Högskolan i Borås Gemensamma reflektioner Långsiktiga perspektiv på samverkansarenor Organisatoriska strukturer som stöd för långsiktighet Administrativa system som stöd för långsiktighet Tematiska fokusområden som stöd för långsiktighet Formella avtal Utmaningar för långsiktighet i samverkan Sammanfattande reflektioner Implementation av arenor för samverkan inom utbildningen Lunds universitet Högskolan i Skövde Hållbara samarbetsmetoder vid LTV-fakulteten, SLU Jönköping University Högskolan i Halmstad Högskolan Väst Högskolan i Borås Gemensamma observationer Knowledge Transfer Partnerships

3 1 Sammanfattning Increasing Collaborative Capacitites (ICECAP) är ett projekt som har ett tydligt mål att öka de ingående parternas insikter om och förmåga till strategisk samverkan, i syfte att utveckla den egna utbildningsoch forskningsverksamheten. Projektkonsortiet har utgjorts av sju lärosäten (från det breda universitetet, via det nischade universitetet till de utbildningsintensiva högskolorna). Detta konsortium har visat sig mycket lämpligt och parterna har haft stor nytta av de olika perspektiv på samverkan som den hetrogena konstellationen möjliggjort. Projektets huvudsakliga fokus har varit att utveckla samverkansperspektiv på lärosätesövergripande strategier för utbildning och forskning, identifikation av best practice för etablering och långsiktig drift av samverkansarenor och erfarenhetsskapande genom implementering av sju samverkansarenor kopplade till utbildning. De slutsatser som kan dras av projektet är: - Det är en ofta förekommande lärosätesstrategi att nyttja samverkan som ett redskap för att utveckla kvalitet inom utbildning och forskning. Dock är det inte lika vanligt förkommande eller enkelt följa upp effekterna av genomförd samverkan (se kapitel och 4.5.4). - Samverkan är av många olika typer och sker på många olika nivåer vid lärosätena, exempelvis strategisk, taktisk och operativ nivå (se kapitel och 5.8.1). Denna slutsats ger stöd åt nyttjandet av en sådan skiktad modell för samverkan som föreslås i ett annat strategiskt samverkansprojekt finansierat av VInnova, nämligen CARENA 1. - För att säkerställa internt engagemang och effektivitet, samt externt förtroende är det är av stor vikt att det finns en väl utvecklad samverkan inom och mellan olika organisatoriska nivåer (se kapitel 3.8.3, och 4.5.3). - Samverkansarenor och strategiska partnerskap blir allt viktigare redskap för att underlätta samverkan. (se exempelvis kapitel och 4.6). - Om parterna känner till varandras syften med och mål för samverkan ökar sannolikheten för att arenan uppfattas som framgångsrik av de samverkande parterna (se kapitel och 4.5.5, samt de rekommendationerna för ökad förståelse som ges i 5.8.6). Denna slutsats ger stöd åt de slutsatser som gjordes i ett annat strategiskt samverkansprojekt finansierat av Vinnova, nämligen KLOSS 2B 2. - Arbetet har identifierat ytterligare best practice för att bidra till långsiktighet för samverkansarenor, vilka utvecklar tidigare ramverk för samverkan (se kapitel ). - Samverkansarenor för utbildning uppvisar en mångfalt av olika typer aktiviteter för att understödja samverkan (se kapitel 5.8.2). - Inom samverkan för utbildning finns ofta en tydlig förståelse på vilket sätt samverkan påverkar utbildningen såväl som samhället (se kapitel och 5.8.4). Utöver de målsättningar som projektet ursprungligen hade, identifierades ytterligare ett samverkansverktyg för samverkan med SMF, nämligen knowledge transfer partnerships (se kapitel 6) %20Kunskap%20och%20L%C3%A4rande%20om%20Strategisk%20Samverkan.%20 -%20Slutrapport.pdf 3

4 2 Bakgrund Utgångspunkten för projektet "Increasing Collaborative Capacities (ICECAP) har varit att fokusera på lärosätesövergripande utveckling av strategiska samverkansaspekter i kärnprocesserna för forskning och utbildning, och inom detta fokus behandla tre huvudsakliga teman; utveckling av samverkansaspekter på strategier för forskning och utbildning, generering av kunskap om bästa praxis för användning av samverkansarenor som verktyg för samverkan inom utbildning, samt faktisk etablering av samverkansarenor med fokus på utbildning. Projektet delades in i tre huvudsakliga arbetspaket, vilka beskrivs i detalj i de följande kapitlen. Det första (WP1), och näst största budgetmässigt, fokuserade på de ingående lärosätenas arbete med utveckling av strategiperspektiv i utbildning och forskning. Arbetet i WP1 innebar såväl internt arbete vid lärosätena att utveckla innehållet i strategierna men även nära utbyte mellan de deltagande lärosätena. WP2, vilket budgetmässigt utgjorde en mindre del av projektet, fokuserades mot perspektiv och praxis för att säkerställa långsiktighet vid utnyttjandet av samverkansarenor för implementering av strategierna för samverkan. Det tredje, och största, arbetspaketet (WP3) innebar konkret implementering av samverkansarenor för utbildning. Här var tanken att studera om utbildningsarenor ställdes inför andra utmaningar än de forskningsarenor som studerats i två tidigare Vinnova-projekt (CARENA och KLOSS), samt att bygga ut kunskapen om best practice för strategiska samverkansarenor. Resultatmålen för projektet var att: - Revidera samverkansperspektiv kopplade till strategier för utbildning och forskning vid de deltagande lärosätena. - Identifiera SMARTA mål för strategisk samverkan, kopplade till lärosätenas strategier. - Implementering av sju samverkansarenor för utbildning. - Ytterligare utveckling av de generella ramverk för strategisk samverkan som föreslogs i CARENA och KLOSS. Effektmålen för projektet är att: - Utveckla de deltagande lärosätenas samarbetsförmåga och förmåga att bilda långsiktiga relationer med sina strategiska samarbetspartners. - Naturligt integrera samhälleliga och externa partners perspektiv i utbildning och forskning. - Göra samarbete till ett mera använt verktyg för utveckling, på alla nivåer inom de deltagande lärosätena. - Möjliggöra utvärdering av framgången av samarbeten med avseende på de strategier och mål som fastställts för de enskilda lärosätena. Sju lärosäten har deltagit i projektet, nämligen Lunds universitet, Sveriges lantbruksuniversitet, Högskolan väst, Jönköping University samt Högskolorna i Borås, Halmstad och Skövde. I de följande kapitlen presenteras arbetet i och resultaten för de olika arbetspaketen nämnda ovan. Utöver detta, och som ett viktigt kompletterande resultat, presenteras även de erfarenheter som projektgruppen gjort kopplade till ett engelskt initiativ för att utveckla samverkan och kunskapsöverföring mellan lärosäten och, framförallt små och medelstora företag (SMF). 4

5 3 Utveckling av samverkansperspektiv i strategier för utbildning och forskning I detta kapitel beskriver de ingående lärosätena sitt arbete med att utveckla samverkansperspektiv i olika strategidokument. Syftet för detta arbetspaket (WP1) var att utveckla samverkansperspektiv i strategier för utbildning och forskning vid respektive lärosäte. Speciell vikt ägnades åt att också söka identifiera SMARTa (Specifikt, Mätbart, Accepterat, Realistiskt och Tidsatt) mål. Måle n med själva arbetspaketet var att: - Samtliga lärosäten utvecklade sina strategier, inklusive SMARTa mål, avseende samverkansperspektiv. - Samtliga lärosäten har fått ytterligare insikter vilka resultat och effektmål som strategiskt viktiga samverkanspartners har för sin samverkan med lärosätet. - Identifierade och utvecklade synergier mellan existerande samverkansarenor. - Att de reviderade strategierna jämfördes med några internationella universitet. När det gäller utfallet för arbetet med detta arbetspaket så kan konstateras att det si sta målet utvecklades I en något annorlunda riktning under projektets gång. En studieresa till universiteten i Bath och Reading utnyttjades för att få ökad insikt i hur engelska universitet arbetar för att samla in och rapportera underlag för samverkan till den nationella utvärderingen Research Excellence Framework. I samband med detta studiebesök fick projektgruppen även stor insikt i ett initiativ för samverkan mellan lärosäten och små-och-medelstora företag. Dessa erfarenheter redovisas i kapitel 6. I kapitlet beskrivs de enskilda lärosätenas arbete kopplade till de övriga tre målen nämnda ovan. Lärosätena beskriver det egna arbetet med utveckling av samverkansperspektiv i befintliga strategier, inklusive identifiering av SMARTa mål. Speciellt fokus ägnas åt förväntade effekter av samverkan för utveckling av utbildning och forskning, Lärosätenas arbete med att identifiera synergier mellan existerande samverkansarenor beskrivs också. Kapitlet avslutas med lärosätesgemensamma erfarenheter och reflektioner. Dessa bidrar till utvecklingen av de generella ramverken identifierade i CARENA och KLOSS. 3.1 Lunds universitet Samverkansperspektiv i befintliga strategier och utveckling av dessa Samverkan är sedan många år starkt prioriterat för Lunds universitet och avgörande för att kunna hålla hög utbildnings- och forskningskvalitet. Samverkan är en av huvudpunkterna i Lunds universitets strategiska plan Målet är att LU 2026 förstärkt och fördjupat sin samverkan med det omgivande samhälle och att samverkan då, tillsammans med utbildning, forskning, och konstnärlig verksamhet, är en integrerad del i allas gemensamma uppdrag att förstå, förklara och förbättra vår värld och människors villkor. Se mer om samverkan i LU strategiska plan och om arbetet med den strategiska planen samt planens förankring i bilaga 1. En fördjupad samverkansstrategi har också arbetats fram (se bilaga 2). I samverkansstrategin poängteras att: Genom att utveckla formerna för att värdera och stödja prioriterade former av samverkan och upprätta strukturerade relationer kan universitetet långsiktigt stärka nyttiggörandet av den akademiska kunskapsmassan och skapa bästa möjliga förutsättningar för hög kvalitet i högre utbildning och forskning. Genom en fokuserad målinriktad resurssättning av universitetets samverkansuppdrag skapas ett instrument som kan rikta samverkan mot LUs strategiska målsättningar. Strategier för hur samverkan ytterligare ska stimuleras och utvecklas är: att meriter inom samverkansområdet på ett tydligare sätt än idag infogas i de bedömningar som görs vid anställning och befordran, att villkoren för personrörlighet mellan akademi och omvärld utvecklas och premieras. 5

6 att den strategiska förmågan till strukturerat utbyte med företag, offentliga verksamheter och andra organisationer utvecklas som komplement till spontana samverkansprocesser, att ytterligare strategiska partnerskap, dvs. relationer med enskilda viktiga samarbetspartners kring gemensamt formulerade långsiktiga åtaganden och förväntningar, utvecklas, och att Lunds universitet blir ett inbjudande universitet som vårdar de relationer som byggs upp på ett professionellt sätt, utvecklar nätverk och är öppen för att påverkas av externa influenser. För att bättre kunna implementera samverkansstrategier har Lunds universitet de senaste åren förstärkt sin organisation. En vicerektorstjänst för samverkan, ett samverkansråd samt Sektionen för Forskning, samverkan och innovation (FSI) har inrättats. Samverkansrådet är navet där man kan enas om resursallokeringen inom den fördjupade samverkansstrategin. Mer om LU:s samverkansråd och hur det arbetar finns i bilaga SMARTifiering av mål och identifiering av externa strategiska partners. Vår fördjupade samverkansstrategi är en centralt framtagen strategi som ska fungera som ett verktyg för prefekter. Strategin ska vara ett instrument som prefekterna kan använda när de driver verksamheten framåt. Därför kommer de detaljerade målen främst sättas på denna nivå. Hur vi arbetar med att få fram strategiska partners. Lunds universitet är på grund av sin bredd och djup en populär samverkanspart för många aktörer. Några av de stora är Tetra Pak, Ericsson, Sony Mobile, Gambro, Alfa Laval, Axis Communications, Baxter, Getinge Group, Novo Nordisk, Lunds kommun och Region Skåne. Lunds universitet har dock i nuläget endast ett fåtal strategiska avtal. Lunds universitet satsar nu på att formalisera och bygga strategiska partnerskap, till en början med några få utvalda. Universitetets mål är att inleda ett professionellt arbete kring samverkansavtal och att få till stringenta avtal för att lättare kunna följa upp överenskommelser och leverera med högsta excellens för att kunna utvecklas tillsammans med nyckelaktörer. Strategiska partnerskap ska formeras med aktörer ifrån näringslivet och det offentliga. Just nu finns tio tilltänkta partners varav två i princip är klara: Eriksson och SEI. Processen att utvärdera vilka organisationer som gynnar universitetet att ha samverkansavtal med har går till som följande: Alla universitetets partners i det centrala näringslivsrådet vid LU samt näringslivsrådet vid LTH kontaktas. Inom samverkansrådet kommer även förslag nerifrån från ledamöter, dekaner om möjliga partneravtal. Universitetsledningen väljer också ut strategiska företag inom näringslivet. Vicerektor för Samverkan tillsammans med avdelningschef för Samverka och vice dekaner för en dialog med potentiella partners. I samband med att man träffas diskuterar man vad respektive part vill ha ut av ett samarbete. Gruppen kan då sondera hur företagens/organisationens behov ser ut och arbetet innebär att Lunds universitet får insikt i externa partners strategiska mål. Somliga företag vill exempelvis helst ha en arena för föreläsningar, Science Innovation Talks (se mer nedan 3:1:4). När det sedan går till konkret avtalsskrivning diskuterar man fram om partnern blir strategiskt viktig eller inte. Detta bestäms alltså inte i förväg utan efter att man diskuterat fram vilken typ av samarbeten det blir. Formeringen av partnerskapet sker genom avtal som kommer att utvecklas gemensamt med respektive part. Ett strategiskt samverkansavtal innebär att de båda parterna fördjupar sina relationer inom forskning, utbildning och utveckling och ser samarbetet som långsiktigt och prioriterat. Implementeringen av det här området kommer att ske genom en gruppering sammansatt av personer med juridisk expertis, forskare eller vicerektorer. Parallella arbetsgrupper kommer även behöva etableras hos de organisationer som blir pilotfall. 6

7 3.1.3 Förväntade effekter internt och externt Att kunna bedöma om viss samverkan ger ökad kvalitet i utbildning och/eller forskning förutsätter att man kan bedöma effekterna av de aktiviteter som bedrivs. Det blir således en fråga om att identifiera och värdera samverkan utifrån de effekter den har. Här finns det olika metodik för att leverera en värdering. Internt: Även om mål och skapandet av värderingsparametrar kan vara kvalitetshöjande kan man inte komma runt att strategier syftar till att vara ett verktyg för verksamhetsutveckling. En bra strategi är ett riktningsdokument utifrån vilket verksamhetsansvariga kan fatta strategiska beslut. Externt: Aktiviteter och verksamhet som bedrivs i samverkan förutsätter att samtliga berörda parter upplever en nytta med samarbetet, även om nyttoaspekterna, eller den kvalitetshöjande effekten, kan vara olika för olika parter. En utgångspunkt i utvecklingen av lärosätenas strategiska samverkan måste därför vara att det ska ingå att skapa en förståelse för sina externa intressenters behov och önskemål. Lärosätena har en historik av att kunna berätta om vad vi kan erbjuda men vi har i den processen inte varit lika bra på att se kontexten av de relationer vi har med vår omgivning. Vi befinner oss i en eftersläpning av högskolelagen implementering som blir tydligt med avseende på partnerskap. Högskolelagen skrevs om 2009 (Lag 2009:45) och den nya formuleringen rörande samverkan som en interaktiv process tar tid att implementera. Det gäller att skapa de kulturella förändringarna för att hantera dessa nya förväntningar på lärosätena Synergier mellan flera samverkansarenor För att utveckla synergier mellan befintliga samverkansarenor har LU satsat på en central enhet för samverkan och projektstöd med syfte att tillhandahålla projektkoordinering i komplexa, strategiska och/eller fakultetsöverskridande projekt som inkluderar externa parter såsom region, SME, näringsliv, kommuner och intresseorganisationer etc. Mer om den centrala enheten i kapitel, Administrativa stödsystem. Lunds universitet har även utvecklat en modell, Science and Innovation Talks, som är ett sätt att överföra kunskap mellan akademin och industrin. Målet är att skapa en mötesplats hos en företagspartner där LU möter upp med en föreläsningsserie. I avtalet ingår att företaget står för hela arrangemanget, att deras personal göra allt från arrangemang till utvärdering. Flera företag har erbjudits detta och det har dragits igång med stor framgång. Bland annat har LU och Tetra Pak inlett ett samarbete, Industry meets Academy, där Tetra Pak erbjuder sina anställda att hålla sig uppdaterade med den senaste forskningen Aktiviteter för att implementera strategierna För att implementera samverkansstrategierna har Lunds universitet förstärkt sin organisation och utvecklat formerna för att värdera och stödja prioriterade former av samverkan och upprätta strukturerade relationer. Sektionen för Forskning, samverkan och innovation har inrättats. En ny vicerektorstjänst för samverkan samt ett samverkansråd har inrättats. Under samverkansrådet kommer olika arbetsgrupper bildas för att hantera de prioriterade områdena. Medarbetare som arbeta med samverkan premieras genom anställningsförordning och lönekriterier. Samverkansarbetet följs upp genom årsredovisning och nyckeltal. Snart introducerar Lunds universitet, först i Sverige ett IT-system för att kunna följa upp samverkan. Universitetet synliggör sin samverkan genom media, egen digital forskningstidning och deltagande på evenemang. Genom en fokuserad målinriktad resurssättning av universitetets samverkansuppdrag skapas ett instrument som kan rikta vår samverkan mot våra strategiska målsättningar. 7

8 3.2 Högskolan i Skövde Samverkansperspektiv i befintliga strategier och utveckling av dessa Högskolan i Skövde (HiS) utvecklingsplan sätter den lärosätesövergripande strategin för samverkan och definierar följande övergripande mål: År 2023 ska Högskolan i Skövde vara känd för att vara bland de främsta högskolorna nationellt när det gäller samverkan med det omgivande samhället. På en mer nedbruten nivå definierar utvecklingsplanen följande mål för samverkan inom utbildning: - Högskolans utbildningar utvecklas i aktiv samverkan med företrädare för den regionala arbetsmarknaden - Volymen på uppdragsutbildningar har ökat från knappt 12 miljoner kronor år 2010 till 30 miljoner kronor år Högskolan har utvecklat en modell för regional samverkan mellan utbildning, forskning och nyttiggörande När det gäller styrdokument och annan typ av dokumenterade riktlinjer för hur arbetet med samverkan ska bedrivas och hur utvecklingsplanens mål för samverkan ska uppfyllas så kan konstateras att sådana i princip är obefintliga SMARTifiering av mål och identifiering av externa strategiska partners. På en lärosätesövergripande nivå har arbetet med att identifiera SMARTA mål för samverkan inte kommit speciellt långt. Den enskilt viktigaste anledningen är problem med rekrytering av chef för samverkansavdelningen och att arbetet med övergripande samverkansfrågor därigenom i stor utsträckning legat på is. Definiering av SMARTA mål har dock påbörjats för den WP3-arena som är del av ICECAP. Målen är dock ännu inte färdigdefinierade, än så länge saknas M:et och T:et i de flesta målen, dvs. hur målen ska kunna mätas och när i tiden de ska anses vara uppfyllda. De mål som hittills definierats och som relaterar specifikt till samverkan inom utbildning är följande : - Ökad kvalitet i utbildningen genom ökad grad av samverkan - Ökat antal projektarbeten och examensarbeten som genomförs i samverkan med industrin - Ökat antal företag som samverkar inom utbildningarna - Ökat antal industriutbildningar - Ökat antal industridoktorander - Ökat antal demonstratorer baserade på företagsnära forskning som används i undervisningen - Ökad fördjupning såväl som breddning av akademisk kompetens Samtliga externa partners som samverkar inom Högskolans tre största forskningsspecialiseringar har identifierats, analyserats och rangordnats mellan 1-3 baserat på strategisk vikt för lärosätet. För lärosätets absolut viktigaste externa samverkanspartners har även identifierats vilka resultat och mål som är strategiskt viktiga för dessa partners och hur HIS kan bidra till att uppnå målen Förväntade effekter internt och externt De förväntade effekterna korrelerar starkt med de mål som satts upp. Gällande interna effekter så förväntas en ökad samverkan bland annat ge ökad kvalitet i utbildningarna, ökad möjlighet för studenter att samverkan med externa partners inom utbildningarna (främst genom projektarbeten och examensarbeten), ökade intäkter från uppdragsutbildning och ökad fördjupning såväl som breddning av den akademiska kompetensen. Gällande de externa effekterna så förväntas bolag som samverkar med HiS få en närmare koppling till studenter, och därmed en utökad rekryteringsbas, genom ett ökat antal projektarbeten och 8

9 examensarbeten som genomförs i samverkan. Vidare så kommer ett ökat antal industriutbildningar och ett ökat antal industridoktorander ge möjlighet för bolagen att kompetensutveckla sin personal och höjda kunskapsnivån i bolagen. Kunskapsnivån höjs även genom en ökad spridning av kunskap från Högskolan till omgivande samhället, inte minst genom att satsa på ett ökat antal fysiska såväl som virtuella demonstratorer som på ett praktiskt sätt visar forskningsresultatens relevans för bolagen Synergier mellan flera samverkansarenor Samverkansarenor är ett relativt nytt koncept på HiS och den enda arena som finns på HiS utöver den som byggs som del av WP3 i ICECAP, kallad Assar, är Sweden Game Arena. Sweden Game Arena är en hub för startup-företag, utbildning och forskning inom datorspel som drivs i samverkan mellan HiS, Gothia Science Park och Skövde kommun. I dagsläget har inga direkta synergier mellan spelarenan och Assar identifierats, men det bör dock poängteras att detta heller inte varit fokus i uppbyggnaden av Assar. När Assar så småningom är fullständigt etablerad och arbetet i arenan börjar falla på plats kommer det att bli mer naturligt att börja fokusera på att utveckla synergier med andra samverkansarenor, inte bara spelarenan utan också potentiellt arenor på andra lärosäten Aktiviteter för att implementera strategierna Som tidigare nämnts definieras den övergripande strategin för samverkan i HiS utvecklingsplan, men styrdokument och andra typer av riktlinjer för hur strategierna ska implementeras saknas. Dock bedrivs i praktiken ett relativt omfattande operativt arbete för att främja samverkan inom utbildningarna, främst genom följande samverkansformer: - Examensarbeten i samverkan med företag - Kurser för industrirepresentanter (både i uppdragsform och i hp-form) - Mentorsprogram - Programråd - Gästföreläsare En övergripande analys av arbetet med samverkan inom utbildning visar att graden av samverkan med det omgivande samhället skiljer sig relativt markant mellan olika typer av utbildningar. Exempelvis finns ett stort inslag av samverkan inom vårdutbildningarna och ingenjörsutbildningarna, medan samverkan inom exempelvis ekonomutbildningarna är mindre omfattande. 3.3 Sveriges lantbruksuniversitet Samverkansperspektiv i befintliga strategier och utveckling av dessa Samverkan har alltid varit en viktig del av verksamheten vid Sveriges lantbruksuniversitet, vilket inte är särskilt förvånande med tanke på att en historiskt viktig funktion för lärosätet har varit att möta skogs- och lantbrukssektorernas behov av tillämpad kunskap. Kanske har samverkan varit en så naturlig och integrerad process i verksamheten att den tagits för självklar och därför inte tidigare i någon större omfattning lyfts fram och beskrivits i universitets strategier och styrande dokument. Lärosätet genomgick under 80- och 90-talet en transformation där den mer tillämpningsnära skogsoch lantbruksforskningen fått stå tillbaka för ett tydligare fokus på mer grundvetenskaplig forskning inom livsvetenskaperna. En konsekvens av detta vägval var att den tidigare så naturliga samverkan med den gröna sektorn kom i skymundan. En viktig påminnelse om detta framkom i den universitetsövergripande utvärdering av forskningens kvalitet och nytta som genomfördes En av konklusionerna från utvärderingen av nytta ur ett användarperspektiv var att SLU:s verksamhet var excellent i det tysta med vilket man menade att universitetet inte i tillräcklig omfattning gjorde sin verksamhet tillgänglig för externa intressenter. Detta kan sägas vara startskottet för en nysatsning på samverkan vid SLU. 9

10 Vikten av samverkan för SLU uttrycks redan i verksamhetsidén: SLU utvecklar kunskapen om de biologiska naturresurserna och människans förvaltning och hållbara nyttjande av dessa. Detta sker genom utbildning, forskning och miljöanalys i samverkan med det omgivande samhället. SLUs styrelse har antagit en ny strategi som ska gälla för perioden Strategin är uppbyggd kring fem fokusområden som lärosätet särskilt ska prioritera att utveckla under perioden. Ett av dessa fokusområden är Samverkan med det omgivande samhället. Det finns flera skäl till att detta fokusområde har prioriterats. Det överordnade syftet med att lyfta samverkan som ett eget fokusområde i strategin är att tydliggöra vikten av att lärosätet genom samverkan med andra samhällsaktörer skapar samhällsnytta samtidigt som vi utvecklar kvaliteten i vår utbildning, forskning och miljöanalys. Därutöver finns det yttre faktorer som gör det viktigt att prioritera samverkansarbetet. Det finns en tydlig och ökad förväntan från omvärlden på en fördjupad samverkan med SLU, inte minst utifrån den sektorsroll som lärosätet har gentemot de gröna och blå sektorerna. Statsmakterna har dessutom under senare år kraftigt betonat vikten av samverkan och innovation som avgörande faktorer för att öka Sveriges konkurrenskraft. Detta avspeglar sig även i forskningspolitiken där allt fler riktade utlysningar förutsätter att relevanta samhällsaktörer som t.ex. företag eller andra organisationer ska ingå i konsortier, där parterna gemensamt tar sig an olika utmaningar och presenterar gemensamma lösningar. Av det skälet är det nödvändigt för SLU att strategiskt arbeta med samverkan för att vara konkurrenskraftiga i att attrahera forskningsresurser. SLUs strategi kring samverkan med det omgivande samhället syftar till att utveckla ett strukturerat och långsiktigt sätt att arbeta strategiskt med samverkan. Som nämnts ovan har samverkan alltid varit en naturlig del av lärosätets verksamhet och samverkansaktiviteter har pågått och pågår på bred front. En utmaning för lärosätet, som strategin avser att bemöta, är att skapa strukturer för dessa aktiviteter där förutsättningarna för att följa upp effekterna av den samverkan som bedrivs utvecklas. Detta är en förutsättning för att lärosätet på ett strategiskt sätt ska kunna använda sin samverkan för att utveckla både sin egen och våra intressenters verksamhet SMARTifiering av mål och identifiering av externa strategiska partners Målen för den strategiska samverkan som lärosätet både planerar och bedriver finns formulerade på många olika nivåer. Dels har ett övergripande strategiskt mål uttryckts, som kanske mer är att likna vid en vision och är till sin utformning inte är särskilt SMART (specifikt, mätbart, accepterat, realistiskt och tidsatt), men inte desto mindre eftersträvansvärt: SLU:s samverkan skapar samhällsnytta och uppskattas av intressenterna samtidigt som kvaliteten på vår utbildning, forskning och fortlöpande miljöanalys höjs. Det övergripande målet är sedan nedbrutet i tre delmål som får anses vara mer specifika, mätbara, accepterade, realistiska och tidsatta: SLU:s medarbetare ser samverkan som en möjlighet till utveckling av både kärnverksamheten och den egna karriären och vill bidra till samverkansarbetet. SLU har organiserat effektiva interna stödfunktioner för samverkan och strukturerade arbetsf ormer för olika typer av samverkan med exempelvis utbildningsväsendet, näringslivet, myndigheter, media och civilsamhället. SLU har valt ut en handfull intressenter inom våra verksamhetsområden för fördjupad samverkan i form av s.k. strategiska partnerskap under perioden För att uppnå dessa målsättningar har man identifierat ett antal prioriterade åtgärder (se avsnitt 3.3.5), där enskilda aktiviteter inom respektive åtgärd har sina egna, mer specifika mål. Konkretiseringsgraden blir här så hög att SMARTa mål utgör en del av själva åtgärden. 10

11 3.3.3 Förväntade effekter internt och externt De prioriterade åtgärderna i SLU:s strategi för kan ses som särskilt viktiga aktiviteter för att genomföra strategin och nå de uppsatta målen. Var och en av de prioriterade åtgärderna förväntas ha både olika och gemensamma effektmål. Oavsett om det handlar om forskningssamverkan tekniköverföring, utbildningssamverkan, eller mer integrerad samverkan så kan alla former i olika grad generera effekter kring hur man utvecklar sina nätverk, hur man förstår ingående parters bevekelsegrunder för att arbeta tillsammans, hur man kan trygga relevans i utbildningarna samtidigt som studenter och lärare får en nödvändig professionsanknytning i utbildningarna. En generell beskrivning av förväntade samverkanseffekter för både lärosäte och externa intressenter har tidigare redovisats av Perez Vico (2013) 3. Samtidigt som denna sammanställning av typeffekter av samverkan kan vara en vägledning för uppföljning av samverkansaktiviteter, kan det även utgöra ett strategiskt verktyg för hur lärosätet ska prioritera och organisera sina samverkanssatsningar beroende på vilka effektmål man vill uppnå på sikt Synergier mellan flera samverkansarenor En förutsättning för att ta tillvara möjliga synergier mellan olika samverkansarenor är att det utvecklas en effektiv intern organisering av samverkansstrukturer vid lärosätet. SLUs framtidsplattformar är ett exempel på en sådan samverkansstruktur. SLU har under ett antal år haft en strategi sk satsning på framtidplattformar, vars verksamhet kännetecknas av ett tvär- och mångvetenskapligt arbetssätt med framtidsperspektiv, som bedrivs fakultetsöverskridande och i samverkan med relevanta samhällsaktörer. Förmågan att arbeta med komplexa vetenskapliga frågeställningar med detta angreppssätt är något som skiljer framtidsplattformarnas verksamhet från annan verksamhet inom forskning, utbildning och miljöanalys. Framtidsplattformar ( Future-modellen ) är ett framgångsrikt arbetssätt som används vid SLU för att hantera breda, komplexa frågeställningar inom olika tematiska områden. En utmärkande egenskap för framtidsplattformarnas verksamhet är att den sker i samverkan, såväl internt som med relevanta samhällsaktörer, och de fyra befintliga framtidsplattformarna är snarast att betrakta som samverkansarenor som ämnesmässigt spänner över stora delar av SLUs verksamhet. Inom en framtidsplattform skapas ett forum för aktiv dialog, där intressenternas behov av kunskap för att lösa aktuella problem eller hantera framtida utmaningar identifieras. Ofta är ett mång- eller tvärvetenskapligt angreppssätt nödvändigt. Baserat på behoven görs analyser och synteser av befintlig kunskap, beskrivningar av konsekvenserna av alternativa handlingssätt, etc. Interaktionen med användare av forskningsresultat gör samtidigt att forskningen får nya impulser och nya vetenskapliga frågeställningar kan formuleras när kunskapsbehov identifierats. SLU kommer under de närmaste åren vidareutveckla den s.k. Future-modellen. Med gemensamt syfte och mål och med fakultetsövergripande verksamhet inom fyra tematiska områden (framtidens mat, städer, skog, djur och hälsa) är intentionen att integrera olika vetenskapsområden inom respektive tema i tvär- och mångvetenskapliga projekt, för att tillsammans med olika aktörer i samhället identifiera och forska kring aktuella problem och framtida utmaningar. Det helhetsorienterade arbetssättet kring framtidsplattformarnas tematiska inriktningar ska även komma utbildning och studenter till nytta på både grund-avancerad och forskarnivå. De nätverk som skapas genom samverkan med externa intressenter nyttjas för att åstadkomma arenor för forskningsanknuten dialog mellan studenter, lärare och externa intressenter. Nätverken används även för att få till stånd utmaningsdrivna studentarbeten i samarbete med externa organisationer. 3 Perez Vico, E. (2013). The impact of Academia on the Dynamics of Innovation Systems Capturing and explaining utilities from academic R&D (Doctoral thesis). Gothenburgh; Environmental Systems Analysis, Chalmers University of Technology. 11

12 3.3.5 Aktiviteter för att implementera strategierna Som stöd för implementeringen av den SLU-gemensamma strategin har rektor uppdragit åt SLU:s samverkansråd att ta fram ett inriktningsdokument för samverkan. Syftet med inriktningsdokumentet är att tydliggöra vilka principer som gäller för prioritering av insatser på lednings- och fakultetsnivå. Vidare fokuserar inriktningsdokumentet på att klargöra hur samverkansarbetet ska bedrivas under strategiperioden. Strategin pekar ut ett antal prioriterade åtgärder som identifierats som särskilt viktiga för att uppnå de strategiska målen. De prioriterade åtgärderna är: Stärka meritvärdet av samverkan Målet med denna åtgärd är att under strategiperioden utveckla riktlinjer för hur kvalitet i samverkan ska bedömas och värderas vid rekrytering, medarbetarutveckling och lönerevision. Att utveckla meriteringssystem som premierar samverkan är nödvändigt för att motivera fler medarbetare att engagera sig i samverkansaktiviteter och att öka förståelsen för hur samverkan kan främja kvalitet inom både utbildning, forskning och miljöanalys. Denna process med förtydligade bedömningsgrunder för meritvärde av samverkan är nära förknippat med motsvarande bedömningsgrunder för pedagogik och miljöanalys och måste därför utvecklas i en samordnad process. Strategiska partnerskap Under strategiperioden avser SLU att utveckla en nära relation till ett antal utvalda partners. I detta ingår att gemensamt teckna avtal om ett strategiskt partnerskap, där personrörlighet ingår som en viktig komponent. De strategiska partnerskapen syftar till att utveckla en organiserad samverkan med ett begränsat antal betydelsefulla aktörer inom våra verksamhetsområden som ska vara till direkt nytta för både SLU och våra strategiska partners. De strategiska partnerskapen utvecklas på flera nivåer i organisationen, med en tydlig förankring mellan nivåerna. På en generell nivå (rektor och motsvarande roll hos partner) avtalas om de övergripande områden som man avser att samverka kring. Detta kan röra olika former av samverkansaktiviteter: personrörlighet mellan organisationer inklusive adjungering, forskningssamarbeten, grundutbildningssamverkan eller samarbeten inom miljöanalys. Specifika avtal tecknas sedan kring något eller några av ovanstående områden och operationaliseras i organisationen. De generella samverkansavtalen ska syfta till ett långsiktigt åtagande mellan parterna medan de mer specifika samverkansavtalen bör vara mer preciserade och tidsatta. De strategiska partnerskapen utgör samverkansstrukturer som främjar samverkan både med externa intressenter och inom den egna organisationen. Effektiv intern organisering av samverkansfunktioner Eftersom samverkan naturligt är en integrerad process - ett medel - i vår utbildning, forskning och miljöanalys så är den per definition decentraliserad. För att samverkansaktiviteter ska kunna bli ett strategiskt verktyg för lärosätet krävs därför en struktur och organisation kring dessa frågor och inte minst förankring. För detta behövs en ökad koordinering mellan de organisatoriska enheter som arbetar med samverkan, t.ex. universitetsledning, verksamhetsstöd, fakulteter, centrumbildningar och institutioner. Koordineringen syftar också till att förtydliga och underlätta för externa parter att etablera relevanta kontakter oavsett vilka de initiala ingångarna till lärosätet är, samt förenkla kontakter mellan olika samverkansaktiviteter som kan vara relevanta för varandra. En effektiv intern organisering av samverkansfunktioner är också en förutsättning för att på övergripande nivå kunna följa upp den verksamhet som bedrivs i samverkan med externa aktörer. Kompentensutveckling inom samverkan SLU har i dagsläget ett antal skickliga samverkansledare men behöver erbjuda fler av våra medarbetare möjligheten att utveckla denna kompetens. Målet är att under strategiperioden utveckla en utbildning för framgångsrik samverkansledning som finns tillgänglig för alla medarbetare vid SLU. I större projekt kan det behövas medarbetare som är duktiga på att både bedriva verksamhet i samverkan och att 12

13 kunna leda den. Samverkansledare bör vara särskilt skickliga på att leda förändringsprocesser, vara relationsskapande, ha god förmåga att förstå olika parters behov och förutsättningar samt skapa förtroende mellan parter i samverkansprojekt. Utveckla samverkansformer som är gemensamma för flera SLU-orter För att dra nytta av SLU:s geografiska spridning avser lärosätet att utveckla samverkansformer som kommer igen på olika orter i Sverige. Ett exempel på detta är Studentpoolen, som är en studentdriven organisation som bedriver kostadsfri tvärvetenskaplig undervisning inom lantbruk och livsmedelsproduktion i samverkan med gymnasieskolor. Genom att etablera studentpoolen som koncept vid flera av SLU:s campusorter åstadkoms en gemensam struktur där SLUs utbildningsutbud synliggörs i samverkan med gymnasiestudenter från många delar av landet. Ett ytterligare exempel på en gemensam samverkansstruktur vid flera SLU-orter är Green Innovation Park, där företag inom gröna näringar ges möjlighet att etablera sig fysiskt på våra campusområden. Möjligheterna till samverkan mellan företag, med akademi och offentlig sektor blir påtagliga. En direkt tillgång till moderna forskningsinfrastrukturer och forskningskompetens bidrar ytterligare till samverkansmöjligheter. 3.4 Jönköping University Samverkansperspektiv i befintliga strategier och utveckling av dessa Jönköping University (JU) genomförde under 2015 ett omfattande arbete för att etablera och konkretisera en högskoleövergripande vision och strategier. Sedan tidigare fanns en etablerad vision och därtill kopplade strategier, vilka endast genomgick marginella revisioner (se reviderad övergripande vision och strategier nedan). Vision: We build an international university in Jönköping which attracts highly qualified, inventive and enterprising people from all around the world. We contribute to sustainable prosperity in the region where we reside, making way for knowledge based innovation and enterprise. Strategier: - We shall increase student attraction and satisfaction - We shall increase international education across the University - We shall increase our internationally competitive research - We shall improve external engagement Tyngdpunkten i utvecklingsarbetet var att utifrån vision och strategier utveckla en ny typ av verksamhetsplan med ett fyraårigt perspektiv , vilken nu har förlängts till att gälla Det nya utgjordes av att verksamhetsplanen utvidgades med en omvärldsanalys för att motivera olika vägval bättre. Dessutom fördjupades och konkretiserades beskrivningarna av vision och strategier, samt kompletterades med ett antal mål. I verksamhetsplanen fick samverkan ett betydligt större utrymme än tidigare. I planen konstaterades att omvärldens behov av samverkan med akademin har ökat. Såväl storföretag som mindre och små företag har ett behov av att öka förädlingsvärdet på de produkter och processer de erbjuder, för att klara den ökande internationella konkurrensen. Offentlig förvaltning har behov av att öka kvalitet och effektivitet för att möta framtidens utmaningar. I verksamhetsplanen synliggörs även att lärosäten i allt högre grad kan förvänta sig att kvalitet i och resultat av den samverkan man bedriver, sannolikt kommer att påverka medelsfördelning till lärosätet. Redan i lärosätets vision (se ovan) tydliggörs att JU har ambitionen att bidra till att möta omvärldens behov och bidra till utvecklingen av framtidens samhälle. Denna ambition utvecklades i verksamhetsplanen genom att tydliggöra att detta uppnås genom att: 13

14 - truly distinguishing ourselves nationally through our comprehensive international profile - cooperating intensively and co-producing knowledge with businesses and public service activities - attracting a sufficient number of students to contribute to a net inflow of ambitious young people of study age into the region - conducting sufficiently large and successful research activities to attract competent people and knowledge-intensive operations to generate growth and create a flourishing cultural life in the region JUs övergripande strategier utvecklades och konkretiserades även i verksamhetsplanen. Strategin att utveckla den externa samverkan konkretiserades genom att tydliggöra att detta innebär att JU ska fokusera på att vidareutveckla de samverkansplattformar som etablerats inom hälsoområdet och skolområdet, samt att komplettera dessa med näringslivsinriktade plattformar. Redan tidigare har aktiviteter genomförts för att säkerställa sådan utveckling. Mellan 2002 och 2010 bidrog näringslivet och Regionförbundet i Jönköping med finansiering för att stötta utvecklingen på tekniska högskolan vid JU så att examinationsrätt på forskarnivå kunde erhållas erhölls examinationsrätt på forskarnivå inom industriell produktframtagning. Sedan 2013 driver JU och Region Jönköpings län (i vilken Regionförbundet nu ingår), med visst stöd även från Vinnova 4, ett näringslivsinriktat forskningsprogram inom vilket forskningsprojekt genomförs i samproduktion mellan JU och näringsliv. Dessa aktiviteter har utgjort en viktig bas för etableringen av en ny näringslivsinriktad samverkansplattform inom området Kunskapsintensiv Produktframtagning. Plattformens bas utgörs av en så kallad KK-miljö 5 som skapar mycket goda möjligheter för samverkan med näringslivet. JU genomgick under 2015 och 2016 en kvalificeringsfas för att bli en KK-miljö, vilket lärosätet blev utsett till av KK-stiftelsen, i juni Två ytterligare konkretiseringar av strategin att fördjupa det externa engagemanget anges i verksamhetsplanen, nämligen att tydliggöra JUs erbjudande till kunder och partners, samt att stötta och nyttja det regionala innovationssystemet. När det gäller tydliggörandet av JUs erbjudande till kunder och partners, så fokuseras arbetet mot att tydliggöra, och marknadsföra de möjligheter som JU kan erbjuda när det gäller uppdragsutbildning och uppdragsforskning. JU har även, bland annat genom forskning utförd inom internationella handelshögskolan, varit djupt engagerad i arbetet med den utvecklingsstrategi och den innovationsstrategi som Region Jönköpings län är i färd med att utveckla. JU har ambitionen att ytterligare fördjupa sitt engagemang med utveckling och utnyttjande av det regionala innovationssystemet SMARTifiering av mål och identifiering av externa strategiska partners. Centralt i utvecklingsarbetet har varit att identifiera indikatorer för de olika strategierna, samt att knyta mål till dessa indikatorer, både på övergripande JU-nivå och på bolagsnivå. Graden av SMART-het i dessa varierar. Exempelvis har mål kopplade till omfattning på internationell utbildning på hela lärosätet definierats för samtliga fackhögskolor, för strategin att internationalisera utbildningen över hela högskolan. Detsamma gäller relationen mellan sökande och antagna studenter, för strategin att attrahera studenter. 4 Delar av kvalitetssystemet för värdering av projektförslagens vetenskapliga och samproduktionsinriktade kvalitet har finansierats inom ramen för det Vinnovafinansierade projektet CARENA En KK-miljö utgör en möjlighet för ett lärosäte att utveckla förmåga att formulera och genomföra en profilering av forskning och kompetensutveckling inom tydligt definierade områden, i samproduktion med näringslivet. KK - miljöer är ett instrument delfinansierat av Stiftelsen för Kunskap- och Kompetensutveckling. 14

15 För strategin att fördjupa det externa engagemanget har JU inte kommit lika långt i SMART-hetsgrad. För delstrategin att utveckla samverkansplattformar med näringslivet har fokus huvudsakligen varit att inkludera två fackhögskolor i arbetet med att, i nära samverkan med näringslivet, utveckla plattformen inom Kunskapsintensiv Produktframtagning. Dessa fackhögskolor har deltagit i arbetet med att utveckla en 10-årig strategi för utveckling av denna plattform, samt i arbetet med att identifiera forsknings- och utbildningsinsatser som utvecklar själva plattformen och samverkan inom den. Den 10- åriga strategin är delvis framtagen i samproduktion med näringslivet. Den identifierar hur ytterligare forskningsinriktningar relevanta för utveckling av området Kunskapsintensiv Produktframtagning kan inkluderas framgent, under förutsättning att de kan utveckla sin förmåga att samverka med näringslivet. Flera fackhögskolor har SMARTa mål kopplade till denna form av samverkan, exempelvis Tekniska högskolan som ska öka antalet företag med vilka de har sin mest intensiva samverkan från 30 till Högskolan för lärande och kommunikation har som mål att utveckla övningsskolor och övningsförskolor som en del av sin plattform, medan Hälsohögskolan har på liknande sätt som mål att etablera forskningskliniker i samverkan med Region Jönköpings län. Handelshögskolan har som mål att ingå i ett antal formella partnerskap med externa intressenter. När det gäller strategin att tydliggöra JUs erbjudande till kunder och partners så har framförallt två fackhögskolor behov att utveckla dessa erbjudanden, nämligen Hälsohögskolan och Högskolan för Lärande och Kommunikation, som redan har många uppdrag inom utbildningen. I de fackhögskolespecifika verksamhetsplanerna kommer detta att tydliggöras ytterligare. Förutom deltagande i det regionala strategiarbetet för att utveckla innovationssystemet, så samverkar högskolan med Science Park Jönköping (SPJ), vilken utgör den lokala noden i det regionala innovationssystemet. SPJ kommer att vara delaktig i arbetet att identifiera forskningsbaserade innovationer inom såväl samverkansplattformen inom Hälsoområdet och den nya inom Kunskapsintensiv Produktframtagning. Ett motiv för detta är att JU ska utveckla sin förmåga för kunskapsöverföring till deltagande samarbetspartners, och därigenom säkerställa deras långsiktiga deltagande i samverkan med högskolan. Sammantaget kan man notera att arbetet med utvecklingen av samverkansplattformar har inneburit ett ökat fokus på att identifiera strategiska partners har intensifierats, och att det har börjat ge insikter i samverkansparternas långsiktiga mål Förväntade effekter internt och externt En uttalad effekt av arbetet med samverkansplattformar är att dessa ska bidra till en ökad profilering av lärosätet, men även att den ömsesidiga kunskapsöverföringen ska öka. Detta för att både kunna identifiera samhällsbehov vilka högskolan kan bidra till att möta, att bidra till utveckling av innehåll i utbildning och forskning, och att genom ett utvecklat nyttiggörande av resultat kan säkerställa en portfölj med långsiktiga parters. En annan förväntad effekt är att JU i högre grad kan dra nytta av samspelsekonomiska effekter, dvs när en part (exempelvis Regionen) avser att sätta resurser i en viss utveckling (exempelvis att bidra till att näringslivet kan öka kunskapsinnehållet i varor och tjänster) så kan JU dels få del av sådana resurser men även utnyttja initiativet för att erhålla resurser från andra externa finansiärer, och därigenom bidra till att uppfylla både sina egna mål och Regionens mål Synergier mellan flera samverkansarenor Det finns tydliga kopplingar mellan arenan inom hälsoområdet; Jönköping Academy för kvalitetsförbättring och ledarskap inom hälsa, vård och omsorg och plattformen Kunskapsintensiv produktframtagning. Kopplingen är att det inom hälsoområdet finns kompetens och engagemang, dels inom det ortopedtekniska området, där det finns konkreta samarbeten mellan forskare på Hälsohögskolan och Tekniska högskolan. Det är även så att detta område ingår i satsningen på Kunskapsintensiv Produktframtagning. Ett annat sådant område är det Geronteknologiska området (dvs det tvärvetenskapliga området som knyter samman gerontologi med teknisk utveckling). Här har 15

16 JU ambitionen att framgent knyta detta närmare Kunskapsintensiv Produktframtagning, givet att man inom området utvecklar erfarenhet kopplad till samproduktion med näringslivet Aktiviteter för att implementera strategierna Det mest omfattande arbetet som JU genomfört för att implementera strategierna för fördjupad samverkan är utan tvekan kopplat till arbetet att kvalificera sig som en KK-miljö. Detta arbete ställer höga krav på lärosätet att identifiera ett avgränsat område relevant för både utbildning och forskning, att inom detta område i samproduktion med näringslivet identifiera en 10-årig vision och strategier kopplade till detta, samt att genomföra forsknings- och utbildningsprojekt i samproduktion med näringslivet. Utöver detta har JU även initierat ett antal mindre projekt för implementering av samverkansperspektiv kopplade till utbildning. Syftet med dessa projekt har varit att: - Utveckla konkretiseringar av bolagets strategier för att fördjupa det externa engagemanget med det omgivande samhället, genom att: o utveckla samverkansplattformar med privat och offentlig sektor, o utveckla förmågan till samproduktion och därigenom öka möjligheterna att bli del av den KK-miljö som håller på att etableras vid JU, o utnyttja EUs Strukturfonder och Horizon2020-finansiering i högre grad, o bidra till utvecklingen av länets innovationssystem, samt att o förtydliga och utveckla uppdragsutbildningserbjudanden. - Som en del av konkretiseringen ska ingå att identifiera SMARTa mål för respektive delstrategi. - Implementera någon del av strategin, exempelvis att etablera en samverkansplattform, att utveckla processer för uppföljning av samverkan, att etablera ett samproduktionsprojekt med externa intressenter, att utveckla tydliggörande av samverkansansvar i tjänstebeskrivningar, m.m. Inom ramen för ICECAP har tre huvudsakliga implementeringsprojekt har genomförts på fackhögskolorna. Dessa knyter väl an till arbetet med att utveckla samverkansplattformarna och berör kompetensutveckling i Folktandvården (med fokus på uppdragsutbildning och samproduktion inom forskningen), internationell näringslivsförankring av ingenjörsutbildningarna, samt strategiutveckling och samordning inom plattformen mot skolområdet. Erfarenheterna från dessa projekt är att det finns ett stort intresse från svenska storföretag att samverka med JU för internationell näringslivsförankring. De studenter som genomför praktik på, för företagen, relevanta platser utomlands blir redskap för JU att knyta kontakter med universitet på dessa platser. Arbetet med att utveckla kontakterna mot Folktandvården har redan viktiga resultat nåtts. Två doktorander finansierade av Folktandvården i Jönköping och Kronoberg kommer att anställas under Dessutom kommer en doktorand att finanserias med basanslag. Implementeringsprojektet kopplat till skolområdet har blivit något förskjutet (och kommer att avslutas våren 2017), men har redan identifierat behovet av att identifiera och synliggöra redan befintlig samverkan mellan högskola och kommunala och fristående huvudmän. Detta är en erfarenhet som är vanlig när samverkan organiseras i större arenor eller plattformar. Ledningsnivåer vid de olika parterna har inte sällan ofullständig information om omfattningen av den samverkan som sker med lärosätet, och vice versa. 3.5 Högskolan i Halmstad Samverkansperspektiv i befintliga strategier och utveckling av dessa Högskolan i Halmstad har en lång tradition som det samverkande lärosätet. Redan vid etableringen av lärosätet utformades utbildningarna i nära samverkan med det omgivande samhället. T ex var 16

17 utbildningen till utvecklingsingenjörer till stor del ett resultat av täta diskussioner med företrädare för små och medelstora företag om vilket behov av ingenjörskompetens de efterfrågade. Detta gällde även utbildningar inriktade på dåtidens offentliga arbetsmarknad, som t ex förskollärarutbildningen. Under flera år hade Högskolan i Halmstad en särskild strategi för samverkan. Men i arbetet som inledes under hösten 2012 för att ta fram en förnyad vision och en ny forsknings- och utbildningsstrategi för perioden , beslutade högskoleledningen att samverkansaspekten skulle integreras i den nya forsknings- och utbildningsstrategin som skulle tas fram. Detta med motiveringen att en separat samverkansstrategi medför att frågan om samverkan till en del blir ett separat spår skilt från de strategiska planerna för forsknings- och utbildningsutvecklingen. Under hösten 2013 tog högskolestyrelsen beslut om den nu gällande Forskni ngs- och utbildningsstrategin i vilken samverkansaspekterna har en mer framträdande roll än de frågorna haft i tidigare separata samverkansstrategier 6. Samtidigt beslutade högskolestyrelsen om lärosätets förnyade vision: Högskolan i Halmstad rustar människor för framtiden genom att skapa värden, driva innovation och utveckla samhället. De tre värdeorden; värdeskapande, innovationsdrivande och samhällsutvecklande (som bildar förkortningen VIS) är alla kopplade till lärosätets ambition att göra skillnad för samhällsutvecklingen genom sin interaktion med omgivande samhälle. En annan faktor som har haft stor betydelse för lärosätets strategiska arbete med samverkan, är beslutet att satsa på KK-stiftelsens strategiska koncept KK-miljöer. Högskolan i Halmstads KK-miljö har benämningen Forskning för innovation och har de senaste åren varit lärosätets viktigaste verktyg för såväl profilering av lärosätet som för kvalitetsutveckling av samproduktionsaspekten med omgivande samhället i högskolans forskningsverksamhet. Arbetet med att utveckla KK-miljön har inneburit ett stort steg framåt för kvalitetssäkringen av samproduktion, där externa bedömare är med och bedömer bl a förväntat nyttiggörande utanför akademin, med även lärosätets utveckling i förhållande till beslutade strategier. Var och en av högskolans fyra akademier bryter årligen ned de övergripande strategierna i dialog med lärosätets ledning till akademivisa verksamhetsplaner. Dessa följs upp vid verksamhetsdialoger med lärosätets ledning. Under hösten 2016, med stöd från ICECAP-projektet, har ett arbete påbörjats för att ta fram en lärosätesövergripande innovationsstrategi som ska komplettera befintliga strategier vad gäller att tydliggöra lärosätets viktigaste innovationsdrivande verksamheter och dess strategiska vidareutveckling Identifiering av externa strategiska partners och innovationsarenor Fram till årsskiftet 2015/2016 gjorde lärosätet en satsning på strategiska lärosätesövergripande samarbetsavtal, med för lärosätet viktiga samarbetsparter. Ambitionen var att dessa avtal samlat skulle utgöra en bas för lärosätets strategiska samverkansarbete. Vid löpande utvärderingar visade det sig dock att det var svårt att få reella effekter kopplade till de ingångna samverkansavtalen. Med en ambition att täcka in hela lärosätets bredd, eller åtminstone få med stora delar av de olika akademiernas väsentliga områden, blev avtalen för övergripande till sin karaktär. Vilket resulterade i att det faktiska operativa samarbetet mellan lärosätet och de strategiska parterna blev svårt att följa upp och i flera fall mycket lite märkbart. Som en följd av att samverkansaspekten integrerades i strategierna för forskning och utbildning med därtill tydligt kopplade verksamhetsplaner för de fyra akademierna, försköts även ansvaret att bygga upp kompletta akademiska miljöer inklusive en relevant samverkan till respektive akademi. Detta har lett till ett funktionellare arbete med samverkan som ett verktyg för att utveckla kvaliteten i såväl forskning som utbildning inom respektive akademi. Inom flera områden finns akademiövergripande samarbeten, där man tillsammans med externa partners utvecklar samarbetsformer som driver 6 -FUS pdf 17

18 utvecklingen av såväl forskning som utbildning framåt. Detta sker inte minst inom KK-miljön forskning för innovation. Ett led i att på ett brett sätt initiera extern samverkan, och därmed identifiera potentiella strategiska samverkanspartners, är etableringen av innovationsarenor eller labb vid lärosätet. Dessa utgör mötesplatser mellan akademin och det omgivande samhället. Arenorna är kopplade till lärosätets profilering och har fokus på bl a hälsoteknik, elektronik/inbyggda system, digitalisering kopplat till lärande, pedagogik och kultur samt ett 3D-labb - FAB lab (i samarbete med MIT i USA) Förväntade effekter internt och externt Effekterna av att integrera samverkansaspekten i den lärosätesövergripande forsknings- och utbildningsstrategin har resulterat i att samverkansaspekten har blivit förstärkt i akademiernas arbete med att utveckla forsknings- och utbildningsverksamheten. Detta genom att samarbeten med externa parter har fått ännu mer betydelse i ämnesmiljöerna för hur kvaliteten kan förstärkas inom såväl forskning och utbildningsverksamhet i strävan efter att skapa kompletta akademiska miljöer. Vi bedömer att detta även haft positiva effekter för externa samarbetsparter som lättare når faktiska samverkansresultat I linje med att samverkansaspekten blivit mer integrerad i kärnverksamheten, så har även organiseringen av samverkansstödet förändrats. Den tidigare lärosätesövergripande organiseringen av samverkansstödet, har ersatts av akademibaserade samverkansstödsfunktioner. Vid samtliga akademier finns minst en samverkanskoordinator som arbetar tillsammans med forsknings - och utbildningsledarna. På lärosätesövergripande nivå finns en samverkansstrateg som utgör ledningens stöd i samverkansfrågor för aspekter av samverkan som berör hela lärosätet. Vad gäller lärosätesövergripande stöd så har även två nya dotterbolag till högskolans holdingbolag bildats. Ett bolag, HH innovation, som har uppdraget att tillhandahålla innovationsstöd för lärosätets studenter och forskare samt verka för att innovationsmiljön kring lärosätet utvecklas i samverkan med externa partner. Samt ett bolag, Halmstad University Executive education and Research, som är en mäklare för uppdragsutbildning och uppdragsforskning. Förväntade effekter av ICECAP-projektet bidrag till lärosätets samverkansutveckling återfinns under Lärosätesövergripande teman Som ett led i att vidareutveckla profilen för lärosätet har det gjorts en satsning på ett lärosätesövergripande tema, som bl.a. har till syfte att binda samman de forskningsmiljöer vid lärosätet som har forskarutbildningsrättigheter. Högskolan i Halmstad har för närvarande tre profilområden med rättighetsbärande forskningsmiljöer; informationsteknologi, innovationsvetenskap samt Hälsa & livsstil. Därför har Hälsoinnovation varit ett naturligt tema som binder samman och genomsyrar mycket av högskolans forskning, utbildning och nyttiggörandeverksamhet. I ett tidigare Vinnovafinansierat projekt CARENA valde Högskolan i Halmstad att särskilt göra en lärosätesspecifik satsning på att stärka de externa samverkanskopplingarna till temat Hälsoinnovation. Under våren 2016 påbörjades det interna arbetet med lärosätets forskningsmiljöer för att utveckla ett kompletterande tema till Hälsoinnovationstemat. Detta för att ytterligare stärka lärosätets samlade profil. Arbetet med ett andra lärosätesövergripande tema har arbetsnamnet Smart Cities. En av rektor tillsatt projektledare har uppdraget att i dialog med verksamheten och externa partners ta fram ett konceptförslag för hur en inriktning/avgränsning på Smart Cities skulle kunna utgöra ett andra lärosätesövergripande tema för lärosätet. Under hösten 2016 har en första workshop med externa partners genomförts och dialoger med enskilda externa partners påbörjats. Konceptförslaget för det nya lärosätesövergripande temat ska presenteras under våren

19 Likt att utvecklingen av lärosätets första tema Hälsoinnovation delfinansierades av Vinnovas första utlysning för att utveckla strategisk samverkan (projektet CARENA), så har den andra utlysningen inom samma område delfinansierat utvecklingen av det nya temat (ICECAP-projektet). Dels genom delfinansiering av den projektledare som är tillsatt av rektor för att koordinera arbetet med att utveckla det nya temat, dels genom finansiering av specifika samverkansprojekt inom temaområdet och en bredare kartläggning av vilka strategiska externa samverkansparter som är relevanta för temats etablering Aktiviteter för att implementera strategierna Aktiviteter för att implementera samverkansaspekterna i den lärosätes-övergripande forsnings- och utbildningsstrategin via de akademibaserade verksamhetsplanerna och de lärosätesövergripande temana är av vid omfattning. Vi har här valt att beskriva hur medverkan i ICECAP-projektet har bidragit till vidareutvecklingen av Högskolan i Halmstads samverkan. Det har varit ett stort värde för lärosätet att delta i projektet tillsammans med övriga lärosäten. Projektet har medfört ett erfarenhetsutbyte över en längre tid och givit möjlighet till utvecklande diskussioner med övriga lärosäten i projektet. Högskolan i Halmstad har valt att arbeta med lärosätesövergripande teman som en del i profileringen gentemot omgivande samhället. Etableringen av lärosätets första tema, Hälsoinnovation, sammanföll väl med Vinnovas första utlysning för att stötta lärosätenas arbete med strategisk samverkan. Även vid det tillfället projektsamverkade Högskolan i Halmstad med flertalet andra lärosäten och hade bra draghjälp av projektsamarbetet för att utveckla samverkansaspektet inom temat Hälsoinnovation. Under ICECAP-projektet har lärosätet påbörjat arbetet med ett andra lärosätesövergripande tema. Det slutgiltiga temanamnet är inte fastställt, arbetsnamnet är Smart Cities and Communities. ICECAPprojektet har bidragit till denna temautveckling genom delfinansiering av rektors utsedda projektledare för temautvecklingsarbetet, särskilda delprojekt med externa partners kopplade till temat, samt via den nya organiseringen via lärosätets holdingbolag till arbetet med att skapa en extern arena kopplat till temat. I delprojektet WP3 har vi valt att utveckla ett verktyg för utbildningssamverkan. Halmstad School of Innovation, HSI utvecklas som ett lärosätesövergripande koncept för att arbeta tillsammans med externa parter för att skapa relevant kompetensutveckling för yrkesverksamma. 3.6 Högskolan Väst Högskolan Väst etablerades 1990 som ett lärosäte med brett fokus och arbetsintegrerat lärande (AIL) som bärande pedagogisk idé. Högskolan Väst har sedan starten utvecklat en stark kultur av nära samverkan. Att påverka, utveckla och förändra samhället positivt genom att vara en aktiv och relevant samhällsaktör är en grundläggande värdering och skapar värde och kunskapstillväxt för högskolan. Arbetssättet för att realisera detta är högskolans genomsyrande profil, arbetsintegrerat lärande. Arbetsintegrerat lärande bygger på idén att forskning och utbildning bäst bedrivs i samverkan med andra. Kunskapsutveckling liksom studenters, lärares och andra deltagande aktörers lärande utvecklas i sammanhang där olika parter samverkar runt gemensamma problemställningar med mål om handlingsbara resultat, såväl hos samarbetspartner som i den egna akademiska utvecklingen. Samverkan med parter utanför högskolan sker på basis av gemensamt ansvar och engagemang, för ökat nyttiggörande, kortare innovationscykler, ökad samhällsrelevans och en god samhällsutveckling. Samverkan med omgivande samhälle är för Högskolan Väst både ett akademiskt intresse och ett samhällsintresse, och ger såväl akademiska vinster som kunskapsspridning och kunskapsgenerering lokalt och globalt. Med utgångspunkt i det övergripande intresset för samverkan och arbetsintegrerat lärande som genomsyrande förhållningssätt är det en strategisk självklarhet att försöka möjliggöra och stödja samverkan brett över högskolans verksamhetsområden. Samverkan vid Högskolan Väst ses som en 19

20 integrerad del av både utbildning och forskning och levandegörs genom AIL-profilen. Som en konsekvens av detta har högskolan medvetet avstått från formaliserade organisationsstrukturer såsom samverkansavdelningar, samverkanschefer etc. Istället betraktar högskolan samverkan som ett fenomen som praktiskt sker på väsentligen tre nivåer: 1. Övergripande AIL-plattformar (samverkansarenor) med högsta ledningen representerad från såväl högskolan som samverkande parter. Flera möjliga tematiska samverkansdelar ingår. 2. Tematisk/strukturerad samverkan långvariga större projekt, utbildningskoncept, forskarskolor, paraplyorganiseringar m.m. Verksamhetsnära samverkan utgör delar i den tematiska nivån. 3. Verksamhetsnära samverkan direkt i projekt, utbildning, uppdrag m.m. Vidare slår högskolans strategier fast att högskolan ytterligare ska utveckla samproduktionskompetensen inom forskningen. Som ett brett lärosäte med utbildningar inom vård, skola, teknik, ekonomi och IT intar Högskolan Väst en viktig roll som samhällsaktör i regionens utvecklings- och omställningsarbete. Inom forskningen har Högskolan Väst valt att profilera sig i tre s.k. vitala miljöer; Produktionsteknik Väst (PTV), Lärande i och för det nya arbetslivet (LINA) och Barn- och ungdomsvetenskap (BUV), alla tre med tydliga kopplingar till omgivande samhällsaktörer. Högskolan Västs har i det aktuella projektet, ICECAP, valt att fokusera på de två första nivåerna, genom tre olika aktiviteter. Den första nivån, övergripande AIL-plattformar, kommer att beskrivas under punkt 4. Beskrivningen kommer att inkludera AIL-plattformar vid HV generellt och Kommunakademin Väst specifikt, vilket är en plattform som byggts upp på HV under ICECAP-projektets tid. Under nivå två, tematisk/strukturerad samverkan, kommer dels de samverkanssatsningar som görs inom de tre vitala forskningsmiljöerna (BUV, LINA och PTC) samt Co-operative education (Co-op) som är ett samverkanskoncept för utbildning (studier och avlönat arbete varvat), att presenteras. De tre vitala miljöerna har inom ramen för ICECAP arbetat fram varsin handlingsplan för samverkan, vars innehåll kommer att presenteras i kapitel 3.6.2, 3.6.3, Handlingsplanerna i sin nuvarande form finns som bilagor till den aktuella rapporten. Även en beskrivning och handlingsplan för Co-op har arbetats fram och valda delar kommer att presenteras i kapitel 5.6. Handlingsplanen i sin helhet finns som bilaga 3. Övergripande strategier för Högskolan Väst finns redovisade i kapitel 3.6.1, och Samverkansperspektiv i befintliga strategier och utveckling av dessa Beskrivningsmässigt har Högskolan Väst valt att använda sig av den trelagrade modell som tagits fram i det s.k. CARENA projektet, se figur 1. Modellen lägger stor tonvikt vid balansen mellan högskolan och den externa partens engagemang, att rätt nivå talar med varandra, att samverkan kommuniceras internt i respektive organisation och att såväl lärdomar som nytta och kommunikation alltid går åt båda hållen. I denna beskrivning omfattar AIL-plattformarna samtliga tre nivåerna och hela den styrka som modellen i sin fulla utbyggnad innebär. 20

21 På grund av den långt gångna integreringen av samverkan i ordinarie verksamhet finns många stora och långvariga tematiska samverkanskoncept på en lägre organiseringsnivå men som är ömsesidiga och visar tydlig nytta för både lärosätet och extern part (markerat som en inre yta i figur 1). Detta gäller exempelvis Co-op och de vitala forskningsmiljöerna. En sådan tematisk struktur utgör inte en full AILplattform utan involverar de två nedre lagren i CARENA-modellen (se figuren ovan). Typiskt omfattar sådana strukturer både verksamhet och ämnes-/forskningsmiljö-/institutionsledning på lärosätet samt verksamhet och avdelnings-/enhetschefer hos tredje part. Däremot är valet att ägna sig åt denna sorts tematiska verksamhet i högsta grad strategiskt för Högskolan Väst. Co-op har pågått oavbrutet sedan lärosätets grundande 1990 och är en samverkansbaserad pedagogisk arbetsform som högskolan tillämpar för majoriteten av ingenjörsutbildningarna, samt inom företagsekonomi och informatik. Högskolan Väst har särskilt dedikerad personal för ändamålet att koordinera arbetsperioder och utbildningar och sköta det pedagogiska samverkansupplägget, vilket medför märkbart större personalkostnader jämfört med motsvarande utbildningar vid andra lärosäten. Ett annat exempel på tematiska samverkanskoncept är den samverkansmodell som är en strategisk satsning inom den vitala forskningsmiljön Barn- och ungdomsvetenskap (BUV) för att öka samverkan med fokus på samhällsrelevanta frågor. Alla projekten har tydligt samverkansfokus och kräver minst en icke -akademisk part som bidrar med en tredjedel av de finansiella medlen för de ingående forskarna. Forskningsmedel står för ytterligare en tredjedel och institution avsätter en tredjedel i form av kompetensutvecklingstid för deltagande forskare. Frågeställningar och upplägg på projektet utarbetas i samförstånd mellan forskaren och verksamheten. Dessutom finns ett tydligt brukarperspektiv med fokus på barn, familjer och de professionella individer som arbetar med barn- och ungdomsfrågor. På det sättet säkerställer temat såväl samverkan som samhällsrelevans redan genom sin strukturella konstruktion SMARTifiering av mål och identifiering av externa strategiska partners. Detta stycke bygger på de handlingsplaner som de tre vitala forskningsmiljöerna på HV har arbetat fram inom ramen för ICECAP. Inledningsvis presenteras miljöerna enskilda mål, vilka alla är grundade dels i Högskolan Västs verksamhetsplan och dels i Högskolan Västs policy för samverkan. I samband med denna presentation diskuteras SMARTifiering av målen och identifiering av externa strategiska partnerns. En kort sammanfattning avslutar punkten. 21

22 Barn- och ungdomsvetenskapliga forskningsmiljöns (BUV) vision för 2024 gör gällande att det även i fortsättningen kommer att vara centralt för BUV-miljön att fokusera på områden som är av hög samhällsrelevans, genom att såväl producera som sprida forskning inom och utom vetenskapssamhället. Utifrån denna vision har målsättningar och strategier för perioden formulerats. För att kunna fånga upp samhällsrelevanta forskningsfrågor, samt att sprida forskningsresultat till praktiker och beslutsfattare, är samverkan med externa aktörer önskvärt. I nuläget finns samverkan med flera aktörer och då ofta organiserad i linje med den samverkansmodell som används inom BUV och som presenteras i stycket ovan, punkt 3.6.2, dock finns det ett behov av att BUVs samverkan blir mer strategisk. Målsättning för är att BUV ska ha: utvecklat den nuvarande samverkansmodellen, så att den inkluderar kontakt mellan ledningsnivå inom BUV och verksamhetens motsvarighet. Denna utveckling av samverkansmodellen innebär en tydlig strävan att organisera verksamheten efter den modell som utvecklades i CARENA projektet och som är den modell HV som helhet använder sig av. utvecklat och implementerat riktlinjer och stöd för spridning av de forskningsresultat vilka är ett resultat av samverkansforskning. Resultat från samtliga projekt som genomförs i samverkan med extern aktör ska spridas dels inom vetenskapssamhället genom konferenser och publikationer i referee tidskrifter (eller liknande) och dels till relevanta externa verksamheter genom populärvetenskapliga rapporter. Stödet ska vara ekonomiska resurser, konsultresurser samt tid för forskaren. utvecklat en strategisk plan för att dokumentera samverkansprojekten, verksamhetens och forskarens erfarenheter av enskilda forskningsprojekt, samt mäta samhällspåverkan (societal impact). Dokumentationen och uppföljningen ska kunna ligga till grund för utveckling av samverkansmodellen och det stöd som erbjuds forskarna i projekten. Målet är att forskaren ska kunna dokumentera samverkan, samhällspåverkan/ nyttiggörande genom forskningsprocessen utan att det ska bli resurskrävande för den enskilda forskaren. utvecklat strategier för att premiera medlemmarnas arbete med samhällspåverkan/ nyttiggörande både i forskningsprocessen och i dokumentation. Premieringen ska vara kopplad till mål för spridning av forskningsresultat (t ex finansiering av konferensdeltagande) samt till meritering. Utifrån ett SMARTifieringsperspektiv är BUVs mål Specifika, med inte nedbrutna på en nivå som gör dem Mätbara på en kvantitativ nivå. Däremot är det möjligt att konstatera i vilken mån ett mål har infriats eller inte, samt följa den dokumentation som är ett tydligt inslag i ovanstående mål. Målen är väl förankrade på ledningsnivå både inom och utom (linjechef) BUV samt bland de forskare som arbetar med samverkansprojekt, vilket gör målen Accepterade. Samtliga mål har sin grund i den utvärdering som forskningsmiljön genomgick våren 2016 samt i den budget som finns föreslagen för perioden , mao upplever vi målen Realistiska och genomförbara dels utifrån BUVs nulägessituation, framtidsbild och ekonomiska förutsättningar. Målen är tydligt Tidsbundna, dock vore det önskvärt att målen innehöll delmål vilka ska vara uppfyllda innan En fyraårspe riod ( ) kan upplevas som en för lång period och en risk är att målen tappas bort. För BUV är det främst verksamheter vilka direkt eller indirekt arbetar med barn, unga och deras familjer som anses vara Strategiska externa parter. En samverkansmodell som fungerar enligt devisen alla bäckar små (då verksamheten, institutionen och forskningsmiljön bidrar finansiellt med 1/3 vardera), lämpar sig utmärkt för denna målgrupp, samt att parternas intresse sammanfaller med BUVs intresse (barn och unga), vilket bidrar till en samproducerad kunskap som gynnar båda parter. Forskningsmiljön Lärande i och för det nya arbetslivet (LINA) arbetar strategiskt för att skapa kunskaper om och ett aktivare förhållningssätt till intellektuella tillgångar, partnerskap och nyttiggörande i många olika dimensioner såsom företagande, intraprenörskap, kunskapsspridning till olika grupper, verbaliserande/formalisering av tyst kunskap och anpassning av befintlig kunskap till nya aktörer. Alla som gör anspråk på att vara med och bidra till arbetet (utveckla lärandet, definiera begreppet och skapa former för samverkan mellan akademin och det omgivande samhället) eller som 22

23 söker pengar från LINA, måste argumentera, både på vilket sätt och att just deras verksamhet handlar om AIL. Detta krav och det sättet att definiera AIL gör begreppet dymaniskt, verksamheten mer inbjudande och arbetet med att granska ansökningar om medel enklare och det borgar för att forskningen blir samhällspåverkande. Målet för LINAs arbete framöver är att under 2017 implementera och utvärdera handlingsplaner för samhällspåverkan, vetenskaplig produktion och samproduktion, finansiering och kompetensförsörjning, Nedan beskrivs de mätbara mål som har bäring på samverkan: Öka andelen publikationer som samförfattas med parter utanför akademin (mål för 2020). Etablera kontakt med fler aktörer inom privat näringsliv (särskilt produktionsindustrin) Att verka för att forskningsresultat kommer samhället till nytta genom att i samverkan omsätta forskningsresultat till nya perspektiv, tjänster, produkter, processer eller modeller. Att utveckla och starta ytterligare gemensamma forskningsprojekt i samarbete med andra vitala miljöer vid HV. Utifrån ett SMARTifieringsperspektiv är LINAs mål Specifika och delvis tillräckligt konkreta för att göra dem Mätbara på en kvantitativ nivå. För att kunna gör dem mätbara på en kvantitativ nivå krävs dock att dels ett utgångsvärde anges och dels ett målvärde anges (tex öka andelen publikation, etablera kontakter med fler aktörer). Målen är väl förankrade på ledningsnivå både inom och utom (linjechef) LINA och relaterar väl till institutionens verksamhetsplan, vilket gör målen Accepterade. Samtliga mål har sin grund i LINAs nulägessituation, framtidsbild och ekonomiska förutsättningar, mao upplever vi målen Realistiska. Målen är tydligt Tidsbundna, 2017, vilket dock kan upplevas som en kort tidsperiod. Enbart Publikationsmålet är satt till LINA har identifiera privata näringslivet och då specifikt produktionsindustrin som framtida extern Strategisk partner, vilket faller väl in I deras ambition att vara del i den kommande KK-miljön. Forskningsmiljön Produktionsteknik Väst (PTV) är en del av Institutionen för ingenjörsvetenskap (IV) och har valt att inkorporera sina mål i institutionens mål. IVs övergripande mål är en ökad samverkan med omgivande samhälle inom såväl forskning som utbildning. Detta ligger dessutom väl i linje med högskolans strategiska ambition att förnya och utveckla akademisk kunskap genom samverkan. Ett viktigt delmål i att förstärka/förbättra institutionens samverkan med omgivande samhälle är att öka antalet aktiva företag och andra organisationer i olika delar av IV:s verksamhet, från grundutbildning till forskning. Genom att öka antalet externa aktörer ökar möjligheten till kunskapsspridning såväl utåt, till omgivande samhälle, som inåt till studenter i form av erfarenheter. Dessutom, genom en större kontaktyta redan på utbildningsnivån ökar möjligheterna att erhålla många bra samverkanspartners även inom forskning, se figur Samverkanstrappan nedan. Samverkanstrappan kan ses som en modell över hur IV samverkar och i framtiden än mer skall utveckla samverkan på ett strukturerat sätt. Målet är att modellen skall användas i dialog med företag för att visa på de olika former av samverkan som IV kan erbjuda företagen. För ett företag som inte tidigare har samverkat med IV kan en start av samverkan i många fall vara lämplig på något av de två stegen inom utbildningssamverkan. I de fall ett företag letar aktivt efter en forskningspartner kanske ingången 23

24 blir direkt på de nedre stegen av forskningsdelen. Ett företag som över tid samverkar med IV kan ha en naturlig utveckling att sprida sig uppåt i trappan och bli en mer frekvent och stadig samverkanspartner med IV. Mao är målet med ovanstående ett ökat antal aktiva/ återkommande utbildnings- och forskningspartners (företag och andra organisationer). Utifrån ett SMARTifieringsperspektiv är PTVs mål Specifika och konkreta för att göra dem Mätbara på en kvantitativ nivå. Målvärde anges (se siffror i bilden ovan), och information finns om aktuellt läge. Att samverkanstrappan appliceras i verksamheten kan både ses som ett mål, men också en strategi, oavsett är det möjligt att mäta dels användningen av trappan och resultatet av trappan. Såväl institutionen IV som forskningsmiljön PTV, mao hela verksamheten, har enats om ovanstående mål med avseende på ökat antal parter och ökad användning av samverkanstrappan, vilket med högsta sannolikhet gör målen Accepterade. Verksamheten har en lång erfarenhet av samverkan med parter både inom utbildning (se avsnittet om Coop under punkt 5.6) och forskning, vilket borgar för att målen är Realistiska. Målen följer verksamhetens VP, vilken är Tidsbunden till På IV har samverkan med kommuner, regiondrivna verksamheter och andra offentliga aktörer utvecklats under senare år och ska intensifieras under kommande verksamhetsperiod. Bland annat är en formell och hållbar samverkansstruktur med Fyrbodals kommuner under uppbyggnad (se Kommunakademin Väst, punkt 5). I vilken mån dessa parter är Strategiska parter för PTV är osäkert. För PTV är det snarare en utökad skara av produktionsindustriella kontakter som eftersträvas. En förstärkning av samverkanspotentialen i LINA och PTV kommer att utgöras av den planerade KKmiljön som Högskolan Väst avser att etablera och vars förberedelser är långt framskridna. KK-miljön benämnd Primus, har en inriktning mot produktionsteknik och arbetsintegrerat lärande (AIL). KK - miljön i sig kan därför betraktas som ett mål eller en strategi i strävan att nå ökad samverkan. I dialog med näringslivet har fem fokuserade områden identifierats utifrån högskolans forskningsverksamhet. Inom samtliga identifierade områden finns ett stort industriellt behov samtidigt som högskolan har en etablerad forskningsverksamhet med goda resurser i personal och utrustning att utgå ifrån. Genom KK-miljön kommer samarbetet mellan olika forskargrupper inom miljön att öka. Andra exempel på förnyelse genom KK-miljön är ett ökat nyttiggörande av forskningsresultat genom arbetsintegrerat lärande och en ökad vetenskaplig fördjupning även i samarbete med ledande internationella forskningsmiljöer. Högskolan ser även KK-miljön som en motor för utveckling av övrig verksamhet inom högskolan, såsom strategiutveckling, kvalitetssäkring av forskning, och innovationshantering. Sammantaget, kan man konstatera att Högskolan Västs vitala forskningsmiljöer alla har mål för samverkan och att dessa innebär en ökning av kontakter, men framför allt en kvalitetssäkring av samverkan. Genom att utveckla de modeller som finns för samverkan, förbättra uppföljning och dokumentation samt förbättra spridning av forskningsresultat finns det en ambition att öka kvalitén på samverkan. Det finns även en ambition att öka statusen på samverkan utifrån ett forskarperspektiv genom att identifiera incitament som kan bidra till att statusen höjs, tex förmåner för forskaren eller ökade meriteringsmöjligheter. SMARTifieringen av målen kunde varit mer utvecklad, då det ofta finns brister i konkretionsnivå vilket försvårar uppföljning av målen. Identifieringen av strategiska viktiga externa parter är främst på en tematiserad nivå (branschnivå) och utpekar inte specifika verksamheter/företag/organisationer Förväntade effekter internt och externt De förväntade effekterna (internt och externt) av samverkan kan delvis skilja sig åt beroende på verksamhet inom högskolan, men även mellan de forskningsmiljöer som används som exempel. Förväntade effekter kan också skilja sig åt mellan externa parter. Som tidigare berörts strävar Högskolan Väst efter att samverkan med parter utanför högskolan sker på basis av gemensamt ansvar och engagemang, för ökat nyttiggörande, kortare innovationscykler, ökad samhällsrelevans och en god samhällsutveckling. Samverkan med omgivande samhälle är för Högskolan Väst både ett akademiskt intresse och ett samhällsintresse, och ger såväl akademiska vinster som kunskapsspridning och kunskapsgenerering lokalt och globalt. Genom att forskning och verksamheter samverkar och i dialog formar forskningsfrågan är det möjligt att fånga de fenomen som är samhällsaktuella och som varken 24

25 forskning eller verksamhet har svaret på, utan där det krävs ett fördjupat och utökat kunnande. Den kunskap som forskningssamverkan resulterar i ska både bidra till ökad kunskap inom forskningsvärlden och användbar kunskap för verksamheter, sk handlingsbar kunskap. På så sätt kan kunskapen som genereras ligga till grund för verksamhetsutveckling på vetenskaplig grund och beprövad erfarenhet och forskningen kan utvecklas i linje med de frågor projekten har väckt Synergier mellan flera samverkansarenor Som ovan beskrivits (punkt 3.6) ses samverkan vid Högskolan Väst som en integrerad del av både utbildning och forskning, vilket resulterat i att högskolan medvetet avstått från formaliserade organisationsstrukturer såsom samverkansavdelningar, samverkanschefer etc. För att strategiskt kunna styra och följa den långt gångna integreringen av samverkan vid Högskolan Väst har dock ett särskilt samverkansråd formerats. Sammansättningen omfattar representation från högskolans ledning, representanter från samtliga institutioner, ledningarna för högskolans vitala forskningsmiljöer och förvaltningens stödfunktioner. Samverkansrådets sammansättning bidrar till att interna synergier mellan olika samverkansarenor möjliggörs. Ett exempel är AIL-plattformarna vilka utgör kontaktytan mellan högskolan och verksamheten, vilket kan resultera i såväl idéer om forskning som uppslag till utbildning. Forskningsidéerna slussas vidare till de vitala forskningsmiljöerna och önskemål om utbildningar till lärosätets olika institutioner. På så sätt fungerar AIL-plattformarna som kugghjul i ett större lärosätesmaskineri, se figur nedan. Institution Forskning s- miljö AILplattform Rådet arbetar såväl med övergripande strategiutformning som praktiska avstämningsfrågor rörande större projekt och tematiska konceptutvecklingar. Grupperingen är ett viktigt instrument för fortsatt och långsiktig kvalitetsutveckling av arbetsformer och strukturer för samverkan, liksom för uppföljning av aktivitet och volym utifrån de utvärderingsmodeller som kan komma att tillämpas såväl internt som externt. En principiell översikt av relationerna mellan rektorsfunktionen, samverkansrådet, institution, forskningsmiljö, förvaltning och de olika nivåerna av samverkansorganiseringen kan ses i figur nedan. 25

26 Samverkan vid Högskolan Väst bottnar således i kärnverksamheten men engagerar och involverar alla nivåer i högskolans organisation. Ytterst är rektor och de fyra prefekterna formellt ansvariga för all pågående samverkan inom utbildning och forskning. Forskningsledare, många utbildningsledare, centrum-/forumledare, samordningsfunktioner för verksamhetsförlagd utbildning (VFU) och Cooperative education (Co-op), vissa stödfunktioner och ett stort antal av högskolans chefer under rektor och prefekter har utifrån sina positioner värdefulla nyckelroller Aktiviteter för att implementera strategierna Detta stycke bygger på de handlingsplaner som de tre vitala forskningsmiljöerna på HV har arbetat fram inom ramen för ICECAP. Forskningsmiljöernas strategier och aktiviteter kopplade till de mål som presenterades under punkt kommer att presenteras. En kort sammanfattning avslutar punkten. Barn- och ungdomsvetenskapliga forskningsmiljön (BUV) har strategier och aktiviteter vilka tydligt är kopplade till målen, samt är konkreta och möjliga att genomföra i den ordning de kan anses var low hanging fruits eller high hanging fruits. Samtliga aktiviteter har fått utrymme i års budget, vilket ökar genomförbarheten signifikant. Utöver tilldelad ekonomi har miljön anställt en stödresurs som kommer att ha utrymme i sin tjänst att realisera flera av aktiviteterna: Tillsätta en resurs som tillsammans med de andra vitala miljöerna specifikt kommer att arbeta med en strategisk plan för mätning/dokumentation av societal impact, samt utveckling av samverkansmodellen (mål 1) Ta fram dokument/ hemsida som innehåller information om möjliga vägar för spridning av forskningsresultat vilka producerats i samverkan med externa aktörer (mål 2) Ekonomiskt stödja spridning av forskningsresultat utanför akademin genom att anlita konsulthjälp för att anpassa texter till att bli mer populära och mer lättillgängliga. Förutom textbearbetning ska konsulten arbeta med layout och tryckning av texten (mål 2 & mål 4) 26

27 Anordna spridningskonferenser med fokus på samverkan praxis och forskning i samma rum (mål 2 och mål 4) Konstruera frågor för att mäta förväntningar och upplevelse av samverkansprojekt utifrån samverkanspartens perspektiv och forskarens perspektiv (mål 3) Utveckla en samverkansbas (SAMBA) där information och uppföljning (se punkten ovan) av samverkansprojekten dokumenteras och sparas (mål 3) Bidra ekonomiskt till forskningskonferensresor där resultat från samverkansprojektet presenteras (mål 4 och delvis mål 2) Genom tid i forskarens tjänst stödja färdigställande av vetenskapliga referee -artiklar (mål 4) Forskningsmiljön Lärande i och för det nya arbetslivet (LINA) genomför redan idag flera aktiviteter för att främja samverkansforskning och för att nå de mål som presenteras. Mer konkret kommer följande strategier/aktiviteter genomsyra LINAs verksamhet de kommande åren. Redan i utlysningen av nya projekt kommer LINA att begära in en plan för hur man ska sprida kunskapen vidare till andra intressenter än de närmast berörda. Arbetet med implementering och uppföljning av AIL-inslagen i alla utbildningar på HV kommer att systematiseras och följas upp på ett tydligare sätt för att garantera att tanken om samverkan verkligen får genomslag. Arbetet med att försöka nå fler med det nyhetsbrev som skapas av forskarmiljön där information om verksamheten sprids ska utvecklas och fler kanaler för spridning av information ska undersökas. Ett mer systematiskt arbete med spridningskonferenser i anslutning till att forskningsprojekt avslutas och rapporteras kommer att initieras. Forskningsmiljön Produktionsteknik Väst (PTV) och institutionen IV strävar efter en ökad användning av samverkanstrappan och ökat antal externa parter (delvis genom användningen av trappmodellen). Arbetet kommer att utföras i två strategiska steg: Steg 1 (klart 2017): Förmedla kunskap om, och förståelse för, strategin och trappmodellen (se figur 3 ovan) hos alla medarbetare på institutionen. Framtagning av gemensamt presentationsmaterial och förslag till bättre hemsida för samverkan. Detta innebär även att identifiera ambassadörer/kontakter inom utbildning/uppdragsutbildning, Co-opsamverkan och forskningssamverkan. Att utveckla och fastställa arbetssätt och processer för samverkan internt på institutionen (och inom varje delområde). Att identifiera och fastställa lämpliga indikatorer för att mäta såväl omfattning som resultat av samverkansaktiviteter. Steg 2 (klart 201X) Utveckla metoder för att säkerställa kvalitet i samverkan med företag/organisationer Att utveckla ett regelverk för utbildning och/eller forskning i samverkan (en variant för studenter, en för forskare och ev ytterligare) Sammantaget, kan man konstatera att Högskolan Västs vitala forskningsmiljöer alla har strategier och planerade aktiviteter kopplade till uppnående av målen vilka presenterades i Inom ramen för ICECAP har de tre miljöerna arbetat fram handlingsplaner vilket har bidragit till framtagning av såväl mål som strategier/aktiviteter. Miljöerna har olika stark koppling mellan sina mål och strategier, där BUV och PTV har en nära koppling mellan mål och strategier, medan LINAs strategier delvis omfamnar 27

28 mer än de mål som satts upp för miljön. Arbetet med handlingsplanerna kommer att fortgå även efter ICECAP och ambitionen är att de både kommer vara vägledande dokument, men också levande dokument som kan uppdateras vid behov. Viktigt att notera är att aktiviteterna kräver medel för att genomföras, inte minst i stödresurser, tex samverkanskoordinatorer som har som uppgift att arbeta med ovanstående strategier/aktiviteter. 3.7 Högskolan i Borås Samverkansperspektiv i befintliga strategier och utveckling av dessa Samverkan vid Högskolan i Borås definieras som att omfatta alla de aktiviteter där högskolan, dess medarbetare eller studenter samarbetar med parter utanför högskolesektorn. Samverkansaktiviteter ska gynna både högskolan och den part med vilken den samverkar. För förståelsen av detta avsnitt om samverkansstrategier vid Högskolan i Borås vill vi fästa uppmärksamhet på att vissa uppgifter som övriga lärosäten redovisat ovan för vår del kommer i nästa kapitel. Resonemang kring samverkansarenor och organisation återfinns således där. Under uppbyggnadsfasen av samverkansarbetet hade högskolan specifika strategier för samverkan. Sedan 2005 utgör dock samverkan en integrerad del av verksamheten formulerad i högskolans mission Vetenskap för profession, som även inkluderar lärosätets strategiska satsningar. Vetenskap för profession syftar till att bidra till ökad kvalitet i utbildning och forskning. De tre övergripande målen för högskolans verksamhet är Studentens lärande i centrum, ökad andel forskning uttryckt i och att fortsätta bygga Kompletta akademiska miljöer. I lärosätets strategier är samverkan en integrerad del och arbetet med ICECAP har letts från rektors stab och löpande förankrats i rektors ledningsråd med bl.a. akademichefer och förvaltningschef. För att uppnå högskolans långsiktiga mål om kompletta akademiska miljöer har högskolan arbetat strategiskt med att erhålla examensrättigheter på alla utbildningsnivåer, från grund- till forskarnivå. Genom att utveckla kompletta akademiska miljöer skapas även förutsättningar för att växla upp och fördjupa redan befintliga samverkansaktiviteter inom utbildning och forskning. Idag har högskolan prioriterat sex forskningsområden med fem rättigheter att examinera på doktorsnivå inom fyra av områdena. Det textila området har både en generell rättighet och en konstnärlig. För att bibehålla, och på sikt ytterligare förstärka, Högskolan i Borås position ska lärosätets forskning och utbildning hålla fortsatt hög kvalitet med en uttalad avsikt att öka volymen i forskningsverksamheten. För att kunna öka den externa forskningsfinansieringen måste excellent forskning kompletteras av ett fördjupat samarbete med både näringsliv och offentlig verksamhet, såväl i närområdet som nationellt och internationellt. Högskoleövergripande centrumbildningar är en strategisk satsning på samverkansarenor för att på ett tydligare sätt kunna möta omvärlden, öka andelen extern forskningsfinansiering och synliggöra högskolans samverkansmöjligheter inom olika områden. Centrumbildningar har skapats där behov av en flervetenskaplig arena för samverkan finns och det är av stor strategisk vikt att åstadkomma ett vidare utbyte mellan omvärlden och akademin SMARTifiering av mål och identifiering av externa strategiska partners. Högskolans ledning har identifierat behov av att konkretisera utvalda visioner och verksamhetsmål avseende samverkan för att kunna kvalitetssäkra, utveckla och följa upp de samverkansaktiviteter som redan sker. Vinnovas utlysning för utveckling av strategisk samverkan har givit Högskolan i Borås möjlighet att, tillsammans med andra lärosäten, i projektet ICECAP genomföra ett arbete som syftar till att utveckla och systematisera uppföljning av samverkansarbetet på strategisk nivå vid lärosätet. Arbetssättet som använts för systematiserad uppföljning är att konkretisera lärosätets strategier för utbildning och forskning utifrån ett samverkansperspektiv. Dessa konkretiseringar handlar främst om 28

29 att målsätta aktiviteter som redan genomförs för att genom modellen SMARTa mål identifiera hur vi kan utveckla och följa upp aktiviteterna. Resultat av projektet förväntas bli: - ett stöd för akademier, verksamhetsstöd och centrumbildningar på Högskolan i Borås i utformandet av deras mål och handlingsplaner. - ett stöd för högskolans ledning i att mäta, följa upp och synliggöra samverkansaktiviteter. - förbättrad kvalitet i såväl samverkansaktiviteter som i utbildning och forskning. De mål som sätts upp skall vara levande utifrån kontinuerliga utvärderingar av deras användbarhet och verksamhetens behov. De SMARTa målen har under höstterminen 2016 prövats i möten och diskussioner med ledningspersoner och relevant personal i såväl utbildning och forskning som i kollegiet och stödverksamheten. Målen har som beskrivits ovan kopplats till de tre målen i högskolans vision (3.7.1) och verksamhetsplan för högskolan under rubrikerna Högskolepedagogisk utveckling och Högskolans roll i innovationssystemet. Målen utformades 2-3 stycken per rubrik som ett triggerförslag för diskussion kring alla aspekterna av SMART, främst dock mätbarhet, ett axplock av målen som låg till grund för arbetet var: Studentens lärande i centrum: - Utveckla och effektivisera former och möjligheter för samverkan. - Studenter ska i större utsträckning än idag utgöra en resurs i forskningsprojekt och forskningsprojekt i samverkan ska utgöra en resurs i utbildning. - Att studenter själva ska lära sig att påverka och ta ansvar för sitt eget lärande utanför schemat (ökad forskningsvolym): - Ökad forskningsvolym i samverkan med externa partners. - Ökad extern forskningsfinansiering genom att utveckla befintliga externa relationer. Kompletta akademiska miljöer: - Att synliggöra befintliga samarbeten. - Att skapa mera välutvecklade samarbeten med andra organisationer. Högskolepedagogisk utveckling: - Att utveckla relevanta kursmoment om samverkan och vidareutveckla befintliga. - Att skapa relevanta arenor för utbyte mellan olika samverkande funktioner ex. VFUsamordnare i olika verksamheter. - Att utveckla uppdragsutbildningens roll för systematiskt och kontinuerligt inflöde av avnämares behov och kunskaper. Högskolans roll i innovationssystemet: - Att skapa förutsättningar för företags- och verksamhetsutveckling, för utveckling och etablering av nya företag och för uppkomsten av nya affärsmöjligheter. - Att bidra till utveckling av näringslivet som kopplas till våra utbildnings- och forskningsområden. - Att stötta studenter i arbetet med att starta egna företag och utveckla idéer och innovationer. Projektledningen har valt att genomföra det här arbetet som en intern processutveckling då de mål som skall nås enligt högskolans vision och verksamhetsplan inte främst påkallar nya samverkansaktiviteter utan uppföljning och synliggörande av de som redan genomförs. Det vidare arbetet med högskolans strategiska samverkan kommer att innebära ett större fokus på kartläggning av behoven hos våra partners i de arenor som nu finns på plats. Interna utbyten av information om dessa behov sker kontinuerligt i formaliserade utbyten mellan högskolans 29

30 centrumbildningar, Science Park Borås, akademiråden, högskolans arenor för uppdragsutbildning m fl och i Rektors Innovationsråd. Ett exempel på vunnen insikt av partners behov är den studie som beskrivs i WP3 där tydliga behov av kompetensutveckling av verksamhetschefer för ett hållbart ledarskap identifierats i äldreomsorgens verksamhet. Ett annat exempel är Borås Stad där ett flertal samverkansaktiviteter pågår och en fördjupning av dessa har initierats under projektperioden, framför allt med fokus på kompetensförsörjning och utveckling Förväntade effekter internt och externt Arbetet med att utarbeta mål för samverkan har skett utifrån en kännedom om nuläget avseende samverkansaktiviteter vid lärosätet. Arbetet förväntas leda till en kvalitetsutveckling och ett synliggörande av samverkan för såväl högskolan som för våra samarbetspartners. De förväntade långsiktiga effekterna av arbetet i ICECAP är: - en stärkt externfinansiering av forskning, utveckling och utvärdering genom samverkan och samproduktion. - en ökad synlighet av hur samverkan utgör kvalitet i utbildning i syfte att göra det tydligare för aktörer i vår omvärld hur det är möjligt att samarbeta med oss och varför det driver kvalitet för alla involverade parter. - att det knyts relationer på alla nivåer i utbildningsverksamheten där studenter i ökad utsträckning får kontakt med professionen och partners får större möjligheter att möta studenter och utveckla tjänster/metoder/produkter. - att högskolans utbildning och forskning bidrar till bildandet av nya företag och till innovationer som kommer samhället till nytta. På kort sikt förväntas ICECAP-projektet att bidra med en grund för det fortsatta arbetet med att utveckla lärosätets strategier och kvalitetsarbete avseende samverkan Synergier mellan flera samverkansarenor Ett behov av att skapa mötesplatser för kunskapsutbyten mellan olika samverkansarenor har under projekttiden identifierats som en viktig del av att skapa en kvalitetssäkrad utveckling av samverkansuppgiften på den lärosätesövergripande och strategiska nivån. Det gäller såväl de centrumbildningar som finns vid högskolan som de övriga arenor som finns kring utbildning och forskning. Under projektperioden har systematiserade möten mellan centrumbildningarna och Science Park Borås satts igång. Resultaten av dessa möten har varit såväl nya samarbetsmöjligheter internt som identifierande av gemensamma utmaningar och lösningar. I och med de olika samverkansarenornas unika inriktningar är målet att dessa möten skall generera ett stort mervärde såväl internt som för våra externa samarbetspartners. De grupperingar som har identifierats som strategiskt viktiga för att driva utvecklingen av samverkansarbetet framåt och att diskutera/utveckla målbild för olika samverkansarenor vid högskolan med är: Innovationsrådet, Science Park Borås, centrumbildningar och olika forskargrupper. Ett resultat har varit inrättandet av återkommande möten mellan dessa grupperingar för utbyte av erfarenheter och möjligheter vilket fallit mycket väl ut Aktiviteter för att implementera strategierna Ett antal principer för arbetet med strategier för samverkan har identifierats i förankringsarbetet av SMARTa mål och utgör grunden för att gå vidare i högskolans arbete med konkretisering av samverkansuppgiften i syfte att ytterligare synliggöra och skapa incitament för samverkansarbetet. - Högskolans övergripande målskrivningar avseende samverkan skall utgöra riktvärden för akademiernas och verksamhetsstödets respektive strategier utan att i detalj styra verksamheten på nästa nivå. 30

31 - Strategiska övergripande mål för samverkan skall vara utformade så att de ger akademier och centrumbildningar möjligheter att bedriva den verksamhet som är anpassad till deras specifika behov och förutsättningar. - Att strukturerat kartlägga och synliggöra den verksamhet som sker i kärnprocesserna är av central roll för att kunna utveckla de samverkansaktiviteter som sker och mål för det utvecklingsarbetet. - Acceptans, A:et i SMART, är en nyckelfaktor och hänger tydligt samman med såväl incitament för individen som för organisationen vad gäller samverkan. - Definitionen av samverkan behöver ytterligare tydliggöras och även inbegripa tankar kring det livslånga lärandet och bildning. - Vissa basfunktioner avseende stöd i uppföljning och genomförande behöver identifieras för det fortsatta arbetet. En viktig del av förankringsarbetet och en utmaning med samverkansuppgiften är att utveckla och beskriva incitament för att arbeta med samverkansuppgiften. Utvecklandet av incitament och accepterade lärosätesövergripande mål är de mest centrala delarna på mell anlång sikt i det fortsatta arbetet med att både synliggöra och utveckla samverkansaktiviteter utifrån de lärdomar som kan dras från ICECAP-projektet och de i projektet identifierade verksamhetsbehoven. 3.8 Gemensamma reflektioner De sju ingående lärosätena i ICECAP-projektet arbetar alla med att utveckla sin strategiska samverkan på olika sätt. Gemensamt är dock att samtliga lärosäten tar initiativ till att arbeta med sådan samverkan eftersom den utgör ett viktigt redskap i utbildning och forskning. De projektstöd som Vinnova gjort tillgängliga har på ett tydligt sätt bidragit till att stödja detta arbete och kanske framförallt skapat förutsättningar för en gemensam dialog och förståelse mellan våra lärosäten, vilket har varit väldigt värdefullt för utvecklingen av tankarna kring strategisk samverkan. Samverkansperspektiv på strategier för utbildning och forskning spänner över både specifika lärosätesövergripande strategier för samverkan, till samverkan som tydligt utpekade områden i befintliga strategier, medan ytterligare andra definierar samverkan som en integrerad del i forskning och utbildning och därför inte berör detta specifikt i sina strategier. Oavsett hur man valt att organisera och strukturera sin strategiska samverkan har vi i projektet identifierat att många frågeställningar och utmaningar är gemensamma. En sammanställning av dessa redovisas nedan Strategisk samverkan Samverkansperspektiv i strategier för utbildning och forskning avser olika former av strukturerad samverkan för att uppfylla de mål och visioner som strategierna baseras på. Genomgående uttrycker lärosätena att samverkan bland annat syftar till ökad kvalitet i utbildning och forskning. Dock tydliggörs inte alltid vari den ökade kvaliteten består. Det senare är en utmaning i och med att strategisk samverkan tillmäts vikt utan att det tydliggörs vad den leder till. Detta riskerar att leda till ett legitimitetsproblem om lärosätet ska avsätta resurser för något som är svårt att följa upp och beskriva effekterna av. Att kunna bedöma om viss samverkan ger ökad kvalitet i utbildning och/eller forskning förutsätter att man kan bedöma effekterna av de aktiviteter som bedrivs. Det blir således en fråga om att identifiera och värdera samverkan utifrån de effekter den har. Här finns det olika metodik för att leverera en värdering. Dessa metoder kan komplettera varandra, alternativt kan man på lärosätesnivå prioritera en utvärderingsform framför en annan. Ett sätt kan vara att sätta upp SMARTa mål för strategisk samverkan. De SMARTa målen är ett sätt för den strategiska centrala nivån att utvärdera uppnådda resultat. Man kan också arbeta med att skapa incitament och riktlinjer och fånga upp lärosätesövergripande effekter. På våra olika lärosäten har värderingen hanterats på olika sätt, både med avseende på metodik och styrform. Den palett av lärosäten som representeras i ICECAP har blandade styrformer och har inom ledningar reflekterat kring implementering av strategier på olika 31

32 sätt; alltifrån en managementmodell med målinriktad organisation med tydligt ansvar, mål och resultat till den kollegiala modellen men där prioritering inte har legat på resultat och där målen kan vara valbara instrument. I de flesta fall har vi sett en blandning av olika styrformer. Även synsättet på strategisk samverkan är mångfacetterat. Ibland ses strategisk samverkan som samverkan med partners vilka spänner över stor vidd av det som lärosätet ser som viktiga verksamhetsinriktningar, och ibland ses strategisk samverkan som aktiviteter med ett långsiktigt perspektiv, att jämföra med mera taktisk eller operativ samverkan. En inte helt ovanlig samverkan är kopplad till att ett antal parter har identifierat ett antal nyttor vilka kan realiseras genom att parterna nyttjar de ekonomiska instrument de har tillgång till och skapa en samspelsekonomi där de olika instrumenten kombineras för att skapa ett mervärde för samtliga parter. Att på lärosätesnivå mäta och värdera den samverkan som bedrivs utifrån uppsatta mål måste vara en förutsättning för att kunna leda och styra verksamheten. En utmaning är dock att på central nivå kunna aggregera och värdera det mätbara som ofta har sitt ursprung i en i hög grad differentierad verksamhet. I en situation där prioriteringar och val måste göras blir det många gånger svårt att avgöra vilka samverkansaktiviteter som har högst strategisk relevans. Även om mål och skapandet av värderingsparametrar kan vara kvalitetshöjande kan man inte komma runt att strategier syftar till att vara ett verktyg för verksamhetsutveckling. En bra strategi är ett riktningsdokument utifrån vilket verksamhetsansvariga kan fatta strategiska beslut Att förstå varandras behov och önskemål Aktiviteter och verksamhet som bedrivs i samverkan förutsätter att samtliga berörda parter upplever en nytta med samarbetet, även om nyttoaspekterna, eller den kvalitetshöjande effekten, kan vara olika för olika parter. En utgångspunkt i utvecklingen av lärosätenas strategiska samverkan måste därför vara att det ska ingå att skapa en förståelse för de externa intressenternas behov och önskemål. Här kan formalisering av samverkan vara ett redskap för att förstå varandras förväntningar. Att upprätta avtal eller överenskommelser mellan parter eller att formalisera relationen i ett strategiskt partnerskap blir en del i en lärandeprocess och ett sätt att säkra upp ett samförstånd. I de relationer som lärosätet betecknar vara av särskild strategisk vikt är det centralt att arbeta med att lyssna in parternas behov och utmaningar. Vi befinner oss i en eftersläpning av högskolelagens implementering som blir tydlig med avseende på samverkan som en ömsesidig process. Lärosätena har en historik av att kunna berätta om vad vi kan erbjuda men vi har i den processen inte varit lika bra på att se kontexten av de relationer vi har med vår omgivning. En relativt vanligt förekommande uppfattning är att vi inte har varit lika bra på att lyssna på och bemöta omvärldens behov. Samtidigt är det inte heller möjligt, eller ens önskvärt för enskilda lärosäten, att adressera alla de önskemål som omvärlden har på dem. Högskolelagen skrevs om 2009 (Lag 2009:45) och den nya formuleringen rörande samverkan som en ömsesidig process tar tid att implementera. Det gäller att skapa kulturella förändringarna för att hantera externa parters förväntningar på lärosätena, såväl som lärosätenas förväntningar på de externa parterna Att kombinera utveckling av strategisk samverkan och individuellt engagemang Den allra vanligaste formen av samverkan mellan lärosäten och andra samhällsaktörer initieras och genomförs genom individuella engagemang. Dessa samarbeten är ofta personberoende och kan vara nog så viktiga för både individen och för lärosätet i stort, men bedrivs ofta utan stöd av strukturer eller förankring från ledningsnivå och riskerar därför att bli osynlig i uppföljning av lärosätets verksamhet. Samtidigt är sådan samverkan inte direkt skalbar, d.v.s. om lärosätet, eller de externa parterna vill bredda samverkan till att beröra ytterligare perspektiv än de befintliga. Ett exempel på detta kan vara att utöka omfattning av forskningssamverkan, eller bredda den till att även inkludera utbildningssamverkan. Det är därför viktigt att beakta incitamentsstrukturer i utvecklingen av lärosätens strategiska samverkan så att man inte riskerar att kväva spontan samverkan inom utbildning och forskning, eller att samverkansparterna känner sig utnyttjade för andra ändamål än den samverkan som spontant initierats mellan enskilda. Ett tydligt exempel på en sådan 32

33 incitamentsstruktur är att stärka meritvärdet av samverkan vid både rekrytering, karriärutveckling och lönesättning. Flera lärosäten har som en del i utvecklingen av sin strategiska samverkan skapat en organisation som har till uppgift att hantera samverkansfrågor. Exempel på detta är vicerektore r med ansvar för samverkan, samverkansråd på ledningsnivå som är rådgivande i strategiska beslut kring samverkansfrågor, administrativt stöd till verksamheten i form av samverkanskoordinatorer eller motsvarande. Denna typ av organisatoriska strukturer kan också skapa förutsättningar för ett individuellt engagemang, inte minst genom möjligheter att påverka lärosätets arbete med samverkan och det faktum att samverkansfrågorna får ett tydligt utrymme i verksamheten Samverkansarenor Samverkansarenor blir ett allt viktigare redskap för att implementera lärosätens strategier. För bakgrund kring generella modeller för samverkansarenor - utveckling och generella förutsättningar för deras verksamhet hänvisas till två tidigare Vinnova-projekt, CARENA och KLOSS 7. Samverkansarenor kan fylla olika behov och vara organiserade på många olika sätt. De kan vara en strategisk resurs för lärosätet i att hantera breda, komplexa frågeställningar kring samhällsutmaningar i samverkan med andra samhällsaktörer. I andra fall utgör samverkansarenorna mer operativa strukturer verksamma inom utbildning och forskning kring tydliga ämnesområden. För externa intressenter kan samverkansarenor i vissa fall utgöra gränssnittet i den initiala kontakten med lärosätet. Samverkansarenor kan även utgöra ett forum där olika myndigheter/industripartners möts för att identifiera nya utmaningar som ligger i den utvecklingstangent som externa partners prioriterat men som inte ryms inom det egna forsknings- och utvecklingsarbetet. Det senare är kritiskt för många mindre verksamheter, både inom offentlig sektor och SME-företag, som ofta har begränsat eget utrymme, både tids- och resursmässigt. Att få in en heterogen blandning av mindre verksamheter i arenor har visat sig ge ett oerhört idéflöde och ett utvecklat process-tänk för övriga sektorer. Komplexiteten i samverkan inom arenorna kan många gånger vara större än när samverkan sker mellan två enskilda parter. Detta gäller särskilt när samverkansarenornas verksamhet är knuten till ledningsnivån, då perspektivet ofta spänner över både utbildning och forskning. Samverkansarenor används också för att öka mobiliteten mellan akademi och omvärld, och för att tillgodo se att matchningen av våra studenter mot omvärldens behov är tillfredställande. Att låta alla parametrar värderas och att utvärdera arenor är viktigt för att få en tillfredställande utveckling för långsiktiga arenor och för att kunna avveckla arenor när de nått sina effektmål. Samverkansarenor är också en bra struktur för att låta strategiska top-down-processer möta operativa bottom-up processer. Utveckling sker samtidigt som implementeringen vilket kan ge värdefull input till strategiska beslut då de ger en omedelbar validering. Det här organisatoriskt vertikala samarbetet skapar också en strategisk förankring som främjar ett långsiktigt perspektiv på verksamheten. 7 Se fotnot 1 och 2. 33

34 4 Långsiktiga perspektiv på samverkansarenor I projektplanen för ICECAP beskrevs ett separat arbetspaket för arbetet med långsiktiga perspektiv på samverkansarenor. Syftet med arbetspaketet var att identifiera best practice för att säkerställa långsiktig överlevnad för samverkansarenor, vilket inkludera organisationsperspektiv, formella avtal, långsiktig finansiering samt hur samverkansarenorna bidrar till utveckling såväl utbildning och forskning som det omgivande samhället. Målsättningen med arbetspaketet var att: - Identifiera best practice vad gäller formella dokument, affärsmodeller, organisationstyper och aktiviteter för att säkerställa långsiktighet för samverkansarenor. Under projektgenomförande så blev det tydligt att detta perspektiv naturligt relaterar till såväl arbetet med strategier (WP1) som implementering av de konkreta arenorna (WP3). I detta kapitel beskrivs därför långsiktiga perspektiv i huvudsak utifrån de erfarenheter som de deltagande lärosätena gjort i dessa arbetspaket. I något enstaka fall har ett separat arbete genomförts inom ramen för det ursprungliga WP2, exempelvis i Jönköping som genomförde en kravspecifikation, upphandling och implementering av ett system för hantering av samverkanskontakter. I kapitlet beskrivs olika handlingssätt för att stötta långsiktighet i samverkansarenor, exempelvis organisatorisk förankring och stöd, administrativa stödsystem, tematiska strukturer samt formella avtal. Även utmaningar för att säkerställa långsiktighet belyses i kapitlet. Kapitlet avslutas med ett antal gemensamma erfarenheter och reflektioner. 4.1 Organisatoriska strukturer som stöd för långsiktighet Det vanligaste sättet att försöka åstadkomma en långsiktighet för samverkansarenorna är att etablera en organisatorisk struktur med tydliga kopplingar till lärosätets ledning. Nedan beskrivs ett antal exempel Högskolan i Borås 2014 genomgick Högskolan i Borås en organisationsförändring i syfte att nå visionen att bli det tredje universitetet i Västsverige. Omorganisationen syftade till att såväl kärn- som stödverksamhet skulle arbeta mera tillsammans med visionen som mål. Med tre akademier istället för sex institutioner och en minskad ledningsgrupp gavs akademicheferna en mera strategisk roll med större, mera tvärvetenskapliga, enheter än tidigare. Akademichefernas strategiska uppdrag stärks under 2016 ytterligare genom att de tar ett övergripande ansvar för var sitt område: utbildning, forskning respektive omvärldssamverkan. I det senare ligger den vida definitionen samverkan, innovation och nyttiggörande. Eftersom omvärldssamverkan genomsyrar verksamheten vid Högskolan i Borås har inte organisationen kring denna fråga utvecklats explicit. Detta innebär att det strategiska ansvaret för samverkan får en tydlig koppling till lärosätets ledning. I syfte att stärka högskolans gränssnitt mot omvärlden har under hösten 2016 de tre enheterna; Science Park Borås, Grants and Innovation Office och Smart Textiles brutits ut och lagts i en ny stabsfunktion direkt under rektor. I den nya organisationen inrättades ett innovationsråd som dels har till uppgift att vara rådgivande till rektor och dels att samla de olika aktörer som arbetar mera direkt med samverkan. En av akademicheferna har ordförandeskapet för att tydligare lyfta frågorna mot övrig ledning och till kärnverksamheten. I rådet ingår representanter för akademierna, med särskilt ansvar för samverkan, för Grants and Innovation Office och för Science Park Borås. Det betyder att i detta råd samlas både strategisk och operativ nivå. Vid Grants and Innovation Office finns en samverkanskoordinator vars uppgift är att stödja olika initiativ. Även om vare sig Grants and Innovation Office eller Science Park Borås i sig definieras som samverkansavdelningar ger de ett stöd som tidigare inte funnits. Högskolan i Borås har immaterialrättslig expertis som också hjälpe r till med avtal. 34

35 Innovationsrådgivare stödjer forskare som vill omsätta resultat till nytta för andra. Fysiskt är de placerade i Textile Fashion Center. I enlighet med den i CARENA föreslagna skiktade modellen för samverkan finns vid Högskolan i Borås också sex centrumbildningar som är strategiskt viktiga för samverkan med det omgivande samhället, inom sina fokusområden. En centrumbildning är tänkt att vara en långsiktig funktion där samverkan utgör en central del. Budgetansvaret ligger på akademinivå som regelbundet skall utvärdera nyttan med verksamheten. Centrumbildningarna skall tillsammans med Science Park Borås utgöra ett gränssnitt mellan forskning och omvärlden Lunds universitet Lunds universitet (LU) har valt en ny modell med en central enhet för samverkan och projektstöd I LU:s strategiska plan lyfts vikten av att samarbete och samverkan ska genomsyra universitetet. Av den fördjupade planen för samverkan framgår att 2026 har LU förstärkt och fördjupat Lunds universitets samverkan med vårt omgivande samhälle. Samverkan är, tillsammans med utbildning, forskning, och konstnärlig verksamhet, en integrerad del i allas vårt gemensamma uppdrag att förstå, förklara och förbättra vår värld och människors villkor. Genom att utveckla formerna för att värdera och stödja prioriterade former av samverkan kan universitetet långsiktigt stärka nyttiggörandet av den akademiska kunskapsmassan och skapa bästa möjliga förutsättningar för hög kvalitet i högre utbildning och forskning. För att bättre kunna implementera samverkansstrategier har Lunds universitet de senaste åren förstärkt sin organisation. En vicerektorstjänst för samverkan, ett samverkansråd samt Sektionen för Forskning, samverkan och innovation (FSI) har inrättats. Inom FSI finns nu en central enhet för samverkan och projektstöd med syfte att tillhandahålla projektkoordinering i komplexa, strategiska och/eller fakultetsöverskridande projekt som inkluderar externa parter såsom region, SME, näringsliv, kommuner och intresseorganisationer etc. Den centrala enheten för samverkan och projektstöd ska fungera som ett dynamiskt samverkansstöd där projektkoordinatorerna svarar för uppstart, drift och avveckling av komplexa projekt. En viktig funktion för projektkoordinatorerna är att vara kompetenshöjande vad gäller komplex projekthantering så att detta långsiktigt hjälper den lokala organisationen ute på fakulteterna. Det centrala samverkansstödet ska verka för att generera nya nätverk (med bl.a. ett nätverk av forskningskoordinatorer inom lärosätet) och skapa ingångar för näringsliv och myndigheter. Det centralt samverkansstöd ska även hantera utveckling av LU kontakt och vara delaktig i såväl utveckling av strategiska mötesplatser som strategiska partnerskap. Den centrala samverkansenheten består av sex projektkoordinatorer. En gång i veckan sitter de centralt på FSI för att utnyttja samlokalisering av kompetens. I övrigt sitter koordinatorer ute på fakulteterna i proportion till de projekt som de är engagerade i. Den centrala enhetens omsättning består till 25% av basfinansiering och till 75% genom finansiering via olika projekt ute på fakulteter och institutioner. Genom att arbeta centralt med samverkansuppdraget kommer universitetet kunna bygga upp strategiska samverkansplattformar förankrade i verksamheten. Dessa kan generera projekt vilka i sin tur kan tillgodose universitets utveckling och ge en kompetenshöjning av koordinering av komplexa projekt. Genom att personerna sitter väl förankrade ute i institutionerna får man med prefekterna från början vilket innebär en stark strategisk förankring av projekten. Upplägget ger en möjlighet till långsiktig överlevnad i och med förankringen. Det centrala samverkansstödet är strategisk förankrat, placerat i förvaltningen. Enhetens ledning är ansvarig för att informera universitetsledningen och fakultet t.ex. genom samverkanrådet alt. fakulteternas egna organ för förankring. 35

36 Långsiktiga strukturella former är även viktigt för en förankring av samverkansuppdraget. Former som gör strukturerna oberoende av individer och som gör att inte alla beslut går i en linje via rektor. Det är bättre att man har råds- och nämndfunktioner som kan avlasta och förtydliga och också notera beslutsprocesser. Det kan ex. vara motsvarande vårt dekanledningsråd eller andra högskolors blandade samverkans- och forskningsråd. Det är viktigt att man har nämnder eller råd med personer som har specifik kunskap om samverkansområdet, annars kommer beslutsprocessen bli begränsande och utsatt. Det är viktigt att det finns en strategisk tanke kring att skapa instrument för långsiktighet. Strukturen inte innehållet ska vara långsiktigt. Vi måste vara förberedda inför nya stora utlysningar eftersom det tar lång tid att bygga konsortier med industrin. Vi måste skaffa oss kunskap om potentiella samarbetspartners, och vilka frågor och behov som är viktiga på lång sikt. Vi måste ha en strategi och ta initiativ så att inte kortsiktiga behov får styra och så att inte näringslivet får för stor makt över denna typ av finansiering. Ett exempel är den kommande utlysningen inom regeringens fem strategiska samverkansprogram där forskningsansökningarna förväntas bygga på tvärvetenskaplighet och samverkan utanför akademin. Utan en befintlig samordnande struktur som sitter rakt under rektor är det svårt att dra igång detta arbetet. Universitetet kan inte lämna det till en dekan att besluta om hur vi ska satsa inom exempelvis life science. Vid Lunds universitet har vi nu ett administrativt stödsystem, en struktur som bygger på en strategisk förankring när det gäller att implementera nya verksamhetsområden Högskolan Väst Högskolan Väst arbetar systematiskt med tematiska plattformslösningar för samverkan och samproduktion av kunskap, så kallade AIL-plattformar, där avtal tecknas med externa partner om ett gemensamt forsknings- och utvecklingsansvar och med en tydlig koppling till högskolans utbildningar och forskning. Den första AIL-plattformen, Produktionstekniskt centrum (PTC), invigdes 2008 och innefattar en omfattande infrastruktur med högteknologisk utrusning för forskning, utveckling och undervisning. Både företag högskola och numera också institut finns närvarande vid centrumet. Verksamheten omfattar allt från laborationer för nybörjarstudenter till världsledande forskning, men också avknoppningsföretag och specialiserad tillverkning i internationella företags regi mot bl.a. flygindustri och rymdprogram. Utöver Produktionstekniskt centrum finns idag ytterligare en AILplattform och ytterligare en är under uppbyggnad. Fyrbodals Hälsoakademi är ett samarbete mellan NU-sjukvården, Högskolan Väst och Närhälsan. Syftet är att stärka parternas möjligheter att bedriva framgångsrik utbildning, forskning och verksamhetsutveckling på ett sådant sätt att resultaten kommer parterna och samhället till nytta. NU-sjukvården och Närhälsan får genom samarbetet en ökad tillgång till forskare och studenter där studier och utvecklingsarbete bedrivs tillsammans med högskolan. Högskolan får rikare tillgång till ett brett forskningsfält. Våren 2015 enades Fyrbodals 14 kommuner och Högskolan Väst om att bygga upp en ny samverkansarena. Den nya samverkansarenan - med arbetsnamnet Kommunakademin Väst - blir nationellt unik med så många kommuner involverade i en övergripande formell samverkan med en högskola. Målet är att den stärkta samverkan mellan parterna ska bidra till en god samhällsutveckling i Fyrbodal och knyta an till Västra Götalandsregionens tillväxtstrategi VG2020 samt Fyrbodals därtill kopplade genomförandeplan. AIL-plattformen avgränsas till samverkansaktiviteter som inbegriper och berör högre utbildning och/eller forskning i olika dimensioner, liksom samverkansytor, bryggor och övergångsmöjligheter mellan YH-utbildningar och högre utbildning i Fyrbodal. Inom funktionens fokus föreslås också ligga uppdrag som främjar breddad rekrytering till högre utbildning och ökad övergång till högre utbildning bland unga i Fyrbodal. Ambitionen är att arbetet ska resultera i ett mer integrerat arbetssätt, fler synergier och bättre resursutnyttjande. I utvecklingen av den nya samverkansarenan var det första steget att "dammsuga" regionen och kartlägga all pågående samverkan mellan högskolan och kommunerna. Samtidigt påbörjades en inventering av vilka behov och utmaningar som är viktigast att bygga samverkan och kunskapsutveckling kring inför framtiden. Utöver kartläggning och inventering ska man i projektet 36

37 bygga upp grunden för en mer långsiktig organisation med hållbara nätverk, styrdokument, avtal och tematiska prioriteringar. Kontaktpersoner från kommunerna och högskolans olika arbetsenheter har utsetts. Steg två är start av själva samverkansarenan vilket kommer att ske 1 januari Ambitionen är att arbetet ska resultera i en hållbar struktur för samverkan mellan kommunerna och högskolan Jönköping University Vid Jönköping University (JU) gavs ett samordningsansvar för samverkan och innovation kopplat till lärosätesövergripande forskningsfrågor till prorektor Ansvar för samverkansfrågorna kopplade till respektive fackhögskolans verksamhet ligger naturligt kvar där etablerades en formaliserad samverkan mellan JU och Science Park Jönköping (SPJ) i frågor rörande forskningsnära innovation. En innovationsrådgivare vid SPJ arbetade för lärosätesledningen, och fungerade samtidigt som administrativ projektkoordinator för sådana forsknings-, innovations- och samverkansprojekt som drevs av lärosätesledningen. Ett resultat av detta arbete är att JU numera tillsammans med forskare är delägare av ett patent baserat på forskningsresultat genererade vid tekniska högskolan ökades det centrala fokuset på samverkan genom att en funktion som vicerektor för samverkan inrättades och tillsattes. JU menar, och ICECAP-projektet har genererat ytterligare stöd för detta, att det kan finnas stora fördelar med att knyta samman de funktioner som arbetar med mera ämnesorienterad samverkan med centrala funktioner för samverkan. Även arbetet med att i de centrala stödfunktionerna bygga upp kapacitet för ett ökat stöd till verksamheten avseende samverkan intensifierades. JU har beslutat att rekrytera kompetens som kan utgöra grund i stödet att söka projekt av olika slag. Sammantaget kan noteras en utveckling där det organisatoriska stödet för samverkansuppgiften har ökat vid lärosätet. 4.2 Administrativa system som stöd för långsiktighet Jönköping University I slutet av 2014 beslutade Jönköping University sig för att ersätta sitt administrativa stödsystem för hantering av externa relationer Ne5, vilket hade varit i drift sedan sommaren Ett av de tyngst vägande skälen för ett byte var behovet av ökad funktionalitet, framförallt kopplat till hantering av alumnrelationer men även till andra samverkanskontakter (fadderföretagskontakter, handledare för VFU eller NFK, alumner, gästföreläsare etc) samt kundkontakter inom uppdragsutbildningen. Det existerande systemet uppfyllde inte behovet av ett modernt och flexibelt verktyg för att kommunicera och interagera med JU:s alumner och andra externa kontakter. Grundtanken var att säkerställa professionalism i kontakterna med externa intressenter genom att exempelvis kunna hantera medlemskap, hantera event, göra massutskick, skapa kontaknoteringar, förmedla arbetserbjudanden, hantera fakturor, nyttja fördefinierade eller skapa egna rapporter mm. I mars 2015 fastställdes en kravspecifikation på det framtida systemet. Denna angav krav för såväl alumnrelationer som andra externa relationer, se nedan: Alumni relations management Prioritet 1: Ett gränssnitt mot alumner (webbportal) som är modernt, attraktivt samt lätt att underhålla Integration mellan webbportal och sociala medier, företrädesvis Linkedin Responsiv design så att webbportalen kan användas även från mobila enheter App som ett alternativ eller komplement till webbportal, med funktionalitet från systemet Att kunna göra (avancerade) urval ut databasen för selektiv kommunikation Att kunna göra (avancerade) urval ut databasen för statistik och uppföljning (beslutsstöd) Att kunna tillämpa egna/kundanpassade kategorier för alumner 37

38 Stöd för att göra utskick genererade av systemet, till dessa ska man kunna bifoga filer Prioritet 2: Att (automatiskt) skapa nyhetsbrev utifrån redan publicerat material i webbportalen. Erbjuda besöksstatistik från webbportal, om möjligt spårbar till enskild användare (eller grupp av användare) Möjlighet att se spårbar statistik över lagrad data (ex vilka alumner har registrerat sig den senast veckan) Stöd för att göra uppföljningar efter event, kampanjer el liknande, exempelvis i form av enkät Teknisk integration mot system - import från Ladok Automatisk rensning av inaktiva databasposter External relations management Prioritet 1: Gemensam databas för hela HJ med möjlighet till vissa bolagsspecifika kategorier (se nedan) Användarvänligt/intuitivt i den bemärkelsen att även en sällananvändare kan nyttja systemet utan alltför hög inlärningströskel. Att kunna göra (avancerade) urval ut databasen för selektiv kommunikation Att kunna göra (avancerade) urval ut databasen för statistik och uppföljning (beslutsstöd) Att kunna tillämpa egna (bolagsspecifika) kategorier för externa kontakter Stöd för att göra uppföljningar efter event, kampanjer el liknande, exempelvis i form av enkät Stöd för att göra utskick genererade av systemet, till dessa ska man kunna bifoga filer Stöd för att lagra och söka fram kundhistorik som återspeglar exempelvis skapade kontakter Prioritet 2: Stöd för event-hantering Historik över telefon, mejl, möten, utskick som kunden fått, aktiviteter som kunden deltagit i etc Teknisk integration mot andra system: exempelvis export till excel, export till Agresso Responsiv design så att systemet fungerar i princip lika bra att använda från mobila enheter alternativt att leverantören tillhandahåller app med utvald funktionalitet från systemet Fem system utvärderades; Graduway ( Ne5 ( SugarCRM ( YourMembership ( och AlumniMagnet ( Efter utvärdering och därefter upphandling beslutade Jönköping University att starta ett införandeprojekt av det föredragna YourMembership i september Systemet överlämnades till driftsorganisationen i mitten av mars Efter införandet har det visat sig att systemet i dagsläget inte kommer att nyttjas för kontakterna kopplade till uppdragsutbildning, utan i huvudsak för att hantera alumnkontakter. Anledningen till detta är att volymen i dagsläget inte motiverar den extra arbetsinsats som det skulle krävas för att komma igång med ett nytt system och ett nytt sätt att arbeta, men även integration med ekonomisystemet Agresso. 4.3 Tematiska fokusområden som stöd för långsiktighet Lunds universitet I Lunds universitets (LU:s) strategiska plan lyfts vikten av att samarbeten och samverkan ska genomsyra universitetet. Ämnesöverskridande och tvärvetenskapliga samarbeten inom universitetet och med andra lärosäten ska stimuleras. LU ska ta ett ökat samhällsansvar, främja samverkan och nyttiggörande av vår utbildning och forskning såväl regionalt som nationellt och internationellt genom att utnyttja sina förutsättningar för att möta de framtida samhällsutmaningarna. 38

39 Det finns ett behov av att skärpa möjligheterna till strategisk finansiering för forskning som spänner över institutions- och fakultetsgränser, samt till ökad samverkan med omgivande samhälle. För att LU ska kunna arbeta med en strategisk finansiering för forskning krävs det att det finnas en ledningsstruktur som är direkt kopplad till rektor. Kopplingen till rektor är viktig eftersom det är rektor som fattar beslut om hur den strukturen ska se ut. Vid LU är det nybildade samverkansrådet navet där man kan enas om fördelning av resurser över institutions- och fakultetsgränser. LU har beslutat att ge forskarna möjlighet att söka medel till så kallade Samverkansinriktade forskningsteman (se bilaga 4). Från universitetets sida kan detta ses som en investering i långsiktighet, eftersom det är endast är LU-pengar, tagna av fakultetsmedel, som används. Sammanlagt nio samverkansinriktade forskningsteman kommer att utses och finansieras av rektor. Det sker genom ett strategiskt urval från samverkansrådet. Dessa forskningsteman kan ses som kortsiktiga arenor som ska bidra till tvärdisciplinärt genomslag. LU har alltså valt att göra en nerifrån-upp-process där forskarna söker pengar för att under tre år formera sig för att exempelvis senare komma med en Horizon 2020 ansökan. Processen har diskuterats över fakultetsgränser och alla är överens om att LU inte ska bygga strukturer som lever sitt eget liv, utan tydliga kopplingar till viktiga verksamhetsprocesser. I stället är målet att erbjuda möjlighet till fröfinansiering utan att det finns en utifrån kommande utlysning. Ämnet bestäms av de som söker och inte i en utlysning. I stället ska man inom universitetet enas om att temat berör ett område där det finns ett genuint externt intresse där det finns saker på gång. Inom ett tema kan spetsforskning kopplas till samverkan inom områden där man snabbt kan få utväxling. Det gäller områden där man behöver jobba tillsammans, men ännu inte har jobbat fram en samverkansarena. Det viktigaste är att det finns samhällsutmaningar, ett externt behov och att ansatsen är nydanande. Framtagande av framtida tema ska ske genom ett ansökningsförfarande efter en öppen utlysning inom LU. Första utlysningen sker hösten De närmaste tre åren kommer tre nya forskningsteman per år startas upp vilka vardera får max SEK per år. Centralt ekonomiskt stöd ges under en tidsperiod av 3+2 år. En fördel med att det inte rör sig om för mycket pengar är att forskarna kan testa nya idéer utan alltför stort åtagande. Kraven på ansökningarna är att de måste 1. bygga på tvärvetenskap ju bredare desto bättre, 2. ha en stark extern nod, 3. ha en solid forskningsgrund och referenser, samt 4. ha en klar plan på hur utvecklingen ska se ut. Utöver detta kan ansökningarna se olika ut, man kan ha en finansieringsplan, det kan vara både stora och små projekt. Ansökningarna kommer att utvärderas på tre olika kriterier. Ungefär som i Horizon 2020 skall man redovisa hur man får det på plats rent administrativt, vad man har för forskningsdjup och forskningskvalitet, men också hur man kan visa på genomslaget. Ett samverkansinriktat forskningstema förväntas ha tydliga mål och leverabler. Exempel på leverabler från samverkansinriktade forskningsteman, som bör beaktas och inkluderas i ansökan: Tvärvetenskapliga forskningsprojekt från ansökningar som tagits fram inom forskningstemat Skapad extern synlighet och att temat gjorts välkänt som ett styrke/satsningsområde för LU Påvisat genomslag (impact) ex genom att ha bidragit som experter i området t.ex. i remisser och yttranden, skapat medialt intresse eller innovationer/start-ups Tagit fram LU-strategi för det givna området, som inkluderar strategi för samverkan med specificerade externa målgrupper. Ansökningarna utvärderas av en rådgivande panel om högst fem personer, som utses av samverkansrådet. Panelen lägger sedan fram sitt förslag till samverkansrådet som bereder beslut om inrättande av samverkansinriktade forskningsteman till rektor. Panelen väljs av rektor på två år. 39

40 Ekonomiskt stöd ska framförallt gå till aktiviteter som bygger upp verksamheten. Den som utses som föreståndare, blir ytterst ansvarig för aktiviteter, resultat och ekonomin som kopplas till föreståndarens kostnadsställe och fördelas därifrån. Föreståndaren/koordinatorn utses av rektor. Att koordinatorerna för LU:s samverkanteman utses av rektor ger ett incitament för en medarbetare att känna att man blir utvald (i likhet med samverkanslektorer). Varje forskningstema ska årligen skicka in en kort verksamhetsberättelse till Rektor. Av rapporten ska det framgå vad som rent konkret har levererats under året. En utvärdering av det centrala stödet till Samverkansinriktade forskningsteman sker efter tre år. Eftersom samverkansteman är direkt underställda rektor är det även möjlig att avsluta ett samverkanstema. LU ser detta som en långsiktig strukturell satsning från ledningens sida. Meningen är inte att projekten behöver vara långsiktiga. LU ska inte skapa långvariga teman för samverkan. Vad som är unikt är att rektor utser forskningskoordinatorn och rektor kan ta bort/byta ut koordinatorn eller lägga ned projektet. 4.4 Formella avtal Högskolan i Borås Högskolan i Borås använder sig både av formella avtal och andra överenskommelser i sina relationer med omvärlden. De samverkansarenor som beskrivits ovan har alla olika formella ramar. En sorts ram är det beslut som fastslagit vilka centrumbildningar som skall finnas vid högskolan. En annan ram är de avtal som respektive centrumbildning skrivit med sina externa finansiärer. Ytterligare avtal är de som skrivs med samverkanspartners i olika utbildnings- och forskningsprojekt. Textile Fashion Center har inte någon gemensam avtalskonstruktion annat än en fördelning i förhyrning mellan Borås Stad och Högskolan i Borås. Ett annat sätt att manifestera gemensam satsning är att det kommunala BSTF AB och högskolans Science Park Borås har breda styrelser. Den innovationsplattform som gäller stadsutveckling och som i CARENA-projektet handlade om en stadsdel har utvecklats till en arena som nu gäller hela Borås Stad. Innovationsplattform Borås drivs av fyra organisationer som ingått ett partnerskap för hållbar stadsutveckling. Det gäller Borås Stad, SP Sveriges Tekniska Forskningsinstitut (RISE), Borås Energi och Miljö samt Högskolan i Borås. Den senare finns representerad både med innovationsrådgivare och med processledning från Science Park Borås Lunds universitet LU har tittat på strategiska avtal. Det är viktigt. I processen där LU identifierar strategiska partners (se WP1) har LU nu skrivit avtal med ytterligare två organisationer, SEI och Ericsson. Ett strategiskt samverkansavtal innebär att de båda parterna fördjupar sina relationer inom forskning, utbildning och utveckling och ser samarbetet som långsiktigt och prioriterat. Lunds universitet satsar nu på att formalisera och bygga strategiska partnerskap, till en början med några få utvalda. Universitetets mål är att inleda ett professionellt arbete kring samverkansavtal och att få till stringenta avtal för att lättare kunna följa upp överenskommelser och leverera med högsta excellens för att kunna utvecklas tillsammans med nyckelaktörer. Strategiska partnerskap ska formeras med aktörer ifrån näringslivet och det offentliga. 4.5 Utmaningar för långsiktighet i samverkan Brist på långsiktig finansiering En framstående arena för samverkan i Borås är Textile Fashion Center som på olika vis knyter samman flera av de verksamheter som kan beskrivas som infrastrukturen för samverkan och innovation. En utmaning i sammanhanget är att de olika verksamheterna i arenan har olika huvudmän och i varierad 40

41 grad har sin verksamhet finansierad. Högskolan i Borås avsätter medel för olika samarbeten med andra organisationer som har en särskild relation till högskolan genom att arbeta särskilt nära lärosätet eller mot vissa målgrupper av särskilt intresse. Det gäller främst Inkubatorn i Borås, Modeinkubatorn och Drivhuset i Borås. Stabiliteten i den verksamhet som sker med samarbetspartners där delar av finansieringen baseras på anslag och där övrigt måste finansieras med projektmedel kan bli ryckig. I Borås har samarbetsmodellen fungerat över flera år genom att de nämnda verksamheterna haft förmåga att erhålla kompletterande finansiering. Internt är finansieringssituationen olika i de olika samverkansarenorna. En del har en trygg långsiktig finansiering från externa aktörer medan andra har mera rörliga inkomstkällor. Såväl trygg finansiering som mera kortsiktig sådan leder till en verksamhetsinriktning som blir beroende av vad befintliga eller möjliga finansiärer önskar Ogenomtänkta satsningar kan skapa strukturer som motarbetar långsiktiga strategier Det finns exempel på att vissa tidigare skapade arenor och plattformar efterhand blivit självgående (se KLOSS 2B s ). Det kan finnas en risk att man skapar strukturer där den som är ansvarig för arenan själv också är ansvarig för att se om arenan är strategiskt viktig för universitet eller inte. När sedan finansieringen slutar att komma står universitetet där med ett skelett. Den som är arenaansvarig kanske har svårt att återgå till sin tidigare verksamhet och håller därför kvar själva skelettstrukturen med en gammal finansieringslösning. Detta håller inte i längden. Det tar lång tid och är en jobbig process att säga upp alla människor. De strategiska frågorna måste därför ägas centralt, och det är också viktigt att de strategiska arenorna är centralt förankrade Förlorat externt förtroende För Boråsregionen har många parter gått samman i den stora satsningen på Textile Fashion Center. Det är en miljö som rönt stor framgång och som är en samlingsplats för många typer av möten och verksamheter. Textile Fashion Center var ett av de exempel som beskrevs i CARENA-projektet. Trots allt det positiva som kan sägas om den miljö som samlar akademi och annan utbildning inom det textila området och som i en del av byggnaden hyser den samlade innovationsmiljön i Boråsregionen finns det aspekter att utveckla. Innovationsmiljön i Borås har en viss uppförsbacke genom att ett tidigare försök att bygga en gemensam miljö inte lyckades och där en hel del förtroendekapital gick till spillo. Bland skälen fanns olika uppfattningar om tidsaspekter i hur lång tid det tar att etablera en sådan samlad miljö samt vad som krävs för att finansiera densamma. Akademi, politik och näringsliv har sedan dess utvecklat sitt samarbete. Genom att Sjuhäradsregionens näringsliv till sin karaktär är starkt präglat av SME-företag och deras vana att pragmatiskt och flexibelt lösa problem och utmaningar finns det kulturella utmaningar i mötet med akademin. När det gäller samverkan finns en risk att enskilda personer får bära kontakter. När dessa av olika anledningar inte längre kan delta i nätverk eller olika möten händer det att ingen ersätter dem, uthålligheten och ibland förmågan till överlämning skulle kunna vara mer utvecklad. Det uppstår en brist på kontinuitet som kan bidra till att det externa förtroendet för högskolans förmåga att vara en aktiv part minskas. En annan aspekt av denna risk är att enskilda individer eller grupperingar tar på sig att vara ingång till lärosätet på ett vis som gör att omvärlden uppfattar sig ha kontakt med högskolan medan mycket lite delas med andra utanför den egna lilla kretsen. Allmänt finns det många exempel på hur olika medarbetare har olika perspektiv i relation till omvärlden och vad de representerar. Den som har samverkan som sin huvuduppgift ser hela lärosätet och sig själv som en företrädare för detta. Lärare och forskare har inte sällan ett mera snävt perspektiv och baserar sina relationer utifrån den egna ämnesgruppen eller sin egen verksamhet om%20Strategisk%20Samverkan.%20-%20Slutrapport.pdf 41

42 Helhetsperspektivet är ofta outvecklat i kärnverksamheten samtidigt som samverkansstödet är helt beroende av respons från kärnverksamheten för att på ett professionellt sätt möta omvärlden Svårigheter att följa upp samverkanseffekter En återkommande utmaning för lärosäten är att följa upp vilka effekter samverkansinsatser leder till. Detta kopplar till det hållbara långsiktiga perspektivet. Samverkansaktiviteter kan många gånger leda till direkta effekter som är lätta att beskriva och ta tillvara. Inte sällan leder dock samverkansprocessen till andra effekter som är mer indirekta, men som trots allt är ett resultat som inte hade skett utan en viss samverkansaktivitet. I forsknings- eller utbildningsaktiviteter som sker i samverkan mellan lärosätet och en eller flera externa intressenter kommer det sannolikt att finnas tydliga mål för vad man avser att åstadkomma. Verksamheten kommer sannolikt också att följas upp och ev. utvärderas utifrån dessa mål. Andra indirekta effekter av den samverkan som bedrivs kan vara nog så viktig, t.ex. att nya samarbeten etableras som leder till bidragsansökningar utanför själva verksamheten där idéerna kläckts, eller att kontakter etableras mellan externa intressenter och studenter/lärare som har positiva effekter på utbildning genom studentarbeten i externa organisationer, eller professionsrelaterade inslag i undervisningen mm. Dessa indirekta effekter är reella och eftersträvansvärda men kommer sannolikt inte att identifieras/rapporteras som effekter av den initiala verksamheten. Det innebär i någon mån att värdet av en viss aktivitet riskerar att undervärderas i förhållande till de faktiska effekter som uppnåtts. Här blir samverkansindikatorerna viktiga både för att följa upp och premiera verksamheten. Ett exempel där detta tydliggörs är i de samverkansarenor som SLU:s framtidsplattformar utgör. Givet att framtidsplattformarna har ett tvärvetenskapligt angreppssätt med framtidsfokus så är verksamheterna inte särskilt produktiva i termer av vetenskaplig publicering eller att generera extern finansiering. Om man ser framtidsplattformarna som vilken annan verksamhet som helst inom universitetet så kan detta utgör ett internt legitimitetsproblem. Verksamheten måste ge ett mervärde för lärosätet som kan beskrivas. Parallellen till meritvärde samverkan ligger nära till hands. Syftet med verksamheten handlar i första hand om att om att skapa förutsättningar för att kunna utveckla och bedriva relevant verksamhet inom våra kärnområden forskning, utbildning, miljöanalys. I det sammanhanget måste effekterna av framtidsplattformarnas verksamhet kunna dokumenteras och redovisas utan alltför hårda krav på prestationstilldelningsgrundande aktiviteter. I fallet framtidsplattformar så är ett uttalat syfte med verksamheten att generera effekter vid lärosätet som indirekt leder till vetenskaplig publicering och att attrahera extern finansiering Utmaningen att balansera olika intressenters intressen En annan utmaning som relaterar till det långsiktiga perspektivet är hur man upprätthåller vetenskaplig integritet i samverkansprocessen - hur ska man balansera externa intressenters önskan att påverka den vetenskapliga processen? De externa intressenterna är ovärderliga för att få ett utifrånperspektiv på de frågor som man gemensamt arbetar med. Ofta kan intressenterna efterfråga svar på de egna konkreta utmaningarna i termer av det här är en viktig fråga att forska på!. Det kanske viktigaste bidraget som lärosätet kan ge i detta sammanhang är att i samverkan med intressenterna vetenskapligt belysa de utmaningar som intressenterna ger uttryck för och gemensamt skapa en förståelse för vad som är den faktiska utmaning som behöver adresseras. Många gånger kan detta leda till att det man upplever som den initiala utmaningen kan omformuleras och därmed identifiera alternativa handlingssätt för att bemöta utmaningen. Denna process kräver både vetenskaplig integritet och ett stort mått av samverkansskicklighet/social kompetens. Samtidigt kan resultatet av denna process både skapa en förståelse hos de externa intressenterna och generera nya spännande forskningsfrågor. 4.6 Sammanfattande reflektioner Av kapitel 3 framgår att samtliga deltagande lärosäten de senaste åren, och inom ramen för ICECAP, har utvecklat sina visioner och strategier för samverkan med det omgivande samhället. Detta arbete 42

43 har vanligtvis även innefattat att sätta resultat- och effektmål för samverkan. Ett syfte med arbetet förefaller vara att synliggöra för potentiella samverkanspartners vilka förväntningar som lärosätet har på samverkan. Erfarenheter från såväl ICECAP som tidigare projekt (exempelvis KLOSS 2B och CARENA) har visat att det är viktigt för den långsiktiga överlevnaden för olika samverkansinitiativ att samverkanspartners är insatta i lärosätets förutsättningar för och målsättning med samverkan. Utifrån en sådan insikt, kopplat med motsvarande insikt från lärosätets sida om förutsättningar och mål för samverkansparterna, kan en god grund för långsiktiga relationer skapas. Ett vanligt förekommande redskap i lärosätenas strategier för att utveckla samverkan är samverkansarenor av olika slag. Det är vanligt att sådana arenor bygger dels på en gemensam vision och strategi för de deltagande parterna, men även en formalisering av samarbetet. Även detta arbetssätt förefaller vara redskap för att säkerställa långsiktigheten i samverkan. I detta kapitel har ytterligare arbetssätt för att stötta långsiktiga perspektiv på samverkan identifieras. Dessa skulle kunna jämföras med det perspektiv som i Vinnovas Pilot 1 benämndes implementering. Ett naturligt arbetssätt att implementera samverkansstrategier är att etablera en organisatorisk struktur som stöttar samverkan. Nyttjandet av administrativa stödsystem anges som ett verktyg för att stärka långsiktigheten i samverkan. I kapitlet ges flera olika exempel på organisationsförändringar. Ett annat arbetssätt är etableringen av olika teman inom vilka lärosätena vill utveckla samverkan, för att stötta samverkan. Teman kan vara naturligt kopplade till externa samverkansarenor av olika slag, men kan också, som i exemplet ovan vid Lunds universitet, vara mer inåtriktade initiativ för att uppmuntra och skapa engagemang för samverkan inom vissa strategiskt viktiga områden. I det senare fallet är det snarare strukturen än det valda området som är långsiktig. Formella avtal kan säkerställa långsiktighet av olika slag. Det är vanligt att externa samverkansarenor är baserade på någon form av avtal mellan parterna att utveckla samverkan inom arenan. En annan form av avtal som förefaller bli allt vanligare är strategiska partnerskapsavtal mellan lärosäten och enskilda strategiskt viktiga parter. I kapitlet synliggörs även ett antal utmaningar för att säkerställa långsiktighet. En vanligt förekommande utmaning är den långsiktiga finansieringen för samverkan. Samverkansarenor för utbildning förefaller skilja sig från samverkansarenor för forskning i detta avseende. Finansieringen för forskningsarenor förefaller oftare vara kopplad till utlysningar av olika slag, medan samverkansarenor för utbildning i högre grad är kopplad till den ordinarie utbildningsverksamheten och finansieras därigenom oftare genom ett indirekt kostnadspåslag för drift av arenan. I några av de exempel som ges i det följande kapitlet synliggörs detta. Det finns även en utmaning i att balansera enskildas engagemang och lärosätesövergripande prioriteringar. Det finns stora möjligheter för enskilda att etablera samverkansarenor av olika slag, genom att utnyttja någon av de möjligheter som tillgången på externfinansiering erbjuder. För att säkerställa långsiktighet, där sådan är önskad eller eftersträvad av de externa parterna, är det viktigt att sådana initiativ redan vid etablering har en tydlig förankring till lärosätets ledning på rele vant nivå. Detta för att undvika att arenan endast finns så länge som projektfinansieringen är tillgänglig, om detta inte är avsikten redan från start. Här finns även tydliga kopplingar till frågan om förtroende som beskrivs ovan. Bristen på kontinuitet i samverkansinitiativ kan leda till förlorat externt förtroende såväl för enskilda medarbetare som för lärosätet i stort. Även utmaningen att balansera de externa intressenternas förväntningar och krav gentemot lärosätets förutsättningar och ambition med samverkan synliggörs i kapitlet. Även det motsatta förhållandet kan ses som en utmaning, dvs bristen på tydliga incitament för enskilda att engagera sig för samverkansuppgiften. Här skulle säkerligen lärosäten tjäna på att tydligare formulera inte bara visioner, strategier och mål utan även tydligare incitamentsstrukturer för att säkerställa att målen uppnås. En aktuell fråga är även hur effekterna av samverkan ska kunna utvärderas. Att kunna göra det är viktigt för att säkerställa såväl lärosätets som de externa intressenternas syfte med samverkan. Att 43

44 utvärdera dessa är dock inte helt enkelt. Möjligen skulle man kunna utgå, vilket i delar knyter an till den samverkanspartsvärdering som var en del av Vinnova Pilot2, från i vilken grad alla parter upplever att samarbetet är till nytta, och även vilken typ av nytta det medför för den enskilda parten. Detta är dock inte tillräckligt för lärosätena, som säkerligen även bör ha tydliga indikatorer kopplade till hur samverkan utvecklar utbildning och forskning. 44

45 5 Implementation av arenor för samverkan inom utbildningen Fokus för WP3 har varit att implementera arenor hos respektive deltagande lärosätena som syftar till att långsiktigt erbjuda och utveckla lärosätets utbildningar i samverkan med externa partners. Tanken med arenorna är att de ska fungera som ett verktyg för dubbelriktad kunskapsöverföring och en plattform för utbildningscentrerade projekt, utveckling av utbildningsprogram, uppdragsutbildningar, rekrytering och liknande aktiviteter som kopplar till utbildning. Under projektet har totalt sju arenor utvecklats, vilka har valts utifrån respektive deltagande lärosätes unika kontext och behov. Arenorna skiljer sig åt såväl ämnesmässigt som storleksmässigt, men har gemensamt att de ligger inom områden som är strategiskt viktiga för lärosätena och där man ser stora utvecklingsmöjligheter. Målen för arbetspaketet var att: - Implementera sju samverkansarenor med fokus mot utbildning. - Erhålla erfarenheter för att identifiera best practice för samverkansarenor fokuserade mot utbildning. Arbetet med att implementera arenorna har utgått från den skiktade modellen för samverkan och från den kunskap som genererats från de tidigare projekten CARENA och KLOSS 2B. Den skiktade modellen har utgjort en grund för hur kommunikationen inom arenorna har strukturerats och det har eftersträvats att respektive beslutsnivå inom lärosätet ska kommunicera med motsvarande nivå hos den externa partnern så som modellen påvisar. I implementationen av arenorna har de samverkansstrategier som utvecklats inom WP1 haft stor betydelse och resultaten från WP1 har kontinuerligt har integrerats i arenorna under projektets gång. De SMARTA mål som utvecklats inom WP1 har varit viktiga i uppbyggnaden av arenorna och dessa kommer att få än mer betydelse i den långsiktiga driften av arenorna. Även lärdomar och insikter från WP2 har påverkat utvecklingen av arenorna, speciellt när det gäller utarbetandet av strategier och verktyg för att säkerställa arenornas långsiktiga överlevnad och relevans. I de delkapitel som följer presenteras respektive av de sju arenorna som utvecklas inom projektet. Arenorna befinner sig i olika utvecklingsfaser och finns på olika nivåer på lärosätena, där vissa är strategiska och andra mera operativa. De är även av olika typer. Gemensamt är dock att alla arenor resulterat i ett antal konkreta resultat, exempelvis ökad medfinansiering, nya kontakter, nya avtal och andra dokument, samt nya erhållna och sökta samverkansprojekt. Dessa resultat återges för var och ett av lärosätena nedan. 5.1 Lunds universitet Lunds universitet har valt att vidareutveckla samverkan inom en redan befintlig struktur, nämligen Centre for Scandinavian Studies. Med anledning av diversiteten i centrets verksamhet görs redogörelsen för utveckling och resultat av implementeringen av arenor, uppdelat på arenor inom Kultur, Språk och Medier, samt ett antal generella erfarenheter Arenor inom KULTUR Processen inom Centre for Scandinavian Studies, CSS:s kulturdel genomfördes i flera steg av centrets chefsadministratör Anders Mortensen, som sedan 2010 utvecklat en allt närmare samverkan med den externa partnern Svenska Institutet (SI). Under ICECAP-perioden konkretiserades och fördjupades samarbetet ytterligare inte minst på grund av externa politiska omständigheter. Under ICECAPprojektets gång har exempelvis de nordiska samarbetsorganisationerna försvagats politiskt och ekonomiskt, samtidigt som Scandinavian Studies internationellt sett är på frammarsch. Detta har inneburit att CSS:s nära kontakter med SI, Samarbetsnämnden för Nordenundervisning i utlandet (SNU) och åtskilliga utlandslektorer stärkt dess internationella nätverk, vilket i sin tur förbättrat förutsättningarna för framtida såväl faktiska som digitala samverkansarenor. Som ett led i denna process har informationsansvariga inom CSS under inlett personliga samarbeten med 45

46 ansvariga administratörer på SI och med dess motsvarigheter i Danmark, Norge och Island, i synnerhet vad gäller SI:s utlandsutbildning. En annan extern omständighet att SNU nyligen helt förlorat sin medelstilldelning från Nordiska ministerrådet har lett till att CSS nu ska träda in och erbjuda nya möjligheter till internordiskt samarbete och informationsutbyte för sina ständigt ökande antal medlemmar. Det viktigaste redskapet för CSS:s och SI:s framtida samverkan blir den nätgemenskap som CSS startade hösten 2013, International Web Community for Scandinavian Studies (IWCSS). Inom denna kommer CSS:s bedriva och utveckla olika former av samverkan, bland annat via kontinuerligt uppdaterade länkar till och riktade aktiviteter tillsammans med skandinavisk-nordiska aktörer världen över. Under är det tänkt att IWCSS ska utvecklas som internationellt forum för samverkan, samtidigt som den utvidgas till en interaktiv forsknings- och utbildningsdatabas för organisationer och individer verksamma inom det skandinavistiska fältet. CSS:s samarbete med SI har däremot ännu inte resulterat i konkreta arenor, men som påpekas ovan har förutsättningarna för sådana avsevärt förbättrats under ICECAP-perioden. Anders Mortensen menar bland annat att den gemensamma utvecklingen mellan CSS och andra relevanta aktörer redan resulterat i påtagligt funktionella kontaktytor som CSS under perioden har skapat, vilka har samverkan med SI som en given förutsättning och som omvänt kan förväntas ge SI goda synergetiska fördelar. Dessutom slår han fast att samarbetet med var och en av dessa organisationer leder i sin tur vidare till omfattande konstellationer av ytterligare samarbetspartners. (Mortensen, se bilaga 5. 8) Arenor inom SPRÅK Denna del av CSS:s ICECAP-verksamhet har i olika omfattning och omgångar genomförts av tre representanter: Henrik Rahm, Katarina Lundin och Paul Strand. Denna del har fokuserat och vidareutvecklat CSS:s nära samarbeten med danska kollegor i Öresundsregionen och har främst inbegripit ämneslärarutbildningen vid Campus Helsingborg, som är ett regionalt samarbete mellan lärosätena Lunds universitet och Högskolan Kristianstad samt Malmö Högskola som varit involverad i vissa av de praktiska momenten. I fokus för utbildningen står den så kallade grannspråkspedagogiken. Som påpekats har ämneslärarutbildningen vid Campus Helsingborg sedan starten haft som målsättning att vara en internationaliserad utbildning, med olika former för samverkan och utbyten både regionalt, nordiskt och i ett mera globalt perspektiv. (se bilaga 5, s. 10) Därför har lärarstudenter uppmuntrats och stimulerats att förlägga delar av sina studier till andra länder och vissa studenter har genomfört terminer i andra nordiska länder, men även haft verksamhetsförlagda perioder i engelskspråkiga länder, liksom vid svenskspråkiga skolor internationellt. CSS har varit en av flera parter i detta arbete och återigen är tanken att centrets nätgemenskap IWCSS ska fungera som ett nav för framtida externa partners och ämneslärarstudenter. Inom CSS språkdel har även ett antal andra potentiella kollaborativa arenor för utbildning testats. Fältdagar utgör den första. Såvida sådana ska kunna utnyttjas till fullo i framtiden är det dock: angeläget att vidareutveckla detta incitament till mera omfattande utbyten under studenternas verksamhetsförlagda perioder. Det finns redan ambitioner för detta inom ämneslärarutbildningen, men om det ska kunna ske i större omfattning och med större pedagogiskt genomslag fordras en utbildningsnära organisation för just denna typ av samverkan och utbyten (se bilaga 5, s. 11). Faktorer som krävs för att fältdagar ska kunna appliceras fullt ut som en för samtliga parter konstruktiv kollaborativ arena för utbildning i Öresundsregionen är (som Henrik Rahm noterat) bland annat följande: Initiering av närinternationalisering inom och mellan lärarutbildningarna men också i samverkan mellan dessa utbildningar och huvudmännen för kommunala skolor och friskolor Etablering av regelbundna kontakter mellan de ledningar/funktioner och ämnesföreträdare som utses att ansvara för uppbyggnaden av avsedda verksamheter och utbyten (i form av 46

47 fältdagar, VFU och/eller möjligheterna till ämnesstudier eller didaktiska studier inom lärarutbildning i grannlandet) Formerandet av en styrgrupp med representanter för danska och svenska lärarutbildningar samt företrädare för studenterna Inventering av organisatoriska förutsättningar och villkor (beaktat exempelvis skillnader i utbildningsstrukturer, utbildningsinnehåll och lärandemål) men även förväntat utbyte vid genomförandet av fältdagar eller VFU i grannlandet Prövning av framtagna koncept i någon form av pilotundersökning alternativt i lärarutbyten vari lärosäten/skolor kan fungera som varandras kritiska vänner Implementering och fortlöpande inventering och utvärdering samt kontinuerlig kvalitetsdialog vari såväl lärosäten som avnämare ingår och medverkar. Viktigt är också att det sker en fortlöpande rapportering, som kan ske genom CSS/CORS, LU Samverkan, samt inom och mellan berörda lärarutbildningar. I detta sammanhang finns det också ett behov av att forskningen (skolforskning, utbildningsvetenskaplig forskning etc.) kopplas tydligare till och/eller ingår som en naturlig del i utvecklings- och kvalitetsarbetet. (se bilaga 5, s ) Nordiska språkpiloter utgör CSS:s andra potentiella modell för kollaborativa arenor för utbildning inom språkområdet. Nordiska språkpiloter är en grannspråkssatsning av Nordiska ministerrådet (NM) som kräver konkretisering för att fullt ut förverkligas. Strand slår fast att efter en för närvarande pågående uppföljning av studenters utbildningserfarenheter och hur denna utbildning kan användas som utgångspunkt och modell för undervisning som främjar de nordiska språken i ungdomsskola och lärarutbildning, kommer förhoppningsvis tydligare riktlinjer för språkpiloternas utbildning att presenteras av NM. Förhoppningen är att den kan utvecklas för att fungera mot betydligt bredare grupper avnämare inom både utbildningsområdet och det regionala näringslivet. En annan möjlig arbetsmodell som presenteras inom CSS:s språkområde går ut på att bygga vidare på utbildningar och kurser som exempelvis språkkurser och kurser rörande massmedial kommunikation inom Open University. Här erbjuds lättillgängliga och billiga, modulbaserade kurser vari deltagarna kan anpassa sina studier till dagligt arbete och/eller parallellt pågående studier inom exempelvis en lärarutbildning. En intressant fråga är förstås hur eventuella arenor för utbyte mellan utbildningarna (lärosätena) och avnämarna (exempelvis skolor, kommuner och näringsliv) i en sådan utbildningsorganisation/-form designas, tillgängliggörs och används av involverade parter. (se bilaga 5, s. 15) Avslutningsvis och generellt föreslår språkområdets representanter inom CSS att i samverkan med Skolverket prova ett liknande koncept som Skolverkets tidigare initiativ på temat värdegrund i teori och praktik, där flera företrädare från samma lokala enheter erbjöds att gå kursen för att därmed stimulera mera av fördjupad kollegial diskussion. I denna utbildning utgick arbetet också från konkreta situationer, förutsättningar och villkor på den enskilda deltagande skolan. I beaktande av ett förstärkt samarbete mellan lärarutbildningarna även på danska sidan Öresund, kan man förmoda att nämnda problematiker också på danska skolor syns angelägna att möta och hantera. En regionbaserad dialog som även omfattar företrädare för danska lärarutbildningar, ter sig således både motiverad och angelägen även om vissa förutsättningar skiljer sig mellan länderna. (se bilaga 5, s ) Arenor inom MEDIER CSS:s har genomfört två fallstudier inom medier, varav en har utförts av Mats Jönsson som våren 2015 fick ny anställning Göteborgs universitet. Första fallstudien utgår från den internationella masterskursen Film and Media Producing vid LU, där lärare och forskare inom ämnet filmvetenskap arbetat nära Öresundsregionens filmarbetare, filmbolag, kommuner och fonderande instanser. I ett första steg etablerades kontakter med ett stort antal individer med praktiskt och pågående verksamhet 47

48 inom filmbranschen, mycket tack vare nära samarbete med organisationer som Film i Skåne och Oresund Film Commission. Förslaget om hur man kan förbättra förutsättningarna för framtida kollaborativa arenor för utbildning om medier på tre nivåer, via en för andra sammanhang generaliserbar implementeringsmodell som i detta fall är tänkt att öka samverkan inom film- och medieområdets undervisning i Öresundsregionen: Övergripande nivå: bilda svensk/dansk styrgrupp med representanter för: myndigheter på regional och lokal nivå; regional mediebransch; samt forskare, lärare och studenter vid regionens film- och medieutbildningar skapa strategiska arenor i form av lokala/regionala partnerskapsprogram och KK-miljöer där representanter från myndigheter och näringsliv möter och interagerar med regionens forskare inom film- och medieområdet (pågående initiativ inom ramen för Film i Skånes expanderande verksamhet bör utökas) genomföra kontinuerlig inventering, utvärdering och rapportering av regionens redan pågående film- och medieutbildningar (vilket i detta exempel skulle kunna inbegripa CSS, LU Samverkan, Film i Skåne, Oresund Film Commission samt motsvarande representanter på danska sidan) finna nya relevanta partners inom t.ex. dataspelsbransch samt mobil- och app-företag underlätta för regionens företag, kommuner och landsting att anta näringslivs- och myndighetsdoktorander inom film- och mediebranschen skapa nya externa nätverk och referensgrupper med tydligt avgränsad specialistkompetens vars deltagare även deltar som gästföreläsare på kurser Fakultets- och institutionsnivå: instifta särskilda samverkansråd vid varje institution/centrum inom vilka relevanta externa partners ingår erhålla externa utvärderingar och förslag på förbättringar i lärosätenas befintliga samverkansaktiviteter avsätta öronmärka medel för utökad samverkansverksamhet som optimalt även kopplas till pågående undervisning och forskning informera kontinuerligt om förändringar inom samverkansområdet (VR:s förslag att avsätta 450 miljoner öronmärkta kronor per år till samverkan har t.ex. inte uppmärksammats tillräckligt inom humaniora, vilket skulle kunna ses som en möjlighet för dem som tidigt inser konsekvenserna av denna unika satsning) visa fördelar med näringslivs- och myndighetsbaserade examensarbeten och doktorandtjänster för universitetsledningen främja utbildning och industriell samverkan genom ökat samarbete med och praktik hos entreprenörer i mediebranschen bilda nya och utöka befintliga aspirant- och praktikprogram skapa bredare fokusområden för medieundervisning som även omfattar press, radio, tv och internet Kurs- och individnivå: erbjuda fler möjligheter för studenter att i examensarbetet producera verk med lokal eller regional koppling/relevans (för närvarande producerar mastersstudenterna valfri film plus kortare uppsats) 48

49 lansera nya kurser med praktisk anknytning i Öresundsregionen, vars examensarbete har tydlig koppling till för regionen aktuella mediefrågor erbjuda språk- och kulturinriktade mediekurser för pendlande anställda på endera sidan av sundet involvera studenter i riktad uppdragsutbildning till myndigheter och näringsliv (se bilaga s ) CSS andra fallstudie om medier baseras på ett nyss lanserat fakultetsövergripande projekt kring kultur, kulturbruk, kulturliv och kulturarv i Göteborg under 400 år. Utgångspunkten som också utgör den konkreta kollaborativa arenan för utbildning är ett interaktivt, fritt tillgängligt digitalt gränssnitt som fungerar som undervisningsplattform, databas och diskussionsforum: Projektets samverkansmodell i undervisning sker i flera steg och mellan olika partners inom och utanför projektet. // Den digitala projektplattformens didaktiska potential utnyttjas på flera sätt, bland annat för att stärka utbytet av resultat, erfarenheter, idéer, minnen och åsikter mellan forskare och allmänhet lokalt, regionalt, nationellt och internationellt, och den kommer till stor att användas i undervisning på skolans samtliga nivåer. Empiriskt förankrade lokala forskningsresultat utgör basen för modellens vidareutveckling och applicering. Samtidigt ska allmänheten och externa parter aktivt bidra med sin unika kunskap om lokala och regionala frågor, vilket i sin tur öppnar upp för ett bredare slags deltagande pedagogik där exempelvis ungdomar från en viss stadsdel eller utländska nyanlända från ett visst land får tillfälle att informera andra om sina respektive bakgrunder och kulturer, samtidigt som de lär sig någonting mer om sin nya närmiljö. (Jönsson, se bilaga 5, s ) Utvecklingen av detta projekt har gått i olika men parallella steg. Första fasen inleddes hösten 2015 med en fortfarande pågående inventering av potentiella deltagare inom och utanför akademin. Inventeringen genomförs som en audit, där enskilda samtal och enkätsvar transkriberas för att få en så tydlig bild som möjligt av de potentiella deltagarnas intressen, kompetenser, kontakter och idéer. Under 2016 genomfördes ett antal seminarier med för projektet relevanta internationella kollegor, varav två från University College London är gästforskare vid Institutionen för kulturvetenskaper under HT-16. För närvarande skickas ett antal mindre ansökningar in om medel för seminarieserier och konferenser under 2017, vid vilka mindre fokusgrupper skapas och sätts igång. Under 2017 och 2018 genomförs därefter ett antal större förberedande fallstudier, varefter det större projektet genomförs Projektet har även haft möten med myndighetschefer vid Göteborgs kommun och för närvarande diskuteras möjligheterna för stadens första humanistiska kommundoktorand, med inriktning kulturmiljö, kommunikation och migration. Samarbeten med stadens ABM-sektor har också inletts och digitalisering av för projektet och de externa partnerna relevant arkivmaterial kommer att digitaliseras tillsammans med nationella arkiv som Kungliga Biblioteket och Riksarkivet, vars representanter redan ingår i projektgruppen. Allt arbete, all forskning och all samverkan som nämnts ovan genomförs med ett övergripande mål för ögonen och det är att finna nya digitala former för en samverkansbaserad undervisningsmodell som kan appliceras på skolans och högskolans samtliga nivåer gärna i nära samarbete med och aktiva medverkan av den stora allmänheten. Därför genomförs för närvarande riktade samtal med Landsoch Riksarkivet i Göteborg för att sondera möjligheterna för ett citizen science-projekt där amatörhistoriker främst lokala släktforskare blir centrala aktörer i en inventering av och framtida undervisning om hittills outforskat lokalt arkivmaterial Positiva erfarenheter (best practice) Det finns flera positiva och konstruktiva erfarenheter från att som första humanistiska projekt ingå i ett samverkansprojekt likt ICECAP. Erfarenheterna av att den första fallstudien kring medier fick avslutades i förtid på grund av att masterskursen i filmproduktion vid LU lades ner efter kritik från UKÄ är konstruktiva i så motto att nedläggningen blottlade några av de fortfarande existerande skillnaderna mellan, å ena sidan, lärosätena, företagen och studenterna, samt, å andra sidan, UKÄ. Den positiva erfarenheten är därför att förutsättningar för framtida best practice inom humanistisk 49

50 samverkansbaserad undervisning skulle förbättras avsevärt om parternas mål - och kravbilder klargjordes tydligare från början. Andra konstruktiva erfarenheter av CSS medverkan i ICECAP är en avsevärt ökad förståelse för och inblick i hur man vid andra lärosäten och inom andra fakulteter arbetar med och applicerar samverkansåtgärder i utbildningen. Detta har bland annat resulterat i lanseringen av nya och betydligt mer samverkansbaserade projektansökningar än tidigare, vilket i sin tur lett till konstruktiva möten med nya kollegor inom och utanför humaniora, men även nya samarbeten med externa myndigheter, institutioner och företag. CSS hoppas och tror att humanistisk närvaro i detta slags projekt i sin tur kan berika övriga deltagare, som förhoppningsvis får en bättre inblick i och djupare förståelse för hur humanister förhåller sig till dessa frågor. Den främsta positiva erfarenheten av ICECAP-projektet är paradoxalt nog kopplad till den första mediefallstudie som fick avbrytas på grund av nedlagt masterutbildning i filmproduktion. För såvida svenska högskolor ska leva upp till de allt mer relevanta kraven på ökad samverkan och anställningsbarhet inom humaniora, måste dialogen mellan dessa båda parter förändras i grunden. Ett första steg mot en sådan öppnare och mer konstruktiv dialog är att beslutande instanser långt i förväg gemensamt fastställer hur, varför och vilka samverkansåtgärder ska implementeras i humanistiska högskoleutbildningar. CSS föreslår därför etablerandet av ett nytt övergripande Nationellt samverkansråd för högre utbildning, med representanter för samtliga fonderande, undervisande och utvärderande instanser, för politisk ansvariga och kommersiellt aktiva på lokal, regional och nationella nivå samt för studenterna. I detta råd skulle naturligtvis representanter för samtliga övriga akademiska fakulteter också ingå, inte minst eftersom CSS:s största behållning av ICECAP-projektet har varit återkommande och allt mer nära samarbeten med övriga ICECAP-kollegor inom projektet Syfte, organisation och styrmodeller Det övergripande syftet med samtliga ovan föreslagna eller skisserade modeller för kollaborativa arenor för utbildning är en ökad närvaro av humanistiska värden och värderingar i samverkansbaserad undervisning, vilka alltid bör grundas på samverkansbaserad forskning. För att dessa ska kunna fungera optimalt för samtliga inblandade parter krävs plana och demokratiska strukturer och styrmodeller, där samtliga aktörer är inblandade i beslutsprocess, implementering, utvärdering och revidering. I särskilda, för det specifika området avgränsade, referensgrupper kommer representanter för partnerorganisationer, företag, institutioner och myndigheter att sitta med, precis som representanter för studenter inom ifrågavarande ämnes- eller kompetensområde. En entreprenöriell modell har redan kommit ifråga i ovan nämnda, lokalt historiserande kulturprojekt (Medier Fallstudie 2), där systemutvecklare och interaktionsdesigners inom app-branschen är kontaktade för att utarbeta informations- och undervisnings-appar som erbjuder fritt tillgängliga forskningsresultat om staden och dess kulturhistoria när man närmar sig specifika platser i stadsrummet. I detta samarbete kommer de externa kommersiella samarbetspartnerna äga rättigheterna till eventuella nya mjuk- och hårdvaror som produceras, samtidigt som universitet, ABM-sektor och kommun får fri tillgång till dessa tekniker i sina respektive och ibland konvergerande verksamheter Koppling till undervisning inåt- och utåtriktad samverkan CSS:s samlade erfarenheter av ICECAP-projektets försök till inåt- och utåtriktad verksamhet är till övervägande delen positiva och har bland annat lett till betydligt närmare och långsiktigt hållbara kontakter med relevanta externa parters. I flera av dessa fall har detta resulterat i konkreta delprojekt som vi och våra externa partners för närvarande gemensamt söker medel för. I vissa av dessa fall kommer delprojekten att leda till nya samverkande undervisningsformer i digitala format (se ovan MEDIER Fallstudie 2). Under projektets gång har CSS:s arbete inåt lett till att fler kollegor fått upp ögonen för relevansen hos och fördelarna med samverkansbaserad undervisning inom humaniora. I arbetet utåt har fler externa partners insett fördelarna med att även inkludera humanister i samverkansbaserad verksamhet. Resultaten av detta är blad annat de ovan nämnda, gemensamt skrivna delprojektansökningar om medel för riktade samverkansprojekt. 50

51 Ett konkret exempel inåt- och utåtriktad samverkan inom utbildning är att en av CSS:s projektmedlemmar nu riktat delar av sin gruppvisa delkursundervisning på A -nivå mot kommunrelaterade mediefrågor. Studenterna kontaktar bland annat representanter för lokala instanser, institutioner och företag som ansvarar för den officiella bilden av staden. Genom att på detta sätt fördjupa studenternas förståelse för och praktiska kunskap om sin mediala närmiljö konkretiserar dessa samverkansbaserade undervisningsmoment terminens övriga och mer teoretiska delkurser. En ytterligare följd av detta upplägg är att framtida delkurser under kommande terminer också kommer att innefatta studentuppgifter där direktkontakt med externa aktörer utgör centrala moment. Dessa pedagogiska erfarenheter har i sin tur resulterat i lokalt förankrade projektansökningar inom vilka flera humanistiska lärare/forskare ska samarbeta med lokala aktörer inom ABM-sektorn. Ett mål med dessa projekt är att konstruera fritt tillgängliga digitala undervisningsplattformar som även ska fungera som databaser för allmänhet och ABM-sektor (se ovan under MEDIER Fallstudie 2) Samhällspåverkan Av de förslag till modeller för kollaborativa arenor för undervisning som anges ovan förefaller samtliga ha potential att kunna påverka samhället, i synnerhet det närliggande och lokala samhället. För att det ska ske måste dock aktörer både inom och utanför akademin tydligare förankra och bättre exemplifiera behovet av och relevansen med humanistiska perspektiv och värderingar i nom detta slags modellutvecklingsarbete. Frågor som rör framväxten av och funktion hos olika slags undervisningsformer och modeller kommer alltid att ha grundläggande kopplingar till och konsekvenser för mänskliga förhållanden och aktiviteter, det vill säga till kultur. Att kritiskt granska, historisera och problematisera kulturbegreppets roll och funktion i all slags undervisande verksamhet förefaller därför vara en både hållbar och demokratisk grundhållning inom all form för undervisning, inte minst inom undervisning som bygger på samverkan med det omkringliggande samhället Koppling till CARENA/KLOSS modellerna Som kort nämnts ovan, blev CSS som första humanistiska projekt i Sverige utvald ti ll strategisk plattform inom ett Vinnovaprojekt, i detta fall KLOSS Planen för den långsiktiga överlevnaden Den långsiktiga överlevnaden hos föreslagna modeller för kollaborativa arenor för undervisning inom humaniora kommer naturligtvis till stor del att bero på hur respektive lärosäte och respektive extern aktör värderar och utnyttjar humanistiska samverkansåtgärder framöver. Eftersom den trånga sektionen för nya samverkansinitiativ alltid är ekonomiskt relaterad krävs större, nationella och mot humaniora tydligare riktade samverkanssatsningar, som inte minst efterlyser markanta förändringar i definitionen av humanioras roll och ansvar i dagens och morgondagens samhälle. Att så inte har skett tidigare beror i många fall på humanioras traditionella verksamhetsområden och inom-akademiska självbild, vilket endast ytterligare understryker behovet av nya externa initiativ till samve rkan med humanister som en central och aktiv part Specifika perspektiv för lärosätets arena Som fallstudien om filmproducentmastern ovan slog fast brast dialogen mellan lärosätet (LU) och UKÄ. Från centralt håll borde LU säkerligen ha varit tydligare mot UKÄ och stöttat det samverkansbaserade upplägget av filmmastern. Att samtliga utexaminerade studenter från denna utbildning fått anställning under kortare eller längre perioder inom den starkt konkurrensutsatta och populära mediebranschen borde också ha framhållits tydligare när talet om nedläggning fördes fram och samtidigt borde LU i sin tur ha framhållit att man redan inlett arbetet med att höja nivån på masterns vetenskaplighet. Såvida kursen hade lanserats idag borde ansvariga vid LU tillsammans med regionens externa partners från början föreslagit ett kursupplägg som bättre stämde överens med UKÄ:s riktlinjer samti digt som man inlett en dialog med UKÄ om att eventuellt se över och nyansera kraven på vetenskaplighet för samverkansbaserade utbildning inom humaniora likt denna filmmaster. 51

52 5.2 Högskolan i Skövde Syfte, organisation och styrmodeller ASSAR Industrial Innovation Arena kommer att vara en plattform för kunskapsutbyte med nationella och internationella företag, kunskapsnoder och institut. Målet med satsningen är att etablera en världsledande integrerad fysisk och virtuell utvecklingsmiljö för forskning, teknikutveckling, innovation och utbildning i Skövde. Miljön kommer att ha fokus på utveckling av produktion, produktionsmetoder och produktionsteknik samt präglas av mångfald och jämställdhet - en mötesplats där man tillsammans skapar en hållbar industri. Namnet ASSAR är en historisk hyllning till initiativtagaren till Volvobolagen, Assar Gabrielsson, men också ett namn som blickar framåt med betydelsen den som ger svar. ASSAR Industrial Innovation Arena kommer att ligga centralt i Skövde, nära Skövde resecentrum, i den så kallade U-hallen på Volvo Penta-området. I huset finns idag Balthazar Science Center som kommer att finnas kvar. I första läget blir ytan för ASSAR Industrial Innovation Arena cirka kvadratmeter och invigs under Fem aktörer står bakom arenan: Högskolan i Skövde, Volvo Group Truck Operations, Volvo Car Corporations, Gothia Innovation AB, och Industrial Development Center West Sweden AB. Dessa aktörer har tillsammans tagit fram följande vision och mission för arenan: Vision Vi skapar världsledande tillverkningsindustri. Mission Innovationer och tillgång till kompetens krävs för en hållbar industri. I mötet skapar näringsliv och akademi ny kunskap och industrinytta genom forskning, utbildning och samverkan. Vi erbjuder en öppen arena där idéer och människor möts och utvecklas. Vi kännetecknas av mångfald och jämställdhet när vi tillsammans skapar världsledande industri. Organisationen för arenan ser ut såsom visas i figuren nedan. Managementgruppen består av en representant vardera från de fem aktörer som deltar i arenan, samtliga representanter är personer som sitter på beslutsfattande positioner i respektive organisation. Managementgruppen fattar alla strategiska beslut, vilka sedan implementeras av arbetsgruppen. Arbetsgruppen leds av en arenaansvarig, Tobias Björck, och består av representanter från de sex olika ansvarsområdena. Managementgrupp Arbetsgrupp Kommunikation Utbildning & kompetens Forskning Innovation Fysisk miljö Teknikkluster För att locka fler partners än de nuvarande att bli del i arenan har ett erbjudande till andra aktörer utarbetats: Etableringsmöjligheter i en integrerad utvecklingsmiljö tillsammans med andra aktörer. En unik mötes- och marknadsplats som ger affärsnytta och utvecklar den egna verksamheten. Tillgång till de forskningsresultat som genereras inom spetskompetensen Virtual Engineering Utbildningar, föreläsningar och seminarium. 52

53 Nationella och internationella nätverk. Omvärldsbevakning och trender. Finansieringsmöjligheter för utveckling av den egna verksamheten via FoU-projekt tillsammans med Högskolan. Metoder för att ta en idé till nytta. Ökad synlighet och förstärkt positionering med andra aktörer. Tillgången till andra aktörers kompetens Kopplat till ovanstående erbjudande har även ett antal förväntningar på aktörer som associerar sig med arenan definierats: Bidra till, och påverka, forsknings-, utbildnings- och utvecklingsinsatser. Bidra till ett industriellt nätverk för utbyte av expertkunskap och erfarenheter. Att tillsammans med andra driva öppen innovation i gemensamma utvecklingsprojekt och hitta nya angreppsätt som leder till nya lösningar. Utveckling av sitt eget erbjudande med fokus på kunskapsintensiva produkter och tjänster. Bidra till utveckling av nya produkter och tjänster baserat på industriella behov Koppling till undervisning inåt- och utåtriktad Tanken är att arenan ska utgöra en plattform för akademi och företag att diskutera utbildningarnas innehåll och utformning utifrån företagens behov och önskemål. Företagen utgör studenternas framtida arbetsgivare och det av stor vikt att ingenjörsutbildningarna vid Högskolan gör studenterna redo för det kommande arbetslivet. Genom arenan är tanken att stärka företagens involvering i utbildningarnas upplägg genom exempelvis stärkt inflytande från programråd med företagsrepresentanter. Ett väsentligt ökat antal gästföreläsningar från industrin förväntas också genom arenans verksamhet, inte minst från de företag som är partners i arenan. Vidare förväntas arenan bidra till en ökad grad av samverkan inom utbildningarna genom exempelvis fler företagsförlagda kurser och kursmoment samt genom examensarbeten som genomförs hos företag. Inom arenan kommer även kurser för industrianställda att vara viktiga, både i uppdragsform och i traditionell kursform med högskolepoäng. Utöver redan nämnda samverkansformer inom utbildningen vore ett formaliserat mentorsprogram inom vilket samtliga ingenjörsstudenter erbjuds en industriell mentor också önskvärt. Detta skulle stärka samverkan ytterligare, inte minst på studentnivå. En förhoppning med arenan relaterat till Högskolans utbildningar är att attraktionskraften hos Högskolan som arbetsgivare höjs och att det blir lättare att rekrytera excellent lärare, såväl nationellt och internationellt, till utbildningarna Samhällspåverkan Den nytta och samhällspåverkan som ASSAR förväntas ha beskrivs nedan genom citat från vardera av huvuddeltagarna i arenan: Mattias Strand, prefekt vid Högskolan i Skövde: Innovationer och tillgång till kompetens krävs för en hållbar industri. I samarbetet mellan näringsliv och akademi genomför vi världsledande forskning där resultaten har en stark industrinytta och bidrar till att stärka industrins internationella konkurrenskraft. Forskningsresultaten genomsyrar också en integrerad utbildningsvärdekedja, där vi gemensamt skapar tillgång till industrirelevant kompetens. Tillsammans möter vi industrins globala utmaningar. Johan Ottosson, Director Manufacturing Engineering, Volvo Powertrain Production: 53

54 I Volvokoncernens satsning på gemensam processutveckling är samarbete mellan akademi, institut och andra företag en nyckelfaktor. Detta blir också ett avgörande steg i att utveckla medarbetare och att locka till oss extern kompetens. Oskar Falk, vice President Volvo Car Engine: Att kunna samla ingenjörer som arbetar med metodutveckling för produktion inom taket för ASSAR har stor potential. Studier visar att klusterbildningar, där kunskap föder kunskap, är mycket positivt för utveckling och innovation. ASSAR Industrial Innovation Arena öppnar dörrar mellan Volvo Personvagnar Motor, Volvo Powertrain, Högskolan i Skövde samt IDC och andra aktörer som kommer driva på och hjälpa oss inför framtiden. Jag ser mycket fram mot att detta initiativ nu börjar verkställas. Patric Eriksson, VD för Gothia Innovation: Innovationsmiljön kommer dels vara en mötesplats för aktörernas verksamheter och dels en fy sisk miljö för samproduktion och utveckling av både nya och etablerade företag. Thomas Nilsson, VD för IDC West Sweden AB Den tillverkande industrin i Sverige står inför ett antal stora utmaningar, vilket tydligt även framgår i den nyindustrialiseringsstrategi som regeringen tagit fram. Genom den här gemensamma satsningen kan vi anta dessa utmaningar och vända dem till möjligheter och ökad konkurrenskraft. Långsiktig kompetensförsörjning är en av utmaningarna vi adresserar genom den nya miljön Koppling till CARENA/KLOSS modellerna Den skiktade modell för samverkan som utarbetades under CARENA-projektet har i arbetet med Assar använts vid ett flertal tillfällen som grund för diskussioner, både internt inom Högskolan och i möten med övriga partners inom arenan. Modellen har varit användbar för att identifiera på vilka olika nivåer samverkan inom arenan ska bedrivas och hur. Modellen har även använts för att förklara för partners hur Högskolans strukturer för samverkan är uppbyggda och för att diskutera hur parternas egna organisationer matchar denna struktur. Att hitta denna matchning har varit viktigt för att identifiera rätt personer att involvera i arenan och för att underlätta kommunikationen Planen för den långsiktiga överlevnaden För långsiktig överlevnad är en finansieringsstrategi för Assar under utformning. I grunden baseras denna finansieringsstrategi på att söka och växla upp medel från finansiärer såsom Västra Götalandsregionen, Skaraborgs kommunalförbund, Vinnova, Tillväxtverket, KK-stiftelsen och EU. Att söka extern finansiering för arenan har varit fokus redan från start och vissa medel har redan erhållits: Synergiprojektet KDDS Projektbudget 24 MSEK (12 MSEK från KK-stiftelsen och 12 MSEK från medfinansierande bolag). Projektet involverar de båda Volvo-bolagen som är delaktiga i arenan samt ytterligare tre företag. Projektet fokuserar på att stärka arenans forskningsspets Virtual Engineering. Strukturfondsprojektet SIM2020 Projektbudget 11 MSEK (9 MSEK från VGR/Skaraborgs kommunalförbund/his och 3 MSEK från medfinansierande bolag). Även detta projekt involverar de båda Volvo-bolagen som är delaktiga i arenan samt ytterligare en partner från offentlig sektor. Projektet fokuserar på att bygga upp demonstratorer för arenan samt utveckla arenamiljön. Ansökningar om nya medel kommer att ske kontinuerligt och en av de stora satsningarna i närtid kommer vara att söka en så kallad profil från KK-stiftelsen. En sådan profil kan ha en budget på 80 MSEK (40 MSEK från KK-stiftelsen och 40 MSEK från medfinansierande bolag). 54

55 5.3 Hållbara samarbetsmetoder vid LTV-fakulteten, SLU Inledning och bakgrund Fakulteten för landskapsarkitektur, trädgårds- och växtproduktionsvetenskap har ansvarat för ett av delprojekten inom ICECAP - Hållbara samverkansmetoder inom grundutbildningen vid LTV-fakulteten, SLU. Vid fakulteten bedrivs sju yrkesprogram; landskapsingenjör, landskapsarkitekt, landskapsarkitekt, trädgårdsingenjör - design eller odling, hortonom, och lantmästare. Samtliga sju utbildningsprogram som leder till eller möjliggör en yrkesexamen ingick i denna undersökning. På campus Alnarp finns fyra samverkansarenor eller partnerskap: SLU Partnerskap Alnarp (PA), Tankesmedjan Movium / Partnerskap Movium, Tillväxt Trädgård (TT) och Kompetenscentrum Företagsledning (KCF). Samverkan mellan dessa och grundutbildningen (GU) är alltifrån ingen eller mycket svag, till välutvecklad på några av yrkesprogrammen. Delprojektets mål har varit: att utifrån inventering av befintliga samverkansaktiviteter inom yrkesexamensprogrammen vid LTV-fakulteten, och erfarenheter av dessa, ha tagit fram exempel på vad som fungerar bra eller mindre bra. att med hjälp av samverkansarenor (t.ex. Partnerskap Alnarp, Tillväxt Trädgård, MOVIUM, Kompetenscentrum Företagsledning) ha utvecklat konkreta förutsättningar och ramar för samverkan inom yrkesexamensprogrammen vid LTV-fakulteten som tar hänsyn till kursmål och pedagogik. att ha identifierat och formulerat mål för uppföljning av samverkansaktiviteter inom utbildning. att ha utvecklat förslag på långsiktiga planer för implementering av samverkansaktiviteter mellan arenor och utbildning, dvs. vad som behövs i termer av kontinuerlig förankring och resurser, för att initiativet ska kunna fortleva efter projektets slut. Utgångspunkten för projektet har alltså varit Alnarps samverkansarenor och hur dessa skulle kunna bidra genom att en tydlig kontaktyta etableras mot dels företag och organisationer för involvering av yrkeslivet i utbildningarna och dels en motsvarande kontaktyta inåt universitetet mot studenter och lärare för att skapa direktkontakter. Begreppet samverkan vid SLU Samverkan definieras i SLU:s strategi som: Samverkan är ett medel eller en process som krävs för att två eller flera parter ska uppnå ett gemensamt mål som man inte kunnat uppnå på egen hand. I samverkan är människor den främsta resursen. Strategidokumentet ger fullt stöd för att samverkan ska genomsyra alla delar av universitetets verksamhetsområden inklusive utbildning. Betydelsen av samverkan för utbildningskvalitet I delprojektet har vi inom projektgruppen identifierat en tredelad nytta av samverkan inom utbildning som vi benämner: yrkesidentitet, kunskap om yrkeslivet och yrkeskompetens/praktiknära kompetens/evidensbaserad kompetens. Yrkesidentitet är det första steget i studenternas utveckling mot yrkesexamen. Yrkesidentiteten definierar vi som att studenten får en förståelse för vilket/vilka yrke/n det är som väntar därute efter examen. Den är en viktig del i motivationen för att genomföra och ta del av utbildningen, för att motverka avhopp och resultera i en identitets- och vi-känsla. Inom yrkesprogrammen ser detta mycket olika ut från den ena ytterligheten lantmästare där i princip alla studenter har en mycket stark känsla för vilket yrke det är som väntar efter examen och där vi -känslan och identiteten är mycket stark (och det är ytterst få avhopp från programmet) till hortonomprogrammet där yrkesidentiteten är svag och svårfångad och många studenter inte får någon bild av vilka yrken som väntar utöver möjligheten till en akademisk karriär. Kunskaper om yrkeslivet är nästa steg i studentens utveckling och mognad. När studenten har en känsla för vilka yrken som finns så blir det möjligt att börja förmedla kunskap om arbetsuppgifter, vilka krav på kunskaper och färdigheter yrkeslivet ställer och börja ge studenterna en känsla för vad som är viktigt att tillägna 55

56 sig under utbildningen för att få en bra bas för yrkeslivet. Yrkeskompetens är det tredje steget i studentens progression på väg mot yrkesexamen. Kompetens är ett komplicerat begrepp och är ytterst en kontextberoende förmåga att lösa en arbetsuppgift. Det utbildningarna kan utveckla hos studenterna är således inte yrkeskompetensen i sig utan förmågan att snabbt kunna utveckla en tillräcklig yrkeskompetens när de väl kommer ut i arbete. Modell för samverkan på yrkesprogram vid LTV-fakulteteten För lärandet om yrkeslivet ser vi tre principiellt olika former. Dessa är: att lärarna känner till yrkeslivet och lär ut om det, att yrkesverksamma medverkar i utbildningarna och lär studenterna om yrkeslivet, samt att studenterna själva tar del av yrkeslivet på olika sätt och lär sig genom att bearbeta och diskutera det de upplever med varandra, med yrkesverksamma och/eller med lärare. Fig 1. Visar en modell över grundläggande aktörer och deras förhållanden vad gäller mål och metoder för studenternas lärande. Ett par av partnerskapen inom Alnarp driver idag en viss samverkan mellan yrkeslivet och utbildningarna men det rör i princip endast examensarbeten. En slutsats av ICECAP-projektet är att det vore intressant att pröva att utveckla Alnarps olika partnerskap till samverkansarenor för utvecklad kontakt mellan och involvering av yrkeslivet i utbildningarna. Hur det skulle kunna fungera illustreras i figur 3 nedan som är en utveckling av figur 1 ovan. Samverkansarenorna skulle kunna utvecklas till en tydlig kontaktyta för företag och organisationer för involvering av yrkeslivet i utbildningarna och fungera som en motsvarande kontaktyta inåt universitetet mot studenter och lärare Metod Projektet har inkluderat en genomgång av styrdokument som berör grundutbildning som strategiplaner, inriktningsdokument, utbildnings- och kursplaner i syfte att identifiera hur kopplingen till yrkeslivet lyfts fram. 56

57 En enkätundersökning genomfördes med tre frågor till kursledare ansvariga för totalt 108 kurser för att få svar på omfattningen av, vilka motiv som finns bakom samt hur genomförandet går till av schemalagda samverkansaktiviteter på kurser. Fokusgruppsamtal har genomförts med externa yrkesverksamma (5 tillfällen), kursledare och andra om bl.a. exjobb och praktikkurser (tre tillfällen) och programstudenter från samtliga yrkesprogram (totalt 6 tillfällen). Målet med fokusgruppsamtalen var att ta reda på olika aktörers syn på vad samverkan mellan grundutbildning och externa yrkeslivet handlar om, vad samverkan kan tillföra för nytta, hur väl samverkan fungerar idag och om det finns förslag på hur denna samverkan skulle kunna förbättras Resultat Vid SLU finns ett starkt centralt stöd för att samverkan med externa yrkeslivet ska finnas inom all grundutbildning vid SLU. Det finns yrkesrelaterade examensmål beskrivna i samtliga utbildningsplaner. I hortonomprogrammets utbildningsplan från finns t.ex. mål som: visa fördjupad kunskap om trädgårdssektorns förutsättningar, funktion och interaktion med miljön och samhället, såväl nationellt som internationellt. visa förmåga att självständigt identifiera och formulera kvalificerade problem relaterade till trädgårdssektorns komplexa system av resurser och värdeskapande processer visa förmåga att med helhetssyn göra bedömningar rörande trädgårdssektorns nyttjande för olika ändamål med hänsyn till Antalet examensmål som kopplar till trädgårdssektorn är lika många i utbildningsplanen för Trädgårdsingenjör: odling- kandidatprogram ( ). Exempel här är: att ha insikt om trädgårdsmarknaden i Sverige och internationellt, samt ha baskunskap om hur företag och dess intressenter fungerar att ha kunskap att styra en trädgårdsodling till en bestämd tidpunkt, kvantitet och kvalitet utifrån marknadens krav samt förutse miljökonsekvenser inom både mindre och större företag och verksamheter. Kopplingen till yrkeslivet är generellt sett inte lika synlig i kursplanerna som i utbildningsplanerna. I ett fåtal kursplaner finns kursmål med direkt koppling till yrkesrollen som t.ex i kursen Grundläggande växtkännedom samt landskapsarkitektens yrkesroll (10hp) där ett av kursmålen är att översiktligt återge vad landskapsarkitektens yrkesroll består av och vilka ansvarsområden yrket riktar sig mot. Enkätfråga 1 (Försök att uppskatta antalet schemalagda timmar som studenter träffar yrkesverksamma personer på din kurs/dina kurser. Det kan röra träffar på campus/utanför campus, i grupp/enskilt, på initiativ av studenter/yrkesverksamma/ lärare osv.) Av 108 möjliga kurser, täckte enkätsvaren 92 stycken (85%) och av svaren att döma är det endast 9 kurser som helt saknar schemalagda samverkansmoment. Vanligaste kategorin av kurser är de som har samverkansaktiviteter motsvarande 1-20 schemalagda timmar. Exempel på moment som anges är: gästföreläsningar, studiebesök, seminarium, studieresa, övningsuppgifter utanför campus, workshop m.m. Tabell 1. Omfattningen av samverkansinslag på kurser Antal timmar > 80 Okänt Summa Antal kurser Enkätfråga 2 (Vilket är syftet bakom varje schemalagt moment som innebär en direktkontakt mellan studenter och yrkesverksamma?) 57

58 Motiven som angavs rörde i huvudsak: Yrkesidentitet (yrkeskultur) Ge studenter en uppfattning om viktiga yrkesroller som programmet utbildar för. Besök på arbetsplatser, höra om problem och hur yrkesverksamma resonerar och löser arbetsuppgifter mm. Branschkännedom (nätverk) Studenter får kontakt med branschen och med potentiella arbetsgivare. Praktisk referensram Visa på hur verkligheten kan se ut, på konkreta och goda exempel, på hur teori används i praktiken, på nytänkande. Lärande om och av praktiken Inom projekt eller motsvarande; studenter samlar in och bearbetar data från praktiken, yrkesverksamma anlitas för handledning och feedback eller för att delta i examinationen. Specialkompetens och praktiknära kompetens På kurser som komplement till ordinarie undervisning eller för att kompetensområdet saknas vid SLU. Huvudskälet kan också vara att lärarkapacitet helt enkelt saknas. Enkätfråga 3 (HUR? Beskriv hur den schemalagda aktiviteten går till, dvs hur upplägget är. Vilket ansvar har läraren, vilket ansvar ligger på studenten? Hur sker kommunikation, uppföljning och en ev. utvärdering?) De metoder som angavs kunde huvudsakligen sorteras efter två skalor: Undervisningen är i sin helhet campusförlagd (t.ex. handledning av övningsuppgifter på sal) - undervisningen är så gott som helt förlagd utanför campus ute hos företag och organisationer (t.ex. praktikkurser). Läraren ensam eller tillsammans med den yrkesverksamma styr innehåll och upplägg i undervisningen (t.ex. gästföreläsning) studenterna hämtar utan lärarmedverkan kunskapen genom att ha kontakt med yrkesverksamma (t.ex. skuggar en yrkesverksam på jobbet). Fokusgruppsamtalen och intervjuer Dessa gav en mycket nyanserad bild av olika aktörers syn på samverkan och vad denna kan tillföra. Det framgick tydligt att det externa yrkeslivet är mycket intresserade, men har svårt att få kontakt med utbildningen och studenterna. Här följer några citat som styrker externa yrkeslivets intresse för kontakt med studenter och utbildningen. Citaten pekar också på problemet att samverkan idag står och faller med att externa yrkesverksamma har personkontakter vid SLU: Vilka kontaktytor finns? Mellan er och studenter på yrkesexamensprogrammen? Mellan er och lärare/utbildningsansvariga vid SLU? (externa yrkesverksamma) Jag hade aldrig kommit hit om inte nn hade frågat Kontaktytorna kunde vara bättre strukturerade, idag är det mer ad hoc Samverkan är mycket personrelaterat och riskerar att gå förlorat när vissa personer inte arbetar kvar längre Jag hade mycket kontakt med nn, men nu har han gått i pension. Det var inte så strukturerat Det är skönt att slippa ha kontakt med flera personer från SLU, enkelt och lätt Nn är navet i samarbetet, vi vill gärna ha en fortsättning även om nn skulle sluta Det råder stora skillnader mellan programmen, inte alltid önskvärda. T.ex. visar samtalen att det är svårt att tillgodose alla parter och att hitta en balans mellan akademiska krav, yrkeslivets behov och studenters förväntningar. Detta upphov till stress och frustration hos framför allt studenterna. Att balansera olika krav (studenter) Balans teori-tillämpning. Svår balans, känsla av konflikt (landskapsarkitekt). Det är ju en ingenjörsutbildning och det är mycket teori, men man förväntar sig att man praktiskt får göra det man har lärt sig i teorin (trädgårdsingenjör). 58

59 Identitetskris - svårt att gå från student till yrkesverksam. Man har teorin men inte erfarenheten. Tillämpningen saknas. Det känns obekvämt att tänka sig ett yrke inom ett företag (hortonom). Tydligare koppling till yrkeslivet men inte på bekostnad av kontakten med forskarvärlden eller att begränsa bredden på programmet (hortonom). Att balansera olika krav (lärare/kursledare) Vi lärare är yrkesnära, många med en bakgrund från branschen. Konsulter på gott och ont, kostar för mycket och deltar ej i planeringsarbetet. Yrkesprogrammet är vårt flaggskepp och då måste vi ha professionsnära människor, utmaningen kanske just nu är att få in forskarna mer. Vi har kanske inte så många doktorander, men vi har höjt nivån på de akademiska studentarbetena jättemycket. lära ut saker som studenter ska ha nytta av om 20 år samtidigt som branschens behov idag ska tillgodoses. På frågan vad kan samverkan tillföra? (studenter) Stärka varumärket (lantmästare, landskapsingenjörer), viktigt för kontaktnätet (lantmästare), kvalitetssäkring av utbildningsinnehållet (landskapsarkitekter). Yrkesförberedande inte en massa hundår som för andra utbildningar. Jag tror vi kommer att bli en del av laget direkt (landskapsarkitekt). Öka konkurrenskraften (hortonom), SLU-utbildning slår högre jämfört YHutbildningar (trädgårdsingenjör). Öka motivationen (hortonom). Kompletterande kompetens till den som akademin ger (hortonom, lantmästare). Lära sig möta människor i yrkeslivet. Mötet med yrkeslivet, att man kommunicerar på delvis olika språk. Krocken är intressant. (landskapsarkitekt). Stärka forskningsanknytningen för externa yrkesverksamma (landskapsarkitekt). Kännedom om Alnarps samverkansplattformar? Kontaktytor med yrkeslivet? (studenter) Studenter på trädgårds- och landskapsprogrammen har knappt någon kännedom om befintliga samverkansplattformar. Påpekar att inga lärare nämner dessa på sina kurser. Publikationer från Tankesmedjan Movium används på vissa kurser inom landskap. Lantmästarprogrammet däremot lyfter fram att Partnerskap Alnarp är aktivt i deras utbildning. Mouth to mouth är viktig och personer som fyller den funktionen lyfts fram. Ämnet spelar också roll och det är vanligt att samverkansplattformar som Partnerskap Alnarp och Kompetenscentrum Företagsledning är involverade på ekonomikurser. Goda exempel och förslag att lära av Studentkommunikation. Vid två separata möten med studentrepresentanter från ASK och SLUSS fick arbetsgruppen i projektet bekräftat att studentmail inte fungerar som kanal. Det är ett skäl till att studenter inte deltar trots att de tillhör målgruppen för en campusförlagd aktivitet med för dem relevant innehåll. Studenternas förslag är att: studentkalendarium upprättas med årligen återkommande aktiviteter som t.ex. Alnarps Jordbruks- och trädgårdskonferens, branschdagar, seminarier som riktar sig till både studenter, lärare/kursledare/forskare och externa yrkesverksamma. Kalendariet läggs ut både på universitetets hemsida och på studentwebben där studenterna ofta är inne. SMS fungerar bra men används i nuläget bara av kursledare till kursdeltagare via kurshemsidan. Facebook använder kårerna till sina medlemmar, programråden till programstudenter i alla årskurser och studenter sinsemellan som går på samma kurs. Facebook som kanal kan därför användas för att marknadsföra evenemang som rör samverkan. Studenternas förslag är att rutiner utarbetas tillsammans med samverkansarenorna och att kårstyrelserna får i uppdrag att hålla god kontakt med samverkansarenorna och ta emot och sprida information om samverkansaktiviteter till berörda studentgrupper genom denna kanal. 59

60 Praktikkurser Det finns 9 praktikkurser vid fakulteten som alla är uppskattade och tycks fungera mycket bra. Av dessa är två obligatoriska för landskapsarkitekter. Kurserna har helt olika upplägg. På landskapsarkitektutbildningen i Uppsala tillhandahåller kursansvarig en uppdaterad lista på praktikplatser sedan branschen tryckt på om att institutionen skulle ta över kontakten (2006). Kursansvarig påpekar jag tror det är väldigt bra för studenten att hitta sin egen praktikplats. Kan vara en nackdel att bli serverad. Länken mellan student och arbete kan gå förlorad när jag ger praktikplatsen. Upplägget kräver mycket kommunikation och är resurskrävande. Kursansvarig kartlägger de aktuella studenterna (önskemål, körkort, förkunskaper mm), kontaktar ca 150 företag och lägger ner mycket tid på att få till en bra matchning mellan studenter och företag. Listan med praktikplatser är klar ca 3 veckor före kursstart och sedan ska studenterna acceptera förslaget. Vid kursen början är det en obligatorisk introduktion på två dagar med föreläsare om genusfrågor, stress, fackligt arbete och om rättigheter och skyldigheter. Efter fyra veckor är det ett seminarium och alla studenter presenterar sina arbetsplatser och hur man arbetar där. På landskapsarkitektutbildningen i Alnarp daterar sig kursplanen för praktikkursen tillbaks till tiden för Bolognaprocessen (2006/2007). Studenterna letar själva upp sin praktikplats och handledare. Praktikplatserna ska godkännas av kursansvarig. Det är inte ovanligt att praktiken görs utomlands. Värdet av praktikkurser upplevs generellt som stort av lärare, studenter men också praktikvärdar. Så här säger en lärare på landskapsingenjörsprogrammet: Praktikkurserna är det bästa exemplet på samverkan, speciellt när det gäller landskapsingenjörer. Många praktikvärdar har fått upp ögonen för den kompetensen och att de behöver en sådan i sitt företag. För några år sedan var det många som inte visste vad en landskapsingenjör gjorde eller kunde. Praktikvärdar intervjuas regelmässigt för att fånga upp vad de tycker varit kunskapsmässigt bra och mindre bra, bland annat för att identifiera om det är någon kunskap som verkar saknas. Exjobbskurser. Andra goda exempel rör exjobbskurser som är 38 stycken på grund- och avancerad nivå vid fakulteten. Något som har varit uppskattat av studenter och yrkesverksamma är Pecha Kucha-presentationer (6 min 40 sek) som genomförts på branschdagar i Alnarp under 2015 och Upplägget är att besökarna på branschdagarna får höra presentationer av exjobbsuppslag (externa yrkesverksamma) varvat med redovisningar av nyligen godkända exjobb (studenter). Inom projektet har exjobbsflödet diskuterats i blandad lärargrupp: Idé- Kommunikation av uppslag- Matchning idé student handledare- Idéerna bearbetas till genomförbara exjobb- Exjobbskursens genomförande- Presentationer av färdiga exjobb- Rapporten publiceras sökbar. Det kan vara problematiskt att hantera exjobbsförslag som kommer från externa yrkesverksamma, men också från forskare/lärare. Dessa kan numera mailas in till en särskild mailadress. Inläggen läses och godkänns innan de blir synliga på en särskild exjobbshemsida. Efter en viss tid försvinner uppslagen automatiskt så att listan hålls uppdaterad. Kursansvariga för exjobbskurserna kan sedan med en sökfunktion göra en lista över relevanta exjobbsuppslag och länka denna lista till sin kurshemsida. Återkoppling till externa yrkesverksamma är viktig, både till de som kommer med uppslag och när det färdiga arbetet är publicerat. Det har bl.a. framkommit att det är svårt för externa yrkesverksamma att dels veta när ett arbete är färdigt och publicerat och dels hitta detta i bibliotekets databas. Ett förslag är att ställa krav på att studenterna skriver exempelvis 4 meningar som sammanfattar exjobbet. Sammanfattningarna används sedan i kommunikationen i alla kanaler. Exjobb gjorda inom ramen för PA läggs t.ex. redan idag ut på PA:s hemsida och i nyhetsbrev. Samverkansarenornas utvidgade roll Se över samverkansinslagen i utbildningarna En programspecifik plan för progression av samverkan inom grundutbildning förutsätter att: Betydelsen av samverkan synliggörs för alla parter som är involverade i utbildningen, Studenternas behov av orientering om yrkesroller och yrkesidentitet, insikt i yrkeslivets villkor och en praktiknära kompetens tillgodoses, 60

61 Identifierar vad som är en önskad balans mellan akademins krav och yrkeslivets behov samt skapar förutsättningar för systematisk uppföljning, Kvalitativ utvärdering av samverkansinslag blir möjlig på sikt (kräver att det går att identifiera vad som ska utvärderas och utifrån vilket syfte). Utvidgad roll för samverkansarenor Projektet har visat att den potential som finns i att använda befintliga samverkansarenor i utbildningarna är underutnyttjad. Skälet till detta är bland annat att den interna kommunikationen brister mellan programstudierektorer, lärare/kursledare, programstudenter å ena sidan och samverkansarenorna å andra sidan. Samverkansinslag på campus är antingen inte kända av lärare/studenter eller att dessa grupper inte uppfattar att de tillhör målgruppen. Samverkansarenorna skulle därför kunna få en utomordentligt viktig roll för att just stärka kommunikationen mellan olika aktörer. Aktiviteter med potential att utvecklas inom samverkansarenor är: Examensarbeten där hela flödet ska fungera från idégenerering till ett färdigt examensarbete som är känt av yrkeslivet och sökbart dvs externa yrkesverksamma kan också hitta dessa i bibliotekets databas, Alumnverksamhet för ömsesidig nytta där yrkesidentitet och varumärke utgör en grundförutsättning, Seminarier/workshops där forskare, lärare, studenter samt externa aktörer diskuterar aktuella frågor/ämnen, Branschdagar som drivs av studenter och på vilka bl.a. exjobbsidéer och gjorda exjobb redovisas och marknadsförs, Mentorsprogram utvecklas och blir mer känt, Praktikkurser och traineekurser där studenter och externer involveras i uppföljningen Fig 3 visar nya gränssnitt som behöver utvecklas för en fungerande extern och intern kommunikation mellan alla aktörer med intresse för ömsesidigt utbyte mellan yrkeslivet och utbildning/studenter vid SLU. Sammanfattningsvis tyder projektresultaten på att: 61