Intern ledning, styrning och kontroll

Transkript

1 Rådgivningsrapport* Intern ledning, styrning och kontroll Malmö stad, Kulturnämnden Lena Salomon *connectedthinking

2 Innehållsföreteckning 1 Sammanfattande synpunkter Förslag till åtgärder Inledning och bakgrund Uppdraget ett led i den årliga granskningen Bakgrund Syfte, revisionsfråga och avgränsning Metod, granskningsansvarig, kvalitetssäkring Granskningens resultat Intern ledning Iakttagelser Våra bedömningar Mål och måluppfyllelse Iakttagelser Våra bedömningar Reglemente för intern kontroll Iakttagelser Våra bedömningar Kommungemensamma styrdokument Iakttagelser Våra bedömningar Nämndsspecifika styrdokument Iakttagelser Våra bedömningar Dokumenterade rutinbeskrivningar Iakttagelser Våra bedömningar Praktiskt arbete med intern kontroll Iakttagelser Våra bedömningar

3 1 Sammanfattande synpunkter Komrev har på uppdrag av stadsrevisionen i Malmö stad genomfört en granskning av hur kulturnämndens interna ledning, styrning och kontroll fungerar. I revisionsberättelsen för 2004 påtalade stadsrevisionen att kulturnämnden, trots påpekanden under flera år, inte hade infört miljöledningssystem, inte ordnat projektredovisningen på ett tillfredställande sätt och att bokslutet inte upprättades samordnat. Sammantaget ansåg stadsrevisionen att detta visade på brister i ledning och styrning av kulturnämndens verksamhet. Enligt vår bedömning har kulturnämnden i flera avseende en tillfredsställande intern ledning, styrning och kontroll. Vår bedömning baseras på de områden som ingått i granskningen. Framförallt har nämnden en fungerande ledning i form av en drivkraftig kulturdirektör med tillhörande stabsfunktion som arbetar med strategiskt övergripande frågor som visioner, ledstjärnor, verksamhetsidé mm. Vidare kan vi konstatera att flera av stadsrevisionens tidigare uppmärksammade brister avseende miljöpolicy och projektredovisning alltjämt kvarstår. Med den nya ledningen finns dock goda förutsättningar för att dessa brister ska rättas till. Genom att olika dokument utvecklats t ex en gemensam verksamhetsplan har kulturnämnden också ett redskap för att åstadkomma en intern styrning av verksamheterna. De nya styrdokumenten ställer krav på att nämnden utvecklar formera för uppföljning och utvärdering ytterligare. Särskilt viktigt är här att från början definiera strategiska mål som går att utvärdera, d v s baseras på uppgifter som faktiskt kan samlas in. 1.1 Förslag till åtgärder Följande åtgärder bör vidtas för att förbättra kulturnämndens ledning, styrning och kontroll. Nedan anges även de åtgärder som kommunstyrelsen bör överväga inom ramen för sin uppsiktsplikt. Kulturnämnden En precisering av Kulturdirektörens uppdrag bör övervägas trots det goda samarbetsklimat som råder mellan nämnd och förvaltningschef. Gällande arbets- och delegationsordning kan utgöra grund för preciseringen. Nuvarande modell för kulturpolitisk styrning i ett koncernperspektiv framstår som tunggrodd. En verksamhetsplan bör utarbetas även för kulturnämndens kansli. Planen ska harmonisera med övriga verksamhetsplaner. Redskap för uppföljning och utvärdering kopplat till verksamhetsplanen behöver utvecklas. 2

4 Intern kontrollreglementet bör göras känt bland alla anställda inom kulturförvaltningen. Det finns ett behov av att fördjupa planen för intern kontroll och även införa verksamhetsmässiga kontroller Kulturnämnden bör säkerställa efterlevnaden och kunskapen om kommungemensamma och nämndsspecifika styrdokument. Trots att revisionskontoret under flera år påtalat brister i kulturnämndens miljöledningssystem saknas viktiga miljödokument. Även andra styrdokument saknas varför kulturnämnden har att prioritera dessa. Nämnden bör göra en genomgång av sina rutinbeskrivningar. Risk- och väsentlighetsanalyser bör utgöra grund för kulturnämndens planer för intern kontroll. Hänsyn bör även tas till omvärldspåverkande faktorer när den interna kontrollplanen upprättas. Kulturnämnden har ansvaret för ett fungerande system för projektredovisning på Malmö Kulturmiljö etableras under När brister uppkommer eller oegentligheter inträffar bör nämnden vara uppmärksam på att det förutom ett utredningsbehov finns ett behov av att diskutera igenom det inträffade. Diskussioner bör föras om vad som förbättrar kontrollmiljön. Kommunstyrelsen Kommunfullmäktige har beslutat om välfärd för alla som ett övergripande styrdokument. Finns det anledning att ha ett särskilt kulturpolitiskt program/övergripande mål för att säkerställa att kulturverksamheten överensstämmer med de nationella målen? Kommunstyrelsen bör vidareutveckla den interna kontrollen som stöd för nämndernas arbete. Återkoppling bör göras till nämnderna på kommunstyrelsens utvärdering av nämndernas interna kontrollarbete. Kommunstyrelsen bör också överväga att utforma några gemensamma nämndsövergripande kontrollmål. Det finns ett stort antal kommungemensamma styrdokument, är detta det optimala sättet att styra? Vi föreslår en genomgång av styrdokumenten och att dessa förses med läsanvisning utifrån mottagare/målgrupp. En handlingsplan för hantering av oegentligheter bör utvecklas. 3

5 2 Inledning och bakgrund 2.1 Uppdraget ett led i den årliga granskningen Malmö Stadsrevision har gett Komrev inom Öhrlings Price Waterhouse Coopers i uppdrag att granska intern styrning och kontroll vid tre nämnder; stadsdelsfullmäktige Fosie, fritidsnämnden och kulturnämnden. Denna rapport avser kulturnämndens ansvarsområde. Granskningen utgör en del av revisorernas årliga granskning, enligt kommunallagens 9:e kapitel. En viktig del av den årliga granskningen är att pröva om nämnderna fullgör sitt uppdrag från kommunfullmäktige och granskningen ska ge svar på om nämnderna har en tillfredsställande intern ledning, styrning och kontroll av sin verksamhet. I revisionsberättelsen för 2004 påtalade stadsrevisionen att kulturnämnden, trots påpekanden under flera år, inte hade infört miljöledningssystem, inte ordnat projektredovisningen på ett tillfredställande sätt och att bokslutet inte upprättades samordnat. Sammantaget ansåg stadsrevisionen att detta visade på brister i ledning och styrning av kulturnämndens verksamhet. Revisionsrisk innebär en risk för att revisorerna gör ett felaktigt uttalande eller bedömning i samband med ansvarsprövningsprocessen och uttalandet i revisionsberättelsen. Granskningen ska öka revisorernas kunskaper och information om kulturnämndens interna ledning, styrning och kontroll. Sammantaget ska Malmö stadsrevisions löpande granskning och fördjupade granskningsprojekt resultera i att de förtroendevalda revisorerna kan göra välgrundade och relevanta uttalanden i revisionsberättelsen för 2005 avseende kulturnämnden. 2.2 Bakgrund Kultur har en särställning när det gäller att skapa kontakt och gemenskap över gränser. Kulturupplevelser kan dessutom skapa möjlighet till lärande och därmed ges redskap för att ifrågasätta och tänka i nya banor vilket i sig är viktigt ur demokratisk synvinkel. Kulturnämndens har ett samordningsansvar för kulturverksamheten i Malmö stad. Malmö kulturnämnds uppdrag är enligt reglementet att företräda och ha det samlade ansvaret för kommunens kulturverksamhet, främja samordnig och utveckling inom kulturområdet samt bidra till kulturutbyte och samverkan på regional nivå. Utöver reglementet regleras nämndens ansvarsområden i lagstiftning som t ex arkivlagen, bibliotekslagen mm. Riksdagen har beslutat om målen för en nationell kulturpolitik (prop. 1996/97:3, bet. 1996/97:KrU1, rskr. 1996/97:129). Målen är att: 4

6 1. värna yttrandefriheten och skapa reella förutsättningar för alla att använda den 2. verka för att alla får möjlighet till delaktighet i kulturlivet och till kulturupplevelser samt till eget skapande 3. främja kulturell mångfald, konstnärlig förnyelse och kvalitet och därigenom motverka kommersialismens negativa verkningar 4. ge kulturen förutsättningar att vara en dynamisk, utmanande och obunden kraft i samhället 5. bevara och bruka kulturarvet 6. främja bildningssträvandena samt att 7. främja internationellt kulturutbyte och möten mellan olika kulturer inom landet. Malmö stads insatser på kulturområdet ska utformas i samklang med de nationella kulturpolitiska målen. 3 Syfte, revisionsfråga och avgränsning Granskningen syftar till att beskriva intern ledning, styrning och kontroll inom kulturnämnden i Malmö Stad. Följande revisionsfråga har varit vägledande för granskningen: Har kulturnämnden en tillfredsställande styrning, ledning samt kontroll inom sin verksamhet? Inom kulturnämnden har följande verksamheter valts ut för djupgranskning i syfte att svara på den övergripande revisionsfrågan: Kulturkansliet Malmö Stadsbibliotek Malmö Museer I samband med granskningen har även diskussionen förts med de intervjuade om rutiner vid andra verksamheter inom nämndens ansvarsområde. En förteckning över intervjuade personer återfinns i bilaga 1. I bilaga 2 och 3 beskrivs genomgångna dokument såväl 5

7 kommunövergripande- som nämndsspecifika dokument. I bilaga 4 finns en beskrivning av kulturnämndens organisation. Bilaga 5 behandlar kulturnämnden vision, huvudmål, ledstjärnor och verksamhetsidé. Följande delområden har omfattats av vår granskning: Intern ledning Mål och måluppfyllelse Reglemente för intern kontroll Kommungemensamma styrdokument Nämndsspecifika styrdokument Dokumenterade rutinbeskrivningar Praktiskt arbetet med intern kontroll. Ledning Styrning Kontroll Med styrning avses planering, samordning, uppföljning/kontroll och återkoppling. D v s intern kontroll utgör en viktig del av styrprocessen 1. Styrning handlar oftast om en vertikal dimension, över- och underordning. Ledning däremot handlar om att den eller de som leder är förebilder för dem som leds mot olika mål vilket utgör en horisontell dimension. Styrning sker av system medan människor leds 2. Ekonomi- och verksamhetsstyrning kan definieras på följande sätt 3 : En målmedveten styrningsprocess som syftar till att påverka organisationens beslut och beteende i riktning mot önskat resultat, effektivitet och ekonomisk ställning. Det primära syftet med intern kontroll är att säkerställa att de av fullmäktige fastställda målen uppfylls. Intern kontroll omfattar således alla system och rutiner/processer som syftar till att styra ekonomin och verksamheten mot av fullmäktige och nämnden fattade beslut. Bolagen inom Kulturkoncernen har inte omfattats av vår granskning då dessa lyder under kommunstyrelsens ansvarsområde. 1 Se vidare: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, Enterprise Risk Management-Integrated Framework, American Institute of Certified Public Accountants. 2 Se vidare: Björn Sanderberg och Jan Sturesson, Visionen om den styrbara kommunen, ISBN Se vidare: Intern kontroll ett flerdimensionellt ledningsverktyg, Anders Haglund m fl, ISBN

8 4 Metod, granskningsansvarig, kvalitetssäkring Som metod i granskningsarbetet har djupintervjuer och dokumentstudier använts. Materialet har samlats in, bearbetats och analyserats i syfte att säkerställa rapportens slutsatser. När det gäller kännedom om och användandet av styrdokument har fem intervjupersoner fått rangordna dessa utifrån en skala ett till fem. Siffran ett representerar då att man inte hört talas om dokumentet/inte använder det och fem att man känner till dokumentet mycket väl och använder det ofta. Rapporten har varit föremål för sakgranskning av berörda tjänstemän inom kulturnämnden. Syftet med sakgranskningen är att undvika att slutsatser görs på felaktiga grunder. Granskningen har utförts under perioden augusti-oktober Den risk- och väsentlighetsbedömning som legat till grund för de i granskningen prioriterade nämnderna och i granskningen valda områdena har utförts av Malmö Stadsrevision. Relevant underlagsmaterial, tidigare revisionsrapporter avseende kulturnämnden och väsentliga synpunkter har erhållits från stadsrevisor Lennart Håkansson och andra tjänstemän inom revisionskontoret i Malmö Stad. Lena Salomon är Certifierad kommunal yrkesrevisor och ansvarig för kunduppdrag i Lunds kommun och Sjöbo kommun. Kvalitetsgranskare: projektledare Roland Svensson och PO Gunnarsson. 5 Granskningens resultat 5.1 Intern ledning Jan Eliasson, president för FN:s generalförsamling, har träffande definierat ledarskap som att visa vägen från vision till verklighet. Att vara ledare innebär att gå före Iakttagelser Kulturnämnden har det övergripande samordningsansvaret för den samlade kulturverksamheten inom Malmö stad. Under Kommunstyrelsen finns en fritids- och kulturrotel med ansvarigt kommunalråd som föredrar ärenden på kommunstyrelsesammanträdena. Ansvarigt kommunalråd kan påverka de politiska nämndsbesluten men har inga egna ekonomiska resurser för kulturfrågor. 7

9 Under våren 2004 genomförd kulturnämnden den beslutade organisationsförändringen som innebar att kulturstödsfunktionen blev en egen institution/avdelning. Samtidigt infördes ett renodlat kulturkansli med en central stabsfunktion. Kansliet beskriver sin roll gentemot enheterna med begreppen support and control. Begreppen innebär att man både har en stödjande funktion och en kontrollfunktion gentemot de olika institutionerna. Några uppdragsbeskrivningar eller funktionsbeskrivningar för kulturkansliets personal har ännu inte upprättats men detta kommer att ske under hösten. I det interna ledningsarbetet har kulturdirektören en strategiskt viktig roll då han fungerar som en förändringsledare. Kanslifunktionen fick finansieras inom kulturnämndens befintliga ram. Motivet till omorganisationen var bl a enligt nämnden att få en bättre styrning på de ekonomiska resurser som fördelades mellan de olika verksamheterna och att man ville förstärka ledningen. Såväl kansliets personal som institutionscheferna upplever att gruppen utgör ett team. Det gemensamma arbetet med Visionen, ledstjärnor och huvudmål (se avsnitt 5.2 måluppfyllelse) har starkt bidragit till teamkänslan. Kulturnämnden har beslutat om en delegationsordning för verksamheten som reglerar vilka befattningshavare som får besluta i ärenden som rör t ex ekonomi, personalärenden, yttranden och vissa avdelningsspecifika frågor. Därutöver preciseras kulturdirektörens uppdrag i en arbetsordning för Kulturnämnden som antog Arbetsordningen är dock inte känd i organisationen. Nämnden ser inget behov av att reglera kulturdirektörens roll ytterligare. Det som förenar nämnden och kulturkansliet är viljan av att åstadkomma en långsiktigt god kulturpolitik. För att klara samordningsansvaret hålls informella möten dels mellan kulturdirektören och respektive VD samt mellan nämndens presidium och valda företrädare för bolagen. Kommunfullmäktige tog ställning till en ändrad organisation för kulturbolagen. Kommunstyrelsen och kommunfullmäktige fick samtidigt i uppdrag att återkomma med ändringar i kulturnämndens och kommunstyrelsens reglementen. Som underlag för beslutet finns ett särskilt förslag Långsiktig överenskommelse mellan Malmö kommun och Region Skåne avseende kultur. I förslaget ingår att ägandet av Malmö Opera och Musikteater AB, Skånes Dansteater AB delas mellan Malmö stad och Region Skåne. Malmö stad kvarstår som ensam ägare till Dramatiska teater AB och Malmö Symfoniorkester AB. En utredning har tillsatts och en organisation för bolagen ska vara klar i december Våra bedömningar Vi bedömer att kulturnämnden, i och med den nya organisationen, har en bra intern ledning av sin verksamhet. Såväl företrädare för nämnden som institutionschefer uttrycker ett stort förtroende för kulturdirektören och dennes stab och att det nu finns en fungerande 8

10 styrning och ledning inom verksamheten. Med den tidigare organisationen hände det ibland att det kom dubbla styrsignaler avseende kulturverksamheten, dels från kulturnämnden och dels från ansvarigt kommunalråd. Detta förekommer dock inte längre. Vi vill i sammanhanget lyfta fram vikten av att nämnden ser till att kulturdirektören, som är drivkraften bakom förändringsarbetet, får påfyllnad med egen utveckling för att kunna fortsätta att driva strategiskt övergripande frågor. Det är också viktigt att nämnden fortsätter att vara aktiva i det strategiskt övergripande arbetet då detta slutgiltigt är nämndens ansvar. Även om ett gott samarbetsklimat föreligger mellan nämnd och förvaltningschef kan det vara en fördel om kulturdirektörens uppdrag preciseras. Diskussioner om preciseringen kan lämpligen ske utifrån gällande arbets- och delegationsordning där det finns viss vägledning om kulturdirektörens arbetsuppgifter. Nuvarande modell för kulturpolitiskstyrning i ett koncernperspektiv framstår som tunggrodd. Kulturnämnden har med nuvarande organisation relativt dåliga förutsättningar för att klara en samordning av kulturverksamheten vilket bör uppmärksammas i organisationsutredningen. 5.2 Mål och måluppfyllelse Utan politisk utvärdering blir det politiska ansvaret ett ansvar utan makt SOU 1996:169 Kommunala förnyelsekommittén. En effektiv kommunal verksamhet utgår bl a ifrån att man har en uppfattning om vad man vill och måste göra. Här krävs således kända och tillämpade strategier om vad man vill och måste göra. Utan dessa strategier finns risk för att målstyrningen inte fungerar och att de förtroendevalda inte känner samband mellan medborgarnas behov och den kommunala verksamhetens resultat Iakttagelser Kommunövergripande målsättning för kulturverksamheten Kommunfullmäktige har inte uttalat några övergripande eller prioriterade mål för kulturverksamheten inom Malmö stad. I handlingsplanen för Välfärd för alla det dubbla åtagandet nämns kultursektorn kort under en av de sex rubrikerna nämligen medborgardialogen/mötesplatser. Här anges att Kulturlivet spelar en viktig roll som mötesplats för människor med olika bakgrund. Det är också belagt i forskningen att kulturen har en positiv inverkan på människors hälsa och välbefinnande. Malmö stad har deltagit i Eurocult21, ett Eu-projekt som avslutades i mars Projektet har bl a syftat till att jämföra kulturens förutsättningar i större städer i Europa och utveckla mätmetoder inom det kulturpolitiska området. 9

11 Intressant kan vara att se hur andra större städer i Sverige har hanterat målsättningar för kulturverksamheten. Stockholms kommunfullmäktige har för perioden formulerat tre viktiga frågor för kulturnämnden: Stadens kulturverksamhet ska utformas så att nya grupper både bland publik och utövare nås Kulturskolan ska under perioden fördubbla antalet deltagare Satsningar på ungas kulturaktiviteter ska prioriteras. Stockholms stad använder sig av kulturrapporter för att årligen ge information om vad som händer i kulturlivet. Ambitionen med deras rapport är att redovisa siffror över finansiering, arrangemang och publik och att spegla större förändringar och händelser i kulturlivet. Kommunfullmäktige i Göteborgs stad antog 1998 en kulturpolitisk strategi. Den kulturpolitiska strategin kopplar dels an till de nationella målen och dels anges lokala målsättningar för Göteborgs stad. Främja ett mångsidigt konstliv i staden av hög kvalitet. Öka medborgarnas kulturella kompetens. Prioritera kulturverksamhet som engagerar barn och ungdom. Skapa en attraktiv livsmiljö. Verksamhetsmässiga och ekonomiska mål För att konkretisera och stärka kulturens roll utarbetade kulturnämnden i mars 2005 en gemensam vision, huvudmål, ledstjärnor och verksamhetsidé för kulturverksamheten i Malmö. Utarbetat dokument är tänkt att fungera som en plattform i syfte att visa att kultur är en central del i Malmös utveckling och även internt ligga till grund för verksamheterna. Arbetet med att utforma visioner och mål påbörjades inom förvaltningen under hösten Arbetet utfördes i nära samarbete med representanter för Kulturkoncernen. Som underlag för arbetet låg en utredningsrapport Visioner, strategier och mål för Malmö kultursektor, en utredning om utveckling och samverkan som genomförts under I november 2004 antog kulturnämnden en internbudget för 2005 på institutionsnivå. Detaljeringsgraden motsvarar de krav som ställs från stadskontoret. Därutöver har en revidering skett av internbudgeten i april 2005 efter överföring av 2004 års resultat som uppgick till tkr. Kulturnämnden har i särskilda anvisningar från fastställt principer för överföring av institutionernas ekonomiska resultat mellan budgetåren. Vid överföringen av 2004 års överskott tillfördes några institutioner medel utifrån bedömning om resultatet uppstått genom påverkbara faktorer, inom ramen för det egna beslutsfattandet. Nämndens delårsbokslut (jan-april) innebar ett resultat på + 0,3 mnkr. Helårsprognosen bedömdes till ett nollresultat jämfört med budget. I arbetet med delårsrapporten 10

12 har verksamheterna även uppdaterat sina verksamhetsmått. Inga större avvikelser konstaterades i början av året. Nämndens delårsrapport 2 (maj-augusti) visar på ett resultat på 0,3 mnkr och en prognos på helårsutfall på 0,3 mnkr. Några av verksamhetsmålen har följts upp i delårsrapporten. Kostnader/intäkter Utfall 2003 Utfall 2004 Budget 2005 Prognos 2005 Kostnader* Intäkter (exkl kommunbidrag) Nettokostnad (= kommunbidrag) Resultat ,3 *) avser personalkostnader, övriga kostnader, avskrivningar, finansiella kostnader/intäkter Källa: Stadsrevisionen, revisionsrapport DR1, 2005, Karin Hansson. Prognos delårsboklsut Våra bedömningar Kommunövergripande målsättningar för kulturen När kommunfullmäktige inte har beslutat om några övergripande mål för kulturverksamheten överlåts åt kulturnämnden att själva formulera målen med sin verksamhet och avgöra vilka frågor som ska prioriteras. Det blir enligt vår bedömning upp till kulturnämnden att se till att verksamheten överensstämmer med de nationella målen inom kultursektorn. I dessa fall blir det ännu mera viktigt att nämnden fortsätter att arbeta strategiskt och långsiktigt. I andra större städer som Stockholms stad och Göteborgs stad har fullmäktige däremot tagit beslut t ex om kulturpolitiska program och övergripande mål. Kommunfullmäktige har beslutat om välfärd för alla som ett övergripande styrdokument. Kulturområdet skulle kunna ha haft en betydligt mera framträdande roll i handlingsplanen till välfärd för alla i Malmö stad. Detta mot bakgrund av kulturens särställning när det gäller att skapa kontakt och gemenskap över gränser. Finns det anledning att ha ett särskilt kulturpolitiskt program/övergripande mål för att säkerställa att kulturverksamheten överensstämmer med de nationella målen? Fortfarande återstår dock en hel del arbete i att kunna mäta befolkningens engagemang och deltagande i stadens kulturutbud. En läxa att lära inför framtiden av projektet Eurocult21 är att inte sätta upp strategiska mål som inte går att utvärdera, utan målen måste baseras på de uppgifter som faktiskt kan samlas in. Verksamhetsmässiga och ekonomiska mål Vi bedömer att kulturnämnden genom utarbetandet av en gemensam verksamhetsplan för samtliga verksamheter inom kulturnämnden genomfört ett omfattande positivt förändringsarbete. Nämnden följer regelbundet upp sin ekonomi och de verksamhetsmässiga må- 11

13 len. I samband med delårsrapporterna och årsredovisningen översänds kulturnämndens uppföljning till kommunstyrelsen. Fortfarande återstår också att sjösätta det nya projektredovisningssystemet för Malmö Kulturmiljö. För varje genomfört projekt bör det dessutom gå att utläsa en utvärdering utifrån dels ekonomi och dels verksamhet. För närvarande saknas detta vilket kan medföra upprepade projektöverskridanden och projektledare utan egentligt ansvar. Vid granskningen konstaterades att en verksamhetsplan för kulturnämndens kansli saknades. För att beskriva kansliets support/control funktioner är det väsentligt att även denna verksamhet beskrivs i en plan. Verksamhetsplanen för kansliet ska dessutom knytas samman med de övriga verksamhetsplanerna. Den antagna visionen ställer krav på någon form av mätning för att säkerställa i vilken grad Malmö stad har ett brett kulturutbud med hög kvalitet. Fortfarande återstår ett arbete för nämnden att utveckla formerna för återrapportering och uppföljning och utvärdering. Införandet av modellen har huvudsakligen skett under 2005 varför de delar som avser kommunikation/målgrupper ännu inte färdigställts ännu. Innehållet i kulturrapporten är ännu inte färdigt vilket innebär att det sista steget i modellen uppföljningen inte går att utvärdera vid granskningstillfället. I anvisningarna för god ekonomisk hushållning som gäller fr om 2006 ger kommunstyrelsen ett fåtal vägledningar till nämnderna avseende de verksamhetsmässiga målen. Däremot finns en rad olika anvisningar avseende nämndernas ekonomiska situation och uppföljning. Vi gör bedömningen att kommunledningen på detta sätt markerar att uppfyllelse av de ekonomiska målen är överordnat det verksamhetsmässiga målen. 5.3 Reglemente för intern kontroll Intern kontroll är primärt ett verktyg med väsentlig betydelse för både den politiska ledningen och förvaltningarna. Kontrollsystemet bidrar till att säkerställa att beslut vilar på korrekt underlag. Syftet är både att säkerställa en effektiv förvaltning och att undvika allvarliga fel Iakttagelser Enligt Kommunallagen 6 kap 7 ansvarar respektive nämnd för den interna kontrollen. Kommunfullmäktige beslutade om ett reglemente för intern kontroll att gälla från och med Reglementet upprättades för att förtydliga ansvarskedjan och vikten av en systematisk uppföljning av den interna kontrollen. Syftet med reglementet är att säkerställa att styrelser och nämnder upprätthåller en tillräcklig intern kontroll, d v s de ska med rimlig grad av säkerhet fastställer att mål inom följande områden uppnås: 12

14 verksamhetsstyrning tillförlitlig finansiell rapportering och efterlevnad av tillämpliga lagar och föreskrifter. Olika ansvarsnivåer som kommunstyrelsen, nämnderna, förvaltningschefen, verksamhetsansvariga och övriga anställda tydliggörs i reglementet. Vidare anges att nämnderna årligen ska anta en plan för den interna kontrollen. Till reglementet finns tillämpningsanvisningar utformade. Reglementet för intern kontroll är känt av ledamöterna i kulturnämnden. Reglementet togs upp 2001 i samband med att det var nytt. Däremot har arbetet med intern kontroll inte prioriterats av nämnden under de senaste åren utan fokus har varit på strategiskt övergripande frågor som t ex att utarbeta visioner mm. Reglementet är känt av de tjänstemän som ingår i förvaltningens ledningsgrupp och i ekonomgruppen medan det är mindre känt längre ut i organisationen. Kulturnämnden antog en plan för årets interna kontroll Samtidigt behandlades frågan om uppföljning av den interna kontrollen avseende år I bilaga till ärendet redovisas resultatet av genomförda kontroller för 2004 utifrån vad som kontrollerats, iakttagelser och ev åtgärder. Inom några av områdena har kontrollerna resulterat i att rutinerna setts över och rutinbeskrivningar upprättats. Efter att nämnden behandlat frågorna översänds materialet till kommunstyrelsen. Kommunstyrelsen ska med utgångspunkt från nämndernas uppföljningsrapporter utvärdera det samlade systemet för intern kontroll. I de fall förbättringar behövs åligger det också kommunstyrelsen att besluta om sådana. Kommunstyrelsen har vid sitt sammanträde den 16 mars 2005 behandlat frågan om nämndernas redovisning av intern kontrollplan för år I tjänsteskrivelsen anges att stadskontoret förutsätter att de avvikelser som redovisas under respektive nämnd åtgärdas och att det finns en avsikt att följa upp detta. Sammanfattningsvis gör kommunstyrelsen en bedömning av att kommunens samlade system för intern kontroll fungerar tillfredsställande och överensstämmer med intentionerna i reglementet. Kommunstyrelsen konstaterar också att flera nämnder låter ekonomiadministrativa rutiner dominera i planerna för intern kontroll. Stadskontoret konstaterar också skillnader i val av granskningsområden och djupet i genomförda kontroller varför jämförelser mellan nämnderna försvåras. Bilagt till beslutet finns av nämnderna inskickat material. Stadskontorets kommentar avseende kulturnämnden är att Intern kontroll har genomförts enligt plan. De kontroller som genomförts visar på att rutinerna i stort sett följs. I de fall avvikelser har hittats har rätt- 13

15 ningar gjorts och berörd personal informerats. I några fall har rutinerna ändrats med anledning av de konstaterade avvikelserna Våra bedömningar Nämnden arbetar en gång per år aktivt med intern kontroll då uppföljning görs av föregående års plan samtidigt som nämnden beslutar om nästa års plan för intern kontroll. Under de senaste åren har intern kontroll inte varit en prioriterad fråga för kulturnämnden till följd av den fokusering som skett på strategiskt övergripande frågor. Det är i detta sammanhang viktigt att påtala att det, enligt kommunallagen, är nämnden som ansvarar för den interna kontrollen. Intern kontrollreglementet bör också göras känt bland alla anställda inom kulturnämnden. Vi föreslår att kulturnämndens kansli håller i en sådan förvaltningsövergripande utbildning. Enligt vår bedömning finns ett behov av för kulturnämnden av att fördjupa planen för intern kontroll och även inkludera andra än ekonomiska kontroller. Nuvarande intern kontrollplan behöver utökas med kontroller av måluppfyllelse och verksamhetsfrågor bör få större utrymme framöver. I den katalog med förslag på områden som kommunstyrelsen bifogar till reglementet dominerar de ekonomiska kontrollerna. Det är lämpligt att kommunstyrelsen årligen fastställer ett par kommungemensamma kontrollmål som ska utföras av samtliga nämnder. Därutöver kan respektive nämnd utforma egna kontroller. På så sätt leder kommunstyrelsen arbetet med den interna kontrollen. Enligt vår bedömning handlar kommunstyrelsens sammanställning över de nämndsvisa kontrollerna mera om att alla lämnat in sina planer än om kvaliteten på dessa planer. Det är också viktigt att kommunstyrelsen återkopplar synpunkter från genomgången av planerna till respektive nämnd. På så sätt skapas ett lärande genom överförande av kunskap. 5.4 Kommungemensamma styrdokument Vilka kommungemensamma styrdokument finns och är dessa kända i organisationen? Iakttagelser Kommunfullmäktige har beslutat om ett antal styrdokument som verksamhetsplan, budget mm som beskriver hur verksamheten ska bedrivas i Malmö stad.vid granskningen uppgav flera intervjuade att kommunstyrelsen i sin styrning prioriterar ekonomistyrningen, de kvalitativa aspekterna och verksamhetsstyrningen hamnar i bakgrunden. Detta får även genomslag i de kommunövergripande dokumenten. 14

16 På intranätet (KomIn) finns samlat övergripande information om Malmös ekonomi och ekonomistyrning. Därutöver skickas information löpande ut från stadskontoret avseende delårsbokslut, utfallsprognoser mm. Det finns ingen särskilt system för att säkerställa att dokumenten efterlevs. Vid granskningen av de kommungemensamma dokumenten lät vi några av intervjupersonerna ange om de kände till dokumenten respektive om de upplevde att dessa användes. Några slutsatser kan dras från detta. Flera intervjupersoner tar upp frågan om det är rimligt och går att styra via den rika floran av styrdokument, det är idag lite spretigt. De kommunövergripande styrdokumenten är i mindre grad kända och använda i förhållande till de nämndsspecifika dokumenten. Kännedom om de kommunövergripande dokumenten är större ju längre tid man arbetat inom organisationen. Vissa styrdokument används mera beroende på den anställdes intresse/ansvarsområde Våra bedömningar Det är kulturnämndens ansvar att säkerställa efterlevanden av gällande dokument. Mot bakgrund av stabens samordningsansvar är det lämpligt att dessa säkerställer kunskap om och efterlevnaden av styrdokumenten. Den fråga som alltid är relevant att ställa sig när det gäller styrdokument är: om kommunledningen vill åstadkomma en god styrning och kontroll av nämnderna uppnås detta på bästa sättet genom att en mängd olika styrdokument antas? Enligt vår bedömning bör kommunledningen inventera och begränsa antalet styrdokument. Dokumenten bör också sorteras utifrån olika mottagare/målgrupper t ex förtroendevalda, verksamhetschefer, institutionschefer, övriga anställda o s v och förses med läsanvisningar. De styrdokument som saknar anvisningar om uppföljningstillfällen bör förses med detta. Syftet med ovanstående förslag är att skapa en tydligare styrmodell genom att redskapen beskrivs i ett sammanhang som ser olika ut beroende av målgrupp. 5.5 Nämndsspecifika styrdokument Utöver de kommunövergripande dokumenten har för vissa områden nämndsspecifika styrdokument utarbetats i syfte att styra verksamheten Iakttagelser Utifrån gällande lagkrav har stadsbiblioteket under hösten 2005 färdigställt en biblioteksplan. Arbetet med planen har skett i en grupp bestående av förtroendevalda och tjänstemän. Fokus i planarbetet har varit att se på biblioteksfrågan ur ett samlat perspektiv, för att 15

17 ge malmöborna det bästa och effektivaste utnyttjandet av den samlade biblioteksresursen. Planen ska utvärderas vartannat år. Nästa biblioteksplan ska även omfatta Malmö Högskolas bibliotek. Policy och riktlinjer för representation har utarbetats av kulturkansliet Policyn är inte behandlad av kulturnämnden. Vid granskningen konstateras att några nämndsspecifika dokument saknas trots att krav finns på detta i kommunövergripande dokument. Andra nämndsspecifika dokument är under utarbetande. Saknas Miljömål Miljöpolicy Budgetinstruktion Under utarbetande Arbetsmiljöpolicy Handlingsplan mot alkohol och drogmissbruk Rehabpolicy Intern kommunikationsplan Marknadsplan Kulturrapport (uppföljning) Våra bedömningar De nämndsspecifika dokumenten är i förhållande till de kommungemensamma dokumenten mera kända inom organisationen. Samtliga styrdokument bör vara antagna av nämnden. Nämnden bör säkerställa att samtliga dokument efterlevs och när beslut fattas om nya styrdokument så bör uppföljningstillfället anges i dokumentet. Vid granskningen konstaterades att det saknas flera viktiga styrdokument och andra är under utarbetande. Vi bedömer att kulturnämnden brister i sin styrning avseende miljöområdet. Redan vid revisionskontorets granskning av kommunens miljöledningssystem 2003 uppmärksammades att kulturnämnden ännu inte infört något miljöledningssystem i enlighet med kommunfullmäktiges beslut. Kulturnämnden var en av de nämnder där ett systematiskt miljöarbete saknades helt. Enligt kommunfullmäktiges beslut ska samtliga nämnder/styrelser/sdf innan utgången av 2002 införa ett sådant system. Vid granskning av delårsrapport 1, juli 2005, konstaterade revisionskontoret att det fortfarande inte hänt något på området. Vid vår granskning har det konstaterats att miljömål, miljöpolicy och miljöledningsarbete alltjämt saknas inom kulturnämnden. Kulturnämnden har uppdragit åt kulturnämndens kansli att utforma det miljöstrategiska arbetet. Kulturnämnden saknar vidare en budgetinstruktion trots att beslut fattats om att alla nämnder ska utforma detta. 16

18 5.6 Dokumenterade rutinbeskrivningar Syftet med dokumenterade rutinbeskrivningar är att underlätta hanteringen av rutiner inom nämndens ansvarsområde samt att minska sårbarheten vid förändringar. Organisationen måste således bygga på strukturell och inte individuell kunskap Iakttagelser Rutinbeskrivningar finns enbart upprättade för ett par områden som t ex inköp av värdeföremål till museer, hur man söker medel ur fonder och kontroller av bidragsberättigade föreningar, kontanthantering inom stadsbiblioteket. För rutinerna finns en ansvarig person utsedd. Nämnden har inte samlat de utarbetade rutinbeskrivningarna i en särskild rutinhandbok. Inte heller finns det någon systematik för att regelbundet uppdatera dessa Våra bedömningar Nämnden bör göra en systematisk genomgång av sina rutiner i syfte att säkerställa vilka rutiner som behöver dokumenteras. Detta är särskilt viktigt mot bakgrund av att det annars finns risk för dubbelarbete eller att vissa rutiner inte utförs alls. Nämnden måste i detta sammanhang göra en avvägning mellan kontrollkostnad och kontrollnytta varför det är lämpligt att prioritera vissa av rutinbeskrivningarna. Rutinbeskrivningarna kan med fördel presenteras på nämndens intranät och för att säkerställa att dessa uppdateras årligen bör ansvariga utses. 5.7 Praktiskt arbete med intern kontroll En god intern kontroll ska innebära en säkerhet för personal och förtroendevalda inom en organisation. Kontrollmiljön skapas av aktörerna och hur dessa samverkar i organisationen. Ytterst handlar det om vilket klimat som finns i organisationen Iakttagelser Det finns ingen specifik modell för väsentlighets och riskanalysen. Istället gör ekonomgruppen bedömningar om vad som ska kontrolleras utifrån sin kunskap om verksamheten. De kontrollmoment som tagits med i planen har även 2005 åsatts en risk i form av liten/måttlig/stor risk utifrån en subjektiv bedömning. Ekonomgruppen tar vi sin planering av intern kontroll även hänsyn till de synpunkter som framförts från revisionskontoret. I samband med upprättandet av planen för den interna kontrollen för 2005 har revisionskontorets synpunkter avseende personalkostnader och anläggningsregister beaktats. Planen för 2005 innehåller flera kontrollmoment jämfört med föregående år. När de praktiska kontrollerna ska utföras så har ekonomerna delat upp 17

19 kontrollområdena mellan sig. Särskilda stödblanketter finns utformade för de kontroller som genomförs. Inga dokumenterade kontrollaktiviteter genomförs utöver de som anges i den interna kontrollplanen. Enbart i de fall misstankar finns om oegentligheter utökas gällande kontroller. Fler av de intervjuade bedömer att kontrollmiljön inom nämndens olika verksamheter har varit bristfällig. Kulturnämnden har under 2004 tvingats hantera oegentligheter på en stiftelse knuten till Malmö Museer på sammanlagt 0,8 mnkr. I samband med upprättandet av projektredovisning för Malmö Kulturmiljö under 2005 upptäcktes att Malmö Museer år 2003 felaktigt tillförts 9,5 mnkr från Malmö Kulturmiljö. För att hantera den uppkomna situationen har en avbetalningsplan har gjorts upp under en fyraårsperiod Våra bedömningar Utifrån granskningen kan vi konstatera att kulturnämnden överlåter åt tjänstemännen att sköta det praktiska interna kontrollarbetet. Enligt vår bedömning bör en risk- och väsentlighetsanalys ligga till grund för kulturnämndens interna kontrollplan. En väl genomförd sådan ska tydliggöra vilka hot som föreligger som följd av påverkbara och opåverkbara risker och som kan inverka på kulturnämndens möjligheter att nå sina mål. Enligt vår bedömning görs inte samma kontroller år från år utan förändringar görs i nämndens plan för den interna kontrollen. Vid urval av områden som ska ingå i planen för intern kontroll fokuseras på händelser ur et kommuninternt perspektiv. Det är en fördel om även externa omvärldspåverkande faktorer vägs in som t ex nya lagar, nya regler, demografiska förändringar osv. Hänsyn tas redan till revisionskontorets granskningar men även andra tillsynsmyndigheters anmärkningar bör här även vägas in. Även om kontroller byggs in och utförs enligt planen kan oegentligheter inträffa. Däremot visar statistiken att förekomsten av kontroller verkar hämmande på de personer som har för avsikt att begå medvetna fel. Det är respektive nämnds ansvar att se till att brister i den interna kontrollen åtgärdas. Utifrån reglementet finns också en möjlighet att ta kontakt med stadskontoret när en oegentlighet konstaterats. Kommunstyrelsens tillämpningsanvisningar för intern kontroll saknar en handlingsplan för hantering av oegentlighet. Vi föreslår att en sådan kommunövergripande handlingsplan utformas. Om respektive nämnd inte agerar aktivt när en oegentlighet uppkommit är det enligt kommunallagens 9 kap 9 en skyldighet för revisionen att rapportera nämndens agerande till kommunfullmäktige. När en oegentlighet inträffar finns förutom utredningsbehovet även ett behov för omgivningen att bearbeta det inträffade. Fortfarande kvarstår vid vår granskning ett behov av s k briefing eller genomgång av det inträffade för att kunna lägga händelsen bakom sig och skapa ett lärande inför framtiden. 18

20 Revisionskontoret har sedan fyra år påtalat bristerna i kulturnämndens redovisning av projekt. I revisionskontorets årsrapport konstaterades stora differenser mellan vad som redovisats i ekonomisystemet och vad som redovisades i det sidoordnade projektredovisningssystemet. Arbetet med ett nytt projektredovisningssystem för Malmö Kulturmiljö pågår för närvarande. Systemet beräknas vara i drift under slutet av Enligt vår bedömning visar den långdragna frågan med en fungerande projektredovisning för Malmö Kulturmiljö att nämndens agerande inte varit tillräckligt. Vid vår granskning kan vi konstatera att kulturnämnden historiskt sett inte haft någon bra kontrollmiljö. En god kontrollmiljö etableras inte automatiskt genom olika politiska beslut utan utvecklas i en organisation över tiden. Kontrollmiljön handlar om att skapa en kultur där mål och riktlinjer och policy efterlevs och där ansvar och befogenheter är väl definierade. Kultur definieras i boken om intern kontroll- ett flerdimensionellt ledningsverktyg. Det integrerade handlingsmönster som innefattar tanke, tal och handling samt sättet att närma sig en viss situation, attityd och människornas förmåga att lära och överföra detta till kommande generationer Med stabsfunktionen och andra ansvariga ute i verksamheten finns förutsättningar för att förbättra kontrollerna och därmed även förstärka kontrollmiljön. Det är också viktigt att kulturnämnden, genoms sitt agerande, visar på vikten av en god intern kontroll eftersom detta påverkar kontrollmiljön och andras agerande inom organisationen. Lena Salomon Certifierad kommunal yrkesrevisor 19

21 Bilaga 1 Intervjuade personer Pelle Svensson (Ordförande i Kulturnämnden) Stefan Lindhe (Vice ordförande i Kulturnämnden) Bengt Hall (Kulturdirektör, Kulturförvaltningen) Magdalena Titze (Controller, Kulturförvaltningen) Göran Larsson (Chef för Malmö Museer tidigare chef för Malmö Stadsarkiv) Maria Emland (Ekonom, Malmö Museer) Gunilla Konradsson (Stadsbibliotekarie, Malmö Stadsbibliotek) Ragnhild Törnkvist (Ekonom, Malmö Stadsbibliotek) 20

22 Bilaga 2 Genomgångna dokument - kommunövergripande Kommunövergripande mål och strategi Välfärd för alla det dubbla åtagandet: lägesrapport 1. Välfärd för alla - värdegrunderna. Personalpolicy för Malmö stad (Kf , 85 bih. 57). Övergripande plan för jämställdhetsarbetet i Malmö stad (Kf bih. 50). Malmö stads plan för funktionshindrade (Kf , 231 bih. 149). Plan för individ- och familjeomsorgen i Malmö (Kf bih. 127). Äldreomsorgsplan för Malmö stad (Kf bih. 129). IT-strategi för Malmö stad (Kf bih. 6). Barnkonventionen handledning för politiker och tjänstemän. Skolplan för Malmö (Kf bih. 13). Informationsplan för Malmö stad vid svåra påfrestningar eller höjd beredskap (Kf bih. 9). Reglemente för intern kontroll (Kf ). Tobaks-, alkohol- och drogförebyggande strategi för Malmö (Kf bih. 45). Resepolicy för Malmö stad (Kf bih. 152). Attestreglemente för Malmö stad (Kf /29). Riktlinjer för ekonomistyrning (Kf x bih. 169). Reglemente för kommunens lokalförsörjning (Kf / bih. 210). Borgenspolicy för Malmö kommun (Kf / bih. 144). Malmö stads placerings- och lånepolicy. Principer för resultatöverföring mellan kommande budgetår (Dnr 666/1996) Tidplan och anvisningar för budget och uppföljning under år Säkerhetspolicy för Malmö stad. Kommunikationspolicy Malmö stad (Kf ). Ändrad organisation för kulturbolagen, KF Kommunstyrelsen, redovisning av intern kontrollplan 2004, 16 mars

23 Genomgångna dokument - Nämndsspecifika Bilaga 3 Visioner, huvudmål, ledstjärnor och verksamhetsidé för Kulturen i Malmö Reglemente för Kulturnämnden (Kf bih. 99). Intern kontroll , och (Uppföljning inkl ny plan) Årsanalys 2004, Kulturförvaltningen Årsberättelse 2004, Kulturnämnden Biblioteksrapporten, Verksamhetsberättelse 2004 Malmö Museer, Verksamhetsberättelse 2004 Årsrapport 2004, Revisionskontoret Budget 2005 Delegationsordning och Arbetsordning, Kulturnämnden Internbudget 2005 inkl verksamhetsmått, Kulturnämnden Attestordning, 2004 tv Utfallsprognos 1 för 2005, Kulturnämnden Justering av kommunbidrag 2005, Kulturnämnden Kulturförvaltningens verksamhetsplan med institutionernas verksamhetsbeskrivningar för 2005, Kulturnämnden Justering av internbudget 2005 samt periodisering av kommunbidrag, Kulturnämnden Delårsbokslut 1, per med helårsprognos, Kulturnämnden Principer för hantering av överskott och underskott inom Kulturnämndens verksamhetsområde, Kulturnämnden Jämställdhetsplan Kulturnämnden 2004 Biblioteksplan, antagen september 2005 Policy och riktlinjer för representation från (ej antaget av nämnden) Kulturproceduren, handbok för kulturombuden, Malmö Kulturkompani Uppdragsöverenskommelser mellan kulturnämnden i region Skåne och Malmö stad avseende de övergripande kulturpolitiska målen för Malmö Dramatiska Teater, Malmö Opera och Musikteater samt Malmö Symfoniorkester och Skånes Dansteater år

24 Kulturnämndens organisation Bilaga 4 Kulturnämnd Kulturkansli Malmö Museer Malmö- Kulturskola Malmö- Konst Museum Malmö Kulturmiljö Malmö- Kulturstöd Malmö Stadsarkiv Malmö Konsthall Malmö Stadsbibliotek Kulturnämnden består av 11 ordinarie ledamöter. Kulturnämnden har ca tio möten per år och ett arbetsutskott bereder frågorna. Det finns också ett särskilt utskott för kulturstödsfrågor. Det övergripande ansvaret för hela kulturförvaltningen samlas under kulturkansliet som leds av kulturdirektören. Kulturkansliet ansvarar för de strategiskt övergripande frågorna vad gäller ekonomi, personal och information för förvaltningens verksamheter. Varje institution leds av en institutionschef. Under respektive institutionschef finns olika verksamhetsledare. Tillsammans utgör dessa en ledningsgrupp inom respektive verksamhet. Malmö Stadsbibliotek har en samordnade funktion för biblioteksfrågor inom såväl folkbibliotek (stadsbibliotek och stadsdelsbibliotek) som skolbibliotek. I förvaltningens ledningsgrupp ingår kulturdirektör, controller, personalchef och de åtta institutionscheferna. Även ekonomerna inom kulturförvaltningen träffas regelbundet under ledning av kulturkansliets controller. Ekonomerna är inte organisatoriskt underställda controllern utan lyder istället under respektive institutionschef. Personalsekreterare och informatörer träffas också regelbundet under ledning av personalchef och informatör på kanlsiet 23

25 De fyra bolagen inom Kulturkoncernen ingår inte i kulturnämndens ansvarsområde utan lyder under kommunstyrelsen. Inom kommunstyrelsen finns också ett fritids- och kulturkommunalråd. Vision, huvudmål, ledstjärnor och verksamhetsidé Bilaga 5 Visionen beskriver vad kulturnämnden vill uppnå för den samlade kulturen i Malmö. Huvudmålen visar vägen dit, ledstjärnorna vad som kännetecknar verksamheten. Verksamhetsidén beskriver kortfattat kulturens syfte/uppgiften. VISIONEN Kulturen i Malmö ska Väcka nyfikenhet, glädje och engagemang Utmana till nya upplevelser och oväntade möten Stimulera till bildning och ge lust till eget skapande Inspirera till samverkan och utbyten Skapa förståelse och sammanhang genom ett kvalitativt, brett och rikt kulturutbud tillgängligt för alla människor. Huvudmålen för kulturen är att genom ett breddat och fördjupat kulturutbud med hög kvalitet får allt fler med olika förutsättningar at med lust, delaktighet och stort engagemang i större omfattning uppleva och utöva kultur. Därutöver finns ledstjärnor i form av professionalitet, samverkan och dialog samt kraftsamling. Verksamhetsidén är att genom konsten, bildningen, skapandet och bevarandet skapa förutsättningar för ett kulturellt liv med hög livskvalitet. En modell för hur arbetet sker med den gemensamma verksamhetsplanen har utarbetats av nämnden. Modellen kan beskrivas med nedanstående figur. 24

26 25

27 MODELL FÖR VERKSAMHETSPLAN Strategiska projektområden Kommunikation/målgrupper Vision Huvudmål Ledstjärnor Verksamhetsidé Verksamhetsbeskrivningar Medarbetare/organisation Ekonomi Till verksamhetsplanen ska den årliga verksamhetsplaneringen kopplas med institutionernas ekonomi, verksamhetsbeskrivningar, medarbetare/organisation, kommunikation/målgrupper. Kulturnämnden ska också arbeta med ett tiotal strategiska projektområden i syfte att stärka de gemensamma huvudmålen och visionerna. Projektledare har utsetts för projekten som även tidsbestämts. 26