Lär av det ni gör. Lär av det ni gör

Transkript

1 Lär av det ni gör Lär av det ni gör Rapport från SMR:s arbete med organisatoriskt lärande

2 PAGE 2 of 18 INNEHÅLL Inledning... 3 Lärande är förändring... 4 Att stärka lärandet i den egna organisationen... 6 Att stärka lärandet i andras organisationer Läs mer om lärande Bilaga 1: Nödropet till Doug ta hjälp utifrån Bilaga 2: Reseguide till landet Lärande Rapporten är skriven av Lena Boberg i samarbete med SMR:s enhet för Kommunikation och lärande. Den är producerad med ekonomiskt stöd från Sida. Sida ansvarar inte för dess innehåll eller form.

3 PAGE 3 of 18 INLEDNING Den här rapporten handlar om förändring och lärande; om att vilja bli bättre på att lära i organisationen, och om att stödja processer som stärker organisatoriskt lärande (OL). Svenska missionsrådet (SMR) har under många år arbetat med organisationsutveckling och lärande. Under åren genomförde vi ett projekt som gick ut på att stödja SMR:s medlemsorganisationer i deras arbete med organisatoriskt lärande. Tio organisationer 1 anslöt sig till processen, som vi delade upp i två processomgångar. Tillsammans med organisationerna fick vi möjlighet att fördjupa oss i hur lärande kan stärkas i en organisation, och vad det innebär att stödja en sådan process. Vi vill i den här rapporten dela en del av de erfarenheter vi har gjort, med förhoppningen att det kan vara till nytta för andra som antingen vill stärka lärandet i den egna organisationen eller stödja en partnerorganisation som vill stärka sitt lärande. Att motivera organisationer att stärka sitt lärande känns på ett sätt nästan onödigt. Det finns nog ingen organisation som inte vill lära och utvecklas. Och alla organisationer lär. Men kanske är det som med hälsofrågor. Vi vill känna oss friska och vi vill orka mer. Det kan innebära att vi behöver anstränga oss lite, förändra invanda beteenden, skapa utrymme för nya vanor, hitta rutiner som hjälper oss att få, eller upprätthålla, en god hälsa. Men det är ändå svårt att få till det! Det finns trögheter inbyggda i förändringsprocesser och listan över alla hinder för lärande som kan radas upp kan bli lång. Men där finns också den fantastiska tillfredsställelsen när vi kan konstatera att vi behärskar något nytt! 1 ADRA Sverige, Erikshjälpen, Evangeliska Frikyrkan, Individuell Människohjälp, KFUM Sverige, Kristna Fredsrörelsen, Lepramissionen Sverige, Liv och Fred Institutet, Svenska kyrkan och Svenska Missionskyrkan.

4 PAGE 4 of 18 LÄRANDE ÄR FÖRÄNDRING Organisationerna som deltog i SMR:s OL-projekt ville alla utvecklas. De ville höja kvaliteten i arbetet, öka sin kapacitet och stärka sin identitet, och de såg lärande som ett sätt att uppnå den förändring de önskade. Lärande är förändring och i förändring ligger både möjligheter och utmaningar. Vanor och maktförhållanden utmanas av förändringar. Det kan göra förändringsarbetet trögt, även om det nya ni vill uppnå är något positivt. En trygg intern miljö i organisationen underlättar därför lärande. När SMR planerade OL-projektet hämtade vi inspiration från SMR:s utvecklingssyn och vårt tidigare arbete med organisationsutveckling och lärande. Vi ville ha med erfarenhetsutbyten mellan organisationerna, vi ville att organisationerna skulle kunna utgå från sina egna behov och målsättningar. Vi såg SMR som facilitator och någon som skulle kunna stödja organisationernas processer genom att skapa utrymme för erfarenhetsutbyten, utbildning och rådgivning. Under projektets gång prövade vi oss fram, och omformade projektplanen i takt med det vi lärde oss. När vi nu i efterhand granskar hur vi gjorde, ser vi att vi i vår roll som facilitator i stort sett följde samma process som vi gör i en organisationsutvecklingsinsats, som i sin tur innehåller samma moment som ett utvecklingsprojekt. Förändringsprocesser sker förstås på olika sätt och går sällan steg för steg i den ordning som ett teoretiskt ramverk visar. Men någonstans måste man börja, och man behöver en tanke om hur man ska gå tillväga då kan en teoretisk ram vara något att luta sig emot. Steg i en förändringsprocess: Vi vill insikt om situationen och vad vi vill förändra Vi kan kompetens och kapacitet att förändra Vi gör utrymme att förändra Vi fortsätter göra upprätthåller det nya 1. Vi vill! Insikt om situationen och vad vi vill förändra Under detta steg handlar det om att möjliggöra för individer/grupper/organisationen att öka medvetenheten om sin situation skapa insikt som kan öppna för ett förändringsarbete. En gemensam insikt om vad vi skulle vilja eller behöva förändra, att det går att förändra och att vi är kapabla att åstadkomma förändring. Både de som ska understödja förändringsarbetet och de som berörs av förändringsarbetet behöver vara med i aktiviteter som leder till insikt. I förhållande till lärande i organisationen kan insiktsaktiviteter till exempel fokusera frågor som: Hur lär vi i vår organisation i dag? Vilka är våra kärnprocesser i organisationen? Vad behöver och vill vi vara riktigt bra på? 2. Vi kan! Kompetens och kapacitet att förändra Det räcker inte med att vilja, vi måste kunna också. För att vi ska kunna agera från den insikt vi har fått kan det hända att vi behöver stärka kapaciteten på något område, eller utveckla organisationens eller enskildas kompetens. Organisationerna i SMR:s OL-projekt erbjöds att delta i utbildningsdagar

5 PAGE 5 of 18 inom områden som arkivering, verksamhetsplanering och mötesteknik. Organisationerna valde också att med konsultstöd stärka kompetensen inom olika områden utifrån sina egna utvecklingsplaner. 3. Vi gör! Utrymme för förändring Vi har insikt om hur det ser ut just nu med vårt lärande och vad det är vi vill förändra. Vi har lagt en kompetensgrund och nu är det dags att skapa utrymmet som behövs för förändring. Ett förändringsarbete som påverkar rutiner, beteenden och maktförhållanden sker inte utan motstånd, så var beredd på en viss tröghet. Förändringsarbetet behöver få ta tid. De som arbetar med förändringen har nytta av att ha stöd på olika sätt. Insiktsarbetet har förhoppningsvis lagt en bra motivationsgrund, som hjälper till att driva arbetet framåt. Men nu handlar det om att faktiskt göra något, förändra något och agera på ett nytt sätt. Organisationerna i SMR:s OL-projekt valde till exempel att utgå från pågående processer i organisationen, men att lägga till nya moment. Ett exempel är att i styrelsemöten systematiskt lägga till ett fördjupningspass på en till två timmar i en för organisationen viktig innehållsfråga. 4. Vi fortsätter göra! Upprätthåller det nya Det är lätt att falla tillbaka i gamla vanor, och därför behöver vi aktivt se till att vi har strukturer och rutiner som upprätthåller ett lärande förhållningssätt. En av organisationerna i SMR:s OL-projekt är del av en internationell rörelse som gemensamt tagit fram en policy för lärande. Policyn har blivit ett positivt stöd för att fortsätta utveckla lärande i organisationerna genom att den ger legitimitet till satsningar för att stärka och upprätthålla lärande Det här är ramverket, nu vill vi ge er några exempel på hur ni kan göra, baserat på erfarenheterna från SMR:s OL-projekt.

6 PAGE 6 of 18 ATT STÄRKA LÄRANDET I DEN EGNA ORGANISATIONEN 1. Ni vill insikt om situationen och vad ni vill förändra I det första mötet med organisationerna som deltog i SMR:s OL-projekt bad vi deltagarna skriva ned vilka förväntningar de hade på organisatoriskt lärande. Så här sa de: A. Vi vill ha bra system och metoder för lärande Vi vill att organisationen ska bli bättre på att ta tillvara lärandet, dokumentera det och utvecklas av det Vi vill att lärandet ska bli en del av vårt arbete Vi vill få systematik i lärandet inom organisationen B. Vi tror att lärande kan stärka organisationen Stärka kittet i organisationen Göra identiteten tydligare Ge organisationen bättre självförtroende och självinsikt C. Vi vill bli bättre på det vi gör öka vår kapacitet Bli en organisation med större kapacitet Bli bättre på att bekämpa och synliggöra fattigdom och utanförskap Bidra till den globala kunskapen om resultatmätning inom fredsarbete Få snabbare utveckling/respons på utvecklingsområden Mer kunskap om helheten som leder till utvecklade metoder och nya prioriteringar Hos de här deltagarna fanns insikt, nu ville de få med sig resten av organisationen i arbetet med att stärka lärande. Hur skulle de gå tillväga? När ni försöker skapa intresse hos någon annan är det viktigt att komma ihåg att ge den andra en chans att bygga upp sitt eget intresse. I en sådan process kan en person gå från att vara ointresserad till att ge gehör och sedan aktivt stöd. Att få ledningsstöd i att utveckla lärandet är oftast en förutsättning för att skapa utrymme för de förändringar som kanske måste genomföras. Men ni behöver inkludera alla de personer som berörs av förändringsprocessen, även dem som aktivt behöver skapa utrymme för den. Reflektera över vad ni vill vara bra på som organisation, vad organisationen lär i dag och hur organisationen lär. Sådana samtal hjälper er att få insikt både i ert förhållningssätt till lärande och hur era system kan stödja lärande. Det kan bidra till att fler får upp ögonen för behov av att stärka lärande och motivationen kan öka samtidigt som ni börjar se vad ni skulle vilja åtgärda eller utveckla. Exempel på aktiviteter Få beslut i ledningsgruppen om att ni ska arbeta för att stärka organisatoriskt lärande. Ge ledningsgruppen kontinuerliga uppdateringar om arbetet. Ha en utbildningsdag enbart med organisationsledningen.

7 PAGE 7 of 18 Ge all personal som berörs en introduktion till organisatoriskt lärande. Anknyt lärande till existerande processer i organisationen, såsom planering-uppföljningutvärderingscykeln, insatshantering, dokumentationssystem, styrelsemöten, ledningsmöten, personalmöten, reserapportering och rapportering generellt. Gör en inventering av hur ni lär i organisationen i dag, vad ni lär och vilka metoder, system och förhållningssätt ni har som stödjer lärande. Formulera stillsammans vad ni tror och hoppas att ett mer utvecklat lärande ska bidra med till organisationen. Initiera samtal om OL mellan huvudkontor och fält/regionkontor. En organisation valde att avsätta delar av en dag med all sin personal till att komma fram till förslag på hur rapporteringen från olika verksamhetsområden skulle kunna bli mer användbar och intressant. De som organiserade aktiviteten blev överraskade över entusiasmen och alla idéer från personalgruppen, eftersom rapportering hade varit en tung fråga tidigare. Erfarenheter från organisationerna Det blev en ögonöppnare att göra en inventering av vårt system för lärande. Det hjälpte oss att förstå att det finns så många olika aspekter av hur man kan stödja lärande och att identifiera styrkor och svagheter i hur vi har det nu. Organisatoriskt lärande/ol är ett svårt ord. Det är bättre att hitta ord som beskriver lärande, till exempel att prata om OL som lära av det vi gör. Utgå från organisationens egna tankar om vad lärande är och vad det har för funktion för organisationen, annars blir det lätt otydligt. Ha inte för hög ambitionsnivå. Det är okej att börja med något som är enkelt. Man får gehör från ledningen men inte stöd. Ledningen såg till att aktivt skapa utrymme för lärande. Man måste stå ut med tanken att man måste börja någonstans. Det pågår alltid andra saker - man måste helt enkelt bestämma sig för att prioritera lärande ändå. 2. Ni kan! Kompetens och kapacitet Utifrån samtalet om lärande i organisationen växer insikten fram om vilka behov som finns för att stärka och utveckla lärande och vad organisationen vill prioritera. En förändringsprocess har troligtvis redan satts igång genom samtalen, men det kan behövas konkreta aktiviteter eller åtgärder som underlättar förändringsprocessen. Exempel på aktiviteter Skapa kontinuerliga lärandepass för kansli och styrande utskott. Det blir en träning i erfarenhetsbaserat lärande. Delta i OL-utbildningar med flera personer från organisationen.

8 PAGE 8 of 18 Stärk medvetet kompetensen i ett specifikt område som stödjer ert lärande. Dela erfarenheter med andra organisationer. Se till att den interna förändringsaktör som leder utvecklingsprocessen har tillgång till fortbildning och externt stöd, exempelvis genom samarbete med andra organisationer. Erfarenheter från organisationerna Konkreta exempel på hur andra organisationer gjort är värdefullt Det hade varit bra för oss om vi hade haft en intern projektledare. Någon som kan förstå processen och driva den framåt. Mötestillfällen med andra i OL-processen har fungerat som bollplank, gett nya idéer och erbjudit tillfälle att tanka kraft i processen. 3. Ni gör! Utrymme för förändring Förändringsprocessen att stärka ett lärande förhållningssätt och upprätta bra system som stödjer lärande ska nu gå in i ett aktivt skede. Ni ska göra saker annorlunda, eller kanske lägga till någon ny aktivitet. Var hittar ni utrymmet? Organisationerna som deltog i SMR:s OL-projekt skulle nog alla säga: utgå från de frågor, system och strukturer som ni redan har. SMR, som facilitator, skulle vilja lägga till att den interna förändringsaktören i organisationen är oerhört viktig. Inledningen av SMR:s OL-projekt råkade sammanfalla med den globala finanskrisen 2009, som kom att påverka de deltagande organisationerna djupt. De ekonomiska utmaningarna gav organisationerna merarbete och skapade inte ett särskilt bra klimat för lärande. Men de interna förändringsaktörer som deltog i OLprojektet gav sig inte, utan deltog i mötesplatserna inom ramen för OL-projektet och inledde förändringsarbeten i de egna organisationerna trots utmaningarna. Exempel på aktiviteter Genomför OL-stärkande aktiviteter i organisationen i den utsträckning det är möjligt, vänta inte på det perfekta tillfället för det kommer aldrig. Involvera flera personer i OL-processen så att flera känner ägarskap och kan stötta processen. Utbyt erfarenheter med andra organisationer som håller på att utveckla sitt lärande. Ta in externa konsulter för avgränsade uppgifter. Läs metod- och teorimaterial om organisatoriskt lärande. Integrera lärande i pågående organisationsutvecklingsprocesser. Integrera lärande i arbete med systemutveckling för planering, uppföljning och utvärdering. Koncentrera er på att strukturera och stärka system för organisatoriskt minne, exempelvis dokumenthantering, arkiv, avslutningsintervjuer och dokumentation av händelser eller berättelser. Erfarenheter från organisationerna Bli inte nedslagen om förändringarna inte sker på en gång. Det vore värdefullt att ha årligen återkommande mötestillfällen om lärande. Det kan vara svårt att vara intern förändringsaktör. Det är viktigt att ha förståelse för att kolleger har olika erfarenheter av och olika förståelse för lärande och att hantera det med tålamod.

9 PAGE 9 of 18 Det är som när man sår ett frö och tror att det ska börja gro dagen därpå. Man vet att det inte fungerar så, men ändå tror man det. Allt ska bli så bra jämt - det är ett problem. 4. Ni fortsätter göra upprätthåller det nya Det är lätt att falla tillbaka i gamla vanor och mönster, även om det nya är något positivt och önskvärt. Genom att vara noga med att kontinuerligt följa den egna processen upprätthåller ni det nya och ser också lättare om aktiviteter och system fungerar eller om något behöver justeras. Exempel på aktiviteter Gör lärandet synligt i organisationen. Uppmärksamma lärdomar som har lett till positiv utveckling. Ta hjälp av någon utifrån som stödjare genom hela förändringsprocessen. Erfarenheter från medlemsorganisationer SMR:s uppföljningar blev ett tillfälle för oss att se över vår egen process för vi förväntades berätta om hur processen gick, och hur våra planer såg ut. Lärande måste vara en naturlig del av arbetet. Några slutsatser om att stärka lärandet i den egna organisationen Utgå från organisationens egna tankar kring vad lärande är och vad det har för funktion i organisationen, annars blir det lätt otydligt. Ha en lagom ambitionsnivå, men förvänta ändå resultat. Det är bättre att starta någonstans i organisationen och stärka sitt lärande därifrån, än att försöka omfatta allt och tröttna om inget händer omedelbart. Skapa utrymme för att samtala om hur ni lär. Fokusera på att det handlar om att stärka organisationens förmåga att lära. Koppla till organisationens identitet och kärnverksamheter det är där ni vill och behöver vara kompetenta.

10 PAGE 10 of 18 ATT STÄRKA LÄRANDET I ANDRAS ORGANISATIONER När SMR arbetade med OL-projektet var vår uppgift att stödja andra organisationers arbete med att stärka sitt lärande. Den rollen är lite annorlunda än att vara intern förändringsaktör och leda en process i den egna organisationen. Här vill vi berätta mer om OL-projektets upplägg och genomförande från SMR:s perspektiv. En av SMR:s uppgifter är att stödja kapacitetsutveckling i medlemsorganisationerna. Det finns därför en etablerad relation mellan SMR:s kansli och medlemsorganisationerna, och en förväntan att SMR ska kunna erbjuda olika typer av stöd till kapacitetsutveckling. Med den legitimiteten erbjöd vi medlemsorganisationerna att delta i OL-projektet OL-projektet pågick under verksamhetperioden Under dessa tre år genomfördes två utvecklingsprocesser med medlemsorganisationer. Vi kom att kalla dem OL 1, där sex organisationer deltog (juni 2009 september 2010) och OL 2 med fem deltagande organisationer(september 2010 oktober 2011). För att lansera OL-projektet inbjöd SMR alla intresserade medlemsorganisationer till ett första informationsmöte i mars Till mötet kom sex mycket motiverade representanter från medlemsorganisationerna, vilket blev en bekräftelse på att OL-projektet hade relevans. Redan innan det första informationsmötet hade SMR arbetat i många år med lärandefrågor, och inbjudit medlemsorganisationerna till fristående utbildningsdagar i exempelvis lärande och utvärdering. Lärande hade funnits på SMR:s agenda länge och SMR:s kansli hade samlat på sig information och erfarenheter om intresse och behov hos medlemsorganisationerna av att stärka lärandet. Den bakgrundskunskapen blev vägledande för hur stödprocessen utformades. Under OL 1 samarbetade SMR med en extern konsult med lång erfarenhet av organisatoriskt lärande, Bruce Britton. Han blev ett värdefullt stöd både för SMR:s projektledare och för organisationerna. Båda OL-processerna inleddes med utbildnings- och reflektionspass om lärande och organisatoriskt lärande. Flera organisationer gjorde en självdiagnos för att identifiera hur deras system för lärande såg ut. SMR:s metoder för stödprocessen 1. Erfarenhetsutbyte. Vi anordnar mötesplatser för organisationerna där de kan dela erfarenheter med varandra kring lärande och arbetet med att stärka lärande. 2. Utbildning. Vi ser till att deltagarna har tillgång till utbildningstillfällen relaterat till lärande och organisationsutveckling, för att stärka deras kunskaper och öka deras handlingsutrymme. 3. Stöd a. Konsultstöd. Vi ser till att organisationerna har tillgång till stöd av konsult vid behov. b. Stöd från SMR. Vi ser till att SMR har möjlighet att bidra med stöd och rådgivning vid behov. 4. Material både metodmaterial och teori. Vi ser till att organisationerna har tillgång till relevant metodmaterial och viss teoretiskt material om OL. 5. Uppföljning. Vi erbjuder uppföljningsbesök i organisationen från SMR. Vi har regelbundet egen uppföljning av stödprocessen, baserat på feedback från de deltagande organisationerna och våra egna upplevelser av olika aktiviteter vi är med och genomför.

11 PAGE 11 of 18 Valet av metoder och aktiviteter utgick från vår förändringsteori det som vi trodde skulle bidra till att organisationerna utvecklar sitt lärande. Det byggde på erfarenhetsbaserat lärande och att organisationerna äger sina egna processer. Förändringsprocesserna måste vara anpassade till nuläget i organisationen och hur de själva vill definiera sitt lärande och sina behov av utveckling av lärandet. Det behövde även finnas tillit mellan organisationerna, och till SMR:s personal som arbetade med projektet. Processplaner Översiktligt såg processplanerna för OL 1 respektive OL 2 ut så här: Processplan för OL 1 1. Förankring av organisatoriskt lärande och dess potential En tvådagars workshop med grundläggande översiktlig utbildning kring vad OL är, organisationernas förväntningar på vad OL-stärkande kan göra för deras organisationer och förväntningar på OL-processen. Forumspel om att förankra OL-stärkande i organisationens ledning. Genomförande av självdiagnos om organisationens nuvarande OL-system. 2. Planering av OL-stärkande processer och påbörja genomförande En tvådagars workshop. Utarbeta planer för OL-stärkande i organisationen. Identifiera existerande lärmetoder, fördjupa kunskapen om OL och stärka relationen mellan deltagande organisationer. Erfarenhetsutbyte. Mellan mötestillfällena ska organisationerna arbeta med att genomföra sina planer för organisatoriskt lärande. 3. Fortsatt genomförande av organisationernas planer för OL-stärkande En endags uppföljningsworkshop med erfarenhetsutbyte, avstämning av hur långt man kommit, och ett kortare utbildningspass om förändringscykler i en organisation. 4. Slutförande av, och lärande om, första OL-stödcykeln. En endagsuppföljning som avslutning av processen. Med reflektion och lärande kring processen och möte med nästa grupp av organisationer som påbörjat sin egen OLstärkande process. Mellan mötestillfällena gavs organisationerna stöd genom SMR:s personal eller genom en extern konsult. Organisationerna lade ner eget arbete på det de själva valt att utveckla som ett led i OLprocessen. Processplan OL 2 I OL 2 förändrade vi upplägget något utifrån erfarenheterna från OL 1. Vi valde att koppla ihop varje mötestillfälle med ett konkret utbildningspass i någon fråga som länkade till organisatoriskt lärande, vilket var något mer styrande än upplägget i OL 1. Utbildningspassen öppnades även för organisationer som inte deltog i OL-processen. 1. Förankring av organisatoriskt lärande och dess potential I stället för att göra en gemensam workshop som vi gjort i OL 1 besökte SMR de deltagande organisationerna för en individuell förankring av processen. 2. Planering av OL-stärkande processer och påbörja genomförande Deltagarna i OL 2 mötte deltagarna i OL 1 och fick insyn i hur en OL-stärkande process kunde se ut i praktiken genom att ta del av deras erfarenheter från det gångna året. Utbildning i verksamhetsplanering. 3. Fortsatt genomförande av organisationernas planer för OL-stärkande

12 PAGE 12 of 18 En tvådagars workshop erfarenhetsutbyte, utbildning i lärande i idéburna organisationer, samt utbildning i dokumenthantering och arkiv. 4. Avslutning av OL 2-processen. En endags workshop där halva dagen var lärande och erfarenhetsutbyte och andra halvan utbildning i mötesteknik. Så såg planerna ut. Men vad ville deltagarna ha? Vad förväntade de sig av att delta i en OL-process? Vi ställde frågan till deltagarna i inledningen av processen, och så här sa de: Organisationernas förväntningar på OL-processen Dela erfarenheter tillsammans med andra organisationer Få utrymme för lärande och reflektion Få ökade kunskaper om OL och ta med mig in i OU Vara del av en rolig och givande process Kraft för att ändra prioriteringar Lära mig hur andra organisationer jobbar med OL Konrekta idéer för hur man sprider, förankrar och delar lärande i en organisation Bollplank och kritiska frågor Nya berikande perspektiv Konkret stöd resurser för att utveckla organisationsspecifik strategi/system Stöd för att öka förståelsen för värdet av OL-processer hos oss nu Hjälp i pågående process med integrering av två avdelningar Ögon utifrån Konkreta idéer och tips för hur vi kan utveckla vårt PMEL verktyg Få stöd i att hitta konkreta metoder och verktyg för att stärka OL Tips om verktyg som kan användas för OL Verktyg för OL görs tillgängliga System och strukturer som kan användas blir kända för oss Vi lär oss praktiska metoder för att dokumentera och föra vidare lärande Deltagarnas förväntningar säger något om hur de tänker kring hur förändring sker; att arbete med att stärka system och förhållningssätt för lärande är en förändringsprocess, och att de i en förändringsprocess har nytta av att ta del av andras erfarenheter, att möta andra som arbetar med liknande saker, och att få nya kunskaper. Hur gick det? Så här i efterhand ser processen tydlig ut, och med en genomtänkt tågordning. Men som stödjare var det ibland svårt att veta vad som var en bra process för deltagarna. Vad var till exempel en lagom balans mellan att erbjuda och att förvänta, så att organisationerna kom vidare i sina processer? Även om organisationerna anslutit sig av egen kraft till OL-processerna och deltagarna var mycket motiverade, betyder inte det att deras organisationer var lika motiverade, kunde eller ville ge utvecklingsarbetet det utrymme som krävs. Ett krav vi ställde för deltagande i OL-processen var att organisationerna formellt skulle ställa sig bakom att organisationerna skulle jobba med

13 PAGE 13 of 18 utvecklingsprocessen detta för att skapa utrymme för utvecklingsarbetet, och ge stöd till den interna förändringsaktören. OL-projektet påbörjades under 2009, finanskrisens år. Detta påverkade starkt flera av organisationerna och SMR. Flera fick kämpa med finansiella utmaningar, och SMR fick även revidera budgeten för OL-projektet. Några av organisationerna genomgick dessutom organisationsförändringar som skapade en viss osäkerhet en situation som inte underlättar för lärande. Flera personalförändringar i gruppen som arbetade med organisatoriskt lärande på SMR gjorde processen tyngre, med flera omstarter som följd. Det blev svårt att riktigt fördjupa lärdomar från processen. Även om varje ny person i gruppen kom in med nya kunskaper och erfarenheter som berikade, hade det varit bättre om vi hade haft en mer sammanhållen projektgrupp under hela projekttiden. De deltagande organisationernas värdering av stödprocessen Varje mötestillfälle utvärderades. En övergripande utvärdering gjordes i början av 2012 för att fånga upp organisationernas synpunkter och upplevelser av OL-processerna. Av de metoder som användes under processens gång låg följande i topp när det gäller nytta för organisationerna: Erfarenhetsutbyte viktigast Träffar Utrymme för reflektion Konsultstöd Stöd från SMR, till exempel när SMR gjort uppföljningsbesök i organisationen De verktyg och den litteratur som organisationerna fått tillgång till upplevdes inte som lika värdefulla av organisationerna. Det kan ha många orsaker kanske var det inga bra verktyg? Kanske var det helt fel litteratur? Eller också är verktyg och litteratur sådant som kräver mer egen tid från användaren vilket gör det svårare att dra nytta av på kortare sikt. Flera av organisationerna som anslöt sig till processen gjorde det för att det passade in i redan pågående utvecklingsarbeten i organisationen. SMR:s process blev ett välkommet stöd. Möjligheten att möta andra organisationer som också ville stärka sitt lärande värderades högt. I webbenkäterna från 2012 nämner organisationerna också att de haft nytta av föreläsningar och utbildningspass. Det som var mindre bra för organisationerna var när innehållet i en föreläsning inte var relevant för dem just då, eller om metoder som presenterades blev för styrande och komplexa. Reflektioner kring stödprocessen Frågor som återkom ofta när vi som genomförare diskuterade stödprocessen var: Vad är en bra ordningsföljd när vi ska arbeta med att stärka en OL-process? Hur hittar vi en vettig ingång, och hur bygger vi en dynamisk process? Hur mycket vet vi egentligen om de deltagande organisationernas verkligheter? Det var svårare att ge stöd om vi inte hade goda kunskaper om organisationernas situation. Vi kände ibland att vi var till besvär för organisationerna och kanske hör det till rollen som stödjare. Man måste helt enkelt vara lite besvärlig. Samtidigt är vi inte säkra på om organisationerna verkligen tyckte att vi var till besvär eller om det bara var vår egen upplevelse.

14 PAGE 14 of 18 I och med att SMR i förhållande till handläggning av biståndsmedel från Sida har skyldighet att kräva vissa saker av medlemsorganisationer som tar emot bidrag, uppfattades det ibland som att även OL-processen var ett krav utifrån vilket gick tvärtemot det inifrånperspektiv som vi eftersträvade. SMR har både kontrollerande och stödjande funktioner och detta skapar ibland rollproblem. Det var viktigt för oss att vara observanta på vår roll, och vara konsekventa i att vi genomförde OL-projektet i rollen som stödjare. Vi kände ibland att processen saknade styrfart och var otydlig. Det gick långt mellan träffarna, och det gjorde att organisationerna inte riktigt kunde ta det stöd av processen som det var tänkt. Några slutsatser om att genomföra en stödprocess Se till att ha kunskap om hur organisationen fungerar. Skapa utrymme för erfarenhetsutbyte inom organisationen, och med andra organisationer som har liknande verksamhet. Avgränsa utvecklingsprocessen i tid och ta inte för lång tid. Genomför hellre något konkret under en bestämd tid, och se att det har blivit en tydlig skillnad än att ni försöker förändra allt eller över för lång tid. Det betyder inte att ni in kan ha en långsiktig utvecklingsplan, men det är viktigt att kunna göra avslut emellanåt, att ha etappmål. Bygg in flexibilitet i processen, både när det gäller tider för möten och när det gäller innehåll men inte så mycket att processen tappar styrfart. Följ upp organisationen regelbundet. Det gör att organisationerna har mötestillfällen att arbeta mot, tillfällen då de vet att de kommer att få frågor, men också få en chans att reflektera över processen. Skriv gärna någon form av stödkontrakt mellan er som stödjare och organisationen som genomför sitt utvecklingsarbete. Det tydliggör roller och förväntningar. Uppmuntra organisationen gör en egen, skriftlig, utvecklingsplan för hur de ska stärka sina OL-system. Att formulera sig tydliggör vad man vill göra, och gör det möjligt att följa och följa upp vilket är bra även om man väljer att justera planen efterhand. Skapa utrymme hos er som stödjare för reflektion och lärande kring processen och din roll i processen. Ha mål för processen, och förvänta resultat. Formulera gärna resultat, eftersom det hjälper er att tydliggöra vad processen är till för. Det är motiverande. Det är också naturligt att resultaten revideras under processens gång.

15 PAGE 15 of 18 LÄS MER OM LÄRANDE Praktiskt resursmaterial för att stärka lärande: The Barefoot Collective, The Barefoot Guide to learning practices in organisations and social change, Britton, Bruce, Learning for Change: Principles and practices of learning organisations. SMR:s skriftserie nr 5/2002 Britton, Bruce, Organisational Learning in NGOs: Creating the Motive, Means and Opportunity, Intrac Praxis Paper 3, Går att ladda ned på engelska, franska spanska, ryska och kinesiska från Intrac s hemsida Hill, Sandra, The Wave and the Anchor, CDRA 2008, Beskriver den sydafrikanska organisationen CDRA:s sätt att arbeta med organisatoriskt lärande. Rapporter som handlar om lärande i enskilda organisationer: Goold, Liz (2006) Working with Barriers to Organisational Learning, Bond. Smit, Maike, We re too much in to do mode action research into supporting international NGOs to learn, Intrac Praxis Paper 16, Prince, Susie and Wrigley, Rebecca, Organisational Learning in Civil Society Influences of Culture, Relational Dynamics and Informality, Intrac Praxis Paper 17, Lite mer teoretiskt om lärande: DiBella, Anthony J., Nevis, Edwin C. How organisations learn an Integrated Strategy for Building Learning Capability, San Francisco: Jossey-Bass 1998 Aarnoundse, Arja and Hill, Sandra: Organisational learning: Purpose, thinking & practices A Literature survey, CDRA På 36 sidor får läsaren en överblick om synen på organisatoriskt lärande, tänkande kring lärande, lärteorier, lärstilar, utvecklande av OL samt en omfattande referenslista. Om organisationsutveckling förändringsprocesser i idéburna organisationer: Svenska missionsrådet (2008) OU-häftet. Modeller och metoder för organisationsutveckling. SMR:s skriftserie nr 1/ Nygren, Sven, Ledarskap i idéburna organisationer, Liber 2010 Om förändringsprocesser på samhällsnivå: Câmara, Charles, Owning our Change. A case study on a development intervention among tribal groups in South India. Swedish Mission Council 2012 Fallstudien är ett praktisktill exempel på en förändringsprocess på samhällsnivå där man arbetat utifrån samma principer som de som presenteras i den här rapporten: Vi vill, vi kan, vi gör, vi fortsätter göra.

16 PAGE 16 of 18 BILAGA 1: NÖDROPET TILL DOUG TA HJÄLP UTIFRÅN Även som stödjare av någon annans process är det värdefullt att ha någon att tänka tillsammans med, och någon som kan ge råd. SMR har under många år arbetat tillsammans med den sydafrikanska organisationen CDRA (Community Development Resource Association, som har mycket kunskap om organisatoriskt lärande. CDRA har arbetat länge med att utveckla ett lärande förhållningssätt. Effekterna för CDRA har varit att de har kunnat stärka sitt självförtroende som organisation, kunnat dela sina erfarenheter med andra och stärkt sin legitimitet som resurs för samhällsutvecklingsarbete. De har, tillsammans med konsulter och flera andra resursorganisationer för lärande och utveckling i vad man kallar The Barefoot Collective, utforskat metoder och strategier för organisatoriskt lärande. Resultatet av detta arbete är ett enastående resursmaterial för alla som är intresserade av organisatoriskt lärande The Barefoot Guide 2. Learning Practices in Organisations and Social Change. Det går att ladda ned gratis från Vid ett tillfälle under OL-projektets gång skriver SMR:s projektledare till CDRA:s Doug Reeler, en av nyckelpersonerna för resursmaterialet The Barefoot Guide 2, för att få råd för det pågående arbetet med att stödja andra organisationers utveckling av lärande. Doug s svar sammanfattar på ett bra sätt centrala tankegångar för ett lyckat OL-projekt. Whew! Jag känner verkligen med dig de här sakerna är inte lätta. Men här är några saker som kan vara värda att tänka på: Först av allt så är alla organisationer lärande organisationer men ofta omedvetet. Hur vi lär behöver medvetandegöras och stärkas där det är meningsfullt det borde i alla fall vara möjligt. Varför OL? Fråga organisationen: Varför vill de förbättra sitt lärande? för antagligen vill de det, men man kan inte alltid ta det för givet. Vill de stärka sina organisationssystem, eller sitt sätt att arbeta/sin praktik, eller få hjälp att göra ett mer meningsfullt arbete, eller bli mer effektiva? Det blir ju olika processer beroende på hur de svarar på frågan. Upplevs behovet av att förbättra lärandet av enstaka individer eller är det ett kollektivt känt behov? Vad? Känner sig era medlemmar som praktiker eller som administratörer? Om de ser sig själva som utvecklingspraktiker så måste de fokusera på detta. Jag tänker exempelvis att göra detta mer medvetet, att se hur deras praktik länkar till meningsfull social förändring. Vem? Vill ledningen stödja OL? Underbygger de en kultur som stödjer ärligt lärande, där man uppmuntrar att se på svårigheter, utmaningar och även misslyckanden och inte bara att rapportera vad som lyckats? Om ledare inte själva på ett övertygande sätt deltar i lärandet i en organisation är det inte så troligt att det blir något organisatoriskt lärande. Visserligen kan man arbeta med lärande i olika enheter i en organisation, men utan ledningsstöd kan det bli svårt att hålla lärandet levande. Finns det personer som motsätter sig lärande i organisationen? Varför? Kan man på något sätt hjälpa dem att ta sig förbi de hindren? Var och när? Hur mycket tid kan de ge till OL? Om de vill förbättra sitt lärande behöver de bryta tidigare mönster, lägga lite tid på lärande utifrån förhoppningen att detta i framtiden kommer att leda till att organisationen spar tid. Hur? Har ni några kreativa, innovativa och roliga OL-aktiviteter ni kan prova? Här kanske ni måste leta lite. Det finns mycket, men det behöver ju passa för de personer som ska använda det. Utrymmet som skapas för lärande behöver vara varmt, trevligt och förlåtande Allt det här är snabba och enkla råd och troligtvis inte användbart för dig men det är grunderna och de är värda att komma ihåg! Måste sticka nu håll kontakten! Doug

17 PAGE 17 of 18 BILAGA 2: RESEGUIDE TILL LANDET LÄRANDE Efter berättelsen om vår läranderesa har vi lagt till lite reseinformation för dig som vill resa till Lärandets land Tänk dig lärandet som ett intressant, utmanande, inspirerande land värt att resa till. Lärandets land är ett land där människor, organisationer, företag, politiska instituter ja, alla är engagerade i att lära och att utveckla. Lärande har ett högt värde på alla nivåer i landet, du blir respekterad för att du lär, och hela landet är välskött och sprudlar av kreativitet och mångfald. Och naturligtvis har andra länder upptäckt hur bra det går för landet Lärande, så de anordnar regelbundet studieresor dit, och folk åker dit på semester alla kommer hem fyllda av inspiration och nya intryck som gör att de stärker sitt lärande hemma. De börjar skapa sina egna lärandets länder. Visst låter det barnsligt, men det är precis det här SMR önskar att idéburna organisationer ska fångas av entusiasmen, inte på något naivt sätt förvisso, utan på ett kreativt sätt så att de kan stärka sitt eget lärande och därmed stärka sina organisationer. Tänk dig vidare att du ska besöka ett land som du gärna vill åka till. Du är motiverad för att åka dit och vill ta reda på så mycket som möjligt. Du läser kanske resebroschyrer, eller nätsidor med information om resmålet. Hur du tar dig dit, vad du kan göra, hur du kan bo, vad du kan äta, vilka sevärdheter som finns och om de lokala sedvänjorna. Kanske gör du en checklista inför din resa för att hjälpa dig att förbereda dig, och för att vara säker på att resan blir så behaglig som möjligt. Vi tänker oss att det är något liknande för er som har bestämt er för att ni vill att era organisationer ska bli bättre på att lära av det ni gör, att ta vara på erfarenheter som ni själva gör och länka ihop med andras erfarenheter och kunnande för att utveckla er organisation. Så vilka sevärdheter finns i landet Lärande? Hur skulle din checklista kunna se ut för en resa dit? Reseguider innehåller ofta korta faktarutor med olika saker som en resenär vill veta om sitt resmål. Om vi tänker oss att landet Lärande är detsamma som en organisation som har ett lärande förhållningssätt och riktigt bra metoder och system för lärande, hur skulle reseguiden då se ut? Kanske så här: Sevärdheter frukterna av organisatoriskt lärande Bra på det vi gör, folk vänder sig till oss för att vi är legitima och relevanta aktörer Det blir en massa bra resultat Medarbetare är friska, känner mening i det de gör, blir bättre och bättre på det de gör, är stolta över organisationen Minskat slöseri Hänger med i utvecklingen hela tiden Lokala sedvänjor förhållningssätt som stödjer lärande Respektar varandra och andra Litar på varandra Har roligt Kan vara seriösa tillsammans Trygghet Öppenhet för nya saker

18 PAGE 18 of 18 Hur tar jag mig dit hur hittar jag till lärande Nyfiken Vilja utvecklas Våga vara sårbar Stadig grund Tålamod att låta ett frö gro Packa vad behöver jag ta med mig Intresse Tålamod Kreativitet Tomt utrymme möjlighet att ta med dig något hem inte vara fullärd innan du börjar så att du inte vill ta in något nytt Var kan jag bo hur blir jag kvar i lärandet? Ha bra system, som används, inte för komplicerade och dyra Följ upp och se att det händer något Premiera lärande beteende Odla trygghet och tillit i organisationen Var kan jag äta hur får jag näring till lärandet Premiera Fira Avsätt resurser Njut av resultaten Bli glad över små framsteg också Saker att göra hur blir lärande roligt Fokusera håll inte på med tusen saker på en gång Träffa andra Lyssna på andra Titta dig själv i spegeln Gör inte samma saker hela tiden Varningar vad ska man undvika eller vara beredd på Alla är inte lika intresserade Några vill motarbeta Kortsiktigt tänkande För hög ambitionsnivå Folk har olika lärstilar